bachelor scriptie renske
DESCRIPTION
ÂTRANSCRIPT
1
Beheersbaarheid en Urgentie in Conflict?Hoe dit te coördineren binnen de politie
Door: Renske van Dorssen
Studentnummer: 1946625
E-mail adres: [email protected]
Vak: Bachelorthesis BO
Vakcode: S_BTbo
Begeleidend docent: dr. D.B.D. Bannink
Datum: 26-06-2012
2
Abstract
Als er zeer urgent in een specifieke situatie gehandeld moet worden, en er geen tijd is voor
terugkoppeling naar de coördinator, dan is er voor deze coördinator geen mogelijkheid tot het
beheersen van de handelingen van de werknemer. Urgentie en beheersbaarheid lijken elkaar
dus uit te sluiten. De hoofdvraag in dit onderzoek is daarom: Hoe kunnen crisissituaties
waarin urgentie een belangrijke rol speelt toch beheersbaar worden gemaakt door
coördinatoren? Er worden drie benaderingen uiteengezet om te kijken hoe de beheersbaarheid
kan worden vergroot.
De Human Rescource Management aanpak zorgt er voor dat coördinatoren meer inzicht en
grip hebben op het ontwikkelen van de vaardigheden van de uitvoerders.
Bij kennismanagement is het mogelijk om de uitvoerders zo veel mogelijk kennis over een
situatie mee te geven (en als coördinator om deze kennisstroom te beheersen), zodat er
verschillende scenario schetsen kunnen worden gemaakt, waardoor de situatie makkelijker te
beheersen wordt voor de uitvoerder.
Bij Street Level Bureaucracy is het mogelijk om meer te controleren op de output van
werknemers en kunnen ze meer formele regels meegeven. Dit kan ook door middel van
trainingen
De vraag hoe crisissituaties waarin urgentie een belangrijke rol speelt toch beheersbaar
kunnen worden gemaakt door coördinatoren is niet met één aanpak te beantwoorden.
Crisissituaties kunnen door hun onverwacht verloop ook nooit volledig door coördinatoren
worden beïnvloed. De uitvoerder blijft hierin de belangrijkste beslissingen nemen. Er zijn
echter wel een aantal factoren die voor tot een grotere mate van beheersbaarheid kunnen
leiden, namelijk: het aansturen van de ontwikkeling van de vaardigheden van de uitvoerder,
het aansturen van de beschikbare kennis bij de uitvoerder, en controle door middel van
technologische systemen.
3
Voorwoord
Ter afsluiting van de studie Bestuur- en Organisatie Wetenschap dient een tweedelige thesis
geschreven te worden. In dit tweede deel van de thesis zal dieper worden ingegaan op de
bevindingen uit het onderzoek van Bolhaar (et al. 2012), die onderzoek hebben gedaan naar
de mate waarin de aard van de taak, het type coördineren beïnvloed. Hierin werd
geconcludeerd dat de aard van de taak niet de enige variabelen is die het type coördineren
beïnvloed. Zij denken dat nog twee variabelen de manier van coördineren beïnvloeden,
namelijk urgentie en beheersbaarheid. Echter blijkt dat deze twee variabelen op gespannen
voet met elkaar staan. Dit spanningsveld zal aan de hand van bestaande literatuur worden
beschreven. Vervolgens zal de theorie aan de hand van reeds onderzochte casus van de politie
worden bediscussieerd. Er zal hierop een conclusie volgen.
4
Inhoudsopgave
Abstract…………………………………………………………….....2
Voorwoord…………………………………………………………....3
1. Inleiding……………………………………………………………....5
2. Theoretisch kader…………………………………………………......7
3. Discussie……………………………………………………………..10
4. Conclusie…………………………………………………………......14
Literatuur………………………………………………………………..16
5
1. Inleiding
Onderzoek van Bolhaar (et al. 2012) naar de beïnvloeding van de manier van aansturing door
de aard van de taak, heeft een aantal beperkingen waarop in deze thesis zal worden ingegaan.
Zoals zij zelf al aangeven blijkt de aard van de taak niet de enige verklarende factor te zijn bij
het verklaren van de manier van aansturen. Uit hun onderzoek is gebleken dat er niet in elke
situatie eenzelfde aanpak kan worden gehanteerd. Dit geld in grote mate voor de zogenoemde
uniformdienst uit hun case, die in deze thesis politie/agenten worden genoemd. Uit interviews
van de bovengenoemde onderzoekers is gebleken dat de agent een grote verscheidenheid aan
taken heeft. Bolhaar (et al. 2012) stellen dat de aansturing van deze politieagenten
hoofdzakelijk via standaardisering van het proces verloopt. Echter zijn er volgens hen een
aantal customized taken, dit zijn de taken die complexer van aard zijn. De customized taken
vereisen in de regel dat er rekening wordt gehouden met specifieke, lokale omstandigheden en
individuele wensen en behoeften van burgers. Formele regels zijn vaak te algemeen om
toegepast te kunnen worden op concrete gevallen. Bovendien vergen deze taken vaak een
afweging van meerdere, onderling soms tegenstrijdige, waarden en doeleinden. Bij deze
customized taken draait het niet om het mechanisch toepassen van regels, maar om het geven
van een professioneel oordeel over de problemen die opgelost moeten worden en over de
gewenste aanpak daarbij. Om tot een passend oordeel te komen is niet alleen ervaring en
deskundigheid van belang, maar ook een mate van vrijheid en ruimte, waarbij er dus volgens
Bolhaar (et al. 2012), op standaardisering ven vaardigheden zou moeten worden
gecoördineerd (van der Torre in Fijnaut et al. 2007 : 335-379). Ter verduidelijking van het
bovenstaande over customized taken en de coördinatie hiervan een voorbeeld: Wat als er
onverwacht een wapen op de agent wordt gericht. De juiste reactie op dit wapen is in elke
situaties anders. Is het een emotioneel persoon, dan is praten soms de beste oplossing. Wordt
er verwacht dat de persoon ook echt schiet, moet er dan dekking worden gezocht? Of is een
tegenaanval het juiste antwoord? In dergelijke situaties is er meestal geen tijd om terug te
koppelen naar de coördinator, maar moet door de agent zelf een beslissing worden genomen.
Dit gegeven betekend dat in gevallen waarin het nemen van beslissingen urgent is, de
coördinator de uitvoerders veel vrijheid in beslissen moet geven. Maar coördinatoren willen
juist dit soort situaties, waarin gevaar vaak een rol speelt, graag beheersen. Zij zijn immers
vaak degene die verantwoordelijk worden gesteld voor de gebeurtenissen in deze situaties.
Hieruit blijkt dat er een spanningsveld heerst tussen urgentie en beheersbaarheid, wat vooral
tot uiting komt in crisissituaties. Er zal in in de volgende hoofdstukken dieper ingegaan
6
worden op zowel het spanningsveld tussen urgentie en beheersbaarheid, als op het
coördineren van deze crisissituaties, waarbij crisismanagement een belangrijke rol zal spelen.
7
2. Theoretisch Kader
In het theoretisch kader zullen eerst de begrippen beheersbaarheid (§2,1), urgentie, crisis en
crisismanagement (§2.2) worden gedefinieerd. Vervolgens zal in §2.3 het conceptueel model
worden besproken en zal hierop de hoofdvraag volgen.
2.1 Beheersbaarheid
De politie heeft als geen ander te maken met een snel veranderende samenleving en daarmee
met een voortdurend veranderende veiligheidsagenda. Deze dynamiek heeft niet alleen
gevolgen heeft voor het dagelijkse politiewerk, maar ook voor de politieorganisatie zelf. De
politie wordt voortdurend voor nieuwe uitdagingen gesteld en heeft te maken met
verwachtingen van de burger, de maatschappij, de media en de samenwerkingspartners
(Zannoni op de website van het COT). In de relaties tussen politie en de bevolking gaat het in
grote mate om het bewaren van het evenwicht tussen de strategische en operationele
prioriteiten van de kant van de politie enerzijds en de opvattingen en verlangens van de
bevolking anderzijds (Van de Vijver in Fijnaut et al. 2007 : 295). Het is hierbij de taak van de
coördinatoren van de politie om dit evenwicht te vinden en te behouden. Lukt dit niet, zijn zij
vaak ook degenen die hierop worden aangesproken, door onder andere de media.
De wens van coördinatoren om het handelen van uitvoerders in zekere mate te
beheersen kent twee kanten. Aan de ene kant is beheersing gewenst om geen
verantwoordelijkheid te hoeven dragen over situaties waar zijzelf geen grip op hebben. Aan
de andere kant is beheersbaarheid volgens Simons (1990 : 127) gewenst door coördinatoren
omdat zij door middel van het invloed uitoefenen op het handelen van werknemers denken de
door hun beoogde organisatiedoelen beter te kunnen bereiken. De definitie van het begrip
beheersbaarheid die in deze thesis gehanteerd wordt is: De mate waarin het handelen van de
uitvoerder door de coördinator beïnvloed wordt. De beheersbaarheid is het sterkst bij
aansturing op proces, waarbij er gecoördineerd wordt door het opleggen van formele regels
(Gastelaars 2000: 120). Er kan ook beheerst worden door aansturing op output. Hiermee
beïnvloed de coördinator alleen de output, maar hebben uitvoerders zelf de vrijheid in hoe ze
tot deze output komen (Gastelaars 2000: 121). Coördinatoren kunnen weinig beheersen bij
aansturing op vaardigheden en cultuur, omdat er hier alleen aangestuurd wordt op de
mogelijkheid en de motivatie voor het ontwikkelen van de vaardigheden van uitvoerders,
maar het daadwerkelijk ontwikkelen van vaardigheden is toch een taak van de uitvoerder zelf.
Evenals het aansturen op het ontstaan van een passende (informele) cultuur, waarin
8
uitvoerders elkaar helpen, en controleren, het daadwerkelijk helpen en controleren wordt ook
door de uitvoerders gedaan. (Gastelaars 2000:119-120; 122 - 123).
2.2 Urgentie, crisis en crisismanagement.
Met urgentie wordt in deze thesis bedoeld dat er een noodzaak is tot snel handelen. Deze
noodzaak bestaat voornamelijk in crisissituaties, waarin vaak ernstige consequenties hangen
aan het niet, niet tijdig of onjuist handelen. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om een
gijzeling. Bij niet, niet tijdig of onjuist handelen is er een grote kans dat de gegijzelde ernstig
gewond raakt, of de gijzeling niet overleefd.
Het interessante van een crisis is dat de uitkomsten niet alleen negatief hoeven te zijn.
Er kunnen ook positieve uitkomsten zijn (Farazmand 2002). Zoals bijvoorbeeld het arresteren
van een persoon die een gevaar vormt voor zichzelf en/of anderen, waarmee dit gevaar dus
verdwijnt. De uitkomst hangt af van de effectiviteit waarmee de crisis wordt opgelost. Deze
effectiviteit wordt in grote mate bepaald door eerdere ervaring van individuele teamleden van
het crisisteam en de diversiteit van persoonlijke eigenschappen binnen dit team (Moynihan
2008). In deze thesis is de definitie van een crisis gebaseerd op de definitie van Granville
(2002: 4-5), namelijk: Een ongeplande gebeurtenis welke het vermogen heeft om de gang van
zaken binnen de organisatie uit balans te brengen. Er is sprake van een crisissituatie als deze
ook door de betrokken personen als zodanig wordt ervaren. Vaak wordt dit gevoel gevoed
door de urgentie van het moment, het presteren onder tijdsdruk, de onzekerheid en de fysieke
of psychologische dreiging op de betrokken personen (de Waij 2010 : 11). De term
crisismanagement wordt hier anders gebruikt als in de meeste literatuur. Het gaat hier
namelijk niet om een crisis die het voortbestaan van de organisatie om wat voor reden dan
ook bedreigt, maar om het aansturen van uitvoerders die zich (onverwachts) in een urgente en
gevaarlijke situatie begeven.
2.4 Conceptueel model:
Manier van coördinatie in crisissituaties
Urgentie
Beheersbaarheid
9
In dit conceptueel model wordt weergegeven dat urgentie en beheersbaarheid allebei van
invloed zijn op de manier van coördineren in crisissituaties. De rode lijn staat voor het
spanningsveld tussen urgentie en beheersbaarheid. Als er namelijk zeer urgent in een
specifieke situatie gehandeld moet worden, en er geen tijd is voor terugkoppeling naar de
coördinator, dan is er voor deze coördinator geen mogelijkheid tot het beheersen van de
handelingen van de werknemer. Urgentie en beheersbaarheid lijken elkaar dus uit te sluiten.
De hoofdvraag in dit onderzoek is daarom: Hoe kunnen crisissituaties waarin urgentie een
belangrijke rol speelt toch beheersbaar worden gemaakt door coördinatoren?
10
3. Discussie
In dit hoofdstuk zullen een aantal mogelijkheden hoe crisissituaties beheersbaar kunnen
worden gemaakt, en de eventuele beperkingen van deze mogelijkheden, uiteengezet worden.
3.1 Human Resource Management (HRM)
HRM kan heb beste uitgelegd worden aan de hand van het Harvard model van Beer (et al.
1984 in Sels et al. 2000). Zie figuur 1.
In dit model gaat veel aandacht uit naar employee influence. De auteurs van het model gaan
er van uit dat elk bedrijf twee stakeholder parties cruciaal zijn, namelijk: het management en
verschillende groepen werknemers. Hierbij wordt verondersteld dat
belangenovereenstemming tussen managers en werknemers afhankelijk is van de hoeveelheid
invloed die de werknemers in de organisatie wordt toebedeeld. Het gaat hierbij om invloed op
de werkplek, of tijdens de uitvoering van de werkzaamheden.
Met work systems wordt bedoeld: het ontwerp van de arbeidsorganisatie, van functies en
taken. Ook bij het ontwerp van deze arbeidsorganisatie moeten management en werknemers
een gelijkwaardige rol vervullen. Dit zal uiteindelijk bepalend zijn voor de mate waarin
werknemers hun bekwaamheden optimaal kunnen benutten en voor de mate waarin zij zich
betrokken voelen bij de organisatie. Er wordt dan ook gepleit voor high commitment work
systems. Hierbij gaat het erom dat werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden te
ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken.
De HR flow is de in- door- en uitstroom van personeel. Dit omvat de werving, selectie en
plaatsing van nieuwe werknemers. Promotie, beoordeling en opleiding voor doorstroming van
werknemers. En ontslag voor de uitstroom van werknemers. Beleid hiervoor moet zowel
afgestemd zijn op de strategie van de organisatie enerzijds en de belangen en verwachtingen
Employee Influence
Work systems
HR Flows RewardsFiguur 1
11
van werknemers anderzijds.
Reward systems zijn beloningssystemen die een inhoudelijke boodschap naar de werknemers
zenden over wat voor een organisatie het management wil creëren en wat voor soort houding
het management van de werknemers verwacht. Ook hier geld dat het beleid zowel afgestemd
moet zijn op de strategie van de organisatie als op de verwachtingen van de werknemers.
Bij HRM is personeelsbeleid dus erg belangrijk. Beschouwd men de werknemers als
individuen met aspiraties, behoeften, competenties en specifieke vaardigheden, dan is de kans
groot dat deze werknemers zich ook aangemoedigd voelen om zichzelf te ontplooien. Dit
wordt ook wel de employee development strategy genoemd (Purcell & Ahlstrand 1995 in Sels
et al. 2000). Door bij de uitvoerders van de politie aan te sturen via HRM worden
vaardigheden gestimuleerd, maar wel volgens vaststaand beleid. Hierdoor kan er beter worden
aangestuurd op het ontwikkelen van competenties die de coördinator denkt dat belangrijk zijn
bij het uitvoeren van de taak. Omdat er nadruk ligt op opleiding en trainingen kan er ruimte
gemaakt worden om (bij) te leren over omgaan met specifieke situaties. De vaardigheden die
bij de politie van belang zijn om te blijven ontwikkelen zijn onder andere: communicatieve
vaardigheden, het inschatten van emoties, het inschatten van de veiligheid in een situatie en
het kalm en beheerst blijven in elke situatie. Hier zou op trainingsdagen bijvoorbeeld dieper
kunnen ingegaan. Verder is het mogelijk om door middel van de reweard systems
werknemers te motiveren om ook echt te participeren in deze trainingen. De beloningen
kunnen door de coördinatoren worden beheerst. HRM zorgt er dus voor dat coördinatoren de
vaardigheden van de uitvoerders beter kunnen beheersen. Echter is deze benadering niet
volledig dekkend. Er blijft onwetendheid over de situaties waarin de uitvoerders terecht zullen
komen, en welke vaardigheden in dat specifieke geval van belang zijn.
3.2 Kennismanagement
Kennismanagement is volgens Mackenzie Owen (2001) een aanpak die de rol van kennis in
en voor de organisatie centraal stelt en zich ten doel stelt om kenniswerk aan te sturen en te
ondersteunen om de meerwaarde van kennis optimaal te benutten. Hierbij is het uitgangspunt
dat kennis kan worden geïdentificeerd, in kaart kan worden gebracht, en dat kennis kan
worden vastgelegd in informatiesystemen.
De factor kennis en de wijze waarop hiermee wordt omgegaan wordt in het bedrijfsleven
sinds het eind van vorige eeuw gezien als de belangrijkste productiefactor waarmee nog
concurrentievoordeel valt te behalen. De publieke sector lijkt met een toenemende aandacht
voor kennismanagement deze trend nu te willen volgen. Met name de politie wordt volop
12
geconfronteerd met deze ontwikkeling. Immers, de uitvoering van de kerntaken van de
gedragsdragers, alsmede van de dienstverlening aan burgers, vragen om professionaliteit,
waarvoor de beschikbaarheid van kennis als onmisbare voorwaarde geldt om
bedrijfsprocessen adequaat uit te voeren (Broer in Fijnaut et al. 2007 : 441). De kennisstroom
en de hoeveelheid informatie binnen de organisatie is iets wat coördinatoren, tot op zekere
hoogte, kunnen beheersen. Zij kunnen de door hun vergaarde kennis overbrengen, en zorgen
dat de uitvoerders relevante informatie krijgen. Een keerzijde van kennis als beheersingsfactor
is dat het aanbod van informatie zo groot is, dat de bomen het zicht aan het bos onttrekken. En
om het metafoor door te trekken: de gezonde bomen worden overwoekerd door kreupelhout,
ofwel er is veel sprake van desinformatie en niet gevalideerde kennis (Broer in Fijnaut et al.
2007 : 441). Het kost veel tijd en energie voor de coördinatoren om de juiste informatie en
kennis te filteren voor de uitvoerders. En het is ook niet van te voren te zeggen of alle
informatie en kennis die zij nodig zullen hebben bij het uitvoeren van hun taak van te voren
gegeven kan worden. Wel kan er met deze kennis worden gezorgd dat er meerdere scenario’s
geschetst kunnen worden, zodat de uitvoerder tijdig kan ingrijpen, omdat hij de gevolgen al
overdacht heeft. Met kennismanagement is het voor de coördinator dus niet echt mogelijk om
het handelen van de uitvoerder te beïnvloeden. Maar het kan wel zorgen voor snellere
beheersing van de situatie, om de crisis af te wenden.
3.3 Street Level Bureaucrats
De term Street level bureaucrats (SLB) is door de Amerikaanse politicoloog Michael Lipsky
in de jaren tachtig geïntroduceerd. De term heeft betrekking op ambtenaren die veel contact
hebben met de burgers en daarmede een kritische rol spelen in de beleidsuitvoering.
Uitvoerende politieagenten zijn in het boek van Lipsky een duidelijk voorbeeld van street
level bureaucrats. De uitvoerders managen hun lastige taken volgens hem door routinematig
te werk te gaan en door middel van het simplificeren van de omgeving en van de behoefte van
de klant, waarbij ze gebruik maken en lering trekken uit eerdere ervaringen .Ze maken op
deze manier van hun klanten een soort massaproducten. Street level bureaucrats ontvangen
hun orders van bovenaf, maar er is daarna vrij weinig mogelijkheid voor de coördinatoren tot
controle. Ze kunnen er alleen van uit gaan dat de Street level bureaucrats het door hun
gemaakte beleid zo implementeren als zij ook bedoeld hadden, maar dit hoeft niet zo te zijn
(Lipsky 1980). Echter is er voor de coördinatoren van street level bureaucrats nog veel
terreinwinst haalbaar. Coördinatoren kunnen namelijk zelf de routines (formeel) vastleggen
voor de uitvoerders, en kunnen ze ook laten oefenen op trainingsdagen om in bepaalde
13
situaties volgens een bepaalde routine te handelen. Ze kunnen hierbij ook een routine
vastleggen wat er moet gebeuren als situaties veranderen. Het is echter niet mogelijk om voor
elke situatie een eigen routine vast te leggen. Verder is er nog terreinwinst te behalen wat
betreft de controle. Coördinatoren kunnen bijvoorbeeld bijhouden waar alle uitvoerders zijn
en wat ze aan het doen zijn. Door bijvoorbeeld nieuwe zendtechniek zouden coördinatoren de
uitvoerders zonder al te veel moeite moeten kunnen volgen. En door middel van opname
apparatuur en ontvangstapparatuur is het mogelijk om de street level bureaucrats aan te sturen
indien nodig. Door deze controle is er meer mogelijkheid tot het beheersen van de
handelingen van de uitvoerders voor de coördinatoren.
14
4. Conclusie
In het hoofdstuk ‘Discussie’ zijn er drie mogelijke alternatieven uiteengezet die zouden
kunnen leiden tot een grotere beheersbaarheid voor coördinatoren in urgente crisissituaties. In
dit hoofdstuk zal van deze drie alternatieven één oplossing worden gemaakt voor het
vergroten van de beheersbaarheid. Deze oplossing zal ook worden beargumenteerd. Tot slot
zullen de beperkingen van deze thesis worden besproken. Maar nu eerst zal een zeer beknopte
samenvatting worden gegeven van hoe bij alle drie de alternatieven de beheersbaarheid kan
worden vergroot, en wat van het alternatief de beperkingen zijn.
De Human Rescource Management aanpak zorgt er voor dat coördinatoren meer inzicht en
grip hebben op het ontwikkelen van de vaardigheden van de uitvoerders. Het blijft echter
lastig te zeggen voor de coördinatoren welke vaardigheden ontwikkeld moeten worden, omdat
elke crisissituatie anders is, en dus ook om andere vaardigheden vraagt.
Voor kennismanagement geld enigszins dezelfde beperking. Het is wel mogelijk om
de uitvoerders zo veel mogelijk kennis over een situatie mee te geven (en als coördinator om
deze kennisstroom te beheersen), maar zodra er iets onverwachts gebeurd, wat dus meestal het
geval is in een crisissituatie, is deze kennis misschien nauwelijks nog relevant.
Bij Street Level Bureaucracy is het mogelijk om meer te controleren op de output van
werknemers en kunnen ze meer formele regels meegeven. Dit kan ook door middel van
trainingen. De beperking van deze benadering is echter de simplificatie van de omgeving en
de klant. In crisissituaties is het niet verstandig om omstandigheden te simplificeren,
aangezien er dan geen weloverwogen beslissing kan worden gemaakt.
De vraag hoe crisissituaties waarin urgentie een belangrijke rol speelt toch beheersbaar
kunnen worden gemaakt door coördinatoren is niet met één aanpak te beantwoorden.
Crisissituaties kunnen door hun onverwacht verloop ook nooit volledig door coördinatoren
worden beïnvloed. De uitvoerder blijft hierin de belangrijkste beslissingen nemen. Echter is
het mogelijk om de beslissingen van de uitvoerders te sturen door op bepaalde vaardigheden
te sturen, en om het volgens de coördinator ‘juist’ handelen te belonen. Hierdoor zal een
uitvoerder naar een door de coördinator gewenste manier van handelen neigen. Daarnaast is
het handig om te zorgen dat er zo veel mogelijk controle is op de uitvoerders. Er zouden zelfs
technieken kunnen worden ontworpen zodat terugkoppeling naar coördinatoren wel mogelijk
wordt. De beheersbaarheid zou hiermee enorm worden vergroot. Verder is het van belang dat
coördinatoren alle beschikbare kennis van de situatie doorgeven aan de uitvoerder en met
15
deze al zoveel mogelijk verschillende scenario’s en handelingen in doorneemt, zodat de kans
op een crisissituatie wordt verkleind. Hierbij gaat het niet om beheersing van het handelen van
de uitvoerder, maar om beheersing van de situatie.
Beperkingen voor dit onderzoek is dat er geen eenduidig antwoord uit is gekomen hoe het handelen van werknemers in crisissituaties nu het best gestuurd kan worden. Er zijn wel een aantal factoren uit gekomen waar op gelet kan worden. Maar op basis van dit onderzoek blijkt volledige beheersing van de crisissituatie door de coördinator onmogelijk.
16
Literatuurlijst
Bolhaar M., van Dorssen R., van den Dries M., Gunnink J. en Pavic V. (2012) Coördinatie in
de dienstensector, vergelijkend onderzoek bij de politie Amsterdam-Amstelland
Farazmand A. (2007) Learning from the Katrina Crisis: A Global and International
Perspective with Implications for Future Crisis Management, Public Administration
Review: Administrative Failure in the Wake of Katrina, 67, p. 149-159.
Fijnaut C.J.C.F., Muller E.R., Rosenthal U., van der Torre E.J. (2007) Politie: Studies over
haar werking en organisatie, Kluwer, Deventer
Gastelaars M. (2000). ‘Human Service’ in veelvoud. Een typologie van dienstverlenende
organisaties, Amsterdam: SWP. De uitvoerenden, hoofdstuk 5, p. 73-89.
De Coördinatie, hoofdstuk 7, p. 117-128.
Granville K. (2002) Crisis management & team effectiveness: A closer examination.
Journal of Business ethics, 41(3), 235-250. URL:
http://www.midwestacademy.org/Proceedings /2002/papers/King2.doc
Mackenzie Owen J. (2001) Handboek informatiewetenschap, Kluwer, p. 1-27
Moynihan D. (2008) Learning under Uncertainty: Networks in Crisis Management. Public
Administration Review, 68(2), p. 350-365.
Sels L., Bollens J. en Forrier A. (2000) Opleiding en HRM, in opdracht van het Vlaamse
ministerie van Werkgelegenheid en Toerisme.
Simons R. (1990) The role of management control systems in creating competitive advantage:
New perspectives, Accounting, Organizations and Society Vol 15, No 1-2, p. 127.
De Waij D. (2010) Crisismanagement in Perspectief, p. 11.
Zannoni M. (2012) De politie: bewaker van veiligheid. URL:
http://www.cot.nl/expertise/politie/index.html