11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen merupakan suatu alat untuk pencapaian tujuan yang diinginkan

perusahaan. Manajemen yang tepat akan memudahkan terwujudnya tujuan, visi

dan misi perusahaan, karyawan, masyarakat. Manajemen berasal dari kata to

manage yang artinya mengatur. Pengaturan dilakukan melalui proses dan

diaturnya berdasarkan urutan dari fungsi-fungsi manajemen yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Jadi manajemen itu merupakan

suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Untuk dapat

mewujudkan itu semua perlu dilakukan proses pengaturan semua unsur-unsur

manajemen. Adapun unsur-unsur manajemen itu terdiri dari Man, Money,

Methods, Materials, Machine, dan Market disingkat 6 M.

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, manajemen merupakan “alat” dan

“wadah” (tempat) untuk mengatur 6M dan semua aktivitas proses perusahaan

dalam mencapai tujuannya. Walaupun manajemen hanya merupakan alat saja,

tetapi harus diatur sebaik-baiknya. Karena jika manajemen ini tepat maka tujuan

optimal dapat diwujudkan, pemborosan terhindari, dan semua potensi yang

dimiliki akan lebih bermanfaat.

Definisi Manajemen menurut para ahli antara lain sebagai berikut:

Handoko (2009:8) mendefinisikan manajemen sebagai berikut:

“Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”.

Sedangkan menurut Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya

Manusia (2012:1), menyatakan bahwa:

“Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya

manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai

tujuan tertentu.”

12

Menurut Haiman yang dikutip oleh Manullang (2004:3) bahwa :

“Manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang

lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan bersama”.

Sedangkan Stoner, Freeman, dan Gilbert (dalam Nilasari dan

Wiludjeng, 2006:60) mengemukakan bahwa manajemen adalah proses

merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk

mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Kemudian menurut Sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2003:2) :

“Management in general refers to planning, organizing, controlling, staffing, leading, motivating, cummunicating, and decesion making activities performed by

any organization in order to coordinate the varied resources og the enterprise so as to bring an efficient of some product or service”.

(Manajemen pada umumya dikaitkan dengan aktivitas-aktivitas perencanaan,

pengorganisasian, pengendalian, penempatan, pengarahan, pemotivasian,

komunikasi, dan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh setiap organisasi

dengan tujuan untuk mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh

perusahaan sehingga dihasilkan suatu produk atau jasa secara efisien).

Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah

suatu proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengendalian melalui pemanfaatan sumber daya-sumber daya secara efektif dan

efisien untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen merupakan

tindakan-tindakan atau aktivitas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian untuk mencapai tujuan tertentu dengan

menggunakan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan

efisien guna mencapai tujuan dari perusahaan yang telah ditetapkan.

2.1.2 Fungsi Manajemen

Menurut Handoko (2009:23) fungsi manajemen terdiri dari planning,

organizing, staffing, leading, dan controlling:

1. Planning

13

Rencana-rencana yang dibutuhkan untuk memberikan kepada organisasi,

tujuan-tujuannya, dan menetapkan prosedur terbaik untuk pencapaian tujuan-

tujuan itu.

2. Organizing

Setelah para manajer menetapkan tujuan-tujuan dan menyusun rencana-

rencana atau program-program untuk mencapainya, maka mereka perlu

merancang dan mengembangkan suatu organisasi yang akan dapat

melaksanakan berbagai program tersebut secara sukses.

3. Staffing

Staffing adalah penarikan (recruitment), pelatihan dan pengembangan serta

penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja

yang menguntungkan dan produktif.

4. Leading

Sesudah rencana dibuat, organisasi dibentuk dan disusun personalianya,

langkah berikutnya adalah menugaskan karyawan untuk bergerak menuju

tujuan yang telah ditentukan.

5. Controlling

Semua fungsi terdahulu tidak akan efektif tanpa fungsi pengawasan

(controlling). Pengawasan (controlling) adalah penemuan dan penerapan cara

dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai

dengan yang telah ditetapkan.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu cabang ilmu

manajemen yang timbul setelah disadari bahwa manusia mempunyai kedudukan

yang utama dalam organisasi, dimana bidang ini berusaha mengkoordinasikan

para karyawannya dengan segala persoalannya agar dapat menjalankan tugasnya

dengan sebaik mungkin dan memberikan sumbangan yang optimal bagi

perusahaan.

14

Manajemen sumber daya manusia adalah komponen dari perusahaan yang

mempunyai arti sangat penting. Sumber daya manusia menjadi penentu dari

pencapaian tujuan suatu perusahaan, karena fungsinya sebagai inti dari kegiatan

perusahaan. Tanpa adanya sumber daya manusia maka kegiatan perusahaan tidak

akan berjalan sebagaimana mestinya meskipun pada saat ini otomatisasi telah

memasuki setiap perusahaan, tetapi apabila pelaku dari pelaksana mesin tersebut

yaitu manusia, tidak bisa membuat peranan yang diharapkan maka otomatis akan

sia-sia.

Beberapa ahli memberikan definisi mengenai sumber daya manusia dengan

cara berbeda-beda, meskipun pada dasarnya mempunyai maksud yang sama.

Dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan (2012:10)

menyatakan bahwa”

“Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu seni mengatur hubungan

dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya

tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”.

Mangkunegara (2011:2) dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan menyatakan bahwa:

“Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,

pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi”. Sedangkan menurut Handoko (2009:4) dalam bukunya Manajemen

Personalia dan Sumber Daya Manusia, mengemukakan bahwa:

“Manajemen sumber daya manusia adalah proses penarikan, seleksi,

pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk

mencapai tujuan individu maupun organisasi”.

Simamora (2004:4) mengatakan:

“Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan,

penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota

organisasi atau kelompok karyawan”.

Dari uraian-uraian mengenai pengertian manajemen sumber daya manusia

tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan

15

suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dimana terhadap proses

penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya

manusia untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi.

Dari beberapa pendapat para ahli diatas pada prinsipnya memiliki

perumusan yang sama terhadap pengertian manajemen sumber daya manusia.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu penerapan fungsi-fungsi

merencanakan, mengelola, mengarahkan, dan mengawasi sumber daya manusia

yang ada di dalam perusahaan dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi

perusahaan secara terpadu.

2.2.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Penyelenggaraan manajemen sumber daya manusia mengandung beberapa

macam kegiatan yang harus dilaksanakan untuk memperoleh gambaran kerja

tentang pembagian kerja atau fungsi dan aktifitas manajemen sumber daya

manusia. Hasibuan (2012:21) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia

menjelaskan fungsi tersebut yaitu:

1. Fungsi Manajerial

a. Planning (Perencanaan)

Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta

efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu

terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program

kepegawaian. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian

karyawan. Program kepegawaian yang baik akan membantu tercapainya

tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

b. Organizing (Pengorganisasian)

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi

wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi

(organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai

16

tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan

secara efektif.

c. Directing (Pengarahan)

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau

bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu

tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan

dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan

semua tugasnya dengan baik.

d. Controlling (Pengendalian)

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar

menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan

rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan

tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan

meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan

pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.

2. Fungsi Operasional

a. Procurement (Pengadaan)

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan

induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

b. Development (Pengembangan)

Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,

konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan masa kini maupun masa depan.

c. Compensation (Kompensasi)

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak

langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan

jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil

dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan

17

dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah

minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.

d. Integration (Pengintegrasian)

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan

perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi

dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan

dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian

merupakan hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena

mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang.

e. Maintenance (Pemeliharaan)

Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan

kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau

bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan

program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar

karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal perusahaan.

f. Kedisiplinan

Merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan

karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal.

Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-

peraturan perusahaan dan norma-norma sosial.

g. Separation (Pemberhentian)

Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu

perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,

keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab

lainnya.

Berdasarkan fungsi-fungsi diatas, kita dapat melihat bahwa manajemen

sumber daya manusia mengambil peranan yang cukup penting dalam suatu

organisasi, menyangkut unsur manusia yang akan menentukan arah kemajuan

bagi perusahaan, dalam hal ini perusahaan di masa yang akan datang. Ini

berkaitan dengan fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang

mencakup masa mulai dari tenaga kerja dengan masa pemisahan tenaga kerja.

18

2.2.3 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting

dalam rangka usaha pencapaian tujuan perusahaan. Seperti yang dikemukakan

oleh Hasibuan (2003:14), peranan manajemen sumber daya manusia adalah

untuk mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-

masalah sebagai berikut:

1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif

sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job

specification, job requirement, dan job evaluation.

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas

the right man in the right place and the right man in the right job.

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan

pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa

yang akan datang.

5. Memperkirakan kesadaran perekonomian pada umumnya dan perkembangan

perusahaan pada khususnya.

6. Memonitor dengan cerdas dan cermat undang-undang perburuhan dan

kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis atau

perusahaan kita pada khususnya.

7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.

8. Melaksanakan pendidikan, pelatihan, dan penilaian prestasi kerja karyawan.

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.

2.3 Budaya Organisasi

Istilah budaya organisasi ternyata telah berumur dan masih berevolusi

sampai kini. Pemakaian istilah ini mungkin dapat ditelusuri ke belakang dari

karya E. Jaques di tahun 1951, The Changing Culture of a Factory. Ilmuwan-

ilmuwan Amerika banyak yang masih bersilang pendapat mengenai kerangka

dasarnya.

19

Namun dalam proses adaptasi konsep ini, kebanyakan mereka sependapat

dengan asumsi bahwa inti budaya organisasi adalah sistem nilai yang dianut

bersama-sama dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Konsep budaya organisasi banyak diadaptasi oleh perusahaan-perusahaan di

dunia mulai dari perusahaan manufaktur, dagang dan jasa seperti perbankan. Dari

beberapa hasil penelitian sebelumnya terhadap perbankan menunjukkan bahwa

budaya organisasi tidak hanya berpengaruh signifikan terhadap prestasi keuangan

perusahaan tetapi juga terhadap kinerja karyawan. Ketika karyawan

menginternalisasi perilaku yang dianggap tepat oleh budaya organisasi, maka

akan mendorong karyawan untuk berkinerja tinggi. Instistusi perbankan juga telah

melakukan perbaikan budaya organisasi melalui sistem-sistem manajemen yang

diterapkan. Semua sistem itu diterapkan tidak hanya untuk meningkatkan potensi

budaya organisasi tetapi juga dalam rangka perbaikan kinerja karyawan.

2.3.1 Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai dalam

organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekan oleh anggota organisasinya

sehingga pola tersebut memberikan makna tersendiri bagi organisasi yang

bersangkutan dan menjadi dasar aturan berperilaku (Sobirin, 2005). Hal ini

berarti setiap organisasi mempunyai sistem makna yang berbeda. Perbedaan ini

menyebabkan setiap organisasi mempunyai karakteristik yang unik dan berbeda

serta respon yang berbeda ketika menghadapi masalah yang sama. Disamping itu

perbedaan sistem makna ini dapat menyebabkan perbedaan perilaku para anggota

organisasi dan perilaku organisasi itu sendiri. Akar perbedaan ini bersumber pada

asumsi-asumsi dasar yang meliputi keyakinan, nilai-nilai, filosofi atau ideologi

organisasi yang digunakan dalam memecahkan persoalan organisasi.

Budaya organisasi (Corporate Culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai,

simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu

organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga dan menciptakan

suatu kondisi yang berbeda dengan organisasi lain.

20

Berikut ini beberapa pengertian budaya organisasi menurut para ahli antara

lain:

Menurut Kretiner et al. (2008:86) dalam buku Perilaku Organisasi bahwa:

“Budaya organisasi merupakan satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima oleh kelompok anggota organisasi dan menentukan bagaimana kelompok

tersebut rasakan, pikirkan dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam.

Menurut Mangkunegara (2011:13) mengemukakan bahwa:

“Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma-norma yang dikembangkan dalam organisasi yang

dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal”. Menurut Chatab (2007:10) mengemukakan bahwa:

“Budaya organisasi merupakan pengendalian sosial dan pengatur jalannya organisasi atas dasar nilai dan keyakinan kelompok yang dianut bersama,

sehingga menjadi norma kerja kelompok dan secara operasional disebut budaya kerja merupakan pedoman arah perilaku karyawan”.

Sedangkan menurut Schein (dalam Riani, 2011:6), budaya organisasi

adalah:

“Suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi

belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai

cara benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut”.

Kemudian Robbins (2006:721) berpendapat:

“Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang dianut

oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan

organisasi lain”.

Wirawan mendefinisikan, budaya organisasi adalah:

Sebagai norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi, dan sebagainya (isi budaya organisasi) yang dikembangkan dalam kurun waktu lama oleh pendiri, pemimpin, dan anggota organisasi

yang disosialisasikan dan diajarkan kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap, dan

perilaku anggota organisasi dalam memproduksi produk, melayani konsumen, dan mencapai tujuan organisasi.

21

Selanjutnya Wirawan mengemukakan beberapa pengertian budaya

organisasi menurut pakar organisasi. Beberapa diantaranya, yaitu:

a. Edgar H. Schein

Menurut Schein, seperti yang dikutip oleh Wirawan. Budaya organisasi

adalah pola asumsi dasar yang ditemukan atau dikembangkan oleh suatu

kelompok orang selagi mereka belajar untuk menyelesaikan problem-

problem, menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal, dan berintegrasi

dengan lingkungan internal.

b. Schwartz dan Davis

Menurut kedua pengarang ini, seperti yang dikutip oleh Wirawan. Budaya

organisasi merupakan pola kepercayaan dan harapan yang dianut oleh

anggota organisasi. Kepercayaan dan harapan tersebut menghasilkan nilai-

nilai yang dengan kuat membentuk perilaku para individu dan kelompok-

kelompok anggota organisasi.

c. Tunstall

Menurut peneliti ini, seperti yang dikutip oleh Wirawan. Budaya organisasi

adalah suatu konstelasi umum mengenai kepercayaan, kebiasaan, nilai,

norma perilaku, dan cara melakukan bisnis yang unik bagi setiap organisasi

yang mengatur pola aktivitas dan tindakan organisasi, serta melukiskan pola

implisit, perilaku, dan emosi yang muncul yang menjadi karakteristik dalam

organisasi.

d. Robert G. Owen

Menurut Owen, seperti yang dikutip oleh Wirawan. Budaya organisasi

adalah norma yang menginformasikan anggota organisasi mengenai apa

yang dapat diterima dan apa yang dapat ditolak, nilai-nilai dominan yang

dihargai organisasi di atas yang lainnya, asumsi dasar dan kepercayaan yang

dianut bersama organisasi, peraturan main yang harus dipelajari jika orang

ingin dapat sejalan dan diterima sebagai anggota organisasi, dan filsafat

yang mengarahkan organisasi dalam berhubungan dengan karyawan dan

kliennya.

22

Berdasarkan pengertian diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa

budaya organisasi adalah sistem nilai yang dianut oleh keseluruhan anggota

organisasi yang dapat dijadikan pedoman bagi para karyawan untuk berperilaku

dalam organisasi dan mengatasi masalah-masalah yang berkaitan dengan adaptasi

eksternal dan integrasi internal. Budaya organisasi merupakan perwujudan sehari-

hari dari nilai-nilai dan tradisi yang mendasari organisasi. Hal ini terlihat pada

bagaimana para karyawan berperilaku, harapan karyawan terhadap organisasi dan

sebaliknya, serta apa yang dianggap wajar dalam hal bagaimana karyawan

melaksanakan pekerjaannya.

2.3.2 Elemen Dasar Budaya

Menurut Schein, seperti yang dikutip oleh James A. F. Stooner, at all

dalam bukunya Management 1 Budaya ada dalam tiga tingkat, yaitu:

a. Artifact, adalah hal-hal yang “dilihat, didengar, diraba, dan dirasa kalau

seseorang berhubungan dengan sekelompok baru dengan budaya yang tidak

dikenalnya”. Artifact termasuk produk, jasa, dan bahkan tingkah laku anggota

kelompok.

b. Espoused value (Nilai-nilai yang didukung), adalah alasan yang diberikan

oleh sebuah organisasi untuk mendukung caranya melakukan sesuatu.

c. Basic assumption (Asumsi dasar), adalah keyakinan yang dianggap sudah

ada oleh anggota suatu organisasi.

Sedangkan menurut Jhon Kotter dan James Hesket dalam bukunya

Dampak Budaya Perusahaan Terhadap Kinerja, ada dua tingkat budaya dalam

organisasi, yaitu:

1. Nilai-nilai yang dimiliki bersama, yaitu keyakinan dan tujuan penting yang

dimiliki bersama oleh kebanyakan kelompok, yang cenderung membentuk

perilaku kelompok, dan sering bertahan lama, bahkan walaupun sudah terjadi

perubahan dalam anggota kelompok. Misalnya manajer peduli terhadap

pelanggan, eksekutif menyenangi pinjaman jangka panjang.

2. Norma dan tingkah laku, yaitu cara bertindak yang sudah lazim atau sudah

meresap yang sudah ditemukan dalam satu kelompok dan bertahan karena

23

anggota kelompok cenderung berperilaku dengan cara mengajarkan praktik-

praktik ini (juga nilai-nilai yang mereka anut bersama) kepada anggota baru.

Misalnya: para pegawai cepat merespon permintaan pelanggan dan para

manajer sering mengikutsertakan para pegawai golongan rendah dalam

pengambilan keputusan.

Tidak seperti nilai-nilai yang dimiliki bersama, norma dan tingkah laku

kelompok ini semakin mudah untuk diubah karena dapat dilihat. Akan tetapi

kedua tingkat budaya ini harus diperbaiki. Karena baik tidaknya budaya

organisasi juga harus didukung oleh perubahan tingkat budaya yang kedua.

2.3.3 Fungsi Budaya Organisasi

Chatab (2007:17) berpendapat bahwa fungsi budaya organisasi adalah

sebagai berikut:

a. Identitas, yang merupakan ciri atau karakter organisasi.

b. Social cohesion atau pengikat/pemersatu.

c. Sumber penggerak dan pola perilaku.

d. Mekanisme adaptasi terhadap perubahan.

Sedangkan menurut Kreitner dan Kinicki (dalam Chatab, 2007:11)

berpendapat bahwa fungsi budaya organisasi mencakup:

Gambar 2.1

Fungsi Budaya Organisasi Sosial

Budaya

organisasi

Identitas

organisasi

Alat yang memberi

pengertian

Stabilitas

sistem sosial

Komitmen

kolektif

24

Sumber: Kreitner dan Kinicki (2003:86)

1. Identitas Organisasi

Memberikan identitas organisasi kepada karyawan, sebagai perusahaan yang

inovatif yang memburu pengembangan produk baru.

2. Komitmen Kolektif

Memudahkan komitmen kolektif, sebuah perusahaan dimana karyawannya

bangga menjadi bagian darinya atau cenderung tetap bekerja dalam waktu

lama.

3. Stabilitas Sistem Sosial

Mempromosikan sistem stabilitas sosial, mencerminkan taraf dimana

lingkungan kerja dirasakan positif dan mendukung, konflik dan perubahan

diatur dengan efektif.

4. Alat yang memberi pengertian

Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya,

dimana membantu karyawan memahami mengapa organisasi melakukan apa

yang seharusnya dilakukan dan bagaimana perusahaan bermaksud mencapai

tujuan jangka panjangnya.

Sedangkan menurut Robbins (2003:283), fungsi budaya organisasi antara

lain:

1. Budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas, yang berarti bahwa

budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan

organisasi yang lainnya.

2. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

dari pada kepentingan diri pribadi seseorang.

3. Budaya membawa suatu rasa identitas ke para anggota organisasi.

4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan yang

bersangkutan dengan memberikan standar-standar yang tepat mengenai apa

yang harus dikatakan dan apa yang harus dilakukan oleh para karyawan, dan

5. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial.

25

2.3.4 Dimensi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (2003:525) dimensi budaya organisasi sebagai berikut:

1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko (inovation and risk taking), adalah

sejauh mana organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan

berani mengambil resiko. Selain itu bagaimana organisasi menghargai

tindakan pengambilan resiko oleh karyawan dan membangkitkan ide

karyawan.

2. Perhatian terhadap detail (attention to detail) adalah sejauh mana organisasi

mengharapkan karyawan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan

perhatian terhadap detail pekerjaannya.

3. Berorientasi kepada hasil (outcome orientation) adalah sejauh mana

keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di

dalam organisasi. Orientasi hasil juga dapat diartikan sejauh mana

manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukan terhadap proses dan

teknik yang digunakan untuk mencapai hasil itu.

4. Berorientasi kepada manusia (people orientation) adalah sejauh mana

keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di

dalam organisasi tersebut.

5. Berorientasi tim (team orientation) adalah sejauh mana kegiatan kerja

diorganisasikan sekitar tim-tim hanya pada individu-individu untuk

mendukung kerjasama.

6. Agresivitas (aggressiveness) adalah sejauh mana individu-individu yang ada

dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya

organisasi sebaik-baiknya.

7. Stabilitas (stability) adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo atau keadaan yang sudah ada sebagai kontras

dari pertumbuhan penerapan dalam organisasi antara lain manajemen

mempertahankan karyawan yang berpotensi, evaluasi penghargaan dan

kinerja oleh manajemen ditekankan kepada upaya-upaya individual,

walaupun senioritas cenderung menjadi faktor utama dalam menentukan gaji

dan promosi.

26

Stephen P. Robbins dalam bukunya Management I ada dua dimensi yang

mempengaruhi pembentukan budaya organisasi, yaitu:

1. Sistem Imbalan

Sistem imbalan ada dua macam, yaitu:

a. Imbalan langsung, yaitu imbalan yang langsung dirasakan karyawan

biasanya dalam bentuk tunai. Contohnya: gaji pokok, tunjangan hari raya

keagamaan, bonus yang didasarkan atas tingkat keuntungan yang

diperoleh perusahaan.

b. Imbalan tidak langsung, yaitu imbalan diluar gaji. Contohnya: gaji disaat

cuti, bantuan kena musibah, iuran BPJS yang ditanggung perusahaan,

premi asuransi yang ditanggung perusahaan dan fasilitas seperti

transportasi dan kesehatan.

2. Jaminan Sosial

Jaminan sosial adalah bagian dari imbalan tidak langsung atau imbalan

ekstrinsik (extrinsic rewards) yaitu rewards external to the job (imbalan diluar

pekerjaan) yang diberikan perusahaan kepada karyawan seperti jaminan

jamsostek, kematian, hari tua, uang pensiun, proses kemudahan pemberian

pembiayaan, dll. Jaminan sosial meliputi salah satu faktor penentu pembentukan

budaya organisasi.

Sedangkan menurut Denison (2000) bahwa dalam budaya organisasi

terdapat empat dimensi, yaitu:

1. Involment (Keterlibatan)

Involment adalah pemberdayaan, orientasi tim, dan pengembangan

kemampuan. Dimensi keterlibatan yang membuat nilai-nilai orientasi tim,

meningkatkan pemberdayaan anggota dan pengembangan kemampuan.

2. Consistency (Konsistensi)

Consistency adalah nilai-nilai inti, kesepakatan, koordinasi, dan integrasi.

Efektivitas organisasi terjadi karena organisasi tersebut konsistensi dan

terintegrasi secara baik.

3. Adaptability (Adaptabilitas)

27

Adaptability adalah kemampuan menciptakan perubahan, fokus pada

pelanggan, kemampuan organisasi untuk belajar. Budaya yang dapat

membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan

lingkungan, akan disosialisasikan dengan kinerja yang superior dalam periode

waktu yang panjang.

4. Mission (Misi)

Mission adalah sifat budaya yang paling penting bagi organisasi yang berhasil

mempunyai arah dan tujuan yang jelas, didefinisikan dalam tujuan organisasi

dan sasaran strategis dan tercermin dalam visi tentang akan bagaimana

organisasi di masa depan.

2.3.5 Tipe Budaya Organisasi

Menurut Kreitner et al. (2003:87) ada tiga tipe budaya organisasi yang

diterapkan dalam organisasi, yaitu:

1. Budaya konstruktif, yaitu: budaya dimana para tenaga kerja di dorong untuk

berinteraksi dan mengerjakan tugas bersama serta mendukung keyakinan

normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan organisasi,

penghargaan dan persatuan.

2. Budaya pasif-defensif yang bercirikan keyakinan normatif dan

memungkinkan tenaga kerja berinteraksi antara sesama tenaga kerja,

mendorong keyakinan normatif dengan persetujuan.

3. Budaya agresif-defensif, mendorong tenaga kerja untuk mengerjakan

tugasnya dengan cepat dan aman yang bercirikan keyakinan normatif,

mencerminkan oposisi, kekuasaan dan kompetitif.

2.3.6 Fase-Fase Perkembangan Budaya Organisasi

a. Fase Kelahiran

Dalam fase ini pendiri organisasi meletakkan fondasi budaya organisasi

berupa tujuan, visi, misi, norma-norma, produk, nilai, bentuk organisasi, dan

sebagainya.

28

b. Fase Pertumbuhan

Pada fase pertumbuhan, struktur organisasi tumbuh sejajar dengan

meningkatnya aktivitas organisasi. Organisasi merekrut lebih banyak

profesional dan kepada mereka diberlakukan sosialisasi budaya organisasi.

Peraturan, kebijakan, prosedur kerja, dan teknologi dikembangkan secara

tertulis.

c. Fase Dewasa

Dalam fase ini organisasi sudah mapan dan mempunyai budaya organisasi

yang stabil yang menjadi pedoman perilaku anggotanya dan aktivitas

organisasi mencapai tujuannya.

d. Fase Fluktuasi

Pada fase ini terjadi gejolak dalam organisasi. Ada sejumlah faktor yang

mungkin menyebabkan gejolak.

1) Pemimpin organisasi yang menjadi motor penggerak perkembangan

organisasi tidak berfungsi karena sakit, atau meninggal. Terjadi

pergantian kepemimpinan dalam organisasi.

2) Organisasi (Perusahaan) diakuisisi atau merger dengan organisasi lain.

3) Terjadi persaingan ketat terhadap produk organisasi dan organisasi

ditinggalkan oleh sebagian pelanggannya.

4) Terjadi konflik dekstruktif di antara anggota organisasi sehingga

kesehatan organisasi menurun.

5) Produk organisasi ketinggalan zaman karena adanya produk baru yang

lebih baik atau muncul produk pengganti.

e. Fase Kematian

Pada fase ini, organisasi yang berbudaya lemah tidak mampu bertahan ketika

mengalami fluktuasi karena persaingan, konflik, tidak mampu menyesuaikan

diri dengan perkembangan lingkungan eksternalnya sehingga sakit dan

akhirnya mati (bangkrut).

29

2.3.7 Jenis-Jenis Budaya Organisasi

Deal dan Kennedy, seperti yang dikutip oleh Wirawan mengemukakan

bahwa budaya organisasi dapat dikelompokkan menjadi empat jenis budaya:

Budaya keras atau Macho, budaya kerja atau bermain keras, budaya pertaruhkan

perusahaan anda, dan budaya proses.

Dalam bukunya Management Sixth Edition. Leslie W Roe dan Llyod L.

Byars mengemukakan kembali keempat jenis budaya tersebut, yaitu: the though

person, macho culture, work hard or play hard culture, bet your company culture

and process culture. Adapun pengertian ke empat jenis budaya tersebut, yaitu:

a. The though person, macho culture (Budaya keras atau budaya macho),

Budaya organisasi ini ditandai oleh individu-individu yang terbiasa

mengambil resiko tinggi dalam rangka mengharapkan keuntungan yang cepat

tanpa memikirkan mereka salah atau benar. Dalam budaya organisasi tipe ini

kerja tim tidaklah penting, artinya nilai kerjasama tidak menjadi sesuatu yang

dianggap penting dan tidak ada kesempatan untuk belajar dari kesalahan.

Contoh dari perusahaan yang menggunakan budaya ini adalah industri

hiburan.

b. Work hard or play hard culture (Budaya kerja keras/ bermain keras), Budaya

organisasi ini memotivasi karyawan untuk mengambil resiko rendah dan

mengharapkan pengembalian yang cepat. Budaya organisasi ini menekankan

diri pada bersenang-senang dan tindakan. Budaya organisasi ini lebih

mengutamakan penjualan. Contoh perusahaan yang menggunakan budaya ini

adalah real estate.

c. Bet your company culture (Budaya pertaruhkan perusahaan anda). Budaya ini

ada dilingkungan di mana resiko tinggi dan keputusan diambil sebelum hasil

diketahui. Contoh perusahaan yang menerapkan budaya ini adalah pesawat

terbang.

d. Process culture (Budaya proses), adalah budaya resiko rendah dengan

pengembalian rendah, karyawan hanya fokus kepada bagaimana sesuatu

dilakukan daripada hasil. Contoh perusahaan dengan budaya ini adalah

perusahaan perbankan.

30

2.3.8 Norma Dan Nilai Dalam Budaya Organisasi

1. Pengertian Norma dan Nilai

Norma adalah peraturan, tatanan, ketentuan, standar, gaya, dan pola perilaku

yang menentukan perilaku yang dianggap pantas dan tidak dalam merespon

sesuatu. Norma dalam organisasi mengatur perilaku organisasi. Norma dalam

organisasi tertuang dalam kode etik perusahaan. Kode etik (code of ethics) adalah

pernyataan formal tertulis mengenai nilai-nilai, kepercayaan, filsafat organisasi,

apa yang diharapkan dan apa yang dihindari, serta apa yang dilarang dilakukan

oleh anggota organisasi.

Sedangkan nilai adalah suatu kepercayaan permanen mengenai apa yang

tepat dan tidak tepat yang mengarahkan tindakan dan perilaku seseorang.

2. Nilai-Nilai Dalam Organisasi

a. Nilai Organisasi (Value of Organization)

Nilai dalam organisasi menjadi pedoman perilaku anggota organisasi dalam

mencapai suatu tujuan bersama. Nilai organisasi ini tertuang dalam visi dan misi

perusahaan. Visi adalah pernyataan mengenai organisasi akan menjadi apa atau

suatu keyakinan akan suatu kondisi mendatang. Sedangkan misi adalah gambaran

apa yang akan dilakukan organisasi untuk mencapai visi. Jika proses

implementasi visi dan misi terlaksana dengan baik maka organisasi akan sukses

besar.

b. Nilai Karyawan (Value Of Employee)

Disamping nilai organisasi ada juga nilai karyawan. Nilai karyawan adalah

suatu kepercayaan permanen mengenai apa yang tepat dan tidak tepat yang

mengarahkan tindakan dan perilaku karyawan terhadap organisasi atau sesuatu

yang dianggap penting oleh karyawan. Pada saat karyawan memasuki suatu

organisasi, mereka datang dengan kepentingan khusus atau yang sering disebut

dengan nilai-nilai pribadi. Karyawan menyumbangkan tenaga, keahlian, dengan

mengharapkan suatu imbalan berupa materi atau kepuasan batin, yang kemudian

menjadi suatu nilai bagi karyawan.

31

c. Nilai Religi (Value Of Religion)

Dalam perbankan syariah ada nilai religi (Value Of Religion). Substansi

dalam nilai religi adalah nilai-nilai keimanan dan ketauhidan. Eksistensi nilai-nilai

religi ini sangat penting dalam Bank Syariah. Nilai religi inilah yang membedakan

identitas Bank Syariah dengan Bank Konvensional. Ketika Bank Syariah dilandasi

dengan nilai-nilai ketauhidan maka diharapkan Bank Syariah akan terhindar dari

unsur-unsur gharar, maysir dan riba karena menyadari adanya pengawasan dari

Allah SWT.

3. Proses Integrasi Nilai

Ketika nilai organisasi, nilai-nilai karyawan dan nilai-nilai religi terintegrasi

dengan baik maka akan tercipta nilai-nilai yang dianut bersama dan tercipta

kesamaan tujuan dalam organisasi. Kemudian lahirlah budaya organisasi.

2.3.9 Peran Budaya Organisasi

Budaya dalam organisasi setidaknya memainkan tiga peranan penting, yaitu

memberikan identitas bagi anggotanya, meningkatkan komitmen terhadap visi dan

misi organisasi serta memperkuat standar perilaku. Ketika budaya organisasi

melekat kuat, maka masing-masing anggota akan merasa bahwa mereka adalah

bagian dari organisasi. Perasaan sebagai bagian dari organisasi akan memperkuat

komitmennya terhadap visi dan misi organisasi. Budaya juga akan mengarahkan

perilaku anggota organisasi. Budaya organisasi memberikan banyak pengaruh

kepada individu dan proses organisasi. Budaya memberikan tekanan pada

individu untuk bertindak ke arah tertentu, berpikir serta bertindak dengan cara

yang konsisten dengan budaya organisasinya. Tidak satu pun tipe budaya

organisasi yang terbaik yang dapat berlaku universal. Yang terpenting adalah

organisasi harus mengetahui potret budaya organisasi saat ini dan

mengevaluasinya apakah budaya yang berlaku tersebut dapat mendukung program

perubahan organisasi.

Untuk membangun budaya organisasi yang dapat mendukung perubahan

organisasi dibutuhkan alat. Alat utamanya adalah komunikasi yang efektif yaitu

komunikasi yang sifatnya segala arah tidak hanya dari atas ke bawah saja,

32

sehingga akan memperlancar usaha pembangunan budaya organisasi yang baru.

Dengan komunikasi yang efektif, organisasi dapat mengkomunikasikan

pentingnya perubahan, menampung saran dan masukan dari anggota organisasi

dan hubungan antar anggota organisasi serta meningkatkan keterlibatan anggota

organisasi. Tingginya keterlibatan anggota organisasi akan menjamin suksesnya

upaya membangun budaya organisasi yang baru sehingga dapat mendukung

perubahan organisasi.

2.3.10 Perubahan Budaya Organisasi

Perubahan selalu terjadi, disadari atau tidak. Begitu pula halnya dengan

organisasi. Organisasi hanya dapat bertahan jika dapat melakukan perubahan.

Setiap perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati karena keefektifan

suatu organisasi tergantung pada sejauh mana organisasi dapat menyesuaikan diri

dengan perubahan tersebut. Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan

mengarah pada peningkatan efektifitas organisasi dengan tujuan mengupayakan

perbaikan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan

lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2003). Lebih

lanjut Robbins menyatakan perubahan organisasi dapat dilakukan pada struktur

yang mencakup strategi dan sistem, teknologi, penataan fisik, dan sumber daya

manusia. Sobirin (2005) menyatakan bahwa ada dua faktor yang mendorong

terjadinya perubahan, yaitu faktor ekstern seperti perubahan teknologi dan

semakin terintegrasinya ekonomi internasional serta faktor intern organisasi yang

mencakup dua hal pokok yaitu:

1. Perubahan perangkat keras organisasi (hard system tools) atau yang biasa

disebut dengan perubahan struktural, yang meliputi perubahan strategi,

struktur organisasi dan sistem,

2. Perubahan perangkat lunak organisasi (soft system tools) atau perubahan

kultural yang meliputi perubahan perilaku manusia dalam organisasi,

kebijakan sumber daya manusia dan budaya organisasi.

33

Setiap perubahan tidak bisa hanya memilih salah satu aspek struktural atau

kultural saja sebagai variabel yang harus diubah, tetapi kedua aspek tersebut harus

dikelola secara bersama-sama agar hasilnya optimal. Namun demikian dalam

praktek para pengambil keputusan cenderung hanya memperhatikan perubahan

struktural karena hasil perubahannya dapat diketahui secara langsung, sementara

perubahan kultural sering diabaikan karena hasil dari perubahan tersebut tidak

begitu kelihatan. Untuk meraih keberhasilan dalam mengelola perubahan

organisasi harus mengarah pada peningkatan kemampuan dalam menghadapi

tantangan dan peluang yang timbul. Artinya perubahan organisasi harus diarahkan

pada perubahan perilaku manusia dan proses organisasional, sehingga perubahan

organisasi yang dilakukan dapat lebih efektif dalam upaya menciptakan organisasi

yang lebih adaptif dan fleksibel. Sementara itu, karakteristik dari program

perubahan atau rencana perubahan juga akan sangat menentukan keberhasilannya.

Menurut Riani (2011:57), terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam

kaitannya dengan karakteristik proses perubahan, yaitu:

1. Spesifikasi tujuan

Menunjukkan sedetail apa tujuan perubahan telah didefinisikan, apakah sudah

cukup detail atau masih terlalu luas.

2. Program

Hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat diprogram atau

tingkatan dimana karakteristik perubahan yang berbeda dapat dipetakan

dengan jelas guna memungkinkan adanya sosialisasi, komitmen, dan alokasi

penghargaan.

3. Target perubahan

Menunjukkan target perubahan, apakah merupakan organisasi secara total

atau kelompok kerja yang kecil.

4. Dukungan internal

Merujuk pada sejauh mana terdapat dukungan internal bagi proses perubahan.

34

5. Sponsor

Merujuk pada keberadaan sponsor, apakah terdapat dukungan dari top

management untuk memulai dan mengalokasikan sumber daya yang

diperlukan untuk mendukung proses perubahan.

Mengubah budaya bukanlah pekerjaan yang gampang. Dari sudut waktu,

perubahan ini dapat menghabiskan 5 sampai 10 tahun, itupun tingkat

keberhasilannya masih dipertanyakan karena respon pegawai terhadap perubahan

sangat bervariasi (Sobirin, 2005). Keberhasilan perubahan budaya salah satunya

bergantung pada kuat atau tidaknya budaya yang sekarang ada. Faktor lain yang

mempengaruhi keberhasilan perubahan budaya adalah kemauan para anggota

organisasi untuk berpartisipasi dalam perubahan. Dari kedua faktor tersebut Harris

dan Ogbonna (dalam Sobirin, 2005) mengidentifikasikan adanya sembilan

kemungkinan reaksi pegawai terhadap perubahan budaya organisasi sebagaimana

tampak pada tabel 2.1 berikut ini:

Tabel 2.1

Bentuk-Bentuk Tanggapan Pegawai Terhadap Perubahan Budaya

No. Bentuk Tanggapan Pegawai Aspek-aspek Perubahan Budaya

1. Active Acceptance Pegawai menerima perubahan

budaya apa adanya.

2. Selective Reinvention Secara selektif, pegawai mencoba mendaur ulang beberapa elemen

budaya lama menjadi budaya baru meskipun esensinya tidak ada perubahan.

3. Reinvention Secara umum pegawai enggan

melakukan perubahan. Budaya lama didaur ulang seolah-olah membentuk

budaya baru.

4. General Acceptance Secara umum pegawai mau menerima perubahan meski tidak sepenuhnya seperti pada Active

Acceptance. Ada beberapa perubahan yang ditolak dengan

asumsi budaya lama masih ada yang cocok.

35

5. Disonance Pegawai mengalami keraguan antara menerima atau menolak perubahan.

Hal ini ditandai dengan perilaku pegawai yang tidak konsisten.

6. General Rejection Secara umum pegawai menolak

perubahan meskipun kemungkinan perubahan masih diterima dengan alasan budaya lama tidak lagi

kondusif dengan lingkungan baru.

7. Reinterpretation Secara umum pegawai mencoba menginterpretasikan perubahan dan

menyesuaikan diri.

8. Selective Reinterpretation Pegawai menginterpretasikan kembali beberapa komponen budaya dan menolak sebagian komponen

yang lain.

9. Active Rejection Pegawai serta merta menolak perubahan budaya.

Menyadari bahwa tidak semua budaya cocok untuk semua lingkungan

organisasi maka perubahan budaya harusnya merupakan hal yang biasa, namun

melihat bervariasinya tanggapan pegawai terhadap perubahan budaya organisasi,

para pimpinan yang terlibat dan bertanggung jawab terhadap proses perubahan

organisasi harus mengantisipasi kemungkinan adanya resistensi dari pegawai.

Oleh karena itu harus diadakan sosialisasi untuk mengurangi gejolak yang tidak

bisa dihindari. Upaya sosialisasi ini dapat dilakukan jauh sebelum keputusan

perubahan dibuat. Kaitannya dengan sosialisasi di atas, langkah penting pertama

yang harus dilakukan oleh para pimpinan adalah mengaudit budaya yang sekarang

ada, dimulai dengan mengidentifikasi tantangan strategis yang akan dihadapi

organisasi di masa datang setelah perubahan budaya terjadi. Identifikasi ini akan

menjadi prasyarat bagi pembentukan sistem nilai dan norma perilaku. Setelah

dilakukan audit budaya barulah ditetapkan budaya organisasi yang diharapkan

akan cocok dengan lingkungan yang baru, dan diakhiri dengan sosialisasi budaya

organisasi yang baru ke semua anggota organisasi.

36

2.4 Kinerja Karyawan

2.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Budaya organisasi yang kuat termasuk suasana lingkungan kerja yang

nyaman dan menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja

karyawan yang paling produktif. Budaya organisasi dapat membantu kinerja

karyawan karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi

karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan

kesempatan yang diberikan oleh organisasinya.

Kinerja dalam sebuah organisasi merupakan salah satu unsur yang tidak

dapat dipisahkan dalam suatu lembaga organisasi, baik itu lembaga pemerintahan

maupun lembaga swasta. Istilah kinerja berasal dari job performance atau actual

performance yang merupakan prestasi kerja atas prestasi sesungguhnya yang

dicapai seseorang.

Berikut ini merupakan pengertian kinerja menurut beberapa ahli:

Menurut Rivai dan Basri dalam Riani (2011:97) mengemukakan bahwa:

"Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu

di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama”.

Menurut Mathis (2002:78) mengemukakan bahwa:

“Kinerja karyawan adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan yang mempengaruhi seberapa besar banyaknya mereka memberi kontribusi kepada organisasi secara kualitas, output, kualitas output, jangka

waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif”. Sedangkan kinerja menurut Veithzal (2004:309) adalah sebagai berikut:

“Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai

prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam

perusahaan”.

Dan menurut Mangkunegara (2007:67) pengertian kinerja adalah:

“Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya”.

Sedangkan Simanjuntak (2005:105) mengemukakan bahwa kinerja adalah:

37

“Tingkat ketercapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus

dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.

Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja

adalah segala sesuatu yang dilakukan karyawan yang memberikan kontribusi bagi

organisasi baik positif atau negatif, baik hal-hal yang dilakukan ataupun tidak

dilakukan, demi mencapai tujuan organisasi dan membuat pekerjaan seorang

karyawan menjadi lebih baik. Kinerja karyawan juga dapat diartikan sebagai hasil

yang dicapai oleh seorang karyawan atas pekerjaannya selama jangka waktu

tertentu.

2.4.2 Indikator Kinerja

Berhasil tidaknya kinerja yang telah dicapai oleh organisasi tersebut

dipengaruhi oleh tingkat kinerja secara individual maupun secara kelompok.

Dengan asumsi semakin baik kinerja karyawan maka mengharapkan kinerja

organisasi akan semakin baik. Beberapa pendekatan untuk mengukur sejauh mana

pegawai mencapai suatu kinerja secara individual menurut Bernadin (2003)

adalah sebagai berikut:

1. Kualitas Kerja

Yaitu yang meliputi kesesuaian produksi kegiatan dengan acuan ketentuan

yang berlaku sebagai standar proses pelaksanaan kegiatan maupun rencana

organisasi.

2. Kuantitas Kerja

Yaitu meliputi jumlah produksi kegiatan yang dihasilkan.

3. Ketepatan Waktu Penyelesaian Pekerjaan

Yaitu pemenuhan kesesuaian waktu yang dibutuhkan atau diharapkan dalam

pelaksanaan kegiatan.

4. Efektifitas

Tingkat penggunaan sumber daya manusia organisasi dimaksimalkan dengan

maksud menaikan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit

dalam penggunaan sumber daya.

38

5. Kemandirian

Tingkat dimana seorang karyawan dapat melakukan fungsi kerja nya tanpa

minta bantuan bimbingan dari pengawas atau meminta turut campurnya

pengawas untuk menghindari hasil yang merugikan.

2.4.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Steers dalam Riani (2011:100), faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja adalah:

1. Kemampuan, kepribadian, dan minat kerja.

2. Kejelasan dan penerimaan atau penjelasan peran seorang pekerja yang

merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseorang atas tugas yang

diberikan kepadanya.

3. Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong, mengarahkan,

dan mempertahankan perilaku.

Sedangkan menurut Mc Cormick dan Tiffin dalam Riani (2011:100)

menjelaskan bahwa terdapat dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja,

yaitu:

a. Variabel Individu

Variabel ini terdiri dari pengalaman, pendidikan, jenis kelamin, umur,

motivasi, keadaan fisik, kepribadian, dan sikap.

b. Variabel Situasional

Variabel situasional menyangkut dua faktor yaitu:

1. Faktor sosial dari organisasi, meliputi: kebijakan, jenis latihan dan

pengalaman, sistem upah, serta lingkungan sosial.

2. Faktor fisik dan pekerjaan, meliputi: metode kerja, pengaturan dan

kondisi, perlengkapan kerja, pengaturan ruang kerja, kebisingan,

penyinaran, dan temperatur.

39

2.4.4 Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau di

masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Secara garis besar, menurut

Martoyo (2000) penilaian kinerja dibagi pada penilaian yang berorientasi pada

masa lalu dan masa depan.

a. Berorientasi Masa Lalu

Metode ini memperlakukan kinerja yang telah terjadi. Pada sampai tahap

tertentu dapat diukur. Evaluasi kinerja masa lalu menjadi umpan balik bagi

karyawan untuk perbaikan-perbaikan.

Teknik penilaian kinerja yang berorientasi ke masa lalu meliputi:

1. Rating Scale

Kinerja dinilai dengan skor yang didasarkan pada kriteria atau faktor

yang dianggap penting. Nilai berkisar dalam skala tertentu (Rating

Scale). Nilai rendah menunjukan terpenuhinya kriteria.

2. Checklist

Atau disebut metode peristiwa kritis adalah penilaian yang mendasarkan

pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku yang sangat

baik atau sangat buruk dalam kaitan dengan pelaksanaan kerja. Jadi,

pencatatan hanya pada perilaku yang mencolok saja.

3. Metode Peninjauan Lapangan

Inspeksi langsung ke lapangan untuk mencocokkan apakah kinerja

karyawan di lapangan sesuai dengan yang dilaporkan atasannya.

4. Tes dan Observasi Kinerja

Tes dengan berdasarkan pengetahuan dan keterampilan. Dapat dilakukan

dengan tertulis, lisan, peragaan atau kombinasi dari ketiganya.

5. Metode Evaluasi Kelompok

a) Metode Ranking : membandingkan karyawan satu dengan karyawan

lain, siapa yang lebih baik. Kemudian diurutkan dari yang terbaik

sampai kepada yang terburuk.

40

b) Grading/Forced Distributions : memilah-milah karyawan dalam

berbagai klasifikasi. Misalnya dibagi kedalam kelompok 10%

terbaik, 20% kelas baik, 40% kelas rata-rata, 20% kelas kurang, dan

10% kelas terburuk.

c) Point Allocations Methods : ditentukan nilai total yang akan

didistribusikan kepada karyawan yang dinilai (dalam kelompok).

b. Berorientasi Masa Depan

1) Penilaian Diri (Self Appraisal) : teknik ini berguna bila tujuannya adalah

evaluasi untuk pengembangan diri.

2) Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal) : dilakukan dengan

wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung,

dan review evaluasi lainnya.

3) Pendekatan Manajemen Tujuan (Management by Objectives/MBO) :

setiap karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan

atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.

4) Teknik Pusat Penelitian : bentuk penilaian karyawan yang distandarisasi

yang bergantung pada tipe penilaian. Bisa meliputi wawancara

mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi dan evaluasi

potensi karyawan pada masa yang akan datang.

Semua kegiatan penilaian kinerja baik yang berorientasi masa lalu maupun

masa depan memakai pendekatan-pendekatan sebagai berikut :

a. Tell and Self Approach

Mereview kinerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk

berprestasi lebih baik.

b. Tell and Listen Approach

Memungkinkan karyawan menjelaskan berbagai alasan latar belakang, dan

perasaan defensive mengenai kinerja karyawan dimaksudkan untuk

mengetahui kondisi masing-masing karyawan dan mengatasi reaksi-reaksi

yang tidak menguntungkan perusahaan dengan cara berkinerja lebih baik.

c. Problem Solving Approach

41

Mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu kinerja karyawan

melalui latihan, konseling, dan upaya-upaya lain untuk menghindari

penyimpangan.

Ada beberapa metode dalam melakukan penelitian kinerja menurut Mathis

(2002:82) yaitu:

1. Metode Penilaian Kategori

Metode yang meminta manajer memberi nilai untuk tingkah laku kinerja

karyawan pada formulir khusus di bagi dalam kategori-kategori kinerja.

Secara umum ada dua metode penilaian kategori yaitu:

a. Skala Penelitian Grafik

Memungkinkan penilaian untuk memberikan nilai terhadap kinerja

karyawan secara continue.

b. Daftar Periksa

Terdiri dari daftar kalimat atau kata-kata dimana penilaian memeriksa

kalimat-kalimat yang paling mewakili karakter dan kinerja karyawan.

2. Metode Perbandingan

Metode yang menurut para manajer untuk secara langsung membandingkan

kinerja karyawan mereka satu sama lainnya, teknik ini mencakup:

a. Pemberian peringkat terdiri dari daftar seluruh karyawan yang tertinggi

sampai terendah dalam kinerjanya.

b. Perbandingan berpasangan (distributor yang normal), teknik

mendistribusikan penilaian yang dapat digeneralisasikan dengan metode-

metode yang lainnya.

3. Metode Negatif

Metode dimana manajer dan spesialisasi sumber daya manusia kadang-

kadang diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis dimana lebih

mendeskripsikan tindakan-tindakan karyawan.

4. Metode Tujuan dan Perilaku

Metode yang digunakan untuk mengukur perilaku karyawan dan bukan

karakteristik lainnya.

5. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO)

42

Meliputi ketetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-

masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau kemampuan yang

dicapai oleh individu dalam jangka waktu tertentu.

2.4.5 Aspek-Aspek Penilaian Kinerja

Dari hasil studi Lazzer and Wikstrom (1977) terhadap penilaian dari 125

perusahaan yang ada di USA, yang dikutip oleh Rivai (2004:324), aspek-aspek

yang dinilai dalam penilaian kinerja adalah:

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta

pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya

individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai

seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama

dengan orang lain, memotivasi karyawan atau rekan, melakukan negosiasi

dan lain-lain.

2.4.6 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja

Dalam melakukan penilaian prestasi seseorang karyawan dapat terjadi

kendala-kendala. Proses penilaian harus dilakukan secara obyektif. Berikut hal-hal

yang dapat menjadi kendala dalam melakukan penilaian prestasi kerja menurut

Hasibuan (2012:100) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia:

1. Hallo Effect

Hallo Effect merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai karena

umumnya penilai cenderung akan memberikan prestasi baik bagi orang yang

dikenalnya dan demikian pula sebaliknya. Hallo Effect ini mengakibatkan

indeks prestasi karyawan bersangkutan tidak memberikan gambaran nyata

dari karyawan itu.

43

2. Leniency

Kesalahan yang dilakukan penilai cenderung untuk memberikan nilai yang

terlalu tinggi terhadap karyawan yang dinilainya itu.

3. Strictness

Kesalahan penilai cenderung untuk memberikan nilai yang terlalu rendah

terhadap karyawan yang dinilainya itu.

4. Central Tendency

Penilai cenderung untuk memberikan rata-rata.

5. Personal Bias

Penilaian terjadi akibat adanya prasangka-prasangka sebelumnya yang positif

maupun negatif.

2.4.7 Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar mereka mengetahui

manfaat yang dapat mereka harapkan. Rivai dan Basri (dalam Riani, 2011:105)

mengemukakan pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah :

1. Orang yang dinilai (karyawan).

2. Penilai (atasan, supervisor pimpinan, manajer, konsultan).

3. Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilai:

a. Meningkatkan motivasi.

b. Meningkatkan kepuasan hidup.

c. Adanya kejelasan standar hasil yang diterapkan mereka.

d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

f. Pengembangan tentang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.

h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana

mengatasinya.

44

j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk

dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

k. Adanya padangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun dorongan

atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manajer/penyelia)

a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja

karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya.

b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang

pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk

pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

d. Identifikasi gagasan untuk penilaian tentang nilai pribadi.

e. Peningkatan kepuasan kerja.

f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa

grogi, harapan dan aspirasi mereka.

g. Meningkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer

maupun dari para karyawan.

h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat

memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para

karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide

para manajer.

j. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu dengan

sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.

k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang

sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para

karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai

dari harapan para manajer.

45

l. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan

antara pribadi antara karyawan dan manajer.

m. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih

memusatkan kepada mereka secara pribadi.

n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali

apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau

menyusun prioritas kembali.

o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas

karyawan.

Manfaat bagi perusahaan

a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai

budaya perusahaan.

2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.

3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan

keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan

yang mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.

b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh

masing-masing karyawan.

c. Meningkatkan kualitas komunikasi.

d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.

e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan

oleh setiap karyawan.

g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.

h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

i. Kemampuan menemukan dan mengenali setiap permasalahan.

j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh

perusahaan.

k. Budaya organisasi menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam

membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik

46

dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap

karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, maupun

berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja

akan menjadi lebih baik.

l. Karyawan yang potensial dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan atau

sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah

diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan

peningkatan tanggung jawab secara kuat.

m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh

perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu

sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

Manfaat penilaian kinerja bagi organisasi menurut Sulistiyanti dan

Rosidah (2009:277) dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah sebagai berikut:

1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

2. Perbaikan kinerja.

3. Kebutuhan latihan dan pengembangan.

4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan, promosi, mutasi, pemecatan,

pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.

5. Untuk kepentingan penelitian pegawai.

6. Membantu diagnosa terhadap kesalahan desain pegawai.

2.5 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Pengaruh budaya perusahaan dan lingkungan kerja terhadap kinerja

karyawan diungkapkan oleh Santono (dalam Riani, 2011:109), sebagai berikut:

“Budaya perusahaan bukanlah sekedar peraturan tertulis, dasar operasional, atau

sistematika kerja yang menjadi buku suci perusahaan. Lebih dari itu, budaya perusahaan adalah spirit d’corp-jiwa perusahaan, yang menjiwai keseharian dan segala aktivitas dalam perusahaan. Sangat ditekankan pentingnya budaya

perusahaan yang menjadi dasar dari kinerja perusahaan agar mampu berkembang dan bersaing dalam jangka panjang”.

Pengertian tersebut budaya perusahaan merupakan suatu ciri khas dari suatu

perusahaan yang mencakup sekumpulan nilai-nilai kepercayaan yang membantu

47

karyawan untuk mengetahui tindakan apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh

dilakukan, yang berhubungan dengan struktur formal dan informal dalam

lingkungan perusahaan. Selain itu, budaya perusahaan juga merupakan suatu

kekuatan tak terlihat yang mempengaruhi pemikiran, persepsi, dan tindakan

manusia yang bekerja didalam perusahaan, yang menentukan dan mengharapkan

bagaimana cara mereka bekerja sehari-hari dan membuat mereka lebih senang

dalam menjalankan tugasnya. Dengan adanya budaya perusahaan akan

memudahkan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan perusahaan,

dan membantu karyawan untuk mengetahui tindakan apa yang seharusnya

dilakukan sesuai dengan nilai-nilai yang ada didalam perusahaan dan menjunjung

tinggi nilai-nilai tersebut sebagai pedoman karyawan untuk berperilaku yang

dapat dijalankan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

Disampaikan pula oleh Kreitner dan Kinicki (2005:90) bahwa perusahaan

yang memiliki budaya fleksibel dan adaftif akan memiliki kinerja lebih tinggi

untuk karyawannya. Sedangkan Robbins (2003:726) menyebutkan bahwa

seorang karyawan yang dinilai berprestasi tinggi sangatlah dipengaruhi oleh sikap

dan perilaku karyawan sesuai dengan budaya organisasinya.

Selain itu, tahun 1992 Kotter dan Heskett dalam bukunya Coorporate

Culture dan Performance telah mengemukakan pengaruh budaya organisasi

dengan kinerja pegawai. Mereka melakukan penelitian terhadap 207 perusahaan

di dunia yang aktifitasnya berada di Amerika Serikat. Ada empat kesimpulan

berdasarkan penelitian tersebut dalam Tika (2006:139) yaitu:

1. Budaya organisasi dapat mempunyai dampak yang berarti dalam kinerja

organisasi jangka panjang.

2. Budaya organisasi mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih

penting lagi dalam menentukan keberhasilan organisasi dalam dasawarsa

yang akan datang. Budaya menomor satukan kinerja mengakibatkan dampak

kinerja negatif dengan berbagai alasan. Alasan utama adalah kecenderungan

menghambat organisasi-organisasi dalam menerima perubahan-perubahan

taktik dan strategi yang dibutuhkan.

48

3. Budaya organisasi yang menghambat peningkatan kinerja jangka panjang

cukup banyak, budaya mudah berkembang bahkan dalam organisasi yang

penuh dengan orang-orang pandai dan berakal sehat. Budaya yang

mendorong perilaku yang tepat dan menghambat perubahan kearah strategi

yang lebih tepat, cenderung muncul perlahan-lahan dan tanpa disadari dalam

waktu bertahun-tahun, biasanya sewaktu organisasi berkinerja baik.

4. Walaupun sulit untuk di ubah, budaya organisasi dapat dibuat agar bersifat

lebih meningkatkan kinerja.

Menurut Kotter dan Heskett (1997:18) menyatakan:

“Budaya yang kuat sering dikatakan membantu kinerja karena menciptakan

suatu tingkat motivasi yang luar biasa dalam diri pegawai”.

Kadang-kadang ditegaskan bahwa nilai-nilai dan perilaku yang dianut

bersama membuat orang merasa nyaman bekerja dalam sebuah organisasi, rasa

komitmen atau loyal selanjutnya dikatakan membuat orang berusaha lebih keras

lagi. Budaya juga dikatakan membantu kinerja karena memberikan struktur dan

kontrol yang dibutuhkan tanpa harus berstandar pada birokrasi formal yang

mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.

Selain penelitian dilakukan oleh Kotter dan Heskett terdapat beberapa artikel

dan penelitian lainnya yang berkaitan dengan keterkaitan antara budaya organisasi

menjadi pembicaraan banyak ahli organisasi, seorang konsultan pengembangan

karir, Wallach (dalam Sobirin, 2007:289) mengemukakan pentingnya motivasi

seseorang karyawan akan jauh lebih efektif jika terdapat kecocokan antara

motivasi karyawan dan budaya organisasi berjalan. Demikian juga karyawan

tersebut akan lebih diakui keberadaannya dan akan memperoleh kesempatan lebih

baik untuk dipromosikan perusahaan.

Menurut Lako (2004:28) hubungan antara budaya organisasi terhadap

kinerja diyakini oleh para ilmuwan perilaku organisasi dan manajemen serta

sejumlah peneliti akuntansi. Mereka menyatakan bahwa:

“Budaya organisasi diyakini merupakan faktor penentu utama terhadap

kesuksesan kinerja suatu organisasi”.

49

Keberhasilan suatu organisasi untuk mengimplementasikan aspek-aspek

atau nilai-nilai budaya organisasinya dapat mendorong organisasi tersebut tumbuh

dan berkembang secara berkelanjutan. Pengelolaan secara efektif terhadap budaya

organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Beberapa pendapat dan hasil penelitian yang telah disebutkan di atas, dapat

disimpulkan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap peningkatan

kinerja karyawan dalam suatu organisasi demi tercapainya tujuan organisasi.

2.6 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan kumpulan hasil-hasil penelitian yang telah

dilakukan oleh peneliti-peneliti terdahulu dan mempunyai kaitan dengan

penelitian yang akan dilakukan. Penelitian ini mengenai pengaruh budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan. Untuk pengembangan pengetahuan peneliti

melakukan tinjauan terhadap peneliti terdahulu. Hal tersebut penting dilakukan

untuk mengetahui model dan teori yang peneliti terdahulu lakukan sehingga

menjadi rujukan bagi peneliti dalam melakukan penelitian. Tjahjono dan Gunarsih

(2008) melakukan penelitian pengaruh motivasi kerja dan budaya organisasi

terhadap kinerja karyawan di lingkungan dinas bina marga provinsi Jawa Tengah.

Mereka berpendapat bahwa motivasi kerja, dan budaya organisasi secara bersama-

sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.

Normansyah (2010) melakukan penelitian tentang analisis pengaruh

karakteristik individu dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai di

Universitas Asahan Kisaran. Dia menyimpulkan karakteristik individu dan budaya

organisasi berpengaruh sangat signifikan (high significant) terhadap kinerja

karyawan.

Berikut ini penulisan mengenai pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja

karyawan yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu, diantaranya:

50

Tabel. 2.2

Penelitian Terdahulu Jurnal Indonesia

No Nama

Peneliti

Judul

Penelitian

Variabel Hasil Analisis

1. Suliman (2002)

“Is it Really a Mediating Construct?,”

Journal of Management

Developmen.

Dependen: Kinerja Karyawan

Independen: Komitmen

Organisasi

Hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa

komitmen yang kuat baik

melalui komitmen yang

timbul secara langsung

(affective commitment)

maupun komitmen yang

berkelanjutan (continuance

commitment) memberikan

kontribusi yang tinggi

dalam meningkatkan

kinerja karyawan. Dengan

komitmen yang kuat,

karyawan akan termotivasi

untuk bekerja keras untuk

kemajuan organisasi.

2. Darufitri Kartikandari

(2002)

Pengaruh Motivasi,

Iklim Organisasi, EQ dan IQ

Terhadap Kinerja

Karyawan: Studi Kasus DPU dan

Setda Kabupaten

Bantul.

Dependen: Kinerja

Karyawan Independen: Motivasi

Karyawan Budaya

Organisasi.

Dimana hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa keempat variabel independen (motivasi,

budaya organisasi, EQ dan IQ) mempunyai pengaruh

yang positif terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun

simultan. Tingkat EQ memiliki pengaruh yang

paling rendah sedangkan tingkat IQ memiliki pengaruh paling besar

terhadap kinerja karyawan.

3. Ade Kurniawan

(2009)

Analisa Pengaruh

Struktur Dan Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja

Dependen: Kinerja

Karyawan Independen: Budaya

Organisasi

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

struktur organisasi

berpengaruh positif

terhadap kinerja karyawan

namun tidak signifikan

51

Karyawan (Studi Pada

Ramayana Departemen Store Cabang

Bukit Tinggi).

pengaruhnya. Selanjutnya

untuk variabel budaya

organisasi memberi

pengaruh signifikan

namun negatif

pengaruhnya. Namun

secara bersama-sama

struktur dan budaya

organisasi memberi

pengaruh yang cukup

besar terhadap kinerja

karyawan.

Tabel. 2.3

Penelitian Terdahulu Jurnal Internasional

No Nama

Peneliti

Judul

Penelitian

Variabel Hasil Penelitian

1. Di Tomasso (1992)

“Producing Corporate Performance

From Organizational

Culture,” Journal of Management

Studies.

Dependen: Kinerja Karyawan

Independen: Budaya

Organisasi

Budaya organisasi yang berkembang baik dan teratur dalam

perusahaan akan berpengaruh

meningkatkan kinerja karyawan.

2. Nystrom (1993)

“Organizational Cultures,

Strategies, and Commitments in

Health Care Organizations”.

Dependen: Kinerja

karyawan dan Komitmen

Independen: Budaya Organsasi

Hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa

budaya organisasi

mempunyai pengaruh

positif terhadap

komitmen organisasi

dan kinerja karyawan.

3. Moon M Jae (2000)

“Organizational Commitment

Revisited in New Public Management”.

Dependen: Komitmen

Organisasi Independen: motivasi baik

intrinsik maupun

ekstrinsik dan budaya

Penelitian Moon M

Jae (2000)

memberikan

kontribusi yang

memperkuat pengaruh

budaya organisasi

terhadap komitmen

organisasi dan

52

organisasi pengaruh motivasi

karyawan terhadap

komitmen organisasi.

Berdasarkan uraian diatas dapat dilihat bahwa penelitian yang sudah

dilakukan terkait budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Persamaan

penelitian-penelitian di atas dengan penelitian ini adalah terletak pada variabel-

variabel yang digunakan, yakni menggunakan variabel budaya organisasi yang

ada pada penelitian diatas sedangkan perbedaannya terletak pada metode analisis

maupun hasil akhir penelitian.

2.7 Kerangka Pemikiran

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang mempunyai

peran penting dalam suatu organisasi, karena dalam rangka pencapaian tujuan

organisasi, faktor manusia memegang peranan yang paling dominan. Penelitian

yang hendak menyelidiki dan mengetahui sejauh mana pengaruh penerapan

budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada Bank BJB Syariah Cabang

Bandung ini, mempergunakan beberapa teori dan pendapat yang dikemukakan

oleh para ahli yang dipergunakan sebagai pedoman penelitian, sehingga peneliti

menjadi terarah dalam melakukan penelitian. Sebelum membahas secara

keseluruhan mengenai pengaruh penerapan budaya organisasi terhadap kinerja

karyawan Bank BJB Syariah Cabang Bandung, terlebih dahulu perlu mengetahui

definisi serta hal-hal yang berkaitan dengan kedua variabel.

Robbins (2007:62) budaya adalah sistem makna dan keyakinan bersama

yang dianut oleh para anggota organisasi yang menentukan, sebagian besar, cara

mereka bertindak satu terhadap yang lain dan terhadap orang luar. Susanto dalam

Soedjono (2005:24) yang memberikan pengertian budaya organisasi sebagai

nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi

permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan

sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada

dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku.

53

Kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran yang

telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Pengertian kinerja

menurut Tika (2012:121) mendenisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi

pekerjaan seseorang yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan

organisasi dalam periode waktu tertentu. Sedangkan menurut Mangkunegara

(2011:67), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan

karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu

kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan

yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Kinerja karyawan

dapat ditingkatkan dengan mempraktikkan budaya organisasi. Beberapa prinsip

budaya organisasi antara lain: orientasi pelanggan (fokus pada pelanggan),

pengendalian mutu terpadu (perbaikan secara terus menerus), disiplin kerja, dan

ketepatan waktu bertujuan untuk memperbaiki dan menyempurnakan kinerja

karyawan tersebut sehingga karyawan mampu menghasilkan kinerja yang sesuai

dengan harapan perusahaan.

Kerangka pemikiran teoritis menjadi gambaran sebuah penelitian yang

ditunjukan oleh variabel-variabel yang saling berhubungan satu sama lain dan

landasan sebuah penelitian. Kerangka pemikiran dimaksudkan untuk

mengambarkan paradigma penelitian sebagai jawaban atas masalah penelitian.

Kerangka pemikiran disajikan dalam bentuk skema sederhana dimana indikator

variabel independen, yaitu Budaya Organisasi (X) berpengaruh terhadap variabel

dependen, yaitu Kinerja Karyawan (Y). Berdasarkan kerangka pemikiran diatas,

penulis menggambarkan kerangka pemikiran seperti gambar dibawah ini:

Gambar 2.2

Kerangka Pemikiran

Budaya Organisasi

Kinerja Karyawan

54

Setelah mengetahui kerangka pemikiran berdasarkan fenomena yang terjadi maka

penulis dapat menyusun paradigma penelitian sebagai berikut:

Gambar 2.3

Paradigma Kerangka Pemikiran

Hipotesis dapat diartikan sebagai suatu jawaban yang bersifat sementara

terhadap permasalahan penelitian sampai terbuktinya melalui data yang

terkumpul. Sugiyono (2012:30) menjelaskan bahwa hipotesis merupakan jawaban

yang sifatnya sementara berdasarkan perumusan masalah yang kebenarannya akan

diuji dalam pengujian hipotesis. Hipotesis dalam penelitian ini berkaitan dengan

terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel independen yaitu Budaya

Organisasi (X) terhadap variabel dependen, yaitu Kinerja Karyawan (Y). Sesuai

dengan teori yang telah diuraikan maka, anggapan sementara dari penelitian ini

adalah penerapan budaya organisasi sangat berpengaruh kinerja karyawan dan

dapat berakibat pada pencapaian tujuan perusahaan sehingga perusahaan

mengalami peningkatan kualitas dan hasil sesuai dengan target dan tujuan

perusahaan. Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah berkaitan

dengan ada tidaknya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen.

Hipotesis nol (H0), yaitu hipotesis yang perumusannya mengandung

pengertian sama atau umumnya ditolak, yaitu mengenai tidak terdapatnya

pengaruh yang signifikan dari variabel independen dengan variabel dependen.

Budaya Organisasi

(Variable X)

1. Inovasi dan resiko

2. Perhatian secara detail

3. Berorientasi kepada hasil

4. Berorientasi pada manusia

5. Berorientasi kepada tim

6. Agresif

7. Stabil

Kinerja Karyawan

(Variable Y)

1. Kualitas kerja

2. Kuantitas kerja

3. Ketepatan waktu

4. Efektivitas

5. Kemandirian

55

Sedangkan hipotesis alternatif merupakan hipotesis kerja dari peneliti. Hipotesis,

peneliti menyimpulkan sementara, bahwa ada hubungan yang signifikan antara

budaya kerja organisasi terhadap kinerja karyawan. Secara statistik, hipotesis

tersebut dirumuskan dengan simbol. Perumusan strategi tersebut, sebagai berikut:

a. Ho = Budaya organisasi (X) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan (Y).

b. Ha = Budaya organisasi (X) secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan (Y).

Berdasarkan hal tersebut, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini

adalah “Jika budaya organisasi diterapkan secara efektif, maka kinerja karyawan

meningkat”.