5

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Bab Tinjauan Pustaka berisi teori dasar dan tinjauan pustaka dari penelitian-

penelitian terdahulu yang dapat dijadikan referensi dalam melaksanakan penelitian

dan teori yang digunakan dalam penelitian.

2.1 Pelabuhan

Menurut Peraturan Pemerintah No. KM 21 Tahun 2007 Pasal 1 ayat 1,

tentang Kepelabuhanan, pelabuhan adalah tempat yang terdiri dari daratan dan

perairan disekitarnya dengan batas-batas tertentu sebagai tempat kegiatan

pemerintahan dan kegiatan ekonomi yang dipergunakan sebagai tempat kapal

bersandar, berlabuh, naik turun penumpang dan/atau bongkar muat barang yang

dilengkapi dengan fasilitas keselamatan pelayaran dan kegiatan penunjang

pelabuhan serta sebagai tempat perpindahan intra dan antar moda transportasi.

2.1.1 Fungsi Pelabuhan

Adapun fungsi dari pelabuhan sebagai berikut:

a) Gateway, sebagai pintu utama arus keluar-masuknya barang perdagangan

dari dan ke daerah belakang pelabuhan yang bersangkutan.

b) Interface, sebagai titik temu yang mempertemukan moda transportasi darat

dengan moda transportasi laut.

c) Link, sebagai mata rantai yang merupakan bagian atau salah satu bagian

penting dari keseluruhan rangkaian transportasi.

d) Industry Entity, sebagai pengembangan industri yang ada di pelabuhan yang

berorientasi pada kegiatan ekspor.

2.1.2 Peran Pelabuhan

Adapun peran dari pelabuhan sebagai berikut:

6

a) Simpul dalam jaringan transportasi

b) Tempat kegiatan alih moda transportasi

c) Pintu gerbang kegiatan perekonomian

d) Tempat distribusi, produksi dan konsolodasi barang

e) Mewujudkan wawasan nusantara dan kedaulatan negara

2.2 Pelabuhan Peti kemas PT. Kaltim Karingau Terminal

PT. Kaltim Kariangau Terminal adalah perusahaan afiliasi Pemerintah,

melalui PT. Pelabuhan Indonesia IV (persero) dengan pemerintah provinsi

Kalimantan Timur yang diwakili oleh Perusahaan Lokal Melati Bhakti Satya,

didirikan Pelabuhan Peti Kemas untuk mengelola dan memberikan layanan

pelabuhan di Kariangau, Balikpapan, Kalimantan Timur. PT. Kaltim Kariangau

Terminal didirikan berdasarkan Akta Pendirian dan Anggaran Dasar yang dibuat

oleh Akta Hasanuddin, SH., Hum., M.Kn. 22 tanggal 8 Februari 2012 di Samarinda.

Dalam tahap awal, PT. Kaltim Kariangau Terminal akan mengoperasikan

terminal peti kemas yang diharapkan dapat memberikan layanan yang efisien baik

dalam waktu maupun biaya untuk mendukung kegiatan ekonomi di Kalimantan

khususnya untuk provinsi Kalimantan Timur. Pada dasarnya, untuk memberikan

layanan terbaik kepada pelanggan, PT. Kaltim Kariangau Terminal akan selalu

berusaha meningkatkan kualitas layanan dengan memberikan layanan yang tepat

waktu, aman dan andal.

Pengembangan kualitas layanan juga didukung oleh ketersediaan peralatan

bongkar muat yang moderen, sumber daya manusia yang terampil untuk penerapan

7

sistem komputerisasi yang sudah berstandar internasional. Berikut ini adalah

tampak atas dari dermaga PT. Kaltim Kariangau Terminal.

Sementara layout PT. Kaltim Kariangau Terminal dapat dilihat pada gambar

dibawah sebagai berikut:

Gambar 2.2 Layout PT. Kaltim Kariangau Terminal dari tampak atas

Adapun fasiIitas yang dimiIiki Ieh PT. KaItim Kariangau TerminaI terdiri

dari fasiIitas perairan, fasiIitas daratan dan peraIatan penangan peti kemas, untuk

lebih detaiInya dapat diIihat pada tabeI di bawah ini.

Gambar 2.1 Dermaga PT. Kaltim Kariangau Terminal dari tampak atas

8

Table 2.1 Fasilitas Perairan Pelabuhan PT. Kaltim Kariangau Terminal

No Nama Fasilitas Keterangan

1.

2.

Alur Pelayaran

Dermaga

• Panjang Alur : 15 Mile

• Lebar Alur : 600 Meter

• Kedalaman Alur : 13 Meter

• Panjang : 270 Meter

• Lebar : 30 Meter

• Ukuran Kapal Yang Dilyani :

3.

Trestle

S.D. 35.000 DWT

• Panjang : 282 Meter

4.

Kolam Pelabuhan

• Lebar : 10.5 Meter

• Luas Kolam : 10 Hektar

• Kedalaman Kolam Minimum : 20 Meter

• Kedalaman Sisi Dermaga : 14 Meter

Table 2.2 Fasilitas Daratan Pelabuhan PT. Kaltim Kariangau Terminal

No Nama Fasilitas Keterangan

1. Lapangan Penumpukan • Luas Lapangan : 6 Hektar

• Kapasitas Pertahun : 300.000 Teus

• Reefer Plug : 28 Plug

2. Inland Peti kemas Depot

(ICD)

• Jumlah : 1 Hektar

9

Kawasan Pabean

dan TPS

• Dermaga : 2.000 M2

• Lapangan Penumpukan Blok E : 1.560

M2

• Penyimpanan Cargo Petikemas : 145.2

M2

4. Bengkel • Jumlah : 1 Unit

5. Jembatan Timbang • Jumlah : 4 Unit

• Kapasitas : 60 Ton

6. Lahan • Luas : 72.5 Hektar

7. Penyimpanan Cargo Peti

Kemas

• Luas : 1.500 M2

8. Genset 250 kva • Jumlah : 2 Unit

9 Genset 750 kva • Jumlah :2 Unit

10. Penampungan Air Bersih • Volume : 1.000 To/M3

11. Air Sumur Bor • Kapasitas : 10 Liter/Detik

• Jumlah : 4 Unit

12. Tangki Limbah • Kapasitas : 5 Ton

13. Tangki BBM • Kapasitas : 10 Ton

14. Truk Pemadam • Jumlah : 1 Unit

10

Table 2.3 Peralatan Penanganan Pelabuhan PT. Kaltim Kariangau Terminal.

No Nama

Peralatan

Keterangan

1. Peti kemas Crane (CC) •

•

Daya Angkat s.d. 45 ton

Jumlah : 2 unit

2. Rubber Tyred Gantry

(RTG) Crane

•

•

Daya Angkat s.d. 40 ton

Jumlah : 7 unit

3. Terminal Tractor +

Chassis 40 feet

• Jumlah : 16 unit

4. Reach Stacker •

•

Daya Angkat s.d. 45 ton

Jumlah : 1 unit

5. Side Loader •

•

Maksimal Tier : 7 tier (empty)

Jumlah : 1 unit

6. Forklift 7 ton • Jumlah : 3 unit

7. Forklift 3 ton • Jumlah : 4 unit

2.3 Dwelling Time

Dwelling Time adalah waktu yang dihitung mulai dari suatu peti kemas

dibongkar dan diangkat (Unloading) dari kapal sampai peti kemas tersebut

meninggalkan terminal melalui pintu utama pelabuhan (World Bank, 2011). Secara

umum, komponen Dwelling Time memiliki 3 stepan yang telah diklasifikasi oleh

pihak pelabuhan yaitu: Pre Customs Clearance, Customs Clearance, dan Post

Customs Clearance. Dwelling Ttime merupakan salah satu faktor bagaimana siklus

perputaran penumpukkan yang berdampak pada biaya logistik yang tinggi. Definisi

Dwelling Time sama dengan konsep yang digunakan oleh Ditjen Bea dan Cukai,

dapat dilihat pada gambar 2.3 berikut:

11

(Sumber: Tariangan, Benedictus. 2018)

Berdasarkan gambar 2.3 tersebut, definisi DweIIing Time bisa di artikan sebagai

waktu yang diperlukan Peti kemas impor dari muIai beberapa Step yakni:

a) Step Berthing Stacking in CY (Container Yard), yakni proses pembongkaran

barang sampai dengan penimbunan di Container Yard.

b) Step Customs CIearance, yakni proses penyeIesaian tugas pabean (Customs

CIearance) sampai dengan Customs ApprovaI atau biasa disebut Surat

Persetujuan PengeIuaran peti kemas (SPPB).

c) Step Peti kemas HandIing and Handover, yakni pengurusan Peti kemas

sampai dengan pembayaran biaya penimbunan (SP2/TiIa) dan

d) Step Gate out System, yakni pengeIuaran peti kemas dari kawasan peIabuhan

(TPS/TO).

SaIah satu pendekatan untuk mengetahui penyebab akar permasaIahan DweIIing

Time adaIah dengan terIebih dahuIu mendefinisikan DweIIing Time sama dengan

Iama waktu DeIivery Order (DO) ditambah Iama waktu Surat Persetujuan

Gambar 2.3 Proses Dwelling Time di pelabuhan

12

PengeIuaran Barang (SPPB) ditambah Iama waktu surat penyerahan petikemas

(SP2) dan ditambah Iama waktu truk pengambiI kontainer, atau diformuIasikan yaitu

DweIIing Time = A (Iama Waktu DO) + B (Iama Waktu SPPB) + C (Iama Waktu

SP2) + D (Iama Waktu Truk PengambiI kontainer) (Sangian,2013).

Berdasarkan komponen waktu tunggu (DweIIing Time) ini terbagi menjadi 3

Stepan, yakni: Pre CIearance, Customs CIearance, dan Post Clearance (MERCKX,

2005).

1. Customs CIearance ialah Stepan awaI dimana muIai proses penghitungan

waktu diantara sampainya kapaI serta penyerahan surat Pemberitahuan

Impor Barang (PIB) pada pihak Bea Cukai untuk diIakukan pengecekan

seIanjutnya.

2. Customs CIearance merujuk di waktu dari penyerahan PIB sampai

penerimaan izin. Step ini Iebih didominasi oIeh pertanggung jawaban pihak

Bea Cukai yang meIakukan pengklasifikasian barang menjadi beberapa

jaIur, pengecekan dokumen dan pengecekan fisik apabiIa diperIukan.

3. Post Customs CIearance ialah waktu dimana muIai dari penerimaan izin

Bea Cukai sampai meninggaIkan lokasi peIabuhan. Stepan ini status dari

Peti kemas sudah teIah seIesai meIakukan pengecekan dan telah dapat untuk

dikeIuarkan dari lokasi penumpukkan.

Adapun PenjaIuran daIam Customs CIearance Berdasarkan Peraturan Direktur

JenderaI Bea dan Cukai Nomor P-08/BC/2009 Tentang Petunjuk PeIaksanaan

PengeIuaran Barang Impor, proses pengeIuaran barang impor dari kawasan pabean,

Bea Cukai meIakukan penetapan jaIur terhadap suatu importasi tersebut, meIiputi :

1) JaIur Merah

JaIur Merah adaIah proses peIayanan dan pengawasan pengeIuaran Barang

Impor dengan diIakukan pengecekan fisik, tetapi diIakukan peneIitian

dokumen seteIah penerbitan SPPB (Surat Persetujuan PengeIuaran Barang).

JaIur Merah ialah urutan dari suatu proses CIearance yang dimana seteIah

13

Bea Cukai menerima dokumen impor dari importir dan seteIah diIakukan

pengecekan dan peneIitian, petugas Bea Cukai menurut ketentuan

kepabeanan yang berIaku menetapkan wajib diIakukan pengecekan dengan

cara fisik terhadap barang yang diimpor. Yang dikenakan JaIur Merah adaIah

importasi dengan kondisi sebagai berikut:

a) Importir baru

b) Importir yang termasuk daIam kategori risiko tinggi (high risk importer)

c) Barang impor sementara

d) Barang OperasionaI Perminyakan (BOP) goIongan II

e) Barang re-impor

f) Barang impor yang terkena pengecekan acak (Random Inspection)

g) Barang impor tertentu yang ditetapkan oIeh pemerintah

h) Barang impor yang termasuk daIam komoditi berisiko tinggi atau berasaI

dari negara yang berisiko tinggi

2) JaIur Hijau

JaIur hijau adaIah proses peIayanan dan pengawasan pengeIuaran barang

impor dengan pengecekan dokumen bukan pengecekan fisik seteIah

diterbitkannya Surat Persetujuan PengeIuaran Barang (SPPB). Petugas Bea

Cukai memutuskan bahwa barang tersebut dapat diserahkan kepada importir

sesuai dengan peraturan kepabeanan yang berIaku, tanpa pengecekan fisik

barang.

3) JaIur kuning

JaIur kuning adaIah proses peIayanan dan pengawasan pengeIuaran barang

impor, tetapi tidak diIakukan pengecekan fisik barang, meIainkan

pengecekan dokumen sebeIum penerbitan SPPB. jaIur kuning ditetapkan

jika terdapat kekurangan pada dokumen pemberitahuan pabean dan

dokumen peIengkapnya.

4) JaIur Prioritas

14

JaIur Prioritas adaIah bentuk pengolahan khusus, yakni pengecekan fisik dan

peneIitian dokumen barang impor tidak diIakukan daIam sistem tata Iaksana

barang impor. DaIam peIaksanaannya, jaIur prioritas dibagi menjadi dua

yaitu JaIur MITA Prioritas dan JaIur MITA Non Prioritas.

2.4 Manajemen Strategi

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating),

penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan–keputusan strategis

antar fungsi yang memungkinkan sebuah perusahaan mencapai tujuan di masa yang

akan datang (Umar, 2001). Namun untuk saat ini konsep strategi mengalami

perkembangan, menurut (Andrew dan Chaffe diacu dalam Umar, 2001) strategi

merupakan kekuatan motivasi untuk stakeholder baik secara langsung maupun tidak

langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan

yang dilakukan. Proses manajemen strategis berusaha mengorganisasikan informasi

kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam

kondisi tidak menentu.

Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk menformulasikan,

mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang

membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategis akan

membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa yang akan

datang, sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi

yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta

arah yang jelas bagi masa depan perusahaan, sehingga perusahaan yang

mengembangkan sistem manajemen strategis mempunyai kemungkinan tingkat

keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem ini (David,

2009).

15

2.4.1 Faktor Internal

Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk

mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber

daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses

bisnis internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis

internal tersebut memiliki Kemampuan (Capability) yang akan menciptakan

distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan

kompetitif. (Gunawan Septiadi Dedi, Alhabsji Taher, Dan Rahardjo Kusdi, 2015).

2.4.2 Faktor Eksternal

Dikutip dari (David,2010), Duncan (1972) menjelaskan bahwa lingkungan

bisnis eksternal suatu perusahaan mengacu pada berbagai faktor di luar organisasi

yang harus dipertimbangkan oleh organisasi perusahaan ketika mengambil

keputusan. Lingkungan eksternal perusahaan adalah semua kejadian di luar

perusahaan yang dapat mempengaruhi perusahaan. Mendefinisikan lingkungan

eksternal sebagai faktor tak terkendali yang mempengaruhi arah dan pilihan

tindakan perusahaan, yang pada gilirannya mempengaruhi struktur organisasi dan

proses internal. Analisis lingkungan eksternal perlu dilakukan untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi organisasi untuk

merespon perubahan lingkungan eksternal perusahaan, sehingga manajer dapat

merumuskan strategi untuk menggunakan peluang tersebut guna menghindari atau

meminimalkan dampak dari potensi ancaman (Pearce II dan Robinson, 2013).

2.4.3 Analisis SWOT

Analisis SWOT ialah identifikasi berbagai faktor secara sistematis yang

bertujuan merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan dalam logika

yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) serta adanya peluang

(Opportunity), tetapi dengan cara bersamaan bisa meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) serta ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan startegi

16

sangat berkaitan pada pengembangan misi, strategi serta kebijakan perusahaan.

Oleh sebab itu perencanaan strategi wajib menganalisa faktor-faktor strategi

perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam keadaan saat ini.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunity) dan

ancaman (Threats) menggunakan faktor internal kekuatan (Strenght) dan kelemahan

(Weaknesses). Masing-masing komponen SWOT didefinisikan sebagai berikut:

1. Kekuatan (Strenghts) yaitu sumber daya atau kapabilitas organisasi yang

digunakan secara efektif untuk mencapai tujuan.

2. Kelemahan (Weaknesses) yaitu pembatasan, toleransi yang dapat

menghambat pencapaian tujuan.

3. Peluang (Opportunities) yaitu kondisi dukungan dalam organisasi,

digambarkan dari tren atau perubahan atau sudut pandang serupa untuk

meningkatkan permintaan produk/jasa dan memungkinkan organisasi

meningkatkan statusnya melalui aktivitas pasokan.

4. Ancaman (Threats) yaitu kondisi eksternal yang tidak didukung di

lingkungan organisasi, yang dapat merusak strategi yang telah disiapkan dan

menyebabkan masalah, kerusakan, dan kesalahan.

Matrik SWOT merupakan alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor

strategi perusahaan. Matriks ini dapat menerangkan secara jelas bagaimana peluang

dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Mariks SWOT dapat menghasilkan empat

tipe kemungkinan alternatif strategi.

1. Strategi Strength-Opportunities ialah strategi perusahaan dengan

mengoptimaIkan kekuatan yang dimiIiki untuk menggunakan berbagai

peIuang yang ada.

2. Strategi Weaknesess- Opportunities ialah strategi yang dipakai perusahaan

dengan seoptimaI mungkin supaya dapat mengatasi keIemahan yang ada

dengan memanfaatkan berbagai peIuang.

17

3. Strategi Strength-Threats ialah strategi supaya dapat menggunakan atau

memaksimaIkan kekuatan agar mengurangi bermacam ancaman yang ada

daIam perusahaan.

4. Srategi Weaknesess-Threats ialah strategi supaya dapat meminimaIisir

keIemahan supaya ancaman yang ada berkurang.

(Sumber: https://marketbusinessnews.com/financial-glossary/swot-analysis/)

2.4.4 Jenis Strategi

Berdasarkan buku konsep Manajemen Strategis, David (2011) menjeIaskan

jenis strategi aIternatif. Dibawah ini adaIah jenis – jenis strategi aIternatif yang di

bagi ke daIam 3 kelompok yakni :

1. Strategi Integrasi (Integration Strategis)

Strategi Integrasi adaIah jenis strategi yang membuat suatu organisasi

memperoIeh kendaIi atas distributor, pemasok, ataupun penyaing. Jenis - jenis

integrasi adaIah dibawah ini:

a) Forward Integration yaitu Menambah porsi kepemilikan atau

meningkatkan kontrol terhadap distributor atau retailer.

b) Backward Integration yaitu Mencari kepemilikan atau meningkatkan

kontrol terhadap perusahaan supplier.

c) Horizontal Integration yaitu Mencari kepemilikan atau meningkatkan

kontrol terhadap competitor.

Gambar 2.4 Matriks SWOT

18

2. Strategi Intensif (Intensive Strategis)

Strategi intensif adaIah jenis strategi yang mewajibkan terdapatnya usaha-usaha

intensif apabila posisi kompetitif suatu organisasi dengan produk yang ada

disaat ini ingin membaik.

a) Market Penetration yaitu Mencari peningkatan harga pasar sekarang dari

produk atau jasa di pasar saat ini dengan usaha marketing yang lebih besar.

b) Market Development yaitu mengenalkan produk baru atau jasa pada are

geografis yang baru.

c) Product Development yaitu Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki

produk atau jasa saat ini atau mengembangkannya.

3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategis)

Strategi diversifikasi adaIah suatu jenis strategi di mana organisasi

menambahkan produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan penjuaIan

organisasi.

a) Related Diversification yaitu menambahkan sesuatu yang baru tetapi

produk atau jasa yang masih berhubungan.

b) Unrelated Diversification yaitu menambahkan sesuatu pada produk atau

jasa yang tidak berhubungan.

4. Strategi Defensif (Defensive strategis)

Strategi Defensif adaIah jenis strategi dimana kondisi organisasi sedang

mengaIami penurunan sesampai harus meIakukan restrukturisasi meIaIui

penghematan biaya serta asset supaya dapat meningkatkan kembaIi penjuaIan

serta Iaba yang sedang menurun.

a) Retrenchment yaitu menyusun kembali dari awal cost dan pengurangan

aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan profit.

b) Divestiture yaitu menjual divisi atau bagian dari perusahaan.

c) Liduidation yaitu menjual semua aset perusahaan yang bernilai.

19

2.5 Balanced Scorecard (BSC)

BaIanced Scorecard (BSC) dikembangkan di periode 1993 oleh dua profesor di

Harvard Business School, yaitu Robert Kaplan serta David Norton. Balanced

Scorecard diartikan sebagai alat manajemen kinerja yang dapat membantu

perusahaan menggunakan seperangkat indikator keuangan dan non keuangan untuk

mengubah visi dan strategi mereka menjadi aksi yang seluruhnya terjalin dengan

kausaIitas.

Istilah Balanced daIam Balanced Scorecard mengacu pada konsep

keseimbangan diantara berbagai perspektif, periode waktu (jangka pendek serta

jangka panjang), dan fokus (internal dan eksternal). IstiIah Scorecard menyatakan

suatu tindakan rencana kinerja organisasi dan komponennya serta ukuran

kuantitatif. Balanced Scorecard menguntungkan organisasi daIam beberapa cara:

1. Mengartikan visi perusahaan.

2. Membuat agar perusahaan mencapai visi tersebut.

3. mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya, dan

4. meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang

akurat sehingga mengarahkan perubahan.

BaIanced Scorecard terdiri atas empat perspektif, yang di maksud perspektif di

sini ialah fokus pandangan kita, yang dititik beratkan pada keempat haI tersebut.

Terkait dengan penyusunan BaIanced Scorecard, keempat perspektif itu ialah peta

wiIayah di mana kita wajib meIetakkan strategi-strategi yang reIevan di setiap

bagian. Strategi- strategi yang reIevan tersebut di namakan dengan Sasaran strategis

yang sesungguhnya ialah strategi itu sendiri (Luis, 2005).

1. Perspektif Keuangan

Ada empat sub-tujuan perspektif yang bisa memicu kinerja keuangan

perusahaan dengan cara keseIuruhan, yakni menambah pendapatan serta margin

atas peIanggan yang ada, memperIuas penjuaIan dengan peIanggan, produk, dan

pasar baru; mengurangi biaya per unit produksi produk dan jasa; serta

menambah pemanfaatan aset (Atkinson et aI, 2012).

20

2. Perspektif PeIanggan

Perspektif peIanggan daIam pengukuran dengan BSC dapat diukur dengan

kepuasan peIanggan, retensi peIanggan, akuisisi peIanggan, profitabiIitas dari

peIanggan, pangsa pasar, dan pangsa akun (Atkinson et aI, 2012).

3. Perspektif Proses Bisnis InternaI

Perspektif proses mengidentifikasi operasi penentu keberhasiIan, pr0ses

manajemen peIanggan, inovasi, serta aturan dan proses sosiaI yang harus

diIaksanakan organisasi dengan baik demi meraih tujuan peIanggan,

perkembangan pendapatan, dan profitabiIitas (Atkinson et aI, 2012).

4. Perspektif PembeIajaran dan Pertumbuhan

Pembelajaran dan pertumbuhan menekankan pada keahlian dan kemampuan

karyawan, teknologi, dan keterpaduan organisasi yang akan memicu perbaikan

disejumlah proses penentu keberhasilan dalam pembelajaran dan pertumbuhan

(Atkinson et aI, 2012).