11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Sesuai dengan permasalahan yang hendak diteliti maka dalam bab

II ini akan disajikan kajian pustaka tentang Program Manajerial Kepala

Sekolah, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Evaluasi Program, Evaluasi Model

CIPP, Penelitian yang Relevan dan juga Kerangka Berpikir.

2.1 Program Manajerial Kepala Sekolah

Salah satu tugas kepala sekolah adalah sebagai seorang

manajer. Sebagai seorang manajer, kepala sekolah harus

mempunyai empat keterampilan dan kompetensi utama dalam

manajerial organisasi, yaitu keterampilan dalam membuat

perencanaan, keterampilan mengorganisasi sumber daya,

keterampilan melaksanakan kegiatan, dan keterampilan

melakukan pengendalian dan evaluasi (Permendiknas No. 13

Tahun 2007). Dalam melaksanakan tugas sesuai perannya

sebagai seorang manajer, kepala sekolah dituntut untuk

mempunyai kemampuan manajerial yang tinggi. Dengan

kompetensi manajerial kepala sekolah yang baik, tentunya

seorang kepala sekolah akan melaksanakan tugas pokoknya

secara baik juga.

‘’Kemampuan manajerial kepala sekolah dalam rangka untuk

meningkatkan kinerja guru dalam mewujudkan sekolah yang bermutu merupakan kewajiban yang utama. Sebagai seorang

pemimpin di sekolah, kepala sekolah wajib memiliki kemampuan

manajerial dalam melakukan penatakeloaan sekolah yang

dipimpinnya. Dua kunci penting dari peran guru yang dapat

mempengaruhi peningkatan prestasi belajar peserta didik adalah

terkait dengan seberapa lama waktu yang dibutuhkan agar bisa lebih efektif dalam proses KBM, dan kualitas kemampuan guru

dalam proses KBM” Mulyasa (2008: 13).

12

Program Manajerial Kepala Sekolah pada dasarnya

merupakan kemampuan kognitif, kemampuan afektif dan

kemampuan psikomotorik. Kepala Sekolah terkait dengan

pendidikan yang utama dilakukan adalah mengelola

manajemennya dengan memanfaatkan semua sumber daya

yang ada di sekolah termasuk manusia dan juga sumber daya

lainnya untuk mencapai tujuan pendidikan yang bermutu.

Berdasarkan pendapat diatas dapat diketahui bahwa program

manajerial kepala sekolah adalah kemampuan Kepala Sekolah

menjalankan sebagai manajer yang menjalankan fungsi fungsi

manajemen yaitu: (a) kemampuan merencanakan dengan

indikator yaitu mampu menyusun dan menerapkan strategi,

dan mampu mengefektifkan perencanaan, (b) kemampuan

mengorganisasikan dengan indikator mampu melakukan

departementalisasi, membagi tanggung jawab dan mampu

mengelola personil, (c) kemampuan dalam pelaksanaan

dengan indikator yaitu mampu mengambil keputusan, dan

mampu menjalin komunikasi, (d) kemampuan mengadakan

pengawasan dengan indikator mampu mengelola, dan mampu

mengendalikan operasional serta mampu menjalankan

peranannya sebagai manajer agar tercapai tujuan organisasi

yang telah ditetapkan. Hal ini selaras dengan pendapat

Lazarut (1986 : 43).

Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin diharapkan

mempunyai peranan sebagai manajer dalam menjalankan

kewajibannya. Mintzberg (2006: 12), mengemukakan ada tiga

peranan utama yang harus dimainkan oleh seorang manajer

13

yaitu: Pertama, peranan hubungan antar pribadi

(Interpersonal Role). Peranan ini bertalian dengan status dan

otoritas manjer dan hal-hal yang berhubungan dengan

pengembangan hubungan antar pribadi dengan perincian

sebagai berikut: (1) Peranan sebagai Figurehead, peranan yang

sangat dasar dan sederhana dilakukan untuk mewakili

organisasi yang dipimpinnya dalam setiap kesempatan dan

persoalan yang timbul secara formal, (2) Peranan sebagai

pimpinan (leader), yaitu melakukan hubungan interpersonal

dengan yang dipimpin dan melakukan fungsi-fungsi

pokoknya, dan (3) Peranan sebagai pejabat perantara (liaison

manager), yaitu melakukan interaksi dengan teman sejawat,

staf, orang-orang diluar organisasinya untuk mendapatkan

informasi.

Kedua, peranan yang berhubungan dengan informasi

(Informasional Role). Manajer sebagai pusat informasi bagi

organisasinya, yaitu (1) sebagai monitor, yaitu seorang

manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi guna

mengembangkan pengertian yang baik dari organisasi yang

dipimpinnyadan pemahaman yang komprehensif tentang

lingkungan, (2) sebagai dessiminator, yaitu menangani proses

transmisi dari informasi informasi ke dalam organisasi yang

dipimpinnya, yaitu penyampaian informasi dari luar ke dalam

organisasinya, dan juga dari bawahan atau staf ke bawahan

atau staf yang lainnya, dan (3) sebagai jurubicara (spokerman),

yaitu manajer mewakili dan bertindak atas nama organisasi

menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasinya.

14

Ketiga, peranan pembuat keputusan (Decissional Role).

Merupakan peranan yang tidak boleh tidak dijalankan karena

seorang manajer harus terlibat langsung dalam proses

pembuatan strategi organisasi. Peranan ini dikelompokkan

sebagai berikut: (1) Sebagai entrepreneur, yaitu manajer

bertindak sebagai pemprakarsa dan perancang dalam

organisasi dengan memfokuskan pada pekerjaan manajerial

dengan mulai aktivitas melihat atau memahami masalah-

masalah dalam organisasi yang mungkin dapat diselesaikan,

(2) Sebagai penghalau gangguan (disturbance handler), yaitu

manajer bertanggung jawab mengatasi ancaman bahaya atau

perbuatan yang tidak diketahui sebelumnya yang menganggu

atau memungkinkan timbulnya krisis di dalam organisasi, (3)

Sebagai suatu pembagi sumber (resource allocator), yaitu

memutuskan pendistribusian sumber dana ke bagian-bagian

organisasi guna mempermudah pelaksanaan kerja, dan (4)

Sebagai negosiator, yaitu aktif berpartisipasi atau terlibat

dalam negosiasi dengan pihak-pihak lain baik diluar maupun

didalam organisasi.

Kepala sekolah merupakan kunci bagi terselenggaranya

iklim organisasi sekolah yang kondusif dengan dinamika

perubahan yang selalu dilakukan secara terus menerus.

Manajemen merupakan suatu komponen yang tidak bisa

dipisahkan dari dunia pendidikan. Disamping itu sekolah

sebagai agen perubahan, maka kepala sekolah tentu saja

harus memahami dan mengembangkan keterampilannya

dalam melaksanakan perubahan itu, apabila kepala sekolah

15

ingin sekolah yang dipimpinnya menjadi lebih efektif,

Wahjosumidjo (2001:170-171). Sesuai dengan penilaian

kinerja, kepala sekolah harus memiliki kemampuan dalam

melaksanakan semua tugas–tugas kepemimpinannya yang

diwujudkan dalam kemampuannya menyusun program

sekolah, organisasi personalia, memberdayakan tenaga

kependidikan, dan mendayagunakan sumber daya sekolah

secara optimal.

Mulyasa (2003: 106) kemampuan menyusun program sekolah diwujudkan dalam : (1) pengembangan program jangka panjang, baik

program akademis maupun nonakademis, yang dituangkan dalam

kurun waktu lebih dari lima tahun, (2) pengembangan program

jangka menengah baik program akademis maupun nonakademis,

yang dituangkan dalam kurun waktu tiga sampai lima tahun, dan (3)

pengembangan program jangka pendek baik program akademis maupun nonakademis, yang dituangkan dalam kurun waktu satu

tahun (program tahunan), termasuk pengembangan rencana

anggaran pendapatan belanja sekolah.

Kemampuan memberdayakan tenaga kependidikan di

sekolah diwujudkan dalam pemberian arahan secara dinamis,

pengkoordinasian tenaga kependidikan dalam pelaksanaan

tugas, pemberian hadiah bagi mereka yang berprestasi, dan

pemberian hukuman bagi mereka yang kurang disiplin dalam

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dalam sebuah

institusi atau lembaga pendidikan tersebut.

Mulyasa (2000:106) Managers are there to get results by ensuring that their function, unit or department operates effectively. They manage people and their other resources finance, facilities, knowledge, information, time and themselves. They are accountable for attaining goals, having been given authority over those working in their unit or department. Accountability means that they are responsible (held to account) for what they do and what they achieve. Authority means having the right or power to get people to do things. Authority is exercised through leadership and personal influence arising from position, personality and knowledge.

16

Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa manajer

memastikan fungsi setiap unit atau departemen berjalan

secara efektif, maka manajer perlu melakukan pengelolaan

atas sumber daya yang ada, baik SDM, keuangan, fasilitas,

informasi, waktu, dan tanggung jawab atas ketercapaian

tujuan. Seorang manajer selain diberi tanggung jawab juga

diberi otoritas, yang berarti mempunyai hak untuk mengatur

orang–orang disekelilingnya. Otoritas dilaksanakan melalui

kepemimpinan dan pengaruh pribadi yang timbul dari posisi,

kepribadian dan pengetahuan.

Berdasarkan beberapa pengertian diatas tersebut dapat

dipahami bahwa sebagai seorang pemimpin di sekolah, tentu

saja kepala sekolah harus mampu melakukan pengelolaan

baik dari SDM sampai pada tanggung jawab, disamping itu

juga kepala sekolah selaku manajer di sekolah tersebut harus

mampu melaksanakan proses manajemen yang merujuk pada

fungsi–fungsi manajemen, juga harus memahami sekaligus

menerapkan substansi kegiatan pendidikan. Kompetensi

manajerial kepala sekolah merupakan suatu keterampilan

yang diperlukan dalam mengelola sekolah dan juga SDM yang

ada termasuk tenaga pendidik dan kependidikan guna

mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.

2.1.1 Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah

a. Pengertian Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah

Kepemimpinan yang baik seharusnya dimiliki dan

diterapkan oleh semua jenjang organisasi agar bawahannya

dapat bekerja dengan baik dan memiliki semangat yang tinggi

17

untuk kepentingan organisasi. Kemampuan manajerial sangat

berkaitan erat dengan manajemen kepemimpinan yang efektif,

karena sebenarnya manajemen pada hakekatnya adalah

masalah interaksi antara manusia baik secara vertikal

maupun horizontal oleh karena itu kepemimpinan dapat

dikatakan sebagai perilaku memotivasi orang lain untuk

bekerja kearah pencapaian tujuan tertentu. Hal ini selaras

dengan pendapat Siagian (2002:63).

Kompetensi merupakan “An underlying characteristic of

an individual which is usually selected to effective an superior

performance in a job” atau kompetensi merupakan suatu sifat

dasar individu dengan sendirinya yang berkaitan dengan

pelaksanaan dalam suatu pekerjaan secara efektif. Hal ini

sependapat dengan Mitrani (1995:12) kompetensi dapat

berupa sikap atau nilai, tujuan, penguasaan masalah, konsep

diri, keterampilan prilaku maupun keterampilan kognitif yang

bisa diukur atau dihitung secara jelas dan dapat ditunjukkan

untuk membedakan secara tepat mengenai seorang pelaku

utama dari seorang pelaku yang berprestasi rata–rata atau

seorang pelaku efektif dari seorang pelaku yang tidak efektif.

Manajerial sangat erat kaitannya dengan manajemen

dimana pengelolaan manajemen itu sendiri berasal dari

bahasa Latin, yaitu Manus yang berarti tangan dan Agere yang

berarti melakukan. Dari kedua kata tersebut digabungkan

menjadi Managere yang artinya menangani. Managere

kemudian diterjemahkan dalam bahasa Inggris yaitu to

Manage dengan kata benda Management, dan manajer untuk

18

orang yang melakukan kegiatan manajemen. Hal Ini selaras

dengan pendapat Usman (2011).

Manajemen merupakan suatu ilmu dan seni dalam

merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan

mengendalikan pemanfaatan sumber daya untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini selaras dengan pendapat

Stoner (1996:80). Manajemen merupakan suatu proses sosial

yang berkenaan dengan keseluruhan usaha manusia dengan

bantuan manusia lain serta sumber–sumber lainnya dengan

menggunakan metode yang efisien dan efektif untuk mencapai

tujuan yang ditentukan sebelumnya. Hal ini selaras dengan

pendapat Hamalik (2007:16).

Berdasarkan uraian diatas tersebut, dapat dipahami

bahwa kompetensi manajerial kepala sekolah merupakan

suatu kemampuan yang dimiliki oleh seseorang yakni

mengembangkan orang lain, mengarahkan orang tersebut

pada tujuan dan kemampuan untuk mengelola kerja

kelompok dan kepemimpinan kelompok. Kemampuan atau

kompetensi manajerial merupakan suatu karakteristik atau

keterampilan individu secara personal yang membantu

tercapainya kinerja yang tinggi dalam tugas manajemen.

Kompensi manajerial dapat juga diartikan sebagai

kemampuan mengelola tugas sesuai dengan jabatan dan

fungsinya dengan menerapkan fungsi dari manajemen,

menjalankan dinamika manajemen dan memanfaatkan

sumber–sumber manajemen secara efektif dan efisien.

19

b. Aspek–Aspek Kompetensi Manajerial

Menurut Schermerhorn (2003:17) untuk mengukur

keberhasilan kompetensi manajerial sesorang harus memiliki

beberapa hal sebagai berikut: (1) kemampuan untuk

mempengaruhi orang lain, (2) kemampuan untuk

menginteprestasikan dan menyampaikan segala macam

bentuk informasi, (3) kemampuan untuk menilai diri sendiri

secara realitis, (4) kemampuan untuk menyesuaikan perilaku

dalam mencapai suatu tujuan, (5) kemampuan untuk

mengungkapkan pendapat secara jelas dalam berbicara, (6)

kemampuan untuk mengungkapkan pendapat dengan baik

secara tertulis, (7) kemampuan untuk menumbuhkan kesan

baik dan kepercayaan bagi orang, (8) kemampuan untuk tetap

dapat bekerja dalam keadaan tertekan, dan (9) kemampuan

untuk bekerja dalam situasi yang tidak menentu.

c. Peran Manajerial Kepala Sekolah

Peran dapat diartikan sebagai harapan dan aturan dari

perilaku seseorang pada tempat atau posisi tertentu,

pemimpin dalam sebuah organisasi tentu saja mempunyai

peranan masing–masing, setiap pekerjaan membawa serta

harapan bagaimana penanggungjawab peran berprilaku. Hal

ini selaras dengan pendapat Rivai (2002:148).

Seorang pemimpin tentu saja harus mempunyai sebuah

strategi atau cara khusus dalam mengarahkan dan

memotivasi anggotanya agar secara sadar bisa ikut terlibat

dan bekerjasama dalam mencapai tujuan disebuah sekolah,

pemimpin yang dimaksud tersebut adalah kepala sekolah,

20

sedangkan anggota adalah guru–guru dan juga staff yang ada

di sekolah. Kepala sekolah mempunyai peran yang sangat

penting dalam meningkatkan kualitas pendidikan dimanapun

dia ditempatkan untuk memimpin suatu sekolah tempat

dimana proses belajar mengajar diselenggarakan. Hal ini

selaras dengan pendapat Wahjosumijo (2002).

Terdapat sepuluh macam peran kepala sekolah yang

pada dasarnya sama dengan pendapat bapak pendidikan

Indonesia, yaitu Ki Hadjar Dewantara “Ing Ngarso Sung

Tulodho, Ing Madyo MangunKarso, Tut Wuri Handayani”. hal

ini selaras dengan pendapat Purwanto (2002:65). Berkaitan

dengan peran Interpersonal, semua manajer dituntut untuk

menjalankan tugas–tugas yang sifatnya seremonial dan

simbolik. Peran ini meliputi peran kepemimpinan simbolik,

yaitu peran pemimpin yang meliputi perekrutan, pelatihan,

pemberian motivasi, peran penghubung, dan peran

pendisiplinan karyawan. Peran Informasional, yaitu semua

manajer pada tataran tertentu mengumpulkan informasi dari

organisasi–organisasi dan institusi–institusi diluar lembaga

tempat mereka bekerja. Peran ini meliputi: sebagai monitor,

informan, dan juru bicara. Hal ini selaras dengan pendapat

Robbins (2006:5).

d. Pengertian Kepala Sekolah

Kepala Sekolah berasal dari dua kata yakni “Kepala”

dan “Sekolah”. Kata kepala dapat diartikan sebagai ketua atau

pemimpin dalam suatu organisasi atau lembaga. Sedangkan

kata sekolah diartikan sebagai suatu lembaga dimana menjadi

21

tempat menerima dan memberi pelajaran. Secara singkat

Kepala Sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau suatu

lembaga dimana tempat menerima dan memberi pelajaran.

Wahjosumidjo (2005:83) mendefinisikan Kepala Sekolah

sebagai seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas

untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan

proses belajar mengajar, atau tempat dimana terjadi interaksi

antara guru yang memberi pelajaran dan murid sebagai

penerima pelajaran.

Dari definisi tersebut dapat dipahami bahwa, secara

sederhana pengertian kepala sekolah adalah seorang tenaga

fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu

sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar atau

tempat dimana terjadi interaksi antara guru yang memberi

pelajaran dan murid yang menerima pelajaran. Dengan ini

kepala sekolah dapat disebut sebagai pemimpin di satuan

pendidikan yang tugasnya menjalankan menajemen satuan

pendidikan yang dipimpinnya. Di tingkat operasional, kepala

sekolah adalah orang yang berposisi di garis terdepan yang

mengkoordinasikan upaya dalam meningkatkan pembelajaran

bermutu. Kepala Sekolah diangkat untuk menduduki jabatan

bertanggung jawab mengkoordinasikan upaya bersama

mencapai tujuan pendidikan ditingkatan sekolah yang

dipimpin. Tentu saja Kepala Sekolah bukan satu-satunya yang

bertanggung jawab penuh terhadap suatu sekolah, karena

masih banyak faktor lain yang perlu diperhitungkan. Selain

kepala sekolah, ada guru yang dipandang sebagai faktor kunci

22

yang berhadapan langsung dengan para peserta didik dan

faktor lain seperti lingkungan yang mempengaruhi proses

pembelajaran. Namun Kepala Sekolah memiliki peran yang

berpengaruh terhadap jalannya sistem yang ada di sekolah.

Kepala Sekolah adalah salah satu komponen pendidikan

yang berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan.

Kepala Sekolah merupakan penanggung jawab atas

penyelenggaraan proses pendidikan, administrasi sekolah,

pembinaan tenaga pendidikan lainnya, pendayagunaan serta

pemeliharaan sarana dan prasarana juga sebagai supervisor

pada sekolah yang dipimpinnya. Jika dilihat dari syarat guru

untuk menjadi Kepala Sekolah, Kepala Sekolah bisa dikatakan

sebagai jenjang karier dari jabatan fungsional guru. Apabila

seorang guru memiliki kompetensi sebagai Kepala Sekolah

dan telah memenuhi persyaratan atau tes tertentu maka guru

tersebut dapat memperoleh jabatan Kepala Sekolah. Hal ini

selaras dengan pendapat Mulyasa (2007: 24).

Kepala Sekolah bertanggungjawab atas manajemen

pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan

dengan proses pembelajaran. Pada dasarnya pengelolaan

sekolah menjadi tanggung jawab kepala sekolah dan guru.

Namun demikian dalam mencapai keberhasilan pengelolaan

sekolah peran serta dari para orang tua dan siswa, juga turut

mendukung keberhasilan itu. Di samping itu pencapaian

keberhasilan, pengelolaan tersebut harus didukung oleh sikap

pola dan kemampuan kepala sekolah dalam memimpin

lembaga pendidikan yang menjadi tanggung jawabnya.

23

Kepemimpinan seorang kepala sekolah diharapkan dapat

menciptakan kondisi yang memungkinkan bagi lahirnya iklim

kerja dan hubungan antar manusia yang harmonis dan

kondusif. Hal ini berarti bahwa seluruh komponen pendidikan

di sekolah harus dikembangkan secara terpadu dalam rangka

meningkatkan relevansi atau kesesuaian dengan kualitas

pendidikan. Hal ini selaras dengan pendapat Mulyasa (2007:

25).

Dari pendapat sejumlah ahli di atas dapat dipahami

bahwa, Kepala Sekolah adalah guru yang mendapat tugas

tambahan sebagai Kepala Sekolah atau pimpinan dari sebuah

lembaga pendidikan. Meskipun guru yang mendapat tugas

tambahan kepala sekolah merupakan orang yang paling

betanggung jawab terhadap prinsip-prinsip administrasi

pendidikan yang inovatif di sekolah. Sebagai orang yang

mendapatkan tugas tambahan berarti tugas pokok Kepala

Sekolah tersebut adalah guru yaitu sebagai tenaga pengajar

dan pendidik, maksudnya dalam suatu sekolah seorang

Kepala Sekolah harus mempunyai tugas sebagai seorang guru

yang melaksanakan atau memberikan pelajaran atau

mengajar bidang studi tertentu atau memberikan bimbingan.

Berarti dalam hal ini, Kepala Sekolah memiliki dua fungsi

yaitu sebagai tenaga kependidikan dan tenaga pendidik.

24

2.2 Kepemimpinan Kepala Sekolah

2.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepala sekolah merupakan salah satu faktor kunci

dalam menentukan terciptanya pendidikan yang berkualitas.

Mengacu pada fungsi dan perannya, kepala sekolah berperan

sebagai manajer dan pemimpin institusi pendidikan sekolah.

Manajemen dan kepemimpinan yang efektif memerlukan

kepala sekolah yang dapat mewujudkan pemodelan dan

kepemimpinan yang bersifat transformasional, ditunjukkan

oleh karakteristik seperti pengaruh ideal, motivasi inspirasi,

stimulasi intelektual dan pertimbangan individual. Mereka

harus memberdayakan staf pengajar, bekerja berdasarkan

kerangka waktu yang jelas, membangun hubungan

interpersonal, mengembangkan prinsip-prinsip yang adil dan

dapat dipertanggung jawabkan dan dapat bekerja dalam tim.)

Hal ini selaras dengan pendapat Rasdi (2007).

Kepemimpinan merupakan upaya yang dilakukan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar mau

melakukan pekerjaan dalam rangka mencapai tujuan. Senada

dengan pendapat tersebut, Sanusi (2009:17) menjelaskan

bahwa kepemimpinan adalah suatu proses untuk

mempengaruhi atau menggerakan orang lain secara efektif

dan efisien untuk mencapai organisasi. Berdasarkan pendapat

diatas tersebut dapat dipahami, bahwa Pemimpin berfungsi

untuk mengarahkan dan membina bawahannya agar mereka

memahami kehendak pemimpin. Kepemimpinan juga

merupakan pengaruh dan relasi antara pemimpin dengan

25

yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama. Kata

pemimpin, kepemimpinan serta kekuasaan memiliki

keterkatian yang tidak dapat dipisahkan, karena untuk

menjadi pemimpin bukan hanya berdasarkan satu sama

lainnya tetapi dapat dipengaruhi oleh banyak faktor.

Pemimpin yang berhasil hendaknya memiliki beberapa kriteria

yang tergantung pada sudut pandang atau pendekatan yang

digunakan, apakah itu kepribadiannya, bakat, keterampilan,

sifat–sifatnya, atau kewenangan yang dimiliki seorang

pemimpin.

2.2.2 Kepemimpinan Pendidikan

Penyelenggaraan kegiatan pendidikan membutuhkan

suatu penanganan yang terencana dan sistematis agar setiap

sumber daya pendidikan yang dimanfaatkan diharapkan bisa

mencapai hasil yang efektif dan efisien dan optimal.

Optimalisasi pemanfaatan sumber daya pendidikan ini

melibatkan berbagai proses atau fungsi manajemen. Seorang

pemimpin di sekolah memiliki wewenang atau hak untuk

memberi perintah atas dasar kekuasaan yang sah yang

diberikan oleh suatu badan resmi (peraturan pemerintah).

Seorang pemimpin adalah orang yang secara sukarela diberi

kekuasaan yang penuh oleh pihak yang berwajib atas dasar

kesepakatan. Akan tetapi dalam hal ini tidak menjamin bahwa

pimpinan sekolah adalah seorang pemimpin.

Organisasi yang kompleks seperti sekolah, tidak

mungkin dan tidak diharapkan hanya ada seorang pemimpin

atau hanya seorang yang menujukkan kepemimpinan.

26

Sebagian besar tenaga pendidik dan kependidikan di sekolah

dianggap profesional, karena sudah terlatih dan

berpengalaman, maka mereka semua harus menunjukkan

kualitas kepemimpinan mereka pada tingkatan masing–

masing. Seorang pemimpin sekolah mempunyai posisi

menentukan dan menetapkan strukur organisasi sekolah

serta meyakinkan bahwa struktur tersebut dapat membantu

dalam pencapaian atau tercapainya visi, misi dan tujuan

organisasi. Pemimpin sekolah harus secara aktif terlibat

dalam kepengawasan dan administrasi. Keterlibatannya dalam

administrasif meliputi pengaturan sistem pendukung sekolah

yang tentu diperlukan. Sedangkan dalam aspek pengawasan

meliputi tugas pengembangan staf dan pengawasan klinis.

Aspek yang penting dari tugas pemimpin sekolah adalah

melaksanakan kepemimpinan pendidikan untuk seluruh

sekolah.

2.2.3 Kompetensi Kepala Sekolah

Kompetensi adalah kewenangan untuk menentukan

atau memutuskan sesuatu hal. Berdasarkan kutipan tersebut,

maka yang dimaksud kompetensi kepala sekolah adalah

kewenangan (kekuasaan) yang dimiliki kepala sekolah untuk

menentukan atau memutuskan sesuatu hal dalam

menjalankan tugasnya sebagai pemimpin sekolah, Depdikbud

(2002:584). Sagala (2011:88) menyatakan bahwa kompetensi

adalah seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku

yang harus dimiliki oleh kepala sekolah dalam melaksanakan

tugas dan tanggung jawabnya. Seseorang dinyatakan

27

kompeten dibidang tertentu jika menguasai kecakapan bekerja

sebagai suatu keahlian sesuai dengan bidangnya. Kepala

sekolah dalam mengelola satuan pendidikan, syaratnya harus

menguasi kompetensi dan keterampilan tertentu yang dapat

mendukung pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya.

Beberapa kompetensi yang harus dimiliki oleh kepala sekolah,

yaitu kompetensi kepribadian, manajerial kewirausahaan,

supervisi, dan sosial.

2.2.3.1 Kompetensi Kepribadian

Ketika seseorang membicarakan mengenai kepribadian

tentunya harus dilihat dari sudut pandang secara psikologi

dan tentu saja harus dianalisis melalui analisis psikologi

kepribadian. Kepribadian merupakan suatu masalah yang

abstrak, hanya dapat dilihat lewat tindakan, penampilan,

ucapan bahkan cara berpakaian seseorang. Dimensi

kompetensi kepribadian kepala sekolah dapat dijelaskan

sebagai berikut: (1) memiliki integritas kepribadian yang

kuat sebagai pemimpin, (2) memiliki keinginan yang kuat

dalam pengembangan diri sebagai kepala sekolah, bersikap

terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya,

(3) mampu mengendalikan diri dalam menghadapi masalah

dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah, dan (4) memiliki

bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin pendidikan.

2.2.3.2 Kompetensi Manajerial

Seorang kepala sekolah harus mampu melaksanakan

proses manajemen yang merujuk pada fungsi–fungsi

manajemen, juga dituntut untuk memahami sekaligus

28

menerapkan seluruh substansi kegiatan pendidikan. Kepala

sekolah sebagi administrator pendidikan perlu melengkapi

wawasan dan pengetahuan luas mengenai kepemimpinan

dan sikap yang antisipatif terhadap perubahan yang terjadi

dalam kehidupan masyarakat, termasuk perkembangan

kebijakan makro pendidikan. Wujud perubahan dan

perkembangan paling aktual saat ini adalah makin

tingginya aspirasi masyarakat terhadap pendidikan, dan

gencarnya tuntutan kebijakan pendidikan yang meliputi

peningkatan aspek–aspek pemerataan kesempatan, efisiensi

dan relevansi.

2.2.3.3 Kompetensi Kewirausahaan

Kewirausahaan (enterpreneurship) adalah proses

menciptakan sesuatu yang baru dan berani mengambil

risiko dan mendapatkan keuntungan. Para ahli sepakat

bahwa yang dimaksud dengan kewirausahaan menyangkut

tiga pelaku utama, yaitu kreatif, komitmen, dan berani

mengambil risiko. Dimensi kewirausahaan kepala sekolah

menurut Wahyudi (2009:31), sebagai berikut; (1)

menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan

sekolah, (2) bekerja keras untuk mencapai keberhasilan

sekolah, (3) memiliki motivasi yang kuat untuk sukses

dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai

pemimpin sekolah, (4) pantang menyerah dan selalu

mencari solusi terbaik dalam menghadapi kendala yang

dihadapi sekolah, dan (5) memiliki naluri kewirausahaan

29

dalam mengelola kegiatan produksi atau jasa sekolah

sebagai sumber belajar peserta didik.

2.2.3.4 Kompetensi Supervisi

Untuk mencapai hasil yang diinginkan atau yang

direncanakan, kepala sekolah dalam hal mengelola kegiatan

perlu melakukan pembinaan dan penilaian. Pembinaan

lebih kearah memberikan bantuan kepada guru–guru,

sedangkan penilaian lebih kearah mengukur dengan cara

melakukan audit tentang prosedur kerja dan instruksi kerja

yang telah ditetapkan bersama. Oleh karena itu, kepala

sekolah harus mempunyai kemampuan mensupervisi dan

mengaudit kinerja guru dan personel lainnya disekolah

dengan kegiatan sebagai berikut; (1) mampu melakukan

supervisi sesuai prosedur dan teknik–teknik yang tepat, (2)

mampu melakukan monitoring, evaluasi dan pelaporan

program pendidikan sesuai dengan prosedur yang tepat,

dan (3) menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap

guru dalam rangka peningkatan profesionalisme guru.

2.2.3.5 Kompetensi Sosial

Seorang kepala sekolah atau guru harus memiliki

kemampuan untuk (1) berkomunikasi secara efektif,

empatik, dan santun dengan peserta didik, (2)

berkomunikasi secara efektif, empatik, dan santun dengan

tenaga kependidikan dan sesama pendidik, (3)

berkomunikasi secara efektif, empatik, dan santun dengan

orang tua peserta didik dan masyarakat, (4) bersikap

kooperatif, bertindak objektif, serta tidak diskriminatif

30

karena pertimbangan jenis kelamin, agama, ras, kondisi

fisik, latar belakang keluarga dan status sosial ekonomi,

dan (5) beradaptasi ditempat bertugas diseluruh wilayah

Republik Indonesia yang memiliki keragaman sosial budaya.

Salah satu peran kepala sekolah adalah sebagai

seorang manajer. Dalam melaksanakan tugas sesuai

perannya sebagai seorang manajer, kepala sekolah dituntut

mempunyai kompetensi yang tinggi. Dengan kompetensi

manajerial kepala sekolah yang baik, pastinya seorang

kepala sekolah akan melaksanakan tugas dan

kewajibannya secara baik juga.

Dengan demikian seorang kepala sekolah harusnya

dapat menjalankan tugas dan tanggungjawabnya dengan

sebaik–baiknya serta memainkan peran yang berhubungan

dengan kompetensinya tersebut, yakni sebagai pemimpin

sekaligus manajer. Disamping itu sekolah sebagai agen

perubahan, maka kepala sekolah harus memahami dan

mengembangkan keterampilannya didalam membuat suatu

perubahan itu, apabila kepala sekolah ingin sekolah yang

dipimpinnya menjadi lebih efektif. Hal ini selaras dengan

pendapat Wahjosumidjo (2001:170-171). Sesuai dengan

penilaian kinerja, kepala sekolah harus memiliki

kemampuan dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya

yang diwujudkan dalam kemampuannya menyusun

program–program sekolah, memberdayakan tenaga

pendidik dan kependidikan, organisasi personalia, dan

31

mendayagunakan sumber daya sekolah secara optimal, hal

ini selaras dengan pendapat Mulyasa (2003:106).

Mulyasa (2003:106) kemampuan menyusun program sekolah

diwujudkan dalam: (1) pengembangan program jangka panjang,

baik program akademis maupun non akademis yang dapat

dituangkan dalam kurun waktu lebih dari lima tahun, (2) pengembangan program jangka menengah baik program

akademis maupun non akademis yang dituangkan dalam kurun

waktu tiga sampai dengan lima tahun, (3) pengembangan

program jangka pendek, baik program akademis maupun non

akademis yang dituangkan dalam kurun waktu satu tahun

(program tahunan), termasuk pengembangan rencana anggaran pendapatan belanja sekolah.

Kemampuan memberdayakan tenaga kependidikan di

sekolah dapat diwujudkan dalam pemberian arahan secara

dinamis, pengkoordinasian tenaga kependidikan dalam

pelaksanaan tugas, pemberian hadiah (Reward) bagi yang

berprestasi, dan pemberian hukuman (Punishment) bagi

yang kurang disiplin dalam menjalakan tugas. Kemampuan

mendayagunakan sumber daya sekolah diwujudkan dalam

perawatan sarana dan prasarana sekolah, pencatatan

kinerja tenaga kependidikan, dan pengembangan program

peningkatan profesionalisme. Keterampilan manajerial

adalah kemampuan seseorang dalam mengelola sumber

daya organisasi bedasarkan kompetensi yang di tetapkan

dalam rangka mencapai tujuan yang telah di tetapkan.

Bedasarkan uraian diatas dapat dipahami bahwa

kompetensi manajerial kepala sekolah adalah kemampuan

seorang kepala sekolah dalam perannya sebagai manajer

dalam mengelola sekolah yang di pimpinnya. Kompetensi

manajerial kepala sekolah merupakan suatu keterampilan

yang diperlukan oleh seorang kepala sekolah agar dapat

32

melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai kepala sekolah

dalam mengelola sekolah guna mencapai tujuan yang di

tetapkan bersama.

Mutu adalah sebuah proses terstruktur untuk

memperbaiki keluaran atau product yang dihasilkan. Untuk

meningkatkan mutu perlu proses dan tata kerja yang

teratur dilakukan secara terus-menerus. Mutu sebuah

lembaga pendidikan menjadi tanggung jawab semua

personal yang ada, sedangkan mutu pembelajaran

menggambarkan kompetensi dari guru di lembaga

pendidikan tersebut, Ascaro (2006:75). Untuk mendukung

peningkatan mutu pembelajaran di sekolah dasar yang

perlu diperhatikan adalah latar belakang pendidikan dari

pengajar harus memenuhi syarat sesuai dengan tuntutan

dunia pendidikan dasar. Seperti yang disyaratkan dalam

Peraturan Pemerintah Nomor 19 tahun 2005 pasal 29 ayat

2 menyatakan, bahwa pendidik pada SD/MI, atau bentuk

lain yang sederajat memiliki:

a. Kualifikasi akademik pendidikan minimum diploma

empat (D-IV) atau sarjana (S-1).

b. Latar belakang pendidikan tinggi di bidang pendidikan

SD/MI, kependidikan lain, atau psikologi.

c. Sertifikasi profesi guru untuk SD/MI.

Mutu adalah produk atau jasa yang sesuai dengan

standar mutu yang telah ditetapkan dan memuaskan

konsumen. Sesuai dengan pendapat di atas, disimpulkan

bahwa sebuah pembelajaran dikatakan bermutu apabila

pelaksanaan pembelajaran di sekolah bisa menghasilkan

keluaran (output) yang lebih baik, karena setiap rangkaian

33

pekerjaan merupakan sebuah usaha untuk memberikan

sumbangan pada penciptaan keluaran yang memuaskan

konsumen atau pelanggan. Di lembaga pendidikan

pelanggan adalah orang tua murid, masyarakat dan

lembaga pengguna hasil akhirnya. Dalam menunjang

terpenuhinya pembelajaran bermutu tentunya diperlukan

pendidik yang profesional, sehingga mutu pembelajaran

bisa memenuhi standar yang dapat diharapkan, Usman

(2014:543).

Danim (2013:17) menyatakan bahwa guru merupakan pendidik profesional dengan tugas utama mendidik,

mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan

mengevaluasi peserta didik pada jalur pendidikan formal.

Tugas utama itu akan efektif jika guru memiliki derajat

profesionalitas tertentu yang tercermin dari kompetensi,

kemahiran, kecakapan, atau keterampilan yang memenuhi standar mutu atau norma dan etika tertentu.

Peningkatan kompetensi guru melalui berbagai

kegiatan profesionalisme guru adalah salah satu upaya

untuk peningkatan mutu pembelajaran, karena dengan

kompetensi guru yang meningkat akan meningkat pula

kemempuan guru dalam melakukan praktik pembelajaran

di sekolah. seseorang dianggap profesional apabila dalam

mengerjakan tugasnya, ia selalu berpegang teguh pada

etika kerja, independent (bebas dari tekanan pihak luar),

tepat (efektif), efesien, dan inovatif, cepat (produktif), serta

berdasarkan pada prinsip - prinsip pelayanan prima yang

didasarkan pada unsur-unsur: (1) ilmu atau teori yang

sistematis, (2) kewenangan profesional yang diakui oleh

klien, (3) sanksi dan pengakuan masyarakat akan

34

keabsahan kewenangannya, (4) kode etik dan regulatif,

Hikmat (2011:285).

Proses pembelajaran yang bermutu melibatkan

berbagai input pembelajaran seperti peserta didik (kognitif,

afektif, dan psikomotorik), bahan belajar, metodologi yang

bervariasi sesuai kemampuan guru, sarana sekolah,

dukungan administrasi, sarana prasarana, sumber daya

lainnya dan penciptraan suasana yang aman dan kondusif.

Mutu pembelajaran di sekolah ditentukan melalui metode,

input, suasana kondusif dan kemampuan memberdayakan

sumber daya yang ada dalam arti guru untuk peserta didik

dalam pembelajaran secara produktif.

Karwati (2013) Mutu pembelajaran merupakan hasil

pendidikan yang ditentukan oleh beberapa faktor pendukung

antara lain: (1) peserta didik, (2) pendidik yaitu kompetensi

guru yang meliputi kemampuan guru dalam melaksanakan manajemen proses pembelajaran, kemampuan guru dalam

menggunakan metode mengajar secara bervariasi, dan

kelengkapan administrasi sebagai pendukung keberhasilan

pembelajaran, (3) sarana prasarana yang memenuhi standar

kebutuhan artinya sesuai dengan yang dibutuhkan saat mengajar, (4) suasana kondusif sangat mendukung mutu

pembelajaran.

Kepemimpinan kepala sekolah dan kreativitas yang

profesional, inovatif, kreatif, merupakan salah satu tolok

ukur dalam peningkatan mutu pembelajaran di sekolah,

karena kedua elemen ini merupakan figur yang

bersentuhan langsung dengan proses pembelajaran, kedua

elemen ini merupakan figur sentral yang dapat

memberikan kepercayaan kepada masyarakat akan terlihat

dari output dan outcome yang dilakukan pada setiap

periode. Jika pelayanan yang baik kepada masyarakat

35

maka mereka akan secara sadar dan secara otomatis akan

membantu segala kebutuhan yang diinginkan oleh pihak

sekolah, sehingga dengan demikian maka tidak akan sulit

bagi pihak sekolah untuk meningkatkan mutu

pembelajaran dan mutu pendidikan di sekolah, Mustakim

(2008).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat

dipahami bahwa peningkatan mutu pembelajaran atau

pendidikan yang berkualitas secara keseluruhan berkaitan

dengan kompetensi guru, karena guru merupakan ujung

tombak dalam upaya peningkatan kualitas pembelajaran.

dan hasil pendidikan. Untuk itu, seorang guru harus

memenuhi persyaratan sebagai guru profesional dengan

kompetensi yang harus dimiliki: kompetensi pribadi,

kompetensi sosial, koimpetensi pedagogik, dan kompetensi

profesional mengajar. Untuk meningkatkan kompetensi

tersebut bisa ditempuh dengan beberapa program

pelatihan dan diklat serta kegiatan yang mendukung

profesionalisme dan pengembangan karir guru karena

dengan profesional yang meningkat berarti akan

memberikan konstribusi dalam peningkatan mutu

pembelajaran di sekolah. Selain guru, mutu pembelajaran

masih dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain: siswa

sebagai input, metode pembelajaran yang digunakan, media

pembelajaran, sarana dan prasarana yang mencukupi,

serta lingkungan yang kondusif.

36

Prestasi siswa tergantung dari efektivitas guru, kerja

sama guru dalam organisasi di sekolah memberi dampak

positif dalam prestasi. Stabilitas dan kualitas organisasi

dan pengajaran akademik berkaitan dengan tingkat

pencapaian. Hal ini menunjukan bahwa efektif dan kinerja

guru secara kolaborasi serta kualitas dalam proses

akademik akan mempermudah dalam mencapai tujuan

yang diharapkan. Pembinaan kinerja guru sangat berkaitan

terhadap upaya pimpinan dalam rangka meningkatakna

kesetiaan, ketaatan, tanggungjawab, kerjasama dan juga

inisiatif. Hal ini selaras dengan pendapat Sastrohardiwiryo

(2002:235).

Evaluasi merupakan tahapan terpenting dalam suatu

kegiatan, yang mana evaluasi merupakan suatu rangkaian

kegiatan yang dilakukan dengan sengaja untuk melihat

tingkat keberhasilan serta faktor–faktor yang mendukung

atau hambatan keberhasilan tersebut. Tingkat

keberhasilan kerja dapat diukur dengan membandingkan

hasil dengan target yang dirumuskan dalam sebuah

perencanaan. Oleh karena itu guru perlu mengadakan

penilaian cara dan hasil kerja. Seseorang dianggap

profesional apabila dalam mengerjakan tugasnya, selalu

berpegang teguh pada etika kerja, Independent, produktif,

efektif, efisien, dan inovatif, serta berdasarkan pada

prinsip-prinsip pelayanan prima yang didasarkan pada

unsur–unsur: ilmu atau teori yang sistematis, kewenangan

profesional yang diakui oleh klien, sangsi dan pengakuan

37

masyarakat akan keabsahan kewenangannya, dan kode

etik, Hikmat (2011:285).

Proses pembelajaran yang bermutu melibatkan

berbagai input pembelajaran seperti peserta didik (kognitif,

afektif, dan psikomotorik), bahan belajar, metodologi yang

bervariasi sesuai kemampuan guru, sarana sekolah,

dukungan administrasi, sarana prasarana sekolah, sumber

daya dan penciptaan suasana yang kondusif. Mutu

pembelajaran di sekolah ditentukan melalui metode, input,

suasana kondusif dan kemampuan memberdayakan

sumber daya yang ada untuk peserta didik dalam

pembelajaran secara produktif, Priansa (2013).

Kepemimpinan kepala sekolah dan kreativitas yang

profesional, inovatif, kreatif, merupakan salah satu tolak

ukur dalam peningkatan mutu pembelajaran di sekolah,

karena kedua elemen ini merupakan figur yang

bersentuhan langsung dengan proses pembelajaran, kedua

elemen ini merupakan figur sentral yang dapat

memberikan kepercayaan kepada masyarakat akan terlihat

dari output dan outcome yang dilakukan pada setiap

periode. Jika pelayanan yang baik kepada masyarakat

maka mereka akan secara sadar dan secara otomatis akan

membantu segala kebutuhan yang diinginkan oleh pihak

sekolah, sehingga dengan demikian maka tidak akan sulit

bagi pihak sekolah untuk meningkatkan mutu

pembelajaran dan mutu pendidikan di sekolah, Mustakim

(2008)

38

Berdasarkan beberapa pendapat diatas tersebut dapat

dipahami bahwa mutu pembelajaran atau pendidikan yang

berkualitas secara keseluruhan berkaitan dengan

kompetensi guru maupun kepala sekolah sebagai seorang

pemimpin atau manajer. Selain guru, bahwa mutu

pembelajaran masih dipengaruhi beberapa faktor antara

lain: siswa sebagai input, sarana dan prasarana yang

memadai, metode pembelajaran yang sesuai, media

pembelajaran serta lingkungan yang kondusif. Prestasi

siswa tergantung pada efektifitas guru, kerja sama guru

dan kepala sekolah dalam organisasi di sekolah yang akan

memberi dampak positif dalam prestasi. Kualitas dan

stabilitas organisasi serta pengajaran akademik berkaitan

dengan tingkat pencapaian. Hal ini menunjukkan bahwa

efektif dan kinerja guru secara kolaborasi serta kualitas

dalam proses akademik akan mudah untuk mencapai

tujuan yang ingin dicapai bersama.

2.3 Evaluasi Program

2.3.1 Evaluasi Program

Evaluasi program adalah suatu rangkaian kegiatan yang

dilakukan dengan sengaja untuk melihat tingkat

keberhasilan suatu kegiatan atau program yang

dilaksanakan, Suharsimi (2010:297).

Sudiono (2006:20) mendifinisikan, evaluasi program sebagai

suatu proses yang berkaitan dengan penyiapan berbagai wilayah keputusan melalui pemilihan informasi yang tepat,

pengumpulan dan analisis data, serta pelaporan yang berguna

bagi para pengambil keputusan dalam menentukan berbagai

alternatif pilihan untuk menentapkan keputusan.

39

Dari berbagai definisi yang sudah disebutkan dan

dijelaskan, maka yang dimaksud dengan evaluasi program

adalah suatu kegiatan untuk mengumpulkan berbagai

informasi tentang keberhasilan dan kenyataan atau

realisasi yang ada mengenai suatu program yang pada

tahap selanjutnya informasi tersebut dapat digunakan

untuk menentukan pilihan yang tepat dalam mengambil

keputusan. Dengan melakukan evaluasi maka secara tidak

langsung akan ditemukan fakta pelaksanaan kebijakan di

lapangan.

Wujud dari hasil evaluasi adalah adanya rekomendasi

dari evaluator untuk pengambil keputusan. Menurut

Arikunto (2009:22) ada empat kemungkinan kebijakan

yang dapat dilakukan berdasarkan hasil evaluasi

pelaksanaan program, yaitu: (1) menghentikan program,

karena dipandang bahwa program tersebut tidak ada

manfaatnya, atau tidak dapat terlaksana sebagaimana

diharapkan, (2) merevisi program, karena ada bagian-

bagian yang kurang sesuai dengan harapan (terdapat

kesalahan tetapi hanya sedikit), (3) melanjutkan program,

karena pelaksanaan program menunjukkan bahwa segala

sesuatu sudah berjalan sesuai dengan harapan dan

memberikan suatu hasil yang bermanfaat, dan (4)

menyebarluaskan program (melaksanakan program di

tempat-tempat lain atau mengulangi lagi program di lain

waktu), kerena program tersebut berhasil dengan baik

40

maka sangat baik jika dilaksanakan lagi ditempat dan

waktu yang lain.

2.3.2 Tujuan Evaluasi Program

Ada dua macam tujuan evaluasi, yaitu tujuan umum dan

tujuan khusus. Tujuan umum diarahkan pada program

secara keseluruhan, sedangkan tujuan khusus diarahkan

pada masing–masing komponen. Tujuan evaluasi program

adalah ingin mengetahui seberapa efektif program yang

sudah dilaksanakan, sedangkan tujuan khususnya adalah

mengetahui seberapa tinggi kinerja masing–masing

komponen sebagai faktor penting yang mendukung

kelancaran proses dan pencapaian tujuan, Suharsimi

(2010:19).

Menurut Sudjono (2006:18) adalah: (l) untuk mencari informasi

atau bukti-bukti tentang sejauh mana kegiatan-kegiatan yang

dilakukan telah mencapai tujuan, atau sejauhmana batas kemampuan yang telah dicapai oleh seseorang atau sebuah

lembaga; (2) untuk mengetahui sejauhmana efektifitas cara dan

proses yang ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut.

Tujuan dari diadakannya evaluasi program adalah untuk

mengetahui ketercapaian tujuan dari program dengan

langkah mengetahui keterlaksanaan kegiatan program.

Tujuan evaluasi program berbeda-beda tergantung konsep

atau pengertian seseorang tentang evaluasi. Konsep

seseorang tentang evaluasi dipengaruhi oleh pandangan

filosofis seseorang tentang posisi evaluasi sebagai suatu

bidang kajian dan sebagai suatu profesi. Terkadang tujuan

tersebut tercantum secara jelas, tetapi terkadang tidak

tercantum dalam definisi yang dikemukakan. Berdasarkan

tujuan penelitian dengan model CIPP, maka tujuan dari

41

evaluasi program manajerial kepala sekolah sebagai berikut:

mengetahui apa saja (context) program manajerial kepala

sekolah dalam meningkatkan kinerja mengajar guru di SD

Kanisius Cungkup Salatiga, mengukur kemajuan (input)

program manajerial kepala sekolah dalam meningkatkan

kinerja mengajar guru di SD Kanisius Cungkup Salatiga,

menunjang penyusunan terhadap perencanaan (process)

program manajerial kepala sekolah dalam meningkatkan

kinerja mengajar guru di SD Kanisius Cungkup Salatiga, dan

memperbaiki atau melakukan penyempurnakan kembali

(product) program manajerial kepala sekolah dalam

meningkatkan kinerja mengajar guru di SD Kanisius

Cungkup Salatiga.

2.4 Evaluasi Model CIPP (Contect, Input, Process, Product)

2.4.1 Model Evaluasi Program CIPP

Stufflebeam menyatakan model evaluasi Context,

Input, Process, Product merupakan kerangka yang

komprehensif untuk mengarahkan pelaksanaan evaluasi

formatif dan sumatif terhadap objek program, proyek,

personalia, produk, institusi, dan sistem. Model Context,

Input, Process, Product terdiri dari empat jenis evaluasi yang

mencakup konteks (context), masukan (input), proses

(process), dan hasil (product), yang disingkat menjadi CIPP,

Wirawan (2011: 92). Keempat kata yang disebutkan dalam

singkatan CIPP tersebut merupakan sasaran evaluasi, yang

tidak lain adalah komponen dari proses sebuah program

kegiatan. Dengan kata lain, model evaluasi CIPP adalah

42

model evaluasi yang memandang program yang dievaluasi

dengan sebuah sistem, oleh karena itu jika tim evaluator

sudah menentukan model evaluasi CIPP sebagai model

evaluasi yang tentu saja akan digunakan untuk

mengevaluasi program yang akan ditugaskan, maka harus

menganalisis program tersebut berdasarkan komponen-

komponennya.

Evaluasi konteks (context evaluation) dimaksud untuk

menilai kebutuhan, masalah, asset, dan peluang guna

membantu pembuat kebijakan dalam menetapkan tujuan

dan prioritas, serta membantu kelompok pengguna lainnya

untuk mengetahui tujuan, peluang, dan hasilnya. Evaluasi

masukan (input evaluation) dilaksanakan untuk menilai

alternatif pendekatan, rencana tindakan, rencana staf dan

pembiayaan bagi kelangsungan program dalam memenuhi

kebutuhan kelompok sasaran serta mencapai tujuan yang

ditetapkan. Evaluasi ini berguna bagi pembuat kebijakan

untuk memilih rancangan, bentuk pembiayaan, alokasi

sumber daya, pelaksana dan jadwal kegiatan yang paling

sesuai bagi kelangsungan program. Evaluasi proses

(process evaluation) ditujukan untuk menilai implementasi

dari rencana yang telah ditetapkan guna membantu para

pelaksana dalam menjalankan kegiatan dan kemudian

akan dapat membantu kelompok pengguna lainnya untuk

mengetahui kinerja program dan memperkirakan hasilnya.

Evaluasi hasil (product evaluation) dilakukan dengan tujuan

mengidentifikasi dan menilai hasil yang dicapai yang

43

diharapkan dan tidak diharapkan, jangka pendek dan

jangka panjang baik bagi pelaksana kegiatan agar dapat

memfokuskan diri dalam mencapai sasaran program

maupun bagi pengguna lainnya dalam menghimpun upaya

untuk memenuhi kebutuhan kelompok sasaran. Menurut

Stufflebeam, evaluasi hasil ini dapat dibagi ke dalam proses

penilaian mengenai apa saja dampak (impact), efektivitas

(effectiveness), keberlanjutan (sustainability), dan daya

adaptasi (transportability).

Berdasarkan uraian tersebut bahwa model evaluasi

CIPP terdiri dari evaluasi konteks, evaluasi masukan,

evaluasi proses dan hasil. Evaluasi yang dianalisis dari

beberapa komponen ini dimaksudkan agar memudahkan

mendata kekurangan selama program dilakukan, sehingga

pengelola program lebih mudah dalam mengambil

kebijakan–kebijakan untuk tindak lanjut.

Stufflebeam (1973:127) merumuskan evalusi sebagai

suatu proses menggambarkan, memperoleh, dan

menyediakan informasi yang berguna untuk menilai

alternatif keputusan. Ia membagi evaluasi menjadi empat

macam, yaitu:

a. Context Evaluation To Serve Planning Decision.

Orientasi utama dari evaluasi konteks ini adalah

mengidentifikasi latar belakang perlunya mengadakan

program dari beberapa subyek yang terlibat dalam

pengambilan keputusan. Hal ini selaras dengan pendapat

44

Endang (2011:127). Aktivitas evaluator dan pemangku

kepentingan dilukiskan pada tabel di bawah ini.

Tabel 2.1 Aktivitas Evaluator dan Pemangku Kepentingan dalam

Evaluasi Context

Evaluasi konteks ini membantu seorang evaluator

yang berkaitan dengan perencanaan keputusan,

pengidentifikasian kebutuhan yang akan dicapai, dan

perumusan tujuan program.

b. Input Evaluation Structuring Decision

Evaluasi input dilakukan untuk mengidentifikasi dan

menilai kapabilitas sumber daya bahan, alat, manusia dan

Aktivitas Evaluator Aktivitas Klien/Pemangku

Kepentingan-Tujuan Program

Mewawancarai para penanggung jawab

program untuk menelaah dan mendiskusikan

perspektif mereka

mengenai kebutuhan

sekolah yang perlu

diselesaikan dengan

program kegiatan

Memakai temuan-temuan evaluasi konteks untuk menelaah dan

merevisi, jika cocok, tujuan-tujuan program untuk memastikan secara

tepat kebutuhan-kebutuhan yang

dinilai.

Wawancarai para pemangku kepentingan untuk memperoleh

pandangan lebih lanjut

mengenai butuhan-

kebutuhan dan nilai

yang dituju dan potensial untuk pelaksanaan

program.

Memakai temuan-temuan evaluasi konteks untuk memastikan bahwa program memanfaatkan

masyarakat yang terkait dan aset-

aset lainnya.

Menilai tujuan program dalam kaitannya dengan

kebutuhan sekolah dan

aset-aset potensial yang

bermanfaat terhadap

program

Memakai temuan-temuan evaluasi konteks selama atau pada akhir

program untuk membantu menilai

efektivitas dan signifikasi program

dalam memenuhi kebutuhan-

kebutuhan benefisiari yang dinilai.

45

biaya, untuk melaksanakan program yang telah dipilih

Endang (2011:129). Aktivitas evaluator dan klien dan

pemangku kepentingan lainnya dikemukakan dalam tabel

di bawah ini

Tabel 2.2 Aktivitas Evaluator dan Pemangku Kepentingan dalam

Evaluasi Input

Dalam evaluasi input ini memberikan bantuan agar

dapat menata keputusan, menentukan sumber-sumber

yang dibutuhkan, mencari berbagai alternatif yang akan

Aktivitas Evaluator Aktivitas Klien/Pemangku

Kepentingan-Tujuan Program

Mengidentifkasi dan meneliti program lain

yang ada yang dapat

dipergunakan sebagai model dan

perbandingan untuk

program yang

direncanakan.

Memakai temuan evaluasi masukan untuk merenca nakan suatu strategi

program yang secara saintifik,

ekonomis, sosial, politik dan teknologi dapat dipertahankan.

Menilai strategi program yang

diusulkan mengenai koresponden terhadap

kebutuhan dan

feasibilitasnya.

Memakai temuan evaluasi masukan untuk memasti kan bahwa strategi

program memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan yang

diperlukan

Menilai anggaran program untuk

menentu kan

kecukupan dalam

membiayai kegiatan yang dilaksanakan

Memakai temuan evaluasi masukan untuk mendukung permintaan

pendanaan untuk kegiatan yang

direncanakan.

Menilai manfaat strategi program

dengan

membandingkannya

dengan alternatif

strategi yang

dipergunakan dalam program yang serupa.

Memakai hasil evaluasi masukan untuk tujuan pertanggungjawaban

dalam melaporkan strategi program

yang dipilih dan mempertahankan

rencana program.

46

dilakukan, menentukan rencana yang matang, membuat

strategi yang akan dilakukan dan memperhatikan prosedur

kerja dalam mencapainya.

c. Process Evaluation To Serve Implementing Decision.

Evaluasi proses bertujuan untuk mengidentifikasi

atau memprediksi hambatan-hambatan dalam pelaksanaan

kegiatan atau implementasi program. Aktivitas evaluator

dan klien dan pemangku kepentingan lainnya dikemukakan

dalam tabel dibawah ini.

Tabel 2.3 Aktivitas Evaluator dan Pemangku Kepentingan dalam Evaluasi Process

Aktivitas Evaluator Aktivitas Klien/Pemangku

Kepentingan-Tujuan Program

Menugaskan staf program dan anggota tim evaluasi

untuk menyusun suatu

direktori orang-orang dan

kelompok-kelompok yang

dilayani, membuat

catatan mengenai kebutuhan-kebutuhan

mereka, dan mencatat

layanan program yang

mereka terima.

Memakai temuan evaluasi proses untuk mengontrol dan memper

kuat aktivitas staf.

Mengumpulkan dan menilai sampai seberapa

tinggi siswa dan warga sekolah lain dengan

kemanfaatan program

yang direncanakan.

Memakai temuan evaluasi proses untuk memperkuat desain

program.

Memasukkan informasi yang diperoleh dan

penilaian evaluator ke

dalam profil program

secara periodik.

Memakai temuan evaluasi proses untuk membantu menyusun

suatu rekaman biaya program.

Menentukan sampai seberapa banyak program dapat tercapai secara

tepat.

Memakai temuan evaluasi proses untuk melaporkan kemajuan program kepada para anggota

masyarakat dan para

pengembang program lainnya.

47

Ada sejumlah pertanyaan yang harus dijawab dalam

proses pelaksanaan evaluasi ini. Misalnya, apakah rencana

yang telah dibuat sesuai dengan pelaksanaan di lapangan?

Dalam proses pelaksanaan program adakah yang harus

diperbaiki? Dengan demikian proses pelaksanaan program

dapat dimonitor, diawasi, atau bahkan diperbaiki.

d. Product Evaluation To Serve Recycling Decision

Evaluasi produk merupakan evaluasi yang bertujuan

untuk mengukur, menginter- pretasikan, dan menilai

pencapaian program, Stufflebeam (1985:176). Aktivitas

evaluator dan klien dan pemangku kepentingan lainnya

dikemukakan dalam tabel di bawah ini

Tabel 2.4 Aktivitas Evaluator dan Pemangku Kepentingan dalam Evaluasi Product

Aktivitas Evaluator Aktivitas Klien/Pemangku

Kepentingan-Tujuan Program

Mengakses dan membuat penilaian

mengenai sampai

seberapa tinggi individu

dan kelompok yang memperoleh layanan

konsisten dengan

kemanfaatan program

yang direncanakan.

Memakai temuan evaluasi pengaruh untuk menilai apakah program

mencapai atau tidak mencapai

penerima manfaat yang tidak tepat.

Secara periodik mewawancarai para

pemangku kepentingan

di wilayah program

seperti kepala sekolah,guru, dan

siswa untuk

mempelajari perspektif

mereka mengenai

bagaimana program

mempengaruhi

Memakai temuan evaluasi pengaruh untuk menilai sampai seberapa

banyak program sedang melayani

atau telah melayani penerima

manfaat yang berhak.

48

Evaluasi ini digunakan untuk menentukan

keputusan apa yang akan dikerjakan berikutnya. Manfaat

model ini untuk pengambilan keputusan (decision making)

dan bukti pertanggungjawaban (accountability) suatu

program kepada masyarakat. Tahapan evaluasi dalam

model ini yakni penggambaran (delineating), perolehan atau

temuan (obtaining) dan penyediaan (providing) bagi para

pembuat keputusan.

2.4.2 Komponen Evaluasi Model CIPP

Penjelasan masing-masing dimensi dapat dijabarkan

lebih jelas lagi seperti di bawah ini.

a. Context Evaluation

Context evaluation (evaluasi konteks) diartikan sebagai

situasi atau latar belakang yang mempengaruhi jenis-jenis

tujuan dan strategi yang dilakukan dalam suatu program

yang bersangkutan. Penilaian dari dimensi konteks

evaluasi ini seperti kebijakan atau unit kerja terkait,

sasaran yang ingin dicapai unit kerja dalam waktu

tertentu, masalah ketenagaan yang dihadapi dalam unit

masyarakat.

Memasukkan informasi yang diperoleh dan

penilaian evaluator dalam profil program

yang diperbaharui

secara periodik.

Memakai temuan evaluasi pengaruh untuk menilai sampai seberapa

tinggi program memenuhi atau sedang memenuhi kebutuhan

penting masyarakat.

Menentukan sampai seberapa tinggi program

mencapai kelompok

penerima manfaat yang

tepat.

Memakai temuan-temuan evaluasi pengaruh untuk tujuan

pertanggungjawaban mengenai

kesuksesan program dalam

mencapai penerima manfaat layanan

program yang dimaksud.

49

kerja terkait dan sebagainya. Evaluasi konteks adalah

upaya untuk menggambarkan dan merinci lingkungan,

kebutuhan yang tidak terpenuhi, populasi dan sampel yang

dilayani, dan tujuan proyek. Konteks dalam peneitian ini

adalah kebijakan kepala sekolah yang sesuai dengan

sasaran – sasaran yang akan dicapai serta keterkaitan

antara peluang, kebutuhan, dari pelaksanaan program

dengan tujuan program manajerial kepala sekolah.

b. Input Evaluation

Input evaluation pada dasarnya mempunyai tujuan

untuk mengaitkan tujuan, konteks, input, dan proses

dengan hasil program. Evaluasi ini juga untuk menentukan

kesesuaian lingkungan dalam membantu pencapaian

tujuan dan objektif program. Menurut Widoyoko (2015:15),

evaluasi masukan (input evaluation) ini adalah untuk

membantu mengatur keputusan, menentukan sumber-

sumber yang ada, alternatif apa yang diambil, apa rencana

dan strategi untuk mencapai tujuan, dan bagaimana

prosedur kerja untuk mencapainya. Evaluasi ini menolong

mengatur keputusan, menentukan sumber-sumber yang

ada, alternatif apa yang diambil, apa rencana dan strategi

untuk mencapai kebutuhan, bagaimana prosedur kerja

untuk mencapainya. Input dalam penelitian ini adalah

tenaga pengajar maupun peserta yang mengikuti

pembelajaran, terkait dengan penggunaan anggaran dalam

pelaksanaannya serta kelayakan atau kelengkapan dari

sarana dan prasarana pembelajaran.

50

c. Process Evaluation

Process evaluation ini ialah merupakan model CIPP

yang diarahkan untuk mengetahui seberapa jauh kegiatan

yang dilaksanakan, apakah program terlaksana sesuai

dengan rencana atau tidak. Evaluasi proses juga

digunakan untuk mendeteksi atau memprediksi rancangan

prosedur atau rancangan implementasi selama tahap

implementasi, menyediakan informasi untuk keputusan

program dan sebagai rekaman atau arsip prosedur yang

telah terjadi. Arikunto (2004) mengusulkan pertanyaan

untuk proses antara lain sebagai berikut: (1) apakah

pelaksanaan program sesuai dengan jadwal? (2) Apakah

yang terlibat dalam pelaksanaan program akan sanggup

menangani kegiatan selama program berlangsung? (3)

Apakah sarana dan prasarana yang disediakan

dimanfaatkan secara maksimal? dan (4) Hambatan-

hambatan apa saja yang dijumpai selama pelaksanaan

program?

Proses dalam penelitian ini adalah pelaksanaan dan

rincian aktivitas pelaksanaan manajerial kepala sekola,

serta peran guru terhadap siswa yang mengikuti kegiatan

pembelajaran.

d. Product Evaluation

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa

evaluasi produk ialah untuk melayani daur ulang suatu

keputusan dalam program. Dari evaluasi produk

diharapkan dapat membantu pimpinan proyek dalam

51

mengambil suatu keputusan terkait program yang sedang

terlaksana, apakah program tersebut dilanjutkan, berakhir,

ataukah ada keputusan lainnya. Keputusan ini juga dapat

membantu untuk membuat keputusan selanjutnya, baik

mengenai hasil yang telah dicapai maupun apa yang

dilakukan setelah program itu berjalan. Evaluasi produk

diarahkan pada hal-hal yang menunjukkan perubahan

yang terjadi pada masukan mentah. Pertanyaan-

pertanyaan yang bisa diajukan antara lain: (1) Apakah

tujuan-tujuan yang ditetapkan sudah tercapai dan (2)

Apakah kebutuhan peserta didik sudah dapat dipenuhi

selama proses belajar mengajar?.

Produk dalam penelitian ini adalah peningkatan

kualitas kepemimpinan kepala sekolah dan adanya siswa

yang menguasai pembelajaran dan hasil belajar yang baik

sebagai dampak dari meningkatnya kinerja guru.

2.4.3 Tujuan dan Fungsi Model CIPP

Model evaluasi program CIPP memiliki tujuan utama

yaitu untuk keperluan pertimbangan dalam pengembilan

sebuah keputusan atau kebijakan. Adapun fungsi dari

evaluasi model CIPP adalah (1) membantu penanggung

jawab program tersebut (pembuat kebijakan) dalam

mengambil keputusan apakah meneruskan, memodifikasi,

atau menghentikan program, dan (2) apakah tujuan yang

ditetapkan program telah digunakan tergantung pada

kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

52

2.4.4 Langkah–Langkah Evaluasi CIPP

Langkah–langkah evaluasi CIPP yang harus dilakukan

oleh evaluator untuk memudahkan pengukuran

keberhasilan suatu program. Arikunto (2009:5) sebagai

berikut: (1) Menentukan keputusan yang akan diambil, (2)

Menetapkan jenis data yang diperlukan, (3) Pengumpulan

data, (4) Menetapkan kriteria mengenai kualitas, (5)

Menganalisis dan mengintepretasi data berdasarkan

kriteria, dan (6) Memberikan informasi kepada pihak

penanggung jawab program atau pengambil keputusan

untuk menentukan keputusan.

Evaluasi program adalah proses untuk mengetahui

apakah tujuan pendidikan telah terealisasikan. Selanjutnya

menurut Cronbach dan Stufflebeam, (2009:5), evaluasi

program adalah upaya menyediakan informasi untuk

disampaikan kepada pengambil keputusan. Secara umum

terdapat tiga tahap dalam pelaksanaan evaluasi program

sebagaiamana dikemukakan oleh Skolits (2009) sebagai

berikut: Pre Evaluation Phase (1) Evaluator preparation to

conduct an evaluation, (2) Initial contact, (3) Evaluation

planning, dan (4) Evaluation contracting. Active Evaluation

Phase: (1) Initial evaluation implementation, (2) Evaluation

data collection, (3) Evaluation judgment, dan (4) Evaluation

reportin. Post Evaluation Phase: (1) Promoting evaluation

use, dan (2) Evaluation reflection.

Model CIPP ini menekankan pada peran sumatif. Oleh

karena itu, dalam evaluasi hasil model CIPP memberikan

53

posisi penting bagi peran sumatif. Informasi yang

dihasilkan evaluasi hasil CIPP digunakan untuk

menentukan apakah suatu program harus diganti, revisi

atau dihentikan. Kegiatan evaluasi sangat berguna bagi

pengambilan keputusan dan kebijakan lanjutan dari

program, karena dari masukan hasil evaluasi program

itulah para pengambil keputusan akan menentukan tidak

lanjut dari program yang sedang atau telah dilaksanakan.

Wujud dari hasil evaluasi adalah sebuah rekomendasi dari

evaluator untuk pengambil keputusan tersebut.

2.4.5 Kelebihan dan Kelemahan Model Evaluasi CIPP

a. Kelemahan Evaluasi Model CIPP (Contexs, Input, Process,

Product)

Didalam evaluasi model CIPP mempunyai kelebihan

yaitu : (1) memiliki pendekatan yang holistic dalam evaluasi

yang bertujuan memberikan gambaran yang sangat detail

atau luas terhadap suatu proyek, mulai dari konteknya

hingga saat proses penerapannya, (2) memiliki potensi

untuk bergerak diwilayah evaluasi formatif dan sumatif

sehinggga sama baiknya dalam melakukan perbaikan

selama program berjalan maupun memberi informasi final,

(3) lebih komprehensif atau lebih lengkap menyaring

informasi, dan (4) mampu memberikan dasar yang baik

dalam mengambil keputusan dan kebijakan maupun

penyusunan program selanjutnya.

b. Kelemahan Evaluasi Model CIPP (Contexs, Input, Process,

Product)

54

Dalam Evaluasi Model CIPP juga mempunyai

kelemahan yaitu : (1) terlalu mementingkan dimana proses

seharusnya dari pada kenyataan dilapangan, (2) terlalu

topdown dengan sifat manajerial dalam pendekataannya,

(3) cenderung fokus pada rational management dari pada

mengakui kompleksitas realiatas empiris, dan (4)

penerapan dalam bidang pembelajaran dikelas mempunyai

tingkat keterlaksanaan yang kurang tinggi.

2.4.6 Indikator Implementasi CIPP dalam Program

Manajerial Kepala Sekolah

a. Konteks Implementasi Program Manajerial Kepala

Sekolah

Berkaitan dengan konteks implementasi program

manjerial kepala sekolah terdapat beberapa indidkator

yang menjadi dasar pertanyaan–pertanyaan yang diajukan

pada kepala sekolah, antara lain sebagai berikut: apa yang

melatarbelakangi program manajerial kepala sekolah, apa

yang menjadi kebutuhan sekolah, yayasan, kepala sekolah,

guru, siswa, yayasan maupun orang tua sehingga bisa ada

program manajerial kepala sekolah, apakah pelaksanaan

program manajerial kepala sekolah adalah inisiatif diri

sendiri ataukah ada ketentuan dari pemerintah, bagaimana

respon guru, orang tua, yayasan, dan komite sekolah

dengan adanya program manajerial kepala sekolah, apakah

sudah terdapat juknis mengenai pelaksanaan program

manajerial kepala sekolah, apakah tujuan program

manajerial kepala sekolah, apakah program manajerial

55

kepala sekolah sejalan dengan visi dan misi atau tujuan

serta target sekolah, apakah program manajerial kepala

sekolah sejalan dengan kebutuhan siswa dan guru,

program apa sajakah yang termasuk dalam program

manajerial kepala sekolah, apakah manfaat program

manajerial kepala sekolah bagi guru, siswa, orang tua atau

wali murid, komite, yayasan, dan juga sekolah, apakah

dengan adanya program manajerial kepala sekolah, kinerja

mengajar guru dapat meningkat, dan apakah dengan

adanya program manajerial kepala sekolah prestasi siswa

dapat meningkat.

b. Input Implementasi Program Manajerial Kepala Sekolah

Berkaitan dengan input implementasi program

manjerial kepala sekolah terdapat beberapa indidkator

yang menjadi dasar pertanyaan–pertanyaan yang diajukan

pada kepala sekolah, antara lain sebagai berikut: apakah

sebelum dilaksanakan program manajerial kepala sekolah

sudah dibuat perencanaan terlebih dahulu, dan

perencanaan tersebut berisi tentang apa saja, siapa saja

yang terlibat dalam perencanaan program manajerial

kepala sekolah, apakah sekolah mendapatkan petunjuk

teknis atau Juknis terkait pelaksanaan program manajerial

kepala sekolah, apakah penjadwalan program sudah

dimanifestasikan dalam perencanaan, apakah terdapat

kendala dalam membuat perencanaan dan penjadwalan

program, apakah bapak membuat juknis dalam program

manajerial kepala sekolah atau berdasarkan dari yayasan

56

terkait, apakah juknis yang sudah ada, pentunjuknya

sudah jelas mengenai mekanisme pelaksanaanya, apakah

sekolah sudah memiliki sarana dan prasarana yang

memadai dalam melaksanakan program–program yang

sudah dibuat terkait program manajerial kepala sekolah,

bagaimana proses pengadaan sarana dan prasarana terkait

program manajerial kepala sekolah, darimanakah sumber

dana yang didapatkan dalam pelaksanaan terkait program–

program sekolah, berapa jumlah dana yang diperoleh

biasanya, bagaimanakah alokasi dana pada setiap kegiatan

yang dilakukan, dan apakah dana yang diberikan sudah

cukup untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan kegiatan

terkait program–program sekolah.

c. Proses Implementasi Program Manajerial Kepala Sekolah

Berkaitan dengan program implementasi program

manjerial kepala sekolah terdapat beberapa indidkator

yang menjadi dasar pertanyaan–pertanyaan yang diajukan

pada kepala sekolah, antara lain sebagai berikut:

bagaimankah persiapan yang dilakukan oleh bapak selaku

kepala sekolah dalam melaksanakan program manajerial

kepala sekolah, apa saja yang terdapat dalam program

manajerial kepala sekolah dan bagaimana proses

pelaksanaan kegiatan tersebut, apakah pelaksanaan setiap

kegiatan sudah sesuai dengan perencanaan yang telah

disusun, berapakah alokasi dana untuk setiap kegiatan,

dan apakah sarpras sudah cukup menunjang kegiatan,

apakah kegiatan sudah sesuai dengan jadwal yang sudah

57

ditetapkan dan apakah terdapat kendala dalam

melaksanakan kegiatan–kegiatan terkait program–program

sekolah, mengenai bagaimana cara menyusun hasil

pertanggungjawaban program–program terkait dan

bagaimanakah laporan hasil evaluasi terkait program

manajerial kepala sekolah yang sudah dilaksanakan,

apakah semua stakeholder memahami dengan jelas apa

yang dipaparkan dalam hasil evaluasi program–program

terkait program manajerial kepala sekolah, apakah manfaat

positif dan negatif dalam program manajerial kepala

sekolah dan apakah program manajerial kepala sekolah

sudah tepat sasaran, apakah program manajerial kepala

sekolah sudah sesuai dengan kebutuhan di sekolah dan

apakah program tersebut sudah sesuai dengan juknis,

apakah ada anggaran RAPBS yang digunakan dan apakah

ada kendala terkait dalam hal dana, bagaimana prosedur

pelaporan program, dan apakah ada hambatan dalam

pelaksanaan program manajerial kepala sekolah, apa saja

faktor–faktor pendukung dalam pelaksanaan program, dan

Sejauh ini apakah program manajerial kepala sekolah

sudah terlaksana dengan baik.

d. Produk Implementasi Program Manajerial Kepala

Sekolah

Berkaitan dengan produk implementasi program

manjerial kepala sekolah terdapat beberapa indidkator

yang menjadi dasar pertanyaan–pertanyaan yang diajukan

pada kepala sekolah, antara lain sebagai berikut: apakah

58

program manajerial kepala sekolah berjalan sesuai dengan

rencana dan apakah perlu dilakukan perbaikan, apa saja

hasil yang sudah dicapai dalam pelaksanaan program

manajerial kepala sekolah, berapa persenkah rencana

program perkegiatan dapat berhasil sesuai dengan yang

sudah ditargetkan, apakah hasil program dapat

memberikan manfaat nyata dan bagi siapa saja, apakah

dampak program manajerial kepala sekolah terhadap

kinerja mengajar guru, apakah dampak program manajerial

kepala sekolah terhadap siswa, orang tua atau wali,

yayasan, komite, dan masyarakat, apakah program

manajerial kepala sekolah akan terus digunakan dimasa

yang akan dating, dan apakah terdapat perbedaan yang

dirasakan dengan adanya program manajerial kepala

sekolah.

2.5 Penelitian yang Relevan

Penelitian yang dilakukan Eacott (2007) tentang

“Strategy and the Practising Education Leader”

menunjukkan bahwa konsep strategi masih sulit dipahami

oleh ilmuwan dan praktisi. Periset cenderung berfokus

pada perencanaan sebagai satu-satunya sumber strategi

dan oleh karena itu para praktisi telah dituntun untuk

percaya bahwa ini adalah peran strategis mereka. Makalah

ini berpendapat bahwa dengan memperluas pemahaman

kita tentang konsep strategi, praktisi dan ilmuwan dapat

memperoleh wawasan lebih besar mengenai peran strategis

pemimpin pendidikan. Pemahaman yang lebih holistik

59

tentang dimensi strategis kepemimpinan pendidikan akan

memberikan teori kepemimpinan, otoritas sistemik, dan

praktisi.

Penelitian yang dilakukan oleh Ekosiswoyo (2007)

dengan judul Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Efektif

Kunci Pencapaian Kualitas Pendidikan menunjukan bahwa

Kepala sekolah merupakan salah satu faktor kunci dalam

menentukan terciptanya pendidikan yang berkualitas.

Mengacu pada fungsi dan perannya, kepala sekolah

berperan sebagai manajer dan pemimpin institusi

pendidikan sekolah. Manajemen dan kepemimpinan yang

efektif memerlukan kepala sekolah yang mewujudkan

pemodelan dan kepemimpinan yang transformasional,

ditunjukkan oleh karakteristik seperti pengaruh ideal,

motivasi inspirasi, stimulasi intelektual dan pertimbangan

individual. Mereka harus memberdayakan staf pengajar,

bekerja berdasarkan kerangka waktu yang jelas,

membangun hubungan interpersonal, mengembangkan

prinsip-prinsip yang adil dan dapat dipertanggung

jawabkan dan dapat bekerja dalam tim.

Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Suratman

(2010) dengan judul Kompetensi Manajerial Kepala

Sekolah, Ketersediaan Sarana Prasarana, Kapabilitas

Mengajar Guru, dan Dukungan Orang Tua, Kaitannya

dengan Prestasi Belajar Siswa SMP Negeri Kota Surabaya

menunjukkan bahwa prestasi siswa dipengaruhi oleh

banyak faktor, seperti kompetensi manajerial Kepala

60

sekolah, kompetensi mengajar guru, dukungan orang tua,

dan juga fasilitas sekolah. Hasilnya menunjukkan hal

tersebut ada hubungan langsung yang signifikan antara

kelima variabel penelitian tersebut. Untuk memperbaiki

prestasi siswa, peneliti menyarankan agar: (1) kepala

sekolah mengoptimalkan perannya sebagai manajer (2)

guru meningkatkan kompetensinya (3) orang tua

meningkatkan partisipasi suportif mereka, baik untuk

kegiatan belajar mengajar anak-anak mereka maupun ke

sekolah sebagai administrator proses belajar mengajar.

Penelitaian berikutnya oleh Taswir (2014) dengan

judul: Manajerial Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan

Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Kejuruan (SMK)

Negeri 2 Sinabung Kabupaten Simeulue Banda Aceh, hasil

penelitian menunjukkan: (1) kemampuan manajerial kepala

sekolah dalam menyusun program perencanaan

dirumuskan oleh kepala sekolah dimulai pada tahun

ajaran baru dengan kegiatan antara lain: melaksanakan

supervisi, penilaian kinerja guru, mengikutsertakan guru

untuk mengikuti pelatihan, pembagian tugas tambahan

bagi guru misalnya sebagai wakil kepala sekolah, ketua

jurusan, kepala laboratorium, pembimbing, dan pengelola

perpustakaan; (2) strategi yang dilakukan kepala sekolah

dalam pelaksanaan kinerja guru kemampuan profesional

guru telah dilakukan antara lain, membimbing guru dalam

menyusun perangkat pembelajaran, menerapkan berbagai

model terkait dengan pembelajaran, memberikan motivasi,

61

mengikutsertakan guru-guru dalam berbagai kegiatan

pelatihan atau penataran, dan memberikan kesempatan

bagi guru untuk melanjutkan studi, serta mengaktifkan

kegiatan forum MGMP dan KKG di sekolah; (3) dampak

yang ditimbulkan dari proses pembinaan yang dilakukan

kepala sekolah untuk meningkatkan kinerja guru, akan

tampak dari adanya perubahan sikap guru-guru yang

mengarah kepada perubahan yang lebih baik, yaitu

kemampuan guru dalam merencanakan, melaksanakan

dan menilai proses pembelajaran; (4) kendala yang

dihadapi dalam upaya peningkatan kemampuan

profesional guru antara lain, menyangkut masalah

keterbatasan biaya, keterbatasan waktu, dan terbatasnya

sumber daya manusia, serta terbatasnya pelatihan atau

penataran yang diadakan sehubungan dengan peningkatan

kemampuan profesional guru.

Penelitian selanjutnya oleh Jay (2014) dengan judul

“The Principals Leadership Style And Teachers Performance

In Secondary Schools Of Gambella Regional State, Ethiopia”.

Penelitian ini menunjukkan bahwa kepala sekolah memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap pengambilan

keputusan, termasuk komunikasi dan pendelegasian untuk

meningkatkan kinerja guru. Kepemimpinan kepala sekolah

yang bermutu tentu saja akan menghasilkan kinerja yang

baik bagi guru–guru dan akan sangat berdampak pada

prestasi peserta didik.

62

Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh

Zulkarnaen (2016) dengan judul “Kompetensi Manajerial

Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru Pada

SMP Islam Terpadu Kabupaten Aceh” dengan hasil

penelitian bahwa program kepala sekolah dalam

meningkatkan kinerja guru adalah dengan program

pelatihan guru, seminar pendidikan, workshop guru,

MGMP,KKG, memberi penghargaan guru yang berprestasi

dan juga menambah intensif guru serta memberi

kesempatan kepada guru untuk menggunakan perangkat

IT dalam pembelajaran.

Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh

Fatmawati (2013) dengan judul penelitian “Kompetensi

Manajerial Kepala Sekolah Menengah Pertama

Sekecamatan Banguntapan Kabupaten Bantul Yogyakarta”

hasil penelitiannya adalah kompetensi manajerial kepala

sekolah dalam kategori tinggi yaitu dengan capaian

persentase 76,58% dilihat per aspek (1) aspek perencanaan

memiliki kategori tinggi dengan jumlah capaian persentase

mencapai 79,31%, (2) aspek kepemimpinan memiliki

kategori tinggi dengan jumlah capaian persentase mencapai

78,70%, (3) aspek pengorganisasian memiliki kategori tinggi

dengan jumlah capaian persentase 76,25%, (4) aspek

penggerakan memiliki kategori tinggi dengan jumlah

persentase mencapai 76,15%, dan (5) aspek pengawasan

memiliki kategori dengan jumlah persentase mencapai

75,40%. Berdasarkan hasil tersebut maka aspek yang

63

mempunyai kategori tinggi adalah aspek perencanaan yaitu

dengan capaian 79,31% dan aspek yang mempunyai

capaian terendah yaitu aspek pengawasan yaitu 75,40%.

Dari beberapa penelitian terdahulu terkait evaluasi

program, terutama program manajerial kepala sekolah,

dimana hampir semua penelitian terdahulu membahas

mengenai keberhasilan seorang kepala sekolah dalam

memimpin dan mengelola suatu program di sekolah

tersebut, hal ini menandakan bahwa program manajerial

kepala sekolah mempunyai pengaruh positif terhadap

kinerja baik kepala sekolah itu sendiri dan juga guru dalam

pelaksanaan pengelolaan program–program yang ada di

sekolah, pembelajaran yang berkitan dengan kemampuan

guru dalam merencanakan, melaksanakan dan menilai

pembelajaran, baik yang berkaitan dengan proses

pembelajaran maupun hasil kerjanya. Dalam hal ini

peneliti tertarik ingin meneliti mengenai program

manajerial kepala sekolah dalam meningkatakan kinerja

mengajar guru terutama di SD Kanisius Salatiga, seperti

yang sudah diketahui melalui observasi, sekolah ini belum

pernah ada yang melakukan evaluasi program Manajerial

terhadap Kepala Sekolah dan juga kinerja guru di sekolah

ini masih belum maksimal.

64

2.6 Kerangka Berpikir

Pelaksanaan evaluasi program manajerial kepala

sekolah dalam meningkatan kualitas kepemimpinan kepala

sekolah dan kedisiplinan guru di SD Kanisius Salatiga

seperti bagan dibawah ini.

PROGRAM MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH SD KANISIUS SALATIGA

Context

1. Tujuan Program manajerial kepala sekolah

2. Manfaat Program manajerial kepala sekolah

3. Sasaran

Program manajerial kepala

sekolah

Input

1. Rencana program manajerial kepala sekolah dan Mekanisme pelaksanaan program

manajerial kepala sekolah

2. Sarpras Pendukung program manajerial kepala sekolah

3. Anggaran/

biaya terkait program manajerial kepala sekolah

Process

1. Rencana

Pelaksanaan Program manajerial kepala sekolah

2. Efektifitas program dan efektifitas penggunaan dana program manajerial kepala sekolah

3. Faktor pendukung dan

faktor penghambat

program manajerial kepala sekolah

Product

1. Hasil Program manajerial kepala sekolah

2. Evaluasi program

3. Tindak Lanjut hasil dari program manajerial

kepala sekolah

Hasil Rekomendasi Pada Pihak Sekolah Tentang Program Manjerial Kepala

Sekolah di SD Kanisius Cungkup Salatiga

Hasil Evaluasi Program