bab iv analisa dan pembahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab4_06-63.pdf · 43...

43

BAB IV

ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Tinjauan Perusahaan. 4.1.1. Profile PT. Indomilk

PT. Indomilk adalah perusahaan yang menjalankan bisnisnya dalam

industri susu dan turunan dari produk susu lainnya seperti Susu Kental

Manis, Susu Cair maupun Susu Bubuk yang berlokasi di Jl. Raya Bogor

Km.26,6, untuk pendistribusian Produk Susu tersebut PT. Indomilk memiliki

2 Distributor yaitu :

1. PT. Indomarco

2. PT. Alam Sumbervita

Beberapa Produk yang diproduksi PT. Indomilk ini terdiri dari

berbagai group produk seperti :

1. Merek Indomilk

- Susu Kental Manis (Plain & Chocolate)

- Susu Bubuk (Bio & Calci Skim)

- Susu UHT (Plain, Chocolate & Strawberry)

- Susu Cair (Plain, Chocolate, Strawberry, & Melon)

- Susu Pasturisasi (Plain & Chocolate)

2. Merek Enak

- Susu Kental Manis (Plain & Chocolate)

44

3. Merek Kremer

- Susu Kental Manis (Plain)

4. Merek Crima


5. Merek 3 Sapi


- Susu UHT (Plain, Chocolate & Strawberry)

6. Merek Nice (Yoghurt)

- Yoghurt (Peach, Orange, Strawberry)

7. Merek Australian (Butter)

- Butter (Salted & Unsalted)

8. Merek Orchid (Butter)

- Butter (Salted & Unsalted)

Produk dari PT. Indomilk tersebut selanjutnya didistribusikan melalui

PT. Indomarco yang berkantor pusat di Gedung Ariobimo Central di Jl. HR.

Rasuna Said. Jakarta Selatan dan PT. Alam Sumbervita yang berkantor pusat

di Jl. Raya Bogor Km. 24 Jakarta Timur. Keseluruh Indonesia.

Berkenaan dengan aliran distribusi produk dari PT. Indomilk tersebut

dapat kita dapat di gambarkan sebagai berikut :

Customer

PT. Alam Sumbervita

PT. Indomarco (All Dairy Product)

PT. Indomilk

Gambar 4.1. Jalur Distribusi PT. Indomilk

45

4.1.2. Sejarah PT. Indomilk

PT. Indomilk didirikan pada tahun 1967 sebagai Penanaman Modal

Asing pertama serta pelopor dalam pembuatan Susu Kental Manis secara

Modern di Indonesia.

PT. Indomilk memperoleh status Penanaman Modal Dalam Negeri

(PMDN) di tahun 1986 setelah terjadinya alih teknologi dan permodalan.

PT. Indomilk ini didirikan berawal dengan 200 Karyawan, kini

bersama dengan lebih dari 1.500 orang, kapasitas produksi telah jauh

meningkat, serta ragam produk berkembang banyak dan lengkap.

Didalam persaingan yang semakin ketat ini, strategi bisnis jelas

merupakan isu bisnis terpenting. Namum menurut penelitian hanya kurang

dari 10% strategi bisnis berhasil diimplementasikan secara efektif. Hal ini

bukan disebabkan karena bad strategy tetapi terutama karena bad execution.

Oleh karena itu setiap perusahaan membutuhkan suatu mekanisme yang

mampu menterjemahkan strategi bisnis menjadi kenyataan di lapangan.

Ketatnya persaingan usaha dalam Industri Susu ini (Dairy Industri)

juga membawa dampak perusahaan harus mencari alternatif lain untuk

meningkatkan efektivitas perusahaan dari berbagai perspektif (Perspektif

Finansial, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ) .

46

4.1.3. Prinsip Kerja PT. Indomilk

PT. Indomilk didalam menjalankan bisnis dan perusahaan memakai

prinsip kerja sebagai berikut :

1. Kepeloporan dalam Inovasi Produk.

2. Tekad untuk maju dan berkembang.

3. Effisiensi dan Kompetensi dalam persaingan bisnis.

4. Kepuasan pelanggan merupakan hal yang paling utama.

5. Manfaat dan keuntungan bersama.

4.1.4. Visi dan Misi PT. Indomilk

Visi adalah “Turut Mencerdaskan Anak Bangsa”

Dengan menghasilkan produk-produk yang bermutu dan

menyehatkan bagi anak bangsa Indonesia.

Misi dari perusahaan adalah ”FRESH” yaitu :

- Focus on Consumer Satisfaction

(Fokus pada kepuasan konsumen)

- Reliable Staff is our biggest asset

(Keandalan staff adalah asset utama kami)

- Excellence is our way of life

(Keunggulan adalah cara kerja kami)

- Strong teamwork makes a winning team

(Kekompakan membuat tim yang kuat)

- Healthy food is our business

(Produk yang sehat adalah bisnis kami)

47

4.1.5. Maklumat Mutu

Kami bertekad

Sepenuh hati

Untuk hanya menghasilkan

Produk bermutu dan halal

Bagi kepuasan pelanggan

Kami sepenuhnya memahami

Semua persyaratan

Yang berlaku

Untuk dilaksanakan

Dalam setiap

Proses kerja kami

Jakarta, 9 January 1999

4.1.6. Nilai Utama PT. Indomilk (Core Value)

Berkembang bersama “Shareholders”.

Berjuang menjadi yang terbaik.

Saling menghargai sesama anggota tim.

Tanggap terhadap perubahan.

Proses pembelajaran yang berkelanjutan.

48

4.2. TOWS Analysis 4.2.1 Analysis

1. Strengths

- Kualitas Produk

- Manajemen yang berpengalaman

- Integrasi secara vertical

- Hubungan antara karyawan

- Hubungan dengan Dunia International

2. Weaknesses

- Proses berorientasi pada Riset & Pengembangannya

- Saluran distribusi di seluruh Indonesia

- Posisi keuangan yang baik

- Posisi global yang baik

- Fasilitas manufaktur yang lengkap

3. Opportunities

- Hubungan ekonomi yang saling terintegrasi

- Kualitas Demografi yang menguntungkan

- Perkembangan perekonomian di Asia

- Pembukaan pasar di Timur Tengah

- Perkembangan Super Stores yang meningkat

4. Threats

- Seringnya perubahan regulasi dari pemerintah

- Kompetisi di Asia yang semakin ketat

- Posisi Kompetitor yang semakin berkembang

- Perkembangan produk baru yang cepat

- Masuknya produk impor dengan harga yang lebih bersaing

49

Internal Factors Strenght (S) Weakness (W)

S1 Quality of Product W1 Process Oriented R&DS2 Management Experience W2 Distribution ChannelS3 Vertical Integration W3 Financial PositionS4 Employee Relation W4 Global Positioning

External Factors S5 International Relation W5 Manufacturing Facilities

Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies

O1 Economic Integration Use PT. Indomarco Distribution Improving Quality of Product andO2 Demographic Fever Quality Channels to sell all Indonesian area Reducing manufacturing andO3 Economic Development of Asia Distribution CostsO4 Opening of Middle East Market Find New Distributor to Export Emphasize Superstore Channel for allO5 Trend Toward Super Stores in Asia & Middle East PT. Indomilks Products

Threats (T) ST Strategies WT Strategies

T1 Increasing Government Regulations Tooling to achieve market opportunities Emphasize cost reduction to reduceT2 Strong Asia Competition for SKM Product Break-event PointT3 Positioning for CompetitorT4 New Product Development Sell other product from Milk to strongestT5 Import Product Competencies Market share

PT Indomilk TOWS Matrix

Tabel 4.1. TOWS Matrix PT. Indomilk

50

4.3. Struktur Kompetisi Industri

Gambar 4.2. Porter Five Force’s Model

4.3.1. Kompetisi industri / Persaingan

- Industri susu merupakan industri yang tinggi tingkat persaingannya

- Industri ini ada +/- 15 perusahaan yang cukup besar yang beroperasi di

Indonesia baik perusahaan lokal maupun perusahaan asing

- Perbedaan produk yang dihasilkan merupakan factor yang strategis

- Identitas dari merek produk merupakan hal penting bagi konsumen

- Tingkat pertumbuhan yang tinggi rata-rata 33% dalam 2 tahun terakhir

51

4.3.2. Ancaman Pendatang Baru

- Regulasi pemerintah (pengenaan bea cukai 5% untuk bahan baku susu

- Teknologi (Sangat spesifik / detail)

- Infrastruktur (Membutuhkan effisiensi dalam supply dan distribusi)

- Sumber Daya Manusia (Karyawan yang mempunyai kompetensi)

- Budaya (Mempunyai tingkat pengetahuan mengenai nutrisi)

- Modal (Diperlukan modal yang cukup besar)

4.3.3. Posisi Penawaran Dari Supplier

- Industri Produk susu hanya mempunyai 2 supplier utama untuk

produk bahan baku yaitu : Supplier Lokal dan Supplier Impor

- Produk bahan baku untuk susu harus terdaftar di Departemen

Pengawasan Obat dan Makanan (POM)

- Industri susu yang ada baik Lokal atau Internasional harus mempunyai

kapasitas yang cukup dan bersedia untuk bekerja sama.

4.3.4. Posisi Penawaran Dari Pembeli

- Harga menjadi faktor yang dominan

- Iklan dan Promosi menjadi syarat utama

- Loyalitas konsumen cukup tinggi

- Konsumen akan selalu mempertimbangkan untuk harga dan manfaat

- Promo terhadap konsumen diperlukan untuk meningkatkan penjualan

4.3.5. Ancaman Produk Pengganti

- Kompetisi dalam Industri Susu sangat Kompetitif / Ketat

- Ketersediaan produk dari jalur distribusi diperlukan untuk memelihara

atau menjaga pangsa pasar atas produksi susu.

- Pengetahuan akan manfaat dari produk susu merupakan hal penting

bagi konsumen dan pasar.

52

Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, untuk produk susu kental manis berdasarkan trend

pangsa pasar yang ada mulai dari tahun 2002 sampai dengan tahun 2005 dapat kita lihat pada gambar berikut ini :

Trend Market Share of 2002-2005

SCM Market Share2002 - 2005

16,151,63015,704,634

14,422,84313,925,529

0

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

10,000,000

12,000,000

14,000,000

2002 2003 2004 20050

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

INDOMILK NESTLE BENDERA OTHERS TOTAL MARKET

Total Market

In Carton

Gambar 4.3. Tren Pangsa Pasar Susu Kental Manis 2002 - 2005

53

Untuk Target Pangsa Pasar susu kental manis yang harus dicapai pada tahun 2010 Berdasarkan Struktur

Kompetisi yang ada saat ini, dapat kita lihat pada gambar berikut ini :

Target Market Share of SCM 2005-2010

SC M M arket Share2005 - 2010

16,151,630

17,524,124

19,003,546

20,648,010

22,299,995

24,220,376

0

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

10,000,000

12,000,000

14,000,000

2005 2006 2007 2008 2009 20100

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000


Total Mar ket

in Carton

Gambar 4.4. Target Pangsa Pasar Susu Kental Manis 2005 - 2010

54

Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, untuk produk bubuk berdasarkan trend pangsa pasar

yang ada mulai dari tahun 2002 sampai dengan tahun 2005 dapat kita lihat pada gambar berikut ini :

Trend Market Share of POWDER MILK 2002 - 2005

Powder Milk Market Share2002 - 2005

50,78052,107 53,375 54,430

0

10,000

20,000

30,000

40,000

2002 2003 2004 20050

20,000

40,000

60,000


Total Market

Gambar 4.5. Tren Pangsa Pasar Susu Bubuk 2002 - 2005

55

Untuk Target Pangsa Pasar susu bubuk yang harus dicapai pada tahun 2010 Berdasarkan Struktur

Kompetisi yang ada saat ini, dapat kita lihat pada gambar berikut ini :

Target Market Share of POWDER MILK 2005 - 2010

Powder Milk Market Share2005 - 2010

73,10069,300

65,00061,460

57,50054,430

0

20,000

40,000

60,000

2005 2006 2007 2008 2009 20100

40,000

80,000


Total Market

Gambar 4.6. Target Pangsa Pasar Susu Bubuk 2005 - 2010

56

Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, untuk produk bubuk berdasarkan trend pangsa pasar

yang ada mulai dari tahun 2002 sampai dengan tahun 2005 dapat kita lihat pada gambar berikut ini :

Trend Market Share Of LIQUID MILK 2002 - 2005 (Botol & Kotak)

169,791148,005

124,232108,665

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

5,000

25,000

45,000

65,000

85,000

105,000

125,000

145,000

165,000

185,000In

Lite

r "00

Bendera 33,480 39,890 43,230 50,909

Ultra 30,730 34,600 46,130 53,960

INDOMILK 27,035 30,042 36,457 40,166

Nestle BB (Can) 7,600 9,300 11,400 12,800

NZMP/Others 4,920 5,600 7,148 8,436

Yahuii 4,900 4,800 3,640 3,520

Market 108,665 124,232 148,005 169,791

2002 2003 2004 2005

Total Market2002 - 2005

Gambar 4.7. Tren Pangsa Pasar Susu Cair 2002 - 2005

57

Untuk Target Pangsa Pasar susu cair yang harus dicapai pada tahun 2010 Berdasarkan Struktur Kompetisi

yang ada saat ini, dapat kita lihat pada gambar berikut ini :

Target Market Share of LIQUID MILK 2005 - 2010 (Botol & Kotak)

169,791197,770

231,278263,660

300,453

341,510

-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

In L

iter "

00

Bendera 50,909 50,830 63,796 75,730 89,603 105,760

Ultra 53,960 61,650 70,350 78,820 88,560 99,100

INDOMILK 40,166 57,610 66,132 74,678 83,930 94,130

Nestle BB (Can) 12,800 3,650 3,750 3,863 4,050 4,250

NZMP/Others 8,436 14,400 16,500 18,800 21,200 24,300

Yahuii 3,520 9,630 10,750 11,770 13,110 13,970

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Total Market2005 - 2010

Gambar 4.8. Target Pangsa Pasar Susu Cair 2005 - 2010

58

PT. Indomilk dalam mempertahankan pangsa pasar yang ada dan untuk meningkat penjualan di masa yang

akan datang melakukan beberapa aktifitas promosi baik Above The Line maupun Below The Line, berdasarkan

data dibawah ini dapat kita lihat beberapa aktifitas yang dilakukan PT. Indomilk beserta para kompetitornya.

Indomilk Bendera Ultra Indomilk Bendera Ultra Indomilk Bendera Bellow The Line

1 Consumer PromoGimmick alat2 C.P. Botol & UHT ber CP discount Rp. 100,- CP Undian kerjasama CP Botol & UHT berupCP Discount Di HCO CP Gimmick alat2 CP Lomba FotoSekolah , di Q 2 discount Rp. 200,- mendukung prod launcdengan 10 outlet discount Rp.100,- - 20Rp. 100,-/pack Sekolah, di nasional "Hidup Sehat & Aktif"di HCO Nasional per botol Mimi Ultra 125 ml Carrefour, berhadiah per botol HCO, Q1 Dengan kirim label (Liquid) di Q3 Beasiswa Rp. 88 Juta CP Gelas untuk UHT botol, di HCO & Tradi

di Q1 - Q2, support 1 liter CP Gimmick alat2 tional, di Q1 - Q2]Mailler Sekolah, di nasional Support : Mailler,

HCO, Q2 Print AdCP Gimmick alat2Sekolah, di nasional CP Botol & UHT berupaHCO, Q2 - Q3 discount Rp.100,- - 200,-

per botolCP Berhadiah 1 bks Hello Panda di Indomaret CP di selective HCO, seti

2 Trade Promo Progr Disc (Strata Program Disc 5 - 10% Progr Disc (Strata Program Disc 5 - 10%Program Disc 5 -7% Progr Disc di selective Program Disc 5 - 12% /disc) di selective di Traditional market disc) di selective di Traditional market di Traditional market outlet traditional Bonus 10 + 1 krt Outlet dan HCO Outlet. dan HCO dan HCO di traditional dan HCO

Program Pengasong Program Pengasong

3 Display Display Contest Floor Display, Floor Display, Floor Display UHT 1 Lt Floor Display, Floor Display, Floor Display,di HCO : Bali, PKUGondola Gondola di Carrefour Gondola Gondola Gondola

4 POS Materilas Flag Chain, BanneShelftalker Promo, flaAcrilic Box, Shop BlindFlag Chain, Banner, Shelftalker Promo, flagAcrilic Box, Shop BlindFlag Chain, Banner, Shelftalker Promo, flagWobbler, shelftalkechain, hanging mobileHanging mobile Wobbler, shelftalker, T-Shchain, hanging mobile Hanging mobile, Wobbler, shelftalker, T-Shchain, hanging mobile,

wobler, sun blind shelftalker, flyer. Rompi, Tas gantung. wobler, sun blind shelftalker, flyer. Rompi, leaflet, Bendera wobler, sun blindAcrilic box, shelfbanner,shelfvision

5 Special Event Bobo Fair Bobo Fair IM Fun Day di : Bdg, Sby, IM Fun Day : Samarinda, Sponsorsip Smrg, Jogja, PKU, Makasar, Medan, Bandung,

Medan Palembang.Total Expenditure 8,641.0 15,722.2 7,392.5

C:\Youngky\Youngky (9-02)\Binus\Qtr-V (9)\BSC\Indomilk\Final\[BSC-New 2.xls]Fin-Det

Description 2003 2004 2005

LIQUID MILK Activity Promotion ATL & BTL 2003 - 2005 ( Indomilk & Competitor)

Gambar 4.9. Aktivitas Promosi 2003-2005

59

Indomilk Position and Market Share 2005 No. 2 No. 3 No. 1 No.4 No. 3

36,7% 24,6% 43,1% 8,2% 15,0%

36.7%

24.6%

8.2%

15.0%

SCM Liquid-sterilized

LiquidPasteurized

Powder Ice Cream

43.1%INDOMILK POSITION ACROSS ALL CATEGORIES

Gambar 4.10. Pangsa Pasar Susu Indomilk tahun 2005

Source : AC Nielsen & Business Mgr Data 2005

M

1 2 3 4

arketing Goals 2010 Mile

. SCM : “ Increase Market Share“ Market share from 36,7% to 39,8%* Annual Growth = 10.2%*

. Liquid Milk : “ Increase Market Share “ Market share from 24.6% to 31.0%** Annual Growth = +/- 20%**

. Powder Milk : “ Increase Market Share “ Market share from 8.4% to 14.6%*** Annual Growth = +/- 20%***

. Pasteurized Milk : Strengthen leadership and achieve 43% share to 47.13%

2006 200

10.2011.30%

38.3037.70%

25.5%26.5%

27.6%25.7%

9.9%7.8%

44.2%43.2%

26.1%26.4%

11.5%9.7%

Gambar 4.11. Target Marketing 2010

Source : *SCM Prod. Mgr Plan, ** AC Nielsen + Internal, ***

60

stone to 2010

7 2008 2009 2010

9.90%9.70%10.00%%

39.80%39.40%38.80%%

18% 18.3%18.7%

31% 29.8%28.7%

9.1% 8.9% 8.3%

47.1%46.9%45.1%

11.5%15.7%17.1%

14.6%13.9%12.8%

Milk Powder Prod. Mgr Plan (all is recalculate)

61

4.4. Industri Susu di Indonesia 4.4.1. Persediaan produk susu di Indonesia

Sumber-sumber dari Industri susu di Indonesia bersumber lebih dari

120 Koperasi susu yang ada dengan jumlah mendekati 100.000 peternak,

yang masing-masing memiliki 2-3 ekor sapi (Total +/- Rp. 800 Milliar).

Total susu segar yang diproduksi hanya memenuhi 30% (400.000 tons)

dari total permintaan susu bubuk secara keseluruhan produksi

(FF/AIMI/Nestle) dan susu cair (KBPS, Ultrajaya & Yahui).

Problem yang ada sekarang adalah : Peternakan yang tidak terawat,

tidak ada manajemen peternakan, tidak ada peningkatan kualitas,

sistem distribusi yang buruk, iklim yang kurang bersahabat juga

mengakibatkan kualitas produksi yang rendah, dan lakta yang berumur

singkat.

Pemerintah dan Asosiasi Industri Susu Indonesia berinisiatif untuk

membantu meningkatkan produksi walaupun dibawah meningkatnya

permintaan pasar, sehingga untuk memenuhi permintaan masih harus

impor bahan baku.

Gabungan Koperasi Susu Indonesia (GKSI) bertujuan untuk

meningkatkan produksi susu segar dalam negeri rata-rata 15% per

tahun sampai dengan tahun 2010.

Pemerintah memperkirakan bahwa konsumsi susu di Indonesia akan

naik dari 6 liter / kapita (saat ini) menjadi 16 liter / kapita di tahun 2010

(untuk lima tahun terakhir ini konsumsi susu meningkat hanya 1 liter)

62

4.4.2. Persediaan Produk Susu Impor

Permintaan dari (Full Fat Dairy Milk / Full Cream) & NFDM (Non Fat

Dairy Milk / Skim Milk Powder) diperkirakan akan tumbuh 10% per tahun

(meskipun lebih rendah dari pertumbuhan rata-rata persediaan dalam

negeri).

Susu Bubuk produk impor diperkirakan menguasai 20% dari pangsa

pasar yang ada di Indonesia.

Bahan baku susu bubuk impor (FFDM & NFDM) sekitar 50% - 60%

berasal dari Selandia Baru dan Australia.

Bea Masuk untuk susu bubuk adalah 5% dan Pajak Pertambahan Nilai

adalah 10% atas bahan baku yang di impor.

4.4.3. Pot

sebe

juta

ensi p

In

sar 3

liter

63

ertumbuhan Industri Susu di Indonesia

dustri susu di Indonesia mempunyai pangsa pasar yang potensial dimana rata-rata pasar akan tumbuh

0% setiap tahunnya berdasarkan data yang ada mulai tahun 2002 sebesar 1.503 juta liter menjadi 3.070

ditahun 2010, sebagaimana yang ada pada gambar dibawah ini.

.

1,503 1,630 1,733

3,0702,791

2,5372,307

2,0971,906

400800

1,2001,6002,0002,4002,8003,2003,600

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Mio

Lite

Internal

Estimation of Market Size 2005-2010:

Gambar 4.12. Estimasi Pangsa Pasar Susu 2005 - 2010

Indonesia has a big potential domestic milk market. The consumption is growing through the increasing of both population and consumption per capita (16 liters in 2010).

Source : Data Internal Business Mgr 2004, extrapolated base on GOI estimation growth dairy consumption 10% per year (GAIN_USDA)

4.4.4. Konsumsi Susu di negara-negara ASEAN

Konsumsi susu di Indonesia adalah yang ter

Asean, hal ini dikarenakan kurangnya informasi ke

diperlukan untuk masa-masa pertumbuhan anak-anak

Pertumbuhan yang konsumsi yang cukup si

pendapatan per kapita masyarakat Indonesia dan pe

susu.

6

1612

INDONESIA INDO-2010 MALAYSIA

liter

/yea

Per Capita Annual Milk Consumption in AS

Gambar 4.13. Tingkat konsumsi s

► Indo-2010 = 16 liter per capita estimated by The Government of

64

endah per kapita konsumsi susu di antara negara-negara

pada masyarakat luas mengenai manfaat dari susu yang

hingga dewasa dan tua.

gnifikan diperkirakan akan di dorong oleh peningkatan

ningkatan kesadaran akan pentingnya nutrisi dari produk

16

58

THAILAND SINGAPORE

EAN & INDONESIA 2010

usu di Asean dan Indonesia 2010

Indonesia (Indonesia Dairy and Products Annual 2002, GAIN_USDA)

4.4.5. Ti

In

be

ak

ngkat Populas

donesia merup

sar dengan per

an menjadi seb

190195200205210215220225230235240

Mio

The

65

i Penduduk

akan pangsa pasar yang potensial untuk produk susu, dimana jumlah penduduk yang cukup

tambahan rata-rata penduduk 1,49% per tahun, diperkirakan pada tahun 2010 jumlah penduduk

esar 236,5 juta jiwa, seperti terlihat pada gambar dibawah ini.

206.3209.3 211.1

215.3

236.5233.0

228.6226.2222.9

219.6216.4

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

growing population gives an opportunity of big market growthGambar 4.14. Tingkat Populasi Penduduk 2010

Source : BPS, National Census 2000, extrapolated (Growth 1.49%)

66

Industri susu di Indonesia berdasarkan data pangsa pasar yang ada saat ini dibandingkan dengan

pertumbuhan jumlah penduduk sampai dengan tahun 2010 yang akan di analisa untuk jumlah konsumsi susu

berdasarkan tingkat pendapatan yang akan diperoleh adalah sebagai berikut :

Year Total Population

Population Market size (Liter)

Consumption per capita (Liter)

Forecast Factor

Below Poverty Sufficient & Above

2002 211,063,000 38,400,000 172,663,000 N/A N/A N/A

2003 215,276,400 37,300,000 177,976,400 N/A N/A

2004 216,415,100 36,100,000 180,315,100 1,773,000,000 6 0.6102

2005 219,639,685 35,562,110 184,077,575 2,111,661,552 7 0.6102

2006 222,912,316 35,032,235 187,880,082 2,463,179,807 8 0.6102

2007 226,233,710 34,510,254 191,723,456 2,827,763,898 10 0.6102

2008 229,604,592 33,996,051 195,608,541 3,205,628,577 12 0.6102

2009 233,025,701 33,489,510 199,536,190 3,596,994,296 14 0.6102

2010 236,497,783 32,990,517 203,507,267 4,002,087,281 16 0.6102

Tabel 4.2. Market Size Susu 2002 - 2010

Note: - Population Growth 1.49%/th, BPS 2005 - Population of below poverty line decrease 3.0% pa, extrapolation base on population of below poverty 2002-2004, BPS 2005 - Government of Indonesia predicted consumption per capita 2010 = 16 liter - Market Size calculate base on forecast factor - The Forecast Factor base on actual Market size 2004 & existing population of below poverty 2004

A d h All ffi i & b l i i h h h i b ki d f ilk d

67

4.4.6. Pangsa Pasar Industri Susu

Di Indonesia pangsa pasar Industri susu dibagi menjadi beberapa

produk kategory utama seperti :

1. Susu Kental Manis

2. Susu Bubuk

3. Susu Cair

4. Ice Cream

5. dan lain-lain

dengan komposisi seperti gambar dibawah ini.

Gambar 4.15. Breakdown of Dairy Market By Product Catagory

68

Sedangkan untuk pangsa pasar yang ada untuk produk susu kental

manis dapat dibagi berdasarkan beberapa produsen susu utama yaitu :

1. Bendera (Frisian Flag)

2. Indomilk

3. Nestle

seperti gambar dibawah ini :

Gambar 4.16. Breakdown of Dairy Market of SCM By Competitor

69

Untuk pangsa pasar produk susu bubuk yang ada saat ini di dominasi

oleh beberapa produsen susu yang cukup besar yaitu :

1. Dancow (Nestle)


3. Indomilk

Terlihat seperti gambar dibawah ini :

Gambar 4.17. Breakdown of Dairy Market of Powder By Competitor

70

Sedangkan untuk pangsa pasar produk susu cair yang beredar saat ini

dapat dibagi berdasarkan beberapa produsen susu utama yaitu :

1. Ultra


3. Indomilk

4. Nestle

seperti gambar dibawah ini :

Gambar 4.18. Breakdown of Dairy Market of Liquid By Competitor

71

Pembagian pangsa pasar yang ada untuk produk susu kental manis

berdasarkan kontribusi jalur distribusi yang ada saat ini dibagi menjadi 2

bagian utama yaitu :

1. Pasar Tradisional

2. Pasar Modern (Mini Market, Super Market, Hyper Market)

Seperti terlihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 4.19. Breakdown of Dairy Market of SCM By Type Outlet

72

Pembagian pangsa pasar yang ada untuk produk susu bubuk






Gambar 4.20. Breakdown of Dairy Market of Powder By Type Outlet

73

Pembagian pangsa pasar yang ada untuk produk susu cair






Gambar 4.21. Breakdown of Dairy Market of Liquid By Type Outlet

74

4.5. PT. Indomilk Balanced Scorecard 4.5.1. Sistem yang ada sekarang.

Berangkat dari kebutuhan informasi dalam rangka pembuatan sistem

pengukuran dengan menggunakan Balanced Scorecard, maka dengan ini

dilakukan pengkajian ulang atas sistem yang berjalan saat ini. Pada tahap

awal mulai dikumpulkan informasi mengenai tingkat keberhasilan atau

kinerja yang telah dicapai selama ini. Pada tahap ini mengalami kendala

karena laporan yang diperlukan banyak yang tidak tersedia. Bentuk laporan

yang ada hanya didasarkan pada Perencanaan Bisnis telah berjalan saat ini,

yang berisi rencana-rencana operational jangka pendek yang hendak dicapai

dan hasilnya secara umum. Untuk itu diadakan interview dengan pihak

manajemen sehingga mereka dapat melihat kinerja yang telah dicapai dan

dapat membandingkan dengan standar yang ada.

Ada beberapa metode yang dapat digunakan berdasarkan mekanisme

kerja yang terkoordinasi yaitu :

1. Information Sharing (Pembagian Informasi)

Dengan pembagian informasi maka informasi tentang permintaan

(demand information) pada komponen supply chain yang lebih rendah

ditransfer ke komponen supply chain yang lebih tinggi pada periode-

periode tertentu.

2. Channel Alignment (Penyelarasan Kanal)

Adalah koordinasi antara tiap komponen dalam supply chain untuk

menentukan harga, transportasi, perencanaan inventory dan produksi.

3. Operational Efficiency (Effisiensi Operational)

Effisiensi operational berhubungan dengan aktifitas-aktifitas yang bisa

meningkatkan kinerja antara lain pengurangan biaya dan lead time.

75

Pengintegrasian metode Balanced Scorecard

Menurut makalah dari Stanford Global Balanced Scorecard Management Forum,

ada empat dimensi kunci (Key Dimensions) E-Business pada Balanced Scorecard,

yaitu :

1. Pengintegrasian Informasi (Information Integration)

2. Penyelarasan Perencanaan (Planning Synchronization)

3. Koordinasi Alur Kerja (Workflow Coordination)

4. Model-model bisnis baru (New Business Models)

Secara berurutan, keempat hal ini mewakili peningkatan derajat dari

pengintegrasian dan koordinasi diantara komponen-komponen Balanced

Scorecard, puncaknya adalah cara baru dalam melakukan bisnis. Lebih

jelasnya bisa dilihat pada table dibawah ini.

Dimensi Balanced Scorecard

Dimensi Elemen Keuntungan Transparansi dan Pengurangan Ineffisiensi Pengintegrasian Informasi Pembagian Informasi Deteksi masalah lebih awal Akses secara langsung Respon yang lebih cepat dan Real-Time Membangun kepercayaan Penambahan, perkiraan dan Pengurangan Ineffisiensi Penyelarasan Perencanaan Perencanaan bersama. Biaya yang lebih murah Desain bersama Optimisasi pemakaian kapasitas Peningkatan servis Koordinasi dari perencanaan Lebih Akurat dan Effisien dan operasi, produksi, proses, Respon Cepat Koordinasi Alur Kerja pesanan, desain dan perubahan Peningkatan Servis Tehnik Waktu pemasaran lebih singkat Proses bisnis yang otomatis Jaringan kerja lebih luas dan terintegrasi Sumber daya maya Penggunaan asset yang effektif Perombakan logistic peningkatan effisiensi Model Bisnis Baru Customanisasi Massa Peluang pasar yang baru Pelayanan baru Penciptaan barang baru Model Click-and-mortar

Tabel 4.3. Dimensi Balanced Scorecard

76

4.5.3. Balanced Scorecard Obyektif

Dalam penelitian mengenai usulan penerapan Balanced Scorecard

dengan ini tim memulai proyek ini dengan menetapkan Visi dan Misi dari

PT. Indomilk yang kemudian dikembangkan lebih lanjut kepada langkah-

langkah strategis lalu dengan membuat perspektif yang akan dilaksanakan

beserta dengan strategic goals perusahaan.

Langkah penerapan dari Balanced Scorecard dapat kita lihat pada

gambar berikut ini :

Gambar 4.22. Visi dan Misi PT. Indomilk

77

Kemudian dibuatkan kerangka waktu penetapan jangka panjang dari

Balanced Scorecard berdasarkan nilai yang akan di capai dalam proses internal

perusahaan berdasarkan Different Time Horizon sebagai berikut :

Gambar 4.23. Time Horizon

78

4.5.4. Peta Strategi (Strategy Map)

Sebagai langkah berikutnya, berdasarkan hasil Interview dan Questionare yang

ada, maka dibuatkan Strategy Map yang merupakan sebuah perincian dari strategi

dari sebuah perusahaan untuk menghasilkan Profit jangka panjang bagi

Shareholders, Investors dan Customers.

Strategy Map merupakan kerangka kerja (framework) yang saling menghubungkan

antara bagian dari suatu strategy organisasi dengan menghubungkan 4 perspektif di

dalam Balance Scorecard yang akan digambarkan sebagai berikut :

79

Gambar 4.24. Peta Strategi PT. Indomilk

Metodologi Balanced Scorecard

Dalam mengenalkan metode Balanced Scorecard kepada Manajemen PT.

Indomilk, methodology dari Balanced Scorecard merupakan unsur penting

yang harus dijelaskan mengenai langkah-langkah yang akan dilaksanakan

oleh Top Management untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.

4.6.1. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian yang dilakukan pada PT. Indomilk ini meliputi tahapan-

tahapan sebagai berikut :

Mission, Vision & Strategy • The project will involve

determining and realignment of corporate vision, mission and strategy. The team will conduct interviews with owners and BOD, and also to the senior managers.

• The project will then create a company strategy map using analysis of strategic driving forces and TOWS.

• The project will design and propose new organizational structure and functions.

• The main goal of the project is to create Balanced Scorecards for company and for each function department.

Increased Productivit

Skills and Training Leadership

Employee Satisfaction

Improved

Reduced

Progress Towards

Process Maturity/

Satisfied Satisfied End- Users/ Customers

Increase Cost

Reduce IS Cost/ Increased Return on

SPR Tool

Strategy Map Meet/ Exceed

Financial Perspective Increased

Customer Perspective

Internal Business Process Perspective

Innovation and Learning Perspective

Balanced Scorecard Balanced Scorecard

"EXECUTIVE DAS BOARD" PriAssessment

HTotCurrent

Business Mass Pri Current Pri Current

Red Yellow Green Actu Tar Actu Actu Tar Actu Actu Tar Actu

FinancTargeted

+/- 10% of +/- 5% of +/- 2% of Reven

Profitabi<95% 95-99% of >=100% of Operating

Operating Cost

+/- 10% of +/- 5% of +/- 2% of Wholesale

+/- 10% of +/- 5% of +/- 2% of Sales &

+/- 10% of +/- 5% of +/- 2% of General &

+/- 10% of +/- 5% of +/- 2% of Service

CustoTargeting/Acq

<95% 95-99% of >=100% of # Customers acq in targetCustomer

<95% 95-99% of >=100% of Satisfaction

Supplier/Vendor

<95% 95-99% of >=100% of Satisfaction

Customer

<95% 95-99% of >=100% of Retention

ProceCustomer Care

<95% 95-99% of >=100% of Leadership

Customer Care <95% 95-99% of >=100% of Parity

Supplier & Delivery

<95% 95-99% of >=100% of Effectiveness/Efficien

EmploEmployee

<95% 95-99% of >=100% of Retention

Skills

<95% 95-99% of >=100% of Deployment

Employee

<95% 95-99% of >=100% of Ownership Operational

<95% 95-99% of >=100% of Innovation

Gambar 4.25. Ruang Lingkup Penelitian

80

4.6.2. Implementasi Balanced Scorecard

Balanced Scorecard dalam pengimplementasiannya di perusahaan

menerapkan 4 perspektif utama yang harus dijalankan untuk mencapai Visi

dan Misi perusahaan serta langkah-langkah stratgis yang saling terkait satu

dengan lainnya.

Adapun gambaran dari metode tersebut adalah sebagai berikut :

FinancialPerspective

How do we look to shareholders?

Vision and

Strategy

Customer Perspective Internal Business Process Perspective

How do customers see us? What must we excel

Innovation & Learning Perspective

Can we continue to improve our employees’ skills and create

value for our clients?

Robert S. Kaplan and David P. Norton have developed what is considered to be the standard Balanced Scorecard template

Gambar 4.26. Implementasi Balanced Scorecard

81

4.6.3. Proses Balanced Scorecard

Beberapa tahapan didalam menerapkan Balanced Scorecard pada

perusahaan adalah dengan melakukan analisa-analisa sebagai berikut :

Creating the Balanced Scorecard

Use strategy to identify the

objectives 1. Business Strategy Start with the Business Strategy, which should be a bold, future-oriented statement

Use objectives to identify the measures

2. Business ObjectivesDevelop key business objectives that will help you to attain your strategy

scorecard Use measures to

build the balanced

3. Measures & Metrics Develop specific measures and metrics to track progress

Use progress against objectives to confirm

Use measures/ metrics to evaluate progress against objectives

4. ImplementGather measures, create the balanced scorecard and use it to make decisions. Incorporate a continuous improvement philosophy in the process

Use scorecard to determine if targets are met and the right measures are

Using the Balanced Scorecard

Gambar 4.27. Proses Balanced Scorecard

82

4.6.4. Dinamika Penerapan Balanced Scorecard

Tahap

Deskripsi

Penanggung Jawab

Periode Waktu Sejak/Sampai

1 Mengklarifikasikan visi, misi dan nilai organisasi. Pada tahap ini Balanced Scorecard dikembangkan untuk visi,misi dan nilai organisasi ke dalam strategi agar dapat dikomunikasikan. Proses ini membantu membangun konsensusdan komitmen terhadap strategi yang ditetapkan

Tim eksekutif – Manajemen puncak ( 8 – 10 orang )

Bulan 1 sampai bulan 3

2A Mengkomunikasikan strategi organisasi kepada manajemen menengah. Manajer menengah dan manajer puncak, juga jika memungkinkan melibatkan supervisor, melakukan proses pembelajarandan diskusi tentang strategi organisasi yang baru itu. Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan sebagai alat komunikasi yang fokus

Tim manajemen- Puncak, menengah dan bawah


2B Mengembangkan bisnis unit Scorecards dengan menggunakan corporate scorecard sebagai suatu template, setiap unit bisnis yang ada dalam korporat itu menerjemahkan strategi kedalam tujuan-tujuan spesifik yang terkait dan membangun buseniss unit scorecards

Tim Manajemen Unit bisnis


3A Menghilangkan investasi non strategis. Menggunakan corporate scorecard dan melalui klarifikasi prioritas strategis, manajemen mengidentifikasi semua program yang ada dalam perusahaan yang tidak berkontribusi secara signifikan terhadap tujuan strategis yang ditetapkan

Tim Manajemen- Piuncak, Menengah dan bawah

Bulan 6

3B Mengumumkan program-program perubahan korporat. Corporate scorecard mengidentifikasi kebutuhan untuk program-program perubahan lintas bisnis (antar unit bisnis), pengumuman ini bersamaan dengan pengembangan business unit scorecards

Tim Manajemen- Manajemen Puncak dan manajemen unit bisnis

Bulan 6

83

4 Meninjau ulang bisnis unit scorecards, presiden direktur dan tim manajemen eksekutif meninjau ulang setiap balanced scorecard unit-unit bisnis. Peninjauan ulang ini memungkinkan manajemen puncak memahami scorecards dari setiap unit bisnis untuk memverivikasi bahwa setiap scorecard telah sesuai dengan tujuan strategis corporate dan jika memungkinkan dapat memberikan saran-saran kritis untuk mempertajam strategi unit bisnis itu

Tim Eksekutif- Manajemen puncak dan manajemen unit bisnis


5 Memperbaharui corporate scorecard berdasarkan peninjauan ulang terhadap business unit scorecards, terdapat kemungkinan beberapan isu strategis lintas unit bisnis yang semula tidak terdapat dalam strategi korporat. Tahap ini memberikan kesempatan untuk melakukan pembaharuan corporate scorecard

Tim Eksekutif – Manajemen puncak

Bulan 12

6A Mengkomunikasikan balanced scorecard ke seluruh organisasi. Pada akhir tahun pertama, setelah tim manajemen merasa yakin tentang pendekatan strategis yang dirumuskan, balanced scorecard itu disebarluaskan ke seluriuh organisasi

Tim Manajemen- Puncak, Menegah dan bawah

Bulan 12 sampai seterusnya

6B Menetapkan tujuan kinerja tim atau individual. Semua tim manajemen mengaitkan tujuan kinerja tim atau individual dengan sistim kompensasi insentif yang transparan dalam setuap team/individual scorecard

Tim Manajemen- Puncak, menengah dan bawah

Bulan 13 sampai Bulan 14

7 Memperbaharui rencana rencana jangka panjang dan manajemen program 5W-2H. Rencana jangka panjang lima tahunan ditetapkan untuk setiap ukuran kinerja. Dana investasi dibutuhkan untuk mencapai sasaran jangka panjang ini. Anggaran tahunan ditetapka untuk membiayai rencana tahunan dalam lingkup rencana jangka panjang lima tahunan. Semua ini diorganisasikan melaui manajemen program 5W-2H, baik untuk program jangka panjang lima tahunan maupun untuk program tahunan

Tim Manajemen- Puncak, menengah, bawah, tim/indivisu


8 Melakukan peninjauan ulang setiap bulan dan setiap tiga bulan. Setelah buseniss unit scorecard disetujui oleh manajemen puncak, proses peninjauan ulang bulanan dilakukan sebagai tambahan bagi proses

Tim Manajemen- Puncak, menengah, bawah, tim/individu

Bulan 18 seterusnya

84

peninjauan ulang tiga bulanan yang berfokus pada isu strategis

9 Melakukan peninjauan ulang setiap tahun. Pada awal tahu ketiga, strategi awal yang telah dicapai dan strategi corporat memerlukan peninjauan ulang dan pembaharuan. Tim eksekutf mendaftarkan isu-isu stragegis kemudian menanyakan kepada setiap unit bisnis tentang posisi mereka serta meminta mereka memperbaharui dan mengembangkan isu-isu strategis iktu ke dalam business unit scorecards

Tim eksekutif (manajemen puncak) dan manajemen unit bisnis

Bulan 25 sampai bulan 26 (awal tahun ke 3)

10 Mengaitkan kinerja tim/individu dengan balance scorecard. Semua tim dan karyawan diminta untuk mengaitkan tujuan kinerja tim dan individu denga team/individual scorecards. Setiap tim dan individu dalam organisasi harus memiliki team/individual scorecards. Sistem compensasi insentif dikaitkan secara langsung dengan team/individual scorecard itu

Tim Manajemen- Manajemen puncak, Menengah, bawah, tim/individu

Bulan 25 sampai bulan 26 (awal tahun ke 3)

Catatan : tahap 7, 8, 9,10 merupakan tahap-tahap berulang yang dilakukan setiap tahun, jika tahap 7,

8, 9, 10 telah dilakukan maka sistem manajemen balanced scorecard telah menjadi bagian rutin dari

proses manajemen. Dengan demikian perusahaan telah mengadopsi dan menerapkan sistem

manajemen balanced scorecard secara suskes

Tabel 4.4. Dinamika Penerapan Balanced Scorecard

85

4.6.5. Nilai Inti (Core Value) Balanced Scorecard

Dalam melakukan riset diperlukan pengembangan standar dari

Metode Balance Scorecard dan menerjemahkannya Visi & Misi perusahaan

dengan strategi dari Balance Scorecard agar dapat lebih focus kepada tujuan

utama dari perusahaan.

Gambaran dari Nilai Inti (Core Value) Balanced Scorecard adalah sebagai

berikut :

Core Values

VISION Desired Future State

MISSION Activities

Strategic GROWTH STRATEGIC

Measures MEASURES Financial Customer Internal Learning & Growth

Gambar 4.28. Nilai Inti dari Balanced Scorecard

86

4.7. Balanced Scorecard Perspektif Strategi

Pembentukan Perspektif Strategi Balanced Scorecard di PT. Indomilk bertujuan untuk memberikan panduan

didalam perusahaan mengenai operasional sehari-hari. Pada tabel dibawah ini dapat dilihat penjabaran Balanced

Scorecard perusahaan dari 4 perspektif.

4.7.1. Perspektif Keuangan

Objective Measure Target

OPTIMIZING PROFIT Return on Investment (%) (EBIT / Total Assets) 16.0% 19.0%(Long-term shareholder value) Return on Assets (%) (EAT / Total Assets) 12.0% 11.5%

MAXIMIZING REVENUE Sales Increase (%) 17.0% 20.0%Profit Increase (%) 9.0% 8.5%Revenue from New Products (%) 3.0% 2.3%

MINIMIZING COST Efficiency COGS per Product (%) 3.0% 5.0%Efficiency Advertising & Promotion Cost to Sales Monthly (%) 3.0% 1.8%Efficiency Operating Cost (Dept) to Sales Monthly (%) 4.0% 2.7%Efficiency Operating Cost (Dept) to Sales Year-to-Date (%) 5.0% 4.0%Efficiency Operational Cost Actual to Budget Monitoring (%) 2.0% 1.3%

Actual

Corporate Strategic Objective

PER

SPEC

TIVE

FIN

AN

CIA

L

Tabel 4.5. Perspektif Keuangan

87

4.7.2. Perspektif Pelanggan


CUSTOMER ACQUISITION Number of New Customer Local (%) 8.0% 10.0%Number of New Customer Export (%) 5.0% 5.5%Key Product Market Share (%) 30.0% 31.0%Customer Acquired Growth in Targeted Segments (%) 35.0% 37.7%

CUSTOMER RETENTION Customer of Lost (%) 3.0% 2.3%Customer Loyalty Index (%) 9.0% 10.0%Customer Repeat Order (%) 15.0% 18.3%Product Availability (%) 100.0% 99.3%Product Development (%) 5.0% 5.7%

CUSTOMER SATISFACTION Customer Complaint per Month (%) 1.0% 1.8%Customer Satisfaction Index (%) 22.0% 25.0%Customer Rating (%) 35.0% 35.0%Internal Customer Satisfaction Index (%) 95.0% 95.5%Service Level Targets / On Time Delivery (%) 89.0% 95.5%

CUSTOMER PROFITABILITY Sales per Customer (%) 21.0% 25.0%Profit per Customer (%) 11.0% 15.0%Total Account per Number of Customer (%) 30.0% 29.0%

Actual

Corporate Strategic ObjectivePE

RSP

ECTI

VEC

UST

OM

ER

Tabel 4.6. Perspektif Pelanggan

88

4.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal


PRODUCT INNOVATION Research & DevelopmentR & D Expenses as Percent of Sales (No.) 6 10 Total R & D Expenses of Product Category (%) 15.0% 16.0%R & D Expenses per Total Expenses (%) 5.0% 6.0%

InvesmentInvestment in Research to Total Sales (%) 6.0% 10.0%Ratio of New Products to All Products (%) 5.0% 5.7%

OPERATION MANAGEMENT ManufacturingTotal Plant Cost per Carton Produced (%) 1.0% 1.3%Manufacturing Cost (direct labor, operating supplies, maintenance materials, etc) 13.0% 11.0%Support & Overhead (Labor, Operating Supplies, Spare-parts, etc) 9.0% 9.8%Raw Material (Sugar, Flavor, Skim Milk Powder / SMP, etc) 30.0% 29.2%Packaging Material (Cartons, Cans, Stickers, etc) 9.0% 9.8%

TimeOn Time Processing Time (%) 87.0% 99.0%On Time Delivery (%) 90.0% 96.5%On Time Product Development (%) 93.0% 97.5%On Time From Order to Delivery (%) 95.0% 93.3%On Time Suppliers (%) 92.0% 93.8%On Time Productions (%) 95.0% 98.8%

REGULATORY & SOCIAL EnvironmentWater Emissions Clean (%) 82.0% 85.0%Air Emission Clean (%) 83.0% 90.0%

CommunityCompany Involve in Community Activities (%) 85.0% 90.0%

Actual

Corporate Strategic ObjectivePE

RSP

ECTI

VEIN

TER

NA

L

Tabel 4.7. Perspektif Bisnis Internal

89

4.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


OPTIMIZING EMPLOYEE SKILLS Training Received per Employee (%) 15.0% 20.0%Employee Skill Gap (%) 10.0% 12.0%Realization of Training Planned (%) 95.0% 84.2%

OPTIMIZING EMPLOYEE COMPETENCE Employee Satisfaction Index (%) 75.0% 85.0%Employee Turn Over (%) 5.0% 8.5%Average Absenteeisme (%) 2.0% 2.7%

Actual

Corporate Strategic Objective&

GR

OW

TH

LEA

RN

ING

Tabel 4.8 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

90

4.8. Penerapan Sistim Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Berdasarkan Sasaran Kerja Individu dan Kompetensi

Penilaian prestasi kerja di PT. Indomilk dilakukan satu kali dalam

setahun dengan melibatkan seluruh karyawan, mulai dari level terendah

hingga level tertinggi. Adapun pelaksanaan dari penilaian prestasi kerja ini

bertujuan untuk :

1. Mengetahui prestasi kerja karyawan dan meningkatkan kinerja

perusahaan.

2. Menilai ketrampilan karyawan.

3. Melaksanakan program pengembangan bagi karyawan.

4. Meningkatkan komunikasi antara atasan dan bawahan.

Penilaian prestasi kerja di PT. Indomilk diukur berdasarkan :

1. Manusianya (People), yaitu bagaimana seorang karyawan melakukan

tugas-tugasnya. Hal ini ditunjukkan oleh kompetensi (Behavior, Knowledge

dan Skill) yang ditampilkan oleh karyawan dalam melakukan

pekerjaannya.

2. Hasil kerja (Job), yaitu pencapaian sasaran kerja individu yang telah

ditetapkan sebelumnya oleh management. Proses ini dikenal dengan

Management by Objective (MBO).

91

4.8.1. Penilaian Kompetensi

Selama masa pelaksanaan kerja, seorang karyawan baik secara

langsung maupun tidak langsung tentunya akan memperlihatkan

kompetensinya dalam melakukan pekerjaan, kompetensi di PT. Indomilk

dibagi atas 3 bagian yaitu :

1. Perilaku (Behavior)

2. Pengetahuan (Knowledge)

3. Ketrampilan (Skill)

Kompetensi Behavior yang ada di PT. Indomilk berasal dari kompetensi Salim

group, sedangkan kompetensi Knowledge dan Skill ditentukan berdasarkan

pekerjaan.

Kompetensi inilah yang dinilai oleh atasan pada saat Performance Assessment.

Ada 3 hal pokok yang harus diperhatikan sebelum menilai kompetensi, yaitu,

1. Job Profile : merupakan gambaran umum ruang lingkup suatu jabatan

yang berisi :

Main Mission : Deskripsi dari tujuan jabatan tersebut diadakan.

Main Contribution : Deskripsi mengenai kontribusi dari jabatan yang

dapat diberikan kepada perusahaan.

Main Contacts/Interculators : Deskripsi hubungan pekerjaan tersebut

dengan lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

92

2. Behavior Guidance : merupakan deskripsi dari kompetensi behavior yang

ada di PT. Indomilk, yaitu :

Managerial : Kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan

karyawan dalam mengorganisir, mengelola dan merencanakan

pekerjaan supaya mencapai sasaran yang telah ditentukan.

Interpersonal : Kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan

karyawan dalam menjalin hubungan dengan orang lain, baik didalam

maupun diluar perusahaan, supaya orang lain tersebut bisa

mendukung pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan.

Intellectual : Kompetensi yang berhubungan dengan kapasitas

pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan yang berkaitan dengan

bidang pekerjaannya.

3. Performance Appraisal Guidance : merupakan petunjuk pengisian penilaian

prestasi kerja, termasuk didalamnya dijelaskan cara penilaian kompetensi.

93

PT. Indomilk menunjukkan kemajuan dan pengembangan dari level

kompetensi dan profesionallitas seseorang dalam melakukan pekerjaannya

melalui ”Main Competencies by Phase Evolution” dengan perincian sebagai

berikut :

Acquiring = Masih memerlukan bimbingan dalam melakukan

pekerjaannya.

Mastering = Bekerja sudah sesuai dengan standar kerja yang

diharapkan perusahaan.

Influencing = Mampu memberikan usulan-usulan atau ide-ide yang

dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan dalam

rangka meningkatkan hasil kerja.

Leading = Mampu membuat aturan atau prosedur baru yang bisa

diterapkan di bagiannya untuk meningkatkan hasil

kerja.

Gambar 4.29. Penilaian Kompetensi Karyawan

94

4.8.2. Penilaian Sasaran Kerja Individu

Penilaian prestasi kerja berdasarkan sasaran kerja individu melalui

metode integrasi secara menyeluruh yaitu : Balanced Scorecard, yang

mengandung 4 perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Sasaran kerja individu yang ada di keempat perspektif pada lembaran

penilaian prestasi kerja, masing-masing mempunyai indikator-indikator yang

mencerminkan keberhasilan pencapaian hasil kerja. Kinerja masing-masing

individu dapat diketahui dari pencapaian sasaran individu selama 12 bulan

dan diukur berdasarkan target yang telah ditetapkan sebelumnya, yaitu

dengan persamaan berikut :

Hasil Aktual - Target 0%Target 100% - Target 0%

x 100%% Pencapaian sasaran kerja =

Dimana :

Hasil aktual = Hasil yang dicapai oleh individu selama 12 bulan

Target 0% = Nilai minimum yang harus dicapai oleh individu

Target 100% = Nilai yang diharapkan dicapai oleh individu supaya target

perusahaan dapat tercapai.

Minimum nilai pencapaian sasaran kerja = 0%

Maksimum nilai pencapaian sasaran kerja = 130%

95

4.8.3. Kategori Nilai dan Implikasinya

Kategori nilai A, B, C, D dan E di PT. Indomilk diberikan oleh seorang

atasan berdasarkan dari penilaian kompetensi dan sasaran kerja individu.

Adapun klasifikasi nilai tersebut adalah :

Nilai Kontribusi Tindakan yang diambil ProsentasiA Exceptional Karyawan dipindahkan keposisi yang baru atau < 5%

promosiB Above Expectation Karyawan diberikan tanggung jawab yang lebih besar 15%

Atasan dibantu dengan departemen sumberdayamanusia mencari penyebab mengapa karyawan tidak

C Normal memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan, 65%sehingga diambil suatu tindakan untuk mengatasinyaseperti : Training, Counseling dsb.

D Under Expectation Diberi tugas lain, dengan catatan atasan yang baru 15%E Unacceptable bersedia menerimanya, atau dicari pemecahannya < 5%

dari luar perusahaan. Tabel 4.9. Kategori Nilai dan Implikasinya

Nilai A, B, C, D dan E yang telah dibuat oleh atasan kemudian

dipertanggungjawabkan dan dipresentasikan di depan Presiden Direktur,

BOD dan HRD Manajer. Hal ini bertujuan untuk mengurangi subyektifitas

penilaian yang diberikan oleh atasan langsung.

Hasil dari penilaian berdampak pada penyesuaian gaji pokok yang

dilakukan setiap tahun, yaitu pada bulan January, setelah hasil dari penilaian

prestasi kerja diserahkan ke Departmen Sumber Daya Manusia untuk

dikalkulasikan.

96

Penyesuaian gaji di PT. Indomilk dilakukan dengan

mempertimbangkan juga faktor Inflasi yang terjadi di Indonesia.

Nilai % Penyesuaian Gaji PokokA Inflasi + 5%B Inflasi + 3%C InflasiD Inflasi - 2%E 0%

Tabel 4.10. Penyesuaian Gaji Karyawan

97

4.9. Evaluasi dan Analisa Usulan Sistem Penilaian Prestasi Kerja

pada PT. Indomilk.

Berdasarkan dari uraian mengenai kajian penilaian prestasi kerja

diatas, diketahui bahwa penilaian prestasi kerja karyawan di PT. Indomilk

tidak hanya mengukur Sasaran Kerja Individu (hard goals) yang dituangkan

ke dalam bentuk Balanced Scorecard, tetapi juga menilai Kompetensi Individu

(Soft Goals) untuk menunjang pencapaian sasaran kerja individu. Penilaian

prestasi kerja ini dilakukan secara terintegrasi dari tahap perencanaan

prestasi kerja (Performance Planning) sampai dengan peninjauan terhadap

penilaian prestasi kerja (Performance Review).

4.9.1. Penilaian Kompetensi Knowledge dan Skill

Penilaian kompetensi di PT. Indomilk terbagi atas tiga bagian yaitu :

Kompetensi Behavior, Knowledge, dan Skill. Penilaian kompetensi Behavior

seorang karyawan dilakukan berdasarkan petunjuk kompetensi Behavior dari

Salim Group. Sedangkan petunjuk untuk menilai kompetensi Knowledge dan

Skill (technical competencies) dilakukan berdasarkan sebatas pengetahuan yang

dimiliki oleh atasan karyawan yang bersangkutan karena perusahaan belum

menetapkan petunjuk mengenai standar penilaian kompetensi Knowledge dan

Skill untuk jabatan tertentu. Jadi penetapan kompetensi Knowledge dan Skill

seorang karyawan sifatnya ditentukan oleh atasannya langsung untuk

mendukung pencapaian sasaran kerja individu dan hanya diketahui oleh

karyawan dan atasannya langsung (tidak tertulis).

Oleh karenanya perusahaan perlu menetapkan petunjuk kompetensi

Knowledge dan Skill (technical comptency) untuk setiap jabatan beserta level dan

deskripsinya supaya jelas dan dapat diketahui oleh seluruh anggota

perusahaan.

98

Definisi : Merancang dan mampu menyampaikan pesan atau informasi secara effektif baik secara lisanmaupun menggunakan metode atau media presentasi yang lain.

Level Deskripsi pada masing-masing levelKemampuan berbicara sangat minim (suara tidak terdengar oleh peserta, tidak ada kontak matadengan peserta, sikap tidak menyakinkan, tidak ada ekspressi, penampilan tidak mendukung untukpresentasi dsb) dan pengetahuan akan materi presentasi sangat minim

1 Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) tidakdigunakanTidak mampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh pesertapresentasi Tujuan atau sasaran dari presentasi tidak ditampilkanKemampuan berbicara masih perlu dikembangkan (suara terdengar oleh sebagian peserta, adasedikit kontak mata dengan pendengar, sikap, ekpressi, penampilan, sudah mendukung untukpresentasi dsb) dan mempunyai sedikit pengetahuan akan materi yang dipresentasikan

2 Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) sudah digunakan tapi tidak effektifMampu merespon atau menjawab sebagian pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh pesertaTujuan atau sasaran dari presentasi tidak ditampilkan secara jelasKemampuan berbicara sudah baik(suara terdengar oleh peserta, ada kontak mata dengan pesertasikap dan penampilannya menyakinkan,mampu mengekpressikan bahan yang dipresentasikan dsb)dan mempunyai pengetahuan yang cukup akan materi yang dipresentasikan

3 Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) sudah effektif digunakanMampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh pesertaTujuan atau sasaran dari presentasi sudah ditampilkan lebih jelasKemampuan berbicaranya baik (suara terdengar jelas dan menyakinkan, ada kontak mata denganseluruh peserta, sikap dan penampilannya menyakinkan, mampu mengekspressikan materi yangdipresentasikan, dsb) dan mempunyai pengetahuan yang luas akan materi yang dipresentasikan

4 Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) effektifdigunakanMampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang sulit diajukan oleh pesertaTujuan atau sasaran dari presentasi ditampilkan dengan jelasKemampuan berbicara sangat baik (suaranya terdengar jelas dan menyakinkan, ada kontak matadengan seluruh peserta, sikap dan penampilannya sangat menyakinkan, mampu mengekspressikanmateri yang dipresentasikan dsb) dan mempunyai pengetahuan yang sangat luas baik padamateri yang dipresentasikan maupun materi diluar presentasi.

5 Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) effektifdigunakanMampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang sulit diajukan oleh peserta danmampu memberikan penjelasan yang lebih dalam lagi terhadap pertanyaan yang diajukanTujuan atau sasaran dari presentasi ditampilkan dengan jelas

Presentation Skill

Tabel 4.11 Penilaian Kemampuan karyawan

99

Competencies Behavior 1 2 3 4 5

Achieved Result

Manage Priorities

Optimise Resources

Ensure Quality dan Safety Mastering

Handle Information Acquiring

Listen and Communicate Acquiring

Advise and Negotiate

Train and Develop

Teamwork and Networking Mastering

Analyse and Solve Problems Acquiring

Anticipate and Challenge

Create and Innovate Mastering

Knowledge and Skill 1 2 3 4 5

Presentation Acquiring

Auditing and Reporting Acquiring

Safety Management System Acquiring

Quality Management System Acquiring

Supervisory Acquiring

Main Competencies By Phase of Evolution

Man

ager

ial

Inte

rnat

iona

lIn

telle

ctua

l

Definisi : Menilai Sasaran Kerja Individu berdasarkan Kompetensi

Tabel 4.12. Penilaian Kompetensi Karyawan

100

4.9.2. Kompetensi

o Menentukan level kompetensi minimum yang harus dimiliki oleh

individu untuk menunjang pencapaian sasaran kerja.

o Menentukan langkah-langkah dari masing-masing tingkat kompetensi.

1. = Tidak Memuaskan

2. = Masih perlu dikembangkan

3. = Sesuai Harapan

4. = Melebihi yang di Harapkan

5. = Jauh melebihi yang di Harapkan

o Menjumlahkan keseluruhan dari hasil kompetensi yang dimiliki oleh

individu, dengan cara memberikan bobot dari masing-masing kompetensi

kemudian dikalikan dengan langkah-langkah yang telah dicapai.

Level of Score of ResultCompetency Weight Stage

Needed (1-5)Achieved Result

Managerial Manages Priorities 3 10% 4 0.4Handle Information 2 10% 3 0.3Listen and Communicate 2 10% 3 0.3

Interpersonal Train and DevelopTeamwork and Networking 3 10% 2 0.2Analyse and Solve Problems 3 10% 3 0.3

Intellectual Anticipate and Challenge 2 10% 3 0.3Create and Innovate 2 10% 3 0.3

Level of Score of ResultCompetency Weight Stage

Needed (1-5)Presentation 3 10% 3 0.3Auditing & Reporting 3 10% 3 0.3Supervisory 2 10% 4 0.4

3.1

Main Compentencies By Phase Evolution

Competency Behavior

Competency Knowledge & Skill

TOTAL Tabel 4.13. Penilaian Berdasarkan Kompetensi

101

4.9.3. Sasaran Kerja Individu.

a. Menentukan target dari masing-masing KPI (Key Performance Indicator)

b. Menentukan bobot dari masing-masing KPI

c. Menentukan % pencapaian sasaran kerja aktual berdasarkan target yang

telah ditentukan dengan rumus sebagai berikut :

% Pencapaian Sasaran = {(Realisasi Pencapaian Sasaran) / (Target)} x 100%

d. Menentukan level pencapaian aktual dari target yang telah ditetapkan.

Standar Nilai Level Target Keterangan> 85% 1 Tidak Mencapai Target

85 - 94% 2 Masih Sedikit dibawah Target95 - 110% 3 Mencapai Target

111 - 120% 4 Sedikit Melampaui Target> 120% 5 Jauh Melampaui Target

Tabel 4.14. Deskripsi Pencapaian Target

102

4.9.4. Penilaian Berdasarkan Kompetensi dan Sasaran Kerja Individu.

Nilai A, B, C, D dan E ditentukan dari Penilaian berdasarkan kompetensi dan

sasaran kerja individu. Adapun kriteria nilai A,B,C,D dan E dapat ditentukan

dengan membuat standar sebagai berikut :

Standar Nilai Rating Keterangan> 4,5 A Istimewa

3,5 - 4,5 B Sangat Baik2,5 - 3,4 C Baik1,5 - 2,4 D Kurang

< 1,5 E Kurang Sekali Tabel 4.15. Deskripsi Kriteria Standar Nilai

Berdasarkan contoh diatas, nilai prestasi keseluruhan dapat ditentukan

dengan perhitungan sebagai berikut :

Bobot dari penilaian kompetensi sebesar 50% dan Sasaran Kerja

Individu sebesar 50%, maka nilainya dapat ditentukan dengan cara

menambahkan nilai yang diperoleh dari kompetensi dengan nilai yang

diperoleh dari sasaran kerja individu, yaitu :

Nilai = (50% x 3,10) + (50% x 2,90)

= 1,55 + 1,45

= 3,0

Berdasarkan kriteria usulan standar nilai yang dibuat pada table

diatas, maka dengan nilai 3,0. karyawan yang bersangkutan mempunyai

rating C (baik) dan Kompensasi yang diterima berdasarkan dari nilai tersebut

adalah kenaikan gaji sebesar = Inflasi x Gaji Pokok (Lihat tabel)

bab iv analisa dan pembahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab4_06-63.pdf · 43...

Documents