bachelorafhandling opgaveskriver: ha-int maria bojer...
TRANSCRIPT
Bachelorafhandling Opgaveskriver:
HA-int Maria Bojer Vonsild
Institut for Ledelse 301170
U33HAe
Vejleder:
Johnny Gudmar
Motivation og ledelse
af medarbejdere i HR-afdelingen hos Terma
Handelshøjskolen, Århus Universitet
Maj 2012
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 2 af 71
Executive Summary
The world has been in a financial crisis for a few years and it is affecting Terma’s income. This has
led to budget cuts and staff reductions. With less staff Terma’s employees must be as effective as
can be to still make money. A motivated employee will work harder and better and thereby increase
its effectiveness. Furthermore Terma is a company based on knowledge and they must keep and
attract the best employees within their field. An employee who thrives and is motivated has a bigger
chance of staying at Terma than one who does not.
The purpose of the report is to uncover what motivates the employees at Terma and what makes
them thrive. The problem statement of the report is therefore:
Considering the situation today, how can it be recommended to Terma to motivate the employees of
the HR department in the future?
The problem statement will be answered by four subquestions. They all have the purpose of
revealing how to maximize the effectiveness of each employee in the HR department. The questions
will focus on what factors increase or decrease the employees’ thriving, how goals motivate the
employee, the optimal leadership style for each employee and what Terma should focus on in the
future.
The research is based on the actor’s approach where reality has several meanings and is constantly
reinterpreted. Reality is not independent from the individual, but consists of an interaction between
our own experiences and the experiences made with others. The research is executed through
qualitative personal interviews. Seven employees from the HR-department were interviewed. The
interviews were semi-structured and in order to interpret the data a category analysis was
performed. The data collected was analyzed by the use of relevant motivational and leadership
theories. The motivational theories used in the report were Herzberg’s two-factor theory and
Locke’s Goal-setting theory. The leadership theory used in the report was Hersey and Blanchard’s
Situational Leadership.
The report found that the factors increasing the employees thriving were primarily achievement,
relationship with colleagues and leader, recognition and responsibility. The factors decreasing
thriving were very varied, but Terma should focus primarily on supervision, relationship with
colleagues and leader and company policy and administration.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 3 af 71
In the report it was also found how goals can increase the employees’ motivation. It was found that
the employees at the HR department thought of difficult goals as challenging and interesting and
Terma can therefore set difficult goals for these employees. However, it was discovered that a
balance between difficult and easy goals was necessary. The employees’ commitment was in
general high and so was the employees’ self-efficacy. The goals of the HR department did not
entirely live up to SMART. In the future Terma should focus more on making the goals realistic and
make sure that the goals of the department and the goals of the company add up. Furthermore, they
should make sure that the time limit to an assignment or a goal is kept.
In the report feedback was found to be relevant and understandable, but only given after the
completion of a task or goal and not sufficiently enough. In the future Terma should also focus on
giving feedback during the task- or goal completion to alter the employees’ performance in the right
direction.
It was found in the report that in order to get the optimal results from the employees, the leader
must have different leadership styles depending on which employee the leader is dealing with. This
leadership style can vary depending on the employee’s readiness on a given task and the leader
must at all time match the leadership style to the employee’s situation.
The recommendations given to Terma in this report were based on what motivated the employees in
the HR department at Terma. The conclusions of the report are therefore meant for this department
only.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 4 af 71
Indholdsfortegnelse
1. Indledning .................................................................................................................................... 6
1.1. Problemstilling ...................................................................................................................... 7
1.2. Problemformulering .............................................................................................................. 7
1.3. Definitioner ........................................................................................................................... 8
1.3.1. Leder .............................................................................................................................. 8
1.3.2. Medarbejdere ................................................................................................................. 8
1.3.3. Motivation ...................................................................................................................... 8
1.3.4. Trivsel ............................................................................................................................ 9
1.3.5. Effektivitet/Arbejdsindsats............................................................................................. 9
1.4. Afgrænsning .......................................................................................................................... 9
1.5. Struktur ................................................................................................................................ 10
2. Videnskabsteori og metode ........................................................................................................ 12
2.1. Videnskabsteoretisk tilgang ................................................................................................ 12
2.2. Den empiriske metode ......................................................................................................... 12
2.2.1. Validitet og reliabilitet af undersøgelse ....................................................................... 16
2.3. Valg af teorier ...................................................................................................................... 17
3. Terma ......................................................................................................................................... 19
4. Faktorer der fremmer og hæmmer trivsel .................................................................................. 19
4.1. Herzberg 2-faktor teori ........................................................................................................ 19
4.1.1. Motivationsfaktorer ...................................................................................................... 21
4.1.2. Hygiejnefaktorer .......................................................................................................... 22
4.2. Analyse af faktorer .............................................................................................................. 23
4.2.1. Faktorer, der fremmer trivsel ....................................................................................... 23
4.2.2. Faktorer, der hæmmer trivsel ....................................................................................... 29
5. Mål, der motiverer...................................................................................................................... 32
5.1. Lockes målsætningsteori ..................................................................................................... 32
5.1.1. Teori om feedback ....................................................................................................... 36
5.2. Analyse af mål og feedback i afdelingen ............................................................................ 38
5.2.1. Mål og sværhedsgraden af disse .................................................................................. 38
5.2.2. Engagement .................................................................................................................. 41
5.2.3. Tro på egen formåen .................................................................................................... 43
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 5 af 71
5.2.4. SMART ........................................................................................................................ 46
5.2.5. Feedback ...................................................................................................................... 50
6. Ledelsesstile ............................................................................................................................... 52
6.1. Hersey & Blanchard – Situational Leadership .................................................................... 53
6.2. Analyse af optimal ledelsesstil til medarbejderne ............................................................... 55
6.2.1. Medarbejder A ............................................................................................................. 56
6.2.2. Medarbejder B.............................................................................................................. 56
6.2.3. Medarbejder C.............................................................................................................. 57
6.2.4. Medarbejder D ............................................................................................................. 57
6.2.5. Medarbejder E .............................................................................................................. 58
6.2.6. Medarbejder F .............................................................................................................. 59
6.2.7. Medarbejder G ............................................................................................................. 59
6.2.8. Nuværende ledelsesstil ................................................................................................. 60
7. Anbefalinger til motivation og ledelsesstil ................................................................................ 61
8. Konklusion ................................................................................................................................. 65
9. Perspektivering........................................................................................................................... 68
10. Kildeliste ................................................................................................................................. 70
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 6 af 71
1. Indledning
Den økonomiske krise har påvirket store dele af verden i nogle år. Den har medvirket til, at flere og
flere virksomheder må nedjustere deres budgetter, og det stiller højere krav til virksomhederne og
medarbejdernes effektivitet. Terma er en af de virksomheder, som bliver ramt hårdt i øjeblikket. En
af deres kernekompetencer er at lave forsvarssystemer til militæret, og deres kunder er derfor ofte
landes regeringer (www.terma.com 1). En af deres største kunder er USA, som i øjeblikket varsler
besparelser på 487 milliarder dollars i deres forsvarsbudget over det næste årti (www.b.dk). Dette
rammer naturligvis Termas indtægter, og der er allerede skåret 10 % af medarbejderstaben væk
(personligt interview med Torben Vonsild). Derfor stilles der højere krav til de tilbageværende
medarbejdere og deres effektivitet for at kunne bidrage til bundlinjen. Samtidig er Terma en dansk
virksomhed, som derfor også bliver ramt af det højere lønningsniveau i Danmark end andre lande
(cepos.dk). For at opretholde konkurrenceevnen til trods for dette stiller det dermed igen større krav
til medarbejdereffektivitet. En motiveret medarbejder vil yde en højere arbejdsindsats og dermed
øge sin effektivitet. Det er derfor i opgavens interesse at undersøge, hvad der motiverer
medarbejderne i Terma.
Terma er derudover en vidensbaseret virksomhed, og det er nødvendigt for deres fremtidige succes,
at de kan tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere (bilag 9). Dette kan ske ved at optimere
trivslen og motivationen hos den enkelte medarbejder. Det er derfor i opgavens interesse at
klarlægge, hvad der fremmer og hæmmer trivslen hos Terma.
Der er ikke et entydigt svar på, hvad der motiverer medarbejdere, og der findes forskellige teorier,
som dækker mange emner inden for motivation. Denne opgave vil undersøge, hvordan Terma bør
motivere deres medarbejdere ved at kigge på, hvilke faktorer der motiverer og øger trivsel hos
medarbejderne, og hvordan mål kan motivere medarbejderne. For at opnå en optimal
medarbejdereffektivitet er det også relevant at inddrage ledelsesaspektet. Ledelse spiller en stor
rolle i motivationen og effektiviteten af medarbejderne, og hvis der bliver lagt en forkert ledelsesstil
for dagen kan det i høj grad hæmme medarbejderens præstation. Der vil derfor i opgaven blive
undersøgt, hvilken ledelsesstil der vil fungere optimalt til ledelse af medarbejderne. Når
motivationen af medarbejderne og den optimale ledelsesstil er klarlagt, vil det ligge til baggrund for
nogle anbefalinger til Terma for, hvordan de bedst motiverer deres medarbejdere i fremtiden.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 7 af 71
1.1. Problemstilling
Terma står over for nogle store udfordringer i fremtiden, da nogle af deres primære kunder er
tvunget til at skære i deres budgetter. Dette stiller højere krav til den enkelte medarbejder og dennes
effektivitet for at kunne opretholde en indtjening. Der findes mange måder at fremme denne
effektivitet på, og en af dem er at motivere medarbejderne, så de øger deres arbejdsindsats og
dermed effektivitet. Samtidig skal Terma i fremtiden formå at fastholde og tiltrække de dygtigste
medarbejdere for at have en høj produktivitet. For at opnå dette er det relevant at fremme trivslen og
eliminere de faktorer, der hæmmer trivslen hos medarbejderne, da medarbejdere som trives i højere
grad vil blive hos virksomheden end dem som ikke trives.
Terma har i forvejen tiltag, som er tilrettelagt for at motivere medarbejderne, men dette betyder
ikke, at de allerede gør alt rigtigt for at motivere deres medarbejdere. Det er derfor i opgavens
interesse at undersøge, hvad Terma skal stoppe med, fortsætte med og begynde på med hensyn til
motivation af medarbejdere.
I denne opgave vil fokus blive lagt på motivation og trivsel i en enkelt afdeling i Terma. Denne
afdeling er HR-afdelingen. Det er vigtigt for Terma, at netop denne afdeling yder det optimale, da
medarbejderne i denne afdeling i høj grad er involveret i alle dele af virksomheden.
1.2. Problemformulering
Formålet med opgaven er at undersøge, hvad der motiverer og øger eller hæmmer trivslen hos de
ansatte i HR-afdelingen i Terma. Dette leder til følgende problemformulering:
Med udgangspunkt i dag hvorledes kan det anbefales Terma at motivere deres medarbejdere i HR-
afdelingen i fremtiden?
Problemformuleringen vil blive besvaret ved hjælp af følgende underspørgsmål:
Hvilke faktorer påvirker medarbejdernes trivsel og motivation?
For at besvare dette underspørgsmål vil Herzbergs 2-faktor teori bruges. Denne teori bruges til at
undersøge, hvilke faktorer medarbejderne mener, fremmer og hæmmer deres trivsel og motivation.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 8 af 71
Hvordan påvirker mål motivationen?
Til besvarelse af dette underspørgsmål vil Lockes målsætningsteori blive brugt. Denne teori vil
blive brugt til at se, hvad mål betyder for motivation af medarbejderne. Der vil under dette
underspørgsmål også blive diskuteret feedback, hvordan den eksisterer i afdelingen i dag, og
hvordan den skal se ud i fremtiden.
Hvilken ledelsesstil fremmer motivationen i medarbejderne?
Besvarelsen af dette underspørgsmål vil tage udgangspunkt i Hersey & Blanchards teori om
ledelsesstile. Denne teori vil belyse, hvilken ledelsesstil der vil få den optimale arbejdsindsats ud af
medarbejderne. Her vil også blive undersøgt, om det er den ledelsesstil, lederen har i dag.
Hvordan kan Terma sikre sig motiverede medarbejdere i fremtiden?
På baggrund af den foretagede analyse vil opgaven fremstille nogle anbefalinger til, hvad Terma
skal have fokus på for at motivere medarbejderne, samt hvilken ledelsesstil opgaven mener, vil få
det optimale ud af medarbejderne.
1.3. Definitioner
I det følgende afsnit vil nogle af de centrale begreber i opgaven blive defineret. Dette gøres for at
sikre en sammenhængende forståelse af begreberne mellem læseren og opgaveskriveren.
1.3.1. Leder
Med leder forstås en ansat medarbejder i Terma, som fungerer som chef for HR-afdelingen.
1.3.2. Medarbejdere
Med medarbejder forstås en person, som er ansat i Terma, og som arbejder i HR-afdelingen
1.3.3. Motivation
Der findes mange måder at definere motivation på. Det er derfor essentielt at definere netop dette
for at opnå en overensstemmende forståelse af opgaven. Motivation er i opgaven defineret som
følgende:
”Motivation er de faktorer i et indvid som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd
i retning mod et mål.” (Weiner, 1992; Franken, 2002 i Hein, 2009, s. 16)
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 9 af 71
1.3.4. Trivsel
Trivsel er i opgaven defineret som et udtryk for et velbefindende, der giver det enkelte menneske
følelsen af overskud, gå-på-mod, handlekraft og glæde ved livet (www.denstoredanske.dk).
1.3.5. Effektivitet/Arbejdsindsats
Med effektivitet eller arbejdsindsats menes der det output, som medarbejderen producerer og den
mængde energi, der lægges i det. Med dette menes både kvalitativt og kvantitativt.
1.4. Afgrænsning
I dette afsnit vil der blive argumenteret for de afgrænsninger, der er foretaget i opgaven.
Denne opgave vil fokusere på motivation og ledelse i virksomheden Terma. Der vil i den
forbindelse kun blive set på én afdeling i Terma, HR-afdelingen. Opgaven er dermed afgrænset fra,
hvordan motivation og ledelse vil se ud i andre afdelinger inden for Terma. Denne afgrænsning er
foretaget, da der ønskes at gives et konkret svar til lederen af HR-afdelingen, hvordan
medarbejderne skal motiveres. Svar fra medarbejdere i andre afdelinger vil ikke nødvendigvis
stemme overens med, hvordan medarbejderne i HR-afdelingen motiveres og kan derfor påvirke
undersøgelsen i en anderledes retning. Dog afgrænses der også fra enkelte medarbejdere i HR-
afdelingen. Først og fremmest er der afgrænset fra alle HR-medarbejdere uden for Danmark. Denne
afgrænsning er foretaget, fordi svarene fra disse medarbejdere kan være anderledes grundet den
kulturelle forskel. Opgaven ønsker ikke at tage højde for disse kulturelle forskelle. Der er også
afgrænset fra en medarbejder i Grenå, da denne medarbejder lige er startet og dermed ikke kan
svare på spørgsmål, der angår, hvordan det tidligere har været. Derudover er der også afgrænset fra
en medarbejder, som sidder i København. Denne afgrænsning er foretaget, fordi der er en
tidsmæssig begrænsning på opgaven, og at det derfor ikke har været muligt at finde tid til at
foretage et interview i København.
Opgavens fokus er bl.a. at øge arbejdsindsatsen hos medarbejderne gennem motivation. Motivation
alene kan dog ikke øge arbejdsindsats. 2 andre determinanter spiller en rolle i medarbejderens
arbejdsindsats: Evner og mulighed (Buelens et al., 2010). Opgaven afgrænses fra at diskutere teorier
omkring hvordan dette øges, da der er et begrænset sideantal for denne opgave, og fokus ønskes lagt
på motivation og trivsel.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 10 af 71
Motivation af den enkelte medarbejder hænger tæt sammen med teori om individet. Opgaven
afgrænses dog fra at omhandle teorier om individet, da der er begrænset sideantal til opgaven, og
fokus ønskes endnu en gang lagt på motivation og trivsel.
Yderligere er der afgrænset fra andre motivations- og ledelsesteorier. Denne afgrænsning er
foretaget, da det antages, at de valgte teorier er dækkende for besvarelse af problemformuleringen.
Brugen af andre teorier i analysen kan resultere i en anden opgave med andre anbefalinger til
afdelingen.
1.5. Struktur
I figur 1 på næste side kan opgavens struktur ses. Denne figur er skabt for at give læseren et
overblik over opgavens opbygning.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 11 af 71
Figur 1- Overblik over opgavens opbygning
Indledning
Afsnit 1.
Indledning
Afsnit 2.
Metode
Afsnit 3.
Terma
Teori Afsnit 4.1.
Herzberg 2-
faktor teori
Afsnit 5.1.
Locke’s
målsætningsteori
Afsnit 5.1.1.
Feedback
Afsnit 6.1.
Hersey &
Blanchard
Analyse
Afsnit 4.2.
Analyse af faktorer
Afsnit 5.2.
Analyse af mål og
feedback
Afsnit 6.2.
Analyse af
ledelsesstile
Anbefalinger Afsnit 7.
Anbefalinger
Afsluttende Afsnit 8.
Konklusion
Afsnit 9.
Perspektivering
Kilde: Egen tilvirkning
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 12 af 71
2. Videnskabsteori og metode
I dette afsnit vil der blive redegjort for den videnskabsteoretiske tilgang og de tanker, der ligger til
baggrund for den valgte metode til det empiriske studie. Til sidst vil der være en argumentation for
de valgte teorier til opgaven.
2.1. Videnskabsteoretisk tilgang
Der er for denne opgave valgt den videnskabsteoretiske tilgang ’aktørtilgangen’. Denne tilgang er
valgt, da aktørtilgangen er baseret på, at virkeligheden er tvetydig og konstant genfortolket. Kernen
til viden består af den enkeltes forståelse og holdning, og tvetydighed er derfor ønsket og essentiel
for at opnå en viden (Arbnor et al., 1997). I denne opgave ønskes der netop at få den enkelte
medarbejders holdning og forståelse til motivation, og denne tilgang er derfor fundet relevant.
Samtidig er tvetydighed også ønsket for at kunne give et skræddersyet svar til afdelingen, hvordan
der skal motiveres på baggrund af den enkeltes svar. Måden man opnår viden på ved aktørtilgangen
er gennem aktiv dialog (Arbnor et al., 1997). Der er derfor i opgaven valgt at udføre interviews med
den enkelte medarbejder for på den måde at opnå en forståelse af deres virkelighed.
En central forudsætning for aktørtilgangen er, at der eksisterer en social virkelighed. Dette betyder,
at virkeligheden ikke er uafhængig fra den enkelte, men består af en interaktion mellem vores egne
erfaringer og de samlede erfaringer, som vi har skabt i fællesskab med andre over tid. Den sociale
virkelighed bliver skabt af 4 processer: Mennesker har en subjektiv virkelighed, samfundet er et
menneskeligt resultat, samfundet er en objektiv virkelighed, og mennesker er et resultat af
samfundet (Arbnor et al., 1997). Konsekvensen for denne opgave af dette er, at interviewer og den
interviewedes virkelighed påvirker hinanden. Opgaveskriverens virkelighed vil komme til udtryk og
påvirke den interviewedes virkelighed, hvilket kan influere svarene. Da interviewene foregik over
en periode på 2 uger, kan de interviewede have påvirket hinandens virkelighed ved at snakke om
interviewene, inden de alle var gennemført. Dette kan igen have påvirket svarene.
2.2. Den empiriske metode
I dette afsnit redegøres der for baggrunden for de valg, der er truffet i forhold til det empiriske
studie.
Universet, der undersøges, er HR-afdelingen i Terma.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 13 af 71
Stikprøven er udvalgt som værende totaludvælgelse. Alle medarbejdere i afdelingen er interviewet,
undtagen de medarbejdere der i opgaven er afgrænset fra. Dette er valgt, da der i opgaven ønskes at
give et svar på, hvad og hvordan man motiverer medarbejderne i afdelingen, og da dette i høj grad
er individuelt, er det relevant at høre fra alle medarbejdere.
Undersøgelsesvariablen er, hvad og hvordan HR-afdelingen motiveres. Dette undersøges ved brug
af temaerne: faktorer, der motiverer, mål, der motiverer og ledelsesstile. Disse
undersøgelsesvariable kommer til udtryk i spørgeguiden udformet til interviewene (bilag 1).
Dataindsamlingen kan gøres på 2 måder: Enten gennem en kvantitativ metode eller en kvalitativ
metode. Den kvantitative metode fokuserer på antallet, eller hvor meget, og forsøger at forklare et
fænomen. Denne metode bruges ofte, når man skal have forklaret eller be- eller afkræftet en
allerede eksisterende viden. Den kvalitative metode ser på hvad eller karakteren af noget. Det er en
metode, som benyttes, når man forsøger at forstå eller fortolke et fænomen. Den kvalitative metode
benyttes, når målet med undersøgelsen ikke er at få et numerisk resultat men derimod et resultat, der
skaber et dybere indblik i det, der undersøges. Denne metode er oftest brugt, når der undersøges
noget nyt, eller når der ønskes en ny viden om et emne (Blumberg et al., 2008). Da der i denne
opgave ønskes et dybere indblik i, hvad og hvordan man motiverer og skaber trivsel hos
medarbejderne, er den kvalitative metode valgt.
Dataindsamling kan enten være monitoring/observerende eller communicating/kommunikerende.
Den observerende dataindsamling sker ved, at researcheren observerer aktiviteterne af et emne eller
handlinger fra personer uden at forsøge at få deciderede svar fra nogen. Her noterer og nedskriver
researcheren, hvad han/hun observerer. Ved den kommunikerende dataindsamling forsøger
researcheren at indsamle svar og viden gennem spørgsmål. Denne indsamling kan ske på personlige
eller upersonlige måder som f.eks. gennem interviews, telefonsamtaler eller via post (Blumberg et
al., 2008). For denne opgave er den kommunikerende dataindsamling valgt, da opgaven ønsker at få
svar på, hvad der motiverer og skaber trivsel hos den enkelte medarbejder. Da dette er meget
relateret til følelser, vil det være svært at få et brugbart resultat ved observation, og det er derfor
nødvendigt at spørge ind til den enkeltes holdninger og meninger. Indsamlingen af data til denne
opgave er valgt til at skulle ske på en personlig måde gennem et personligt interview med de
ansatte. Dette er valgt, fordi information omkring motivation og trivsel kan være et følsomt og
personligt emne for den enkelte, og det er derfor vigtigt at skabe trygge rammer omkring dem.
Derudover giver et interview også muligheden for at stille uddybende personlige spørgsmål samt at
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 14 af 71
udrede misforståelser. Medarbejderne blev interviewet enkeltvis for bedst muligt at opretholde
anonymitet og skabe trygge rammer. Dette blev gjort for at sikre åbne og ærlige svar.
Der findes overordnet 3 former for interviews: Det strukturerede interview, det semistrukturerede
interview og det ustrukturerede interview (Blumberg et al., 2008). I det strukturerede interview
bruger researcheren en meget detaljeret interviewguide, meget lignende et spørgeskema fra et
kvantitativt interview (Blumberg et al., 2008). I disse interviews går man efter korte, præcise svar,
og ofte er spørgsmålene der stilles lukkede (Gillham, 2005). I det semistrukturerede interview
starter interviewet som regel ud med mere specifikke spørgsmål og går over til mere åbne. Denne
interview form tillader den interviewede at følge op på personens tanker. Denne teknik bruges til at
få yderligere og uddybende information fra den interviewede (Blumberg et al., 2008). Hvad der
kendetegner et semistruktureret interview, er bl.a., at det er de samme spørgsmål, som bliver stillet
til de interviewede, at der kan stilles supplerende spørgsmål for at sikre sig dækning af emnet, at der
afsættes ca. den samme tid til interviewene, og at spørgsmålene er åbne (Gillham, 2005). Det
ustrukturerede interview starter oftest med den interviewedes fortælling og der behøves ikke
nødvendigvis at blive stillet nogle specifikke spørgsmål eller dække nogle bestemte emner
(Blumberg et al., 2008).
Til denne opgave er det semistrukturerede interview valgt for netop at have muligheden for at stille
uddybende spørgsmål til den interviewede med henblik på at få uddybende information. Det er også
nødvendigt at have en vis struktur på interviewet, da motivation og trivsel ønskes afklaret inden for
nogle bestemte teorier, og interviewet dermed skal pege hen mod dette. Det er med denne form
muligt at tilpasse spørgsmålene i løbet af interviewet og giver dermed større mulighed for en
variation i svarene, samtidig med at der er en mulighed for sammenligning bagefter. Dette er
hensigtsmæssigt for denne opgave, da der ønskes at give et samlet svar på, hvad der motiverer og
skaber trivsel hos medarbejderne i hele afdelingen, men der skal stadig være mulighed for, at der er
forskellige holdninger hos den enkelte ansat. Før interviewene er der derfor udarbejdet en
spørgeguide til medarbejderne med primært åbne spørgsmål med mulighed for uddybning (bilag 1).
Spørgeguiden er delt op med spørgsmål dækkende for de forskellige teorier.
Den sidste del af interviewet foregik på en mere struktureret måde med lukkede spørgsmål og et
spørgeskema. Dette blev gjort, fordi der ønskedes et mere konkret svar på, hvilken ledelsesstil den
enkelte medarbejder foretrak. Spørgeskemaet blev brugt til at se, hvordan den enkelte medarbejder
vurderede sin egen kompetence og vilje. Dette spørgeskema er et udsnit af et spørgeskema, som
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 15 af 71
Hersey og Blanchard anbefaler at bruge for at måle medarbejdernes parathed. Spørgeskemaet er et
spørgeskema, som udfyldes af lederen selv ved at vurdere medarbejderen (Hersey et al., 1988). I
denne opgave udfyldes spørgeskemaet dog af medarbejderne selv. Dette gøres da der ønskes
medarbejdernes eget syn på deres parathed og ikke lederens. Dette betyder ydermere at
spørgeskemaet ikke bruges på helt samme måde i opgaven, som det bruges af Hersey og Blanchard.
Spørgeskemaet er dog alligevel fundet relevant, da det er en hurtig og effektiv måde at klarlægge
medarbejdernes parathed på, hvilket betød at der kunne gås i dybden med andre emner i
interviewet. Ydermere vurderes det at svarene vil være mere ærlige og nuanceret, ved at bede
medarbejderne om at sætte tal på dem selv frem for at svare ja og nej. Det fulde spørgeskema blev
ikke brugt, da det forkortede vurderes som fyldestgørende til at vurdere medarbejdernes evne og
vilje. De konkrete svar vurderes også til at være fyldestgørende til at fuldføre en analyse omkring
ledelsesstile.
Under interviewet blev der fremlagt et visuelt materiale i form af 15 faktorer udvalgt fra Herzbergs
2-faktor teori (bilag 1)(Herzberg, 1987). Dette blev gjort for at engagere medarbejderne i
interviewet og for at fremme forståelsen af spørgsmålet. Ved at fremlægge dette visuelt blev der
også skabt en mulighed for sammenligning mellem de interviewedes svar.
Et kvalitativt interview har den ulempe, at man kan miste informationer i og med, svarene kommer
hurtigt og ustruktureret. Det vil sjældent være muligt at nedskrive alt, hvad der siges, og hvis man
tager noget ud af en kontekst, kan misforståelser opstå. Der er derfor til dokumentation af
interviewene valgt at benytte en diktafon og derefter transskribering for at minimere muligheden for
at miste data og opleve misforståelser (Blumberg, 2005).
Til tolkning af data er kategorianalyse, en form for kvalitativ indholdsanalyse, valgt. En kvalitativ
indholdsanalyse involverer ofte transskriberet tale, som er tilfældet for dette studie. Kategorianalyse
går ud på, at der dannes subjektive kategorier ud fra de data, man har indsamlet (Gillham, 2005).
Det er en proces, hvor man bevæger sig frem og tilbage og revurderer valgene gennem de
forskellige transskriberinger. Analysen er til for at skelne mellem sine data, så forskellighederne
bliver tydeligere (Gillham, 2005). Dannelsen af kategorier starter med analysen af den første
transskribering, men kategorierne bliver først tydelige, når man går fra den ene transskribering til
den næste (Gillham, 2005). Kategorierne er inddelt i lignende emner med fællestræk fra de
forskellige interviews, der er foretaget. Disse kategorier får derefter tildelt en overskrift, som er
passende til kategorien. Det er vigtigt, at overskriften indikerer karakteren af det, der er i
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 16 af 71
kategorien. Overskrifterne skal derudover også være beskrivende og ikke alt for abstrakte (Gillham,
2005). En af farerne ved at danne kategorier er at gøre dem for smalle. Hvis dette sker, kan man
ende med for mange kategorier, hvilket betyder, at man i virkeligheden slet ikke har kategoriseret
(Gillham, 2005).
2.2.1. Validitet og reliabilitet af undersøgelse
I dette afsnit vil validiteten og reliabiliteten af undersøgelsen blive gennemgået. Validitet betyder
gyldighed (www.forlagetcolumbus.dk 1) og referer til, om undersøgeren ser, hvad denne tror, der
ses (Flick, 2009). Reliabilitet betyder pålidelighed og referer til, om en gentaget undersøgelse vil
føre til et lignende resultat (www.forlagetcolumbus.dk 2).
Stikprøven til undersøgelsen er hele afdelingen undtagen 2 medarbejdere og udenlandske
medarbejdere, som der i opgaven er afgrænset fra. Dette øger validiteten af undersøgelsen, da der
dermed er indhentet data fra alle relevante for opgaven.
Der er lovet anonymitet til alle interviewede, hvilket bevirker, at medarbejderne har kunnet give
ærlige svar, som ikke skader deres position på arbejdspladsen. Samtidig er der i undersøgelsen valgt
et personligt semistruktureret interview med mulighed for at stille uddybende spørgsmål og afværge
misforståelser. Dette vurderes at styrke validiteten af undersøgelsen.
Kort forinden interviewene blev afholdt, gennemførte afdelingen en omstrukturering (bilag 9).
Denne omstrukturering kan have bevirket, at der har været forvirring omkring, hvordan
spørgsmålene stillet i interviewet skulle besvares. Derudover kunne omstruktureringen påvirke de
interviewede i en sådan retning, at de var ekstra pressede for tid. Der tages derfor højde for, at dette
kan påvirke validiteten og reliabiliteten af undersøgelsen.
Der er for opgaveskriveren en familierelation til virksomheden, hvilket de interviewede er bekendte
med. Det er af opgaveskriverens opfattelse, at dette har bevirket, at de interviewede har taget bedre
imod opgaveskriveren og været mere positivt indstillet over for undersøgelsen. Samtidig kan det
dog også have haft den effekt, at de interviewede ikke har villet svare ærligt omkring negative
holdninger af frygt for, at det kan komme tilbage til den familierelaterede ansatte i virksomheden.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 17 af 71
2.3. Valg af teorier
I dette afsnit vil der blive argumenteret for de teorier, der er valgt til at besvare
problemformuleringen.
Til besvarelse af problemformuleringen er teorierne Herzbergs 2-faktor teori, Lockes
målsætningsteori og Hersey og Blanchard Situational Leadership valgt. Herzbergs 2-faktor teori er
en motivationsteori, som hører under indholdsteorierne, der undersøger, hvad der motiverer
medarbejdere. Lockes målsætningsteori er en motivationsteori, som hører under procesteorierne,
der undersøger, hvordan man motiverer medarbejdere. Hersey og Blanchard Situational Leadership
er en ledelsesteori, der hører under situationsbestemte teorier. For at foretage en analyse på
baggrund af disse teorier er det relevant først at beskrive teorierne, så der er en grundlæggende
forståelse for dem. Derudover skrives opgaven til HR-afdelingen i Terma, og det forventes ikke at
de har kendskab til teorierne på forhånd.
Herzbergs 2-faktor teori er valgt til at analysere, hvad der motiverer medarbejderne i afdelingen.
Denne teori bruges til at besvare underspørgsmål 1 i problemformuleringen. Frederick Irving
Herzberg var en anerkendt arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Hans 2-faktor teori
er ofte anvendt og refereret og bygger på et stort empirisk grundlag (Hein, 2009). Teorien anses
derfor som værende brugbar til opgaven. Herzbergs teori skelner mellem motivationsfaktorer og
hygiejnefaktorer. Motivationsfaktorerne anses for dem, som fremmer trivslen og motivationen, og
hygiejnefaktorerne er forebyggende og kan hæmme trivslen. I opgaven ønskes der ikke kun at se på,
hvad der fremmer trivslen hos medarbejderne, men også hvad der hæmmer den. Dette gøres for at
kunne give de bedste anbefalinger til, hvordan Terma kan motivere medarbejderne i afdelingen. Da
Herzberg beskæftiger sig med netop dette, anses denne teori som værende optimal for at besvare
den del af problemformuleringen. Derudover beskæftiger Herzberg sig med hvilke faktorer, der er
vigtige for medarbejdere, hvilket i denne opgave kan bruges til at analysere, hvad der motiverer
medarbejderne.
Lockes målsætningsteori er valgt til at analysere, hvordan mål motiverer medarbejderne i
afdelingen. Lockes målsætningsteori anvendes til at besvare underspørgsmål 2 i
problemformuleringen. Målsætningsteorien har været udgivet i adskillige videnskabelige journaler
(Locke et al., 1970)(Locke, 1996) og har fået anerkendelse både i teori og praksis (Hein, 2009).
Teorien anses derfor som værende brugbar i forhold til denne opgave. I opgaven ønskes det
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 18 af 71
analyseret, hvordan mål påvirker motivationen af medarbejderne i HR-afdelingen. Da Lockes
målsætningsteori omhandler netop mål, findes denne teori relevant til besvarelse af
problemformuleringen. Teorien bruges i opgaven til at analysere, hvilke mål afdelingen skal arbejde
med, og hvordan de skal sættes. Feedback er en vigtig del af målsætningsteorien, og dette er derfor
også relevant for opgaven at analysere. Lockes målsætningsteori er ydermere valgt, da denne teori
beskæftiger sig med engagement hos medarbejderne og deres tro på egen formåen som en
forudsætning for, at mål har en effekt. Det er i opgavens interesse at undersøge i hvilken grad dette
er til stede.
Hersey og Blanchards Situational Leadership er valgt til at analysere, hvilken ledelsesstil der vil få
den optimale arbejdsindsats ud af medarbejderne. Hersey og Blanchards teori bruges til at besvare
underspørgsmål 3 i problemformuleringen. Selvom denne teori ikke er stærkt underbygget af
videnskabelig empiri (Buelens et al., 2010), anses den stadig som værende brugbar til denne
opgave, da teorien er trykt i bøger udgivet af anerkendte forlag (Buelens et al., 2010)(Hersey et al.,
1988). Denne teori beskæftiger sig med, at lederen skal tilpasse sin ledelsesstil efter medarbejderen
og dennes behov for at få den optimale arbejdsindsats ud af medarbejderen. I opgaven ønskes det
analyseret, hvilken ledelsesstil lederen skal have for at få det optimale ud af medarbejderne. Jo
bedre ledelsesstilen passer til det, medarbejderne vil have fra en leder, jo mere effektive og
motiverede vil de blive (Buelens et al., 2010). Da der i opgavens ønskes svar på, hvilken ledelsesstil
der vil få det optimale ud af medarbejderen findes denne teori relevant. Hersey og Blanchards teori
er yderligere valgt, da netop denne teori fokuserer på medarbejderne og hvad de vil have, hvilket
også er fokus i denne opgave. Hersey og Blanchards teori er baseret på at medarbejderens situation
er i konstant forandring. Dette stemmer overens med den valgte videnskabsteoretiske tilgang for
opgaven, hvor virkeligheden er konstant genfortolket. Dette er endnu en årsag, til at denne teori er
valgt til opgaven.
Der er nu argumenteret for de valgte teorier for opgaven. Disse teorier vurderes til at være
fyldestgørende til besvarelse af problemformuleringen. Der findes imidlertid mange andre teorier
inden for motivation og ledelse, som kunne have belyst, hvorledes det kan anbefales Terma at
motivere deres medarbejdere. De valgte teorier er dog dem som findes mest relevante til besvarelse
af denne opgave.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 19 af 71
3. Terma
Terma er en dansk virksomhed, som blev grundlagt i 1949. I Danmark er der i dag hovedkontor i
Lystrup med andre faciliteter i Grenå og København (www.terma.com 2). På verdensplan har de i
dag mere end 1200 ansatte. Det er vigtigt for Termas vækst og indtjening, at de er de bedste inden
for deres område, hvilket kan ses fra deres vision som afspejler dette (www.terma.com 3). Det er en
virksomhed som opererer inden for 3 business områder: Aerospace (Flyrum), forsvar og sikkerhed.
Indenfor disse områder udvikler og producerer de missionkritiske produkter og løsninger
(www.terma.com 4). HR-afdelingen består af nogle medarbejdere som primært sidder i
hovedkontoret i Lystrup. Der sidder også en HR-medarbejder i Grenå og en i København (bilag 9),
men opgaven er afgrænset fra disse medarbejdere. Der er koblet en HR medarbejder på alle 3
business områder, og afdelingen har dermed indflydelse på hele koncernen (Bilag 9).
4. Faktorer der fremmer og hæmmer trivsel
I dette afsnit vil der blive klarlagt, hvad motiverer og skaber trivsel hos medarbejderne i HR-
afdelingen ved hjælp af Herzbergs 2-faktor teori. I dette afsnit søges underspørgsmål 1 besvaret.
Afsnittet er opdelt, således at der først er en generel beskrivelse af Herzbergs 2-faktor teori,
hvorefter der analyseres, hvilke faktorer der motiverer og fremmer trivsel hos medarbejderne og
hvilke faktorer der hæmmer den.
4.1. Herzberg 2-faktor teori
Frederick Herzberg var en amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Han er
også manden bag den ofte brugte og refererede 2-faktor teori (Hein, 2009). Herzbergs teori adskiller
sig fra mange andre motivationsteorier, idet hans teori skelner mellem at få medarbejdere til at
bevæge sig og at motivere medarbejdere (Herzberg, 1987). Ordet motivation stammer fra det
latinske ord ’movere’ og betyder at bevæge (to move)(Buelens et al., 2010). I artiklen ”One more
time: How do you motivate employees?” forklarer Herzberg denne forskel. Hvis folk bevæger sig i
retning af noget, fordi de f.eks. har fået fortalt de skal gøre det eller har et økonomisk incitament,
bevæger de sig kun, fordi du ønsker, at de bevæger sig. Sagt med andre ord, du er motiveret, de
bevæger sig (Herzberg, 1987). Denne måde at bevæge medarbejdere på er ikke langsigtet og man
skal dermed igen og igen fortælle dem, at de skal bevæge sig. For at motivere dem skal man få dem
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 20 af 71
til at bevæge sig af selv, altså bevæge sig fordi de vil og ikke, fordi du vil have dem til det
(Herzberg, 1987). Herzberg formulerer dette som følgende i hans artikel:
”Man kan oplade en persons batteri og så genoplade det igen og igen, men det er først,
når en person har installeret sin egen generator, at der er tale om motivation. Så
behøver en person ikke stimulation udefra. Personen ønsker selv at gøre noget.”
(Herzberg, 1987).
Når man ifølge Herzberg taler om, hvordan man motiverer medarbejdere, stiller han spørgsmålet:
Hvordan får vi installeret en generator i medarbejderne? (Herzberg, 1987).
Et af de centrale elementer i Herzbergs 2-faktor teori er, at de faktorer, som er involveret i at skabe
jobtilfredshed, ikke er de samme, som de faktorer som skaber jobutilfredshed. Dette betyder, at
disse 2 begreber ikke er hinandens modsætninger. Det modsatte af jobtilfredshed er ingen
jobtilfredshed og det modsatte af jobutilfredshed er ingen jobutilfredshed. De faktorer, som skaber
tilfredshed og dermed motivation, kaldes motivationsfaktorer, og de faktorer, som skaber
utilfredshed, kaldes hygiejnefaktorer (Herzberg, 1987). Nedenfor ses en liste over, hvilke faktorer
Herzberg identificerer som motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer (Herzberg, 1987):
Motivationsfaktorer:
- Resultater/Achievement
- Anerkendelse/Recognition
- Arbejdet i sig selv/Work itself
- Ansvar/Responsibility
- Forfremmelser/Advancement
- Personlig udvikling/Growth
Hygiejnefaktorer:
- Virksomhedspolitik og administration/Company policy and administration
- Overvågning/Supervision
- Forhold til leder/Relationship with supervisor
- Arbejdsforhold/Work conditions
- Løn/Salary
- Forhold til ligestillede kollegaer/Relationship with peers
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 21 af 71
- Privatliv/Personal life
- Status
- Sikkerhed i arbejde/Security
Det, der kendetegner hygiejnefaktorer, er, at de er kortvarige og dyre i omkostninger, da de er ydre
faktorer. Hygiejnefaktorer kan godt skabe bevægelse, men det er over en kort periode. Et eksempel
kan være at give en medarbejder lønforhøjelse. Dette vil i en kort periode måske øge
medarbejderens trivsel, men det vil hurtigt igen blive hverdag for medarbejderen. Hvis man skal
have denne medarbejder til at bevæge sig igen, kræver det endnu en lønforhøjelse og det bliver
dermed hurtigt dyrt for virksomheden uden egentlig at skabe motivation. Hvis man derimod tog
noget løn fra medarbejderen, vil dette øge utilfredsheden. Løn kan altså ikke skabe langvarig
motivation og tilfredshed, men derimod skabe utilfredshed (Herzberg, 1987). Dog skal det siges, at
selvom hygiejnefaktorerne ikke ifølge Herzberg skaber motivation, skal de stadig være opfyldt for
at undgå, at medarbejderen oplever jobutilfredshed og er dermed en forudsætning for, at
medarbejderen kan motiveres. Sagt med andre ord: hvis hygiejnefaktorerne ikke bliver opfyldt,
bliver arbejdskonteksten usund for medarbejderne og trivslen hæmmes. Hygiejnefaktorerne
helbreder ikke, men de forebygger (Hein, 2009).
Motivationsfaktorerne er dem, som Herzberg mener, kan skabe langvarig motivation hos
medarbejderne, og det er her, virksomheder skal se, hvis de ønsker at motivere medarbejderne både
på kort og lang sigt. Hvad der kendetegner motivationsfaktorerne er, at de alle er indre faktorer,
som driver medarbejderen indefra, og dermed skaber motivation hos den enkelte (Herzberg, 1987).
I de følgende 2 afsnit er de ovennævnte motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer kort beskrevet.
4.1.1. Motivationsfaktorer
Resultater – Denne faktor kan opfattes både positivt og negativt. Den positive er, når en
medarbejder løser en opgave eller får ret eller bare opnår et godt resultat for virksomheden. Den
negative er, når medarbejderen ikke opnår noget eller leverer et dårligt resultat for virksomheden
(Hein, 2009).
Anerkendelse – Denne faktor kan igen opfattes både positivt og negativt. Den positive er, når en
medarbejder får ros, belønninger eller verbalt anerkendt. Den negative er, hvis der ingen ros er, er
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 22 af 71
kritik, eller medarbejderens arbejdsindsats bliver overset. Anerkendelse kan komme mange steder
fra, både fra leder og kollegaer og kunder osv. (Hein, 2009)
Arbejdet i sig selv – Denne faktor omhandler selve medarbejderens job. Om jobbet er meget
rutinepræget, eller der er for svære eller nemme opgaver, eller om det er muligt at udføre jobbet
osv. (Hein, 2009).
Ansvar - Denne faktor inkluderer den tilfredshed og motivation, som medarbejderen oplever, når
han/hun kan arbejde uden overvågning og kontrol, eller når der bliver givet ansvar inden for nogle
nye områder. Denne faktor hænger tæt sammen med hygiejnefaktoren ’overvågning’, da mangel på
ansvar til at løse egne opgaver kan betyde meget overvågning og dermed skabe utilfredshed (Hein,
2009).
Forfremmelser – Denne faktor omhandler medarbejderens formelle forfremmelse. Den inkluderer
altså muligheden for at avancere indenfor virksomheden og opleve vækst (Hein, 2009).
Personlig udvikling – Denne faktor relaterer til den vækst, medarbejderen oplever i sig selv. Det
kan være at udvide sin viden omkring nogle emner eller gøre sig nogle nye erfaringer, man kan
bruge fremover (Hein, 2009).
4.1.2. Hygiejnefaktorer
Virksomhedspolitik og administration – Denne faktor indeholder den overordnede
virksomhedspolitik, og hvordan den påvirker arbejdsorganiseringen. Altså om politikken f.eks. går
ind og gør det umuligt for medarbejderen at udføre sit arbejde, eller gør opgaverne uklare. Det kan
også være i hvor høj grad, medarbejderen er enig i de overordnede mål for virksomheden (Hein,
2009).
Overvågning – Denne faktor relaterer til, i hvor høj grad lederen overvåger og kontrollerer
medarbejderen. Denne overvågning fratager ansvar fra medarbejderen og skaber dermed
utilfredshed (Hein, 2009).
Forhold til leder – Denne faktor inkluderer forholdet mellem medarbejder og dennes leder. Det kan
være, om lederen formår at give nok ansvar fra sig, og hvordan det indbyrdes forhold er (Hein,
2009).
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 23 af 71
Arbejdsforhold – Denne faktor omhandler de fysiske arbejdsforhold, de sociale omgivelser og
mængden af arbejde for medarbejderen (Hein, 2009).
Løn – Denne faktor omhandler alle forhold omkring en medarbejders løn. Om den er
tilfredsstillende høj, eller om forventninger til lønforhøjelser bliver indfriet osv. (Hein, 2009)
Forhold til kollegaer – Denne faktor inkluderer det sociale aspekt på arbejdspladsen. Om
medarbejderen kan lide sine kollegaer, om der er et godt samarbejde mellem dem, og om
medarbejderen føler sig som en del af arbejdsgruppen (Hein, 2009).
Privatliv – Denne faktor inkluderer de situationer, hvor arbejdet har haft betydning for
medarbejderens privatliv (Hein, 2009).
Status – Denne faktor referer til den status eller de statussymboler, som medarbejderen får gennem
arbejdet (Hein, 2009).
Sikkerhed i arbejdet – Denne faktor referer til om der er en overhængende fare for at blive fyret
(Hein, 2009).
4.2. Analyse af faktorer
I dette afsnit vil der blive analyseret, hvilke faktorer medarbejderne har svaret, fremmer og hæmmer
deres trivsel. Først vil de faktorer, som medarbejderne har identificeret som værende motiverende
og fremmende for deres trivsel, blive analyseret, og derefter vil de faktorer, som medarbejderne
mener, hæmmer deres trivsel, blive analyseret. Ifølge Herzberg vil de faktorer, som medarbejderne
mener, fremmer deres trivsel, være motivationsfaktorerne, og dem som hæmmer deres trivsel vil
være hygiejnefaktorerne.
4.2.1. Faktorer, der fremmer trivsel
I interviewet blev der fremlagt 15 faktorer, hvor medarbejderne blev bedt om at udpege, hvilke
faktorer de mente, fremmede deres trivsel mest. 9 faktorer i alt blev udpeget af medarbejderne som
værende mest motiverende. Nogle af disse faktorer vil nu blive analyseret og underbygget af
medarbejdernes udtalelser.
Gode resultater blev nævnt af 5 ud af 7 medarbejdere som værende motiverende for dem. Dette
indikerer, at det er en faktor af stor betydning for de fleste medarbejdere i HR. At dette er af stor
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 24 af 71
betydning for afdelingen, understøttes yderligere af det spørgeskema, der blev fremlagt til sidst i
interviewet, hvor samtlige medarbejdere lå i den høje ende af skalaen på spørgsmålet om, hvor
vigtigt det er for dem at opnå resultater (Bilag 2-8). De følgende udtalelser underbygger, hvorfor
medarbejderne finder, at gode resultater fremmer deres trivsel:
”Med gode resultater, der tænker jeg på, at det er vigtigt for mig, at vi udretter
noget.”(Bilag 2)
”Jeg elsker jo at se resultater i mit eget arbejde.” (Bilag 3)
”Gode resultater betyder, måske også de svære opgaver, at få dem løst på en måde,
hvorpå det virker.” (Bilag 4)
”De gode resultater handler om for mig, at det skal gøre en forskel. At man kan se, at
jeg har opnået et eller andet. Det motiverer mig til, at vi sætter os et mål og opnår
nogle gode resultater.” (Bilag 5)
”Gode resultater for mig bunder op i, at jeg gerne vil gøre en forskel, og man gerne vil
give værdi, sådan man kan se, at man gør nytte.” (Bilag 8)
Disse udtalelser viser vigtigheden af gode resultater for medarbejdernes trivsel og motivation på
arbejde. Det er vigtigt for dem at opnå resultater med det, de laver og på den måde også føle sig
vigtige for deres arbejdsplads og opnå en tilfredshed med dem selv. Disse udtalelser stemmer
overens med Herzbergs teori, der også identificerer gode resultater som værende en
motivationsfaktor (Herzberg, 1987). Denne faktor skaber en langvarig motivation hos
medarbejderen, når de gode resultater opnås. Dog er der også en negativ side til denne faktor, hvis
medarbejderen ikke opnår de gode resultater, men i stedet oplever fiaskoer. Det kan dermed
konkluderes, at det er vigtigt for trivslen hos den enkelte medarbejder, at de gode resultater opnås.
Da medarbejderne blev spurgt, om de mente, de gode resultater var til stede i dag, mente de, at det
var opfyldt i en tilstrækkelig grad. Der er dermed tegn på, at afdelingen gør det rigtige i dag i
forhold til denne faktor.
Forhold til kollegaer og forhold til leder blev af mange medarbejdere koblet sammen, hvilket derfor
i denne analyse lægges sammen som værende relationer. Denne faktor viste sig også at være vigtig
for medarbejdernes trivsel, da 6 ud af 7 identificerede den som fremmende for deres trivsel. De
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 25 af 71
følgende udtalelser underbygger, hvorfor medarbejderne fandt relationer som værende vigtige for
deres trivsel:
”Jeg fungerer godt, når jeg arbejder sammen med andre og arbejde tværgående og
arbejde i projekter.” (Bilag 2)
”Hvis man oplever, at man har grundlæggende samme syn på det, både i forhold til
leder og i forhold til kollegaer, så er det vigtige faktorer i forhold til trivsel og i forhold
til succes.” (Bilag 4)
”Jeg er meget socialt anlagt, så jeg skal kunne trives, og det kan jeg kun, hvis jeg har et
godt forhold til mine kollegaer, og jeg ved, hvor jeg har dem. Også i forhold til hvis du
skal levere nogle gode resultater og have et godt samarbejde, så skal det personlige
samarbejde for mig være i orden.” (Bilag 5)
”Så betyder det rigtig meget for mig at have et godt socialt sammenhold med mine
kollegaer. Det betyder meget, at vi har det godt internt.” (Bilag 6)
”Forhold til kollegaer, det er rigtig vigtigt for mig. Det er noget med samarbejde og
relationer, relationer er vigtige” (Bilag 8)
Disse udtalelser viser, at det er meget vigtigt for næsten alle medarbejdere i afdelingen, at
relationerne og det sociale fungerer godt. Det er vigtigt for dem personligt for at fungere, men også
fagligt, da det kom frem under interviewene, at medarbejderne samarbejder meget i deres arbejde.
Ifølge Herzberg er relationer både til kollegaer og leder hygiejnefaktorer, og dermed ikke faktorer
der skaber motivation (Herzberg, 1987). Hygiejnefaktorer er forebyggende og skal være opfyldt,
men kan ikke skabe langvarig motivation, kun skabe utilfredshed hos medarbejderne. Det, at denne
faktor ikke er en motivationsfaktor, men en hygiejnefaktor, stemmer ikke overens med det, der er
fundet frem til i dette studie. Dette studie har fundet frem til, at relationer for denne afdeling er en
motivationsfaktor og skaber trivsel hos medarbejderen. Dette kan betyde, at faktorerne omkring
relationer har ændret sig fra at være hygiejnefaktorer, den gang teorien blev udtænkt, til i dag at
være motivationsfaktorer, som skaber decideret motivation hos medarbejderne. At tingene kan
ændre sig over tid, stemmer overens med opgavens videnskabsteoretiske tilgang, aktørtilgangen,
hvor virkeligheden bliver konstant genfortolket. Verden er i forandring, og faktorerne kan derfor
have fået en ny betydning for folk spurgt i dag, frem for da Herzberg foretog sin undersøgelse.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 26 af 71
Da relationer har stor betydning for trivslen hos næsten alle medarbejdere, er det vigtigt, at
virksomheden eller lederen af afdelingen har stort fokus på netop dette område. I interviewene kom
det frem, at medarbejderne overordnet mente, at denne faktor var opfyldt. Dog mente enkelte, at
specielt forholdet til kollegaer kunne blive bedre. Det kom frem i følgende udtalelser:
”Jeg savner, at vi bliver endnu bedre til at arbejde tværgående i stedet for, at vi hver
især sidder med vores ansvarsområde.” (Bilag 2)
”Vi kan arbejde på det.” (Bilag 8)
Af disse udtalelser fremstår det, at selvom denne faktor er opfyldt, er det stadig noget, der kan
sættes fokus på at forbedre fra virksomhedens eller lederens side.
Anerkendelse er endnu en faktor, som har stor betydning for mange af medarbejderne. 4 ud af 7
identificerede det som værende noget af det vigtigste for dem, og alle medarbejdere svarede, at
anerkendelse øger deres trivsel eller arbejdsindsats. Den enkelte medarbejder har hver sin definition
af, hvad anerkendelse er, men summeret er anerkendelse både i form af verbal og eksplicit ros og
fysiske goder som bonusser og gaver. Medarbejderne anser anerkendelse som noget, der kan
komme fra 3 steder: Leder, kollegaer og kunder. Anerkendelse fra lederen betød for medarbejderne,
at man fik et klap på skulderen for et godt udført arbejde. Dette bevirkede, at man følte, man var
vigtig for virksomheden. Anerkendelse fra kollegaerne var også af stor betydning for den enkelte,
da man dermed bl.a. kunne opnå faglig respekt. Det, at anerkendelse fra kollegaer er vigtigt,
stemmer godt overens, med at faktoren omkring at relationer er af stor betydning. Det understøtter
endnu en gang det vigtige ved det sociale i afdelingen. Anerkendelse fra kunder kunne opstå ved. at
der enten er en efterspørgsel efter det, man kan tilbyde eller en interesse omkring det. Enkelte
medarbejdere mente også, at anerkendelse kan komme fra en selv, når man selv kan se, at man har
gjort noget godt og gjort nytte. De følgende udtalelser underbygger vigtigheden af anerkendelse for
medarbejdernes motivation:
”Anerkendelse betyder rigtig meget for mig. Ros gør mig jo glad i og med, jeg føler, jeg
er tilstrækkelig, at jeg slår til.” (Bilag 5)
”Det er selvfølgelig rart at få at vide, at det, man gør, det er godt” (Bilag 6)
”Anerkendelse er egentlig, at man ved, at man gør en forskel, at man hjælper nogen, at
man bidrager med noget, at man er en del af en sammenhæng” (Bilag 8)
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 27 af 71
Ifølge Herzberg er anerkendelse en motivationsfaktor (Herzberg, 1987), og det stemmer dermed
godt overens med, hvad der er fundet frem til i studiet. Anerkendelse skaber trivsel og motivation
hos den enkelte medarbejder i afdelingen. Dog skaber den kun trivsel hos medarbejderen, når
anerkendelsen kommer i positiv form og som ros eller belønninger. Der er også en negativ side til
anerkendelse i form af kritik, straf eller manglende ros. Fra interviewene fremgår det, at
anerkendelse er til stede i afdelingen i dag, men de fleste medarbejdere ønsker, at det eksisterer i en
højere grad. Dette fremgår bl.a. fra følgende udtalelse:
”Kunne der blive mere, kunne det blive endnu bedre? Ja, det kunne det godt” (Bilag 5)
Dette er et tegn på, at der er en negativ anerkendelse i afdelingen i form af manglende ros. Dette
skal virksomheden være opmærksom på, da det kan have negativ indflydelse på medarbejdernes
trivsel og motivation. Det er dermed relevant at kigge på at forbedre denne faktor ved at give
anerkendelse i en endnu højere grad.
Ansvar er en faktor, som er vigtig for medarbejderne. Ansvar blev af 3 ud af 7 udpeget som
værende noget af det vigtigste for dem og deres trivsel. Derudover er der en stor vilje fra
medarbejderne til at tage ansvar, hvilket fremgår fra spørgeskemaet i slutningen af interviewene
(Bilag 2-8). Det kan dermed ses, at ansvar spiller en stor rolle hos medarbejderne. Det understøttes
yderligere af nedenstående udtalelser:
”Jeg er rigtig meget et ansvarsmenneske.” (Bilag 4)
”Jeg vil gerne selv have lov til at bestemme. Jeg vil gerne selv tilrettelægge min dag.”
(Bilag 6)
”Det har noget at gøre med at få meningsfuldhed i sit arbejde. Når jeg siger ansvar, så
er det jo et spørgsmål om at kunne påvirke det jeg laver. Altså i tilstrækkelig grad have
indflydelse på det selv.” (Bilag 7)
Af ovenstående udtalelser fremgår det, hvorfor medarbejderne finder netop ansvar vigtigt for dem.
Ansvar er af Herzberg også fundet til at være en motivationsfaktor og dermed noget, der skaber
langvarig motivation hos medarbejderen (Herzberg, 1987). Ansvar er noget, der bliver uddelt, og
det er derfor vigtigt, at lederen giver noget ansvar til sine medarbejdere og ikke kontrollerer eller
overvåger dem som har et ønske om ansvaret. Det fremgår også fra næste afsnit, at overvågning er
noget af det, der hæmmer trivslen mest hos nogle af medarbejderne.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 28 af 71
At uddele ansvar til medarbejderne anses som værende vigtig for medarbejdernes motivation og
trivsel og er derfor en faktor, virksomheden skal være opmærksom på. Dog kan ansvar også have en
negativ effekt, når medarbejderen står med det hele selv og ikke føler, at denne kan få hjælp. Det er
ikke alle i afdelingen som trives med ansvar, og det skal derfor kun gives, til dem der ønsker det.
Der skal være en balance mellem, at medarbejderen får nok ansvar til at gøre arbejdet meningsfuldt
og ikke så meget ansvar, at det bliver for uoverskueligt og svært at få hjælp.
Fra det foretagede studie fremgår det, at de medarbejdere, der har det største ønske om at få ansvar,
også er de medarbejdere med størst erfaring indenfor deres arbejdsområde. Der ses altså en
sammenhæng mellem erfaring og lysten til øget ansvar. Det er derfor relevant for lederen af
afdelingen at uddele meget ansvar til de medarbejdere med størst erfaring, da det er dem, der har det
største ønske om at få det. Det fremgik ydermere fra studiet, at de medarbejdere, hvor ansvar havde
størst betydning, også havde det opfyldt i en tilstrækkelig grad i deres hverdag. Afdelingen har
dermed været god til at fordele ansvar ud til medarbejderne, og det er derfor noget, de med fordel
kan fortsætte med.
De ovenstående faktorer er de faktorer, som af medarbejderne blev udpeget oftest og dermed dem,
der vurderes til at være de vigtigste for afdelingen. Derudover blev faktorerne forfremmelse,
personlig udvikling, arbejdet i sig selv og virksomhedspolitik og administration nævnt i forbindelse
med ting, der fremmer trivslen.
Arbejdet i sig selv hænger tæt sammen med faktoren ansvar og betyder for medarbejderne, at
arbejdet er både interessant og overlader mulighed for ansvar. Fra interviewene fremgik det
tydeligt, at det, at arbejdet er interessant, er af stor betydning for alle medarbejdere. Det er dog få,
som udpegede denne faktor som det vigtigste. Dette tyder dermed på, at selvom det er vigtigt, at
arbejdet er interessant, er der andre ting som f.eks. relationer eller anerkendelse, som har større
betydning.
Forfremmelse blev kun af én medarbejder valgt som det vigtigste for denne. Dog blev det af 3
medarbejdere nævnt som noget, de savner på deres arbejde i dag, og hvor det betyder noget for
dem, at det ikke er der. Dette fremgår fra følgende udtalelser:
”Ja, altså perspektiverne, altså mulighederne i forhold til også at komme videre i
karrieren. Dem har jeg svært ved at få øje på.” (Bilag 2)
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 29 af 71
”Den her med at bevæge sig opad/forfremmelse, altså en bevidsthed om hvad er mine
planer med dig. Det kunne jeg godt tænke mig.” (Bilag 5)
Dette tyder på, at man kunne opnå en endnu højere trivsel og arbejdsindsats fra medarbejderne hvis
man installerede muligheden for også at bevæge sig fremad i karrieren.
Studiet fandt frem til, at det overordnet var Herzbergs motivationsfaktorer, som fremmede
medarbejdernes trivsel og motivation, hvilket stemmer overens med teorien. Her var det specielt
gode resultater, anerkendelse og ansvar som var vigtige for medarbejderne. Dog var
hygiejnefaktorene omkring relationer også noget af det, som medarbejderne fandt mest fremmende
for deres trivsel, hvilket ikke stemmer overens med det, Herzberg i sin tid fandt frem til.
4.2.2. Faktorer, der hæmmer trivsel
Efter medarbejderne var blevet bedt om at udpege de faktorer, der fremmede deres trivsel mest,
blev de bedt om at udpege de faktorer, de mente kunne gøre dem mest utilfreds og dermed hæmme
deres trivsel. Dette gav meget forskellige svar fra medarbejderne. Nogle få mente, at det, der var
mest hæmmende for deres trivsel, var, når det, der var fremmende for den, ikke var opfyldt. Dette
stemmer ikke overens med, hvad Herzbergs teori siger, da han mener, at motivationsfaktorer er
fremmende og hygiejnefaktorer hæmmende. Det kan skyldes, at teorien ikke anser tilfredshed og
utilfredshed som hinandens modsætninger, hvor medarbejderen kan have haft denne opfattelse.
Medarbejdere, som mente, at det var andre faktorer, som øgede deres utilfredshed, udpegede ofte
hygiejnefaktorer. Hygiejnefaktorerne, der blev nævnt, var: Løn, sikkerhed i arbejde, privatliv,
overvågning af arbejde, arbejdsforhold, forhold til leder, forhold til kollegaer og virksomhedspolitik
og administration. Udover disse blev faktorerne gode resultater (manglen på denne) og ansvar
(manglende indflydelse) også udpeget som værende hæmmende for trivslen.
Den faktor, som blev nævnt oftest, var overvågning af arbejde. Denne faktor blev udpeget af 3 ud af
7 medarbejdere. Derudover kom det til udtryk i de fleste interviews, at netop denne faktor kunne
have en meget negativ effekt på medarbejderens trivsel. Følgende udtalelser understøtter, at denne
faktor kan være hæmmende for medarbejderens trivsel:
”Hvis jeg havde en leder, der hele tiden gik og kontrollerede det, jeg lavede og skulle
være inde over de ting, jeg lavede, det ville jeg heller ikke kunne holde ud. Altså
overvågning af arbejde, det vil jeg ikke kunne holde ud.” (Bilag 2)
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 30 af 71
”Det skulle hun bare begynde at gøre (overvågning), og så var jeg også væk.” (Bilag 3)
”(Overvågning af arbejde) ville påvirke mig utrolig negativt, hvis det var tilfældet”
(Bilag 6)
Som nævnt tidligere, hænger overvågning af arbejde tæt sammen med ansvar. Mange af
medarbejderne ønsker at tage ansvar, og når de i stedet føler sig overvåget, og dermed ikke får
ansvaret, fungerer det hæmmende for deres trivsel. Samtidig ønsker de fleste medarbejdere dog, at
deres leder er til stede i en sådan grad, at de kan rådgive sig med hende, hvis det bliver nødvendigt.
Det er derfor relevant for lederen at finde den rette balance mellem at være i kontakt med
medarbejderne løbende og lade dem håndtere nogle opgaver selv. Det er dog ikke alle medarbejdere
i afdelingen som finder overvågning af arbejde som noget negativt. For nogle medarbejdere giver
dette en følelse af, at deres leder er engageret i det, de laver. Det er derfor relevant at identificere for
den enkelte medarbejder, hvor meget overvågning der skal være fra lederens side. Dette bliver gjort
i afsnit 6. Da medarbejderne bliver spurgt ind til, om dette er noget, de oplever i deres hverdag,
mener de fleste, at det ikke er noget, der er til stede i dag. Noget tyder derfor på, at medarbejderne
ikke føler sig overvåget af deres leder, og deres trivsel hæmmes dermed ikke af denne faktor i dag.
Virksomhedspolitik og administration er en anden faktor, som nogle medarbejdere svarede, kunne
virke hæmmende på medarbejdernes trivsel. Netop denne faktor er meget relevant for HR-
afdelingen at have fokus på, da de netop er undergået en omstrukturering (bilag 9). Ved en
omstrukturering kan der opstå forvirring og være uklarhed om, hvem en medarbejder referer til
(Hein, 2009). Lederen af afdelingen skal derfor være ekstra opmærksom på dette i øjeblikket, da
denne faktor kan virke hæmmende for nogens trivsel. Følgende udtalelser understøtter, hvorfor
denne faktor hæmmer trivslen:
”At man nærmest ikke kan klare sine opgaver pga. nogle måske lavpraktiske ting eller
sådan noget, så kan det også være gift. Så kan entusiasme og gode ideer osv. betyde nok
så meget, når man ikke har en chance for at få det gennemført.” (Bilag 4)
”Hvis det der (virksomhedspolitik og administration) er sat sammen sådan, at du bliver
hindret i at lave f.eks. et godt stykke arbejde eller sådan noget. Det ville være
dræbende.” (Bilag 8)
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 31 af 71
Fra ovenstående udtalelser fremgår det, at medarbejderne finder det hæmmende for trivslen, hvis de
føler, at de ikke har mulighed for at gennemføre deres arbejde tilfredsstillende grundet regler og
politikker. Dette er også, hvad Herzberg fandt frem til i sin undersøgelse (Hein, 2009). Nogle
medarbejdere mente at denne faktor var nogenlunde opfyldt i dag, men en medarbejder mente, at
denne faktor godt kunne være et problem. Følgende udtalelse understøtter dette:
”Jeg synes nogen gange, at det er op ad bakke med vores regler og procedurer.” (Bilag
8)
Dette indikerer, at denne faktor er en, som afdelingen skal have fokus på at forbedre, så det bliver
nemmere for medarbejderen at løse sine opgaver. Som nævnt tidligere bør afdelingen også have
fokus på denne faktor, da de for nylig har gennemgået en omstrukturering, som kan bevirke, at
medarbejderne oplever frustration og forvirring, hvilket kan hæmme deres trivsel. Derudover blev
denne faktor også nævnt af en medarbejder som værende fremmende for trivslen, så opfyldelsen af
den kan også have en positiv indvirkning på trivslen for den medarbejder.
Forhold til leder og forhold til kollegaer er endnu en gang lagt sammen som relationer. I det forrige
afsnit fremgik det, at de fleste medarbejdere fandt denne faktor som værende fremmende for deres
trivsel, hvilket ikke stemte overens med, hvad Herzberg fandt frem til. Herzberg fandt, at disse
faktorer var hygiejnefaktorer og dermed faktorer, der kun kunne hæmme trivslen (Herzberg, 1987).
Da medarbejderne identificerede, hvad de fandt hæmmende for deres trivsel, pegede nogle
imidlertid også på denne faktor. Følgende udtalelse understøtter, at relationer kan virke hæmmende
for medarbejderne:
”Hvis mit forhold til min leder ikke var godt nok, det ville også påvirke mig meget.”
(Bilag 6)
Ud fra det, der er fundet frem til i studiet, kan det siges, at relationer fremmer medarbejdernes
trivsel, men kan også hæmme den, hvis det ikke fungerer godt nok. Specielt forholdet til lederen
spiller en rolle når trivslen hæmmes.
Som det blev konkluderet i det forrige afsnit, er faktorerne omkring relationer vigtige for trivslen
hos medarbejderne og en faktor, som afdelingen skal have stor fokus på. Det kom også frem i det
forrige afsnit, at disse faktorer var nogenlunde opfyldt, men godt kunne blive bedre. Det er specielt
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 32 af 71
faktoren forhold til kollegaer der kan arbejdes på, hvor det ønskes at være nemmere at arbejde
tværfagligt.
Overordnet kan det siges, at medarbejderne fandt hygiejnefaktorerne som værende dem, der kunne
hæmme trivsel mest, hvilket stemmer overens med Herzbergs 2-faktor teori. Overvågning var den
faktor, som flest identificerede som værende hæmmende, og virksomheden bør derfor have fokus
på dette. Samtidig havde relationer og virksomhedspolitik og administration også en betydning for
medarbejderne. Enkelte motivationsfaktorer blev udpeget som værende hæmmende for trivslen.
Dette kan skyldes, at afdelingen som en helhed lægger stor vægt på at have indflydelse i
dagligdagen og levere gode resultater, og dermed har disse faktorer stor betydning for alle aspekter
af deres trivsel, negativ såvel som positiv.
5. Mål, der motiverer
Der vil i dette afsnit blive undersøgt, hvordan mål påvirker arbejdsindsatsen og motivationen af
medarbejderne. Denne undersøgelse vil ske ved brugen af Lockes målsætningsteori. En vigtig
forudsætning for Lockes målsætningsteori er feedback, dette vil derfor også blive diskuteret. Det er
i dette afsnit underspørgsmål 2, som søges besvaret. Afsnittet er opdelt således, at der først er en
beskrivelse af Lockes målsætningsteori og derefter en beskrivelse af feedback og sammenhængen
til målsætningsteorien. Derefter kommer der en analyse af, hvordan mål motiverer medarbejderne i
afdelingen, og hvordan arbejdet med mål ser ud i dag.
5.1. Lockes målsætningsteori
Målsætningsteori er en motivationsteori, som har fået anerkendelse både i teori og i praksis. Der
findes mange forskellige målsætningsteorier, men der vil i denne rapport blive taget udgangspunkt i
Lockes målsætningsteori (Hein, 2009). Locke kiggede først på målsætning som en tilgang til
motivation i midten af 1960’erne. Han blev inspireret af en professor på Cornell, hvor han selv
studerede, som foreslog, at en god tilgang til motivation var at spørge folk, hvad de forsøgte at opnå
ved en handling. Han foreslog en tilgang til motivation, hvor man startede med den individuelles
umiddelbare intentioner og derfra forklarede kilderne til intentionerne. Med dette i bagtankerne var
Lockes interesse at forklare, hvorfor nogle mennesker, når man ser bort fra evne og viden, klarede
sig bedre på nogle opgaver end andre. Hans udgangspunkt var at kigge på hvad folk bevidst
forsøgte at opnå ved en opgave. Altså hvilke mål de ville nå (Locke, 1996).
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 33 af 71
Mål giver medarbejderen et formål, som hjælper medarbejderen med at holde fokus på opgaven.
Mål er også med til at stimulere planlægningen for udførelsen. Disse planer er ofte et resultat af
erfaring, og de bliver brugt næsten automatisk, når medarbejderen bliver stillet med et
præstationsmål.
Grundtanken bag Lockes målsætningsteori er, at jo sværere målet er, jo større er medarbejderens
arbejdsindsats eller præstation, forudsat at medarbejderen har den nødvendige viden og evne. Ikke
alene vil præstationen øges, men også selvtilfredsheden og stoltheden, hvis det svære mål nås
(Hein, 2009). Medarbejderen oplever tilfredshed med præstationen, når medarbejderen anser
præstationen som have opfyldt målene. Hvis en medarbejder ikke er tilfreds med sin præstation, vil
denne ønske, og dermed sætte et mål om at ændre præstationsniveauet i retning mod det
overordnede mål. Hvis en medarbejder derimod er tilfreds med sin præstation, vil denne sætte et
mål om at opretholde præstationsniveauet. Dog kan det også ske, at hvad der har været
tilfredsstillende for en medarbejder før, ikke er det samme, som vil være tilfredsstillende
fremadrettet, så selvom et mål er opnået, kan et endnu højere mål stadig sættes (Locke et al., 1970).
Sværhedsgraden af mål påvirker den mængde af energi og engagement, der ligges i en opgave for at
nå målet. Sagt med andre ord, når målet er sværere, kræver det mere af den enkelte medarbejder for
at opfylde målet, og der bliver dermed lagt et større engagement og mere tid i opgaven. Målenes
sværhedsgrad skal tage hensyn til medarbejderens grad af selvtillid/tro på egen formåen og
kompetence, da en medarbejder, som mangler dette, vil have en dårligere præstation ved svære mål
end ved at blive bedt om at gøre sit bedste (Hein, 2009). Der er også en negativ sammenhæng
mellem sværhedsgraden af mål og præstation, når målet opfattes som værende umuligt. Målene vil
dermed ikke blive accepteret, og medarbejderen kan opleve utilfredshed, hvis målet aldrig nås
(Buelens et al., 2010). Denne sammenhæng af sværhedsgrad og præstation er illustreret i figur 2:
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 34 af 71
Figur 2 – Forhold mellem sværhedsgrad af mål og præstation
Kilde: Egen tilvirkning + Buelens et al., 2010, s. 212
Selvom målene er svære, men ikke umulige, kan der opstå et problem, hvis opgaven er kompleks.
Problemet her er, at planen for udførelse af målet kan være utydelig, og medarbejderen har muligvis
ikke en relevant tidligere erfaring at trække på. I disse tilfælde er medarbejderen nødsaget til at
finde på nye planer og strategier, hvilket ikke altid ender ud med et godt resultat. Medarbejderne er
dårligst til at finde på nye effektive planer og strategier, når de ikke har en tidligere erfaring eller
træning inden for opgaven, når der er et højt pres for at præstere, og når der er tidspres (Locke,
1996).
Udover at mål skal være svære for at øge arbejdsindsatsen, skal de også være specifikke eller
eksplicitte. Et mål skal altså ikke udtrykkes som ’gør dit bedste’, da dette ikke nødvendigvis fører til
medarbejderens bedste. De specifikke mål kan opnås gennem målbarhed eller oplistning (f.eks. en
liste af ting, der skal gøres). Målformuleringen skal også have en konkret tidsfrist for, hvornår det
skal være indfriet (Locke, 1996).
Medarbejderens engagement til målet påvirker også præstationen. Engagement refererer til den
grad, en medarbejder er dedikeret til at nå et mål, og jo højere det er, jo højere er præstationen.
Medarbejderens engagement i en svær opgave er en nødvendighed for, at den svære opgave fører til
en bedre præstation (Buelens et al., 2010). Et højt engagement i en medarbejder er opnået, når
medarbejderen er overbevist om, at målet er vigtigt, og når denne er overbevist om, at målet er
realistisk eller opnåeligt. For at overbevise en medarbejder om, at et mål er vigtigt, kan det være
tilstrækkeligt at bede dem om at løse opgaven efter at have givet en rationel forklaring på, hvorfor
målet er vigtigt. Man kan også påvirke engagement gennem anerkendelse, forfremmelser eller
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 35 af 71
bonusordninger (Locke, 1996). Medarbejderens engagement i et mål kan også blive påvirket af
deres tillid til ledelsen. Hvis medarbejderen frygter, at målene blot er en måde at udnytte dem på, vil
deres engagement til målet være lavere, end hvis de er trygge ved ledelsen. For at undgå denne
mistillid kan virksomheden inddrage medarbejderne i målfastsættelsen. Denne måde at fastsætte
mål på foregår ved, at leder og medarbejder fastsætter mål i fællesskab baseret på et skøn af, hvad
der skal og kan opnås. Når man fastsætter disse mål, er det vigtigt, at medarbejderens mål stemmer
overens med virksomhedens overordnede mål, så der bliver arbejdet mod det samme resultat.
Derudover skal modstridende mål undgås, da det leder til målkonflikt som kan forværre
medarbejderens præstation i og med denne ikke ved, hvilket mål der skal arbejdes mod (Hein,
2009).
Et centralt begreb i Lockes målsætningsteori er self-efficacy eller oversat til dansk: tro på egen
formåen. Troen på egen formåen har en direkte effekt på præstation og påvirker også
sværhedsgraden af det mål, der bliver accepteret, engagementet til målet, reaktion på negativ
feedback eller fiasko og valget af strategi for udførelse af plan (Locke 1996). Medarbejdere med en
høj tro på egen formåen vil i højere grad sætte eller acceptere svære mål, engagere sig i svære mål,
reagere med en større indsats ved fiaskoer og finde de rigtige planer for udførelsen af mål. Når folk
modtager negativ feedback, er de typisk kede af det og kan opleve tvivl omkring deres evner. De
medarbejdere, som kan opretholde deres tro på egen formåen under disse situationer, har en tendens
til at stille endnu højere mål og dermed forbedre deres præstation. Dem, der mister troen på egen
formåen, vil sætte lavere mål og mindske deres engagement og dermed præstation (Locke, 1996).
Medarbejdernes tro på egen formåen kan øges gennem træning, mere erfaring eller ved at ændre på
dennes perspektiv på egen kompetence gennem rolle modeller og ved at udtrykke, at man stoler på
personen (Locke, 1996).
Ud fra Lockes teori kan man udlede, at de mest optimale mål er SMART. SMART står for
Specific/specifik, Measurable/målbar, Attainable/realistisk, Results-oriented/resultatorienteret og
Time-bound/tidsbundet (Buelens et al., 2010). Specifikke mål referer til, at mål skal være præcist
formuleret og ikke i vage termer. Målbare mål betyder, at mål skal kunne måles, for at man kan se,
hvornår målet er opfyldt. Her skal der også tages hensyn til de kvalitative mål. Realistiske mål
betyder, at målene skal være opnåelige, samtidig med at de er svære. Resultatorienteret refererer til,
at målene skal fokusere på resultater, som støtter op om virksomhedens overordnede mål. De
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 36 af 71
tidsbundne mål indebærer, at der er sat en tidsgrænse på, hvornår målene skal være opfyldt
(Buelens et al., 2010).
En nødvendig forudsætning for, at målsætning virker, er, at medarbejderen får den fornødne
feedback, så personen ved, om han/hun gør fremskridt. I det næste afsnit vil feedback og
sammenhængen til målsætning blive beskrevet. Feedback alene er dog ikke en tilstrækkelig
forudsætning for, at målsætning fører til bedre præstationer. Andre forudsætninger er ting som
ressourcer til udvikling af medarbejderens kompetencer, rekrutteringsprocessen og formuleringen af
handleplaner (Hein, 2009). Disse forudsætninger vil dog ikke beskrives yderligere i rapporten.
5.1.1. Teori om feedback
Som det blev beskrevet i det foregående afsnit, er de mål, som øger arbejdsindsatsen eller
præstationen mest, de svære og specifikke mål. Disse mål øger dog kun præstationen hos
medarbejderen, hvis medarbejderen får feedback på dennes præstation (Matsui et al., 1983).
Feedback dirigerer retningen, som medarbejderen skal gå i og indikerer, om medarbejderen er i rette
spor eller skal øge indsatsen for at nå målet. Feedback har størst effekt ved dem, som ikke klarer sig
så godt, og det er der, hvor indsatsen øges. De medarbejdere som klarer sig godt vil enten fastholde
deres præstation eller sætte et endnu højere mål end før (Locke, 1996).
Hvis der ingen feedback er, ved medarbejderen ikke at denne ikke arbejder i den rigtige retning for
at løse målet og kan dermed ikke justere sin adfærd (Locke et al., 1970). Målsætningsteorien siger,
at når en medarbejder ikke er tilfreds med sin præstation, eller hvis medarbejderen ikke når målet
tilstrækkeligt, vil denne medarbejder øge sin indsats for at nå målet næste gang. Men hvis
medarbejderen ikke får at vide, at han/hun ikke nåede målet, vil denne ikke kunne evaluere
indsatsen og dermed ikke sætte et nyt og højere mål (Locke et al., 1970)(Matsui et al., 1983). Det er
på denne måde, at feedback er en forudsætning for målsætningsteoriens effekt på præstation.
Feedback har dog ikke automatisk en positiv effekt på medarbejderens præstation. Når en
medarbejder får feedback omkring dennes præstation, vil personen ofte sætte et mål om at forbedre
resultatet for at udfordre sig selv. Men dette er ikke altid tilfældet. Målet kan blive sat både højere
eller lavere end det foregående mål, og effekten af feedback afhænger derfor af det mål, som bliver
sat i forbindelse med den givne feedback (Locke, 1996).
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 37 af 71
I det før nævnte er der givet en forklaring på, hvorfor feedback er en forudsætning for, at
målsætning har en effekt på en medarbejders præstation. I det efterfølgende vil det blive beskrevet,
hvordan feedback fungerer.
Feedback kan have både en instruerende og en motiverende effekt på den medarbejder, der får det.
Feedback fungerer instruerende, når den klarlægger roller eller opfordrer eller lærer en ny adfærd.
Feedback er samtidig motiverende, når den fungerer som en præmie eller anerkendelse (Buelens et
al., 2010).
Feedback kan komme fra 3 steder: Andre, opgaven eller personen selv. Dem, som er meget
selvsikre, lægger mere vægt på feedback fra dem selv, end dem som ikke er selvsikre (Buelens et
al., 2010). Når medarbejdere modtager feedback, vil de kognitivt evaluere på rigtigheden af
feedback, troværdigheden af kilden til feedback, rimeligheden af systemet, deres forventninger til
belønningen for præstationen og den adfærdsmæssige standard. Hvis feedback ikke lever op til et af
disse kriterier, vil adfærden til feedbacken være modstand frem for at holde en retning eller øge
indsatsen (Buelens et al., 2010). Det er altså vigtigt, at disse forhold undgås, når der skal gives
feedback for, at feedbacken har en positiv effekt.
Negativ feedback kan have en indflydelse på medarbejderens tro på egen formåen, som igen har
stor indflydelse på medarbejderens accept af svære mål (Locke, 1996). Når der gives negativ
feedback, er det derfor vigtigt, at det ikke er destruktiv kritik, som går ud over medarbejderens tro
på egen formåen (Buelens et al., 2010).
Det er dog ikke kun destruktiv feedback, der skal undgås. Feedback får også en negativ effekt, hvis
de, der modtager feedbacken, anser det som værende irrelevant for deres arbejde, hvis
informationen bliver givet for sent, eller hvis feedbacken er for kompleks og uforståelig (Buelens et
al., 2010).
For at feedback fungerer optimalt i en virksomhed eller afdeling og i forbindelse med målsætning,
skal feedbacken relateres til præstationsmål, der skal gives specifik feedback på den observerede
adfærd og resultaterne, feedbacken skal gives så hurtigt som muligt og feedback skal også gives for
forbedringer og ikke kun på, hvordan det endelige resultat blev (Buelens et al., 2010).
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 38 af 71
5.2. Analyse af mål og feedback i afdelingen
I dette afsnit vil der blive analyseret, hvordan mål motiverer medarbejderne i HR-afdelingen. Der
vil også blive kigget på, hvordan mål eksisterer i afdelingen i dag. Afsnittet er delt op, således at der
først er en analyse af mål overordnet og sværhedsgraden af disse, derefter en analyse af engagement
og hvordan dette gøres højt. Herefter vil medarbejdernes tro på egen formåen blive analyseret,
hvorefter det vil handle om SMART mål. Til sidst vil der være en analyse af feedback i afdelingen,
hvor der vil blive kigget på, hvordan det er i dag, og hvordan afdelingen bør arbejde med feedback.
5.2.1. Mål og sværhedsgraden af disse
For at målsætning har en effekt på motivationen af medarbejderne, er det essentielt, at
medarbejderne er bekendte med deres mål, og at de forstår dem (Locke, 1996). Ved at
medarbejderne kender og forstår deres mål, giver det dem et formål med deres opgaver og
fastholder fokus på opgaven. Dette understøttes af følgende udtalelser fra interviewene med
medarbejderne i afdelingen:
”Kendskab til mål er afgørende for, at jeg kan udføre mit arbejde. At jeg ved, hvad for
en retning jeg skal gå i.” (Bilag 2)
”Kendskab til mål gør det nemmere at disponere min tid.” (Bilag 3)
”Jo mere man har fokus på, hvad er målet, jo tættere kommer man også på Termas
udsagn om succes” (Bilag 4)
”Hvis du ikke kender målet, så ved du ikke, hvad du skal løbe efter” (Bilag 6)
”Altså der er en retning, og ting giver mening.” (Bilag 7)
Fra ovenstående udtalelser fremgår det tydeligt, at medarbejderne mener, at kendskab til mål er
vigtigt og hjælper dem med at holde fokus og få en retning på opgaverne. Fra interviewene fremgik
det, at de fleste medarbejdere i afdelingen kendte deres mål. Dog mente en enkelt, at målene ikke
var tydelige og eksplicitte og savnede et større kendskab til sine mål. Det vil være i virksomhedens
interesse at klarlægge målene for denne medarbejder. Medarbejderen kan have svært ved at se
meningen med sine opgaver og dermed ikke være meget motiveret for at udføre dem. Udover den
ene medarbejder fremgik det af interviewene, at afdelingen arbejder meget med mål. Mål indgår i
den årlige medarbejder samtale og bliver for nogle medarbejdere løbende taget op på møder.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 39 af 71
Afdelingen har dermed et stort fokus på, at medarbejderne skal kende deres mål, hvilket ifølge
Locke øger præstationen på opgaverne.
Ifølge Locke er præstationen højest ved de svære mål. Dog skal medarbejderen være engageret for,
at det øger præstationen, derfor gennemgås dette i afsnit 5.2.2. Samtidig vil opfyldelsen af disse
svære mål give øget selvtilfredshed og stolthed hos medarbejderen, hvilket øger deres trivsel og
motivation. Hvis målene derimod er umulige, er det negativt for præstationen. De umulige mål vil
ikke blive accepteret af medarbejderne og vil øge utilfredsheden hos den enkelte. Det er derfor
vigtigt, at Terma ikke sætter deres mål så højt, at de bliver umulige for medarbejderne at løse.
Medarbejderne vil blive frustreret over at blive stillet med for svære mål, hvilket altså vil påvirke
præstationen negativt. Denne sammenhæng kommer til udtryk i følgende udtalelse:
”Jeg ville blive demotiveret i en periode, fordi jeg ville synes, det var urimeligt at stille
sådan en opgave, og det ville relatere til, at lederen egentlig ikke havde forholdt sig til,
hvad konteksten var.” (Bilag 7)
Fra interviewene fremgik det tydeligt, at medarbejderne generelt fandt det interessant at arbejde
med svære mål, og de oplevede, at det øgede engagementet. Det øgede deres engagement, både
fordi de fandt det mere interessant, og fordi de mål og opgaver tog længere tid at løse og derfor
krævede mere af dem. Følgende udtalelser understøtter dette:
”Jo sværere en opgave, jo mere tid bruger jeg også på den. Så på den måde vil
engagementet være større.” (Bilag 3)
”Opgaver, der er svære at løse, er fint, herligt, spændende.” (Bilag 4)
”Ja, det synes jeg, er skægt (svære opgaver). Det er noget af det som giver mig
udfordringer som er noget jeg synes er skægt og som jeg ser frem til.” (Bilag 4)
”Ja, jeg oplever, at mit engagement er større ved svære mål. Jeg kan godt lide, at der er
noget udfordring i det.” (Bilag 6)
”Mål, der er svære, gør, at jeg bruger længere tid på at løse dem.” (Bilag 7)
Selvom alle medarbejdere mente, at svære mål var interessante at arbejde med, var det ikke alle, der
foretrak de svære mål frem for de nemme. En medarbejder udtalte, at det var forskelligt, om denne
foretrak de nemme eller svære mål (bilag 7), og en anden udtalte, at de svære mål gjorde, at denne
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 40 af 71
var nervøs for ikke at slå til (bilag 5). Dette tager Locke højde for i sin teori, hvor det fremgår, at
man skal tage hensyn til medarbejderens selvtillid/tro på egen formåen og kompetence. Hvis der
bliver sat svære mål for medarbejdere, som betvivler deres kompetence, vil det resultere i en
dårligere præstation. Virksomheden skal dermed være påpasselig med at sætte svære mål overfor
disse medarbejdere, da det kan have en negativ effekt på dem. Frem for at sætte nemme mål for
disse medarbejdere kan virksomheden i stedet øge deres selvtillid og tro på egen formåen, hvilket
gennemgås i afsnit 5.2.3.
Det, at medarbejderne ikke altid foretrækker de svære mål, kan hænge sammen med, at afdelingen
som en helhed har et meget stort ønske om at opnå resultater, som det fremgik i afsnit 4. Hvis
medarbejderne kun bliver stillet overfor svære opgaver og mål, kan der være længere mellem de
gode resultater, hvilket vil påvirke trivslen hos medarbejderne. Derudover kræver de svære mål
også et stort engagement fra medarbejdernes side, hvilket kan være krævende over længere tid.
Det kan derfor fra det ovenstående udledes, at svære mål vil have en positiv effekt på præstationen
og engagementet hos de fleste medarbejderne, men der skal være en balance, så det ikke bliver for
svært at opnå de resultater, afdelingen gerne vil have.
Ved de svære mål og de svære opgaver er tidligere erfaring vigtig for at få løst opgaverne.
Virksomheden skal derfor sørge for, at deres medarbejdere har den relevante erfaring for at få løst
de svære opgaver, de bliver stillet med. Dette kan f.eks. gøres gennem træning eller oplæring. Hvis
medarbejderne ikke har en erfaring, de kan trække på, kan de være tvunget til at finde på nye
strategier, hvilket kan resultere i et ringere resultat. Dette er specielt tilfældet ved svære mål (Locke,
1996) og er derfor noget, der er relevant for virksomheden, hvis man vil øge motivationen gennem
svære mål. Nogle medarbejdere svarede, at de ville være usikre og forvirrede, hvis de ikke havde en
erfaring til løsning af en opgave, hvilket altså kan have stor indflydelse på resultatet af opgaven.
Fra interviewene fremgik det, at medarbejderne i HR-afdelingen besidder meget erfaring, og der er
derfor ikke tegn på, at medarbejdernes manglende erfaring bliver et problem i forbindelse med
svære mål. For afdelingen er det også gældende, at de bruger hinandens erfaringer aktivt i løsningen
af svære opgaver. Dette kommer til udtryk i følgende udtalelser:
”Ja, vi trækker meget på hinanden, når vi skal løse svære opgaver.” (Bilag 3)
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 41 af 71
”Man kan sige, at inden for organisationen er erfaringen til stede. Vi har gode
erfaringer med at kunne sparre med hinanden” (Bilag 4)
”Man prøver at spørge nogen og involvere nogle andre og høre, hvad de har gjort eller
har nogle ideer eller, for lige at få det konkretiseret lidt mere.” (Bilag 8)
Fra disse udtalelser fremgår det, som det også fremgik i afsnit 4, at det sociale og samarbejdet med
kollegaer er af stor betydning både for trivslen og præstationen. Hvis afdelingen vil øge
medarbejdernes præstation og motivation gennem målsætning, er det derfor vigtigt, at de fremmer
samarbejdet mellem medarbejderne og gør dette muligt og nemt. På denne måde har medarbejderne
altid adgang til en relevant erfaring og kommer ikke til at stå på bar bund. Som nævnt tidligere, er
det sociale og samarbejdet godt i afdelingen, men nogle mener, at dette kan gøres endnu bedre og er
derfor noget virksomheden kan arbejde på. En medarbejder foreslog selv at afdelingen samlede
deres tidligere erfaringer i et kartotek, så der på denne måde var nem adgang til andres erfaringer.
5.2.2. Engagement
I det forrige afsnit blev effekten af svære mål på præstationen analyseret. En forudsætning, for at de
svære mål øger præstationen, er, at medarbejderne er engagerede i at opfylde målene. Hvis de ikke
er engagerede, bliver der ikke brugt den nødvendige tid på opgaven, og resultatet vil ikke blive lige
så godt, som det kunne være blevet. Et højt engagement i medarbejderen er bl.a. nået, når denne er
overbevist om, at opgaven er vigtig. Ofte er det nok, at lederen blot forklarer vigtigheden af en
opgave og giver en rationel forklaring hvorfor. Følgende udtalelse understøtter, hvorfor netop dette
er vigtigt for engagementet:
”Hvis jeg oplever opgaven som relevant og vigtig, så ville det nok øge mit engagement.
Fordi det ville være vigtigt for mig at få det gennemført ordentligt. Hvis det er sådan, at
jeg ikke oplever opgaven som relevant, men som sat ud fra nogle andres målsætninger
end mine egne, kan man sige, så ville jeg nok blive irriteret over det. At jeg skulle bruge
tid på det. Fordi så ville det kræve ekstra tid fra mig.” (Bilag 7)
I interviewene blev der spurgt ind til, om medarbejderne mente, at deres leder gjorde noget ud af at
forklare vigtigheden af de opgaver, de blev stillet. Samtlige medarbejdere mente, at lederen
forklarede vigtigheden, og hvis ikke var det, fordi de selv var klar over den. Det indikerer, at der i
afdelingen er et højt engagement hos den enkelte, da alle er klar over vigtigheden af opgaverne.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 42 af 71
Nogle få medarbejdere fortalte dog, at vigtigheden godt kunne forklares noget mere. Da netop
engagementet er så vigtigt for en øget præstation, kan det derfor være relevant, at lederen forklarer
vigtigheden endnu tydeligere til sine medarbejdere. Dog kan det diskuteres, om dette er nødvendigt,
da 6 ud af 7 medarbejdere i spørgeskemaet mente, at de havde et højt engagement i dag. Da så
mange medarbejdere mente, at de har et højt engagement, behøves der muligvis ikke flere tiltag for
at øge engagementet.
Der findes forskellige måder at øge engagementet på. Man kan bl.a. gøre det gennem anerkendelse.
Det kom frem i afsnit 4, at anerkendelse i høj grad er med til at fremme medarbejdernes trivsel og
derfor er vigtig at have fokus på. Under målsætning kommer det frem, at anerkendelse også er en
vigtig faktor i forbindelse med at øge engagement. Når anerkendelse spiller så stor en rolle for både
trivsel og engagement, kan det konkluderes, at dette er en essentiel faktor for afdelingen og noget af
det, der skal være størst fokus på. I afsnit 4 kom det frem, at anerkendelse er til stede i dag, men
godt måtte være til stede i en højere grad. I forbindelse med engagement tyder det på, at der er
tilstrækkelig anerkendelse, idet niveauet for engagement generelt er højt i afdelingen.
Udover anerkendelse kan også forfremmelser øge engagementet. Det kom frem i interviewet, at der
ikke er nogen direkte mulighed for forfremmelse i afdelingen. Dette er derfor ikke til stede i dag og
kan ikke spille en positiv rolle i forbindelse med engagement. Det kan derfor være i virksomhedens
interesse at åbne op for muligheden for forfremmelse for at øge engagementet. I afsnit 4 kom det
ydermere frem, at 3 medarbejdere savnede denne mulighed. Denne faktor kan derfor være relevant
at fokusere på fra virksomhedens side. Dog kan det endnu en gang diskuteres, om det er nødvendigt
med nye tiltag for at øge engagement, da medarbejderne allerede har en høj grad af engagement.
Bonusordninger vil være endnu en måde at øge engagementet på. Dette ville fungere på den måde,
at medarbejderen vil få en bonus, når denne har nået målet. Det kom frem i interviewene, at
bonusordninger også kan være med til at øge trivslen, da nogle af medarbejderne anså dette som
værende anerkendelse (bilag 3 og 6). Bonusordninger er dermed endnu en ting, virksomheden kan
have et fokus på i forbindelse med både trivsel og engagement.
Virksomheden kan også øge engagementet ved at mindske mistilliden fra medarbejder til ledelsen.
Hvis medarbejderen føler, at denne bliver udnyttet af virksomheden, vil de ikke være engageret i at
løse diverse opgaver. En måde, hvorpå man kan mindske mistilliden til ledelsen, er ved at involvere
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 43 af 71
medarbejderne i fastsættelsen af deres mål. Dette er noget, som afdelingen allerede gør, hvilket kan
ses fra følgende udtalelser:
”I samarbejde med min chef, der laver vi en årsplan, hvor vi definerer fokusområderne
for det kommende år.” (Bilag 2)
”Dem udarbejder vi i samarbejde. Vi ser på, hvad er det for en forretningsstrategi, vi
har, og hvad er det vi skal levere til forretningen. Og hvis vi skal levere det til
forretningen, hvad er det så, jeg skal levere til forretningen.” (Bilag 3)
”Jeg sætter rigtig mange af dem selv, men det gør jeg jo, fordi jeg har en løbende
dialog med min leder og min organisation.” (Bilag 7)
”Jamen, det sker i fællesskab og i dialog.” (Bilag 8)
Fra ovenstående fremgår det, at medarbejderne er involveret i fastsættelsen af mål, og i visse
tilfælde selv står med det. Dette er ifølge Lockes målsætningsteori fremmende for engagementet og
kan være en stor årsag til hvorfor engagementet er så stort i afdelingen. Det er derfor i
virksomhedens interesse at fortsætte med at gøre dette.
Alt i alt kan det siges, at afdelingen allerede har et stort fokus på at medarbejderne skal være
engagerede, og derfor er dette opfyldt til en sådan grad, at det hjælper til at øge præstationen ved de
svære mål.
5.2.3. Tro på egen formåen
Medarbejdernes tro på egen formåen er essentiel for, at målsætning har den ønskede effekt på
præstation. Medarbejderens tro på egen formåen har, udover en effekt på præstation, også en
betydning for sværhedsgraden af mål, som bliver accepteret, engagementet i opgaverne, den
reaktion som medarbejderen har på negativ feedback og medarbejderens planlægning for udførelse
af opgaverne. De medarbejdere med en høj tro på egen formåen er de medarbejdere, der kan
opretholde eller øge deres arbejdsindsats, når de oplever negativ feedback eller ikke opfylder målet.
De, som mister selvtilliden, vil mindske deres engagement og indsats (Locke, 1996). For at
virksomheden kan sætte svære mål for medarbejderne, er det dermed af relevans, at medarbejderne
besidder en høj tro på egen formåen. Nogle af medarbejderne mente, at, når de ikke opfylder et mål,
påvirker det dem negativt. Enkelte mente, at det ikke påvirkede dem, da de følte sig så sikre på
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 44 af 71
deres evner, at det ikke betød meget. Følgende udtalelser understøtter, hvordan medarbejderne
bliver negativt påvirket, når de ikke når et mål:
”Ja, det, synes jeg da, er frustrerende.” (Bilag 2)
”Målene når jeg, men jeg bliver frustreret og irriteret, hvis ikke jeg synes, kvaliteten er
god nok. Så det påvirker mig meget.” (Bilag 5)
”Det er demotiverende ad pokkers til, ja. Når der er nogle ting, man enten ikke får lavet
eller ikke godt nok.” (Bilag 7)
Følgende udtalelse understøtter, hvorfor det ikke påvirker medarbejderen negativt:
”Jeg har været på arbejdsmarkedet i mange år, det påvirker mig egentlig ikke specielt
meget.” (Bilag 6)
Ifølge Locke er det normalt, at medarbejdere påvirkes negativt, når de får et dårligt resultat eller får
negativ feedback. De, som formår at ændre eller fastholde deres adfærd og vende det negative til det
positive, er de, som har en høj tro på egen formåen (Locke, 1996). De ovenstående udtalelser viser
ikke, om medarbejderne formår at vende det til noget positivt, kun at de umiddelbart bliver
utilfredse. I medarbejdernes udtalelser omkring feedback fremgår det, at de generelt har en høj tro
på egen formåen. Dette ses i følgende udtalelser:
”Som udgangspunkt mister jeg nok lysten(til at arbejde videre). Så kan det godt være, at
man lige får lov til at lagre sig lidt og får det vendt til noget godt og positivt i stedet.”
(Bilag 2)
”Det er ikke sådan, at jeg speeder op eller taber lysten, jeg fortsætter bare.” (Bilag 3)
”Jeg ville søge årsagen til, hvorfor nogle ting ikke virker og så prøve at lære af det for
at gøre det, således det virker næste gang” (Bilag 4)
”Først tager man det personligt, eller jeg gør. Og så tænker jeg: det skal fandme være
løgn.” (Bilag 8)
Disse udtalelser illustrerer, at medarbejderne formår at opretholde eller forbedre deres indsats eller
præstation, selv når de får negativ feedback. Det kan dermed på baggrund af dette konkluderes, at
de fleste medarbejdere i afdelingen har en høj tro på egen formåen. Dog mente enkelte
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 45 af 71
medarbejdere, at de primært taber lysten ved negativ feedback, hvilket indikerer en lav tro på egen
formåen. Det er derfor relevant for virksomheden at øge deres selvtillid, før disse medarbejdere kan
øge deres præstation ved svære mål.
Den høje tro på egen formåen i afdelingen kan bl.a. komme fra stor og relevant erfaring. I
spørgeskemaet sidst i interviewet kom det frem, at 6 ud af 7 medarbejdere havde stor, relevant
erfaring, og dette hjælper dermed medarbejderne til en højere tro på egen formåen. For at øge troen
på egen formåen yderligere kan virksomheden fokusere på træning og oplæring. Dette er specielt
relevant for den medarbejder, som endnu ikke har stor erfaring, som også var en af de
medarbejdere, der tabte lysten til at arbejde videre ved negativ feedback. En høj tro på egen
formåen er som tidligere nævnt essentiel i forbindelse med svære mål og en øget præstation. Det er
derfor i høj grad i virksomhedens interesse, at medarbejderen kommer i besiddelse af denne tro.
Virksomheden kan ydermere øge troen på egen formåen ved at udtrykke, at de stoler på
medarbejderen. Derudover kan de hjælpe med, hvordan opgaverne skal løses og dermed dele viden
med medarbejderne. Virksomheden kan bl.a. udtrykke, at de stoler på medarbejderen ved at
overlade et ansvar til dem. Når medarbejderen har fået ansvar for en opgave eller et område, er det
et udtryk for, at virksomheden ved, at medarbejderen kan klare dette, og det øger dermed
medarbejderens selvtillid. Fra interviewene fremgik det generelt, at lederen overlader meget ansvar
til den enkelte medarbejder, og de selv har stor indflydelse på deres opgaveløsning. Dette er ifølge
Locke med til at skabe en høj tro på egen formåen. Udover at overlade meget ansvar og dermed
udtrykke, at medarbejderne kan stoles på, er lederen altid åben for at hjælpe med opgaveløsningen.
Sagt med andre ord kan medarbejderne altid få information til, hvordan de kan løse en opgave, hvis
de får brug for dette. Ifølge Locke er det endnu en ting, som kan hjælpe til en høj tro på egen
formåen.
Overordnet kan det siges, at de fleste medarbejdere i afdelingen har en høj tro på egen formåen, og
de vil derfor i højere grad acceptere de svære mål, øge deres engagement i forbindelse med målene
og vende negativ feedback til noget positivt. Da dette er af så stor betydning for succesen af
målsætning, og da enkelte medarbejdere kunne have en lav tro på egen formåen, er det i
virksomhedens interesse at have et fokus på at øge selvtilliden hos medarbejderne for eftertiden. De
kan gøre dette ved enten at øge erfaringen og viden i afdelingen eller ved i højere grad at udtrykke,
at de stoler på medarbejderne. De kan udtrykke, at de stoler på medarbejderen ved enten at overlade
mere ansvar til den enkelte medarbejder eller ved at udtrykke det eksplicit gennem anerkendelse.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 46 af 71
5.2.4. SMART
For at målene fungerer optimalt, fremgår det af Lockes teori, at målene skal være SMART;
specifikke, målbare, realistiske, resultatorienterede og tidsbundne. Terma startede med at arbejde
med SMART mål i 2009, og HR-afdelingen arbejder dermed med mål på denne måde (bilag 3).
Selvom Terma allerede arbejder med dette, betyder det ikke, at deres mål lever op til kravene fra
SMART (bilag 3). Derfor vil dette afsnit nu analysere, om målene for HR-afdelingens medarbejdere
lever op til dette.
Det første i SMART er specifik. Målene skal være klare og tydelige, så medarbejderne ved, hvad
det er, der skal opnås. Hvis medarbejderne får at vide, at de blot skal gøre deres bedste, vil de ikke
gøre deres bedste, da der er mange forskellige udfald forbundet med ”gør dit bedste” (Locke, 1996).
Medarbejderne i afdelingen mener generelt, at deres mål er specifikke, og de ved, hvornår de har
opfyldt målet. Dog mente en medarbejder, at denne ikke vidste, hvornår målet var opfyldt. Det var
den samme medarbejder, som svarede, at svære opgaver og mål kan gøre personen usikker, hvilket
er et tegn på lav tro på egen formåen. Hvis virksomheden ikke øger denne medarbejders tro på egen
formåen, vil de ifølge Locke få mere ud af at bede medarbejderen om at gøre sit bedste frem for at
stille specifikke, svære mål, der skal opfyldes. For denne medarbejder i den nuværende situation vil
specifikke mål ikke være i virksomhedens interesse.
Generelt for afdelingen kan det siges, at afdelingens mål er specifikke.
Det næste i SMART er målbare mål. Målbare mål er ligesom specifikke mål med til at hjælpe
medarbejderen til at vide, hvornår et mål er opnået. Når medarbejderen ved, at et svært mål er
opnået, vil denne føle øget selvtilfredshed, som vil øge trivslen hos medarbejderen. Det er derfor
vigtigt for selvtilfredsheden at medarbejderen ved, når målet er nået.
Når man taler om målbare mål, er det ofte kvantitativt, man måler på. HR-afdelingen arbejder dog
meget kvalitativt, hvilket gør det svært at gøre målene målbare. Alle medarbejdere svarede også, at
de ikke mente, deres mål var specielt målbare. Nogle enkelte medarbejdere mente, at det er muligt
at gøre målene mere målbare for HR-afdelingen, selvom det er en udfordring at få det gjort. Dog
var det de færreste medarbejdere, som ønskede, at deres mål blev gjort mere målbare. Som nævnt
tidligere fremgår det ydermere af interviewene, at medarbejderne er klar over, hvornår de har
opfyldt målet, hvilket er formålet med målbare mål (Buelens et al., 2010). Dette indikerer dermed,
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 47 af 71
at det ikke er nødvendigt at arbejde yderligere med at gøre målene mere målbare, da medarbejderne
alligevel godt ved, når målene er opfyldt.
HR-afdelingen arbejder med SMART og forsøger dermed at gøre målene målbare. Studiet viser dog
at medarbejderne ikke ønsker meget målbare mål og alligevel godt ved når målet er nået. Da dette
er tilfældet er det ikke i Termas interesse at fokusere meget på at gøre målene mere målbare. Det at
målbare mål ikke er af stor betydning for denne afdeling kan bunde i at det er en afdeling som
arbejder meget kvalitativt. Havde universet for studiet været en producerende afdeling er det meget
sandsynligt at behovet for målbarhed havde været større.
Det næste i SMART er realistiske mål. Netop dette mål er meget vigtigt at leve op til, da realistiske
mål er med til at diktere medarbejderens engagement. Hvis medarbejderen opfatter sine mål som
værende urealistiske, vil medarbejderen ikke acceptere målet. Præstationen hos medarbejderen vil
derfor være lav. For afdelingen er det gældende, at målene nogle gange er realistiske. De oplever, at
nogle af deres mål er realistiske, men ikke alle. Grunden til, at de nogle gange oplever deres mål
som værende realistiske, kan være, fordi de selv er meget involveret i målsætningsprocessen og
sætter deres mål i samarbejde med deres leder. Ved at sætte mål på denne måde kan medarbejderne
have indflydelse på at sætte mål, som de ved, er realistiske for dem at opfylde. For at fortsætte med
at have realistiske mål er det derfor relevant for Terma at forsætte med at involvere medarbejderne i
fastsættelsen af mål.
Det er dog et problem for Terma, at medarbejderne ikke altid anser målene for realistiske. Selvom
afdelingen overordnet vurderer sig selv til at have et højt engagement, er det muligt, at deres
engagement og dermed præstation vil falde ved et specifikt mål, som de anser som værende
urealistisk. For at medarbejderne ser alle mål som værende realistiske, kan det være en mulighed, at
lederen åbner op for en dialog af de enkelte mål. Sammen med medarbejderen kan lederen tage en
diskussion af, hvorfor denne mener, at målet er realistisk, og hvorfor medarbejderen mener, det er
urealistisk. Derfra kan de justere målet, således medarbejderen igen opfatter det som værende
realistisk at nå.
Resultatorienterede mål er det næste i SMART. Resultatorienterede mål betyder, at de mål som
bliver sat for medarbejderne, eller de mål som bliver sat i fællesskab, skal være overensstemmende
med virksomhedens overordnede mål. Hvis der ikke er overensstemmelse mellem disse mål, får
medarbejderen svært ved at se, hvad dennes formål i virksomheden er. Hvis det, medarbejderne
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 48 af 71
beskæftiger sig med til daglig, ikke har stor relevans for det, virksomheden overordnet arbejder
mod, kan det være svært for medarbejderen at se sin rolle i virksomheden som værende vigtig.
Derudover risikeres det også, at medarbejderne fokuserer på ting, der i sidste ende ikke gavner
virksomheden.
En medarbejders udtalelse illustrerer et problem, når medarbejderens mål ikke stemmer overens
med virksomhedens:
”Og jo tættere forbindelsen er, jo mere giver det også mening for resten af
organisationen.” (Bilag 4)
Fra denne udtalelse ses det, at jo mere sammenhæng der er mellem de mål, virksomheden har, og de
mål medarbejderen har, jo mere giver det daglige arbejde også mening for medarbejderen. Generelt
kom det frem under interviewene, at Terma har nogle problemer med overensstemmende mål. Dette
ses af følgende udtalelser:
”Der vil jeg også kun sige til dels, fordi det er ikke fuldt ud (Stemmer de overens?). Nej,
det gør det ikke.” (Bilag 2)
”Den har jeg svært ved at finde. Jeg synes ikke, vi er dygtige nok til sådan at kaskedere
det ned og gøre det eksplicit nok. Og se sammenhængen mellem vores daglige mål og
strategi.” (Bilag 5)
”Der er selvfølgelig nogen, der relaterer sig til firmaets overordnede mål, men der er
også nogen, som, hvad skal jeg sige, der er daglige driftsmål, og de relaterer sig jo ikke
specielt meget til firmaets overordnede mål.” (Bilag 6)
”Den er ikke altid så tydelig, vil jeg sige. Der, synes jeg, vi har lidt problemer.” (Bilag
7)
Fra disse udtalelser fremstår det, at medarbejderne ikke altid ser en relation mellem deres mål og
virksomhedens overordnede mål. Terma bør derfor fokusere på, at målene for HR-afdelingen i
højere grad skal stemme overens med de overordnede mål i virksomheden. Dette kan gøres, når
målene i afdelingen fastsættes ved at have et stykke papir med virksomhedens overordnede mål til
at ligge ved siden af. Når medarbejderen og lederen kommer frem til et mål, kan de holde målet op
mod de overordnede mål og på den måde sikre sig, at de stemmer overens. Sammenhængen mellem
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 49 af 71
målene kan også gøres mere tydelig for medarbejderen. Dette kan ske ved, at lederen giver en
eksplicit forklaring, når målene sættes på, hvordan målene hænger sammen med de overordnede
mål for virksomheden. Sammenhængen kan forklares samtidig med, at vigtigheden af målet
forklares, da disse 2 emner begge relaterer til, hvorfor målet skal nås.
Ydermere fremgik det fra interviewene, at nogle medarbejdere oplever modstridende mål i deres
dagligdag. Hvis medarbejderne bliver præsenteret med en opgave, hvor der er flere modstridende
mål, kan der opstå forvirring, og de ved ikke, hvad der skal fokuseres på. Her risikeres det, at
medarbejderen prioriterer et mål over det andet, så det ene ikke bliver løst, eller der bliver lavet fejl,
når begge mål forsøges løst på samme tid (Buelens et al., 2010). Selvom nogle medarbejdere mener,
at dette blot er noget, man skal kunne håndtere, er det stadig i virksomhedens interesse at undgå de
modstridende mål.
Det sidste i SMART er, at målene skal være tidsbundne. Målene skal være tidsbundne for, at der er
et tidspunkt for, hvornår målet skal være nået. Hvis der ikke er sat en tidsgrænse, risikeres det, at
medarbejderen udskyder målet. Ydermere risikeres det, at medarbejderens engagement i målet
falder, da der uden en tidsgrænse ikke er nogen grund til, at de skal arbejde målrettet og hårdt mod
målet. For afdelingen er det overordnet gældende, at der er sat tid på, hvornår deres mål skal være
nået. Dog fremstår det, at der ikke altid er en konsekvens ved, at målene ikke nås til tiden. Hvis
medarbejderen ikke har nået målet til tiden, rykkes deadline blot. Hvis deadline for målet rykkes,
fordi medarbejderen skal fokusere på en pludselig og mere presserende sag, er det fornuftigt at gøre
dette. Men hvis deadline rykkes, fordi medarbejderen bare ikke har nået at blive færdig til tiden, kan
det være et tegn på problemer. Hvis der ingen konsekvens er ved ikke at overholde tidsgrænsen, har
det samme effekt, som var der ingen tidsgrænse. Så ved medarbejderne, at de ikke behøver at øge
indsatsen for at nå målet, da det alligevel ingen konsekvenser har. Det er derfor i Termas interesse,
at den tidsgrænse der er sat, opretholdes for at bevare medarbejdernes høje engagement og
præstation.
Alt i alt kan det siges omkring SMART mål, at selvom virksomheden arbejder med dette, lever
afdelingens mål på mange områder ikke op til det, teorien dikterer. De målbare mål virker ikke
nødvendige for medarbejderne, og virksomheden behøver derfor ikke fokusere meget på dette.
Afdelingen har dog problemer med hensyn til realistiske mål, resultatorienterede mål og tidsbundne
mål, hvor målene, ifølge medarbejdernes udtalelser, ikke er optimale. Virksomheden skal derfor for
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 50 af 71
eftertiden lægge fokus på at få formuleret og sat målene korrekt, for at mål fungerer optimalt i
afdelingen.
5.2.5. Feedback
Feedback er en forudsætning for, at mål har en effekt på præstation. Hvis medarbejderne ikke får
feedback, ved de ikke, hvilken retning de går i og kan dermed ikke ændre deres adfærd, således at
de opfylder målet. Feedback har størst effekt hos de medarbejdere, hvor der er behov for en højere
indsats for at nå målet. Hvis der ikke sker tilpas fremskridt mod målet, og medarbejderen får
kendskab til dette, vil denne justere indsatsen, så målet nås. Feedback kan også have en effekt på
medarbejdere, der har den rette indsats for at nå målet, da de nogle gange vil øge målet endnu mere
for at opnå tilfredsstillelse med deres egen præstation.
Feedback hænger tæt sammen med anerkendelse, hvilket også ses fra medarbejdernes udtalelser,
hvor anerkendelse defineres som ros og feedback som både ris og ros. Derfor har feedback også en
motiverende effekt, i og med den påvirker medarbejdernes trivsel. Feedback fremmer trivslen i
positiv form og kan mindske trivslen i negativ form. Følgende udtalelser illustrerer, hvorledes
medarbejderne definerer feedback:
”Feedback, det kan være både positivt og negativt. Det kan være, man har lavet en
opgave, og ens kollegaer så fortæller en, hvad der har været godt, og hvad der har
været mindre godt.” (Bilag 2)
”Jamen altså, når nu vi snakker feedback her, så er det jo, at vi kigger både resultater
og processer igennem. Du kan sige: Hvordan er det gået? Hvorfor er det gået, som det
er? Hvad skulle have været gjort anderledes? Hvad kan vi lære til næste gang?” (Bilag
3)
”Der forstår jeg, at man giver respons på det arbejde, man lavede, måske også
processen undervejs. Og så måske også en perspektivering på, når du har løst denne
her opgave, hvordan kunne jeg så se andre fremtidige opgaver.” (Bilag 5)
”(Feedback er) at man systematisk får en tilkendegivelse omkring enten kvaliteten eller
måden, man gør ting på.” (Bilag 7)
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 51 af 71
Feedback defineres dermed som værende både positiv og negativ af medarbejderne. Medarbejderne
nævner forskellige steder, feedback kan komme fra. Nogle mener, feedback kommer fra lederen,
som også er den, der har stillet opgaven. Nogle mener, det er kollegaer, der kommer med feedback,
og enkelte mener også, feedback kan komme fra dem selv. Ifølge teorien kommer feedback fra alle
3 førnævnte kilder. En af medarbejderne illustrer dette:
”Ja, men den(feedback) kan egentlig komme fra forskellige sider. Hvis jeg kan se, at
både lederen kommer med feedback og medarbejderne, og jeg også kan kombinere det
med min egen fornemmelse af, eller min egen evaluering, jamen så er det jo noget. Altså
alle de 3 danner jo en eller anden form for enhed.” (Bilag 4)
Ovenstående udtalelse viser, at feedback kommer fra 3 steder: Lederen, kollegaer og en selv.
For at feedback har en positiv effekt på medarbejderen og dennes præstation, er det vigtigt, at
kritikken ikke er destruktiv, men i stedet gives konstruktivt. Hvis negativ feedback gives
destruktivt, vil det både få negative konsekvenser på medarbejderens motivation i form af
manglende trivsel og dennes præstation fremadrettet. En medarbejder berører også dette i sin
definition af feedback:
”Stadigvæk er det vigtigt, at det er med en konstruktiv tilgang.” (Bilag 2)
Da medarbejderne blev spurgt, hvorledes feedback fungerer i dag, var der blandende holdninger.
Nogle få mente, at de fik nok feedback, hvor andre mente, at det godt kunne være til stede i en
højere grad. Derudover savnede nogle medarbejdere mere struktur på feedbacken, når den blev
givet. Manglende struktur på feedbacken kan gøre den mere uoverskuelig og dermed mere
uforståelig. Manglende struktur kan gøre det svært for medarbejderne at vide, hvad det er, de skal
gøre bedre, og hvad de skal tage med videre hen i forløbet. Struktur på feedback kan øges ved at
holde møder omkring feedback og diskutere en opgave eller løsningen af denne ud fra en
nedskrevet formular for, hvad der skal tales igennem.
Om medarbejderne får feedback løbende under løsningen af en opgave, er ligeledes blandet. Nogle
få mener, at de får feedback, mens de er i gang med løsningen af deres opgaver, og nogle mener at
de ikke får feedback, mens de løser opgaverne. Det er meget vigtigt, at medarbejderne modtager
feedback, også mens de er i gang med at løse opgaverne. Hvis medarbejderne ikke modtager
feedback under opgaveløsningen, vil de ikke vide, hvilken retning de går i og vil derfor ikke kunne
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 52 af 71
justere deres indsats, hvis deres fremskridt er for lille. Feedback indenfor målsætning går netop ud
på, at medarbejderen skal justere sin indsats, hvis den nuværende præstation ikke når målet. Hvis
der ikke gives feedback løbende, er dette ikke muligt. Resultatet af dette kan være, at opgaven ikke
bliver løst korrekt, og medarbejderens trivsel vil falde, da denne ikke opnår gode resultater og bliver
mødt med negativ feedback. På baggrund af dette er det i Termas interesse at give feedback til
medarbejderne løbende, såvel som efter en opgave er løst. Dette er derfor noget, Terma skal
fokusere på at forbedre i fremtiden.
Feedbacken i HR-afdelingen er af de fleste medarbejdere identificeret som værende både relevant
og forståelig. Hvis medarbejderne ikke mener, feedbacken er forståelig, spørger de indtil
feedbacken, så den bliver forståelig for dem. På baggrund af dette er der ikke tegn på problemer
med feedbacken i HR-afdelingen.
For at feedback har en effekt, er det vigtigt, at medarbejderen ikke gør modstand mod feedbacken.
For at undgå at dette sker, skal de, der giver feedback, sørge for, at feedbacken er korrekt og
rimelig. Samtidig skal kilden til feedback også opfattes af medarbejderen som værende troværdig.
Derfor vil den feedback, som bliver accepteret, ofte komme fra den direkte leder, som har forstand
på området, og kollegaer, som igen har en viden inden for det område, der gives feedback på.
Overordnet kan det siges om feedback i afdelingen, at der mangler en højere grad af feedback, og
der mangler mere struktur på denne. Derudover mangler der i høj grad feedback løbende i løsningen
af opgaven, da det er det, som hjælper medarbejderen til at justere sin adfærd imod målet. Udover
dette ses der dog ingen tegn på problemer ved feedbacken.
6. Ledelsesstile
Der vil i dette afsnit blive undersøgt, hvilken ledelsesstil der er den optimale for medarbejderne i
HR-afdelingen. Dette vil blive gjort med brugen af Hersey og Blanchards teori ’Situational
Leadership’. Det er i dette afsnit underspørgsmål 3, som ønskes besvaret. Afsnittet er delt op,
således at der først er en beskrivelse af Hersey og Blanchards teori og derefter en analyse af,
hvilken ledelsesstil der er den optimale for medarbejderne, og hvilken ledelsesstil der er i dag.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 53 af 71
6.1. Hersey & Blanchard – Situational Leadership
Teorien omkring Situational Leadership er udviklet af Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Hersey
og Blanchard havde i deres arbejde et hovedfokus på at udvikle en praktisk model til ledere,
salgsfolk, forældre osv., så de kunne træffe de rette moment til moment beslutninger nødvendige for
effektivt at påvirke andre mennesker. Teorien er ikke bygget op omkring data indsamlet af
researchere og konsulenter gennem interviews, men i stedet af data indhentet fra opfattelser og
observationer fra ledere i deres egne miljøer (Hersey et al., 1988). Ifølge teorien er der ikke én
optimal ledelsesstil, som påvirker folk, alle ledelsesstile er optimale. Den optimale ledelsesstil
varierer alt efter niveauet af parathed (readiness) hos de mennesker, lederen forsøger at påvirke
(Hersey et al., 1988). Parathed er defineret som den grad, en person har evnen og viljen til at udføre
opgaver (Buelens et al., 2010). Ledelsesstil er i denne teori defineret som værende en leders adfærd
som opfattet af dennes tilhængere (followers)(Hersey et al., 1988). Tilhængere er i dette tilfælde
medarbejderne under lederen. Figur 3 danner et overblik over de 4 ledelsesstile, der er i teorien:
Figur 3 – Hersey & Blanchard 4 ledelsesstile
Kilde: Egen tilvirkning + Hersey et al., 1988, s. 171.
I ovenstående figur ses de 4 ledelsesstile, der arbejdes med i teorien. Der findes den dirigerende,
sælgende, deltagende og uddelegerende. I ovenstående figur ses det også, at der identificeres 2 slags
adfærd: Opgave adfærd (Task behaviour) og forholdsadfærd (Relationship behaviour). Ved de
ledelsesstile, der ligger til højre, har lederen høj opgaveadfærd, og til venstre har lederen lav
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 54 af 71
opgaveadfærd. Ved de stile, som ligger i bunden af figuren, har lederen lav forholdsadfærd, og ved
de der ligger i toppen, har lederen høj forholdsadfærd.
Opgave adfærd er defineret som den grad, en leder deltager i at forklare opgaver og den enkeltes
ansvar. Hvis der er en høj grad af dette, fortæller lederen medarbejderne, hvad de skal gøre, hvordan
det skal gøres, hvornår det skal gøres osv. Opgave adfærd er karakteriseret som en envejs-
kommunikation fra leder til tilhænger. Ved opgave adfærd er lederen ikke opmærksom på
medarbejderens følelser, men fokuserer på opgaven (Hersey et al., 1988). Forholdsadfærd er
defineret som den grad, en leder indleder en tovejs-kommunikation. Forholdsadfærd indebærer, at
lederen har en lyttende, støttende og hjælpende adfærd. Et eksempel på en leder, som demonstrerer
høj forholdsadfærd, er, hvis en medarbejder er gået i stå med en opgave, og lederen opmuntrer
medarbejderen til at løse den (Hersey et al., 1988). De 2 typer adfærd er placeret på hver deres akse
i ovenstående figur og bliver brugt til at identificere de 4 ledelsesstile (Hersey et al., 1988).
Som nævnt tidligere er der i denne teori ikke én ledelsesstil, der er bedst, da den bedste ledelsesstil
afhænger af tilhængernes parathed. Jo mere lederen kan tilpasse sin adfærd til situationen, jo mere
effektiv er ledelsesstilen (Hersey et al., 1988). De 2 faktorer, der udgør parathed, er evne og vilje.
Evne er viden, erfaring og kompetence, som den enkelte har indenfor et specifikt område. Når man
måler evnen af tilhængerne, er det derfor essentielt at se på deres evne i forhold til det specifikke
ønskede udfald. Vilje refererer til den grad, medarbejderen er selvsikker, engageret og motiveret.
Hvis medarbejderen er nervøs over en opgave, fordi denne ikke har nogen erfaring med den type
opgave, vil det være et tegn på, at medarbejderen er usikker. En person kan godt have vilje, men
samtidig være usikker (Hersey et al., 1988). Disse 2 faktorer påvirker hinanden, hvilket betyder, at
en betydningsfuld ændring i en vil have en effekt på det hele (Hersey et al., 1988).
I teorien er der 4 niveauer af parathed, og de består af forskellige kombinationer af evne og vilje
(Hersey et al., 1988). Figur 4 viser disse forskellige niveauer:
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 55 af 71
Figur 4 - Tilhængeres parathed
Tilhænger Parathed
Høj Moderat Lav
R4 R3 R2 R1
Evne og
villig
eller
selvsikker
Evne men
uvillig eller
usikker
Ingen evne
men villig
eller
selvsikker
Ingen
evne og
uvillig
eller
usikker
Kilde: Egen tilvirkning + Hersey et al., 1988, s. 171
I figuren ses der 4 niveauer af parathed. De forskellige niveauer udgør en kombination af
medarbejderens evne/ingen evne, villighed/uvillighed eller selvsikkerhed/usikkerhed. Når
tilhængere går fra et lavt niveau af parathed til et højere, vil kombinationen af den rette opgave- og
forholdsadfærd ændre sig.
Når medarbejdernes niveau af parathed er etableret, skal man se i figur 3 for at finde den optimale
ledelsesstil til dette niveau. Figur 3 og 4 hænger sammen på den måde, at R1 hænger sammen med
S1, R2 hænger sammen med S2 osv. Hvis der dermed er fundet frem til, at en medarbejder har
evnerne til at løse en opgave, men er usikker, altså R3, er den optimale ledelsesstil at være
deltagende, hvor lederen kommer med ideer og hjælper med beslutningstagen, altså S3 (Hersey et
al., 1988). For denne teori er det dermed gældende, at det er tilhængerens adfærd, der bestemmer
lederens adfærd.
Hvad der er vigtigt at bemærke ved denne teori, er, at ligegyldigt hvilket niveau af parathed
tilhængerne har, kan det ændre sig over tid. Hvis der sker denne ændring, skal lederen tilpasse sig
denne ny parathed og justere sin ledelsesstil, så den igen svarer til den enkelte (Hersey et al., 1988).
6.2. Analyse af optimal ledelsesstil til medarbejderne
I dette afsnit vil det blive analyseret, hvilken ledelsesstil der vil være den optimale til
medarbejderne i HR-afdelingen. Da medarbejderne befinder sig på forskellige niveauer af parathed,
vil der analyseres, hvilken ledelsesstil der er den optimale for hver enkelt medarbejder. Udover at
identificere hvilken ledelsesstil der er den optimale til den enkelte medarbejder, vil dette afsnit også
se på, om det er den ledelsesstil, medarbejderne mener lederen har i dag.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 56 af 71
De optimale ledelsesstile, som er præsenteret nedenfor, er vurderet ud fra, hvordan medarbejderen
vurderede sig selv overordnet på det tidspunkt, interviewene blev foretaget. De optimale
ledelsesstile er derfor også et billede af, hvilken adfærd lederen skal have overordnet.
Medarbejdernes parathed kan dog differentiere fra dette alt efter hvilken opgave, de bliver
præsenteret med, og ledelsesstilen skal derfor ændre sig i forhold til det.
Modellen, som bruges til analyse af den optimale ledelsesstil for den enkelte medarbejder, ses i
figur 3 og figur 4. Det analyseres således, at der først vurderes, hvor medarbejderen befinder sig i
figur 4, og derefter matches dette med den passende ledelsesstil fra figur 3. Medarbejdernes
parathed vurderes både ud fra det, der er kommet frem i spørgeskemaet, hvordan de påvirkes af de
forskellige ledelsesstile, og hvad de ellers har givet udtryk for i løbet af interviewet.
6.2.1. Medarbejder A
Gældende for denne medarbejder er, at der er en høj tidligere joberfaring, medarbejderen besidder
stor relevant viden for jobbet, og der er høj forståelse af krav til jobbet. Medarbejderens vurdering
af sig selv indikerer, at denne har en høj evne. Ydermere har personen en høj vilje til at tage ansvar
og et stort ønske om at opnå resultater. Dette indikerer at personen også er villig. Dog svarer
medarbejderen, at dennes engagement ikke er så højt. Dette taler i høj grad for, at denne
medarbejder ikke har en høj villighed.
På baggrund af det ovenstående vurderes dennes parathed som værende moderat. Medarbejderen
vurderes til at være i R3, hvor medarbejderen besidder evnen, men ikke er helt villig. Den optimale
ledelsesstil er derfor S3, altså den deltagende. Her skal lederen deltage ved at komme med ideer og
være en del af opgaveløsningen uden at være dominerende. Ifølge medarbejderen selv er det også
denne ledelsesstil, som foretrækkes.
6.2.2. Medarbejder B
Denne medarbejder vurderer sig selv til at have en høj relevant erfaring til jobbet. Dog har denne
kun en moderat jobviden. Ydermere er forståelse af krav til job moderat. Da medarbejderen svarer
forholdsvist lavt på dennes jobviden, vurderes medarbejderen til at mangle evne. Dog skal der på
baggrund af disse svar meget lidt til, at medarbejderen skifter til at have evne.
Medarbejderen er meget ivrig efter at få ansvar, er engageret og vil meget gerne opnå resultater.
Derfor vurderes medarbejderen til at være både selvsikker og villig.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 57 af 71
På baggrund af medarbejderens vurdering af sin villighed og selvsikkerhed, vil personen befinde sig
i enten R4 eller R2. Den passende ledelsesstil til disse 2 er den sælgende og delegerende.
Medarbejderen vil meget gerne selv stå med ansvaret og foretrækker også, når lederen uddelegerer
arbejdet, og lader personen stå med det hele selv. Medarbejderen påvirkes ydermere meget negativt
af en leder, som overvåger personen. Dette indikerer, at den optimale ledelsesstil er S4, den
delegerende. Det er dog opgaveskriverens vurdering, at lederen skal være påpasselig med at
uddelegere alt arbejde til denne medarbejder, da personen ikke har evnen endnu. Ifølge teorien vil
den optimale ledelsesstil for denne medarbejder være S2, den sælgende. Det er relevant for
virksomheden at øge denne medarbejders evne, så den optimale ledelsesstil stemmer overens med
den ledelsesstil, som medarbejderen foretrækker, og som motiverer personen.
6.2.3. Medarbejder C
Denne medarbejder vurderer sig selv til at have stor relevant erfaring og en stor jobviden. Personen
oplever lidt forvirring omkring forståelse af krav til jobbet i øjeblikket grundet den omlægning, der
er foretaget, derfor ligger medarbejderens vurdering af dette en smule lavere, end den tidligere har
gjort. Dette hænger dog sammen med det, der siges i teorien, hvor medarbejderens parathed ændrer
sig alt efter hvilken situation, de befinder sig i. Alt i alt vurderes det til, at medarbejderens evne er
til stede.
Medarbejderen vurderes til at være meget villig. Dette vurderes på baggrund af specielt det høje
engagement, medarbejderen har og det høje ønske om resultater og viljen til at tage ansvar.
Medarbejderens parathed vurderes på denne baggrund som værende høj og befinder sig i R4. Den
optimale ledelsesstil er derfor S4, den delegerende. Medarbejderen udtaler selv, at grundet den store
erfaring kan personen godt lide at stå med opgaver selv. Dog er der enkelte tilfælde, hvor
medarbejderen ønsker lederen involveret i en højere grad og dele ideer med denne. Dette kan
skyldes, at medarbejderen føler sig usikker eller uvillig på nogle opgaver eller ikke føler at have den
rette viden til opgaven. Hvis medarbejderen står med sådanne opgaver, skal lederen tilpasse sin
ledelsesstil, så den passer til det behov, som medarbejderen har i den situation.
6.2.4. Medarbejder D
I interviewet med denne medarbejder kom det frem, at denne ikke havde stor tidligere joberfaring
eller i høj grad besad jobviden. Dog havde personen en gennemgående forståelse for, hvad der
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 58 af 71
skulle gøres i relation til jobbet. På baggrund af disse svar og interviewet i sin helhed vurderes det,
at denne medarbejder ikke har evne.
Medarbejderens vilje til at tage ansvar vurderes af personen selv til at være på 6, altså moderat.
Personen har også nævnt, at denne ikke er tryg ved for meget ansvar og helst ikke vil stå med
tingene selv. Dog har personen et højt ønske om at opnå resultater og er meget engageret i sit
arbejde. Selvom personen ikke ønsker meget ansvar, vurderes denne alligevel som værende villig,
grundet det store ønske om gode resultater og engagementet. Medarbejderens udtalelser tidligere i
interviewet og dennes utryghed ved ansvar indikerer, at personen ikke har stor tiltro til egne evner
og føler sig usikker.
På baggrund af det ovenstående vurderes denne medarbejder til at befinde sig et sted mellem R1 og
R2 og dermed en lav til moderat parathed. Grunden til, at medarbejderen befinder sig 2 steder, er, at
medarbejderen vurderes til både at være villig og usikker. Den optimale ledelsesstil til denne
medarbejder i den nuværende situation er S1 eller S2. S1 er den dirigerende, hvor der gives
specifikke instrukser fra lederens side, og hvor denne overvåger medarbejderen. I S2 har lederen
større fokus på at have en støttende adfærd, hvor beslutningerne bliver forklaret, og der er en
mulighed for yderligere klargøring. Medarbejderen svarer selv, at denne godt kan lide, at der er de
klare linjer for, hvad der skal gøres, og hvor man skal hen. På den baggrund vurderes den optimale
ledelsesstil for denne medarbejder i den nuværende situation at være S1, den dirigerende.
6.2.5. Medarbejder E
Medarbejder E vurderes til at have evne og dermed enten en moderat eller høj parathed. Dette
vurderes på baggrund af, at denne vurderer sin erfaring og jobviden som værende meget høj.
Derudover har medarbejderen også udtalt, at denne besidder meget stor erfaring på det område, som
personen arbejder med. Personen vurderes yderligere til at være selvsikker og have villighed. Dette
er på baggrund af medarbejderens meget store ønske om ansvar og medarbejderens egen høje
vurdering af engagement. Dette bevirker, at medarbejderens parathed vurderes til at være høj og
dermed R4. Den optimale ledelsesstil for medarbejderen er derfor S4, den delegerende. Udover at
være den optimale ledelsesstil vil medarbejderen også gennem denne stil, få dækket sit store behov
for ansvar, hvilket fremmer dennes trivsel.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 59 af 71
6.2.6. Medarbejder F
For medarbejder F er det gældende, at denne medarbejder har evne. Medarbejderen vurderer sin
egen erfaring som værende høj og har også den nødvendige viden til jobbet. Medarbejderens
parathed er derfor enten moderat eller høj. Medarbejderen har i interviewet lagt stor vægt på ansvar
og vurderer også sig selv til at være ivrig efter dette. Derudover er ønsket om at opnå resultater og
engagementet højt. Med dette til baggrund vurderes medarbejderen til at være både selvsikker og
villig. Medarbejderens parathed er derfor høj og en R4. Den optimale ledelsesstil for denne person
vurderes derfor til at være S4, den delegerende. Medarbejderen foretrækker også selv denne
ledelsesstil og mener, at den motiverer personen mest.
6.2.7. Medarbejder G
Denne medarbejder var en smule i tvivl omkring sin egen evne, hvilket tyder på, at medarbejderen
er en smule usikker. Medarbejderen vurderede sin egen tidligere job erfaring som værende høj.
Personen vurderede jobviden og forståelse af krav til jobbet som værende moderat. Dette kan
indikere, at medarbejderen både kan mangle eller besidde evne. Det vurderes dog, at medarbejderen
generelt har evne, men nogle gange bliver præsenteret med overraskelser, hvor jobviden falder.
Medarbejderen er villig, hvilket ses i medarbejderens vurdering af vilje til at tage ansvar, ønske om
at opnå resultater og engagement. Dog anses medarbejderen for at være i tvivl om egen viden,
hvilket indikerer en vis usikkerhed. Den optimale ledelsesstil for denne medarbejder varierer derfor
meget. Medarbejderen udtaler også selv, at denne er tilpas ved alle 4 ledelsesstile. Dog foretrækker
personen ledelsesstilen, hvor lederen er med i opgaveløsningen og overvåger. Denne ledelsesstil er
den sælgende. Det, at medarbejderen foretrækker denne ledelsesstil, indikerer, at medarbejderen
mangler evne. Dog vurderer opgaveskriveren, at dette ikke er et tegn på manglende evne fra
medarbejderens side, men i stedet et tegn på usikkerhed omkring egen evne. På baggrund af dette
vurderes medarbejderen til at have evne, være villig men usikker. Derfor placeres medarbejderens
parathed som værende moderat og en R3. Den optimale ledelsesstil til dette er S3, den deltagende.
Lederen skal ved nogle opgaver være mere involveret i, hvordan opgaven skal løses og udvise
højere opgaveadfærd end ved den deltagende. I andre situationer, hvor medarbejderen føler sig
sikker, kan den støttende adfærd reduceres i forhold til den deltagende ledelsesstil.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 60 af 71
6.2.8. Nuværende ledelsesstil
Den nuværende ledelsesstil som opfattet af medarbejderne er varierende fra person til person. Dette
tyder på, at lederen allerede praktiserer en forskellig ledelsesstil, alt efter hvilken medarbejder
denne har med at gøre.
Medarbejder C, E og F opfatter den nuværende ledelsesstil som værende uddelegerende. Det er
også disse medarbejdere, hvis optimale ledelsesstil er den uddelegerende, og der er derfor god
sammenhæng med dette. Medarbejder G opfatter ligeledes ledelsesstilen som værende
uddelegerende, dog mener medarbejderen, at lederen forsøger at være mere sælgende. Denne
medarbejder blev af opgaveskriveren opfattet som værende usikker på egne evner, og lederen skal
derfor have en højere støttende adfærd, end det er tilfældet i dag. Den optimale ledelsesstil blev af
opgaveskriveren vurderet til at være den deltagende.
Medarbejder B oplever ledelsesstilen som værende deltagende. Selvom medarbejder B foretrækker
den uddelegerende ledelsesstil, kom det frem, at denne medarbejder skal have øget sin evne, før
denne ledelsesstil er den optimale. Den optimale ledelsesstil for denne medarbejder er ikke den
deltagende, som den er i dag, men den sælgende. Medarbejder A oplevede ligeledes, at den
ledelsesstil, der er i dag, er den deltagende. Den optimale ledelsesstil for denne medarbejder i den
nuværende situation blev vurderet til at være netop den deltagende, og der er således den rette
ledelsesstil for denne medarbejder i dag.
Medarbejder D opfattede den nuværende ledelsesstil som værende coachende. Den optimale
ledelsesstil til denne medarbejder kan både være den coachende og den dirigerende.
Opgaveskriveren vurderede dog, at den optimale ledelsesstil for medarbejderen er den dirigerende,
og lederen kan derfor med fordel ændre sin ledelsesstil til dette.
Generelt for afdelingen var det gældende, at ligegyldig hvilken ledelsesstil de foretrak, ville de have
en leder, som er engageret og interesserer sig for det, de laver. Derfor er det vigtigt, at lederen i
relation til samtlige medarbejdere udviser en interesse for det, de laver og på ingen måde
fremtræder uinteresseret. Problemet med dette er, at denne adfærd nemt kan opfattes som værende
overvågende, hvilket mange af medarbejderne ikke bryder sig om. Lederen skal derfor finde en
balance, hvorpå denne kan involvere sig i medarbejdernes projekter uden at tage over og virke
overvågende.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 61 af 71
7. Anbefalinger til motivation og ledelsesstil
På baggrund af den foregående analyse vil opgaveskriveren i dette afsnit komme med anbefalinger
til, hvordan Terma kan motivere sine medarbejdere i fremtiden, og hvilken ledelsesstil lederen skal
have overfor medarbejderne. Det er i dette afsnit underspørgsmål 4, som ønskes dækket. I afsnittet
vil der både være fokus på, hvad Terma skal starte på, og hvad de skal fortsætte med.
I afsnit 4 blev det analyseret, hvilke faktorer der fremmer og hæmmer trivslen og motivationen hos
medarbejderne. Der blev fundet frem til, at gode resultater i høj grad var fremmende for mange
medarbejderes trivsel. De gode resultater var med til at sikre, at medarbejderne følte sig vigtige for
deres arbejde og det skabte en tilfredshed med dem selv. Manglen på gode resultater havde en
hæmmende effekt på nogle medarbejderes trivsel, hvilket understreger vigtigheden af at opnå de
gode resultater. Medarbejderne følte, at de i dag opnåede gode resultater, og at faktoren derfor er
opfyldt. Det kan konkluderes, at Terma gør det rigtige i forhold til denne faktor, og det anbefales
derfor Terma at fortsætte med at fokusere på at sikre de gode resultater for medarbejderne.
Forhold til leder og forhold til kollegaer er endnu 2 faktorer, som er af stor betydning for
medarbejdernes trivsel. Analysen fandt frem til, at disse 2 faktorer både kan være fremmende for
trivslen og hæmmende. Forholdet til leder og forholdet til kollegaer havde en effekt både på det
sociale plan og det faglige. Medarbejderne vil gerne bruge hinanden aktivt i løsningen af svære
opgaver og trækker meget på hinandens erfaringer. Derfor er relationen til kollegaer af stor
betydning for deres dagligdag. Samtidig er det også vigtigt, at de har det godt med hinanden.
Analysen viste, at forhold til leder er opfyldt tilfredsstillende i dag, dog kan forhold til kollegaer
ifølge nogle af medarbejderne godt blive bedre. Det fremgik, at det specielt er på det faglige plan, at
dette kan forbedres. Det anbefales derfor Terma at have stor fokus på medarbejdernes indbyrdes
forhold og sørge for, at relationerne fungerer optimalt. Det anbefales ydermere at opfordre
medarbejderne til at arbejde mere sammen og gøre dette samarbejde lettere for afdelingen. Lederen
kan opfordre medarbejderne til samarbejde ved at fortælle om fordelene ved dette og ved at opstille
projektgrupper. Forhold til leder er noget af det, der kan hæmme trivslen mest hos medarbejderne.
Da forholdet til lederen i dag er godt, anbefales det Terma at opretholde det gode forhold mellem
leder og medarbejdere.
Anerkendelse er en faktor af stor betydning i afdelingen. Alle medarbejdere fandt dette fremmende
for deres trivsel, og for nogle medarbejdere var det også noget af det vigtigste. Anerkendelsen kan
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 62 af 71
ifølge medarbejderne komme fra 3 steder: Leder, kollegaer og kunder. Anerkendelse er både verbal
ros og fysiske goder. Medarbejderne mente, at anerkendelse er til stede i dag, men ikke i en
tilstrækkelig grad. Det anbefales derfor Terma at lægge stor fokus på anerkendelse i fremtiden. Da
et af de steder, anerkendelse kan komme fra, er kollegaer, anbefales det Terma at opfordre deres
medarbejdere til aktivt at give ros til hinanden. Terma kan opsætte nogle daglige rammer, som gør
det naturligt for medarbejderne at rose hinanden. Det anbefales ydermere til Terma, at lederen i
højere grad end i dag giver anerkendelse til sine medarbejdere i form af gaver og bonusser for godt
udført arbejde. Samtidig kan lederen også i højere grad give medarbejderne anerkendelse i form af
ros og et klap på skulderen.
For nogle medarbejdere i afdelingen er ansvar i høj grad fremmende for deres motivation. Ansvar
betyder, at de finder deres dagligdag spændende, og de føler sig vigtige for virksomheden. Der er
dog nogle medarbejdere, hvis trivsel og motivation påvirkes negativt af ansvar. Det er derfor
vigtigt, at Terma har fokus på kun at uddele ansvar til de medarbejdere, som trives med det.
Analysen kom frem til, at medarbejderne er tilfredse med den mængde ansvar, de får i dag, og det
anbefales derfor Terma at fortsætte med at uddele ansvar, som de gør i dag.
I analysen blev der også identificeret, hvad medarbejderne finder hæmmende for deres trivsel.
Overvågning af arbejde var den faktor, som medarbejderne mente kunne være mest hæmmende for
deres trivsel. Hvis medarbejderen overvåges, føler denne, at han/hun ikke har ansvar og frihed til at
udføre sit arbejde. Det var dog ikke alle, dette vil påvirke negativt. I afsnit 6 kom det frem, at
medarbejder D og G finder overvågning positivt. I analysen kom det frem, at medarbejderne ikke
mener overvågning af arbejde finder sted i dag, og det er dermed ikke en faktor, som hæmmer deres
trivsel i dag. Det anbefales derfor Terma at fortsætte med ikke at overvåge opgaveløsningen hos de
medarbejdere, der finder det hæmmende for deres trivsel.
Virksomhedspolitik og administration er endnu en faktor, som kan være hæmmende på nogle
medarbejderes trivsel. Denne faktor er hæmmende, hvis den forhindrer medarbejderne i at løse
deres daglige opgaver. Grundet den nylige omstrukturering af afdelingen anbefales det Terma at
have fokus på denne faktor i den kommende tid. Omstruktureringen kan skabe forvirring hos
medarbejderne, og da det kan hæmme trivslen, skal Terma undgå dette. Hvis Terma oplever, at
nogle medarbejdere bliver frustreret over dette, skal de lytte til, hvorfor medarbejderen føler en
frustration og derefter søge at løse problemet så hurtigt som muligt.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 63 af 71
I afsnit 5 blev det analyseret, hvordan mål påvirker motivationen af medarbejderne. Svære mål er i
opgaven beskrevet til at øge præstationen og selvtilfredsheden hos medarbejderen, når de nås
forudsat, at medarbejderen er engageret, at medarbejderen har en høj tro på egen formåen, at målene
er SMART, og at medarbejderen modtager relevant feedback. Kendskabet til mål er altafgørende
for, at det har en effekt på medarbejderens præstation, og medarbejderne mener, at det hjælper til at
holde fokus på opgaven. Det kom frem under analysen, at næsten alle medarbejdere kender deres
mål, og det anbefales derfor Terma at fortsætte med at informere deres medarbejdere om mål på den
måde, det gøres i dag.
Der er i analysen fundet frem til, at medarbejderne finder svære mål interessante og udfordrende,
dog ønsker ikke alle at samtlige mål er svære. Dette hænger sammen med, at det ved svære mål ikke
er nemt at opnå gode resultater, som er noget medarbejderne meget gerne vil opnå. Da svære mål
øger præstationen og selvtilfredsheden hos medarbejderne, anbefales det Terma at sætte svære mål
for deres medarbejdere. Mange af medarbejderne i afdelingen besidder stor erfaring, og svære mål
er derfor med til at udfordre dem og gøre deres hverdag spændende. Dog skal der være en balance
mellem de svære mål, som kræver engagement og tid og nemme mål, som hurtigt kan nås. Ved at
medarbejderne også har nemme mål, vil de oftere opleve de gode resultater, som har stor
indflydelse på deres trivsel og motivation.
En forudsætning for at svære mål fører til bedre præstation er, at medarbejderne er engagerede i at
nå målene. I afdelingen forklarer lederen ofte vigtigheden af målet, og det vurderes at dette er med
til at opretholde et generelt højt engagement i afdelingen. Derfor anbefales det lederen af afdelingen
at fortsætte med at forklare vigtigheden ved samtlige mål for at vedligeholde det høje engagement.
Det vurderes af opgaveskriveren, at årsagen til det høje engagement i afdelingen er, at alle
medarbejdere selv er med til at fastsætte deres mål. Medarbejderne har dermed stor indflydelse, og
det fjerner mistilliden til ledelsen og øger motivationen. Det anbefales derfor Terma at fortsætte
med at involvere medarbejderne i fastsættelsen af deres mål.
Medarbejdernes tro på egen formåen er essentiel i forhold til, at målsætning har en positiv effekt.
Medarbejderne i afdelingen har generelt en høj tro på egen formåen. Dette skyldes, at de har stor
viden og erfaring, og der kan altid søges hjælp hos lederen. Ydermere står de fleste medarbejdere
med meget ansvar, hvilket er en tilkendegivelse fra lederens side om tillid. Dog kom det frem i
analysen, at en enkelt medarbejder kunne have en lav tro på egen formåen. Det anbefales derfor
Terma at øge dennes tro på egen formåen, før der sættes svære mål for medarbejderen. Terma skal
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 64 af 71
specielt fokusere på at øge medarbejderens viden gennem oplæring og i højere grad eksplicit
udtrykke tillid til personen. Grundet den høje tro på egen formåen hos de andre medarbejdere i
afdelingen anbefales det Terma at opretholde den store viden i afdelingen og fortsætte med at
udtrykke at medarbejderne stoles på.
For at mål fungerer optimalt, skal de være SMART. Dog lever afdelingen ikke op til dette.
Medarbejderne er klar over, hvornår målene er opfyldt, så specifik og målbar leves op til i
tilstrækkelig grad i dag.
Nogle medarbejdere oplever, at deres mål ikke er realistiske. Hvis mål ikke er realistiske, vil de
ikke blive accepteret af medarbejderen, og et højt engagement vil ikke opnås. Medarbejderne er selv
med til fastsættelsen af mål, der er derfor mulighed for at gøre målene mere realistiske. Det
anbefales Terma at undgå urealistiske mål og i højere grad spørge ind til, om medarbejderen anser
målet som opnåeligt ved målfastsættelsen.
Flere medarbejdere i afdelingen har svært ved at se sammenhængen mellem deres mål og
virksomhedens overordnede mål. Dette er et problem, og det anbefales derfor, at målene i
afdelingen i højere grad sættes ud fra virksomhedens overordnede mål. Dette kan gøres ved, at alle
mål, som lederen og medarbejderen bliver enige om, holdes op mod de overordnede mål i
virksomheden. På denne måde vil alle mål have en sammenhæng til de overordnede mål. Det
anbefales ydermere, at lederen i højere grad tydeliggør sammenhængen mellem HR-afdelingens mål
og virksomhedens mål ved at give en eksplicit forklaring til medarbejderne.
For afdelingen er det i øjeblikket gældende, at der er sat tid på de fleste mål. Dog kom det frem i
analysen, at der ingen konsekvenser er, hvis tiden ikke overholdes. Hvis der ingen konsekvens er
ved at overskride en deadline, har det samme effekt, som hvis der ingen tid er sat på. Det anbefales
derfor Terma i højere grad at lade det få en konsekvens, hvis deadline ikke overholdes.
I analysen kom det frem, at der eksisterer feedback i afdelingen, dog ikke i en tilstrækkelig grad.
Samtidig mener nogle af medarbejderne, at der mangler struktur på feedbacken og efterspørger
dette. Derfor anbefales det Terma at skabe mere struktur på feedbacken og give feedback oftere.
Dette kan gøres ved at aftale feedbackmøder, hvor man altid har nogle overordnede
feedbackpunkter, der skal gennemgås. Feedbacken er ofte forståelig og relevant, hvilket er et godt
tegn, og det anbefales derfor at fortsætte med at give feedback på denne måde.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 65 af 71
Feedback kan komme fra lederen, kollegaer og personen selv. Terma kan ikke få medarbejderne til
at give sig selv mere feedback, men de kan opfordre medarbejderne til i højere grad at give
feedback til deres kollegaer. Feedbacken skal være af faglig relevans for at blive accepteret af
modtageren.
Feedback gives dog primært til medarbejderne, efter en opgave er løst og ikke under. Dette er et
problem, da medarbejderen dermed ikke kan ændre sin indsats undervejs i løsningen af en opgave.
Når medarbejderen får feedback løbende, kan denne få at vide, hvis indsatsen ikke er tilstrækkelig
og dermed øge indsatsen, så målet med opgaven alligevel nås. Hvis der gives løbende feedback, vil
medarbejderen i flere tilfælde nå sine mål og dermed opnå en større trivsel. Det anbefales derfor
Terma også at give feedback løbende under en opgaveløsning for at give medarbejderen mulighed
for at ændre sin indsats, hvis dette er nødvendigt.
Den optimale ledelsesstil varierer fra medarbejder til medarbejder, og det anbefales derfor lederen
at tilpasse sin stil til den enkelte medarbejder og den situation, som denne befinder sig i. For
medarbejder C, E og F er den delegerende ledelsesstil den optimale. Det anbefales derfor lederen i
høj grad at uddelegere arbejde til disse medarbejdere. For medarbejder A og G vurderede
opgaveskriveren, at den optimale ledelsesstil er den deltagende, og det anbefales lederen at udøve
denne ledelsesstil overfor disse medarbejdere. Den optimale ledelsesstil for medarbejder B blev
vurderet til at være den sælgende, og lederen anbefales til at udvise denne ledelsesstil overfor denne
medarbejder. Den optimale ledelsesstil for medarbejder D blev vurderet til at være den dirigerende,
og det anbefales lederen at have denne ledelsesstil overfor denne medarbejder i den nuværende
situation.
8. Konklusion
Terma står overfor nogle udfordringer i fremtiden, da nogle af deres primære kunder er tvunget til
at skære i deres budgetter. Dette har en negativ effekt på Termas indtjening, og de har allerede
været nødsaget til at skære 10 % af medarbejderstaben væk. Dette stiller større krav til de
tilbageværende medarbejderes effektivitet, da de nu skal arbejde hårdere for fortsat at bidrage til
bundlinjen. Derudover er Terma en vidensbaseret, virksomhed så det er altafgørende for deres
fortsatte overlevelse, at de fastholder og tiltrækker gode medarbejdere.
Der er en sammenhæng mellem medarbejderens trivsel og motivation og dennes øgede effektivitet.
Samtidig vil Terma også have lettere ved at fastholde en medarbejder, som trives. Formålet med
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 66 af 71
opgaven var derfor at undersøge, hvad der motiverede og fremmede eller hæmmede trivslen hos
medarbejderne i Termas HR-afdeling. Motivation blev i opgaven undersøgt ved at kigge på, hvilke
faktorer der fremmede og hæmmede trivslen hos medarbejderne. Derudover blev det undersøgt,
hvordan mål motiverede medarbejderne, og hvordan der arbejdes med mål i afdelingen. Ydermere
blev den optimale ledelsesstil for den enkelte medarbejder undersøgt. Dette mundede ud i nogle
anbefalinger til, hvorledes Terma kan motivere disse medarbejdere i fremtiden.
Terma skal for at fremme trivslen hos medarbejderne i fremtiden have fokus på, at medarbejderne
opnår gode resultater, da dette er af stor betydning for virksomheden.
Forholdet til leder og kollegaer er vigtigt for medarbejdernes trivsel og kræver derfor fokus fra
Terma. De skal opfordre deres medarbejdere til at samarbejde og gøre dette lettere for den enkelte.
Medarbejdernes trivsel er meget afhængig af anerkendelse, og det er derfor relevant for Terma at
sikre, at medarbejderne får dette i en tilstrækkelig grad. Anerkendelse påvirker udover trivsel også
medarbejderens tro på egen formåen. Lederen skal anerkende medarbejderne, når de gør et godt
stykke arbejde, og det kan gøres ved at rose medarbejderen eller give fysiske gaver. Anerkendelse
kan også komme fra kollegaer, og Terma skal derfor opfordre deres medarbejdere til at anerkende
deres kollegaer ofte.
Ansvar er for nogle af medarbejderne i høj grad med til at øge trivslen. De medarbejdere, som
ønsker ansvar, får det også i dag, og Terma skal derfor sørge for, at disse medarbejdere også har
tilstrækkeligt med ansvar i fremtiden.
Nogle af medarbejderne finder overvågning af arbejde som værende meget hæmmende for deres
trivsel. Det er ikke noget, de oplever i dag, og Terma skal have fokus på, at dette ikke bliver
tilfældet i fremtiden. Det er vigtigt for medarbejderne, at lederen er til stede og interesserer sig for
deres dagligdag. Lederen skal derfor finde den rette balance, hvor der er interesse for
medarbejderne uden at de føler sig overvåget.
Virksomhedens politik og administration kan virke hæmmende på medarbejdernes trivsel. Da
afdelingen lige er undergået en omstrukturering, skal Terma have fokus på denne faktor i den
nærmeste fremtid for at sikre sig, at ingen medarbejders trivsel bliver hæmmet grundet dette. En
medarbejder finder, at disse politikker nogle gange kan forhindre denne i at løse sine opgaver.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 67 af 71
Terma kan derfor spørge ind til, hvilke politikker der forhindrer medarbejderen i at løse sine
opgaver for at fjerne frustrationen hos medarbejderen.
Afdelingen kan med fordel arbejde med svære mål for at øge motivationen og præstationen hos den
enkelte medarbejder. Medarbejderne finder svære mål interessante og udfordrende. Derudover
besidder afdelingen generelt stor erfaring, og svære mål er en måde at gøre arbejdet udfordrende for
dem. Der skal dog findes en balance mellem svære og lette mål grundet medarbejdernes høje ønske
om at opnå gode resultater. Hvis medarbejderne udelukkende får svære mål, så der kommer længere
mellem de gode resultater, vil medarbejdernes trivsel ikke længere fremmes af de gode resultater.
Engagementet er generelt stort i afdelingen og fungerer dermed ikke som en hindring ved svære
mål. Engagementet vurderes til at være stort, fordi lederen ofte forklarer vigtigheden ved de
forskellige mål, og fordi medarbejderne involveres i målfastsættelsen. For at motivere
medarbejderne i fremtiden er det derfor i Termas interesse at fortsætte med dette.
Medarbejderne har generelt en høj tro på egen formåen, hvilket er en forudsætning for at svære mål
har en positiv effekt på præstationen. Det er dog ikke alle medarbejdere i afdelingen, der vurderes
til at have en høj tro på egen formåen, og Terma skal derfor have øget denne medarbejders tro på
egen formåen, for at svære mål er fordelagtige for denne person. Dette kan gøres ved at fokusere på
oplæring af medarbejderen og udtrykke mere eksplicit, at medarbejderen stoles på.
Medarbejdernes mål er formuleret således, at de ved, når målet er nået. Dette gør, at de kan opnå en
selvtilfredshed, når målet er nået.
Ikke alle medarbejdernes mål er realistiske, hvilket kan være hæmmende for deres engagement og
derfor præstation og samtidig gøre, at de ikke vil acceptere målet. Terma skal derfor i højere grad
sikre, at medarbejdernes mål er realistiske.
Medarbejdernes mål stemmer ikke altid overens med virksomhedens overordnede mål, og nogle af
medarbejderne har svært ved at se sammenhængen. Dette er et problem for afdelingen, og Terma
bør derfor i højere grad sikre, at medarbejdernes mål stemmer overens med de mål, der er sat
overordnet for virksomheden. Samtidig skal lederen i højere grad forklare sammenhængen mellem
målene. Der er ydermere et problem for afdelingen i og med, at nogle af deres mål er modstridende.
Da dette kan bevirke en dårligere præstation fra medarbejderne, skal Terma sikre, at der i fremtiden
ikke gives opgaver til medarbejderne, hvor der er modstridende mål.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 68 af 71
Der bliver ofte sat en tidsgrænse på medarbejdernes mål, men den tidsgrænse bliver der ikke altid
fulgt op på. Hvis tidsgrænsen ikke bliver fulgt op, kan medarbejderen slække på indsatsen, fordi
denne ved, at målet alligevel ikke skal være nået inden for den tidsgrænse, der er givet. Da dette
ikke er i Termas interesse, skal det i fremtiden have en konsekvens, hvis en deadline ikke
overholdes.
Feedback gives i afdelingen, men ikke i en tilstrækkelig grad og for ustruktureret. Derfor skal
Terma fokusere på at få sat mere struktur på feedbacken i fremtiden og give den oftere. Der kan
komme mere feedback både fra leder og kollegaer. Feedback gives dog kun, efter en opgave er løst
og ofte ikke under opgaveløsningen. Hvis medarbejderen får feedback under opgaveløsningen, kan
denne ændre sin indsats, så målet med opgaven nås. Løbende feedback vil betyde, at medarbejderen
oftere vil nå målet og dermed i højere grad opnå en selvtilfredshed og større trivsel. Terma skal
derfor sørge for, at der i afdelingen påbegyndes løbende feedback.
Den optimale ledelsesstil vil få den bedste arbejdsindsats ud af hver enkelt medarbejder og er derfor
undersøgt for den enkelte medarbejder i denne opgave. Medarbejdere C, E og F vil under den
nuværende situation arbejde optimalt under en leder, som er uddelegerende. Medarbejder A og G
vil i den nuværende situation arbejde optimalt med en leder, som er deltagende. Medarbejder B
arbejder i den nuværende situation optimalt under en sælgende ledelsesstil. Medarbejder D fungerer
optimalt ved en ledelsesstil, der er dirigerende.
9. Perspektivering
Opgaven har fokuseret på en enkelt afdeling i Terma og klarlagt, hvad der motiverer disse
medarbejdere. Det er sandsynligt, at det, der motiverer medarbejderne i HR-afdelingen, også vil
være gældende i andre afdelinger, dog ikke alle inden for virksomheden. Afdelingerne kan være
meget forskellige med medarbejdere, som har forskellige baggrunde, derfor kan resultaterne af
denne rapport ikke generaliseres til alle afdelinger i Terma. Ydermere er der givet konkrete
anbefalinger til denne afdeling baseret på, hvordan tingene så ud på tidspunktet for interviewene.
Andre afdelinger kan arbejde med tingene anderledes, og anbefalingerne, som der er kommet frem
til i denne opgave, vil sandsynligvis ikke kunne bruges af andre end HR-afdelingen. Det vurderes
dog, at fremgangsmåden for denne opgave vil kunne bruges til at klarlægge, hvad der motiverer
medarbejdere i andre afdelinger i virksomheden.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 69 af 71
Der er i opgaven afgrænset fra 2 medarbejdere. Et yderligere undersøgelsesområde for denne
opgave vil derfor være at inkludere disse 2 medarbejdere. Da disse medarbejdere arbejder i hhv.
Grenå og København vil netop deres opfattelse være interessant for at se, om de motiveres af det
samme som medarbejderne i Lystrup, eller om noget andet er gældende.
Der er i opgaven brugt teorierne: Herzberg 2-faktor teori, Lockes målsætningsteori og Hersey og
Blanchard Situational Leadership. Opgaven blev afgrænset fra at kigge på motivation ud fra andre
motivations- og ledelsesteorier. Et yderligere undersøgelsesområde vil derfor være at kigge på
motivation i afdelingen ud fra andre teorier. Specielt Aldefers ERG teori ville være relevant at
undersøge i denne afdeling, da de lægger stor vægt på det sociale og R’et i ERG står for relationer.
Herzbergs 2-faktor teori indeholder også relationer, men denne teori anser ikke dette som værende
motiverende. Aldefers teori vil derfor kunne give et mere nuanceret billede af, hvad medarbejderne
finder motiverende ved relationer.
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 70 af 71
10. Kildeliste
Artikler
Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review,
sebtember-oktober 1987, s. 5-16.
Locke, E. (1996). Motivation through conscious goal setting. Applied & Preventive Psychology,
Volume 5, issue 2, spring 1996, s. 117-124.
Locke, E., Cartledge, N., Knerr, C. (1970). Studies of the Relationship between Satisfaction, Goal-
setting, and Performance. Organizational Behaviour and Human Performance, Volume 5, issue 2,
marts 1970, s. 135-158.
Matsui, T., Okada, A., Inoshita, O. (1983). Mechanism of Feedback Affecting Task Performance.
Organizational Behaviour and Human Performance, Volume 31, Issue 1, februar 1983, s. 114-122.
Bøger
Arbnor, I., Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge, Sage Publications. 2.
Edition.
Blumberg, B., Cooper, D. R. & Schindler, P. S. (2008). Business Research Methods, McGraw-Hill
Higher Education. 2. European edition.
Buelens, Sinding, Waldstrøm. (2010). Selected chapters from: Organisational Behaviour, McGraw-
Hill Custom Publishing/McGraw-Hill Education Ltd. 4. Edition.
Flick, U. (2009). An introduction to qualitative research, Sage Publications. 4. Edition.
Gillham, B. (2005). Research Interviewing: The Range Of Techniques, Open University Press,
McGraw-Hill Education.
Hein, H. (2009). Motivation: Motivationsteori og praktisk anvendelse, Hans Reitzels Forlag, 1. udgave,
2. oplag.
Hersey, P., Blanchard, K. (1988). Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human
Resources, Prentice-Hall International, Inc. 5. Edition
Internet
Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012
Side 71 af 71
www.b.dk:
http://www.b.dk/globalt/usa-goer-klar-til-at-skaere-drastisk-i-forsvaret
www.cepos.dk:
http://www.cepos.dk/fileadmin/user_upload/dokumenter/Oktober_2010/Danmark_har_2_hoejeste_l
oenninger_blandt_33_lande.pdf
www.denstoredanske.dk:
http://www.denstoredanske.dk/Krop,_psyke_og_sundhed/Psykologi/Psykologiske_termer/trivsel?hi
ghlight=trivsel
www.forlagetcolumbus.dk 1 og 2:
http://www.forlagetcolumbus.dk/fileadmin/user_upload/pdf/Lede_spoerge.pdf
www.terma.com 1:
www.terma.com -> about us -> who are we
www.terma.com 2:
www.terma.com -> about us -> who are we -> Terma at a glance
www.terma.com 3:
www.terma.com -> about us -> vision, values and ethics -> vision and mission
www.terma.com 4:
www.terma.com -> about us
Personligt interview:
Interview med Torben Valentin Vonsild, Terma, Violskrænten 5, 8541 Skødstrup, onsdag d. 7.
marts, 2012.