bab iii arah dan prioritas strategi · 2012 akreditasi rumah sakit versi jci 30% 0% 100% 70% 10...

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 32

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai satunya – satunya

rumah sakit vertikal non pendidikan tipe B yang dengan kekhususan pelayanan

di bidang penyakit stroke, arah strategis bisnis rumah sakit 5 (lima) tahun ke

depan adalah ikut berperan dalam pencapaian rencana strategi Kementerian

Kesehatan RI 2015 -2019 yaitu meningkatkan akses pelayanan kesehatan

rujukan yang berkualitas.

Untuk mencapai arah bisnis strategis perlu dilakukan pemilihan prioritas –

prioritas strategis bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi 5 (lima) tahun

ke depan. Prioritas strategis terdiri dari 1) Peningkatan status kelembagaan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan 2) Peningkatan mutu pelayanan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi: 3) peningkatan kualitas dan jumlah

SDM, 4) peningkatanan sarana prasarana rumah sakit serta perlunya 5)

melakukan kerjasama dengan institusi pendidikan, organisasi profesi dan

pemerintah daerah. Arah prioritas strategis bisnis dalam rangka mewujudkan visi,

misi serta nilai-nilai Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

Adapun sasaran atau program dan kegiatan yang dimiliki oleh Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah sebagai berikut :

No Indikator Status Awal Target 2019

1

Terwujudnya Staf Medis Yang

Memiliki Kompetensi Komprehensif

Persentase Staf Medis Yang

Memiliki Kompetensi sesuai

Kekhususan

Persentase Staf Keperawatan

yang memiliki kompetisi

sesuai

Persentase Staf Non

Keperawatan yang memiliki

kompetisi sesuai

Persentase Staf Administrasi

70%

60%

30%

30%

90%

90%

75%

75%



yang memiliki kompetisi

sesuai

Terwujudnya kehandalan sarana

prasarana medis dan non medis

Tingkat kehandalan sarana

dan prasarana medis sesuai

best practise /OEE

Tingkat kehandalan sarana

dan prasarana non medis

sesuai best practise /OEE

.

60%

60%

85%

85%

3 Terwujudnya Sistem Informasi yang

Terintegrasi

Level IT yang terintegrasi

25%

95%

4 Terwujudnya indeks budaya kinerja

Persentase karyawan yang

berkinerja

70%

95%

5 Terwujudnya proses bisnis terpadu

Indikator Kinerja Area Klinis

Rumah sakit

Indikator Kinerja Area

Manjerial Rumah sakit

70%

70%

85%

85%

6 Terwujudnya pelayanan khusus

stroke yang mendukung wisata

kesehatan

Jumlah inovasi pelayanan

1

1

7 Terwujudnya sistem jaringan

pelayanan dan pendidikan menuju

RSSN sebagai pusat rujukan stroke

wilayah Sumatera

Persentase fasilitas

kesehatan yang di bina

0%

75%

8 Terwujudnya pelayanan stroke yang

terpadu

Persentase kasus stroke yang

ditangani secara terpadu

0%

100%



9 Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Akreditasi rumah sakit versi

2012

Akreditasi rumah sakit versi

JCI

30%

0%

100%

70%

10 Terwujudnya pelayanan rumah sakit

sesuai harapan pelanggan

Tingkat kepuasan pelanggan

Tingkat kepuasan karyawan

Tingkat kepuasan peserta

didik

50%

50%

50%

75%

75%

75%

11 Terwujudnya surplus RS

ROA

ROE

POBO

10%

7%

65%

20%

20%

72%

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

VISI : “ Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan

dan Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”.

MISI :

a. Menyediakan pelayanan komprehensif stroke yang berorientasi

kepada kepuasan pelanggan.

b. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian stroke sesuai

dengan kemajuan IPTEKDOK.

c. Mengembangkan jejaring pelayanan stroke secara nasional, regional,

dan internasional.

d. Mengembangkan inovasi pelayanan stroke terpadu yang mendukung

wisata kesehatan.


NILAI – NILAI

a. Kebersamaan.

b. Profesionalisme.

c. Kejujuran.

d. Keterbukaan.

e. Disiplin.

3.2. Aspirasi Stakeholder

Aspirasi Stakeholder Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi berupa

harapan dan kekhwatiran dari masing-masing stakeholder periode 5

(lima) tahun kedepan dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 3.2.1

Aspirasi Stakeholder Berupa Harapan & Kekhawatiran

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

Dirjen BUK Kemenkes RI

1. Akses pelayanan yang luas dengan pelayanan unggulan yang berkualitas

1. Lingkup pelayanan yang terbatas

2. Penerapan sistim manajemen kinerja RS

3. Integrasi RS dengan Institusi pendidikan yang ada

4. Peran serta RS dalam pengembangan pelayanan fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dan primer

Fakultas Kedokteran dan Institusi pendidikan lainnya

1. RS Pendidikan yang terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi

Peserta Didik 1. RS Pendidikan yang terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi

PEMDA 1. Terlayaninya semua masyarakat

1. RS Vertikal sebagai pesaing RS daerah


Stakeholder Harapan Kekhawatiran

2. Mitra kerja PEMDA dalam bidang kesehatan khususnya wisata kesehatan

dalam pelayanan kesehatan

Mitra kerja /asosiasi profesi

1. Sebagai pusat penelitian dan pengembangan ilmu kedokteran dan kesehatan khususnya neurologi dan disiplin ilmu lainnya yang terkait

1. Potensi RS yang tidak termanfaatkan

Penyedia barang dan jasa /supplier

1. RS semakin berkembang dengan sarana dan prasarana medis dan non medis yang lengkap

1. Persaingan usaha yang belum sehat

3.3. Tantangan Strategi

Tantangan strategis adalah berupa harapan masing-masing

Stakeholder untuk diwujudkan oleh Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi. Tantangan strategis tahun 2015 - 2019 adalah :

1. Meningkatan akses pelayanan

2. Mengimplementasikan sistem manajemen kinerja yang baik

3. Mengembangkan layanan unggulan.

4. Meningkatkan mutu layanan dan patient safety

5. Meningkatkan kerja sama Antar lembaga dalam pengembangan

layanan RS.

6. Menjadi pusat pendidikan dan penelitian

7. Menyediakan sarana dan prasarana sesuai standar

8. Mewujudkan sistem informasi Rumah Sakit yang terintegrasi

9. Meningkatkan SDM yang kompeten dan berkomitmen

10. Mewujudkan sistem penganggaran berbasis kinerja

11. Mewujudkan sistem pemasaran yang terpadu


3.4. Benchmarking

Tabel 3.4.1

Benchmarking RSSN Bukittinggi

Benchmarking RS Stroke

Nasional

Bukittinggi

RSUP Adam

Malik Medan

RSUP Dr. M.

Djamil Padang

Tipe dan Klas RS Khusus B Umum A

pendidikan

Umum B

pendidikan

SDM Medis

kekhususan

Kurang Cukup Cukup

Sarana dan prasarana

Kekhususan

Lengkap Lengkap Kurang Lengkap

SIRS Belum

Terintegrasi

Terintegrasi Belum

Terintegrasi

Akreditasi 5 Jenis

Pelayanan

16 Jenis

Pelayanan

16 Jenis

Pelayanan

Berdasarkan benchmarking diatas Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi dibandingkan dengan Rumah Sakit lain masih bisa bersaing

dengan pelayanan kekhususan neurologi dan sarana prasarana yang

lengkap.

3.5. Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah suatu intrumen strategis yang klasik.

Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan

peluang dan ancaman, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk

memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Untuk

lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel dibawah ini


Tabel 3.5.1

Faktor – faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Brand image yang bagus 1) Budaya Kinerja belum maksimal

2. Sarana peralatan medis penunjang

stroke yang memadai

2) Masih kurangnya SDM Medis

3. Cost recovery yang meningkat 3) Pembinaan jejaring belum

optimal

4. Sebagai satu-satunya RS khusus

stroke di Sumatra

4) Tata ruang (lay out) RS belum

memadai karena terbatasnya

lahan

5. Pelayanan rehabilitasi medik yang

komprehensif

5) Belum terakreditasi versi 2012

dan JCI

6) Belum optimalnya sistem

manajemen RS

7) SIRS yang belum terintegrasi

Tabel 3.5.2

Faktor – faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya Program BPJS / JKN 1) Masih banyaknya minat pasien

yang berobat ke Luar Negeri

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 2) Image masyarakat yang masih

rendah terhadap pelayanan RS

Pemerintah

3. Bukittinggi sebagai kota wisata 3) Globalisasi

4. Meningkatnya Pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan

dan profesi untuk bekerjasama

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi

Untuk menggambarkan posisi daya saing Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi, digunakan diagram kartesius 4 (empat) kuadran.

Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X


menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai

kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang

dan ancaman.

Untuk menentukan posisi nilai total peluang, ancaman, kekuatan

dan kelemahan dapat dilakukan dengan cara berikut ini :

Tabel 3.6.1

Penilaian Faktor-Faktor Kekuatan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KEKUATAN

BOBOT

RATING

(0 SAMPAI

100)

NILAI

TERBOBOT

1. Brand image yang bagus

2. Sarana peralatan medis penunjang

stroke yang memadai

3. Cost recovery rate meningkat

4. Sebagai satu – satunya RS khusus

stroke di Sumatra

5. Pelayanan rehabmedik yang

komprehensif

0,3

0,15

0,15

0,2

0,2

50

40

60

50

50

15

6

9

10

10

JUMLAH 1,00 50

Tabel 3.6.2

Penilaian Faktor-Faktor Kelemahan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KELEMAHAN

BOBOT

RATING

(0 sampai

100)

NILAI

TERBOBOT

1. Budaya kinerja belum maksimal

2. Masih kurangnya SDM Medis

3. Pembinaan Jejaring belum optimal

4. Belum terakreditasinya versi 2012 dan

JCI

5. Tata ruang (lay out) RS yang belum

terstandar karena terbatasnya lahan

0,20

0,15

0,15

0,20

0,1

60

60

60

70

30

12

9

9

14

3


6. Belum optimalnya sistem manajemen

RS

7. SIRS yang belum terintegrasi

0,1

0,1

50

50

5

5

JUMLAH 1,00 57

Tabel 3.6.3

Penilaian Faktor-Faktor Peluang RSSN Bukittinggi

Tabel 3.6.4

Penilaian Faktor-Faktor Ancaman RSSN Bukittinggi

FAKTOR PELUANG

BOBOT

RATING (0

SAMPAI 100)

NILAI TERBOBOT

1. Adanya program JKN

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS

3. Bukittinggi sebagai Kota Wisata

4. Meningkatnya pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan

dan profesi untuk bekerjasama

0,2

0,1

0,3

0,3

0,1

60

50

70

70

50

12

5

21

21

5

JUMLAH 1,00 64

FAKTOR ANCAMAN

BOBOT

RATING ( 0

SAMPAI 100)

NILAI TERBOBOT

1. Masih banyaknya pasien yang berobat

ke Luar Negeri

2. Image masyarakat yang masih rendah

terhadap pelayanan RS pemerintah

3. Globalisasi

0,3

0,5

0,2

50

70

40

15

35

8

JUMLAH 1,00 58


(-7.0 - 6 )

Sumbu Y

Kuadran II Kuadran I

Kuadran III Kuadran IV

W

T

S

0

Berdasarkan hasil di atas dapat ditentukan untuk masing – masing sumbu X

dan sumbu Y sebagai berikut:

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai kelemahan

= 50 – 57 = - 7.0

Nilai Sumbu Y = total nilai bobot peluang dikurangi total nilai ancaman

= 64 - 58 = 6

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-7.0 ; 6).

Kondisi ini menunjukkan posisi Rumah Sakit Stroke adalah di Kuadran II,

yang mengindikasikan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol

daripada kekuatan organisasinya, namun mempunyai peluang usaha yang

masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang usaha

yang lebih tinggi dari pada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan

bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dinilai masih mempunyai

peluang usaha yang masih terbuka lebar.

Gambar 3.6.1

Diagram Kartesius RS Stroke Nasional Bukitinggi


3.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa

TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan

diwujudkan dalam rangka merealisasikan Visi Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi.

Tabel 3.7.1

Matrik TOWS RSSN Bukittinggi

Matriks

TOWS

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (S) Kelemahan ( W )

1. Brand image yang

bagus

2. Sarana peralatan

medis penunjang

stroke yang

memadai

3. Cost recovery rate

meningkat

4. Sebagai satu –

satunya RS khusus

stroke di Sumatra

5. Pelayanan rehabilitasi

medik yang

komprehensif

1. Budaya kinerja belum

maksimal

2. Masih kurangnya SDM

Medis

3. Pembinaan Jejaring

belum optimal

4. Tata ruang (lay out) RS

belum memadai karena

terbatasnya lahan.

5. Belum terakreditasinya

versi 2012 dan JCI

6. Belum optimalnya

sistem manajemen RS

7. SIRS yang belum

terintegrasi


Peluang (O) SO Strategi WO Strategi

F

A

K

T

O

R

E

K

S

T

E

R

N

A

L

1. Adanya program

JKN

2. Fleksibilitas dalam

KSO / IKS

3. Bukittinggi sebagai

Kota Wisata

4. Meningkatnya pola

penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat

institusi

pendidikan dan

profesi untuk

bekerjasama

1. Terwujudnya Surplus

RS

2. Terwujudnya

pelayanan khusus

stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

3. Terwujudnya

Kehandalan sarana

prasarana medis dan

non medis

1. Terwujudnya proses

bisnis terpadu

2. Terwujudnya sistem

jejaring

3. Terwujudnya akreditasi

RS

4. Terwujudnya SDM yang

kompeten

5. Terwujudnya RS

Khusus Klas A

pendidikan

Ancaman (T) ST Strategi WT Strategi

1. Masih banyaknya

pasien yang

berobat ke Luar

Negeri.

2. Image masyarakat

yang masih

rendah terhadap

pelayanan RS

pemerintah

3. Globalisasi

1. Terwujudnya

pelayanan RS sesuai

harapan pelanggan

2. Terwujudnya

pelayanan stroke

yang komprehensif

dan akuntable

1. Terwujudnya budaya

kinerja

2. Terwujudnya sistim

manajemen yang

profesional


3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

Gambar 3.8.1

Rancangan Peta Strategi RSSN Bukittinggi

PETA STRATEGIS

Visi 2019

Menjadi RS Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke Wilayah

Sumatera Tahun 2019

Perspektif Finansial

Terwujudnya Surplus

Rumah Sakit

Perspektif Stake Holder

Perspektif BPI

Perspektif L & G

Terwujudnya Pelayanan, RS

Sesuai Harapan Pelanggan

Terwujudnya Akreditasi

Rumah Sakit

Terwujudnya Pelayanan Khusus Stroke

Yang Mendukung Wisata Kesehatan

Terwujudnya Sistim

Jejaring

Terwujudnya RS

Khusus Kelas A

Pendidikan

Terwujudnya Proses Bisnis Terpadu

Terwujudnya Indek Budaya

Kinerja

Terwujudnya Staf Yang

Memiliki Kompetensi

Komprehensif

Terwujudnya Sistim

Informasi RS yang

Terintegrasi

Kehandalan sarana &

prasarana medis dan non

medis

Terwujudnya Pelayanan Stroke

Yang Terpadu

Perspektif :

Learning and Growth :

1. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif

2. Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis

3. Terwujudnya sistim informasi rumah sakit yang terintegrasi

4. Terwujudnya indek budaya kinerja

Terwujudnya sistem

jaringan pelayanan

dan pendidikan

menuju rssn sebagai

pusat rujukan stroke

wilayah sumatera

Terwujudnya Sistim

Informasi Manajemen RS

yang Terintegrasi

Terwujudnya

Kehandalan sarana &

prasarana medis dan

non medis


Perspektif :

Process Bisnis Internal :

1. Terwujudnya proses bisnis terpadu

2. Terwujudnya pelayanan khusus stroek yang mendukung wisata kesehatan

3. Terwujudnya RS Khusus Kelas A Pendidikan

4. Terwujudnya sistim jejaring

5. Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu

6. Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Customer :

1. Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan

Financial :

1. Terwujudnya surplus rumah sakit

bab iii arah dan prioritas strategi · 2012 akreditasi rumah sakit versi jci 30% 0% 100% 70% 10...

Documents