9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori Manajemen Konflik Pendidikan 2.1.1 Pengertian Manajemen Konflik Pendidikan

Wirawan (2010: 129) mengemukakan bahwa

manajemen konflik sebagai proses pihak yang terlibat

konflik dengan menyusun strategi konflik dan mene-

rapkannya untuk mengendalikan konflik agar meng-

hasilkan resolusi yang diinginkan.

Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi

dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam

suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada

suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang

mengarah pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah

laku) dari pelaku maupun pihak luar, dan bagaimana

mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan

interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik)

sebagai pihak ketiga, yang diperlukan adalah infor-

masi yang akurat tentang situasi konflik. Komunikasi

yang efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada

kepercayaan terhadap pihak ketiga.

Menurut Ross (Sutabri, 2010: 13) bahwa:

Manajemen konflik merupakan langkah-langkah

yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam

rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin meng-

hasilan suatu akhir berupa penyelesaian konflik

10

dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan

ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat atau agresif.

Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri

sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau

pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu

pendekatan yang berorientasi pada proses manaje-

men konflik menunjukkan pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana

mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsir-

an terhadap konflik.

Menurut Husaini (2006: 361) dalam dunia

pendidikan, dibutuhkan seorang pemimpin yang

mampu menyelesaikan konflik yang terjadi di lemba-

ganya. Manajemen konflik pendidikan dapat diartikan

sebagai suatu langkah yang diambil oleh pemimpin

untuk menghindari konflik yang terjadi sehingga

tujuan pendidikan dapat terwujud secara optimal.

Berdasarkan berbagai pendapat tersebut di atas

dapat disimpulkan bahwa manajemen konflik pendi-

dikan adalah serangkaian upaya penanganan konflik

yang terjadi di dunia pendidikan. Penyelesaian konflik

dalam dunia pendidikan ini melibatkan elemen pendi-

dikan sehingga dibutuhkan sebuah strategi dalam

upaya penyelesaian konflik tersebut.

Manajemen konflik pendidikan mengupayakan

terciptanya suasana kondusif dalam dunia kerja.

Dengan adanya manajemen konflik maka konflik akan

dihadapi dan diselesaikan sehingga menghasilkan

pemecahan masalah.

11

Manajemen konflik pendidikan berorientasi pada

penyelesaian persoalan yang dapat diterima oleh

semua pihak yang terlibat, dan pihak yang terlibat

tidak merasa kecewa akibat dirugikan. Manajemen

konflik pendidikan sangat dibutuhkan. Hal ini dikare-

nakan tugas sebagai pendidik adalah sangat berat.

Konflik yang tidak terselesaikan akan menim-

bulkan suatu persoalan baru. Pendidik yang profesi-

onal diharapkan dapat memiliki kemampuan dalam

manajemen konflik sehingga akan maksimal dalam

mendidik siswa.

2.1.2 Ciri-ciri Konflik

Menurut Wijono (2003: 37) ciri-ciri konflik ada-

lah:

(1) setidak-tidaknya ada dua pihak secara perse-

orangan maupun kelompok yang terlibat dalam

suatu interaksi yang saling bertentangan; (2) paling tidak timbul pertentangan antara dua

pihak secara perseorangan maupun kelompok

dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang

saling berlawanan; (3) munculnya interaksi yang

seringkali ditandai dengan gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan,

mengurangi dan menekan terhadap pihak lain

agar dapat memperoleh keuntungan seperti:

status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan ber-bagai macam kebutuhan fisik: sandang, pangan,

materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjang-

an tertentu: mobil, rumah, bonus atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman,

kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktuali-

sasi diri; (4) munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan

yang berlarut-larut; (5) munculnya ketidakseim-

12

bangan akibat dari usaha masing-masing pihak

yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga

diri, prestise dan sebagainya.

Ciri-ciri konflik yaitu adanya pihak yang saling

bertentangan, nilai atau norma berlawanan, tindakan

saling berhadapan sebagai akibat pertentangan yang

berlarut-larut, dan adanya ketidakseimbangan.

2.1.3 Jenis-jenis Konflik dalam Pendidikan

Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel

(Winardi, 2004: 68) mengemukakan bahwa ada lima

jenis konflik yaitu: konflik intrapersonal, konflik inter-

personal, konflik antar individu dan kelompok, konflik

antar kelompok dan konflik antar organisasi. Jenis-

jenis konflik ini juga terjadi dalam dunia pendidikan.

a. Konflik Intrapersonal, adalah konflik seseorang

dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua

keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekali-

gus. Ada tiga macam bentuk konflik intraper-sonal yaitu: (1) Konflik pendekatan-pendekat-

an, contohnya orang yang dihadapkan pada

dua pilihan yang sama-sama menarik: (2) Konflik pendekatan-penghindaran, contoh-

nya orang yang dihadapkan pada dua pilihan

yang sama menyulitkan; (3) Konflik penghin-daran-penghindaran, contohnya orang yang di-

hadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai

positif dan negatif sekaligus;

b. Konflik Interpersonal, adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena per-

tentangan kepentingan atau keinginan. Hal ini

sering terjadi antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain;

13

c. Konflik antar individu-individu dan kelompok-

kelompok. Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-

tekanan oleh kelompok kerja mereka;

d. Konflik antara kelompok dalam organisasi yang

sama. Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-organisasi.

Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja-

manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok;

e. Konflik antara organisasi. Dalam pendidikan

konflik semacam ini dapat terjadi seperti konflik antara satu sekolah dengan sekolah

lainnya.

Selain jenis konflik di atas juga dikenal jenis-

jenis konflik lainnya (Widoyoko, 2012: 3), yaitu:

(1) Dari segi pihak yang terlibat dalam konflik: Konflik individu dengan individu, Konflik individu

dengan kelompok, Konflik kelompok dengan ke-

lompok; (2) Dari segi dampak yang ditimbulkan: konflik fungsional dan konflik infungsional.

Konflik fungsional apabila dampaknya dapat mem-

beri manfaat atau keuntungan bagi organisasi, sebaliknya disebut infungsional apabila dampak-

nya justru merugikan organisasi.

Pada latar persekolahan, konflik yang sering

timbul adalah konflik hubungan antar pribadi, seba-

gaimana dikemukakan oleh Campell, R.F. et al

(Wahyudi, 2011: 34), “the most common and visible

type of conflict in schools as well as other organizations

is interpersonal conflict”. Konflik antar individu di

sekolah melibatkan siswa, guru, kepala sekolah dan

orang tua. Konflik dapat terjadi karena di pihak yang

bekerja sama saling mempunyai ketergantungan dan

mempunyai pandangan yang berbeda. Konflik antara

14

guru dengan siswa berkenaan penegakan disiplin oleh

guru, proses belajar yang kurang memuaskan siswa,

atau guru kurang perhatian terhadap siswa. Konflik

antara guru dengan kepala sekolah menyangkut

masalah pembagian tugas yang tidak merata, sistem

ganjaran tidak berdasarkan prestasi kerja. Perbedaan

pendapat antara orang tua dengan guru sering terjadi

karena orang tua terlalu banyak mencampuri kuri-

kulum sekolah, orang tua memandang guru tidak

mampu meningkatkan prestasi belajar anak.

Penulis menyimpulkan bahwa jenis-jenis konflik

dalam pendidikan adalah konflik intrapersonal, inter-

personal, antar individu dan kelompok, konflik antar

kelompok, dan konflik antar organisasi.

2.1.4 Dampak Konflik

Gibson (dalam Wahyudi, 2011: 28) mengemuka-

kan bahwa konflik mempunyai dampak positif dan

negatif.

Dampak negatif dari konflik interpersonal pada

tahap awal menyebabkan stres dan mempenga-ruhi psikologis dan perilaku orang yang menga-

lami. Pada tahap berikutnya, mempengaruhi pres-

tasi secara keseluruhan.

Sedangkan dampak positif konflik:

(1) dapat menimbulkan perubahan secara kons-

truktif; (2) segala daya dan motivasi tertuju pada pencapaian tujuan; (3) merangsang inovasi, me-

ningkatkan keeratan kelompok; (4) menggantikan

tujuan yang tidak relevan; (5) manajemen konflik

menguntungkan organisasi; (6) hubungan antar pribadi dan antar kelompok mendorong ke arah

15

peningkatan kesehatan organisasi; (7) konflik

dapat mengurangi ketegangan dalam bekerja.

Wijono (2003: 2-3) mengemukakan bahwa konflik

dapat berdampak positif dan negatif yaitu sebagai

berikut:

a. Dampak positif konflik meliputi: (1) meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan

waktu bekerja; (2) meningkatnya hubungan kerja-

sama yang produktif; (3) meningkatnya motivasi

kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam or-

ganisasi; (4) semakin berkurangnya tekanan dan

intrik yang dapat membuat stres bahkan produk-tivitas kerja semakin meningkat; (5) banyaknya

pegawai yang dapat mengembangkan kariernya

sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan

konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif

dan psikomotor;

b. Dampak negatif konflik, meliputi: (1) meningkat-

kan jumlah absensi pegawai dan seringnya pega-

wai tidak bekerja pada waktu jam-jam kerja berlangsung; (2) banyak pegawai mengeluh karena

sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasa-

kan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab; (3) banyak pegawai yang sakit-

sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaan-

nya dan muncul perasaan-perasaan kurang aman dan nyaman; (4) seringnya pegawai melakukan

mekanisme pertahanan diri bila memperoleh

teguran dari atasan; (5) meningkatnya kecende-

rungan pegawai yang keluar masuk dan ini disebut labor turn over.

Sementara itu Stevenin (Sutabri, 2010: 131-132)

menjelaskan bahwa konflik yang tidak terselesaikan

dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-

orang di dalamnya. Oleh karena itu konflik harus

16

mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang pemim-

pin akan terjebak pada hal-hal seperti:

(a) kehilangan pegawai yang berharga dan memiliki

keahlian teknis; (b) menahan atau mengubah infor-

masi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi;

(c) keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh

perseorangan atau tim karena mereka sibuk me-musatkan perhatian pada orangnya bukan pada

masalahnya; (d) kemungkinan sabotase terhadap

pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi se-bagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”; (e) sabotase

terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota

tim melalui gosip dan kabar burung; (f) menurun-kan moral, semangat dan motivasi kerja; (g) ma-

salah yang berkaitan dengan stres.

Konflik mempunyai dua dampak yaitu dampak

positif dan dampak negatif. Dengan demikian kemam-

puan manajemen konflik menjadi prasyarat penting

dalam dunia pendidikan karena akan berpengaruh

terhadap kelangsungan sekolah.

2.1.5 Tahap-tahap Manajemen Konflik

Menurut Stevenin (Sutabri, 2010: 134-135), ter-

dapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik.

Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut

bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:

(a) pengenalan yaitu kesenjangan antara keadaan

yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan

yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi

(tidak mempedulikan masalah atau menganggap

ada masalah padahal sebenarnya tidak ada); (b) diagnosis inilah langkah yang terpenting. Meto-

de yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa,

17

mengapa, dimana dan bagaimana berhasil dengan

sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah uta-ma dan bukan pada hal-hal sepele; (c) menyepa-

kati suatu solusi merupakan kumpulan masukan

mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah

penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau

tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan

dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik; (d) pelaksanaan bahwa akan selalu ada

keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biar-

kan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilih-an dan arah kelompok; (e)evaluasi sebagai penyele-

saian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian

masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelum-

nya dan cobalah lagi.

Stevenin (Sutabri, 2010: 139-141) juga mema-

parkan bahwa ketika mengalami konflik, ada hal-hal

yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik,

yaitu:

(a) jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan

dengan orang lain. Ada pepatah dalam masya-rakat

yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewe-nang bertambah maka kekuasaan pun berkurang,

demikian pula sebaliknya; (b) jangan terlalu ter-

pisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik

dapat ditangani secara paling baik dari dalam, tanpa melibatkan pihak ketiga; (c) jangan biarkan

visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara

pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Masalah yang paling mendesak

belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.

Menurut Wijono (2003: 42-125) cara mengatasi

konflik yaitu:

a. mengatasi konflik dalam diri individu (Intra-individual Conflict) dengan tujuh cara yaitu:

(1) menciptakan kontak dan membina hubung-

18

an, (2) menumbuhan rasa percaya dan pene-

rimaan, (3) menumbuhkan kemampuan/keku-atan diri sendiri, (4) menentukan tujuan,

(5) mencari beberapa alternatif, (6) memilih

alternatif, dan (7) merencanakan pelaksanaan jalan keluar;

b. mengatasi konflik antar pribadi (Interpersonal

Conflict): (1) kalah-kalah (Lose-lose). Berorienta-

si pada dua individu atau kelompok yang sama-

sama kalah; (2) menangkanlah (Win-Lose). Me-nekankan adanya salah satu pihak yang sedang

konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain

memperoleh kemenangan; (3) menang-menang (Win-win). Penyelesaian yang dipandang manu-

siawi, karena menggunakan segala pengetahu-

an, sikap dan keterampilan menciptakan relasi

komunikasi dan interaksi;

c. mengatasi konflik organisasi (Organizational Conflict): (1) pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dengan munculnya konflik karena

adanya hubungan birokratis yang terjadi secara

vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, pemimpin cenderung menggunakan

struktur hirarki (hierarchical structure) dalam

hubungannya secara otokritas; (2) pendekatan intervensi otoritatif dalam konflik lateral

(Authoritative Intervention in Lateral Conflict) yang biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik; (3) pendekat-

an sistem (System Approach) dengan model

pendekatan perundingan yang menekankan

pada masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan

dalam kontrol, maka pendekatan sistem

(System Approach) adalah mengkoordinasikan masalah konflik yang muncul; (4) reorganisasi

struktural (Structural Reorganization) dengan

merubah sistem untuk melihat kemungkinan

terjadinya reorganisasi struktural guna melu-ruskan perbedaan, kepentingan dan tujuan

yang hendak dicapai kedua belah pihak.

19

Dari berbagai pendapat para ahli, penulis

menyimpulkan tahap-tahap dasar manajemen konflik

terdiri dari pengenalan, diagnosis, menyepakati suatu

solusi, pelaksanaan dan evaluasi. Adanya tahap-tahap

dasar dalam manajemen konflik ini bertujuan agar

konflik dapat tertangani dengan baik sehingga tidak

semakin meluas dan merugikan banyak pihak. Dalam

pelaksanaan manajemen konflik sangat dibutuhkan

membina hubungan sehingga dapat mencari, memilih

dan merencanakan pelaksanaan jalan keluar dari

konflik.

2.2 Teknik Pengambilan Keputusan

2.2.1 Pengertian Pengambilan Keputusan

Morgan dan Cerullo (Meyka, 2013: 2) mendefi-

nisikan keputusan sebagai sebuah kesimpulan yang

dicapai sesudah dilakukan pertimbangan, yang terjadi

setelah satu kemungkinan dipilih sementara yang lain

dikesampingkan.

Pengambilan keputusan adalah proses memilih

suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang

efisien sesuai situasi. Proses tersebut untuk menemu-

kan dan menyelesaikan masalah organisasi. Suatu

aturan kunci dalam pengambilan keputusan ialah

sekali kerangka yang tepat sudah diselesaikan, kepu-

tusan harus dibuat (Brinckloe dalam Meyka, 2013: 3).

Dengan kata lain, keputusan mempercepat diambilnya

tindakan, mendorong lahirnya gerakan dan perubah-

an (Hill dalam Meyka, 2013: 3).

20

Menurut Inbar (Meyka, 2013: 4) pengambilan

keputusan hendaknya dipahami dalam dua pengertian

yaitu: (1) penetapan tujuan yang merupakan terjemah-

an cita-cita dan aspirasi; (2) pencapaian tujuan mela-

lui implementasinya. Sedangkan Siagian (Meyka,

2013: 4) menjelaskan ringkasnya keputusan dibuat

untuk mencapai tujuan melalui pelaksanaan dan ini

semua berintikan pada hubungan kemanusiaan.

Untuk suksesnya pengambilan keputusan itu maka

sepuluh hukum hubungan kemanusiaan hendaknya

menjadi acuan dari setiap pengambilan keputusan.

Dari berbagai pendapat para ahli maka penulis

menyimpulkan bahwa pengambilan keputusan

(desicion making) adalah melakukan penilaian dan

menjatuhkan pilihan. Keputusan ini diambil setelah

melalui beberapa perhitungan dan pertimbangan

alternatif. Sebelum pilihan dijatuhkan, ada beberapa

tahap yang mungkin akan dilalui oleh pembuat kepu-

tusan. Tahapan tersebut bisa saja meliputi identifikasi

masalah utama, menyusun alternatif yang akan dipilih

dan sampai pada pengambilan keputusan yang ter-

baik.

2.2.2 Proses Pengambilan Keputusan

Ada dua pandangan dalam pencapaian proses

mencapai suatu keputusan organisasi menurut

Brinckloe (Rubbiana, 2013: 2) yaitu:

(a) optimasi dimana seorang eksekutif yang penuh

keyakinan berusaha menyusun alternatif-alternatif,

21

memperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif

itu terhadap tujuan organisasi. Sesudah itu mem-perkirakan kemungkinan timbulnya bermacam-

macam kejadian ke depan, mempertimbangkan

dampak dari kejadian-kejadian itu terhadap alter-natif-alternatif yang telah dirumuskan dan kemu-

dian menyusun urut-urutannya secara sistematis

sesuai dengan prioritas lalu dibuat keputusan.

Keputusan yang dibuat dianggap optimal karena setidak-nya telah memperhitungkan semua faktor

yang berkaitan dengan keputusan tersebut;

(b) satisficing dimana seorang eksekutif cukup me-nempuh suatu penyelesaian yang lebih memuas-

kan daripada mengejar penyelesaian yang terbaik.

Model satisficing berkembang karena adanya peng-akuan terhadap rasionalitas terbatas (bounded rationality). Rasionalitas terbatas adalah batas-

batas pemikiran yang memaksa orang membatasi

pandangan mereka atas masalah dan situasi. Pemikiran itu terbatas karena pikiran manusia

tidak mengolah dan memiliki kemampuan untuk

memisahkan infor-masi yang tertumpuk.

Menurut Frank Harison (Rubbiana, 2013: 2),

faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya rasionali-

tas terbatas antara lain informasi yang datang dari

luar sering sangat kompetitif atau informasi itu tidak

sempurna, kendala waktu dan biaya, serta keterba-

tasan seseorang mengambil keputusan yang rasional

untuk mengerti dan memahami masalah dan infor-

masi, terutama informasi dan teknologi.

Selanjutnya Meyka (2013: 4) mengemukakan

proses pengambilan keputusan sebagai berikut:

(a) pendekatan yang interdisipliner ialah proses pengambilan keputusan tidak bisa dilihat sebagai

suatu tindakan tunggal dan tidak sebagai suatu

tindakan yang seragam yang berlaku untuk semua keadaan serta dapat digunakan oleh pengambil

22

keputusan yang berbeda dengan tingkat efektivitas

yang sama; (b) proses yang sistematis merupakan suatu proses logis yang melibatkan pengambilan

langkah-langkah secara berturut atau sekuensial

dengan merinci proses tersebut menjadi bagian-bagian yang lebih kecil (pendekatan atomik);

(c) proses berdasarkan informasi, pengambilan ke-

putusan tanpa informasi berarti menghilangkan

kesempatan belajar secara adaptif; (d) memper-hitungkan faktor-faktor ketidakpastian, betapa pun

telitinya perkiraan keadaan, dalamnya kajian terha-

dap berbagai alternatif, tetap tidak ada jaminan bebas dari resiko ketidakpastian; (e) diarahkan

pada tindakan nyata sehingga mengambil suatu

tindakan harus dapat ditentukan secara pasti, kapan pemecahan berakhir dan proses pengam-

bilan keputusan dimulai.

Penulis menyimpulkan bahwa proses pengam-

bilan keputusan dilakukan melalui pendekatan yang

interdisipliner, proses yang sistematis berdasarkan

informasi, memperhitungkan faktor ketidakpastian,

dan diarahkan pada tindakan nyata. Dalam proses

mencapai suatu keputusan harus mempertimbangkan

berbagai hal yang terkait dengan persoalan yang

sedang dihadapi. Hal yang tidak kalah penting adalah

informasi yang diperoleh juga harus akurat sehingga

menghasilkan ketepatan dalam pengambilan keputus-

an.

2.2.3 Aspek-aspek Pengambilan Keputusan

Brinckloe (Rubbiana, 2013: 3) menjelaskan ada

empat aspek dalam pengambilan keputusan yaitu:

(a) keputusan otomatis (outomatic decisions), kepu-

tusan yang dibuat dengan sangat sederhana, meski sederhana informasi tetap diperlukan; (b) keputus-

23

an berdasar informasi yang diharapkan (Expected information decision), tingkat informasi mulai sedi-kit kompleks artinya informasi yang ada sudah

memberi aba-aba untuk mengambil keputusan.

Tetapi keputusan belum segera diambil karena

informasi tersebut perlu dipelajari; (c) keputusan berdasar berbagai pertimbangan (factor weighting decisions), informasi-informasi yang telah dikum-

pulkan dianalisis, lalu dipertimbangkan dan diper-hitungkan sebelum keputusan diambil; (d) kepu-

tusan berdasar ketidakpastian ganda (Dual

uncertainty decisions), dalam setiap informasi yang

ada masih diharapkan terdapat ketidakpastian arti-nya semakin luas ruang lingkup dan semakin jauh

dampak dari suatu keputusan, semakin banyak

informasi yang dibutuhkan semakin tinggi ketidak-pastian itu.

Aspek dalam pengambilan keputusan terdiri dari

keputusan otomatis, keputusan berdasar informasi

yang diharapkan, keputusan berdasar berbagai per-

timbangan dan keputusan berdasar ketidakpastian

ganda.

2.2.4 Klasifikasi Pengambilan Keputusan

Menurut Rubbiana (2013: 4) klasifikasi pengam-

bilan keputusan terbagi menjadi:

a. Keputusan terprogram yaitu tindakan menja-

tuhkan pilihan yang berlangsung berulang kali,

dan diambil secara rutin dalam organisasi. Biasanya menyangkut pemecahan masalah-

masalah yang sifatnya teknis serta tidak me-

merlukan pengarahan dari tingkat manajemen

yang lebih tinggi. Pengambilan keputusan ter-program akan berlangsung dengan efektif apa-

bila empat kriteria dasar dipenuhi: (1) Tersedia

waktu dan dana yang memadai untuk pengum-pulan dan analisis data; (2) Tersedia data yang

bersifat kuantitatif; (3) Kondisi lingkungan yang

24

relatif stabil, yang didalamnya tidak dapat

tekanan yang kuat untuk secara cepat melaku-kan penyesuaian-penyesuaian tertentu terha-

dap kondisi yang selalu berubah; (4) Tersedia

tenaga trampil untuk merumuskan permasa-lahan secara tepat, termasuk tuntutan operasi-

onal yang harus dipenuhi

b. Keputusan yang tidak terprogram biasanya di-

ambil dalam usaha memecahkan masalah-masalah baru yang belum pernah dialami

sebelumnya, tidak bersifat repetitif (berulang-

ulang), tidak terstruktur, dan sukar mengenali bentuk, hakikat dan dampaknya. Sebagai aki-

bat keadaan demikian, para ahli belum mampu

menyajikan teknik pemecahan yang sudah ter-bukti efektif di masa lalu, baik karena sifatnya

yang baru itu maupun karena sukar untuk

mendefinisikan hakikatnya secara tepat. Kepu-tusan yang tidak Terprogram tidak menyangkut

hal-hal yang sifatnya operasional, akan tetapi

menyangkut kebijaksanaan organisasi dengan

dampak yang strategis bagi eksistensi organi-sasi.

Dari segi struktur keputusan tertinggi adalah

yang berhubungan dengan cita-cita, tujuan, menyusul

keputusan strategik, lalu keputusan taktis, dan yang

paling bawah adalah keputusan operasional. Keputus-

an tertinggi hanya dibuat satu atau dua kali, makin ke

bawah tingkat keputusan makin tinggi frekuensi

pembuatannya.

2.2.5 Kategori Pengambilan Keputusan

Ditinjau dari sudut perolehan informasi dan

cara memproses informasi, menurut Nutt (Brigida,

2013: 1), pengambilan keputusan dibagi menjadi

empat kategori:

25

(a) keputusan representasi, pengambilan keputus-

an menghadapi informasi yang cukup banyak dan mengetahui dengan tepat bagaimana memanipu-

lasikan data tersebut. Keputusan ini banyak

menggunakan model-model matematik seperti operation research, cost-benefit analysis dan simu-

lasi; (b) keputusan empiris, suatu keputusan yang

sedikit informasi tetapi memiliki cara yang jelas

untuk memproses informasi pada saat informasi itu diperoleh; (c) keputusan informasi, suatu situ-

asi yang banyak informasi tetapi meliputi kontro-

versi tentang bagaimana memproses informasi tersebut; (d) keputusan eksplorasi, suatu situasi

yang sedikit informasi dan tidak ada kata sepakat

tentang cara yang hendak dianut untuk memulai mencari informasi.

Pengambilan keputusan dibagi menjadi keputus-

an representasi, keputusan empiris, keputusan infor-

masi dan keputusan eksplorasi.

2.2.6 Teknik Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan meliputi antara lain

hal-hal yang berhubungan dengan pengumpulan

fakta. Teknik pengambilan keputusan dalam klasifi-

kasi ada dua yaitu teknik tradisional dan teknik

modern. Teknik pengambilan keputusan juga sering

dibagi dalam teknik pengambilan keputusan mate-

matik atau kuantitatif (Robbins dalam Brigida, 2013:

2), dan teknik pengambilan keputusan non-matematik

atau kualitatif (Moody dalam Brigida, 2013: 2). Teknik

matematik biasa diberi nama multivariate analysis

(analisis variabel ganda atau analisis berdimensi

ganda). Teknik non-matematik, yang lebih sering digu-

26

nakan untuk keputusan strategik antara lain sumbang

saran, consensus, Delphi, fish bowling, interaksi di-

daktik, tawar-menawar kolektif.

Teknik pengambilan keputusan dapat dilakukan

dengan teknik tradisional, modern, kuantitatif dan

kualitatif. Dalam teknik pengambilan keputusan hal

terpenting adalah keakuratan pengumpulan data dan

fakta serta informasi. Hal tersebut mempengaruhi

kualitas dari keputusan yang akan diambil. Pengam-

bilan keputusan yang tidak berdasarkan hasil analisis

yang tepat dapat menghasilkan keputusan yang tidak

tepat pula.

2.3 Pelatihan Manajemen Konflik

Pelatihan manajemen konflik merupakan proses

penyusunan rencana untuk memanajemeni konflik

karena jika konflik tidak dikendalikan maka akan ber-

kembang menjadi konflik destruktif sehingga individu

hanya akan memfokuskan perhatian, tenaga dan

pikiran, bukan mengembangkan potensi diri dalam

menyelesaikan konflik. Pelatihan manajemen konflik

sangat dibutuhkan karena berpengaruh terhadap kete-

patan pengambilan keputusan, hal ini dikarenakan

setiap kelompok dalam satu organisasi dimana di

dalamnya terjadi interaksi antara satu dengan lain-

nya, maka memiliki kecenderungan timbulnya konflik.

Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan

manusia, termasuk perasaan diabaikan, disepelekan,

27

tidak dihargai, ditinggalkan, dan juga perasaan jengkel

karena kelebihan beban kerja. Perasaan-perasaan

tersebut sewaktu-waktu dapat memicu timbulnya

kemarahan yang berujung pada konflik. Keadaan ter-

sebut akan mempengaruhi individu dalam melaksana-

kan kegiatannya secara langsung, dan dapat menu-

runkan produktivitas kerja secara tidak langsung

dengan melakukan banyak kesalahan yang disengaja

maupun tidak disengaja.

Dalam suatu organisasi (institusi maupun lokal

pemerintah), kecenderungan terjadinya konflik dapat

disebabkan oleh suatu perubahan secara tiba-tiba,

antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan

ketat, perbedaan kebudayaan, perubahan sistem nilai,

serta berbagai macam kepribadian individu. Melalui

pelatihan manajemen konflik membantu individu

dalam memahami faktor-faktor apa saja yang menye-

babkan timbulnya konflik, baik konflik di dalam indi-

vidu maupun konflik antar perorangan, konflik di

dalam kelompok maupun konflik antar kelompok.

Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih

memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan

konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke

arah perkembangan yang positif. Layaknya suatu

organisasi, dunia pendidikan juga tidak lepas dari

konflik. Konflik pendidikan dapat terjadi disebabkan

adanya pertentangan maupun kesenjangan dari pihak-

pihak yang terlibat dalam dunia pendidikan, baik itu

guru, kepala sekolah maupun lainnya. Oleh karena itu

28

diperlukan strategi manajemen yang tepat agar konflik

dapat ditanggulangi sehingga tepat dalam pengambil-

an keputusan sehingga tercipta lingkungan kerja yang

nyaman dan kondusif.

Pendekatan dalam pelatihan manajemen konflik

berorientasi pada proses yang mengarahkan pada

bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari

pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka

mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi

demi tercapainya penyelesaian suatu persoalan yang

terjadi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) se-

bagai pihak ketiga, yang diperlukan adalah informasi

yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena

komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika

ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.

Dalam pelatihan manajemen konflik langkah-

langkah yang diambil individu dalam rangka menga-

rahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang

mungkin/tidak mungkin menghasilkan suatu akhir

berupa penyelesaian konflik dan mungkin/tidak

mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif

dan bermufakat. Pelatihan manajemen konflik dapat

melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam

memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan

pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak

ketiga.

Tujuan adanya pelatihan manajemen konflik

pendidikan antara lain sebagai berikut: (1) konflik bisa

29

jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang

positif apabila dikelola dengan baik; (2) membantu

setiap individu untuk saling memahami tentang perbe-

daan pekerjaan dan tanggung jawab mereka; (3) mem-

berikan saluran baru untuk komunikasi; (4) menum-

buhkan semangat baru pada individu; (5) memberikan

kesempatan untuk menyalurkan emosi; (6) menghasil-

kan distribusi sumber tenaga yang lebih merata

dalam organisasi.

Pelatihan manajemen konflik mencegah terjadi-

nya konflik yang mengarah pada kondisi destruktif

yang mana hal ini dapat berdampak pada penurunan

efektivitas kerja dalam organisasi baik secara pero-

rangan maupun kelompok. Biasanya tiap kelompok

berupaya melakukan aksi berupa penolakan, resis-

tensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh,

bahkan mungkin muncul luapan emosi destruktif,

berupa demonstrasi.

Materi dalam modul pelatihan manajemen

konflik tidak menguraikan topik-topik secara spesifik

untuk kasus tertentu tetapi lebih mengarah pada

refleksi pengalaman yang dilengkapi penjelasan teoritis

dan praktis yang lebih menonjolkan kebermanfaatan

dan keterpaduan dengan situasi yang dihadapi oleh

para pendidik yang telibat dalam penyelesaian konflik.

dalam modul pelatihan manajemen konflik ini terdiri

dari empat pokok bahasan yaitu: (1) memahami

konflik, (2) identifikasi dan analisis konflik, (3) meru-

30

muskan program dan strategi mengelola konflik,

(4) mengelola konflik.

2.4 Penelitian Relevan

Penelitian Ashela Troth (2011) yang meneliti

hubungan Emotional Intelligence (EI), konflik dan kom-

pleksitas tugas dengan pengambilan keputusan. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa EI, konflik dan kom-

pleksitas tugas secara tidak langsung mempengaruhi

pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan

memiliki efek pada hubungan antara EI, konflik dan

kemudian pada kompleksitas yang melekat dalam

tugas yang dikerjakan. Kompleksitas tugas mengubah

tuntutan yang melekat pada diri dan kemampuan

mereka untuk mengelola konflik dan emosi sehingga

mampu membuat keputusan efektif. Persamaan pene-

litian ini dengan penelitian penulis adalah sama-sama

meneliti tentang manajemen konflik dengan pengam-

bilan keputusan, namun penelitian ini menggunakan

tiga variabel yaitu ditambah kecerdasan emosional

sehingga diduga ada pengaruh antara manajemen

konflik dengan pengambilan keputusan.

Penelitian Alireza Pooya (2013), penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui hubungan antara kecer-

dasan emosional, strategi manajemen konflik dan

pengambilan keputusan. Instrumen penelitian adalah

kuesioner 55 item yang didistribusikan kepada 90

karyawan Golestan perusahaan gas di Iran. Sebanyak

31

82 dikembalikan tetapi hanya 79 orang yang dapat

digunakan. Oleh karena itu, tingkat respons dalam

penelitian ini adalah 91%. Sementara Validitas disetu-

jui berdasarkan hasil analisis faktor kesesuaian dan

keandalan dengan Alpha Cronbach yang lebih dari 0,7

itu. Untuk menguji hipotesis menggunakan analisis

korelasi Pearson. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

terdapat hubungan yang signifikan antara kecerdasan

emosional, strategi manajemen konflik pemecahan

masalah dengan pengambilan keputusan. Dalam pene-

litian ini selain membahas bagaimana hubungan stra-

tegi manajemen konflik dengan pengambilan keputus-

an juga membahas tentang kecerdasan emosional

dengan pengambilan keputusan. Berdasarkan hal

tersebut diduga ada pengaruh manajemen konflik

terhadap pengambilan keputusan.

Penelitian Mohammad (2013), penelitian ini ber-

tujuan untuk menguji hubungan antara pengambilan

keputusan dengan manajemen konflik di SMA Kristen

Pirngadi Surabaya. Penelitian ini menggunakan

metode kuantitatif korelasional. Skala yang digunakan

dalam penelitian ini adalah skala pengambilan kepu-

tusan dan skala manajemen konflik. Subjek dalam

penelitian ini berjumlah 95 responden di SMA Kristen

Pirngadi Surabaya. Hasil penelitian ini menunjukkan

bahwa pengambilan keputusan memiliki hubungan

yang signifikan dengan manajemen konflik dengan

arah hubungan yang positif yang dapat dilihat dari

nilai signifikan sebesar 0,021 dengan nilai koefisien

32

sebesar 0,229. Penelitian ini mempunyai kesamaan

dengan penelitian yang penulis lakukan namun yang

menjadi perbedaan variabel terikat dalam penelitian

ini adalah manajemen konflik, sedangkan dalam pene-

litian penulis variabel terikatnya pengambilan kepu-

tusan.

Penelitian Dede Daud (2010) dengan sampel ber-

jumlah 275 dari 881 populasi dengan karakteristik

mahasiswa angkatan 2010 di Fakultas Ilmu Pendi-

dikan Universitas Negeri Surabaya. Teknik pengam-

bilan sampel dengan proportioned random sampling.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel mana-

jemen konflik dan kecerdasan emosi secara bersa-

ma-sama berpengaruh terhadap pengambilan kepu-

tusan. Nilai R Square sebesar 0,073 yang menunjuk-

kan besar kontribusi manajemen konflik dan kecer-

dasan emosi dalam mempengaruhi pengambilan

keputusan adalah sebesar 0,073. Artinya, sebesar

7,3% pengambilan keputusan dipengaruhi oleh mana-

jemen konflik dan kecerdasan emosi, sisanya sebe-

sar 93,7% dipengaruhi oleh variabel lain yang

tidak diukur oleh peneliti. Penelitian ini dan penelitian

yang penulis lakukan mempunyai kesamaan yaitu

meneliti tentang pengaruh manajemen konflik terha-

dap pengambilan keputusan, namun dalam penelitian

ini meneliti juga tentang pengaruh kecerdasan

emosional.

Penelitian Heri Hasan tahun 2012, berdasarkan

hasil penelitian yang diperoleh hasil sebagai berikut:

33

(1) Terdapat pengaruh antara sistem manajemen

konflik dengan pengambilan keputusan kepala sekolah; (2) Terdapat Pengaruh antara kecerdasan

emosional dengan pengambilan keputusan kepala

sekolah; (3) Terdapat pengaruh antara sistem manajemen konflik dan kecerdasan emosional

secara bersama-sama dengan pengambilan kepu-

tusan kepala sekolah.

Manajemen konflik memberi pengaruh terhadap peng-

ambilan keputusan dengan arah positif, yang berarti

semakin tinggi tingkat manajemen konflik maka

semakin tinggi pula tingkat pengambilan keputusan.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang penu-

lis lakukan adalah: responden penelitian ini adalah

kepala sekolah sedangkan responden dalam penelitian

penulis adalah guru.

Berdasarkan penelitian di atas ditemukan

bahwa terdapat pengaruh manajemen konflik terhadap

teknik pengambilan keputusan. Hal ini berarti mana-

jemen konflik memegang peranan penting dalam setiap

pengambilan keputusan. Manajemen konflik berpenga-

ruh terhadap ketepatan pengambilan keputusan,

sehingga sangat penting bagi individu untuk mempu-

nyai kemampuan mengelola konflik dengan baik.

Dalam memanage konflik setiap individu mem-

punyai cara tersendiri, meskipun demikian muaranya

tetap satu yaitu terselesaikannya persoalan yang

sedang dihadapi. Pentingnya manajemen konflik

dalam setiap pengambilan keputusan menjadikan indi-

vidu berusaha untuk bisa menguasainya. Hal ini tidak

34

mudah karena banyak juga yang mengalami hambatan

dan kendala.

Penelitian tentang pengaruh manajemen konflik

terhadap teknik pengambilan keputusan adalah

sangat diperlukan. Sehingga perlu diadakan pula

pelatihan untuk mengelola konflik agar individu

khususnya para pendidik mampu menyelesaikan

setiap persoalannya dengan baik.

2.5 Kerangka Pikir

Dalam kehidupan sehari-hari setiap individu

tidak pernah lepas dari konflik. Keberhasilan individu

dalam mengatasi konflik dapat dilihat dari keteram-

pilan individu dalam ketepatan pengambilan keputus-

an. Keputusan yang diambil tidak semata-mata untuk

kepentingan diri sendiri, namun keputusan yang

diambil dapat dipertanggung jawabkan.

Setiap pengambilan keputusan bertolak dari

beberapa kemungkinan atau alternatif sebagai wujud

dari manajemen konflik pada individu. Manajemen

konflik membawa konsekuensi dan sejumlah alternatif

yang berbeda satu sama lain mengingat perbedaan

dari konsekuensi yang akan ditimbulkannya. Pilihan

yang dijatuhkan pada alternatif itu harus dapat mem-

berikan kebahagiaan atau kepuasan karena merupa-

kan salah satu aspek paling penting dalam keputusan.

Dengan demikian dapat dikatakan manajemen konflik

35

berpengaruh terhadap keterampilan pengambilan ke-

putusan.

Pelatihan manajemen konflik mengupayakan

kedua belah pihak menyadari bahwa konflik yang

terjadi merupakan masalah bersama untuk dicari

penyelesaian secara memuaskan. Pemecahan masalah

sebagai usaha untuk mendapatkan penyelesaian se-

cara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan

kedua belah pihak. Reaksi terhadap konflik dengan

cara mencari jalan tengah yang dapat diterima oleh

pihak-pihak yang terlibat. Masing-masing pihak

mengurangi tuntutannya agar tercapai suatu penyele-

saian perselisihan sehingga pengambilan keputusan

dapat dilakukan dengan tepat.

Gambar 2.1 Kerangka Pikir

Dalam penelitian ini penulis menduga bahwa

manajemen konflik mempunyai pengaruh dalam

pengambilan keputusan sehingga sangat dibutuhkan

sebuah modul pelatihan manajemen konflik yang akan

membantu para pendidik dalam mengelola konflik

Manajemen Konflik (X)

Pengambilan Keputusan (Y)

Pelatihan Manajemen Konflik

36

yang dihadapi, dan pada akhirnya menghasilkan kete-

patan dalam setiap pengambilan keputusan.

Dengan adanya modul pelatihan manajemen

konflik maka para pendidik dapat belajar mengupa-

yakan untuk ditemukannya alternatif pemecahan

masalah antar pihak yang terlibat konflik sehingga

konflik menjadi teratasi dengan menimbulkan dampak

semua pihak yang terlibat tidak merasa terabaikan

dan keputusan yang diambil dapat diterima oleh

semua pihak yang terlibat konflik.

2.6 Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:

a. Terdapat pengaruh antara manajemen konflik ter-

hadap teknik pengambilan keputusan pada guru

SMP Negeri 4 Ambarawa Kabupaten Semarang; b. Modul pelatihan manajemen konflik efektif dipergu-

nakan dalam rangka ketepatan pengambilan ke-

putusan.