bab ii landasan teori manajemen personalia...
TRANSCRIPT
18
BAB II
LANDASAN TEORI
MANAJEMEN PERSONALIA SEKOLAH
A. Manajemen Personalia
1. Pengertian Manajemen Personalia
Sebelum dipaparkan lebih jauh mengenai manajemen personalia
perlu kiranya penulis membahas definisi manajemen dalam maknanya
yang umum karena manajemen personalia tidak bisa dilepaskan dari
definisi intinya (grand theory) yang berupa manajemen.
Menurut Andrew F. Sikula yang dikutip oleh Malayu S.P.
Hasibuan manajemen adalah pada umumnya dikaitkan dengan aktivitas-
aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, penempatan,
pengarahan, pemotivasian, komunikasi dan keputusan yang dilakukan oleh
setiap organisasi dengan tujuan untuk mengkoordinasikan beberapa
sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan sehingga akan dihasilkan
suatu produk atau jasa secara efisien.1
Sementara Haiman yang dikutip oleh Manullang menyatakan
manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang
lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan
bersama.2
Dalam bukunya yang berjudul management, Peter P. Schoderbek
mengatakan “Management is a process of achieving organizational goals
through other”.3
Adapun rumusan manajemen menurut Haungton yang dikutip oleh
Muttowi (1996) adalah sebagai berikut:
1 M. Manullang, Dasar-dasar Manajemen, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1981), hlm. 15. 2 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah, (Jakarta: Gunung
Agung, 1996), hlm. 2. 3 Peter P. Schoderbek, et.al., Management, (London: Harcourt Brace Jovanovich
Publicher, 1988), hlm. 8.
19
ودفع ان االدارة هي االصطالح الّذى يطلق على التوجيه والرقابة 4 .القوى العاملة اىل العمل ىف املنشأَة
Yang dimaksud dengan manajemen adalah suatu aktivitas yang melibatkan proses pengarahan, pengawasan dan pengerahan segenap kemampuan untuk melakukan suatu aktivitas dalam suatu organisasi.
Pengertian di atas, sesuai dengan apa yang dipaparkan oleh Luther
Gulick dan Follet. Karena supaya bisa berjalan dan berfungsi dengan baik
dibutuhkan keahlian khusus yang diharapkan dapat membawa seseorang
pada tujuan yang hendak dicapai.5
Setelah dijelaskan arti dari manajemen secara umum, maka perlu
kiranya penulis menjelaskan pengertian personalia untuk kemudian
menjelaskan kedua pengertian itu secara bersama-sama.
Personalia atau personel sering juga disebut dengan istilah
kepegawaian. Masing-masing istilah itu mengandung arti keseluruhan
orang-orang yang dipekerjakan dalam suatu badan tertentu, baik di
lembaga-lembaga pemerintah maupun dalam badan-badan usaha. Jadi
secara singkat disebut dengan manajemen personalia. Diartikan
manajemen yang menitikberatkan perhatiannya kepada soal-soal
kepegawaian atau personalia dalam suatu organisasi atau badan tertentu.6
Adapun definisi manajemen personalia atau sekarang yang lebih
dikenal dengan sebutan manajemen sumber daya manusia adalah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan
pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai
tujuan perusahaan, individu dan masyarakat.7
4 Ibrahim Ismad Mutthowi, Al-Ushul al-Idariyah li al-Tarbiyah, (Riyad: Dar al-Suruqi,
1996), hlm. 13. 5 Nanang Fatah, Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya,
2000), hlm. 1. 6 M. Manullang, Management Personalia, (Jakarta: Aksara Baru, 1972), hlm. 11. 7 Heidrachman Ranupandojo dan Fuad Husnan, Manajemen Personalia, (Yogyakarta:
BPFE, 1986), hlm. 5.
20
Menurut Flipo yang dikutip oleh Hani Handoko manajemen
personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya
manusia agar tercapai tujuan individu, oraganisasi dan masyarakat.
Sementara itu French mendefinisikan manajemen personalia sebagai
penarikan seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber
daya manusia oleh organisasi.8
Dari beberapa definisi manajemen personalia di atas memiliki inti
yang sama yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengawasan sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan. Definisi ini merupakan gabungan dari
fungsi-fungsi manajemen personalia.
2. Pendekatan-pendekatan Manajemen Personalia
Pendekatan dalam manajemen personalia dapat dikelompokkan
menjadi dua yaitu:
a. Pendekatan multi dimensional (umum) meliputi:
1) Pendekatan politik
2) Pendekatan ekonomi
3) Pendekatan hukum
4) Pendekatan sosio kultural
5) Pendekatan administratif
6) Pendekatan teknologikal.9
b. Pendekatan organisasional (khusus) meliputi:
1) Pendekatan sumber daya manusia
2) Pendekatan manajerial
8 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:
BPFE, 1998), hlm. 3-4. 9 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2003),
hlm. 2.
21
3) Pendekatan sistem
4) Pendekatan proaktif.10
3. Tujuan Manajemen Personalia (SDM)
Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk
meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap
organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang
bersangkutan. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi
dalam mencapai misi dan tujuannya adalah sangat tergantung kepada
manusia yang mengelola organisasi itu. Oleh sebab itu sumber daya
manusia (karyawan) tersebut harus dikelola sedemikian rupa sehingga
berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai misi dan tujuan
organisasi.11
Tujuan ini dapat dijabarkan ke dalam 4 (empat) tujuan yang lebih
operasional:
a. Tujuan masyarakat (societal obyektive)
b. Tujuan organisasi (organizational obyektive)
c. Tujuan fungsi (fungctional obyektive)
d. Tujuan personal (personal obyektive).12
4. Fungsi Manajemen Personalia
Fungsi manajemen personalia atau manajemen sumber daya
manusia secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu: fungsi
manajemen dan fungsi operasional.
a. Fungsi-fungsi manajemen, yang mencakup:
1) Perencanaan (planing)
Semua orang menyadari bahwa perencanaan bagian
terpenting dan oleh karena itu menyita waktu banyak dalam proses
10 T. Hani Handoko, op. cit., hlm. 10-11. 11 Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rineka Cipta,
2003), hlm. 118. 12 Ibid., hlm. 118-119.
22
manajemen. Untuk manajer sumber daya manusia (personalia),
perencanaan berarti penentuan program karyawan dalam rangka
membantu tercapainya sasaran atau tujuan organisasi itu. Dengan
kata lain, mengatur orang-orang yang akan menangani tugas-tugas
yang dibebankan kepada masing-masing orang dalam rangka
mencapai tugas organisasi.
2) Pengorganisasian
Apabila serangkaian kegiatan telah disusun dalam rangka
mencapai tujuan organisasi, maka perlu pelaksanaan atau
implementasi kegiatan tersebut harus diorganisasikan. Organisasi
sebagai alat untuk mencapai tujuan secara efektif. Oleh sebab itu
dalam fungsi organisasi harus terlihat pembagian tugas dan
tanggung jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan
kegiatan masing-masing.
3) Pengarahan
Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, agar kegiatan
tersebut dapat berjalan dengan efektif diperlukan arahan (directing)
dari manajer. Dalam suatu organisasi yang besar pengarahan ini
tidak mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri, melainkan
didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang untuk itu.
4) Pengendalian
Fungsi pengendalian adalah untuk mengatur kegiatan agar
kegiatan-kegiatan organisasi itu dapat berjalan sesuai dengan
rencana. Di samping itu pengendalian juga dimaksudkan untuk
mencari jalan keluar atau pemecahan apabila terjadi hambatan
pelaksanaan kegiatan.13
b. Fungsi-fungsi operasional yang mencakup:
1) Pengadaan personalia (rekruitment)
Fungsi rekruitmen seorang manajer sumber daya manusia
bertujuan untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga atau sumber
13 Ibid., hlm. 122.
23
daya manusia yang tepat, sesuai dengan kemampuan yang
dibutuhkan oleh unit-unit kerja yang bersangkutan. Penentuan
sumber daya manusia yang akan dipilih harus benar-benar yang
diperlukan, bukan karena ada tenaga yang tersedia. Oleh sebab itu
sistem rekruitmen yang mencakup seleksi harus terlebih dahulu
dikembangkan secara matang.14
2) Pengembangan (development)
Pengembangan karyawan dimaksudkan adalah untuk
meningkatkan kemampuan dan kecakapan karyawan dan atas dasar
tersebut para karyawan menjadi lebih produktif. Dalam usaha
mengembangkan atau meningkatkan kemampuan karyawan,
biasanya dilakukan latihan-latihan tertentu sesuai dengan arah
kemampuan yang telah dimiliki atau searah dengan bidang kerja
dari masing-masing karyawan yang bersangkutan.15 Sasaran utama
sebagian besar dari program-program pengembangan ialah
meningkatkan prestasi individu dan organisasi dan mempersiapkan
karyawan-karyawan pilihan untuk memangku pekerjaan atau
jabatan yang lebih tinggi.16
3) Kompensasi (compensation)
Kompensasi adalah merupakan fungsi manajemen yang
sangat penting. Melalui fungsi ini organisasi memberikan balas
jasa yang memadai dan layak kepada karyawan. Hal ini wajar
karena karyawan sebagai sumber daya manusia, organisasi tersebut
telah memberikan jasanya yang besar terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Dari hasil penelitian, meskipun kompensasi bukan
hanya berupa materi atau uang, namun gaji sangat penting untuk
meningkatkan hasil kerja.17
14 Ibid., hlm. 123. 15 Abdulsyani., Manajemen Organisasi, (Surabaya: Bina Aksara: 1987), hlm. 222. 16 M. Manullang dan Marihot Manullang, Manajemen Sumber Daya Manusia,
(Yogyakarta: BPFE, 2001), hlm. 41. 17 Soekidjo Notoatmodjo, op. cit., hlm. 123.
24
4) Integrasi (integration)
Integrasi adalah kegiatan manajemen yang bertujuan untuk
rekonsiliasi kepentingan-kepentingan karyawan dalam organisasi
itu. Telah disadari bahwa dalam pelaksanaan kegiatan organisasi
sering terjadi benturan kepentingan di antara karyawan atau antara
karyawan dengan manajer. Untuk itulah pentingnya fungsi
integrasi ini agar diperoleh kesepakatan kembali dalam
pelaksanaan kegiatan organisasi.18
5) Pemeliharaan (maintenance)
Kemampuan-kemampuan sumber daya manusia yang telah
dimiliki oleh suatu organisasi perlu dipelihara (maintenance).
Karena kemampuan tersebut adalah merupakan aset yang penting
bagi terlaksananya tugas dan tujuan organisasi. Fungsi
pemeliharaan ini termasuk juga jaminan kesehatan dan
keselamatan kerja karyawan.19
6) Pemisahan (separation)
Seorang karyawan tidak mungkin akan selalu bekerja pada
organisasi tertentu. Pada suatu ketika paling tidak mereka harus
memutuskan hubungan kerja dengan cara pensiun. Untuk itu maka
tenaga kerja/karyawan tersebut harus kembali ke masyarakat.
Organisasi harus bertanggung jawab dalam memutuskan hubungan
kerja ini sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang berlaku dan
menjamin warga masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam
keadaan yang sebaik mungkin.20
B. Manajemen Personalia Sekolah
1. Perencanaan
Perencanaan tenaga kependidikan merupakan kegiatan untuk
menentukan kebutuhan tenaga kependidikan, baik secara kuantitatif
18 Ibid., hlm. 123-124. 19 Ibid., hlm. 124. 20 Ibid.
25
maupun kualitatif untuk sekarang dan masa depan. Penyusunan rencana
tenaga kependidikan yang baik dan tepat memerlukan informasi yang
lengkap dan jelas tentang pekerjaan atau tugas yang harus dilakukan dalam
setiap lembaga pendidikan.21
Oleh karena itu sebelum menyusun rencana ada dua tahap yang
harus dilakukan yaitu:
a. Analisis pekerjaan (job analysis)
Agar pengadaan tenaga betul-betul sesuai dengan kebutuhan
yang sesungguhnya, maka terlebih dahulu harus dilakukan analisis
pekerjaan, baik melalui analisis proses maupun operasionalnya.
Analisis proses dilakukan untuk menemukan jenis pekerjaan atau tugas
yang harus dilakukan di sekolah atau jabatan yang harus ada di
sekolah. Setelah itu dilakukan analsis operasi untuk menemukan
bagaimana setiap tugas tersebut harus dikerjakan dan kemampuan
yang diperlukan oleh yang mengerjakan tugas atau mengemban
jabatan tersebut.22
Job analysis atau analisis kerja adalah upaya mengurai pekerjaan
sehingga memperoleh keterangan rinci tentang pekerjaan tersebut,
yang kemudian dapat dipakai untuk menentukan kualifikasi personil
yang diperlukan. Analisis kerja akan menghasilkan dua hal yakni job
description (deskripsi kerja/uraian kerja) dan job specifiction/job
requirement (persyaratan kerja). Diskripsi kerja adalah informasi yang
diperoleh dari analisis kerja. Supaya diskripsi kerja lengkap dapat
diperoleh maka perlu diusahakan untuk memperoleh sebanyak
mungkin informasi penting melalui analisis kerja. Termasuk dalam
diskripsi kerja sebenarnya sangat banyak dan jenisnya berbeda antara
setiap kerja, namun pada umumnya dapat digolongkan dalam empat
kategori besar yaitu:
21 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi dan Implementasinya,
(Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 42-43. 22 Departemen Pendiidkan Nasional, Panduan Manajemen Pendidikan, (Jakarta: t.tp.,
2003), hlm. 78.
26
1) Informasi berkaitan dengan sifat pekerjaan, apakah bersifat fisik
ataukah bersifat mental
2) Informasi tentang cara melakukan pekerjaan yakni berkenaan
dengan metoda kerja yang dipakai. Apakah memerlukan mesin
laboratorium ataukah bersifat analisis.
3) Informasi mengapa pekerjaan itu dilakukan, yakni berkenaan
dengan peranan dan fungsi kerja dikaitkan dengan kehidupan
organisasi dan unit-unit lainnya.
4) Informasi mengenai persyaratan kualitas personil yang ditetapkan
mencakup tingkat kecakapan dan ketrampilan tenaga yang akan
melakukan tugas tersebut.23
Job specifiction / job requirement atau persyaratan kerja adalah
informasi yang memberi keterangan tentang persyaratan minimum
yang perlu dimiliki oleh personil supaya dapat melakukan pekerjaan
yang ada sebaik mungkin. Merupakan informasi untuk menentukan
standar personil atau tipe-tipe personil yang cocok untuk pekerjaan itu.
Hal-hal yang perlu termuat dalam spesifikasi kerja antara lain:
1) Jenis kelamin pekerja
2) Keadaan fisik pekerja
3) Stabilitas emosi yang diperlukan
4) Keadaan mental pekerja
5) Persyaratan pendidikan minimal
6) Persyaratan pengalaman kerja minimal
7) Minat pekerja
8) Karakter dan temperamen pekerja.24
b. Analisis jabatan adalah proses, metode dan teknik untuk mendapatkan
data jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan, menyajikan
untuk program-program kelembagaan, kepegawaian serta
23 Harbangan Siagian, Adfministrasi Pendidikan Suatu Pendekatan Sistemik, (Semarang:
Satya Wacana, 1989), hlm. 125. 24 Ibid.
27
ketatalaksanaan dan memberikan layanan pemanfaatan bagi pihak-
pihak yang menggunakannya.
Analisis jabatan ini meliputi tiga kegiatan:
1) Mengumpulkan data jabatan dan mengolahnya menjadi informasi
jabatan.
2) Menyajikan informasi bagi program-program kelembagaan,
ketenagaan dan ketatalaksanaan.
3) Memberikan layanan pemanfaatan informasi jabatan yang
memerlukan.25
Dari kegiatan analisis jabatan akan dihasilkan daftar tugas atau
jabatan yang seharusnya dimiliki sekolah, uraian tugas setiap jabatan
dan prosedur bagaimana setiap tugas dikerjakan sebagai contoh
melalui analisis jabatan akan diketahui Jumlah jenis dan kualifikasi
guru yang diperlukan sekolah.26
Jika hasil analisis pekerjaan dan analisis jabatan menunjukkan
bahwa sekolah kekurangan tenaga, sekolah negeri tidak dapat merekrut
sendiri tetapi mengusulkan pengangkatan tenaga baru kepada Diknas
atau Kandepag dan selanjutnya akan diteruskan ke Kanwil Propinsi.
Untuk sekolah swasta prosedurnya sesuai yang berlaku di sekolah /
yayasan yang dibinanya. Jika secara keseluruhan tenaga guru berlebih,
tetapi ada satu atau beberapa pelajaran yang gurunya kurang, maka
kepala sekolah perlu mengusulkan mutasi gurunya yang kurang, dapat
juga menugaskan guru yang berlebih untuk mengikuti program
pengembangan agar mampu mengajar mata pelajaran yang gurunya
kurang sesuai dengan rumpun mata pelajaran.27
25 Soebagio Atmodiwiro, Manajemen Pendidikan Indonesia, (Jakarta: Ardadizya Jaya,
2000), hlm. 208-209. 26Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan,
Kepemimpinan Madrasah Mandiri, (t.tp.: t.kp., 2001), hlm. 140. 27 Ibid.
28
2. Pengadaan Pegawai (rekruitmen)
Pengadaan tenaga kependidikan merupakan kegiatan untuk
memenuhi kebutuhan tenaga kependidikan pada suatu lembaga pendidikan
baik jumlah maupun kualitasnya. Untuk mendapatkan tenaga
kependidikan yang sesuai dengan kebutuhan, dilakukan rekruitment yaitu
suatu upaya untuk mencari dan mendapatkan calon-calon tenaga
kependidikan yang memenuhi syarat sebanyak mungkin untuk kemudian
dipilih calon terbaik dan tercakap.28
Untuk mendapatkan tenaga kependidikan yang mempunyai
kualifikasi baik maka perlu diadakan seleksi. Ada beberapa langkah dalam
menetapkan suatu proses seleksi yakni:
a. Merumuskan dengan teliti peranan-peranan
Adalah penting untuk memiliki konsep yang jelas tentang
peenghargaan yang dikaitkan kepada setiap kedudukan yang lowong,
tugas kewajiban bakal pengisi kedudukan. Kedudukan itu harus
ditetapkan dengan jelas dan disusun dalam bentuk spesifikasi
pekerjaan. Penghargaan staf pengajar sekolah maupun masyarakat
hendaknya tercermin dalam spesifikasi itu.
b. Menetapkan standar seleksi
Deskripsi pekerjaan secara tertulis itu harus memberi petunjuk
kepada standar seleksi. Standar seleksi ini meliputi:
1) Umur
2) Kesehatan fisik
3) Pendidikan
4) Pengalaman kerja
5) Tujuan-tujuan
6) Perangai
7) Pengetahuan umum
8) Ketrampilan komunikasi
28 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional: Dalam Konteks Menyukseskan MBS
dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 153.
29
9) Motivasi
10) Minat
11) Sikap yang dimiliki
12) Kesehatan mental
13) Kepantasan untuk bekerja dengan murid, anggota staf sekolah dan
masyarakat.
14) Dan faktor-faktor lain yang ditetapkan secara khusus oleh
penguasa.
Banyak di antara faktor-faktor ini sukar dinilai karena itu
hendaknya dibuat persetujuan di antara orang-orang yang diberi
tanggung jawab atas seleksi mengenai jenis bukti yang harus
dipertimbangkan dalam hubungan dengan tiap faktor masing-masing.
c. Mengidentifikasi calon-calon yang memberi harapan baik
Calon-calon yang baik dari dalam maupun dari luar sistem
sekolah hendaknya dipertimbangkan. Daftar calon yang
memperlihatkan harapan baik mungkin dapat dihasilkan melalui:
1) Pemeriksaan daftar pelamar yang lebih dulu di kantor pendidikan
wilayah / daerah dan di kantor penetapan tenaga kerja.
2) Wawancara dengan para pelamar.
3) Kunjungan ke kampus-kampus IKIP universitas dan lembaga lain
dengan para bakal calon.
d. Mengumpulkan informasi yang diperlukan
Setiap pelamar untuk suatu kedudukan harus menyampaikan
salinan ijazah, program pendidikan yang telah ditempuhnya, surat-
surat rekomendasi, riwayat hidup dan bukti-bukti lain yang diperlukan.
e. Menilai bakal calon
Hendaknya dibuat persiapan untuk menilai kesanggupan tiap
pelamar melalui wawancara pribadi. Selama proses penilaian ini
hendaknya diusahakan dengan sungguh-sungguh untuk memenuhi
penghargaan-penghargaan yang teliti tentang kesanggupan pelamar
untuk memenuhi pengharapan-pengharapan yang dikaitkan kepada
30
jabatan yang akan diisi itu dan untuk menjaga bahwa pengharapan-
pengharapan itu tidak bertentangan dengan kebutuhan dan motivasi
pelamar.29
Adapun perekrutan tenaga di sekolah dapat digolongkan ke dalam
dua jenis yaitu:
a. Perekrutan Pegawai Negeri Sipil (PNS)
Tenaga kependidikan PNS di sekolah baik untuk sekolah negeri
maupun swasta mengikuti tata cara perekrutan PNS yakni mengikuti
prosedur rekruitmen pegawai negeri sesuai dengan Peraturan
Pemerintah No. 29 / 1996 Pasal 13 yang menyebutkan bahwa
rekruitmen tenaga kependidikan diselenggarakan oleh pemerintah
menjadi tanggung jawab Menteri Pendidikan Nasional dan Menteri
Agama atau Menteri lain yang memiliki sekolah kedinasan.
b. Perekrutan bukan PNS
Perekrutan tenaga kependidikan di sekolah yang bukan PNS
lebih sederhana, simpel dan mudah tergantung pada kebijaksanaan
atau yayasan penyelenggara.
Langkah-langkah yang dapat ditempuh dalam rekruitmen
bukan PNS adalah:
1) Menetapkan lowongan yang ada berapa guru yang dibutuhkan?
Untuk mata pelajaran apa? Berapa tenaga non guru yang
dibutuhkan? Untuk bidang apa tenaga non guru yang dibutuhkan?
2) Menetapkan cara menjaring pegawai
Penjaringan pegawai dilakukan dengan cara:
a) Meminta pada sekolah lain yang memiliki kelebihan guru atau
tenaga lain yang sesuai dengan yang dibutuhkan.
b) Mengumumkan secara terbuka atau terbatas pada warga
sekolah tentang adanya lowongan dengan persyaratannya.
29 Oteng Sutisna, Administrasi Pendidikan, Dasar Teoritis untuk Praktek Profesional,
(Bandung: Angkasa, 1986), hlm. 111-113.
31
c) Menghubungi lembaga pendidikan penghasil tenaga
kependidikan untuk memberitahukan kepada lulusannya agar
melamar ke sekolah.
d) Mendayagunakan orang tua, tokoh masyarakat, aparat
pemerintah yang peduli terhadap sekolah untuk berpartisipasi
mengajar atau menjadi tenaga paruh waktu di sekolah.
Dalam rekruitmen persyaratan tenaga kependidikan harus
dijelaskan agar mudah untuk menetapkan pegawai yang diterima.
Persyaratan hendaknya meliputi unsur:
a) Latar belakang dan jenjang pendidikan
b) Jenis kelamin
c) Usia
d) Motivasi
e) Kualitas kepribadian
f) Ketrampilan lain sesuai yang dibutuhkan.
3) Lamaran
Pelamar harus menggunakan lamaran secara tertulis
ditandatangani sendiri. Surat lamaran harus dilengkapi lampiran-
lampiran berupa:
a) Daftar riwayat hidup
b) Salinan ijazah/STTB
c) Surat lain yang biasanya disebutkan dalam pengumuman
penerimaan pegawai
4) Seleksi didasarkan pada kualifikasi seleksi didasarkan pada:
a) Pemenuhan syarat administrasi
b) Test
32
5) Pengangkatan
Pengangkatan sebagai tenaga tetap yayasan atau tenaga
honorer.30 Setelah perekrutan maka perlu dilakukan tindak lanjut
yaitu penempatan dan orientasi personil.
a) Penempatan
Bagi PNS penempatan dilaksanakan oleh Departemen
sesuai formasi dan permohonan sekolah, yang selanjutnya
ditempatkan atau diberi tugas oleh kepala sekolah sesuai
kebutuhan dan keahlian yang dimiliki pegawai. Dalam hal ini
kepala sekolah sebaiknya memiliki wewenang untuk menerima
atau menolak pegawai. Hal tersebut agar pegawai yang
ditempatkan benar-benar dapat didayagunakan sekolah. Dan
sebaiknya bila pegawai yang ditempatkan tidak sesuai, maka
kepala sekolah berhak menolak dan mengembalikannya ke
Kanwil/Kandepag atau Dinas P dan K, agar dapat digunakan di
tempat lain. Sebaiknya pegawai yang telah menjadi tenaga
honorer sebaiknya diperjuangkan dan diprioritaskan untuk
dapat ditempatkan di madrasah tempat mereka mengajar.
Bagi pegawai yang bukan PNS, penempatan dilakukan
oleh yayasan, dan selanjutnya ditindaklanjuti oleh kepala
sekolah atau langsung ditangani kepala sekolah, dibantu oleh
wakil kepala sekolah bidang kurikulum dalam penempatan
guru dan dibantu wakil kepala sekolah dalam penempatan
tenaga administratif.31
b) Orientasi
Orientasi merupakan upaya untuk memperkenalkan apa
dan bagaimana sekolah kepada personil baru. Pemberian
gambaran yang tuntas tentang sekitar sekolah, amat membantu
personil baru dalam melaksanakan tugasnya, sebab sebagai
30 Pusat Penelitian dan Pengembangan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm. 141-144. 31 Ibid.
33
orang baru, banyak hal yang masih merupakan tanda tanya.
Kalau dibiarkan tidak terjawab dapat menimbulkan keragu-
raguan dalam setiap tindakan dan perilaku sehari-hari. Padahal
keragu-raguan akan mengurangi produktivitas kerja.32
Hal-hal yang perlu dilakukan dalam masa orientasi
banyak ragamnya, namun yang paling utama adalah:
(1) Sejarah sekolah. Dengan memahami sejarah sekolah
personalia baru lebih mudah terlibat atau “involve” dalam
aktivitas sekolah dan sekaligus mudah menyesuaikan sikap
dan perilaku.
(2) Aktivitas yang ada. Penjelasan ini bermakna selain untuk
memberi pengertian, sekaligus mendorong personil
mengadakan pilihan keterlibatan yang dirasa cocok
baginya.
(3) Fasilitas yang tersedia. Penjelasan bidang ini tidak kalah
pentingnya dengan jumlah dan jenis fasilitas yang tersedia
dapat memperlancar tindakan dan program kerja.
(4) Persepsi masyarakat. Memahami persepsi masyarakat
terhadap sekolah membantu personil baru dalam
menentukan tindakan tanpa harus diberi penjelasan rinci
oleh kepala sekolah.
(5) Perkenalan dengan personil sekolah lainnya. Tindakan ini
selain untuk menciptakan keakraban juga untuk memberi
bimbingan kepada personil baru dalam bersikap.33
3. Pembinaan dan Pengembangan
Sebagai suatu organisasi yang bertumbuh, lembaga pendidikan
selalu membutuhkan perhatian ke dalam yaitu terhadap dirinya sendiri.
Perhatian itu tertuju pada usaha untuk mempertahankan kelangsungan
32 Harbangan Siagian, op. cit., hlm. 128. 33 Ibid., hlm. 128-129.
34
hidup, peningkatan dan agen pembaharuan. Salah satu aktivitas untuk
mencapai usaha itu ialah dengan melakukan pengembangan personalia
pendidikan.34
Dalam melaksanakan tugasnya, seorang pegawai/karyawan tidak
mungkin statis tetapi harus dinamis serta senantiasa berusaha untuk dapat
ditingkatkan prestasi/hasil kerjanya, karir serta jabatannya. Untuk itulah
kegiatan pengembangan pegawai akan terjadi baik di lingkungan pegawai
negeri maupun swasta. Meskipun seorang pegawai telah memiliki bekal
pengetahuan serta ketrampilan sebagai “preservice training” namun demi
efektivitas dan efisiensi serta peningkatan produktivitas kerjanya maka
kemampuan serta ketrampilannya perlu terus dikembangkan dan
ditingkatkan melalui “in service training”.35
Program in service training dapat melingkupi berbagai kegiatan
seperti mengadakan aplikasi kursus, ceramah-ceramah, workshop,
seminar-seminar, mempelajari kurikulum, survey masyarakat,
demonstrasi-demonstrasi mengajar menurut metode-metode baru, fieldtrip,
kunjungan-kunjungan ke sekolah-sekolah di luar daerah dan persiapan-
persiapan khusus untuk tugas-tugas baru. Jadi in service training ialah
segala kegiatan yang diberikan dan diterima oleh para petugas pendidikan
(pengawas, kepala sekolah, penilik sekolah, guru dan sebagainya) yang
bertujuan untuk menambah dan mempertinggi mutu pengetahuan,
kecakapan dan pengalaman guru-guru dalam menjalankan tugas
kewajibannya.36
Bila tenaga profesional harus dikembangkan tidak berarti tenaga
kependidikan yang lain yang non profesional dibiarkan. Karir mereka
perlu juga dikembangkan, mengingat mereka adalah partner tenaga-tenaga
profesional, karir mereka harus pula meningkat sejalan dengan
34 Made Pidarta, Manajemen Pendidikan di Indonesia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004),
hlm. 114. 35 Ary Gunawan, Administrasi Sekolah, Administrasi Pendidikan Mikro, (Jakarta: Rineka
Cipta, 1996), hlm. 62. 36 Ngalim Purwanto dan Sutaadji Djojopranoto, Administrasi Pendidikan, (Jakarta:
Mutiara Sumber Widya, 1996), hlm. 68.
35
peningkatan tenaga profesional agar jalannya organisasi tidak timpang
melainkan bergerak maju bersama. Jadi tidak pada tempatnya para
pegawai pendidikan diasumsikan sudah bagus kerjanya dengan hanya
menekankan kepada perkembangan dosen/guru saja dan membiarkan karir
para pegawai. Hal ini seperti dapat menimbulkan ketidaktepatan data pada
unit kerja keterlambatan surat-surat, kekuranglancaran arus informasi dan
sebagainya. Dengan demikian tenaga non profesional juga dikembangkan
dengan teknik belajar sambil bekerja, latihan ketrampilan, membaca ke
perpustakaan dan studi lanjutan.37
Ada tiga aspek penting yang perlu dilakukan kepala sekolah
dalam mengembangkan tenaga di sekolah, yaitu:
a. Peningkatan profesionalisme
Peningkatan kemampuan guru dan staf administrasi dapat
dilakukan melalui:
1) Mengikutsertakan guru/staf pada pelatihan yang sesuai. Jika perlu
sekolah mengadakan pelatihan di tempat (in house training)
dengan mengundang pelatih dari luar. Guru/staf yang selesai
mengikuti pelatihan harus menularkan pengetahuannya kepada
guru/staf yang lain.
2) Sekolah perlu menyediakan buku atau referensi yang memadai
bagi guru/staf.
3) Mendorong dan memfasilitasi guru/staf untuk melakukan tutorial
sebaya, misalnya melalui kegiatan MGMP untuk guru mata
pelajaran dan MGBK untuk guru Bimbingan Konseling. Kapala
sekolah juga perlu mendorong pertemuan berkala antar guru mata
pelajaran sejenis di sekolah.
b. Pembinaan karir
Untuk pembinaan karir guru dan staf administrasi kepala
sekolah harus membantu mendorong dan memfasilitasi agar mereka
37 Made Pidarta, op. cit., hlm. 122.
36
dapat meningkatkan karirnya. Beberapa langkah perlu dilakukan
kepala sekolah yaitu:
1) Mengaitkan prestasi guru dan staf dengan peningkatan jabatan,
baik struktural maupun fungsional.
2) Mengingat jabatan fungsional guru terkait erat dengan peningkatan
penilaian angka kredit (PAK) kepala sekolah harus membantu agar
PAK berjalan lancar.
3) Jika sekolah sendiri tidak ada formasi jabatan struktural yang
kosong, kepala sekolah perlu membantu guru dan staf administrasi
yang berprestasi untuk dipromosikan ke sekolah lain atau ke
tingkat lebih tinggi.38
c. Supervisi (pengawasan)
Pengawasan (supervisi) adalah proses kegiatan pimpinan untuk
memastikan dan menjamin bahwa tujuan dan sasaran serta tugas-tugas
organisasi akan dan telah terlaksana dengan baik sesuai dengan
rencana, kebijakan intruksi dan ketentuan yang telah ditetapkan
(Pedoman Pengawasan Depdikbud 1995).39
Pengawasan yaitu membandingkan pelaksanaan dengan
rencana dan mengoreksinya apabila terjadi penyimpangan atau kalau
perlu menyesuaikan kembali rencana yang telah dibuat pengawasan
dari dalam, yaitu pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan unit kerja
sebagai akibat dari konsekuensi jabatannya, misalnya kepala sekolah
mengawasi guru-guru.
Dengan demikian pengawasan dimaksudkan bukan merupakan
kegiatan mencari kesalahan personil sekolah dalam bekerja untuk
dijatuhi sanksi atau hukuman sebagai perwujudan pengawasan yang
bersifat kuratif akan tetapi pengawasan yang dimaksudkan di sini
adalah pengawasan yang difokuskan pada usaha mencegah terjadinya
kesalahan-kesalahan yang dilakukan dengan memberi bimbingan,
38 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm. 146-147.
39 Ibid., hlm. 150.
37
petunjuk dan pengarahan sebelum kesalahan itu bertambah berat dan
sulit diperbaiki.40
Tujuan supervisi pendidikan:
1) Membantu guru melihat dengan lebih jelas tujuan pendidikan yang
sebenarnya dan peranan-peranan khusus sekolah dalam usaha
mencapai tujuan.
2) Membantu guru-guru melihat dengan jelas persoalan dan
kebutuhan murid dan membantu mereka sedapat mungkin agar
memenuhi kebutuhan.
3) Membantu guru mengembangkan kecakapan mengajar yang lebih
besar.
4) Membantu guru melihat kesukaran murid belajar dan membantu
melaksanakan belajar yang efektif.
5) Membantu moral kelompok yang kuat dan mempersatukan guru
dalam satu tim yang efektif, bekerja sama secara inteligent dan
masing-masing menghargai untuk mencapai tujuan yang sama.
Selain tujuan-tujuan di atas, Hadari Nawawi dkk., berpendapat
bahwa tujuan pengawasan harus diarahkan pada usaha meningkatkan
kesadaran untuk memenuhi tata tertib/disiplin kerja dan disiplin waktu
di sekolah guna meningkatkan daya dan hasil guna dalam pelaksanaan
tugas masing-masing. Pada giliran berikutnya pengawasan
dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi dan moral kerja dengan
membiasakan bekerja secara cermat, teliti dan tekun.41
Agar tujuan supervisi dapat dicapai perlu diketahui terlebih
dahulu berbagai upaya, cara atau teknik supervisi. Apabila ditinjau dari
banyak guru yang dibimbing dapat dibedakan teknik supervisi
kelompok dan perorangan.
40 Hadari Nawawi, dkk., Administrasi Sekolah, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1986), hlm.
150. 41 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan,op.cit., hlm.
152-153.
38
1) Teknik kelompok
Kadang-kadang supervisor menghadapi banyak guru yang
mempunyai masalah yang sama. Teknik yang dapat dipakai
supervisor untuk mengatasi hal itu adalah: rapat dewan guru,
workshop, seminar, bacaan terpimpin, konseling kelompok, buletin
board, karya wisata, quesionaire dan penataan/penyegaran.
2) Teknik perorangan
Teknik ini digunakan apabila ada masalah khusus yang
dihadapi guru tertentu dan meminta bimbingan tersendiri dari
supervisor. Untuk itu dapat menggunakan teknik:
a) Orientasi bagi guru baru
b) Kunjungan kelas classroom observation
c) Individual conference atau pembicaraan antara supervisor dan
guru yang bersangkutan.42
4. Penilaian
Untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang dikemukakan di atas,
diperlukan sistem penilaian tenaga kependidikan secara transparan,
obyektif dan akurat.
Penilaian ketenagaan ialah usaha-usaha yang dilakukan untuk
mengetahui secara formal (conduite) maupun informal (manajerial
supervision) untuk mengetahui hal-hal yang menyangkut pribadi, status
pekerjaan, prestasi kerja maupun perkembangan pegawai.43
Penilaian dilakukan secara sistematis terhadap performan
personalia dan potensi mereka untuk berkembang (Sikula, 1976, h. 205).
Penilaian performan mencakup prestasi kerja, cara kerja dan pribadi
mereka. Sedangkan penilaian terhadap potensi untuk berkembang
42 Ibid., hlm. 155. 43 Piet Sahertian, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya: Usaha
Nasional, 1994), hlm. 169.
39
mencakup kreativitas dan hasil belajar atas kemampuan mengembangkan
profesi/karir.44
Dalam rangka usaha untuk lebih menjamin obyektivitas dalam
pembinaan PNS berdasarkan sistem karir dan sistem prestasi kerja, maka
telah dikeluarkan Peraturan Pemerintah No. 10 Tahun 1979 tentang
penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS.
Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut dituangkan dalam
satu daftar yang disebut Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).
Dalam Peraturan Pemerintah ini ditentukan bahwa yang berwenang
membuat penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS yaitu pejabat penilai yaitu
atasan langsung dari PNS yang bersangkutan dengan ketentuan serendah-
rendahnya kepala urusan atau pejabat lain yang setingkat dengan itu.45
Beberapa aspek yang dinilai dalam DP3 adalah: kesetiaan, prestasi
kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan
kepemimpinan.
Tabel 2.1
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil
Yang Dinilai
1. Nama : ...................................
2. NIP : ...................................
3. Pangkat, Golongan : ...................................
4. Jabatan : ...................................
5. Unit Organisasi : ...................................
No.
1
Unsur yang dinilai
2
Uraian
3
Nilai
4
Nilai
5
Keterangan
6
1.
2.
3.
4.
Kesetiaan
Prestasi kerja
Tanggung jawab
Kejujuran
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
44 Made Pidarta, op. cit., hlm. 135. 45 Ary Gunawan, op. cit., hlm. 63.
40
5.
6.
7.
Kerjasama
Prakarsa
Kepemimpinan rata-rata
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Kebanyakan pegawai negeri (termasuk guru) menganggap bahwa
daftar konduite (DP3) dibuat untuk dilampirkan sebagai syarat kenaikan
pangkat (golongan gaji) bagi pegawai yang bersangkutan. Namun
sebenarnya bukan saja daftar konduite itu untuk kepentingan usul
kenaikan pangkat seorang pegawai melainkan berguna juga untuk
pembinaan pegawai terutama bagi pegawai (guru) yang kurang berhasil
dalam pekerjaannya agar mampu dan bersedia memperbaiki kelemahan-
kelemahan atau kekurangan-kekurangannya.46
Bagi tenaga yang bukan PNS penilaian dilakukan lebih sederhana,
paling tidak penilaian harus diarahkan pada:
a. Kedisplinan
b. Kreativitas
c. Pengabdian
d. Prestasi mengajar di kelas
e. dan lain-lain.47
Penilaian ini tidak hanya penting bagi sekolah, tetapi juga bagi
tenaga kependidikan yang bersangkutan. Bagi tenaga kependidikan
penilaian berguna sebagai umpan balik (feedback) terhadap berbagai hal
seperti: kemampuan, kelebihan, kekurangan dan potensi yang pada
gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur rencana dan
pengembangan karir. Bagi sekolah hasil penilaian prestasi kerja tenaga
kependidikan sangat penting dalam pengambilan keputusan berbagai hal
seperti: identifikasi kebutuhan program sekolah, penerimaan, pemilihan,
46 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah ... op. cit., hlm. 157. 47 Pusat Penelitian dan Pengembangan, op. cit., hlm. 172.
41
penempatan, promosi, sistem imbalan dan aspek lain dair keseluruhan
proses pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan.48
5. Promosi dan Mutasi
a. Promosi
Promosi berarti kenaikan jabatan, menerima kekuasaan dan
tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab
sebelumnya. Promosi dilakukan apabila ada salah satu dari pegawai
yang meninggal dunia atau keluar dari jabatannya atau tidak dapat
memangku jabatannya.
Ada beberapa sebab perlunya diambil tindakan promosi yaitu:
1) Untuk mempertinggi semangat bekerja pegawai
2) Untuk menjamin stabilitas kepegawaian
3) Untuk memajukan kepegawaian.49
Promosi harus dilakukan dengan cara obyektif yakni dengan
mengadakan penilaian kecakapan secara obyektif kepada pegawai
yang akan dipromosikan. Penilaian kecakapan pegawai adalah tidak
mudah dan sukar untuk menjamin obyektifnya dan masih belum ada
keseragaman pendapat.
Menurut Kwik Kwan Kwiat bahwa penilaian kecakapan harus
memenuhi sedikitnya lima syarat yaitu:
1) Harus sederhana, tidak berbelit dan mudah dimengerti
2) Harus menggambarkan syarat-syarat yang konkrit
3) Harus seragam
4) Harus mempunyai perincian (timbangan) yang meningkat, serta
dapat mengakui secara kuantitatif.
5) Harus dapat memberi penilaian hasil keseluruhannya.50
48 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah, loc. cit. 49 Hendyat Soetopo dan Wasty Sumanto, Pengantar Operasional Administrasi
Pendidikan, (Surabaya: usaha Nasional, t.th.), hlm. 171. 50 Ibid., hlm. 173.
42
Adapun penilaian kecakapan pada umumnya adalah:
1) Penilaian kecakapan oleh atasan langsung dan kemudian direvisi
oleh kepala bagian.
2) Penilaian kecakapan oleh atasan langsung dan dibantu oleh satu
atau dua orang teman pegawai yang bersangkutan.
3) Penilaian kecakapan langsung oleh atasan dan jika tidak
memuaskan dibuat verifikasi dengan melakukan penilaian
kecakapan sekali lagi oleh satu atau dua orang teman pegawai yang
bersangkutan.
Di Indonesia, untuk tenaga kependidikan negeri sipil promosi
atau kepangkatan pertama biasanya diangkat sebagai calon tenaga
kependidikan negeri sipil (CPNS) dengan masa percobaan satu atau
dua tahun kemudian ia mengikuti latihan pra jabatan, dan seteah lulus
diangkat menjadi tenaga kependidikan negeri sipil penuh.51
b. Mutasi
Untuk memberikan kesempatan kepada para tenaga
kependidikan bekerja dalam situasi yang berbeda, maka dilakukan
mutasi. Mutasi merupakan kegiatan manajemen pendidikan yang
berhubungan dengan atau proses pemindahan fungsi, tanggung jawab
dan status ketenagakerjaan dari tenaga kependidikan pada situasi
tertentu.
Mutasi di sini dapat dibedakan menjadi dua macam yakni:
1) Mutasi vertikal
Mutasi vertikal ialah mutasi yang dilakukan dengan
memindahkan pegawai yang bersangkutan kepada jabatan yang
lebih tinggi atau lebih rendah dalam jenjang organisasi
kepegawaian, misalnya: pimpinan sekolah dipindahkan dan
diangkat menjadi kepala kantor wilayah.
Kebaikan dari mutasi vertikal ini adalah memberikan
kesempatan bagi para pegawai untuk dapat mengembangkan
51 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah, op. cit., hlm. 154.
43
karirnya dan juga pendorong para pegawai untuk bekerja lebih giat,
jujur dan mempertinggi prestasi.
2) Mutasi horizontal
Dalam pemindahan/mutasi ini banyak hambatan dan
pengaruhnya. Namun demikian untuk dapat melaksanakan mutasi
itu dengan baik demi suksesnya tujuan pendidikan/kepegawaian
perlu dilakukan syarat-syarat antara lain:
a) Dilakukan dengan rencana yang matang, sistematis dan praktis.
b) Berdasarkan hasil supervisi yang kontinyu dan teliti.
c) Diketahui benar-benar kelemahan atau kelebihan masing-
masing pimpinan/pegawai yang dimaksudkan.
d) Mutasi vertikal dan horizontal dapat dilakukan bersama-sama
sesuai dengan tuntutan pengembangan pendidikan.
e) Lebih baik jika mutasi itu dilaksanakan secara periodik,
misalnya 4 atau 5 tahun sekali kecuali mutasi yang terpaksa
mendadak karena suatu hal.52
6. Kompensasi
Kompensasi adalah balas jasa yang diberikan dinas pendidikan dan
sekolah kepada tenaga kependidikan yang dapat dinilai dengan uang dan
mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap.53
Di negara-negara berkembang termasuk Indonesia kesejahteraan
personalia pendidikan perlu diperhatikan. Sebab gaji mereka pada
umumnya hanya cukup untuk hidup sederhana. Walaupun hidup sederhana
ini merupakan motto yang dikumandangkan oleh pemerintah, namun bila
hidup personalia pendidikan dapat ditingkatkan lagi maka kegairahan
bekerja mereka akan semakin meningkat.
Pendapatan personalia merupakan salah satu faktor penting. Ia
merupakan salah satu faktor penentu produktivitas di kalangan para guru
52 Hendyat Soetopo dan Wasty Sumanto, op. cit., hlm. 175-176. 53 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hl. 156.
44
(BP3K, 1978 h. 19/11). Ini berarti bila pendapatan mereka kecil, maka
produktivitas pendidikan di sekolah juga akan kecil, sebaliknya bila
pendapatan mereka besar, maka produktivitas itupun akan besar pula.
Dengan asumsi bahwa pendapatan mereka pada masa sekarang kecil,
maka sudah pada tempatnya para manajer turun tangan untuk mengurangi
beban hidup mereka, dengan cara mengusahakan kesejahteraan.54
Masalah kompensasi selain sensitif karena menjadi pendorong
seseorang untuk bekerja juga berpengaruh terhadap moral kerja dan
disiplin kerja tenaga kerja. Oleh karena itu, setiap lembaga pendidikan
seharusnya dapat memberikan kompensasi dengan beban kerja yang
dipikul tenaga kependidikan.
Sebagaimana pendapat Sastrodiwiryo yang dikutip Mulyasa bahwa
kepuasan atas kompensasi yang diterima tenaga kerja dipengaruhi oleh:
a. Jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan
b. Perbandingan dengan apa yang diterima tenaga kerja lain
c. Pandangan yang keliru atas kompensasi yang diterima tenaga kerja
lain
d. Besarnya kompensasi intrinsik dan ekstrinsik yang diterimanya untuk
pekerjaan yang diberikan kepadanya.55
Kesejahteraan harus diartikan material (misalnya gaji, honorarium,
dan fasilitas fisik) dan non material yang mengarah kepada kepuasan
kerja. Harus diingat bahwa personalia sekolah merupakan “orang
terdidik”, sehingga kesejahteraan non material seringkali sangat
diperlukan. Untuk itu dilakukan antara lain:
a. Memberikan apa yang menjadi hak guru dan staf administrasi,
misalnya: kenaikan gaji, honorarium, kelebihan mengajar/lembur dan
kenaikan pangkat tepat pada wkatunya.
54 Made Pidarta, op. cit., hlm. 138. 55 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hlm. 157.
45
b. Memberikan penghargaan, baik berupa material maupun non material
bagi setiap staf yang berprestasi atau telah mengerjakan tugas dengan
baik.
c. Membina hubungan kekeluargaan di antara para guru/staf beserta
keluarganya.
d. Jika kondisi memungkinkan mengupayakan kesejahteraan guru dalam
RAPBS, sepanjang tidak menyalahi aturan yang berlaku.
e. Memberikan kesempatan dan memfasilitasi agar setiap staf dapat
mengaktualisasikan potensinya dengan cara memberikan kesempatan
kepada staf untuk mengajukan gagasan kemudian mewujudkannya.56
7. Pemberhentian
Pemberhentian pegawai merupakan fungsi personalia yang
menyebabkan terlepasnya pihak organisasi dan personil dari hak dan
kewajiban sebagai lembaga tempat bekerja dan sebagai pegawai.57
Dalam kaitannya dengan tenaga kependidikan negeri sipil, sebab-
sebab pemberhentian tenaga kependidikan dapat dikelompokkan ke dalam
tiga jenis:
a. Pemberhentian atas permohonan sendiri
PNS yang minta berhenti, diberhentikan dengan hormat sebagai
PNS. Permintaan berhenti sebagai PNS dapat ditunda untuk paling
lama satu tahun dan apabila ada kepentingan dinas yang mendesak
umpamanya PNS yang bersangkutan sedang melaksanakan tugas yang
sukar dialihkan kepada PNS lain. Dalam hal demikian, maka dalam
jangka waktu paling lama satu tahun harus sudah dipersiapkan
penggantinya. Permintaan berhenti seorang PNS dapat ditolak, bila
PNS yang bersangkutan terikat pada ikatan dinas, sedang menjalankan
56 Departemen Pendiidkan Nasional, op. cit., hlm. 81. 57 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, op. cit., hlm. 44.
46
wajib militer dan lain-lain yang serupa dengan itu berdasarkan pada
undang-undang yang berlaku.58
b. Pemberhentian oleh dinas atau pemerintah
Pemberhentian oleh dinas atau pemerintah bisa dilakukan
dengan beberapa alasan, berikut:
1) Tenaga kependidikan yang bersangkutan tidak cukup dan tidak
memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan
baik.
2) Perampingan atau penyederhanaan organisasi.
3) Peremajaan, biasanya tenaga kependidikan yang telah berusia 50
tahun dan berhak pensiun harus diberhentikan dalam jangka waktu
satu tahun.
4) Tidak sehat jasmani dan ruhani sehingga tidak dapat melaksanakan
tugasnya dengan baik.
5) Melakukan pelanggaran tindak pidana sehingga dihukum penjara
atau kurungan.
6) Melanggar sumpah atau janji tenaga kependidikan negeri sipil.59
c. Pemberhentian karena alasan lain
Tenaga kependidikan yang bersangkutan meninggal dunia,
habis menjalani cuti di luar tanggungan negara dan tidak melaporkan
diri kepada yang berwenang serta telah mencapai batas usia pensiun.60
Masalah pemberhentian pegawai negeri sipil dari jabatannya
(tugas sebagai pegawai negeri) ada dua kemungkinan yakni
diberhentikan dengan hormat dan diberhentikan tidak dengan hormat
(dipecat). Pemberhentian dengan hormat dari tugas pegawai negeri
apabila:
1) Mencapai batas pensiun
2) Penyelewengan ringan
3) Akibat suatu kecelakaan sehingga cacat
58 Ary Gunawan, op. cit., hlm. 72. 59 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hlm. 155-156. 60 Ibid.
47
4) Meninggalkan pekerjaan lebih 5 bulan kurang dari 6 bulan
5) Meninggal dunia
Pemberhentian tidak dengan hormat (dipecat) apabila:
1) Melanggar sumpah pegawai negeri
2) Dihukum penjara
3) Pelanggaran jabatan sehingga dipidana
4) Menentang pemerintah
5) Meninggalkan pekerjaan 6 bulan atau lebih tanpa ijin atasan
6) Ketahuan telah memberikan keterangan palsu pada saat melamar
pekerjaan.61
Pemberhentian bagi tenaga non PNS lebih sederhana.
Pemberhentian dapat terjadi karena:
1) Tidak ada formasi
2) Tidak cakap bekerja
3) Kondisi fisik maupun psikis tidak memungkinkan untuk bekerja
4) Meminta berhenti atas kemauan sendiri.62
61 Suryosubroto, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Semarang: Bina
Aksara, 1984), hlm. 52-53. 62 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm.
172.