bab v pemecahan masalah - digilib.itb.ac.id · 5.1.2 bagan alir pemecahan masalah ... tabel 5.1...
TRANSCRIPT
BAB V
PEMECAHAN MASALAH
5.1 Metodologi Pemecahan Masalah
Untuk memecahkan masalah dalam karya tulis ini, penulis menggunakan metode
analisis dengan konsep yang diadaptasi menurut Wheelen (2006).
5.1.1 Model Konseptual
Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dari karyawan
untuk membangun masa depan organisasi. Salah satu tahapan dari manajamen strategis
adalah perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan suatu proses penyusunan
perencanaan jangka panjang. Oleh sebab itu, prosesnya lebih banyak menggunakan
proses analitis. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan visi,
serta sasaran kebijakan untuk menghadapi tantangan dan peluang. Kerangka kerja dari
model manajemen strategis menurut Wheelen (2006) adalah sebagai berikut :
Strategy Formulation Strategy Implementation Environmental Scannin
Evaluation & Controg
Gambar 5.0 Model Manajemen Strategis ( sumber : Wheelen, 2006)
l
Societal
Environment: General forces
Task Environment:
Industry analysis
Structure:
Chain of Command Culture: Beliefs,
expectations, values
Resources: Assets, skills, competencies,
knowledge
External
Internal
Reason for Existence
What results to accomplish by when
Plan to achieve the mission & objectives
Broad guidelines for decision making
Mission
Objectives Strategies
Policies
Activities needed to accomplish a plan
Cost of programs
Sequence of steps needed to do the job
Programs
Budgets
Actual results
Procedures
Performance
64
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Dari manajemen strategis di atas, tahapan paling penting dari perencanaan
strategis adalah tahap perumusan strategi (strategy formulation). Sesuai dengan batasan
tugas akhir ini, penelitian dilakukan hanya sampai pada tahap formulasi, sedangkan tahap
implementasi strategi dan tahap evaluasi control, peneliti memberikan kesempatan pada
pihak manajemen untuk melakukan hal tersebut.
Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis dilakukan melalui
tiga tahap, yaitu :
Tahap pertama: pengumpulan data.
Pada tahap ini, dilakukan pengumpulan dan pengklasifikasian data baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Jenis produk jasa ini mempengaruhi
kelangsungan perusahaan.
Menurut Wheele (2006), untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal terdapat
dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan societal (politik, ekonomi, sosial dan teknologi)
dan lingkungan industri (task environment).
Analysis of Societal EnvironmentEconomic, Socio-cultural, Technological, Political-Legal
Factors
Market Analysis
Community Analysis
Interest Group Analysis
Company Analysis
Supplier Analysis
GovernmentAnalysis
Strategic Factors:Opportunities
Threats
Gambar 5.1 Idenfitikasi Societal Environment (Sumber : Wheelen, 2006)
65
Potential
Gambar 5.2 Model Peta Persaingan Five Force Porter
(Sumber : Wheelen, 2006)
Indentifikasi lingkungan internal dilakukan dengan menilai empat perspectif
balanced scorecard, yang dikombinasikan dengan tujuh aspek CSF (critical success
factor ). meliputi :
• Infrastruktur perencanaan,
• Keuangan,
• Manajemen SDM,
• Teknologi,
• Pengadaan,
• Operasi,
• Pemasaran dan penjualan.
Tahap kedua: analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan
seluruh informasi tersebut dalam model perumusan strategi. Salah satunya adalah model
alternatif strategis, dengan menggunakan matriks SWOT terlebih dahulu. Matriks SWOT
Entrants
Buyers
Industry Competitors
Rivalry Among Existing Firm
Substitutes
Suppliers
Other Stakeholders
Bargaining Power of Buyers
Threat of New Entrants
Relative Power of Unions,
Governments, etc.
Bargaining Power of Suppliers Threat of
Substitute Products or Services
• Economies of Scale • Product
Differentiation • Capital
Requirements • Switching Costs
• Number of Competitors • Rate of industry Growth • Product & Service
Characteristics • Amount of Fixed Costs • Capacity • High of Exit Barriers • Diversity of Rivals
• A buyer purchase a large proportion.
• A buyer has potential to integrate backward.
• Alternative suppliers are plentiful.
• Switching costs are very little. • High percentage of a buyer
cost.
• Polices and requests that threat the industry
• Dominated by Few Companies • Unique Materials or Services • Substitutes are Not Ready • Suppliers are able to Integrate
Forward • Purchasing Industry Buying
only a Small Portion
• Price of substitute products.
• Switching cost.
66
BAB V PEMECAHAN MASALAH
dibuat dengan melakukan penelitian terhadap data-data eksternal maupun internal yang
telah diperoleh menggunakan matriks IFE (internal factor environement) dan EFE
(eksternal factor environment). Dalam menentukan strategi-strategi tersebut, harus tetap
berpedoman pada visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan.
Tabel 5.0 Matriks SWOT
Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )
Kesempatan ( O ) SO,
didapat dari bagaimana perushaan menggunakan kekuatannya untuk menggunakan peluang pasar.
WO, bagaimana perusahaan menggunakan kesempatan yang ada untuk mengatasi kelemahaannya
Ancaman ( T )
ST, bagaimana perusahaan menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman bisnis
WT, secara umum adalah strategi untuk bertahan, bertahan untuk meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Setelah melakukan analisis SWOT dan TOWS, tahap selanjutnya adalah
memformulasikan strategi yang akan diterapkan. Analisis tersebut dimulai dari srategi
korporat yaitu strategi yang berisi tentang arah tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Dilanjutkan dengan business strategy yaitu strategi yang berisi tentang bagaimana
perusahaan tersebut bersaing di dalam lingkungan kompetisi, dan yang terakhir Strategi
Fungsional yaitu strategi yang berisi arahan fungsional perusahaan. Hubungan ketiga
strategi dapat dilihat pada gambar dibawah ini :
Korporate strategi
Bisnis strategi
Strategi fungsional
Gambar 5.3 Strategi Korporat, Bisnis dan Fungsional
Tahap Ketiga: pengambilan keputusan
67
Tahap ini dilakukan dengan menghubungkan visi dan hasil rumusan strategi yang
diperoleh dengan empat perspektif pendekatan dari balanced scorecard yang
dikembangkan oleh Norton.
Konsep balanced scor card memiliki 4 perspektif yang dapat dilihat seperti berikut :
Visi danStrategi
Perusahaan
Sudut pandangklien Proses Produksi
Financial
Pembelajaran danPengembangan
Gambar 5.4 Balanced Scorecard
Analisis balanced scoredcard memperlihatkan pembuatan strategi map. Dari
strategi map dapat dilihat bagaimana aktifitas yang satu akan mempengaruhi aktifitas
lainnya.
5.1.2 Bagan Alir Pemecahan Masalah
Berdasarkan penjelasan metode penyelesaian masalah diatas, maka dapat
ditampilkan diagram alir pemecahan masalah seperti ini.
mengevaluasiperformence
masa kini
mengevaluasiVisi, misi dan
strategi
Menganalisa peranBoard of Director
dan Topmanagement
Menganalisa eksternalenvironment :
Societal environementTask Environment
Menganalisa internalenvironment :
structurecultural
resources
analisa faktoreksternal
peluang danancaman
analisa faktorinternal kekuatandan kelemahan
memilih faktorstrategis tiap area
permasalahan
meriview misi danobjective
perusahaan
generate danevaluate strategiescorporate strategiesbusiness strategiesfunctional strategies
memilih danmerekomendasikan
alternatif pilihan
implemen strategi,program
Gambar 5.5 Alur pemecahan masalah
68
BAB V PEMECAHAN MASALAH
5.2 Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data
Pengumpulan, pengolahan dan analisis data dilakukan sebagai berikut
5.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan
Agar dapat menentukan strategi yang digunakan oleh PT X di masa datang, maka
terlebih dahulu harus dilakukan evaluasi terhadap visi dan misi yang dimiliki. Apakah
visi dan misi tersebut memberi arah kemana PT X akan dibawa atau tidak. Visi PT X saat
ini adalah:
”Menjadi konsultan yang terpercaya dan terdepan dalam inovasi dibidang jasa
konstruksi khusus di bidang bangunan dan infrastruktur ”
Visi PT X dapat dikatakan sudah baik karena visi diatas merupakan kalimat
tunggal, dimana visi tersebut memberikan inspirasi pada pegawai, pelanggan ataupun
pemilik. Visi diatas juga ditulis dengan bahasa yang baik, benar, tanpa kata-kata kosong,
dapat dimengerti dengan mudah, focus pada masalah kepercayaan dan inovasi. Cukup
pendek untuk diingat dan dapat diukur tingkat keberhasilannya.
Selain dengan kelebihan di atas, visi PT X pun mempunyai kekurangan yaitu, visi
tersebut belum pernah diuji validitasnya. Hal tersebut menyebabkan kesulitan untuk
memperlihatkan apakah visi tersebut realistis digunakan dengan kondisi dan latar
belakang perusahaan.
Setelah menelaah lebih dalam, maka penulis berusaha untuk menjabarkan visi
tersebut : Tabel 5.1 Artikulasi Visi PT X
Kata kunci Interpretasi Implikasi Konsultan terpercaya Image PT X di mata masyarakat
sebagai biro arsitek yang patut direkomendasikan. Pelayanan yang diberikan adalah pelayanan yang terbaik.
Produk yang akurat Tingkat layanan yang prima Penghargaan dari klien maupun komunitas Tingkat kepuasan pelanggan Tingkat komplain yang rendah Memelihara klien lama
Terdepan dalam innovasi
Memberikan desain yang inovatif Memiliki SDM yang berbasis inovasi PT merupakan sebuah tim, yang berorientasi pada team player. Aktif di dalam maupun diluar PT X
Jasa konstruksi Hanya bergerak di bidang jasa konstruksi
Sudah jelas
Bidang bangunan Sebatas di dalam koridor bidang bangunan khususnya
Bangunan komersial dan non kemersial
Bidang infrastruktur Sebatas di dalam koridor bidang infrastruktur khusunya
Sudah jelas
Dari visi di atas, dapat dijabarkan misi sebagai berikut:
69
Mengutamakan mutu dan pelayanan demi kepuasan dan kepercayaan
pelanggan.
Menjadi tempat untuk berprestasi dan mengembangkan diri sehingga dapat
meningkatkan kesejahteraan pegawai.
Meningkatkan kemampuan kompetitif melalui peningkatan profesionalisme,
pengembangan jaringan dan pemanfaatan teknologi secara optimal
Memberi kontribusi positif bagi pengembangan lingkungan.
Dari misi tersebut dapat dilihat bahwa, PT X bertujuan menjadi sebuah biro teknik
dengan keunggulan pada inovasi di bidang jasa konstruksi.
5.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah analisis untuk mengetahui kondisi
lingkungan eksternal yang berpengaruh pada bisnis konsultan konstruksi. Analisis ini
dibagi dua, yaitu societal environment dan industrial environment.
Proses analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan cara wawancara di tingkat
manajemen. Hasil wawancara tersebut dapat dilihat dibawah ini:
5.2.2.1 Societal Environment
Analisis societal environment di bagi dalam beberapa aspek, yaitu aspek politik
dan hukum, social culture, perekonomian dan teknologi. Data diperoleh dari buku,
wawancara, juga internet mengenai kondisi bisnis properti, konstruksi dan arsitektur.
Perekonomian
Dalam laporan Biro Pusat Statistik yang dikutip oleh Bloomberg (Jum'at, 15/2/08)
lalu, turunnya biaya pinjaman perbankan telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk
melakukan kegiatan investasi dan meningkatkan konsumsi masyarakat. GDP Indonesia
yang kegiatan ekonominya tercatat sebesar USD 364 milyar pada periode September-
Desember, tercatat mengalami kenaikan sebesar 6,25% dari periode yang sama pada
tahun sebelumnya. Tingkat inflasi dan penguatan rupiah, tercatat setelah Desember 2005
saat Bank Indonesia meningkatkan suku bunga acuan menjadi 12,75%.
70
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Hal ini menunjukkan taraf hidup dan daya beli masyarakat Indonesia mengalami
peningkatan meskipun tidak terlalu besar. Tetapi kondisi ini akan mempengaruhi industri
properti dan daya beli masyarakat terhadap sektor properti.
Pertumbuhan sektor properti 2008 diperkirakan akan meningkat terus apabila
terjadi realisasi asumsi makro SBI yang mencapai 7,5%. Pertumbuhannya akan sangat
ditopang oleh permintaan sektor perumahan. Demikian disampaikan oleh pakar properti
Panangian Simanungkalit kepada detikFinance, (6/4/2008).
Tingkat suku bunga akan berpengaruh langsung pada daya beli masyarakat
terutama kalangan menengah ke bawah. Pembangunan properti khususnya proyek
perumahan untuk lapisan masyarakat menengah bawah, pada umumnya mengandalkan
pada kredit pemilikan rumah (KPR). Oleh karena itu, bila suku bunga KPR melambung
hingga 7,5 persen per tahun seperti sekarang, dipastikan niat orang untuk memiliki rumah
atau produk properti lainnya akan meningkat
Tabel 5.2 Pengaruh Likungan Sosial-Perekonomian
Kriteria
Sang
at
tidak
m
enar
ik
Tid
ak
men
airk
Net
ral
Men
arik
Sang
at
men
arik
Economic GDP Tingkat suku bunga Tingkat rata rata gaji Inflasi
Teknologi
Perkembangan teknologi informasi berupa internet, hardware maupun software
telah merubah bisnis konstruksi menjadi lebih efisien dan efektif. Hal ini menjadikan
teknologi sebagai kesempatan maupun tantangan bagi bisnis property. Dengan
perkembangan IT, pasar tidak hanya berasal dari Indonesia saja, tetapi juga secara global.
Demikian sebaliknya, tantangan baru juga muncul dari biro luar negeri yang juga dapat
mencari pasar di Indonesia.
Perkembangan hardware dan software yang semakin terjangkau lebih membuka
kesempatan bagi biro-biro untuk mempercepat dan memperkecil kesalahan proses desain.
Teknologi tidak hanya pada proses pemindahan proses gambar dari kertas ke komputer
71
tetapi lebih dalam dari itu. Teknologi membawa perubahan proses kerja, komunikasi
antar pegawai maupun proses desain.
Tabel 5.3 Pengaruh Lingkungan Sosial - Teknologi
Kriteria
Sang
at
Tid
ak
Men
arik
Tid
ak
Men
airk
Net
ral
Men
arik
Sang
at
Men
arik
Technological Perkembangan teknlogi informasi Perkembangan tekrnologi hardware Teknolgi visualisasi dan prototyping Teknologi produktifitas berbasis automasi
Telekomunikasi infrastruktur
Politik dan hukum
Kondisi kestabilan pemerintah Indonesia sangat mempengaruhi iklim bisnis
property. Semakin stabilnya politik Indonesia, pemerintah dapat memberikan perhatian
yang lebih besar kepada sektor ini, sehingga tingkat suku bunga dapat dipertahankan
stabil dan cukup rendah untuk merangsang sektor properti.
Pada bidang hukum, pemerintah juga telah membuat proteksi yaitu dengan cara
membuat kelas-kelas perusahaan jasa konstruksi dimana perusahaan dengan kelas
tertentu hanya boleh ikut bersaing pada kelas tertentu saja. Selain itu, untuk membendung
perusahaan jasa konstruksi dari luar negeri, pemerintah membuat regulasi bahwa apabila
perusahaan luar negeri ingin beroperasi di Indonesia, perusahaan tersebut harus mencari
local partner. Peraturan mengenai klasifikasi usaha jasa konstruksi ini diterbitkan oleh
Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi (LPJK) dengan No. 11/2006 tentang Perubahan
Klasifikasi Bidang/Sub Bidang/Bagian Sub Bidang Usaha Jasa Konstruksi.
Peran serta Ikatan Arsitek Indonesia juga berperan besar pada peraturan-peraturan
pemerintah, karena lembaga ini sebagai mitra pemerintah dalam membuat perundang-
undangan yang berhubungan dengan arsitektur khususnya.
72
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Tabel 5.4 Pengaruh Likungan Sosial – Politik dan Hukum
Kriteria Sa
ngat
tid
ak
men
arik
Tid
ak
men
airk
Net
ral
Men
arik
Sang
at
men
arik
Politik dan hukum Undang-undang keprofesian Kode etik keprofesian Dukungan pemerintah Kondisi dan kestabilan pemerintahan UU ketenaga kerjaan UU Perpajakan
Regulasi pemerintah
Social culture
Jumlah dan perkembangan penduduk di Indonesia terutama untuk kalangan
menengah ke atas akan mempengaruhi bisnis property, karena lapisan merupakan
pengguna terbesar. Gaya hidup dan kebiasaan akan mempengaruhi bentuk dan ragam
arsitektur yang akan dibuat. Fungsi dan ekstetika akan diselaraskan dengan tuntutan
kebiasaan dan norma-norma pemakainya. Faktor ini akan memberikan peluang bagi
perencana untuk membuat karya yang lebih mengenai sasaran target.
Tabel 5.5 Pengaruh Likungan Sosial – Budaya
Kriteria
Sang
at
Tid
ak
men
arik
Tid
ak
Men
airk
Net
ral
Men
arik
Sang
at
Men
arik
Social culture Jumlah dan perkembangan penduduk Gaya hidup, norma nilai dan kebiasaan Ekspektasi pada karir Karakteristik konsumen Perencanaan program pensiun Perencanaan program asuransi kesehatan Tingkat pendidikan Distribusi dan karakteristik penduduk
Biro perencana yang baik akan selalu memperhatikan SDM mereka. Oleh sebab
itu faktor pegawai dalam biro perencana menjadi penting, karena hanya dengan pegawai
yang kompeten dan berkomitmenlah, sebuah biro dapat bertahan untuk jangka waktu
73
yang panjang. Oleh sebab itu kesejahteraan, karir, perencanaan program pensiun,
perencanaan program asuransi kesehatan pegawai hendaknya diperhatikan. Program–
program yang dapat membuat pegawai merasa nyaman tersebut, akan memacu mereka
untuk mencurahkan segala kreatifitas dan komitmen pada perusahaan.
5.2.2.2 Industry Environment
Dalam melakukan analisis industry environment, digunakan metode Five force
porter. Dengan berpedoman pada model tersebut, hasil analisis kelima aspek porter
tersebut dapat dilihat sebagai berikut. :
Hambatan Untuk Masuk
Untuk mendirikan suatu biro perencana kelas terendah, tidak membutuhkan skala
ekonomis yang besar. Hal ini dikarenakan biro perencanaan tidak memerlukan fixed cost
yang besar untuk beroperasi. Investasi terbesar terletak pada pegawai. Tetapi untuk
mendirikan biro dengan skala yang besar, terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi.
Syarat ini berupa track record perusahaan dan untuk membuatnya membutuhkan waktu.
Diferensiasi produk sangat penting bagi biro perencana untuk memposisikan
dimana biro tersebut akan bersaing. Semakin tidak jelas diferensiasi produk, biro tersebut
akan kehilangan arah dalam menginvestasi sumber daya mereka.
Identifikasi merek merupakan hal yang sangat vital dalam memenangkan pasar.
Sifat produk desain yang unik menyebabkan identifikasi merek menjadi hal pertama yang
dilihat oleh klien. Komponen harga, waktu pengerjaan dan kualitas memang menjadi
pertimbangan, tetapi identifikasi mereklah yang paling utama.
Kebutuhan akan modal untuk mendirikan sebuah biro perencana relatif kecil.
Fixed cost berupa mesin, komputer atau pun alat–alat lain yang dibutuhkan relatif kecil.
Sehingga kesulitan untuk mendapatkan modal menjadi sangat kecil.
Penguasaan teknologi memegang peranan penting dalam operasional maupun
pengembangan pasar. Dengan teknologi yang baik, operasional akan semakin efisien dan
efektif dari segi kualitas maupun kuantitas. Pasar potensial akan semakin terbuka, tidak
hanya terpaku pada satu daerah saja.
74
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Pengalaman dan komitmen biro akan menjadi poin penting bagi pemasaran. Klien
cenderung untuk memilih biro dengan jejak pengalaman yang baik dari pada biro yang
baru tetapi tidak memiliki pengalaman. Kepercayaan terhadap reputasi kadang kala jauh
lebih penting dari pada kemampuan sebenarnya.
Tabel 5.6 Pengaruh Lingkungan Industri – Hambatan Untuk Masuk
Hambatan untuk masuk 1 2 3 4 5 Skala ekonomis Kecil Besar Differensiasi produk Kecil Besar Identifikasi merek Lemah Kuat Kebutuhan akan modal Kecil Besar Akses pada teknologi terkini Tidak penting Penting Efek dari pengalaman dan pembelajaran Tidak penting penting
Tindakan Pemerintah
Proteksi dan regulasi pemerintah sudah ada, salah satunya adanya peraturan
tentang klasifikasi kelas biro perencana. Dengan adanya klasifikasi ini, sebuah biro hanya
dapat berkompetisi di kelasnya masing–masing.
Proteksi yang berasal dari biro luar negeri hanya berupa sistem partner local.
Apabila biro dari luar negeri tersebut mau beroperasi dan memiliki proyek di Indonesia
harus memiliki partner local. Regulasi ini diharapkan dapat mengembangkan biro–biro
yang berada di dalam negeri dan mengembangkan biro dalam negeri untuk belajar dari
biro luar negeri.
Tabel 5.7 Pengaruh Lingkungan Industri–Tindakan Pemerintah
Tindakan pemerintah 1 2 3 4 5 Proteksi industri Kecil Besar Regulasi industri Tidak mungkin Mungkin Konsistensi kebijakan Kecil Besar Kepemilikan pihak asing Kecil Besar
Persaingan antar Kompetitor
Jumlah pesaing baru yang masuk bisa berjumlah banyak ataupun sedikit. Hal ini
dikarenakan jumlah pesaing yang berada pada posisi klasifikasi tertentu. Untuk
klasifikasi awal, jumlah persyaratan yang dituntut tidak banyak, sehingga biro yang
masuk ataupun keluar juga akan semakin banyak. Lain halnya untuk biro dengan
klasifikasi tertinggi. Tuntutan persyaratan dan pengalaman di bidang ini juga besar,
75
sehingga untuk dapat menjadi biro dengan klasifikasi tertinggi dibutuhkan waktu dan
komitmen. Persaingan pada biro dengan klasifikasi tinggi dapat dikatakan hal pemain–
pemain yang sama.
Pesaing–pesaing baru bermunculan dari dalam maupun luar negeri. Kemunculan
dari dalam negeri disebabkan karena beberapa biro yang sebelumnya berskala kecil,
sekarang sudah berkembang menjadi biro berskala besar. Walaupun secara kuantitas biro-
biro tersebut hanya sedikit. Biro-biro yang sudah mapan sudah berhasil dalam
meregenasi, sehingga dalam operasional lebih adaptif.
Biro dari luar negeri memiliki beberapa kelebihan. Mereka memiliki pengalaman
multinasional, karenanya mereka memiliki desain yang semakin atraktif dan menarik,
image asing yang menjual, memiliki tingkat keprofesionalan yang tinggi walaupun harga
yang premium.
Pertumbuhan industri konstruksi dan properti secara langsung akan
mempengaruhi perkembangan biro, terutama untuk biro-biro yang masih bermain di area
nasional. Apabila biro tersebut sudah berorientasi pada pasar luar negeri, maka barometer
yang mereka pakai juga harus berasal dari pasar tujuan mereka.
Biaya tetap suatu biro dapat dikatakan sangat kecil apabila dibandingkan biaya
variabel. Oleh sebab itu harta yang paling berharga di suatu biro perencanaan bukan
berasal dari harta tetapnya, melainkan dari pegawai-pegawai dan image perusahaan.
Tabel 5.8 Pengaruh Lingkungan Industri–Persaingan
Persaingan antar Kompetitor 1 2 3 4 5 Jumlah pesaing yang seimbang Banyak Sedikit Pertumbuhan industri Perlahan Cepat Biaya tetap Kecil Besar
Hambatan untuk Keluar
Spesialisasi aset tidak berupa benda nyata, spesialisasi lebih terletak pada human
capital, information capital dan organization capital. Sehingga untuk keluar sangatlah
mudah tetapi tidak halnya untuk membentuknya.
Biaya untuk keluar dari bisnis ini sangatlah rendah. Harta nyata tidaklah besar,
yang menjadi pertimbangan adalah bagaimana pemutusan hubungan kerja dengan
pegawai pegawainya.
76
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Hubungan antara klien dan biro direncanakan untuk jangka waktu yang panjang
dan diharapkan untuk memperoleh beberapa proyek. Jadi hubungan jangka panjang
tersebut bukan untuk menjalankan satu proyek saja, melainkan ketergantungan biro
terhadap bisnis lain relative kecil, pada saat desain dan semua kesepakatan sudah selesai,
dapat dikatakan hubungan bisnis untuk proyek tersebut pun selesai.
Biro desain yang baik akan memperlakukan karyawannya dengan baik, sehingga
membuat karyawan nyaman dan mencintainya. Hubungan emosional yang terbentuk pada
umumnya kuat, terutama untuk kalangan top dan middle management.
Batasan pemerintah dan masyarakat untuk membubarkan suatu biro, dapat
dikatakan tidak ada.
Tabel 5.9 Pengaruh Lingkungan Industri–Hambatan Untuk Keluar Hambatan untuk Keluar 1 2 3 4 5
Spesialisasi asset Tinggi Rendah Biaya untuk keluar Kecil Besar Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Kecil Besar Hambatan emosional Kecil Besar Batasan pemerintah dan masyarakat Kecil Besar
Kekuatan Pemasok
Pemasok adalah pihak ketiga yang memberikan proyek kepada biro. Hal ini
dikarenakan beberapa hal, misalnya perbedaan spesiaslisasi. Ada beberapa biro yang
memang mengkhususkan pada proses desain awal dan ada beberapa biro yang memang
memfokuskan pada bidang desain pengembangan atau sebaliknya. Jumlah pemasok
utama dapat dikatakan sedikit, sebab pada umumnya mereka berusaha untuk mengerjakan
sendiri dengan proses out sourcing. Alasan lainnya adalah apabila skala ekonomis sudah
sedemikian rupa, maka akan lebih baik untuk membuat divisi baru dengan membajak
SDM dari biro lain.
Kontribusi pemasok terhadap kualitas dan layanan sangat besar, karena kualitas
dan tingkat layanan pada umumnya ditentukan oleh pemasok.
Tabel 5.10 Pengaruh Likungan Industri – Kekuatan Pemasok
Kekuatan pemasok 1 2 3 4 5 Jumlah pemasok utama Sedikit banyak Ancaman integrasi pemasok Sedikit banyak Kontribusi pemasok terhadap kualitas dan layanan
Sedikit banyak
77
Kekuatan Pembeli
Jumlah pembeli utama sangat banyak, terutama untuk pembeli bagi skala
rumahan. Semakin besar proyek, jumlah klien semakin kecil, dan karena batasan
regulator, hanya biro tertentu yang berhak berkompetisi untuk memperbutkan proyek
tersebut. Demikian pula jumlah klien potensial untuk skala besar juga semakin sedikit.
Untuk proyek berskala besar, pembeli dapat dibedakan menjadi dua besar yaitu
pembeli swasta dan pemerintah.
Biaya perpindahan pembeli dapat dikatakan sangat rendah, yang menjadi
persoalan adalah kepercayaan yang sudah dibuat dari proyek terdahulu. Pada klien swasta
ada kecenderungan untuk memberikan proyek berulang-ulang ke biro tertentu, karena
adanya kesepahaman dan kenyamanan hubungan keduanya. Sedangkan untuk proyek
pemerintah sangat tergantung dari siapa penanggung jawab proyek tersebut.
Ancaman integritas pembeli pada umumnya dilakukan dengan mendirikan in
house biro perancangan dengan alasan skala ekonomis dan optimalisasi koordinasi. Lain
halnya dengan proyek spesifik yang memiliki resiko lebih kecil apabila dikerjakan oleh
biro yang memiliki keahlian di bidang itu.
Keuntungan pembeli sangatlah relatif, jadi atau tidaknya suatu proyek
dipengaruhi tidak hanya oleh pertimbangan harga, tetapi image akan mempengaruhi
pertimbangan tersebut.
Tabel 5.11 Pengaruh Likungan Industri – Kekuatan Pembeli
Kekuatan Pembeli 1 2 3 4 5 Jumlah pembeli utama Sedikit Banyak Biaya perpindahan pembeli Rendah Tinggi Ancaman integrasi pembeli Sedikit Banyak Kontribusi pembeli Sedikit Banyak Keuntungan pembeli Sedikit Banyak
Ketersediaan Pengganti
Sampai saat ini belum ditemukannya produk pengganti suatu desain.
Tabel 5.12 Pengaruh Lingkungan Industri–Ketersediaan Pengganti
Ketersediaan Pengganti 1 2 3 4 5 Ketersediaan pengganti Sedikit Banyak Biaya perpindahn pengguna Sedikit Banyak
78
BAB V PEMECAHAN MASALAH
5.2.2.3 Sintesis Lingkungan Eksternal
Setelah menganalisis lingkungan eksternal, penulis merangkum dalam poin-poin
utama yang dibagi dalam kelompok kesempatan dan ancaman, yaitu:
Tabel 5.13 Ringkasan Kesempatan dan Ancaman Kesempatan Ancaman
• Perkembangan kondisi perekomonian Indonesia, berpengaruh positif terhadap daya beli masyarakat.
• Dengan teknologi akan memberikan efisiensi dalam operasional, komunikasi dan target pasar.
• Politik dan hukum: terdapat peraturan tentang klasifikasi perusahaan jasa konstruksi, sehingga untuk skala tertentu hanya biro dengan kriteria tertentu juga yang dapat berpartisipasi.
• Meningkatnya jumlah kalangan menengah ke atas.
• Sulitnya untuk membuat biro dengan skala yang besar, memerlukan jenjang waktu dan proses.
• Identifikasi images perushaan adalah hal terpenting pada biro jasa konstruksi. Membentuk images dibutuhkan waktu dan komitmen panjang.
• Otonomi daerah, sehingga proyek–proyek lebih menyeberang ke daerah
• Proyek–proyek multi disiplin ataupun single disiplin
• Adanya kesempatan kerja sama dengan asing ataupun lokal
• Dengan teknologi, persaingan akan semakin ketat, karena orang akan lebih mudah untuk mendirikan sebuah biro dengan SDM yang lebih kecil.
• Kondisi politik Indonesia sangat mempengaruhi naik turunnya perekonomian Indonesia.
• Untuk mendirikan biro membutuhkan modal awal yang relatif kecil.
• Pesaing dari dalam negeri: biro yang sebelumnya hanya menangani proyek kecil, beberapa sudah mulai menangani proyek dalam skala besar.
• Beberapa biro yang telah mapan, sudah berhasil dalam regenerasi.
• Pesaing dari luar negeri, pengalaman multinasional, brand asing, desain yang atraktif, harga premium dan tingkat keprofesionalan yang tinggi pula.
• Jumlah supplier yang semakin baik, sehingga proses out sourcing semakin baik, kebutuhan akan one stop shoping semakin berkurang.
• Pembeli utama hanya berasal dari pembeli swasta dan pemerintahan.
• Untuk skala tertentu, klien lebih memilih untuk mendirikan biro perencana in house
• Persaingan harga yang tidak sehat • Peraturan–peraturan yang ketat dari pemerintah • Penarikan SDM antara biro atau bidang jasa
lainnya • Konsultan spesialis
Setelah membagi ke dalam dua kelompok utama, maka dilakukan pembobotan
pada tiap kelompok tersebut. Langkah awal pembobotan adalah pihak manajemen
berdiskusi untuk memperoleh kesepakatan dalam menentukan kepentingan dari
kelompok tersebut. Pada proses penentuan ini, pihak manajemen menetapkan lima isu
terpenting yang sangat mempengaruhi lingkungan eksternal tersebut, dan berdasarkan
lima issue terpenting tersebut proses pembobotan dan rating dilakukan. Pembobotan
adalah pemberian nilai dari 1 (sangat penting) ke 0 (sangat tidak penting). Seluruh bobot
79
tersebut dijumlahkan dan harus bernilai 1 (satu). Rating adalah nilai yang mencerminkan
respon perusahaan terhadap issue yang dimaksud. Skala berkisar dari lima sampai satu.
Lima berarti sangat responsif dan satu berarti tidak responsif.
Kolom nilai adalah perkalian antara bobot dan rating, sehingga apabila jumlah
semua dalam kolom ini sama dengan tiga, berarti respon perusahaan terhadap faktor
eksternal adalah rata–rata. Kolom nilai mencerminkan seberapa baik respon perusahaan
terhadap faktor eksternalnya.
Maka hasil yang disepakati adalah sebagai berikut :
Tabel 5.14 Sintesis Kesempatan dan Ancaman Faktor Eksternal Bobot Rating Nilai
Kesempatan Berkembangnya industri properti Otonomi daerah, sehingga proyek–proyek
lebih menyeberang ke daerah Proyek – proyek multi disiplin ataupun single
disiplin Kerja sama dengan asing Memperkuat kerja sama dengan biro asing dan
lokal Ancaman Persaingan harga yang ketat, berasal dari
perusahaan baru yang mulai dari Peraturan–peraturan yang ketat dari
pemerintah Persaingan dari biro luar negeri Penarikan SDM antara biro atau bidang jasa
lainnya Konsultan spesialis
20 % 10 %
10 %
5 % 5 %
20 %
15 %
5 % 5 %
5 %
4 3
3
2 2
3
3
3 3
4
0.8 0.3
0.3
0.1 0.1
0.6
0.45
0.15 0.15
0.15
Total 100% 3.1
Dari total nilai diatas dapat diambil kesimpulan bahwa
• PT X tidak banyak mengambil inisiatif untuk menghadapi faktor dari luar (faktor
eksternal) yaitu mengambil kesempatan yang ada dan mengatasi ancaman.
5.2.3 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan berpedoman pada tujuh aspek
critical success factor (CSF), yaitu Infrastruktur Perencanaan, Keuangan, Manajemen
SDM, Teknologi, Pengadaan, Operasi, Pemasaran dan Penjualan. Selain dari tujuh
80
BAB V PEMECAHAN MASALAH
aspek tersebut dikombinasikan pula dengan frame work balanced scorecard, yang
berguna untuk mengetahui sejauh mana keselarasan pada masing masing faktor CSF.
Untuk menilai aspek-aspek tersebut dilakukan dengan cara wawancara dengan
personil-personil yang bersangkutan.
5.2.3.1 Infrastruktur Perencanaan
Visi dan misi perusahaan PT X ditentukan oleh direksi dengan pengarahan secara
garis besar oleh induk perusahan. Arahan dari induk perusahaan adalah ”grup harus
unggul di bidang struktur dan infrastruktur”. Arahan lainnya dari induk perusahaan
adalah berupa target sales yang ditentukan berdasarkan perkembangan bisnis dan
kesejahteraan pegawainya. Target sales ini ditetapkan setiap tahun.
Dengan arahan ini, direksi (Presiden Direktur dan wakilnya) berdiskusi untuk
menentukan visi dan misi perusahaan. Setelah itu, mereka menjabarkan lagi dalam bentuk
action plan yang sudah berisikan target sales pada masing-masing divisi. Pembentukan
action plan ini dilakukan bersama antara direksi dengan kepala divisi yang bersangkutan,
kemudian dirinci kembali oleh kepala bagian dan menjadi job desk.
Dengan sistem seperti ini, kontrol dan evaluasi dilakukan pada masing masing
level tersebut, bukan pada level atasnya.
Kendala utama dari sistem diatas adalah tidak adanya kapasitas dan kapabilitas
pada personal yang harus mengambil keputusan. Sehingga informasi dan target direksi
tidak dapat diterjemahkan ke dalam tindakan sehari–hari. Kondisi ini disebabkan
kurangnya pengembangan SDM PT X yang berhubungan dengan manajemen, tingkat
kesibukan yang sangat padat karena jumlah proyek yang banyak.
Hambatan lain adalah tidak adanya kesinambungan antara strategi yang satu dan
strategi lainnya. Dipersulit lagi dengan tidak adanya proses evaluasi dan kontrol terhadap
perencanaan yang sudah dibuat.
5.2.3.2 Manajemen SDM dan Personalia
Pengembangan sumber daya manusia pada PT X tidak dilakukan secara
maksimal, karena komponen yang mengatur permasalahan tersebut belum ada.
Manajemen personalia adalah cikal bakal dari manajemen HRD. Tanggungjawab dalam
81
hal pengembangan manusia pada saat ini dipegang oleh Wakil Direktur yang merangkap
Direktur Keuangan.
Untuk mendapat gambaran bagaimana personalia mengambil keputusan, maka
dilakukan analisis Customer Perspektive pada personalia. Manajemen personalia
beranggapan bahwa hal utama yang ada pada cara pandang klien terhadap PT X adalah
image dan pengalaman PT X. Image dan pengalaman ini maka membentuk reputasi
(mengingat PT X memiliki sejarah yang panjang). Prioritas kedua adalah klien-klien
tersebut menginginkan hubungan jangka panjang dibandingkan hubungan jangka pendek,
terutama untuk kalangan swasta. Komponen harga, kualitas dan waktu pengerjaan, klien
menginginkan dilakukan sesuai dengan kesepakatan.
PT X beranggapan bahwa yang paling penting dalam pengembangan SDM adalah
pada asset organization. Tanpa hal ini skill, knowledge menjadi tidak berguna. Kondisi
kekeluargaan cukup kental di PT X yang mana merupakan hasil dari warisan orde
sebelumnya.
Pengolahan dan pengembangan asset tak berwujud dilakukan melakui
kesepakatan yang berasal dari atas dan dari bawah. Kesepakatan yang berasal dari atas
adalah program-program yang dilaksanakan sebagai syarat induk perusahaan (Jaya
Group). Program ini dilakukan bersama-sama dengan anak perusahaan Jaya Group, dan
sudah terlaksana dengan baik.
Untuk kesepakatan yang berasal dari bawah tidak dilakukan karena kurangnya
inisiatif dari manajemen atas maupun dari bawah. Program yang berasal dari top
manajemen bersifat partial dan tidak dapat di pahami oleh pegawai. Secara keseluruhan
sudah ada beberapa program yang dilaksanakan, tetapi tidak ada strategi yang
mengarahkan program tersebut. Salah satu penyebabnya adalah tidak adanya proses
evaluasi dan kontrol.
Pengembangan skill dilakukan dengan orientasi pada skill untuk perbaikan proses
yang bertujuan mempercepat proses. Knowledge yang ada disesuaikan dengan posisi.
Pada posisi terendah, knowledge yang dibutuhkan adalah single diciplinary. Semakin
tinggi posisi, semakin diperlukan ilmu untuk koordinasi, sehinggu knowledge multi
disciplinary yang dibutuhkan.
82
BAB V PEMECAHAN MASALAH
PT X memiliki berbagai macam divisi sehingga dalam pengerjaan tugasnya
diperlukan kerja sama tim, dengan value : kerja sama antar pegawai.
Dalam menunjang investasi, HRD memfokuskan untuk mengembangkan
pelatihan-pelatihan yang berorientasi untuk mempercepat proses desain. Program terakhir
adalah pelatihan program BIM (program generasi terbaru untuk mendesain dan
menggambar) .
Kriteria leadership tidak pernah di buat ataupun dipikirkan. Proses pembentukan
leadership yang berjalan adalah dengan cara seleksi alam. Secara umum PT X memiliki
banyak engeneer, tetapi kekurangan figur pemimpin yang dapat membawa perubahan.
Kesadaran akan visi dan misi sangat rendah, hampir semua pegawai menganggap
bahwa visi dan misi hanya jargon kosong.
Proses penyebarluasan pengetahuan dilakukan dengan cara menyebarluaskan
pengetahuan antar pegawai. Hal ini dilakukan dengan program F2, yaitu setiap hari Jumat
sebulan sekali, salah satu pegawai akan mempresentasikan pengalaman mereka dalam
mengerjakan proyek. Program ini dilakukan pada awalnya, tetapi karena tidak adanya
proses evaluasi dan kontrol maka semakin hari biasanya semakin besar.
Kelemahan pada personalia dan SDM terutama terletak pada masalah reward
kepada pegawai. Hal ini dikarenakan ketidakmampuan PT X dalam memberikan reward
yang layak karena adanya beban hutang dari kepemimpinan sebelumnya. Kesejahteraan
pegawai apabila dibandingkan dengan industri sejenis di PT X dapat dikatakan rendah,
dan penyebab para pegawai tidak keluar dan mencari kesejahteraan yang lebih adalah
kenyamanan yang diperoleh pada PT X.
Kenyamanan ini adalah berupa longgarnya peraturan yang diterapkan di PT X
sehingga permasalahan profesional sering muncul yaitu menerima pekerjaan dari luar
kantor tetapi pada bidang yang sama. Konflik kepentingan sering terjadi, termasuk
masalah kedisiplinan, keefektifan kerja dan punishman adalah masalah yang sering
muncul.
Salah satu tantangan kedepan adalah menghadapi era globalisasi. Setiap pegawai
diharapkan mampu berbahasa teknik dan berbahasa Inggris yang baik. Pada
kenyataannya rata-rata kemampuan bahasa Inggris masih rendah.
83
Sistim Organisasi
Sistem organisasi perusahaan di PT X dapat dibagi dua, yaitu kedalam dan keluar.
Sistem ke luar adalah bagaimana PT X berhubungan dengan induk perusahaannya
sedangkan sistem ke dalam lebih mengarah bagaimana PT X mengatur sumber daya
manusia, keuangan, dan lain-lain.
Induk perusahaan PT X memberikan arahan, pengawasan dan tuntutan kepada
sistem manajemen di PT X. Arahan, pengawasan dan tuntutan ini sangat dibutuhkan
karena masa kerja direksi dan jajaran operasional di PT X yang ada sekarang tergolong
muda (berumur 5 tahun).
Sistem organisasi di PT X ke dalam bersifat memusat sehingga memiliki banyak
kelemahan, yang menyebabkan lemahnya koordinasi. PT X sangat memerlukan sistem
koordinasi yang baik apabila menginginkan kesinergian antar divisi. Kelemahan ini dapat
dilihat pada hal-hal sebagai berikut :
Dewan direksi menerima pertanggungjawaban dari seluruh kepala divisi.
Dewan direksi terdiri dari Presiden Direktur dan Wakil Direktur. Beberapa
wakil direktur juga merangkap kepala divisi. Dengan sistem seperti ini, proses
evaluasi dan kontrol tidak dapat dilaksanakan.
Posisi yang seimbang antar divisi mengakibatkan persamaan hak dan
kewajiban, tetapi fungsi divisi tidaklah sama. Sehingga fungsi divisi proyek
manajer yang seharusnya melakukan kontrol dan fungsi kontrol mutu ISO,
tidak dapat dilaksanakan dengan baik.
Selain itu, sistem organisasi dibuat berdasarkan fungsi kerja, bukan berdasarkan
proyek. Sistem kerja ini memiliki kelebihan maupun kekurangan. Kelebihannya adalah
sifat antara proyek satu dengan yang lain bisa berbeda-beda. Ada yang menguntungkan,
setengah menguntungkan, status tidak jelas (klien sudah memenuhi kewajiban tetapi dari
pihak biro masih banyak kesalahan, dijalankan demi menjaga reputasi, atau kondisi yang
tidak dapat dihindari dan menyebabkan keterlambatan atau ketidakmampuan dalam
memenuhi kewajibannya). Dengan sistem ini, antar proyek bisa saling mengsubsidi.
Keuntungan lain memakai sistem ini adalah sistem kontrol pekerja dapat mudah
dilakukan terutama untuk jumlah pekerja yang belum banyak.
84
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Kekurangan dari sistem ini adalah sulitnya melaksanakan proses evaluasi dan
kontrol pada setiap proyek yang sedang berjalan. Karenanya akan menyulitkan dalam
menentukan proyek mana yang harus diddahulukan. Hal ini diselesaikan oleh direksi
melalui intuisi mereka.
ISO 9001: 2001
PT X sudah berkomitmen untuk melaksanakan kontrol terhadap kualitas mutu
yang sudah ditetapkan, tetapi pada pelaksanaannya belum dilakukan secara keseluruhan.
Proses ISO yang dilaksanakan tidak membawa dampak yang signifikan. Secara umum
kepercayaan terhadap ISO mulai diragukan.
Terdapat berbagai macam penyebab mengapa ISO tidak berjalan dengan baik.
Salah satunya adalah sistem ISO tidak adaptif terhadap proses desain yang sesuai dengan
tuntutan klien. PT X mengganggap bahwa apa yang diinginkan oleh klien harus dapat
dipenuhi, sedangkan klien yang ada memiliki sifat yang bermacam-macam. Ada yang
mengetahui persis apa yang diinginkan, ada juga yang tidak. Oleh sebab itu perubahan
suatu desain dari waktu ke waktu pada proses pelaksanaan dapat terjadi sedemikian rupa,
sementara waktu yang diberikan sedemikian pendeknya. Hal ini menyebabkan proses
ISO tidak dapat dipakai lagi.
Proses ISO yang diterapkan pada PT X hanya berfokus pada tiap-tiap proses di
setiap divisi, sementara yang diperlukan adalah proses ISO yang bersifat antar divisi.
Dengan keadaan tersebut, sistem ISO yang ada tidak berjalan.
Untuk memperoleh mutu yang baik, tidak cukup hanya didukung dari satu divisi
saja. Koordinasi, evaluasi dan kontrol antar divisi harus dapat diciptakan melalui strategi-
strategi yang sedang berjalan atau yang akan dijalani. ISO yang ada sekarang belum
mencakup hal ini.
Telah disadari bahwa, ISO yang diberlakukan saat ini belum sempurna, dan tiap
enam bulan masih di audit ulang oleh badan pemberi ISO.
5.2.3.3 Keuangan
Kondisi keuangan PT X dalam keadaan yang baik, karena pelunasan hutang
akibat krisis moneter baru saja dilunasi.
85
5.2.3.4 Teknologi
Teknologi yang dipakai diprioritaskan pada usaha mempercepat proses kerja.
Dapat dikatakan hanya memindahkan gambar manual ke gambar digital. Teknologi untuk
mendesain belakangan ini mulai dipikirkan dan diinvestasikan.
Dalam mengerjakan tugasnya, seluruh pekerja memakai komputer yang seluruh
seluruhnya terkoneksi. Karena tuntutan bahwa perusahaan harus memakai program asli,
maka 2 tahun belakangan ini, PT X berusaha untuk mengganti sistem dan program
dengan menggunakan program asli. Hal ini sangat membebankan finansial perusahaan.
Sampai dengan saat ini, hampir seluruh komputer sudah memakai program asli.
Hardware selalu di-upgrade, sehingga diharapkan proses kerja tidak terganggu
pada permasalahan hardware.
5.2.3.5 Pengadaan
PT X memiliki beberapa supplier yang hanya bersifat support saja, contohnya
supplier komputer, kertas dan ATK. Dalam hal ini, proses pengadaan relatif berpengaruh
sangat kecil, dan dapat diganti dengan mudah.
5.2.5.6 Operasi
Pada bab II, diterangkan bahwa PT X memiliki dua jenis proyek yaitu proyek
perancangan dan proyek pengawasan. Proyek pengawasan dibawahi oleh divisi
manajemen konstruksi, sedangkan proyek desain dibawahi oleh divisi lainnya.
Dalam melaksanakan tugasnya divisi manajemen proyek praktis berdiri sendiri
karena dalam hal tugas, wewenang dan kewajiban, tidak memiliki hubungan dengan
divisi lainnya. Tetapi tidak pada proyek perancangan. Jenis proyek ini membutuhkan
koordinasi yang baik, maka dibentuklah divisi PM (Proyek Manajer) yang bertugas
menjaga koordinasi antar divisi.
Walaupun terdapat banyak divisi, tidak semua divisi mampu menghidupi dirinya
sendiri. Beberapa divisi menjadi support bagi divisi yang lain. Pada PT X , divisi yang
menjadi sumber pemasukan adalah Divisi Arsitektur dan Divisi Proposal. Divisi ME,
Divisi Struktur dan Divisi lainnya, hanya bertugas untuk mengsupport. Tetapi tidak
ditutup kemungkinan bagi setiap divisi untuk mengerjakan proyeknya secara individu.
86
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Salah satu penyebab kondisi ini terjadi adalah konsep penjualan PT X yaitu one stop
shopping.
Ironinya, PT X memiliki keunggulan one stop shopping tetapi memiliki
kelemahan di bidang koordinasi. Salah satu penyebab kurangnya koordinasi adalah posisi
divisi manajemen proyek yang sejajar dengan divisi lainnya.
Proses pekerjaan setiap divisi pada umumnya sudah diatur oleh sistem ISO,
bahkan proses evaluasi dan kontrol pun sudah diatur. Hal ini terjadi karena kurangnya
komitmen dari top management.
Salah satu titik lemah proses ISO dalam lintas divisi adalah tidak adanya aturan
yang dibakukan dalam ISO dalam proses lintas divisi.
Langkah strategis bagi tiap divisi dibuat oleh para kepala divisinya masing-
masing dengan mengacu visi dan misi perusahaan. Strategi yang sudah dibuat tidak
berjalan dengan baik karena tidak adanya proses evaluasi dan kontrol dari top
management, sehingga pada akhirnya hanya dijadikan jargon dan tidak dapat diukur
keefektivannya.
Divisi Proposal
Divisi proposal terdiri dari satu kepala divisi, dua arsitek senior, dua interior,
tujuh arsitek junior (drafter 2d dan 3d) .
Salah satu misi perusahaan adalah "memberikan kontribusi pada lingkungan",
misi ini dijalankan pada divisi arsitek dengan cara menghasilkan desain dengan konsep
Green arsitektur, yaitu mendesain bangunan yang berwawasan lingkungan
(memperhatikan konsep lingkungan). Green arsitektur juga dijadikan sebagai nilai lebih
PT X dalam mendesain. Tetapi sayangnya misi ini tidak dapat diukur, sehingga berjalan
apa adanya sesuai dengan kondisi.
Proses yang termasuk dalam proses divisi proposal adalah proses outlined
proposal, detailed proposal, final proposal, dan production information. Dengan proses di
atas, divisi proposal melihat bahwa tugas utama mereka dalam mendesain adalah dituntut
untuk selalu inovatif dan kreatif. Setelah itu, harga mengikuti. Pertimbangan waktu
pengerjaan telah disertakan pada waktu TOR atau telah disepakati sebelumnya.
87
Dalam menjalankan tugasnya, divisi proposal mengusahakan untuk
berkomunikasi dengan baik kepada klien. Tanpa komunikasi yang baik, divisi ini akan
sulit menjalankan tugasnya. Klien selalu ingin dimengerti, walaupun terkadang mereka
tidak tahu persis apa yang diinginkan.
Tugas-tugas divisi proposal adalah menjalankan proyek yang sudah berjalan dan
mencari proyek selanjutnya. Dengan kondisi jumlah tenaga kerja yang terbatas, proyek
yang sedang berjalan dan proyek prospektif yang tidak seimbang, maka yang terjadi
adalah proses ISO tidak berjalan. ISO tidak berfungsi dan akhirnya tidak adanya proses
evaluasi maupun kontrol. Proses kerja yang terjadi terkesan merupakan hasil reaksi
terhadap kondisi dan tuntutan tanpa adanya strategi pengerjaan. Kesalahan utama adalah
tidak mampunya mengetahui batas kapasitas produksi pada divisi ini.
Proses pengerjaan pada divisi proposal menjadi poin penting untuk membentuk
image klien terhadap PT X. Image yang baik akan membentuk kesan yang profesional
dan diharapkan terjadinya repeat order.
Divisi Arsitektur
Divisi arsitektur merupakan divisi yang memiliki jumlah SDM terbanyak kedua
setelah divisi manajemen konstruksi (MK). Tetapi divisi ini memiliki kualitas SDM lebih
baik dari divisi MK. Divisi ini merupakan salah satu divisi yang paling banyak
menyumbangkan keuntungan untuk PT X. Dalam beroperasinya, divisi ini hampir selalu
berdampingan dengan divisi proposal. Divisi proposal bertanggungjawab pada tahap
pendesainan bangunan, dan divisi arsitektur bertanggung jawab pada proses pembuatan
lembar kerja. Walaupun suatu proyek sudah mencapai tahap pembuatan lembar kerja,
divisi proposal tetap mendampingi proyek tersebut.
Sesuai dengan scope kerja proyek, divisi proposal banyak bekerja sama dengan
divisi lainnya terutama divisi struktur, mekanikal dan elektrikal. Sehingga koordinasi
yang baik sangat dibutuhkan .
Dalam menjalankan tugasnya divisi ini tidak diberikan strategi dari atas. Strategi
yang ada berasal dari bawah, artinya strategi ini merupakan inisiatif dari kepala divisinya.
Sedangkan strategi dari atas hanya bersifat rambu-rambu yang tidak tertulis.
88
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Sistem evaluasi dan kontrol secara spesifik untuk divisi ini dapat dikatakan tidak
ada. Evaluasi dan kontrol hanya bersifat umum seperti pengeluaran gaji, pengeluaran
operasional dan lain-lain. Tetapi evaluasi dan kontrol pada level detail, seperti apakah
suatu proyek menguntungkan atau tidak, apakah dilaksanakan secara efisien dan efektif
atau tidak, belum dapat dilakukan.
Divisi ME, Divisi Struktur, dan Divisi Elektrikal
Secara historis ketiga divisi ini dibuat untuk membantu divisi arsitektur. Divisi-
divisi ini menyelesaikan semua permasalahan di divisi arsitektur yang ada hubungannya
dengan divisi mereka. Oleh sebab itu, tingkat kepastian diterima atau tidaknya sebuah
desain sudah jauh lebih pasti dari pada divisi arsitektur dan proposal.
Dengan latar belakang ini, maka aktivitas harian divisi-divisi lebih dapat
terprediksi dan lebih mudah untuk dipantau.
Tolak ukur keberhasilan atau kegagalan divisi ini hanyalah berasal dari ada atau
tidaknya komplain dari klien. Selama tidak ada komplain, maka dianggap berhasil.
Untuk dimasa yang akan datang, divisi-divisi ini diharapkan menjadi lebih
mandiri, dan dapat mencari dan mengerjakan proyek secara independent. Langkah–
langkah awal sudah diberikan berupa diperbolehkannya mengerjakan proyek secara
langsung.
Divisi Manajemen Konstruksi ( MK )
Telah diketahui bahwa PT X memiliki dua sumber proyek, yaitu desain dan
pengawasan. Divisi MK adalah divisi yang mengerjakan proyek pengawasan.
Nilai proyek yang diterima oleh divisi MK adalah besar tetapi pengeluaran divisi
MK juga besar. Divisi MK dapat dikatakan adalah divisi yang padat karya tetapi
memiliki keuntungan yang sedikit. Jumlah pegawai divisi ini merupakan 40% dari
seluruh total pegawai yang dimiliki PT X.
Peran penting divisi ini adalah menjaga kas kecil PT X tetap stabil, walaupun
pada akhirnya kebutuhan dana operasional divisi MK juga besar.
Dalam operasional, divisi ini cenderung tidak terlalu terpaut dengan divisi lainnya
karena tuntutan pekerjaan dan jumlah kerja sama yang minimal antara divisi MK dengan
89
divisi lainnya. Hal ini dikarenakan pekerja divisi MK banyak yang diposisikan di proyek
yang berlangsung. Secara teori tidaklah mungkin apabila pihak yang mendesain dan
pihak yang mengontrol bagaimana desain tersebut dibangun ada di tangan yang sama.
Hal ini akan menghasilkan pertentangan kepentingan. Oleh sebab itu, sebaiknya aktivitas
ini dilakukan oleh pihak yang berbeda. Jika tidak, maka terbentuklah eksklusifitas pada
divisi ini.
Divisi Proyek Manajemen
Divisi ini memiliki potensi posisi yang sangat strategis. Tanggungjawab divisi ini
adalah jembatan antara klien dengan PT X, juga jembatan antar divisi di dalam PT X,
yang menggkordinasi semua elemen tersebut guna menghasilkan produk yang baik bagi
semua pihak.
Dalam struktur organisasi, Divisi Proyek Manajemen tidak memiliki wewenang
untuk menekan atau mengatur divisi lainnya, karena posisi divisi ini sejajar. Oleh sebab
itu fungsi divisi ini tidak maksimal.
SDM yang dimiliki oleh divisi hanya berjumlah tiga orang. Satu orang menjabat
sebagai ketua dan dua lainnya berkomitmen penuh pada kepengurusan proyek. Bahkan
kepala divisi Proyek Manajemen ini merangkap posisi lain, yaitu kepala divisi marketing
dan wakil manajemen dalam pengawasan ISO, sehingga dalam pelaksanannya tidak
optimal.
Apabila dibandingkan dengan jumlah proyek yang di jalankan, sudah dipastikan
tidak akan seimbang. Karenanya, dalam mengurus proyek, divisi ini dibantu oleh kadiv-
kadiv lain dan senior arsitek. Idealnya PM adalah pihak yang netral. Dengan keterbatasan
ini, keberhasilan suatu proyek tergantung dari individu tersebut dalam memposisikan diri
mereka dalam menyelesaikan proyek.
Kondisi seperti bukan tidak disadari oleh pihak direksi, tetapi dikarenakan kondisi
yang memang tidak memungkinkan, keterbatasan sumberdaya dan keterbasan
kompetensi. Dengan keterbatasan ini maka proses evaluasi dan control sudah pasti tidak
dapat berjalan.
90
BAB V PEMECAHAN MASALAH
5.2.3.7 Pemasaran dan Penjualan
Di atas kertas, PT X memiliki tenaga marketing yang cukup banyak yaitu kepala
divisi marketing, satu orang staf marketing, seluruh kepala divisi yang merupakan agen
marketing, presiden direktur dan wakil direktur. Mereka semua di atas kertas mencari
proyek untuk PT X, tetapi pada kenyataannya tidaklah demikian. Personel yang aktif
secara total hanya dua orang tenaga marketing (kadiv dan staffnya) dan presiden direktur.
Sesuai dengan tugasnya, direksi bertugas sebagai pencari proyek. Direksi PT X
terdiri dari dua orang yaitu Presiden Direktur dan Wakilnya. Presiden Direktur fokus
pada desain dan marketing sedangkan wakilnya pada posisi operasional.
Tiap kepala divisi merupakan agen marketing. Karena itu, diasumsikan bahwa
tiap kadiv akan sering bertemu dengan market. Kondisi ini sangat mendukung, tetapi
tingkat kesejahteraan pegawai yang rendah akan menimbulkan konflik kepentingan.
Proyek yang didapat bisa saja ditujukan untuk perusahaan, namun tidak menutup
kemungkinan akan dikerjakan untuk proyek pribadi. Dalam hal ini, PT X tidak memiliki
aturan yang jelas.
Modal terpenting divisi marketing dalam proses penjualan adalah PT X sudah
memiliki image yang baik, yaitu biro terpercaya karena memiliki jejak langkah yang
lama dan telah mengerjakan berbagai macam proyek. Modal yang kedua adalah PT X
memiliki berbagai macam divisi dalam satu atap, sehingga dalam hal harga PT X dapat
bersaing.
Proses target pemasukan berasal dari induk perusahaan yang diteruskan kepada
Presiden Direktur dan dilakukan oleh kepala divisi marketing. Target tersebut dibuat
berdasarkan tingkat kesejahteraan pegawai dan bunga bank. Untuk melaksanakan tugas
tersebut, strategi dibuat hanya berdasarkan intuisi direksi dari hasil penelitian.
Dalam melaksanakan tugasnya, kepala divisi marketing praktis berjalan sendiri
sebab secara struktural kadiv tersebut tidak dapat meminta pertanggungjawaban dari agen
marketing lainnya (lihat struktur perusahaan). Proses evaluasi dan kontrol dapat
dikatakan tidak ada. Ukuran mendapatkan proyek merupakan tolak ukur satu-satunya.
Kualitas SDM yang dimiliki divisi marketing terbilang rendah karena divisi ini
tidak dibekali dan dilengkapi tenaga–tenaga marketing yang profesional di bidangnya.
Latar belakang kepala divisi marketing adalah seorang engeneer, yang memiliki
91
keunggulan dalam melobi di sektor pemerintahan. Oleh sebab itu, dalam melaksanakan
tugasnya, ia lebih memfokuskan diri pada proyek-proyek yang berasal dari pemerintah.
Jenis proyek yang diinginkan oleh pasar dapat dibagi dua, yaitu:
Dipaketkan, harga untuk seluruh komponen desain, mulai dari konseptual,
arsitektur, ME dan pelaksanaan.
Terpisah, harga untuk bagian tertentu saja.
Potensial pasar PT X secara garis besar adalah pada sektor swasta dan sektor
pemerintah. Batasan lainnya adalah nilai proyek diatas 400 juta karena regulasi
pemerintah yang membatasi lingkup usaha. Kedua sektor ini memiliki perbedaan
karakter yang menyebabkan perbedaan proses marketing. Perbedaan ini dapat dilihat
sebagai berikut :
Tabel 5.15 Jenis Klien
Swasta Pemerintah Biro lain ( LN ) Jenis Bangunan
Bangunan bisnis, jenis bangunan untuk dijual atau disewa ke pihak ke tiga.
Bangunan yang digunakan oleh pemerintah sendiri
Berbagai macam, tergantung dari biro tersebut
Risiko Pelunasan
Risiko besar, karena disesuaikan dengan sukses atau tidaknya proyek tersebut.
Kecil, karena anggaran sudah ditetapkan di awal.
Kecil
Harga Service Nego dengan owner Ditetapkan oleh pemerintah, PT X menentukan apakah mau atau tidak
Nego dengan biro yang bersangkutan
Proses Memperoleh Proyek
Penunjukan atau kompetisi Lobby pihak yang berwenang
Partnership
Waktu untuk Pendekatan
Relatif cepat Lama, berorientasi pada lobby, walaupun tidak ada kejelasan proyek
Relatif
Repeat Order Lebih menyukai repeat order
Tergantung pada kepala divisinya
Lebih menyukai repeat order
Jenis Proyek Dipaketkan atau dipisah Di paketkan ( desain, struktur, ME, dll )
Design development
Jumlah Pemain
Sedikit Satu, tetapi ada kecenderungan untuk membagi – bagi
Sedikit
Waktu Pelaksanaan
Fleksibel Tahun anggaran Fleksibel
Dengan kondisi seperti diatas maka proses pendekatan terhadap sektor pemerintah
dilakukan oleh divisi marketing dan sektor swasta dilakukan oleh Presiden Direktur dan
92
BAB V PEMECAHAN MASALAH
Direksi. Pemasukan yang berasal dari sektor pemerintahan ditujukan untuk memenuhi
kebutuhan fixed cost PT X, sementara margin keuntungan di peroleh dari sektor swasta.
Presiden Direktur menentukan biaya servis yang akan diajukan bukan kepala
divisi, karena permasalah koordinasi dan komunikasi yang kurang baik, terjadi miss
komunikasi. Hal ini juga terjadi kepada divisi lainnya (proposal, arsitektur, ME dan
struktur) sehingga informasi service level yang diberikan PT X kepada klien tidak
sempurna.
PT X memiliki keunggulan dalam memberikan jenis proyek ”paketan”. Tetapi
karena adanya permasalahan koordinasi pada bidang operasional, pada tahap pelaksanaan
sering membuat klien tidak puas, walaupun dalam hal harga, PT X memang unggul.
Ketidakpuasan ini berasal dari lemahnya koordinasi pada operasional, sehingga sulit
untuk bersaing dengan biro spesialisasi, walau harga bisa ditekan.
Kondisi seperti ini menyebabkan komplain. PT X tidak memiliki prosedur dalam
menyelesaikan komplain, sehingga dilakukan secara kondisional saja.
Secara histori, sebelum krisis moneter PT X memiliki proyek yang berasal dari
pemerintahan lebih dari 75 % total proyek yang diterima. Kondisi ini disebabkan karena
hanya pemerintah saja yang memiliki dana untuk membangun infrastruktur seperti ini,
sedangkan pihak swasta cenderung lebih lemah. Setelah masa krisis moneter dapat
dikatakan masa statis. Kesalahan yang dilakukan PT X tidak memelihara hubungan
terhadap pemerintahan, sehingga pada masa kebangkitan ekonomi seperti ini PT X
kehilangan klien potensial.
5.2.3.8 Sintesis Lingkungan Internal
Setelah menganalisis lingkungan internal, penulis merangkum dalam poin-poin
utama yang dibagi dalam kelompok kesempatan dan ancaman, yaitu :
Tabel 5.16 Ringkasan Kekuatan dan Kelemahan
Kekuatan Kelemahan Infrastruktur perencanaan
• Kejelasan Visi dan misi • Strategi yang tidak jelas dari top management hingga manajemen bawah
• Tidak adanya evaluasi dan kontrol, baik visi, misi maupun strategi
• Infrastruktur perencanaan dilaksanakan dengan
93
cara tidak sistematis Sistim organisasi, secara fungsional dan secara proyek
• Subsidi antar proyek yang menguntungkan dan yang tidak menguntungkan
• Pengontrolan pekerja secara fisik dapat lebih mudah untuk dilakukan ( jumlah pekerja dan proyek sedikit )
Bentroknya sistem organisasi secara fungsional dengan sistem organisasi secara proyek, • koordinasi, • tanggung jawab, • Lemahnya evaluasi dan control Sistem organisasi yang datar, berkendala pada • tanggung jawab • direksi menjadi pusat tanggung jawab
Sumber Daya Manusia • Memiliki personalia • Kenyamanan pegawai – suasana kekeluargaan • SDM – engeneer yang handal
• Belum ada HRD – tidak ada kaderisasi • Kesejahteraan yang rendah –
o turunnya profesionalitas o tidak mampu mempertahankan orang
yang berkompeten • SDM – tidak merata • SDM manajemen yang rendah • Ketidak pedulian terhadap perusahaan. • Reward dan punishment yang tidak jelas • Leadership yang lemah
Teknologi • Teknologi relative terbaru • Fokus pada operasional
• Belum terintegrasi dengan strategi perushaan
Pemasaran dan Penjualan • Image perusahaan
o Expert pada design superblock dan high rise
o One stop solution o Kompeten o Berpengalaman o Besar dalam jumlah aset maupun
pegawai o Dibawah naungan induk perushaan
yang besar o Berasosiasi dengan pihak asing
• Legalitas design – menang sayembara
• Koordinasi yang lemah • Kurangnya sistem evaluasi dan control • Kurangnya arahan strategi dalam beroperasi • Kurangnya SDM, kompetensi
Keuangan • Tidak memiliki hutang (lunas tahun 2007) • Cash flow yang belum direncanakan dengan
baik • Hubungan ke Bank belum dibentuk
Operasi Dibagi dalam beberapa divisi, secara garis besar dapat dilihat sebagai berikut
Divisi PM, Divisi arsitektur, Divisi Proposal, Divisi ME, Divisi struktur, Divisi pendukung lainnya • Memiliki sistem manajemen mutu • Koordinasi yang lemah
• Kurangnya sistem evaluasi dan kontrol o Mutu produk o Effektifitas dan effisien dalam
beroperasi • Kurangnya arahan strategi dalam beroperasi • Kurangnya SDM, kompetensi
Sistem Manajemen Mutu • Memiliki sistem ISO 9001:2000, yang diaudit
setiap enam bulan • ISO direncanakan hanya untuk masing masing
divisi, bukan untuk antar divisi
94
BAB V PEMECAHAN MASALAH
• Diragukannya komitmen manajemen
berkomitment menjalankan sistem ISO 9001: 2000
• ISO hanya sebagai syarat
Setelah dibagi ke dalam dua kelompok utama, selanjutnya dilakukan proses yang
sama dengan proses sintesis lingkungan eksternal seperti pada bagian sebelumnya. Maka
hasil yang disepakati adalah sebagai berikut :
Tabel 5.16 Sintesis Kesempatan dan Ancaman Faktor eksternal Bobot Rating Nilai
Kekuatan Pengalaman 30 tahun terhadap desain mall,
kantor, dan apartemen, sehingga membuahkan image “terpercaya“, yang ditetapkan dalam ISO, untuk menghasilkan SOP (standar operasi prosedur)
Adanya induk organisasi, yang memberikan arahan dan bimbingan
Struktur financial yang kuat. Pengaplikasikan pada teknologi.
Kelemahan Marketing SDM dan Organisasi Akses financial Cash flow pada operasional Struktur organisasi internal
10 %
20 %
15 % 5 %
10 % 20 % 10% 5 % 5 %
3
4
4 2
4 4 3 3 2
0.3
0.8
0.6 0.1
0.4 0.8 0.3
0.15 0.15
Total 100 % 3.6
Dari total nilai diatas dapat diambil kesimpulan bahwa
• PT X, mengambil inisiatif menggunakan kekuatan yang ada untuk mengurangi
kelemahan.
95