21

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1. Kajian Pustaka

2.1.1 Teori Agensifikasi Organisasi Publik

UU No. 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara dan UU No. 1 Tahun

2004 Tentang Perbendaharaan Negara memungkinkan dialakukanya analisis

terhadap Badan Layanan Umum (BLU) dengan menggunakan teori agensi

(agensifikasi). Peraturan tersebut mengatur secara tegas peran pemerintah selaku

regulator dan peran pemerintah sebagai manajer. Pemerintah (principel) betindak

untuk menyusun regulasi dan bagian dari pemerintah (agen) berperan untuk

merencanakan, mengelola dan menggunakan sumber daya operasionalnya. PP 23

Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan BLU mempertegas peran dan fungsi

BLU sebagai satuan kerja (satker) yang bertindak atas nama pemerintah untuk focus

merencanakan, mengelola dan menggunakan sumber daya secara efektif dan

efisien.

Pada saat satker pemerintah ditetapkan sebagai satker BLU maka satker

BLU bertindak atas nama pemerintah sebagai agen. Dan pemerintah sebagai

prinsipel. Pemerintah (instnasi induk/pembina/kementerian keuangan selaku

BUN/prinsipel) dan agen nya adalah universitas negeri di bawah kementerian

agama dan di bawah kementerian riset, teknologi dan pendidikan tinggi yang telah

ditetapkan oleh kementerian keuangan melalui DJPB sebagai satker BLU. Sebagai

22

pembina BLU di bawah DJPB Direktorat PK BLU. Sebagai agent, BLU tidak dapat

dilepaskan dari masalah keagenan yaitu asimetri informasi. BLU memiliki

informasi yang komperhensif mengenai operasionalnya yang mendorong perilaku

opurtunistik BLU akibatnya konflik keagenen akan terjadi.

Agensifikasi pada BLU berhubungan dengan pemecahan dua masalah

keagenan. Pertama adalah bagaimana pemerintah mengetahui dan memverifikasi

tindakan BLU dalam hal perencanaan dan pengendalian anggaran akibat adanya

asimetri informasi antara pemerintah dan BLU. Kedua adalah bagaimana

menselaraskan tujuan pemerintah dengan tujuan BLU, Bisa terjadi BLU mengambil

tindakan yang berbeda dengan pemerintah. Untuk memverifikasi tindakan BLU

maka BLU harus menyusun RBA sebagai dokumen perencanaan yang disyahkan

oleh pemerintah. Setiap tahun RBA BLU akan dievaluasi oleh pemerintah. Pada

saat proses verifikasi RBA komunikasi, negosiasi dan kesepakatan akan terjadi

antara pemerintah dan BLU sehingga asimetri informasi bisa diminimalisasi.

Selain itu, pemerintah memberikan kewenangan kepada BLU untuk

menyusun remunerasi yang diikuti dengan rule of the game atas hak dan kewajiban

setiap BLU. Kriteria kinerja yang dipersyaratkan pemerintah untuk evaluasi serta

pay-off yang akan diterima oleh BLU. Tujuan dari remunerasi ini adalah untuk

mengendalikan perilaku BLU agar tetap sesuai dengan tujuan yang telah ditetapka

oleh pemerintah yaitu tersedianya layanan yang standard dan terjangkau oleh

masyarakat. Akibatnya, manajer BLU akan terjamin kepentinganya melalui skema

remunerasi sehingga kecil kemungkinan memasukan kepentingan pribadi yang

lebih bnayak terhadap perencanaan anggaran.

23

Dalam konteks kinerja, kinerja yang terjadi atas dasar rasionalisasi

pemenuhan kebutuhan dapat mengarah pada perilaku yang disfungsional.

Manajemen akan menseting kinerja yang kemungkinan besar akan dapat mencapai

standar atau melampaui standar yang ditetapkan. Berdasarkan pertimbangan

rasional manajemen apabila standar kinerja dapat dicapai atau dapat dilampaui

maka hal ini mengidikasikan apa yang diupayakan manajemen telah tercapai.

Upaya ini dimotivasi oleh kompensasi yang telah dapat dipastikan dan telebih

dahulu diketahuinya dan resiko yang akan diterima telah terukur. Kinerja organisasi

yang diukur berdasarkan ketercapaian anggaran teori ini berlaku, anggaran akan

diseting oleh manajemen yang lebih banyak menggunakan estimasi rasionalnya

yang bukan didasarkan kepada data atau informasi akuntansi. Akibatnya anggaran

yang disusun beradsarkan estimasi tidak akurat. Tentu dalam setting ini tersirat

perilaku untuk memastikan terlebih dahulu apakah angka itu telah mengandung

kepastian kompensasinya akibatmya yang terjadi adalah anggaran pendapatan akan

disusun di bawah standar yang terjadi dan belanja disusun di atas standar.

Selain itu, perilaku ini menunjukan sikap kehati-hatian terhadap resiko yang

akan dihadapi apabila anggaran tidak tercapai. Pengestimasian anggaran

pendapatan yang rendah akan menghasilkan sumber dana yang dapat digunakan

oleh manajemen untuk deskresi dalam situasi ketidakpastian. Untuk mengatasi

permasalahan ini maka perilaku agent harus dikendalikan. Pengendalian yang

dilakukan secara formal dan menitikberatkan kepada reward dan punishment.

Pengendalian ini memiliki kelemahan karena secara psikologis dianggap sebagai

tekanan atasan terhadap bawahan. Keadaan yang berulang berakibat kejenuhan dan

24

konflik hubungan organisasional tidak dapat dihindari yang ujungnya kinerja

menjadi akan sangat sulit tercapai.

Rasionalitas manajemen didalamnya ada rasionalitas manusia dalam

bekerja, rasionalitas manusia ini tidak dapat dipandang sebagai rasional yang tetap.

Ia akan mengalami perkembangan seiring dengan keadaan dan situasi yang

dihadapinya, misalnya seseorang yang diberikan kepercayaan akan tumbuh

kesadaran di dalam dirinya untuk berbuat dengan sebaik-baiknya dan lebih

bertanggungjawab dari pada mereka yang tidak diberikan kepercayaan. Manusia

tidak bekerja hanya dengan motif mencari keuntungan pribadi sebagai motif akhir,

tetapi ada pertimbangan lain yang masih sangat mungkin terjadi seiring dengan

perkembangan kesadaran manusia itu sendiri. Weber (1968), Parsons (1968), dan

Herzberg (1966), dalam Donaldson (1995), bahwa mereka harus melakukan

pekerjaan dengan baik lewat beberapa klasifikasi motivasi individual yaitu

keinginan melakukan pekerjaan dengan baik (compulsive behaviour), manusia

seharusnya melakukan pekerjaan yang baik (normatively governed behaviour),

dan manusia enjoy dengan pekerjaannya (intrinsic motivation).

Hal yang sama juga dilihat oleh Parsons (1951), yang menemukan adanya

sifat altruistis orientasi kolektif. Sementara Hersberg (1966), melalui teori X dan Y,

menyatakan bahwa pada dasarnya termotivasi bekerja sepenuhnya dan baik.

Terdapat perbedaan kinerja yang sangat signikan antara organisasi yang diberikan

kepercayaan untuk mengambil keputusan dengan organisasi yang tidak diberikan

keprcayaan dalam pengambilan keputusan. Situasi kepercayaan akan mengaktifkan

rasa tanggungjawab yang lebih dari yang seharusnya menjadi tanggungjawabnya.

25

Dari sisi perilaku tanggugjawab ini diikuti dengan sikap komitmen untuk

melakukan perilaku yang terbaik untuk organisasinya. Komitmen akan tumbuh

seiring dengan keadaan dan situasi psikologis yang diciptakan oleh organisasi dan

lebih banyak ditentukan oleh motivasi intrinsic misalnya merasa enjoy bekerja dan

merasa nilai-nilai yang ada di dalam organisasi selaras dengan nilai-nilai yang

diyakini di dalam dirinya. Pola hubungan manajerial secara implisit mengalami

pergeseran yang tadinya pola hubungan yang terjadi antara atasan dan bawahan

menjadi pola hubungan kemitraan. Gejala ini dapat diamati dengan perilaku

manajemen yang lebih banyak menggunakan kesempatan kolektif untuk saling

berkomunikasi untuk mencapai tujuan organisasi. Berfokus pada hubungan

interpersonal, peningkatan pengambilan keputusan partisipatif, khususnya

pemberdayaan dan umpan balik.

2.1.2 Stakeholder Theory

Akuntabilitas BLU selaku agen berakar pada stakeholder theory

(Freeman, 1994). Secara luas stakeholder merupakan kelompok/orang yang berada

disekeliling organisasi yang mengitarinya yang terdampak secara langsung karena

keberadaanya dan pengguna manfaat secara langsung. Stakeholder BLU

Universitas meliputi pemerintah (shareholder), masyarakat kampus; perwakilan

masyarakat biasa, guru besar, dosen, ikatan lulusan/alumni, tenaga kependidikan,

pemerintah daerah, masyarakat umum, perusahaan/industry (pengguna lulusan),

mitra kampus, komunitas, organisasi professional, Negara donor, NGO, media,

masyarakat Indonesia dan dunia. Akibatnya, BLU Universitas harus dikelola untuk

kebermanfaatan stakeholder konsekuensinya stakeholder harus berpartisipasi

26

dalam keputusan yang secara substansi mempengaruhi kepentinganya. Partisipasi

stakeholder dalam keputusan BLU Universitas akan menghasilkan informasi yang

lebih akurat dan tidak bias sehingga meningkatkan efisiensi BLU Universitas.

2.1.3 Lingkungan Eksternal Organisasi

2.1.3.1 Pengertian

Lingkungan organisasi merupakan kondisi/keadaan lingkungan

internasional, nasional (Negara) dan lingkungan organisasi tempat organisasi

menjalankan operasionalnya yang harus diamati dan direspon secara terus menerus

agar organisasi dapat mempertahankan kinerjanya (Wagner dan

Hollenbeck,2010:271). Untuk memudahkan identifikasi, Wheelen dan Hunger

(2012: 16) mengelompokan lingkungan organisasi menjadi lingkungan internal dan

lingkungan eksternal. Keadaan lingkungan internal merupakan factor-faktor yang

dapat diidentifikasi dan berada dalam kendali manajemen diantaranya sumber daya,

keuangan, system operasional, system informasi. Keadaan lingkungan eksternal

merupakan sejumlah faktor yang mempengaruhi organisasi yang berasal dari

tekanan luar organisasi, sulit diidentifikasi dan tidak dalam kendali manajemen.

Organisasi publik beroperasi dalam lingkungan (internal dan eksternal)

yang sama dengan organisasi bukan publik. Lingkungan organisasi berupa

organisasi, individu, dan entitas lain. Societal Environment meliputi lembaga

sosial-budaya, hukum, demokrasi dan politik, kondisi ekonomi, dan teknologi.

Mereka memiliki pengaruh langsung atau tidak langsung pada kegiatan sehari-hari

dan pengelolaan organisasi. Task Environment terdiri dari keadaan dan kondisi

27

yang mengelilingi organisasi. Ini terdiri dari keadaan nasional dan sosial-politik dan

budaya di mana semua organisasi beroperasi. Organisasi yang beroperasi dalam

budaya dan iklim yang sama mengalami kekuatan lingkungan eksternal yang sama

(Wheelen dan Hunger, 2012: 16). Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan

bahwa lingkungan eksternal merupakan keadaan limgkungan luar yang

mengelilinginya ketika menjalankan operasionalnya. Semakin dekat sesuatu

terhadap lingkungan organisasi maka akan semakin kuat pengaruhnya (Wagner dan

Hollenbeck, 2010:271; Wheelen dan Hunger 2012: 16).

Gambar 2.1 Variabel Lingkungan

Sumber : Wheelen dan Hunger (2012: 16) dan Peneliti (2019)

Gambar tersebut membantu memudahkan manajer untuk mengidentifikasi

dan merespon keadaan yang dihadapinya. Untuk beberapa peroalan seringkali tidak

dapat dipandang sebagai sesuatu yang harus segera direspon tentu menyesuaikan

dengan kesiapan kondisi internal. Semua factor saling terkait satu dengan yang

28

lainnya. Akibatnya, menjelaskan keberhasilan atau kegagalan organisasi publik

tidak dapat dijelaskan di luar lingkungan tempat di mana mereka beroperasi. Hasil

penelitian () menunjukan bahwa kinerja departemen pelayanan pemerintah secara

positif dipengaruhi oleh keadaan social politik yang dirasakan. Kaeadaan social

pilitik ini berupa lembaga formal; terdiri dari konstitusi, undang-undang, kebijakan,

dan perjanjian formal. Dan bisa juga lembaga bukan formal; norma-norma perilaku.

Hasil penelitian () menyatakan bahwa strategi organisasi secara substansial

dipengaruhi oleh pengaturan yang lebih besar dari lembaga lingkungan operasi,

budaya, sejarah dan institusi yang mencerminkan pemerintahan negara. Dalam

konteks Indonesia, organisasi public keadaanya dipengaruhi oleh pemerintahan

yang ada. Tujuan pemerintahan menjadikan organisasi public sebagai organisasi

pemerintahan dimaknai sebagai suatu bentuk pengendalian agar tidak hilang sifat

kepublikanya. Pemerintahan mempunyai peran dalam menjamin tetap ada dan

terselenggaranya layanan public yang dibutuhkan oleh masyarakat.

Manajemen pemerintahan yang dioperasionalkan the ruler dan the ruled

selanjutnya dikenal dengan birokrasi, yang ditandai dengan kehidupan organisasi

yang rutin (routines of workday life) kemudian menunjukan kecenderungan-

kecenderungan perilaku boros, sentralistik, top-down dan sangat hirarkis. Interaksi

antara organisasi public dan lingkungan eksternalnya ini telah menurunkan

efektivitas manajemen organisasi publik (Madueke 2010: 34-35). Kenderungan-

kecenderungan yang dirasakan berdampak terhadap peran dan fungsi manajer

terutama terkait fungsi perencanaan dan evaluasi kinerja. Perencanaan dan evaluasi

kinerja disusun secara berulang berdampak terhadap keadaan psikologis

29

manajemen yang ditandai dengan menurunya kinerja manajemen dengan kata lain

kinerja organisasi menjadi sangat sulit tercapai.

Tabel 2.1

Dampak Lingkungan Eksternal Terhadap Perilaku Manajer

Karakteristik Lingkungan Eksternal yang dirasakan

oleh organisasi public

Analisis Peneliti

(2019)

Keadaan yang dirasakan Keadaan yang seharusnya

Perencanaan dan evaluasi

kinerja dijalankan

berdasarkan prosedur

kepatuhan dari pada

sebagai proses untuk

membahas solusi yang

diusulkan untuk

meningkatkan hasi

Perencanaan dan evaluasi

kinerja dijalankan

berdasarkan dengan

melibatkan secara bersama

sama unsur unsur yang

terkait untuk membahas

sehingga menjawab

permasalahan yang

dihadapi

Keadaan yang

dirasakan oleh

manajer organisasi

public akan

mempengaruhi

bagaimana sikap

dan perilaku nya

dalam pengambilan

keputusan. Suasana

yang dirasakan

sebelumnya menjadi

sangat rutin dan

berulang akibatnya

proses perencanaan

dan evaluasi kinerja

berulang dan

karenanya masalah

terjadi secara

berulang.

Pembuatan kebijakan

otoritatif tidak transparan,

tidak akuntabel, dan

bergantung pada otoritas

tertinggi (Presiden)

Pembuatan kebijakan

menjadi lebih transparan,

lebih akuntabel, tetapi juga

lebih menantang, lebih

berisik, dan lebih memakan

waktu

Perencanaan dan evaluasi

kinerja lebih ditentukan

oleh data subjektif dari

pada data objektif

Perencanaan dan evaluasi

kinerja lebih ditentukan

oleh data objektif yaitu

informasi eksternal dan

informasi internal

Sumber : Understanding Policymaking in Indonesia (2017)

Table diatas menunjukan analisis keadaan lingkungan yang dirasakan oleh

manajemen organisasi public yang berasal dari keadaan lingkungan eksternal

terdekatnya yaitu pemerintahan maka dapat disimpulkan bahwa sikap dan perilaku

manajemen organisasi public menjadi sangat tergantung kepada apa yang

30

diperlakukan oleh pemerintahan yang berlaku kepadanya. Para pembuat kebijakan

telah mengklaim bahwa dampak dinamika lingkungan dapat dikurangi melalui

perbaikan perencanaan dan koordinasi (Office of Public Services reformasi, 2002).

Kemampuan manajemen strategis organisasi publik harus diarahkan untuk

memperkuat kesesuaian antara organisasi dan pemangku kepentingan eksternal

(poister dan Streib, 1999).

Ketidakpastian yang lebih tinggi mengarahkan manajer organisasi public

untuk lebih memperhatikan strategi, struktur, dan proses dalam mejalankan peran

dan fungsinya terutama fungsi perencanaan dan pengendalian untuk meningkatkan

kinerja organisasi. Manajemen strategis organisasi public diadopsi dari teori

manajemen strategis Hunger dan Wheelen (2012) menyatakan bahwa strategi

merupakan langkah-langkah terencana dan sistematis dalam mengelola sumber

daya internal organisasi dalam merespon pengaruh kekuatan lingkungan eksternal.

Proses manajemen strategis menjadi empat elemen dasar yaitu (1) pemindaian

lingkungan, (2) formulasi strategi, (3) implementasi strategi, dan (4) evaluasi dan

pengawasan.

Gambar 2.2

Manajemen Proses Organisasi Publik

Sumber : Wheelen dan Hunger (2012: 16) dan Peneliti (2019)

31

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Hoglun et.all, (2018) studi kasus

kualitatif tentang bagaimana manajer administrasi transportasi Swedia

mengimplementasikan manajemen strategis. Hasilnya adalah badan pemerintah

pusat di Swedia tersebut telah mengimplementasikan manajemen strategis

sebagaimana tahapan yang dimodelkan oleh Wheelen dan Hunger (2012:16)

Menggambarkan bagaimana keempat elemen ini berinteraksi. Model perencanaan

yang menyajikan apa yang harus dilakukan organisasi dalam hal proses manajemen

strategis, bukan apa yang sebenarnya dilakukan oleh organisasi. Model

perencanaan rasional memprediksi bahwa ketika ketidakpastian lingkungan

meningkat, perusahaan yang bekerja lebih rajin untuk menganalisis dan

memprediksi lebih akurat situasi perubahan di mana mereka beroperasi akan

mengungguli mereka yang tidak.

Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan untuk mengindentifikasi

peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang dihadapi oleh organisasi. salah satu

alat yang digunakan adalah analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk

mengidentifikasi factor-faktor kekuatan (STRENGHT), kelemahan (WEAKNESS)

intern perusahaan lalu peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) didalam

lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa

strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta

meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Analisis SWOT meliputi:

Strength (kekuatan)

32

Sumber daya (keuangan atau financial, manusia, energi, mesin, bangunan dan

sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang dimiliki oleh individu

atau organisasi lain. Strenght atau kekuatan disebut juga core distinctive atau

kompetensi inti.

Weakness (kelemahan)

Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas yang

menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja (competency), profits

income, improvement managerial & product.

Opportunity ( peluang)

Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan peluang

tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang mampu melihat

berbagai peluang dengan baik dari kacamata bisnis, sangat berperan besar

dalam pencapaian targets dan goals perusahaan.

Threat (ancaman)

Situasi yang penting yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan, dapat

diperbaiki, bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya. Hambatan tersebut

tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan merupakan sesuatu yang

tidak menguntungkan.

Ptaszynski (1989) meneliti pengaruh pemindaian lingkungan di organisasi

pendidikan. Studi ini menemukan pemindaian lingkungan memiliki efek positif

pada organisasi. Efek paling signifikan adalah bahwa pemindaian menyediakan a

proses terstruktur yang mendorong orang untuk secara teratur berpartisipasi dalam

diskusi tatap muka tentang masalah perencanaan. Alhasil, organisasi pun mampu

33

mengembangkan sejumlah strategi opsi yang dapat digunakan secara proaktif untuk

mengatasi perubahan eksternal. Membangun strategi untuk mencapai visi berkaitan

dengan bagaimana organisasi mampu Membangun perencanaan jangka menengah

dan tata kelola organisasi yang dapat mendukung upaya perubahan transformatif

dari organisasi.

Perencanaan jangka menengah atau yang sering disebut dengan

perencanaan strategis merupakan langkah kunci dalam mencapai visi organisasi.

Suatu visi akan kehilangan arah jika tidak memiliki peta mengenai peta bagaimana

kita akan mencapai tujuan yang kita inginkan, sehingga perencanaan strategis

merupakan pemikiran mengenai masa depan, mengendalikan masa depan dan

memutuskan akan seperti apa masa depan dari organisasi (Mintzberg, 1995).

Penerapan perencanaan strategis akan berhasil jika dikuti dengan komitmen dari

pimpinan dan dukungan dari seluruh jajaran manajemen dan staf. Komitmen

pimpinan dan dukungan manajemen dan staf dapat terbentuk jika adanya

keselarasan antara strategi, proses bisnis, kemampuan pegawai dan kebutuhan dari

pemangku kepentingan (Labovitz and Rosansky, 2000) atau dengan kata lain

adanya tata kelola organisasi yang baik (Riyanto, 2012).

Keberhasilan pencapaian visi dimulai dari keberadaan seorang pemimpin

yang tidak hanya mampu menciptakan visi tetapi juga mampu mengkomunikasikan

visi kepada seluruh anggota organisasi dan memiliki keahlian dalam

mengorganisasikan dan mengelola proses perubahan, sehingga mampu

menginspirasi mereka untuk mampu bekerja dalam mencapai tujuan organisasi.

Perubahan harus direncanakan dan dikelola dengan baik, tetapi tanpa adanya

34

seorang pimpinan, setiap upaya yang dibutuhkan tidak akan dapat dimulai dan

bahkan tidak akan mampu mencapai keberhasilan yang diharapkan (Kotter, 1996).

Mengomunikasikan visi dapat mengarahkan pada pengintegrasian dari visi ke

dalam perilaku kerja dan keputusan-keputusan dari para manajer dan pegawai

melalui hirarki organisasi (Kohles. 2000). Peran pimpinan dalam

mengkomunikasikan visi dapat dilakukan dengan pendekatan komunikasi dua arah

dengan bawahan (two-way communication), memberikan pemahaman yang

sebenarnya mengenai visi kepada bawahan (vision knowledge) dan pengintegrasian

visi (vision integration) (Kotter, 1996).

2.1.3.2 Dimensi dan Pengukuran Lingkungan Eksternal Organisasi

Aldrich (1979:63-69) mengidentifikasi 6 (enam) dimensi lingkungan

eksternal, yaitu : environment capacity (rich/lean), environment homogeneity-

heterogenity, environment stability-instability, environment concentration-

dispersion, domain concensus-dissensus, dan environmental turbulence. Secara

ringkas, keenam dimensi itu dijelaskan sebagai berikut :

1. The environment capacity : tingkat sumber daya relatif yang tersedia bagi

organisasi di lingkungannya. Dimensi ini juga dapat dikonseptualisasikan

sejauh mana organisasi harus memperluas wilayah operasinya untuk mengatasi

sumber daya yang dibutuhkannya, baik untuk mencapai stabilitas atau

pertumbuhan.

35

2. The environment homogeneity-heterogenity : tingkat kesamaan atau perbedaan

antara unsur-unsur penduduk yang ditangani, termasuk organisasi, individu dan

kekuatan sosial yang mempengaruhi sumber daya.

3. The environment stability-instability : tingkat omset di elemen lingkungan.

4. The environment concentration-dispersion : sejauh mana sumber daya,

termasuk populasi yang dilayani dan elemen lainnya, didistribusikan secara

evolusioner ke berbagai lingkungan atau terkonsentrasi di lokasi tertentu.

5. The domain concensus-dissensus : sejauh mana sebuah organisasi mengklaim

domain khusus adalah perselisihan atau diakui oleh organisasi lain, termasuk

lembaga pemerintah.

6. The environment turbulence : sejauh mana lingkungan terganggu dengan

meningkatkan interkoneksi lingkungan, dan tingkat interkoneksi yang

meningkat.

Duncan (1972) sebagaimana dinyatakan Daft (2010:145) membagi

lingkungan eksternal menjadi 2 dimensi yaitu : simple-complex dimension dan

static-dynamic dimension. Kedua dimensi itu dijelaskan sebagai berikut :

1. The simple-complex dimension concerns environment complexity, Dimensi

kompleks menyangkut kompleksitas lingkungan, yang mengacu pada

heterogenitas atau jumlah atau ketidaksamaan unsur eksternal yang relevan

dengan operasi organisasi. Semakin banyak faktor eksternal yang secara teratur

mempengaruhi organisasi dan semakin banyak perusahaan lain dalam suatu

domain organisasi, semakin besar kompleksitasnya. Lingkungan yang

kompleks adalah lingkungan dimana organisasi berinteraksi dan dipengaruhi

36

oleh berbagai elemen eksternal yang beragam. Dalam lingkungan yang

sederhana, organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh hanya beberapa

lingkungan eksternal yang serupa.

2. The stable-unstable dimension refers to whether elements in the environment

are dynamic. Dimensi stabil-tidak stabil mengacu pada apakah unsur-unsur di

lingkungan itu dinamis. Lingkungan domin stabil jika tetap sama selama

periode bulan atau tahun. Dalam kondisi tidak stabil, elemen lingkungan

bergeser secara tiba-tiba.

Robbins & Judge (2013, hal. 499) mengidentifikasikan 3 dimensi

lingkungan eksternal, yaitu : capacity, volatility dan complexity. Hal ini

dijelaskannya sebagai berikut :

1. Capacity refers to the degree to which the environment can support growth.

Kapasitas mengacu pada sejauh mana lingkungan dapat mendukung

pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan berkembang menghasilkan kelebihan

sumber daya, yang dapat menyangga organisasi pada saat kelangkaan relatif.

2. Volatility describes the degree of instability in the environment. Volatilitas

menggambarkan tingkat ketidakstabilan di lingkungan. Lingkungan dinamis

dengan tingkat perubahan tak terduga yang tinggi membuat manajemen sulit

membuat prediksi yang akurat. Karena perubahan teknologi informasi di tempat

yang begitu cepat, misalnya, lingkungan organisasi lebih menjadi tidak stabil.

3. Complexity is the degree of heterogeneity and concentration among

environmental elements. Lingkungan sederhana-seperti industri tembakau-

homogen dan terkonsentrasi. Lingkungan yang dicirikan oleh heterogenitas dan

37

dispersi - seperti industri broadband - rumit dan beragam, dengan banyak

pesaing.

Andrews (2008) mengukur ketidakpastian lingkungan (perceived

environmental uncertainty) dalam sektor publik dengan mengkombinasikan

dimensi-dimensi dari beberapa penelitian sebelumnya (seperti Duncan, 1972;

Jurkovich, 1974; Terreberry, 1968). Penelitian-penelitian tersebut menunjukkan

bahwa persepsi manajerial atas dimensi kompleksitas dan dinamisme merupakan

penentu paling penting dari ketidakpastian lingkungan eksternal. Kompleksitas,

ketidakstabilan, dan ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh organisasi

sektor publik dapat mendefinisikan karakteristik publisitas mereka (Boyne, 2002).

Kompleksitas dan dinamisme dari ketidakpastian lingkungan eksternal diuraikan

sebagai berikut:

1. Kompleksitas

Kompleksitas lingkungan menggambarkan tingkat perkembangan dan

heterogenitas faktor-faktor relevan di lingkungan organisasi (Duncan, 1972).

Kompleksitas lingkungan yang tinggi tercermin dari tingginya jumlah faktor

dan besarnya perbedaan antar organisasi. Fuentes-Fuentes et al. (2004)

menyatakan bahwa kompleksitas lingkungan menunjukkan tingkat kerumitan

pengetahuan mengenai lingkungan yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi.

Organisasi dengan lingkungan yang kompleks membutuhkan diferensiasi

internal yang lebih tinggi. Kompleksitas dalam hal ini mengacu pada variasi dan

pengetahuan yang perlu dimiliki terkait dengan jasa yang diberikan oleh

38

organisasi. Klijn (2008) menjelaskan bahwa teori dan praktik administrasi

publik telah mengalami pergeseran. Pada awalnya, administrasi publik sangat

berfokus pada elemen stabilisasi pemerintah, terutama pada struktur organisasi

formal, seperti birokrasi. Tetapi secara bertahap, para peneliti mulai

memperhatikan bahwa dalam praktiknya, pemerintahan tidak hanya focus pada

peraturan karena faktanya komunikasi dan implementasi kebijakan publik

menjadi upaya yang kompleks. Andrews (2008) menyatakan bahwa pada sektor

publik, kompleksitas mencerminkan penilaian manajer tentang homogenitas

dan penyebaran pengguna layanan, warga negara, dan lembaga eksternal

dengan siapa mereka berinteraksi.

2. Dinamisme

Dinamisme lingkungan menggambarkan tingkat perubahan di lingkungan dan

adanya ketidakstabilan dari waktu ke waktu. Wijbenga dan Witteloostuijn

(2007) mendefinisikan dinamisme lingkungan sebagai tingkat di mana

preferensi konsumen dan produk organisasi berubah seiring waktu. Lingkungan

dinamis tidak dapat diprediksi, tanpa pola dan keteraturan (Dess dan Beard,

1984). Namun, untuk mengatasi gejolak dan ketidakstabilan lingkungan,

organisasi dapat melakukan manajemen strategis yang lebih baik.

Di sektor publik, pembuat kebijakan mengklaim bahwa dampak dinamisme

lingkungan dapat dikurangi melalui peningkatan perencanaan dan koordinasi

organisasi. Meskipun perubahan besar dalam lingkungan sosial ekonomi dan

politik eksternal organisasi publik sering diketahui sebelumnya (misalnya,

39

perubahan demografi dan inisiatif kebijakan baru), namun ketidakpastian

lingkungan masih cenderung memiliki pengaruh penting pada organisasi sektor

publik. Misalnya, adanya guncangan lingkungan, seperti bencana alam atau

krisis politik, dapat memberikan beban tambahan pada organisasi untuk lebih

memahami dan mengelola ketidakpastian (Meyer, 1982).

Dalam konteks penelitian ini yang mempengaruhi organisasi public untuk

mengimplementasikan strateginya awalnya terfokus terhadap regulasi, namun

seiring perkembangan maka organisasi public focus terhadap komunikasi dan

implementasi kebijakan (Ezzamel, M.,1990; Abernethy, M. A., dan Stoelwinder, J.

U.,1991; Yilmaz, E. dan Ozer, G., 201; Sharma, D. S, 2002) Agar variabel ini

dapat dioperasionalisasikan maka diuraikan kedalam 2 dimensi dan 6 indikator

sebagai berikut :

(a) Dimensi Kompleksitas (Andrews, 2008), adalah komunikasi dan

implementasi kebijakan publik menjadi upaya yang kompleks. Terdiri dari 3

indikator :

1. Responsive terhadap keadaan lingkungan eksternal (Perubahan

strategi) adalah sejauhmana strategi yang akan dilaksanakan telah

memotret dinamika lingkungan luar organisasi .

2. Strategi organisasi semakin terarah dan terukur serta memudahkan

untuk diimplementasikan adalah upaya yang konkret dari manajer untuk

tetap berfokus pada strategi yang telah dibuatnya.

40

3. Mengadopsi nilai-nilai profesionalitas dalam menyusun dan

menimplementasikan strategi adalah upaya manajer dalam menyusun

strategi yang akan dilaksankanya.

(b) Dimensi Dinamisme (Andrews, 2008) adalah sejauhmana upaya manajer

untuk menyesuaian perubahan dinamika lingkungan eksternal salah satunya

adalah kebiajkan pemotongan anggaran, perubahan naik atau turun APBN

dan daya beli masyarakat. Terdiri dari 3 indikator :

1. Strategi organisasi dikomunikasikan ke seluruh tingkatan

organisasional adalah upaya yang terstruktur untuk dapat

melaksanakan aktivitas, program dan kegiatan yang telah direncanakan.

Strategi organisasional meningkatkan motivasi kerja adalah secara

internal strategi ini mampu dilaksanakan dengan usaha yang maksimal

dari dalam.

2. Implementasi Remunerasi meningkatkan kinerja adalah salah satu

konsekuensi adanya perubahan lingkungan eksternal yang berdampak

terhadap motivasi pegawai mencapai tujuan.

2.1.4 Struktur Organisasi Terdesentralisasi

2.1.4.1. Pengertian Struktur Organisasi Terdesentralisasi

Robbins (2003:425), menambahkan bahwa struktur organisasi menentukan

bagaimana tugas dan pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan, dan

dikoordinasikan McShane dan Glinow (2005:446) berpendapat bahwa struktur

organisasi mengacu pada pembagian kerja seperti pola koordinasi, komunikasi, alur

41

kerja dan kekuasaan formal yang mengarahkan aktivitas organisasi Sedangkan

menurut Hall (2008:16), Struktur organisasi mencerminkan distribusi tanggung

jawab, wewenang, dan akuntabilitas seluruh organisasi. Sementara itu, pengertian

struktur organisasi yang dikemukakan oleh Jones (2007:7) melihat struktur

organisasi dari tujuan pembentukannya yaitu sebagai sistem formal hubungan tugas

dan wewenang yang mengendalikan bagaimana orang mengkoordinasikan tindakan

mereka dan menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan

utama struktur organisasi adalah pengendalian: mengendalikan cara orang

mengkoordinasikan tindakan mereka untuk mencapai tujuan organisasi dan

mengendalikan cara yang digunakan untuk memotivasi orang untuk mencapai

tujuan

Berdasarkan pengertian di atas dapat diartikan bahwa struktur organisasi

adalah sistem formal dari tugas dan wewenang yang mengontrol bagaimana orang

mengkoordinasikan tindakan mereka dan menggunakan sumber daya untuk

mencapai tujuan organisasi. Tujuan utama dari struktur organisasi: untuk

mengendalikan cara orang mengkoordinasikan tindakan mereka untuk mencapai

tujuan organisasi dan untuk mengontrol cara yang digunakan untuk memotivasi

orang untuk mencapai tujuan tersebut.

Pembentukan sebuah agensi didasarkan pada dua ide utama yaitu adanya

struktur yang dipisahkan (structural disoggregating) dan kontrak kinerja

(performance contracting). Struktur yang denya adaluh untuk memecahkan

organisasi kementeriar/departemen/satker yang besar merjadi lebih terfokus dan

terpisah dengan harapan dapat meningkatkan transparans publik lebih mudah,

42

sehingga dapat membantu principal dan membuat pelaksanaan akuntabilitas

(departemen/dinas) dalam meningkatkan kinerjanya. Sedangkan dengan dibuatnya

kontrak kiners, maka diharapkan hubungan tetap terjaga antara struktur

purchoser/provider atau policy/operotion dengan mensyaratkan penerapan a result-

oriented focus kepada agensinys (Talbot dan Polit, 2000)

Penerspan ide structural divopgregoting harus mempertimbangkan

beberspa hal sebagai benkut (Taltbol den Polit, 2000)

1. spesificaksi tugas, yoitu instansi pemerintah yong dijodikan agensi harus

memilid tugas yang spesifik dan fokus, terutama dalam hal pemberian layanan

jasa secara langsung kepada pemangku kepentingan, misalnya pelayanan dasar

pendidikan dan kesehatan;

2. Spesialisasi tuges, yaitu bahwa agensi harus memiliki spesialisasi dan keahlian

di bidang pelayanan tertentu, misalnya universitas memiliki spesialisasi dan

keahlian di bidang penyelenggaraan pendidikan tinggi, dan rurnah sakit

memiliki spesialisasi dan keahilian di bidang penyelenggaraan pelayanan

kesehatan.

3. Unit akuntablitas, yaitu bahwa agensi harus mampu meningkatkan transparansi

dan meningkatkan akuntabilitas publik sehingga principal dapet memantau dan

menekan kepada agensi untuk selalu meningkatkan kinerjanya;

4. Otoncmi manajerial, yaitu bahwa Untuk dapat mencapai target kinerja yang

telah ditetapkan, maka agensi harus diberikan fleksabilitas dalam pengetolaan

sumber daya keuangan, dan sumber days maniusia serta fleksitulitas delam

pengaturan organises.

43

5. Dalam dokumen vontrak inerp, residt harus diartikan secara spesifik dalam

bentuk output atau bahkan outcomes, bikan input atau process. Untuk mencapal

result tersebut, principal harus memberikan keleluasaan kepado manajemen

untuk memaksimalkan diskresi untuk melakukan inovasi Oieh karena u. dalan

dzkumen kontrak inerjs diharapkan dapat mencakup beberape hal penting

sebagal berikut Taltot dan Polit, 2000)

6. Kontrak pengelolaan sumber daya, bahwa rnanajemen diberikan keletuasaan

untuk mengelola target kinerja yang telah disepakati antara manajemen dengan

prinspalnya

7. Loporan kinerja, bahwa seluruh hasil pelaksanaan pengelolaan organisas oleh

manajemen harus dilaporkan kepada prinsipal dalam bentuk Laporan Keuangan

dan Laporan Akuntabilitas Kinerja setelah dilakukan audit oleh aditor

independen

8. Perangkatan kinerja, bahwa manejamen diharapkan mampu meningkatkan

keekonomisan, keefisienan dan keefektifon (meningkatkan output, kualitas

layanan jasa dan outcomes) sehingga dapot memberikan rital tambah bogi

pemangku kepentingan;

9. Menerapkan model anggaran terbasis kinerja, bahwa dalam penentuan

kebutuhan sumber daya harus dapat dikaitkan antara kebutuhan anggaran per

program dengan hasil (result) yang dicapai sehingga dapat meningatkan kualitas

pengambilan keputusan bagi manajemen. Penyusunan anggaran berbasis

kinerja menggunakan pendekatan yang sistematik dan rasional yang memiliki

keterkaitan dengan perencanaan jangka menengah secara utuh dan

44

komprehensif sehingga informasi yang dhasilkan dari penerapen anggaran

berbasis kinerja dapat memberikan kontribusi dalam perbaikan pengambilan

keputusas manajemen sektor public;

10. Menerapkan manajemen kinerja, bahwa prinsipal mensyaratkan kepada

manajernen) untuk neningkatkan strategic management process dalam

pengelolaan organisasinya.

Lebih lanjut Daft (2006:36) menyatakan bahwa untuk menanggapi

lingkungan yang tidak pasti yaitu dengan cara beradaptasi dengan lingkungan

dilakukan dengan mendesentralisasikan proses pengambilan keputusan dengan cara

membentuk atau mendisain struktur-struktur organisasi yang lebih fleksibel untuk

dapat mendesentralisasikan proses pengambilan keputusan tersebut. untuk

mendisain struktur organisasi yang efektif perlu diperhatikan tingkat formalisasi,

spesialisasi, tingkatan kewenangan, sentralisasi, profesionalisme, rasio karyawan

atau pekerja, ukuran perusahaan, tingkat teknologi yang digunakan, lingkungan,

tujuan dan strategi, serta budaya. Selanjutnya untuk menghadapi lingkungan yang

berbeda dan agar sebuah perusahaan dapat sukses dalam menghadapi lingkungan

yang berubah.

Tingkat otonomi sebuah agensi secara umum dapat dilihat dari empat poros,

yaitu: poros personel, poros anggaran, poros pelanggan dan poros tata kelola

(Beblavy, 2001). Berdasarkan poros personel dapat dilihat tingkat otonomi suatu

agensi berdasarkan keberadaan personelnya, apakah personel seluruhnya pegawai

pemerintah atau sebagainya non pegawai pemerintah. Jika semakin banyak

pegawainya adalah pegawai non pemerintah, maka tingkat otonomi yang diperoleh

45

agensi semakin tinggi (Riyanto,2012). Berdasarkan poros anggaram, tingkat

otonomi suatu agensi dapat dilihat dari seberapa besar kontribusi anggaran

pemerintah (APBN/D) berbanding dengan penerimaan negara bukan pajak (PNBP)

yang dihasilkan oleh agensi serta seberapa besar kemampuan agensi untuk

menghasilkan penerimaan lainnya selain dari PNBP yang telah ditetapkan. Semakin

kecil kontribusi anggaran pemerintah melalui APBN/D dan semakin besarnya

kewenangan untuk penggunaan PNBP secara langsung serta kemampuan

menghasilkan penerimaan lainnya, maka tingkat otonomi dari agensi akan semakin

besar (Riyanto, 2012).

Berdasarkan poros pelanggan, tingkat otonomi agensi dapat dilihat dari

cakupan pelayanan yang dapat diberikan oleh agensi, apakah agensi hanya

melayani kepentingan internal kementerian atau pemerintah daerah atau juga

melayani masyarakat atau organisasi pemerintah lainnya. Semakin luas cakupan

pelayanannya, tidak hanya melayani internal kementerian atau pemerintah daerah,

maka tingkat otonomi dari agensi akan semakin besar (Riyanto, 2012). Berdasarkan

poros tata kelola, tingkat otonomi agensi dapat dilihat dari bagaimana keleluasaan

dalam pengaturan organisasi hingga pengawasannya dapat diselenggarakan oleh

agensi. Semakin luas keleluasaan agensi untuk mengatur organisasinya dan

pengawasannya sendiri, maka tingkat otonomi dari agensi semakin besar (Riyanto,

2012).

46

2.1.4.2 Pengukuran Struktur Organisasi Terdesentralisasi

Menurut Robbins dan Coulter (2002:256), di dalam perancangan maupun

modifikasi struktur organisasi, ada tujuh elemen penting yang harus diperhatikan,

yaitu work specialization, departmentalization, chain of command, span of control,

centralization and decentralization and formalization. Ditambahkan oleh

Vandeveer dan Menefee (2006:146) yang menjelaskan enam elemen yang

membentuk struktur organisasi, yaitu : division of labor, characterization of jobs,

autority, control, decision making, dan creativity. Senada dengan hal tersebut,

McShane dan Glinow (2005:449-455) menyatakan bahwa elemen dari struktur

organisasi adalah:

1. Span of control - mengacu pada jumlah orang langsung melaporkan ke tingkat

berikutnya dalam hirarki

2. Centralization and decentralization, sentralisasi adalah sejauh mana otoritas

keputusan resmi dipegang oleh sekelompok kecil orang, biasanya orang-orang

di bagian atas hirarki organisasi.

3. Formalization adalah sejauh mana organisasi meng standardisasi perilaku

melalui peraturan, prosedur, pelatihan formal dan mekanisme terkait. Dengan

kata lain, formalisasi merupakan pembentukan standardisasi sebagai

mekanisme koordinasi.

4. Departmentalization- menentukan bagaimana karyawan dan kegiatan mereka

dikelompokkan bersama.

47

Sementara itu, Ivancevich dan Matteson (2002:583-585) mengungkapkan

tiga dimensi yang membentuk struktur organisasi, yaitu formalization,

centralization and complexity .

1. Formalization - mengacu pada sejauh mana harapan mengenai sarana dan

tujuan kerja disebutkan, ditulis dan ditegakkan.

2. Centralization - sentralisasi mengacu pada lokasi otoritas pengambilan

keputusan dalam hirarki organisasi

3. Complexity - kompleksitas adalah membagi pekerjaan dan menciptakan

departemen

Sedangkan Boockholdt (1999:23) memaparkan beberapa karakteristik

penting yang harus diperhatikan dalam struktur organisasi, yaitu:

1. Organisasi membentuk struktur yang membedakan masing-masing segmen

tersebut

2. Mengeluarkan pernyataan yang jelas wewenang dan tanggung jawab manajer

3. Manajemen puncak harus secara jelas mendefinisikan semua hubungan atasan-

bawahan antara karyawan.

Berdasarkan pengertian-pengertian yang dikemukakan oleh Robbins dan

Coulter (2002:256); Vandeveer dan Menefee (2006:146); McShane dan Glinow

(2005:449-455); Ivancevich dan Matteson (2002:583-585); Scott (2001:6) dan

Boockholdt (1999:23), maka dapat dikatakan bahwa pengukuran struktur organisasi

pada penelitian/ ini menggunakan dimensi, sebagai berikut:

1. Spesalisasi Pekerjaan/Tugas

Pendistribusian Tugas

48

Pekerjaan sesuai dengan tugas dan fungsi

2. Rantai Komando

Kesatuan perintah

Otoritas

3. Rentang Manajemen

Hubungan atasan dan bawahan dalam organisasi

Posisi atasan dan bawahan dalam organisasi

Dimensi dalam penelitian ini adalah

(a) Dimensi Desentralisasi Anggaran (PP 23 Tahun 2005), adalah proses

pendelegasian pengambilan keputusan anggaran, terdiri dari 3 indikator:

1. Job description secara jelas dan terukur adalah BLU Universitas

memiliki arah yang jelas dalam melaksanakan aktivitas, kegiatan dan

program.

2. Tanggungjawab dan wewenang terdistribusi sesuai beban kerja adalah

mekanisme formal untuk melaksanakan aktivitas, program dan kegiatan

agar sesuai dengan rencana

3. Kewenangan yang telah diterima unit-unit memudahkan dalam mencapai

target dan tujuan adalah pemahaman yang sama mengenai aktivitas,

program dan kegiatan

(b) Dimensi Desentralisasi Administrasi Anggaran (PP 23 Tahun 2005), adalah

proses pendelegasian wewenang menyusun dan mengatur fleksibilitas yang

ada di BLU Universitas secara efektif, terdiri dari 2 indikator :

49

1. Komunikasi ke instansi induk dan ke dalam unit unit kerja secara

berkesinambungan terjadi adalah memperbarui atau memperbaiki

keterampilan komunikasi agen dan principle agan.

2. Pengambilan keputusan operasional memudahkan dalam mencapai target

adalah fleksibilitas yang diterima agen BLU harus digunakan

sebaikmungkin agar mencapai target yang telah disepakati dan

ditetapkan bersama.

3. Pengalokasian anggaran memudahkan pencapaian tujuan anggaran

dan meningkatkan disiplin anggaran adalah mekanisme otonomi yang

dimanfaatkan secara jelas dan pasti untuk memudahkan mencapai

target dan tujuan

2.1.5. Komitmen Organisasi

2.1.5.1. Pengertian Komitmen Organisasi

Brewer (1996) mengemukakan bahwa komitmen organisasional adalah

tingkat dimana para pekerja mengenal tujuan organisasi dan manajerialnya, yang

diwujudkan dengan sebuah kesediaan yang kuat untuk menginvestasikan usaha,

berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan menginternalisasikan nilai-nilai

manajerial. Menurut Newstrom dan Davis (2002) komitmen organisasional

merupakan tingkat di mana individu memihak dan ingin secara kontinyu

berpartisipasi aktif dalam organisasi yang tercermin melalui karakteristin (a)

adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai dan tujuan organisasi, (b)

kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagi organisasi, dan (c) adanya

50

keinginan yang pasti untuk bertahan dalam organisasi. Luthans (2008:147)

mengemukakan bahwa komitmen organisasi adalah (1) keinginan kuat untuk

menjadi anggota dari organisasi (2) kemauan untuk mengerahkan usaha atas nama

organisasi, dan (3) keyakinan mendalam, dan penerimaan nilai dan tujuan

organisasi

Komitmen organisasi merupakan hasil pekerjaan penting yang terkait

dengan pekerjaan tingkat individu yang dikaitkan dengan sejumlah hasil pekerjaan

lainnya seperti ketidakhadiran karyawan, omset, usaha dan kinerja (Randall, 1990;

Mathieu dan Zajac, 1990). Mowday et al (1982) berpendapat bahwa pemahaman

tentang proses yang berhubungan dengan komitmen organisasi berimplikasi bagi

karyawan dan organisasi. Dari sudut pandang individu, komitmen terhadap sebuah

organisasi dapat membuat individu lebih berhak menerima penghargaan ekstrinsik

seperti bonus dan penghargaan, dan penghargaan intrinsik seperti kepuasan kerja

dan hubungan yang lebih baik dengan rekan kerja. Dari sudut pandang organisasi,

komitmen karyawan adalah penting karena terlihat berhubungan negatif dengan

keterlambatan pekerjaan, ketidakhadiran dan omset, yang, pada gilirannya,

memiliki implikasi untuk keseluruhan kinerja organisasi

Meskipun komitmen organisasional telah dikonseptualisasikan secara

multiple cara, setidaknya ada dua perspektif utama dari konsep ini: sebuah sikap

perspektif dan perspektif kalkulatif / normatif (Morrow, 1993). Sebuah Perspektif

sikap mengacu pada keterikatan psikologis atau afektif komitmen yang dibentuk

oleh seorang karyawan sehubungan dengan identifikasi dirinya dan keterlibatan

dengan organisasi (Porter et al., 1974; Allen dan Meyer, 1990). Perspektif kalkulatif

51

/ normative mengacu pada komitmen karyawan terhadap terus bekerja untuk

perusahaan berdasarkan gagasan menimbang manfaat biaya meninggalkan sebuah

organisasi (Herbiniak dan Alutto, 1972; Allen dan Meyer, 1990).

Kapasitas perguruan tinggi dalam menciptakan ilmu pengetahuan sangat

tergantung kepada sumber daya manusia yang dimilikinya. Sebagai suatu

organisasi perguruan tinggi berperan sebagai manufaktur pengetahuan

(manufacture of knowledge) tempat di mana pekerja pengetahuan (knowledge

worker) melahirkan inovasi dan ide-ide baru yang akan meningkatkan kualitas

hidup manusia. Istilah pekerja pengetahuan (knowledge worker) diperkenalkan oleh

Peter Drucker (1959) yang menyatakan bahwa knowledge workers adalah orang-

orang yang pekerjaan utamanya terkait dengan menghasilkan dan mengunakan

pengetahuan dalam lingkungan kerja. Dockel (2003) mengemukakan para pekerja

pengetahuan cenderung mempunyai komitmen organisasional yang rendah. Hal ini

ditandai dengan tingginya turn over para pekerjanya. Penguasaan ilmu pengetahuan

melalui pencapaian gelar akademik tertinggi menyebabkan dengan mudah mereka

dapat masuk dan keluar organisasi untuk bekerja apabila dirasakan kompensasinya

rendah, mereka cenderung dengan cepat beralih ke perusahaan lain yang

menawarkan kompensasi lebih baik.

Rencana kinerja (performance plan) merupakan dasar untuk membangun

komitmen organisasl dan individu untuk memanfaatkan sumber daya yang telah

disepakati dalam bentuk anggaran guna mencapal hasil tertentu sesuai dengan

tujuan (gools), sasaran (objective) dan strotegi dalam perencanaan strategic,

Sedangkan persetujuan capaian kinerja (performance agreement) merupakan

52

kesepakatan bersama antara principal dengan manajemen yang merefteksikan

harapan-harapan dari setlap pihak yang menandatanganinyo dan menyediakan

proses pengukuran serta akuntabilitas kinerjanya (Tim Studi Pengembangan Sistem

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Badan Pengawasan Keuangan dan

Pembangunan, 2001).

Pengukuran dan pelaporan kinerja merupakan bagian yang tidak

terpisahkan dari keseluruhan proses manajemen publik, termasuk perencanaan,

monitoring, ovaluasi dan akuntabilitas publik Hasil kinerja yang terangkum dalam

laporan tahunan agensi (laporan keuangan dan laporan kinerja) menyediakan suatu

catatan-catatan penting dari progress atas pencopaian hasil yang diperoleh agensi

dan dengan dipublikasikannya laporan tersebut, maka pemangku kepentingan dapat

menekankan kepada agensi untuk selalu meningkatkan kinerjanya, Pelaporan yang

balk dapat membantu principal dan masyarakat untuk menilai seberapa baik

anggaran dimanfaatkan dan apa yang telah dicapai dengan anggaran yang

digunakan tersebut (National Auaht Office, 2000).

Berdasarkan pernyataan-pernyataan yang dipaparkan di atas, dapat

disimpulkan bahwa komitmen organisasi tingkat dimana para pekerja mengenal

tujuan organisasi dan manajerialnya, yang diwujudkan dengan sebuah kesediaan

yang kuat untuk menginvestasikan usaha, berpartisipasi aktf dalam pembuatan

keputusan dan menginternalisasikan nilai-nilai manajerial. yang tercermin melalui

karakteristin (a) adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai dan tujuan

organisasi, (b) kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagi organisasi, dan (c)

adanya keinginan yang pasti untuk bertahan dalam organisasi.

53

2.1.5.2. Pengukuran Komitmen Organisasi

Menurut Luthans (2008:148), dimensi yang membentuk komitmen

organisasi terdiri dari:

1. affective commitment yaitu melibatkan emosional karyawan, identifikasi

dengan, dan keterlibatan dalam organisasi

2. Continuance commitment yaitu melibatkan komitmen didasarkan pada biaya

terkait dengan meninggalkan organisasi. Kemungkinan dikarenakan hilangnya

senioritas untuk promosi atau manfaat.

3. Normative commitment yaitu melibatkan karyawan perasaan kewajiban untuk

tinggal dengan organisasi karena mereka harus, itu adalah hal yang benar untuk

dilakukan

Senada dengan apa yang dikemukakan oleh Luthans, Greenberg (2011:232-

233) memaparkan tiga jenis komitmen organisasi yaitu:

1. Continuance commitment yaitu mengacu pada keinginan kuat seseorang untuk

tetap bekerja untuk sebuah organisasi karena keyakinan bahwa itu akan menjadi

mahal untuk meninggalkan.

2. Affective commitment yaitu mengacu kepada perasaan kewajiban karyawan

untuk tinggal dengan organisasi karena tekanan dari orang lain.

3. Normative commitment yaitu mengacu pada keinginan kuat untuk terus bekerja

untuk sebuah organisasi karena mereka menganggapnya positif dan setuju

dengan tujuan dan nilai yang mendasarinya

54

Demikian halnya dengan apa yang dikemukakan Woods dan West

(2010:114), yang mengungkapkan ada tiga bentuk dari komitmen organisasi yakni:

1. Affective commitment yaitu ikatan emosional yang seseorang rasakan terhadap

organisasi mereka ketika tujuan dan nilai-nilai organisasi konsisten dengan

mereka dan ketika mereka merasa sesuai dengan misi dan filosofi organisasi

2. Continuance commitment yaitu ketika seorang individu tetap dalam suatu

organisasi hanya karena biaya meninggalkan terlalu besar, mereka akan

digambarkan memiliki continuance commitmen yang tinggi.

3. Normative commitment yaitu kadang-kadang seseorang mungkin merasa tidak

puas dengan pekerjaan mereka, atau mungkin berpikir bahwa organisasi mereka

bergerak ke arah yang salah, namun masih merasa berkewajiban untuk setia dan

berkomitmen, dan tinggal bersama organisasi.

Sementara itu, Meyer dan Allen (1997:11) memaparkan tiga komponen

untuk komitmen organisasi, sebagai berikut:

1. Affective commitment yaitu perasaan emosional karyawan, identifikasi dengan,

dan keterlibatan dalam organisasi. Karyawan dengan komitmen afektif yang

kuat melanjutkan pekerjaan dengan organisasi karena mereka ingin

melakukannya.

2. Continuance commitment yaitu komitmen kelanjutan mengacu pada kesadaran

akan biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Karyawan yang

terikat pada organisasi didasari komitmen berkelanjutan,merasa mereka perlu

melakukannya.

55

3. Normative commitment reflect yaitu mencerminkan perasaan kewajiban untuk

melanjutkan pekerjaan. Karyawan dengan tingkat komitmen normatif yang

tinggi merasa bahwa mereka harus tetap dengan organisasi.

Dimensi pertama komitmen menggunakan model tiga dimensi yang

dinamakan komitmen afektif yang mempresentasikan keterlibatan emosional

individu dengan organisasi. Menurut Meyer dan Allen (1991), komitmen afektif

adalah keterkaitan emosional pada, identifikasi dengan, dan keterlibatan pada

organisasi. Anggota organisasi yang berkomitmen dengan organisasinya

berdasarkan aspek afektif, melanjutkan, tau melakukan pekerjaannya karena

mereka memang menginginkannya. Anggota organisasi yang berkomitmen pada

tingkat afektif tetap bertahan dalam organisasi karena mereka memandang

hubungan personal yang terjalin dengan organisasi sejalan dengan tujuan dan nilai-

nilai mereka.

Komitmen afektif bekerja terkait sikap dengan perasaan positif terhadap

organisasi (Morrow, 1983). Sheldon dalam Cohen (2007) menjelaskan bahwa

komitmen afektif terkait dengan identitas individu dengan organisasi. Komitmen

afektif adalag kekuatan relatif pada identifikasi individu dan keterlibatannya dalam

organisasi (Mowday, Porter, dan Steers, 1982). Kekuatan komitmen afektif

dipengaruhi oleh perluasan kebutuhan dan harapan individu mengenai organisasi

yang disesuaikan dengan pengalaman aktual mereka (Storey, 1995 dalam WeiBo,

Kaur, dan Jun, 2010). Tektrik dalam WeiBo, Kaur, dan Jun (2010) juga

menggambarkan nilai rasionalitas yang mendasari komitmen organisasi yang

mengacu pada tingkatan kongruensi nilai antara anggota dengan organisasi.

56

Model komitmen organisasi Meyer dan Allen mengindikasikan bahwa

komitmen efektif dipengaruhi oleh sejumlah faktor, yaitu tantangan pekerjaan,

kejelasan peran, kesulitasn pencapaian tujuan, penerimaan oleh manajemen,

kohesivitas rekan sejawat, kesetaraan, kepentingan pribadi, umpan balik,

partisispasi, dan keteguhan.

Pengembangan komitmen afektif melibatkan identifikasi dan internalisasi

(Becker and Wilson, 2000). Dijelaskan bahwa keterkaitan efektif dengan organisasi

pertama kali didasarkan pada identifikasi dengan hasrat menegakkan hubungan

yang menguntungkan dengan organisasi. Kedua, melalui internalisasi mengacu

pada kongruensi tujuan-tujuan dan nilai-nilai yang dianut oleh individu-individu

dan organisasi. Secara umum, dapat dikatakan komitmen organisasi memfokus

pada sejauh mana individu mengidentifikasi organisasi.

Dimensi kedua pada model tiga dimensi komitmen organisasi adalah

komitmen berkelanjutan. Komitmen berkelanjutan, menurut Meyer dan Allen,

adalah kesadaran perhitungan dihubungkan dengan jika meninggalkan organisasi.

Hal ini mensyaratkan adanya kalkulasi dari persepsi individu atau pertimbangan

biaya dan risiko terkait dengan situasi ketika harus meninggalkan organisasi.

Dijelaskan pula oleh Allen dan Meyer bahwa anggota organisasi yang tetap berada

dalam organisasi karena memang membutuhkan. Hal ini mnegindikasi perbedaan

antara komitmen berkelanjutan dan afektif, yaitu komitmen afektif lebih menekan

alasan saat individu tetap berada dalam organisasi, karena mereka memang

menginginkan.

57

Sebaliknya, komitmen berkelanjutan dikaitkan dengan keterkaitan

instrumental pada organisasi yang didasarkan pada pengukuran perolehan

keuntungan ekonomi (Becker dan Wilson, 2000). Anggota organisasi

mengembangkan komitmen pada organisasi karena imbalan positif bersifat

ekstrinsik yang didapatkan melalui usaha yang menghasilkan persetujuan tanpa

anggota mengidentifikasi dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Kekuatan komitmen berkelanjutan yang mengimplikasikan kebutuhan

untuk tetap dalam organisasi ditentukan oleh kerugian yang sudah diperhitungkan

jika anggota meninggalkan organisasi (Meyer dan Allen, 1984). Best dalam WeiBo,

Kaur, dan Jun (2010) mengindikasikan bahwa komitmen berkelanjutan akan

menguat ketika ketersediaan pilihan pekerjaan terbatas atau sedikit dan investasi

yang diberikan pada organisasi sudah cukup tinggi. Argumen ini mendukung

pandangan bahwa ketika tersedia pilihan-pilihan yang lebih baik, anggota akan

meninggalkan organisasi. Meyer dan Allen (1984) juga menjelaskan bahwa

investasi yang sudah banyak ditanamkan pada organisasi dan terbatasnya pilihan-

pilihan cenderung memperkuat individu untuk mempertahankan aktivitas pekerjaan

merea dan tanggung jawab bagi individu yang tetap berkomitmen karena mereka

membutuhkan. Ini mengimplikasikan bahwa individu-individu yang bertahan

dalam organisasi karena mereka terpikat oleh akumulasi investasi yang semakin

lama akan semakin terbatas, diantaranya rencana pensiun, senioritas, atau

keterampilan khusus yang dimiliki.

Kebutuhan untuk tetap bertahan adalah keuntungan yang dihubungkan

dengan partisipasi berlanjut dan pengehentian aktivitas atau berakhirnya komitmen

58

adalah biaya yang dihubungkan dengan meninggalkan organisasi. Keuntungan

yang diperoleh dengan menggambarkan konsep komitmen berkelanjutan sebagai

kerangka kerja pertukaran adalah unjuk kerja dan loyalitas didasarkan pada

kembalinya keuntungan-keuntungan materi dan imbalan. Oleh karena itu, dalam

rangka mempertahankan karyawan yang memiliki komitmen berkelanjutan,

organisasi perlu memberi perhatian lebih dan usaha-usaha mengenali elemen-

elemen yang memberikan keuntungan bagi anggota yang pada akhirnya akan

menumbuhkan moral anggota yang pada akhirnya akan menumbuhkan moral

anggota untuk menjadi berkomitmen secara afektif.

Dimensi terakhir pada model komitmen organisasi adalah komtmen

normatif. Meyer dan Allen (1991) mendefinisikan komitmen normatif sebagai

perasaan tanggung jawab untuk melakukan. Keyakinan normatif yang

terinternalisasi adalah tugas dan tanggung jawab membuat individu merasa

berkewajiban mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Menurut mereka,

anggota organisasi yang memiliki komitmen normatif berkewajiban untuk tetap

berada dalam organisasi. Dalam term dimensi normatif, anggota bertahan karena

dilandasi suatu kearusan.

Wiener dan Vardi dalam Weibo, Kaur, dan Jun (2010) menggambarkan

komitmen normatif sebagai perilaku kerja individu, yang dipandu oleh rasa

kewajiban (sense of duty), keharusan, dan loyalitas pada organisasi. Anggota

organisasi yang berkomitmen didasarkan pada alasan-alasan moral. Pertimbangan

anggota-anggota yang memiliki komitmen normatif adalah secara moral mereka

harus tetap dalam organisasi atau menampilkan aktivitas pekerjaan tanpa

59

mempertimbangkan seberapa besar kepuasan atau peningkatan status yang

diberikan organisasi pada mereka.

Kekuatan komitmen normatif dipengaruhi oleh aturan-aturan yang

dipahami mengenai tanggung jawab timbal balik antara organisasi dan anggotanya.

Tanggung jawab timbal balik didasarkan pada teori pertukaran sosial, yaitu individu

menerima keuntungan dibawah tanggung jawab normatif yang kuat atau aturan

untuk membayar kembali keuntugan dengan beberapa cara (McDonald & Makin,

2000 dalam Cohen 2007). Hal ini mengimplikasikan bahwa individu sering merasa

berkewajiban membayar kembali pada organisasi untuk investasi yang diberikan

kepada mereka, diantaranya melalui pelatihan dan program pengembangan. Meyer

dan Allen (1991) menjelaskan bahwa pencapaian tanggung jawab moral lainnya

diperoleh melalui proses sosalisasi dalam masyarakat atau organisasi. Pada kasus

lain, hal ini didasarkan pada norma timbal balik atau, dengan kata lain, jika anggota

atau karyawan menerima keuntungan, akan menempatkan mereka atau organisasi

di bawah kewajiban moral dan untuk berespons dalam kebaikan.

Berdasarkan pengertian-pengertian yang dikemukakan oleh para ahli di atas,

maka dapat dikatakan bahwa pengukuran komitmen organisasi pada penelitian ini

menggunakan dimensi yang dipaparkan oleh Luthans (2008:148); Greenberg

(2011:232-233); Woods dan West (2010:114); Meyer dan Allen (1997:11);

Kusluvan (2003:525); dan Hellreigel dan Slocum (2009:57) sebagai berikut:

1. Continuance commitment dengan indikator:

Menerima nilai-nilai dan tujuan yang ditetapkan organisasi tanpa rasa

ragu

60

Meyakini nilai nilai dan tujuan organisasi layak untuk diperjuangkan

Merasa bangga terhadap organisasi

2. Affective commitment dengan indkator:

Keinginan untuk menerima tanggungjawab yang lebih besar demi

kemajuan organisasi

Meyakini perusahaan swebagai tempat bekerja yang paling sesuai

3. Normative commitment dengan indikator:

Keinginan untuk menerima tanggungjawab yang lebih besar demi

kemajuan organisasi

Meyakini perusahaan swebagai tempat bekerja yang paling sesuai untuk

mengaktualisasikan diri

Meyakini bekerja di perusahaan sekarang sebagai suatu keharusan

Berdasarkan kajian tersebut maka dimensi dalam penelitian ini sebagai

berikut :

(a) Dimensi Komitmen Afektif (Meyer dan Allen, 1991) adalah keterkaitan

emosional pada, identifikasi dengan, dan keterlibatan pada organisasi.

Anggota organisasi yang berkomitmen dengan organisasinya berdasarkan

aspek afektif, melanjutkan, tau melakukan pekerjaannya karena mereka

memang menginginkannya. Anggota organisasi yang berkomitmen pada

tingkat afektif tetap bertahan dalam organisasi karena mereka memandang

hubungan personal yang terjalin dengan organisasi sejalan dengan tujuan dan

nilai-nilai mereka.

61

1. Menerima secara sadar nilai-nilai dan tujuan yang telah disepakati dan

ditetapkan dalam RBA

2. Tidak merasa terbebani dengan apa yang telah disepakati dan

ditetapkan dalam RBA (tingkat penerimaan tujuan)

3. Memiliki kepuasaan dan kebahagiaan dalam diri apabila target dan

sasaran RBA dapat tercapai

(b) Dimensi Komitmen Berkelanjutan (Meyer dan Allen, 1991), adalah

keterkaitan instrumental pada organisasi yang didasarkan pada pengukuran

perolehan keuntungan ekonomi. Anggota organisasi mengembangkan

komitmen pada organisasi karena imbalan positif bersifat ekstrinsik yang

didapatkan melalui usaha yang menghasilkan persetujuan tanpa anggota

mengidentifikasi dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi., terdiri dari 3

indikator :

1. Mengupayakan secara sadar dan terencana target dan sasaran yang

ditetapkan dalam RBA adalah upaya secara nyata dan sukrela untuk

mensukseskan tujuan organisasi

2. Bersedia menerima tanggungjawab yang lebih dari sebelumnya

adalah sikap yang diwujudkan dengan kesiapan apapun yang akan

dikerjakannya.

3. Kaitan antara pencapaian target dengan remunerasi adalah kerelaan

untuk melakukan aktivitas mencapai target

(c) Dimensi Komitmen Normatif (Meyer dan Allen, 1991), adalah perilaku

kerja individu, yang dipandu oleh rasa kewajiban (sense of duty), keharusan,

62

dan loyalitas pada organisasi. Anggota organisasi yang berkomitmen

didasarkan pada alasan-alasan moral. Pertimbangan anggota-anggota yang

memiliki komitmen normatif adalah secara moral mereka harus tetap dalam

organisasi atau menampilkan aktivitas pekerjaan tanpa mempertimbangkan

seberapa besar kepuasan atau peningkatan status yang diberikan organisasi

pada mereka., terdiri dari 3 indikator :

1. Upaya perbaikan untuk mencapai target BLU adalah komitmen untuk

mencapai sekuat tenaga apa yang telah disepakati bersama

2. Perhatian terhadap data ukuran kinerja adalah kewajiban moral

sebagai pegawai untuk terus mengupayakan maksimal dalam bekerja

3. Secara aktif dan sadar selalu memperhatikan dan mengevaluasi

pencapaian target adalah aktivita menunjukan kepedulian terhadap

organisasi.

2.1.6 Pengertian dan Filosofi Anggaran

2.1.6.1 Pengertian dan Filosofi Anggaran

Salah satu teknik akuntansi manajemen strategis yang dipraktikan di

organisasi dan mendapat perhatian yang cukup luas dalam penelitian bidang

akuntansi manajemen ialah anggaran (Hoque, 2004). Anggaran merupakan alat

bagi manajer tingkat atas untuk mengendalikan, mengkoordinasikan,

mengkomunikasikan, mengevaluasi kinerja, memotivasi manajer bagian

bawahanya (Kennis, 1979). Anggaran merupakan kegiatan mengenai apa yang

diharapkan, direncanakan atau diperkirakan terjadi dalam periode tertentu pada

masa yang akan datang (Brownell dan Mclnnes, 1986).. Anggaran yang disusun

63

memiliki peranan sebagai perencanaan yaitu anggaran berisi tentang ringkasan

rencana keuangan organisasi masa datang sedangkan anggaran dipandang sebagai

penilaian kinerja yaitu anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian untuk

mengukur kinerja manajerial (Schiff dan Lewin, 1970).

Anggaran merupakan suatu pernyataan mengenai apa yang diharapkan,

direncanakan, diperkirakan terjadi dalam periode tertentu yang direncanakan di

masa yang akan datang (Brownell dan Mc Innes, 1986). Anthony dan Govindarajan

(2003) mempertegas pangertian anggaran sebagai suatu rencana yang disajikan

secara kuantitatif dan biasanya dinyatakan dalam satuan uang yang disusun untuk

periode yang akan datang. Apabila suatu organisasi telah menetapkan suatu

anggaran, maka pencapaian visi, misi dan tujuan tersebut hanya dapat dilakukan

melalui serangkaian aktivitas yang telah ditetapkan sebelumnya dalam anggaran

sehingga suatu organisasi yang baik pasti membutuhkan anggaran untuk

pengukuran strategi jangka pendek, jangka panjang dan sebagai salah satu alat

untuk menilai kinerja manajer (Hansen dan Mowen, 2005).

Berdasarkan drfinisi tersebut yang telah dikaji maka dapat disimpulkan

bahwa anggaran merupakan dokumen berisi rencana-rencana yang berkaitan

dengan aktivitas organisasi yang kemudian diproyeksikan kedalam laporan

keuangan yang diharapkan untuk jangka waktu tertentu yang mempedomani

perilaku manajer untuk beraktivitas yang dicerminkan oleh kemampuanya dalam

menggunakan dan memanfaatkan sumber-sumber ekonomi perusahaan. Anthony

dan Govindarajan (2003) memperinci rencana-rencana organisasi tersebut harus

dituangkan dalam perencanaan jangka panjang yang lebih dikenal dengan

64

perencanaan stratejik. Proses perencanaan ini dapat memberikan manfaat potensial

pada organisasi yang dituangkan dalam anggaran operasional; yaitu kerangka kerja

untuk pengembangan anggaran tahunan; alat pengendalian manajemen; suatu

mekanisme untuk mendorong manajer untuk berfikir jangka panjang, membantu

manajer ke arah penugasan organisasi jangka panjang, dan membantu berfikir

eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diinginkan untuk

mengimplementasikan stratgi jangka panjang

Kajian mengenai anggaran yang telah disintesa dan didukung penjelasan

oleh Anthony dan Govindarajan (2003) maka peneliti berkesimpulan bahwa kajian

mengenai anggaran tidak hanya meliputi aspek keuangan dan aspek akuntansi tetapi

juga mencakup aspek organisasi, aspek pembuatan keputusan, aspek perilaku dan

aspek strategi. Dalam konteks ini, anggaran berperan sangat strategis bagi suatu

organisasi karena perananya telah digunakan oleh organisasi secara lebih luas yaitu

untuk mengembangkan, mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi

disamping untuk mengkoordinasikan berbagai keputusan tentang design produk,

proses produksi, dan pemasaran serta mengevaluasi kinerja (Horngren, et al.,

2012:26). Sehingga dapat dikatakan bahwa anggaran merupakan salah satu

komponen rencana manajemen yang penting yang ada di dalam suatu organisasi

yang digunakan sebagai pedoman organisasi untuk mengoperasionalkan agar

berjalan sesuai dengan tujuan yang telah disepakati dan ditetapkan sebelumnya

dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah seperti sekarang ini.

Meskipun anggaran berperan sangat penting dalam mewujudkan tujuan

manajemen, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan yang membatasi anggaran.

65

Adapun kelemahan dari suatu anggaran yaitu anggaran disusun terlalu kaku atau

target yang ditetapkan dalam anggaran sulit untuk dicapai, sehingga anggaran

dirasakan terlalu menekan (Argyris, 1952; Brownell dan Mclnnes, 1986). Hal ini

merupakan dampak disfungsional anggaran, dimana anggaran yang terlalu

menekan akan menimbulkan sikap agresi karyawan (bawahan) terhadap

manajemen (atasan) yang mengakibatkan ketegangan dan bahkan menyebabkan

anggaran menjadi tidak efisien. Demikian pula pada saat seseorang atau manajer

memasukkan kepentingan pribadi dan mencoba hidup dengan anggaran, maka

memungkinkan anggaran disusun tidak berdasarkan kemampuan atau produktivitas

yang sebenamya (budgetary slack).

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Davis et all, (2006) menyatakan

bahwa senjangan anggaran (budgetary slack) terjadi karena adanya perbedaan

kepentingan antara atasan dan bawahan. Anggaran di satu sisi dibuat sebagai alat

pengendalian sedangkan di sisi lain anggaran juga disususn agar mudah dicapai, hal

ini berkaitan dengan insentif yang akan diterima berdasarkan ketercapaian anggaran

dan berimplikasi terhadap aspek perilaku karyawan yang dibawah tekanan atasan

akan meningkatkan rekomendasi anggaran awal dan cenderung melanggar

kebijakan perusahaan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dunk (1968)

berkesimpulan bahwa senjangan anggaran (budgetary slack) dapat dikurangi

dengan partisipasi yang diberikan oleh pimpinan kepada bawahan proses ini akan

menciptakan kesempatan untuk berkontribusi karena adanya komunikasi yang

positif antara pimpinan dan bawahan sehingga bawahan tidak mempunyai

kesempatan untuk menciptakan senjangan.

66

Dengan adanya partisipasi anggaran, bawahan memiliki kesempatan untuk

memberitahukan informasi yang mereka ketahui kepada atasan, sehingga atasan

nantinya dapat membuat keputusan terbaik untuk organisasinya (). Brownell (1983)

menyatakan partisipasi anggaran akan mengakibatkan terjadinya interaksi antara

anggota organisasi di berbagai tingkatan organisasi. Penganggaran yang melibatkan

berbagai anggota organisasi dari berbagai tingkatan, sering kali bekerja dalam tim

dimana para anggota organisasi dapat bertukar informasi dan ide untuk membuat

anggaran yang kemudian dikoordinasikan dan dikomunikasikan ke atas "bottom-

to-top", sehingga fungsi perencanaan, koordinasi dan pengendalian lebih efektif

(Poon et al, 2001). Akibatnya, pencapaian tujuan secara logis lebih mungkin terjadi

(Campbell, 1985).

Shields and Shields (1998) berpendapat bahwa kondisi dan proses

partisipasi anggaran merupakan konsekuensi sikap dan perilaku anggota organisasi

yang akan mempengaruhi tingkat sasaran yang akan dicapai pada akhirnya

mempengaruhi kinerja organisasi (Murray 1990). Partisipasi anggaran dapat

mengurangi senjangan anggaran (Soemantri). Namun, seringkali yang terjadi

adalah partisipasi semu, bawahan akan mencoba untuk mempengaruhi proses

penetapan anggaran dan menciptakan senjangan anggaran sehingga partisipasi

anggaran memberi peluang bagi bawahan untuk menciptakan senjangan anggaran

(Suharman, 2012). Partisipasi semu merupakan konsekusensi sikap dan perilaku

anggota organisasi terhadap organisasinya. Menurut teori psikologi social

partisipasi semu dapat diminimalisasi dengan mengurangi hambatan-hambatan

keterterimaan, pewngukuran-pemahaman-pengubahan sikap, pola-pola

67

komunikasi, membangun kepercayaan, hubungan aktivitas kelompok dengan

pemenuhan kebutuhan individual dan proses pembuatan keputusan kelompok.

2.1.6.2 Proses Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan anggaran secara sederhana dapat diartikan sebagai

suatu proses yang dilakukan oleh manajer yaitu menyiapkan anggaran,

melaksanakan anggaran dan mempertanggungjawabkan anggaran (Garrison &

Noreen, 2003). Menurut Unesco (2006), terdapat tiga fase utama dalam prosedur

anggaran, yaitu (1) penyusunan anggaran (budget preparation) yang dikaitkan

dengan tujuan (objectives) dan rencana tahunan (annual plan), (2) adopsi anggaran

(budget adoption) yang meliputi pengusulan anggaran (proposed budgets), dan (3)

eksekusi anggaran (budget execution) atau implementasi anggaran yang di

dalamnya akan berkaitan dengan regulasi dan mekanisme anggaran. Ada

kemungkinan proses penyusunan anggaran mempunyai dampak fungsional dan

disfungsional terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi (Argyris 1952 ;

Milani 1975). Dampak tersebut ditunjukkan ada tidaknya fungsi anggaran sebagai

alat pengendalian yang baik untuk memotivasi para anggota organisasi dalam

meningkatkan kinerjanya. Motivasi mengarah pada keputusan mengenai berapa

banyak usaha yang dihasilkan dalam suatu situasi tertentu. Motivasi pemimpin

berpartisipasi dalam penyusunan anggaran didasarkan pada suatu urutan harapan

dua tahap (usaha-prestasi dan prestasi pada hasil)(Vroom, 1964)

Proses penyusunan anggaran memerlukan banyak pertimbangan antara

lain struktur organisasi, karena biasanya manajemen puncak (pimpinan tertinggi)

68

pada organisasi adalah paling berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan-

kegiatan organisasi secara keseluruhan, namun tugas ini dapat didelegasikan pada

bagian lain dalam organisasi. Artinya pemimpin puncak atau pemimpin tingkat atas

mendelegasikan wewenangnya kepada pemimpin dibawahnya. Menurut Burn dan

Waterhouse (1975) struktur organisasi yang berbeda juga memberikan perbedaan

sikap para pemimpin terhadap anggaran. Sedangkan Chalos dan Poon (2000) lebih

melihat proses penyusunan anggaran dari ketidakpastian lingkungan yang stabil dan

beroperasi dengan teknologi yang rutin dapat mempertahankan pengendalian

efektivitas perusahaannya melalui spesifikasi prosedur dan pembuatan keputusan

terpusat. Dalam situasi seperti ini proses penyusunan anggaran dari atas ke bawah

(top-down) lebih tepat, sebalknya bagi organisasi dengan ketidakpastian

lingkungan yang tidak teknologi non-rutin lebih membutuhkan partisipasi pasti dan

beroperasi dengan bawah ke atas (bottom-up) lebih sesuai.

Proses penyusunan anggaran tidak teriepas dari unsur manusia yang

seperti faktor motivasi, keterlibatan dan komitmen organisasi, sikap, dan kinerja,

ketidak pastian tugas dan lain-lain (Brownell dan Mclnnes. 1986; Nour dan Parker,

1998). Semakin banyak faktor yang dipertimbangkan dalam proses penyusunan

anggaran, semakin sulit proses penyusunan tersebut disusun. Untuk mempermudah

proses penyusunan anggaran dan Govindarajan (2003) memberikan langkah-

langkah atau urutan kegiatan yang periu diperhatikan dalam proses penyusunan

anggaran, yaitu: penyebaran pedoman, pembuatan estimasi pertama, penyampaian

estimasi dari atas ke bawah, telaah terhadap estimasi, persetujuan dari manajemen

69

anggaran Anthony puncak, dan penyebaran kembali anggaran tersebut lewat

organisasi.

2.1.6.3 Pengertian Anggaran Partisipasi

Partispasi dalam suatu organisasi banyak dikaji dan diprediksi melalui

teori psikologi (), sosiologi (), Psikologi sosial (), antropologi () dan merupakan

bagian dari penelitian bidang akuntansi keprilakuan. Kotter dan Schlesinger (1979)

menekankan bahwa untuk meningkatkan penerimaan terhadap anggaran, pimpinan

harus mendengarkan saran dan masukan dari anggotanya. Bordia dkk (2004)

partisipasi yang sedang berlangsung dapat tercermin dari pola komunikasi yang

terjadi dan dukungan pimpinan secara langsung. Murray (1990) menyatakan bahwa

partisipasi sebagai keterlibatan mental/pikiran dan emosi/perasaan seseorang di

dalam situasi kelompok yang mendorongnya untuk memberikan sumbangan

pemikiran kepada kelompok dalam usaha mencapai tujuan dan sasaran serta turut

bertanggungjawab dalam pencapaiannya.

Partisipasi adalah konsep yang dapat mencerimkan suatu proses yang

sedang berlangsung secara terus menerus di dalam suatu organisasi (Milani, 1975)

jika dikaitkan dengan anggaran maka partisipasi dicerminkan oleh bagaimana

anggaran dikomunikasikan dan dibicarakan cukup penting untuk menentukan

keberjhasilan. Komunikasi dimaksudkan untuk memfasilitasi visi, meningkatkan

umpan balik, pemberian dukungan sosial, dan membantu memodifikasi perubahan,

terutama dalam menyusuan strategi perubahan. Davis et all (2006) menyatakan

bahwa partisipasi dapat mengendalikan perilaku tidak etis karyawan terhadap

70

senjangan anaggaran yang sebngaja dilakukannya agar dapat mencapai target

anggaran dengan menerapkan kebijakan yang ketat mengenai aturan dan sistem

anggaran hal ini didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh Habson et all

() partisipasi anggaran akan meningkatkan tanggungjawab bawahan dengan

menumbuhkan sikap tanggungjawab kepada atasan, dan nilai-nilai yang mengikuti

komitmen yang tinggi maka bawahan akan memandang bahwa senjangan anggaran

adalah perilaku yang tidak etis.

Milani (1975) mendefnisikan anggaran partisipatif adalah proses yang

berkaitan dengan anggaran dengan melibatkan berbagai pihak di dalam organisasi

(atasan atau bawahan) untuk terlibat dalam proses anggaran. Siegel dan Marconi

(1989: 137) mendefinisikan anggaran partisipatif adalah proses pembuatan

keputusan bersama oleh dua atau lebih pihak yang berkepentingan dalam keputusan

yang berpengaruh pada keputusan yang dibuatnya. Hal senada dungkapkan

Greenberg, Greenberd dan Nouri (1994), Quirin, Donelly dan O'Bryan (200):

Partisipasi anggaran adalah proses di mana bawahan berpartisipasi dalam

menentukan tujuan anggaran dan memproses anggaran. Shields and Shields (1998):

partisipasi anggaran sebagai proses di mana manajer terlibat dan memiliki pengaruh

pada penentuan anggarannya. Berdasarkan pengertian tersebut maka anggaran

partisipatif dalam penelitian ini didefinisikan sebagai proses yang berkaitan dengan

anggaran dengan melibatkan berbagai pihak yang berpengaruh di dalam organisasi

(atasan atau bawahan) untuk terlibat dalam proses anggaran yang berdampak

terhadap keputusan yang dibuatnya.

71

Dalam hal fleksibilitas Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

(PK-BLU) adalah: Pertama. Perencanaan dan Penganggaran. Untuk menyusun

rencana keuangan Universitas menyusun rencana strategis bisnis lima tahunan

dengan mengacu kepada Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga

(Renstra-KL) dalam hal ini Kementerian Agama melalui Direktorat Jenderal

Pendidikan Islam atau Kemenristekdikti. Selanjutnya BLU Universitas menyusun

Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) tahunan dalam bentuk dokumen perencanaan

bisnis dan penganggaran yang berisi program, kegiatan, target kinerja, dan

anggaran dengan mengacu kepada rencana strategis bisnis yang telah ditetapkan.

RBA BLU Universitas yang disusun berdasarkan kebutuhan dan kemampuan

pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari masyarakat, badan lain, hibah dan

APBN.

Kedua. Tahap selanjutnya BLU Universitas mengajukan RBA kepada

menteri/pimpinan lembaga dalam hal ini Kementerian Agama untuk dibahas

sebagai bagian dari Rencana Kerja Anggaran Kementerian Lembaga (RKA-KL)

disertai dengan usulan standar pelayanan minimum dan biaya dari keluaran yang

akan dihasilkan. Ketiga RBA BLU Universitas yang telah disetujui oleh

menteri/pimpinan lembaga selanjutnya diajukan kepada Menteri Keuangan sesuai

dengan kewenangannya, sebagai bagian Rencana Kerja Anggaran Kementerian

Lembaga (RKA-KL). Keempat Menteri Keuangan sesuai dengan kewenangannya

mengkaji kembali standar biaya dan anggaran RBA BLU Universitas Jakarta dalam

rangka pemrosesan Rencana Kerja Anggaran Kementerian Lembaga (RKA-KL)

BLU Universitas yang selanjutnya dijadikan sebagai bagian dari mekanisme

72

pengajuan dan penetapan Anggaran Pendapatan dan Belanja (APBN). BLU

Universitas menggunakan Anggaran Pendapatan dan Belanja (APBN) yang telah

ditetapkan sebagai dasar penyesuaian terhadap RBA menjadi RBA definitif.

Kelima. Pelaksanaan Anggaran RBA BLU Universitas UIN Syarif

Hidayatullah definitif digunakan sebagai acuan dalam menyusun dokumen

pelaksanaan anggaran BLU Universitas untuk diajukan kepada Menteri Keuangan

sesuai dengan kewenangannya. Dokumen pelaksanaan anggaran BLU Universitas

mencakup seluruh pendapatan dan belanja, proyeksi arus kas, serta jumlah dan

kualitas jasa dan/atau barang yang akan dihasilkan oleh BLU Universitas Menteri

Keuangan mengesahkan dokumen pelaksanaan anggaran BLU Universitas paling

lambat tanggal 31 Desember menjelang awal tahun anggaran. Dalam hal dokumen

pelaksanaan anggaran BLU belum disahkan oleh Menteri Keuangan, BLU dapat

melakukan pengeluaran paling tinggi sebesar angka dokumen pelaksanaan

anggaran tahun lalu. Dokumen pelaksanaan anggaran yang telah disahkan oleh

Menteri Keuangan menjadi lampiran dari perjanjian kinerja yang ditandatangani

oleh menteri/pimpinan lembara/gubernur/bupati/walikota dengan pimpinan BLU

yang bersangkutan. Dokumen pelaksanaan anggaran yang telah disahkan oleh

Menteri Keuangan menjadi dasar bagi penarikan dana yang bersumber dari APBN

oleh BLU Universitas selaku Kuasa pengguna anggaran.

2.1.6.4 Pengukuran Anggaran Partisipatif

Telah banyak penelitian yang membuktikan bahwa partisipasi mempunyai

pengaruh positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kualitas dan kuantitas

73

produktifitas, dan meningkatkan koordinasi antar karyawan. Keterlibatan

partisipasi sangat tergantung pada kedalaman (depth) yang menggambarkan siapa

yang seharusnya berpartisipas, cakupan (scope) jenis keputusan yang bagaimana

yang membutuhkan partisipasi, dan derajat kekuatan anggota pada keputusan akhir

yang menggambarkan bobot (weight) partisipasi Siegel dan Marconi (1989:138).

Salah satu manfaat keberhasilan partisipasi adalah anggota merasa terlibat

(involvement), sehingga dapat meningkatkan tanggungjawab moral dan inisiatif

yang lebih tinggi. Anggaran yang disusun berdasarkan partisipasi dapat

mengkomunikasikan rasa tanggung jawab manajer tingkat bawah serta mendorong

tingkat kreativitas bawahan. Memiliki kesempatan untuk menetukan anggaran dan

tujuan anggaran merefleksikan tujuan personal sehingga akan terjadi kesesuaian

tujuan (goals congruence). Manfaat lain adalah terhadap perilaku, yakni partisipasi

dalam penyusunan anggaran melibatkan orang yang paling mengetahui kondisi

bagian atau devisinya masing – masing sehingga dapat meningkatkan proses

perencanaan secara keseluruhan (Hansen, Mowen, dan Guan, 2006:207).

Partisipasi juga dapat meningkatkan keeratan kelompok (cohesiveness)

dan kepercayaan bawahan (Shield and Shield, 1998), dan menyebabkan terjadinya

pembagian informasi yang saling berkaitan dengan tugas atau pekerjaan (Parker

dan Kyj, 2006), mengurangi asymetric information (Kren, 1992), menghilangkan

role ambiguity (Chenhall dan Brownell, 1988), serta meningkatkan efektifitas

organisasi (Nouri dan Parker , 1988).

Menurut Milani (1975) partisipasi dalam penyusunan anggaran diukur

dengan 6 (enam) dimensi yaitu:

74

1) Porsi dari seorang terlibat dalam penyusunan anggaran;

2) Pertimbangan yang diberikan kepada bawahan oleh atasan ketika anggaran

di buat;

3) Seberapa banyak atasan berinisiatif mendiskusikan anggaran;

4) Jumlah dari pengaruh yang dimiliki bawahan pada anggaran final;

5) Pentingnya kontribusi bawahan terhadap anggaran;

6) pertimbangan yang diberikan kepada bawahan oleh atasan ketika anggaran

di revisi.

Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan oleh para ahli di atas Milani

(1975) Siegel dan Marconi (1989: 137) Greenberg, Greenberd dan Nouri (1994),

Quirin, Donelly dan O'Bryan (2000) Shields and Shields (1998), Milani (1975)

maka dimensi dan indikator yang digun akan dalam penelitian ini adalah:

1. Kedalaman (Deep)

Keterlibatan dalam aktivitas, kegiatan dan program

Keterlibatan dalam revisi, aktivitas, program dan kegiatan

2. Cakupan (Scope)

Frekuensi diskusi aktivitas, program dan kegiatan

Pengaruh terhadap output aktivitas, kegiatan dan program

3. Bobot (Weight)

Kontribusi dalam setiap aktivitas, kegiatan dan program

Banyaknya pendapat/ide, kreatifitas dalam implementasi aktivitas,

anggaran dan program.

75

Partisipasi anggaran adalah keterlibatan BLU Universitas dalam anggaran sebagai

agensifikasi pemerintah dan sejauhmana manajer menggunakan informasi dari

berbagai pihak yang berkepentingan untuk mencapai tujuan nya. Dimensi

partisipasi ini mengacu kepada partisipasi agensifikasi dengan kata lain otonomi

yang telah diterima BLU Univeritas manajer universitas terlibat keseluruhan proses

otonomi tersebut. (Subramaniam, N. dan Mia, L., 2001; Abernethy, M. A., dan

Stoelwinder, J. U., 1991; Yilmaz, E. dan Ozer, G., 2011; Haryanti, I dan Radiah,

O., N., 2012; Oyewo, B. dan Adyeye, G., 2018; Yahya,N.,M. Ahmad, N., N., N.,

dan Fatima, A.,H., 2008; ). Agar variabel ini dapat dioperasionalisasikan maka

diuraikan kedalam 4 dimensi dan 8 indikator sebagai berikut :

(a) Dimensi Partisipasi Personal (Oyewo, B. dan Adyeye, G., 2018; PP 23

Tahun 2005) adalah sejauhmana BLU Universitas merencanakan sumber

daya karena BLU Universitas berhak untuk mengangkat tenaga professional

untuk mempercepat kinerja, terdiri dari 2 indikator:

1. Penyusunan RBA melibatkan seluruh bagian/unit adalah untuk

mengetahui, menganalisis dan mengalokasikan kebutuhan personal

BLU Universitas.

2. Banyaknya kesempatan bagian/unit terlibat dalam penyusunan RBA

adalah parameter informasi yang didapatkan agar keputusan terkait

aktivitas, program dan kegiatan telah komperhensif didapatkan.

(b) Dimensi Partisipasi Anggaran (Oyewo, B. dan Adyeye, G., 2018; PP 23

Tahun 2005) adalah sejauhmana BLU Universitas mengikusertakan semua

76

pihak yang terkait dengan anaggaran untuk mengambil keputusan dengan

anggaran di semua proses anggaran terdiri dari 2 indikator:

1. Tersedianya informasikeungan dan non keauangan sebagai dasar

penyusunan RBA adalah semakin tersedianya informasi ini maka akan

semakin baik proses anggaran sehingga akan menghasilkan kinerja

yang baik.

2. Program dan kegiatan RBA telah selaras dengan Visi, Misi dan Tujuan

yang disepakati adalah BLU Universitas dalam menyusun anggaran

selalu memperhatikan keselarasan program agar tujuan anggaran dapat

tercapai

(c) Dimensi Partisipasi Stakeholder (Oyewo, B. dan Adyeye, G., 2018; PP 23

Tahun 2005), adalah sejauhmana BLU Univeritas menyerap berbagai

informasi untuk anggaran , terdiri dari 2 indikator:

1. RBA mencerminkan strategi organisasional yang terarah dan terukur

adalah sejauhmana BLU Univeritas menselaraskan perilakunya dengan

lingkungan yang mengitarinya.

2. RBA menceriminkan komitmen manajemen di berbagai tingkatan

organisasional adalah kesepakatan untuk dilaksanakan sebagai dasar

anggaran yang mengarah kepada disiplin anggaran sehingga revisi

kegiatan menjadi sangat jarang dilakukan.

77

(d) Dimensi Partisipasi Tata Kelola (Oyewo, B. dan Adyeye, G., 2018; PP 23

Tahun 2005), adalah sejauhmana BLU Univeritas secara proaktif untuk

menyusun dan mengembangkan tata kelola keunganmaupun non keuangan,

terdiri dari 2 indikator :

1. RBA merepresentasikan informasi di berbagai tingkatan adalah

sejauhmana RBA dapat dikomunikasikan secara efektif kepada selutruh

tingkatan organisasi

2. RBA mencerminkan komunikasi yang terjadi di berbagai tingkatan

manajerial adalah perilaku manajer yang mengambil keputusan

beradasrkan partisipasi

2.1.7 Kinerja Organisasi

2.1.7.1 Pengertian Kinerja Organisasi

Pengertian Performance atau kinerja menurut Collin (1992:309)

merupakan suatu pola tindakan yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan yang

diukur berdasarkan perbandingan berbagai standar. Yudith Hale (2004)

mendefinisikan kinerja (performance) sebagai suatu perilaku yang ‘improses a

perspective that questions the worth and worthiness of the efforts, the results

achieved and the method used.’ (pola tindakan yang didasarkan kepada perspektif

yang memperlihatkan pentingnya kebermaknaan dan manfaat dari upaya, hasil

yang dicapai dan metode atau cara yang digunakan). John Campbell (1993)

menyatakan bahwa kinerja sebagai perilaku atau kegiatan yang relevan dengan

78

tujuan organisasi dan dapat diukur dari sisi tingkat kontribusinya terhadap

kesesuaian perilaku tertentu dan sejumlah perilaku.

Selanjutnya Michael Amstrong (2006) mendefinisiskan kinerja sebagai

‘the outcomes of work because they provide the strongest linkage to the strategic

goals of the organization, customer satisfaction and economic contibution (dampak

hasil dari pekerjaan karena dampak tersebut menunjukan keterkaitan yang kuat

dengan tujuan strategik perusahaan, kepuasan pelanggan dan sumbangan ekonomi.

Berdasarkan definisi tersebut terdapat atribut pokok dalam istilah kinerja yaitu, (i)

perilaku atau pekerjaan, (ii) keterkaitanya dengan tujuan organisasi, (iii) kandungan

nilai kebermaknaan bagi organisasi.

Berdasarkan definisi dan atribut pokok dalam istilah kinerja tersebut maka

dapat disimpulkan bahwa kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam

perumusan rencana strategis suatu organisasi pada periode tertentu. Terdapat

beberapa faktor yang dapat memicu timbulnya kinerja menurut Michael Amstrong

(2006) yaitu:

1. Faktor Personal yang berkaitan dengan keahlian, komitmen dan motivasi

2. Faktor Kepemimpinan yang berkaitan dengan kualitas dukungan dan

pengarahan yang diberikan pimpinan, manajer atau kelompok kerja

3. Faktor kelompok/rekan kerja yang berkaitan dengan kualitas dukungan yang

diberikan rekan kerja

4. Faktor sistem yang berkaitan dengan sistem/metode kerja yang ada dan fasilitas

yang disediakan oleh organisasi

5. Faktor situasi yang berkaitan dengan tekanan dan perubahan lingkungan, baik

lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.

79

2.1.7.2 Pengukuran Kinerja Organisasi

Penilaian kinerja organisasi atau perusahaan dapat dilakukan dengan cara

mengukur kinerja tersebut, pengukuran kinerja organisasi atau perusahaan dapat

dilakukan dengan menggunakan suatu metode atau pendekatan. Menurut Morse

dan Davis (1996:391) pengukuran kinerja organisasi atau perusahaan dapat

dikelompokan menjadi dua yaitu pengukuran kinerja keuangan (financial

performance measurement) di mana informasi yang digunakan dalam mengukur

kinerja keuangan adalah informasi akuntansi manajemen dan informasi akuntansi

keuangan yang harus mengidentifikasi baik penghematan potensial maupun aktual

dan pengukuran kinerja non keuangan (non financial performance measurement)

di mana informasi yang digunakan dalam mengukur kinerja non keuangan adalah

informasi yang disajikan tidak dalam bentuk satuan uang (non financial

information) misalnya volume penjualan, unit produksi, dan informasi berdasarkan

jam kerja atau jam mesin.

Dalam literatur akuntansi manajemen kontemporer peneliti banyak

menggunakan konsep balance scorecard (BSC) yang dipopulerkan oleh Kaplan

dan Norton (1996). Mereka menyatakan bahwa pengukuran kinerja organisasi

dapat dilakukan dengan mengukur satu aspek keuangan dan tiga aspek non

keuangan, yaitu profitabilitas sebagai ukuran keuangan dan pelanggan, proses

bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan sebagai ukuran non keuangan.

Dalam literatur ilmu manajemen jika ditelisik bahwa pada tahun 1950-an General

Elektrik (GE) telah merekomendasikan bahwa kinerja divisi diukur dengan satu

ukuran keuangan dan tujuh ukuran non keuangan yaitu profitability untuk

80

mengukur kinerja keuangan dan market share (pelanggan), produktivity, produk

leadership, public responsibility, personnel development dan emloyee attitudes

Sehingga dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja organisasi atau

perusahaan dapat dilakukan dengan cara mengukur kinerja tersebut, terdapat dua

pendekatan atau metode dalam mengukur kinerja suatu organisasi atau

pwerusahaan yaitu pengukuran kinerja keuangan (financial performance

measurement) dan pengukuran kinerja non keuangan (non financial performance

measurement). Hanine Salem (2003) menjelaskan bahwa pengukuran kinerja harus

dipertimbangkan sebagai bagian dari keseluruhan sistem kinerja dan dapat

dipandang sebagai proses kuantisasi dari efisiensi dan efektivitas suatu tindakan.

Menurutnya dalam sektor publik, literatur tentang kinerja selalu berbicara tentang

3E yaitu: ekonomi, efisiensi dan efektifitas. Tujuan dilakukanya pengukuran kinerja

adalah untuk mengetahui sejauhmana organisasi atau perusahaan mencapai

goal/tujuannya (Firdaus, 2013:56).

Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari perencanaan dan

pengawasan organisasi, hal itu ditunjukkan jika organisasi mencapai targetnya di

level strategis (unit) dan level operasional (Hoque, 2003). Kinerja dapat berfokus

pada produk, proses dan manusia (karyawan dan pelanggan). Kinerja terkait

(alligned) dengan misi, visi, dan tujuan organisasi. Misi perusahaan perbankan

berbeda dengan misi perusahaan manufaktur, perhotelan, pendidikan. Kenyataan

ini mengimplikasikan bahwa untuk menilai kinerja organisasi di sebuah perusahaan

diperlukan sejumlah bentuk indikator operasional yang berbeda-beda. Satu

indikator pengukuran yang tepat digunakan di sebuah perusahaan belum tentu dapat

81

diaplikasikan di perusahaan lain, selanjutnya semakin kompleks misi dan tujuan

organisasi yang harus dilakukannya akan menjadi semakin kompleks pula cara

menilai kinerjanya.

Menurut Mahmudi (2010) pengukuran kinerja paling tidak harus mencakup

tiga variabel penting yang harus dipertimbangkan, yaitu: perilaku (proses), output

(produk langsung suatu aktivitas/program), dan outcome (value added atau dampak

aktivitas/program).

Di sektor swasta, tujuan utama organisasi lebih jelas yaitu menghasilkan

laba sebagai bottom line yang dapat diukur dengan ukuran financial. Keberadaan

organisasi bisnis adalah untuk menjual barang dan jasa dalam rangka menciptakan

kekayaan dan kesejahteraan bagi pemiliknya, berbeda dengan organisasi sektor

publik kehadirannya adalah untuk memperbaiki kehidupan masyarakat dengan cara

memberikan pelayanan terbaik, dimana hal itu seringkali sulit diukur dengan

ukuran finansial. Untuk menilai kinerja perguruan tinggi harus disesuaikan dengan

misi organisasinya yaitu tridharma. Menilai kinerja perguruan tinggi tidak bisa

dilihat dari sisi luarannya saja misalnya jumlah mahasiswa, padatnya jadual

perkuliahan dan banyaknya kegiatan yang dilakukan oleh suatu perguruan tinggi

namun harus diperhatikan unsur latennya.

Melihat unsur laten ini yang dilakukan oleh Badan Akreditasi Nasional

Perguruan Tinggi (BAN-PT) untuk menilai kinerja perguruan tinggi. Unsur laten

adalah perilaku terpendam yang tidak kelihatan di permukaan sehingga untuk

mwengetahuinya BAN-PT harus melakukan kajian terhadap dokumen (desk

evaluation) dan amanatan langsung di lapangan (visit) dan wawancara. BAN-PT,

82

sebagaimana yang tercantum dalam borang Akreditasi tahun 2007 menentukan

tujuh indikator utama dalam menilai kinerja perguruan tinggi yang meliputi visi dan

misi, tata kelola, mahasiswa, dosen dan karyawan, kurikulum, infra struktur,

penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Fielden (2008) melakukan

penelitian kinerja perguruan tinggi dengan menggunakan 4 dimensi yaitu

mahasiswa, penelitian, staf/SDM dan keuangan/efisiensi.

Indrajit (2006:111) mengukur kinerja perguruan tinggi dengan 4 dimensi

berdasarkan pendekatan BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan

inovasi (pertumbuhan) dan pembelajaran. Selanjutnya Kemenristekdikti setiap

tahun melakukan penilaian kinerja perguruan tinggi berdasarkan klaster yang terdiri

dari empat yaitu kualitas SDM, kualitas kelembagaan, kualitas kegiatan

kemahasiswaan dan kualitas penelitian dan publikasi ilmiah. Wijantno (2009:275)

menggunakan konsep Value for Money (VFM) yaitu ekonomi, efisiensi dan

efektivitas sebagai dimensi kinerja perguruan tinggi. Selanjutnya Muktiyanto et all

(2014) menggunakan 4 (empat) dimensi yang telah digunakan sebelumnya oleh

Fielden (2008) dan melengkapinya dengan 1 (satu) dimensi yang diambil dari

dimensi BAN-PT sehingga dimensi kinerja perguruan tinggi yang digunakan

muktiyanto dalam penelitianya yaitu mahasiswa, penelitian, staf/SDM,

keuangan/efisiensi dan layanan kepada mahasiswa.

Selanjutnya dalam penelitian ini digunakan dimensi yang telah digunakan

pada penelitian sebelumnya yaitu menurut Fielden (2008), Indrajit (2006:111),

Wijantno (2009:275), Muktiyanto et all (2014), Kemenristekdikti (2017), BAN-

PT (2007) sebagai berikut:

83

(a) Dimensi Kinerja Keuangan (PER-32/PB/2014), adalah kinerja keuangan

BLU Universitas sehubungan dengan pengelolaan keuangan dan fleksibilitas

keuangan yang telah diterimanya, terdiri dari 3 indikator:

1. Rasio Kas adalah sejauhmana BLU Universitas menghasilkan kas dari

sebelum menjadi BLU. Paramternya bisa lebih rendah atau lebih dari

tinggi dari sebelumnya

2. Periode Penagihan Piutang adalah sejauhmana BLU Universitas

mengelola piutang untuk menjadi Kas BLU. Paramternya bisa lebih

rendah atau lebih dari tinggi dari sebelumnya

3. Rasio Pendapatan PNBP BLU Universitas terhadap Biaya

Operasional adalah sejauhmana BLU Universitas mampu

menghasilkan pendapatan dengan memanfaatkan aspek akaemik dan

non akademik.

(b) Dimensi Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU (PER-32/PB/2014),

adalah kepatuhan BLU terhadap administrasi keuangan sebagai konsekuensi

otonomi keuangan yang telah diterimanya, terdiri dari 5 indikator :

1. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) definitive adalah dokumen

anggaran sebagai dasar melakukan aktivitas, program dan kegiatan

yang telah definitive (disyahkan oleh kementerian teknis)

2. Laporan Keuangan Berdasarkan SAK adalah laporan keuangan PNBP

BLU yang telah disusun dan diaudit oleh KAP

84

3. Tarif Layanan adalah dasar biaya layanan yang telah dihitung dengan

cermat dengan memperthatikan berbagai factor kondisional yang

dihadapi BLU

4. Sistem Akuntansi BLU adalah system yang menghasilkan informasi

yang akan digunakan sebagai dasar penyusunan laporan BLU

berdasarkan SAK

5. Persetujuan Rekening adalah rekening milik BLU yang telah disyahkan

oleh kementerian keuangan selaku instansi pembina BLU

(c) Dimensi Layanan BLU (PER-32/PB/2014), adalah terkait layanan BLU

terhadap pengguna sesuai dengan proses bisnisnya. BLU Universitas

mengacu kepada tridharma perguruan tinggi yang terdiri atas kinerja

pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat. Parameter ini ,mengacu

kepada peruntukan PNBP BLU Universitas yautu untuk dikembalikan ke

mahasiswa dalam bentuk layanan akademik terdiri dari 6 indikator :

1. Akreditasi Universitas Oleh BAN-PT atau Internasional adalah

parameter pemenuhan kinerja akademik universitas

2. Rasio Tenaga Kependidikan adalah tersedianya tenaga kependidikan

professional yang akan membantu terselenggaranya aktivitas akademik

yang baik

3. Rasio Mahasiswa Baru yang Mendaftar Ulang dibandingkan

Mahasiswa Baru Yang Diterima adalah untuk mengukur sejauhmana

minta mahasiswa masuk BLU Universitas yang mencerminkan naiknya

pangsa pasar.

85

4. Kenaikan Jumlah Mahasiswa berprestasi unggul dalam bidang

akademik dan non akademik adalah untuk mengetahui apakah

penggunaan PNBP Univeritsa efektif untuk kegiatan akademik,

5. Kenaikan Hibah Bersaing adalah untuk mengetahui apakah BLU

UNiversitas berhasil memanfaatkan fleksibitas keuangan yang telah

didelegasikan ke BLU Universitas.

6. Kepuasan Stakeholder adalah parameter yang penting untuk mengukur

sejauhmana BLU Univeritas dirasakan manfaatnya oleh lingkungan

yang mengitarinya.

2.2 Kerangka Pemikiran

2.2.1 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2

Penelitian Terdahulu

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

01 Ezzamel,

M. (1990)

The impact of

environmenta

l uncertainty,

managerial

autonomy

and size on

budget

characteristic

s

Ketidakpastian

lingkungan (PEU)

berpengaruh positif

signifikan terhadap

anggaran partisipatif

Desentralisasi

(otonomi)

berpengaruh positif

signifikan terhadap

anggaran partisipatif

PEU tampaknya memiliki

dampak paling kuat pada

desain sistem penganggaran

Otonomi manajerial

tampaknya lebih kuat dalam

menjelaskan variasi

karakteristik anggaran

dibandingkan dengan ukuran

organisasi, terutama dalam

kasus perusahaan dengan

ukuran lebih besar.

86

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

Variabel penelitian

Ketidakpastian Lingkungan

(PEU), Anggaran

Partisipatif, Desentralisasi

Struktur Organisasi

(otonomi)

02 Subramani

am, N. dan

Mia, L.

(2001)

The relation

between

decentralised

structure,

budgetary

participation

and

organisation

al

commitment.

Desentralisasi

(otonomi) dan

anggaran partisipatif

dipengaruhi

komitmen organisasi

Partisipasi manajer dalam

pengaturan anggaran dan

otonomi pengambilan

keputusan yang tinggi

adalah dua faktor penting

yang akan meningkatkan

komitmen organisasi

manajer.

Variabel penelitian

Desentralisasi Struktur

Organisasi (otonomi),

Anggaran Partisipatif dan

Komitmen Organisasional

03 Kim, N.

dan Cho,

W. (2015)

Agencificatio

n and

Performance:

The Impact of

Autonomy

and Result-

Control on

the

Performance

of Executive

Agencies in

Korea

Tidak terdapat

hubungan yang

signifikan antara

kinerja dengan

desentralisasi

(otonomi) dalam

pengelolaan

keuangan dan SDM

agen-agen

pemerintah

Pertama, otonomi yang yang

disarankan oleh NPM

bukanlah obat mujarab atau

bahkan strategi yang efektif

untuk meningkatkan kinerja

organisasi publik.

Kedua, kontrol hasil dapat

menjadi strategi yang efektif

untuk kinerja organisasi

bahkan dalam konteks

dengan struktur dan budaya

birokrasi yang kuat. Oleh

87

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

Terdapat korelasi

yang erat antara

kinerja dengan

evaluasi kinerja

(reward)

karena itu, lembaga

eksekutif harus dirancang

dengan kontrol hasil yang

lebih kuat.

Ketiga, otonomi, kontrol

hasil, kepala lembaga,

ukuran lembaga, dan ukuran

pelayanan, daripada jenis

layanan dan sumber daya

organisasi, merupakan

faktor manajerial kunci

untuk kinerja lembaga

eksekutif. Ini harus

tercermin dalam desain

lembaga eksekutif.

Variabel penelitian

Desentralisasi (otonomi) dan

Kinerja Organisasional yang

dimotivasi oleh Reward

(Remunerasi)

Setting (latar) penelitian

BLU di Korea modifikasi

penelitian ini adalah seluruh

universitas yang telah

ditetapkan sebagai BLU di

Indonesia

04 Public Admin istration and Development

Yamamot

o, K.

(2006)

Performance

of semi‐

autonomous

public

Ada hubungan kausal

antara otonomi

operasional dan

efektivitas

Setting (latar) penelitian

BLU di Jepang modifikasi

penelitian ini adalah seluruh

universitas yang telah

88

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

bodies:

linkage

between

autonomy

and

performance

in Japanese

agencies

organisasi, efisiensi

dan kualitas layanan,

meskipun hubungan

hipotesis antara

otonomi dalam

manajemen sumber

daya, struktur

organisasi dan

kinerja hanya

didukung sebagian.

Lebih lanjut, faktor-

faktor ini tidak

berhasil dalam

menjelaskan kualitas

layanan.

ditetapkan sebagai BLU di

Indonesia

Variabel penelitian

Desentralisasi (otonomi) dan

Kinerja Organisasional

(Aspek Financial dan Non

Financial)

05 Kim, K.

(2008)

Agencificatio

n in Korea:

Governance

and

Performance

Pertama, pada

masalah tata kelola,

agencifikasi Korea

mengikuti garis tata

kelola pasar secara

struktural, tetapi

masih

mempertahankan

sifat tata kelola

hierarki yang kuat

dengan menerapkan

proses evaluasi dua

tingkat yang

tersentralisasi.

Kedua, Masalah

kinerja, agencifikasi

belum menunjukkan

banyak keuntungan

ekonomi dan

Gagasan utama agencifikasi

adalah otonomi manajerial

dan kontrak kinerja

Kontrak kinerja telah sangat

diadopsi, tetapi otonomi

manajerial telah diadopsi

dengan lemah

Variabel penelitian

Desentralisasi (otonomi) dan

kinerja (kualitas layanan)

organisasi public

Setting (latar) penelitian

BLU di Korea modifikasi

89

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

efisiensi. Pada proses

manajemen setelah

agencifikasi, evaluasi

keseluruhan

karyawan yang

bekerja di agensi

adalah netral.

Meskipun hasil dari

agencifikasi

meningkatkan

orientasi kinerja dan

meningkatkan

kepuasan pelanggan

Ketiga, karakteristik

organisasi agen ada

hubungannya dengan

kinerja. Lembaga

dengan karakteristik

ukuran besar,

kemandirian

finansial tinggi, dan

sensitivitas kebijakan

rendah memiliki

kinerja yang lebih

baik dalam evaluasi

keseluruhan

dibandingkan dengan

karakteristik yang

berlawanan.

Desentralisasi

(otonomi) tidak

berpengaruh

terhadap kinerja

penelitian ini adalah seluruh

universitas yang telah

ditetapkan sebagai BLU di

Indonesia

90

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

(kualitas layanan)

organisasi public

06 Waluyo,

B. (2018)

Balancing

financial

autonomy

and control in

agencificatio

n Issues

emerging

from the

Indonesian

higher

education

Ketidakstabilan

antara otonomi

keuangan dengan

system control yang

diciptakan

Praktik otonomi keuangan

dan mengendalikan isu

agencifikasi yang muncul di

sektor pendidikan tinggi

Setting (latar) penelitian

BLU sector pendidikan

tinggi modifikasi penelitian

ini adalah seluruh

universitas yang telah

ditetapkan sebagai BLU

07 Abernethy

, M. A.,

dan

Stoelwind

er, J. U.

(1991).

Budget use,

task

uncertainty,

system goal

orientation

and subunit

performance:

A test of the

‘fit’

hypothesis in

not-for-profit

hospitals

Kesesuaian antara

penganggaran,

ketidakpastian tugas

dan orientasi tujuan

sistem menghasilkan

peningkatan kinerja.

Penggunaan penganggaran

dalam organisasi yang

didominasi secara

profesional di mana individu

mungkin tidak berperilaku

'rasional' dan

mengidentifikasi dengan

organisasi sebagai suatu

system

Variabel penelitian

Ketidakpastian Lingkungan

(Ketidakpastian Tugas),

Anggaran Partisipatif dan

Kinerja organisasional

08 Yilmaz, E.

dan Ozer,

G. (2011)

The effects of

environmenta

l uncertainty

and

Ketidakpastian

lingkungan secara

statistik memiliki

dampak signifikan

Studi ini meneliti hubungan

antara ketidakpastian

lingkungan, efektivitas

kontrol anggaran dan

91

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

budgetary

control

effectiveness

on propensity

to create

budgetary

slack in

public sector

dan positif pada

kecenderungan untuk

menciptakan

senjangan anggaran.

kecenderungan untuk

menciptakan senjangan

anggaran di organisasi

publik. Untuk tujuan ini,

data dikumpulkan dari 460

manajer organisasi publik

melalui kuesioner.

Variabel penelitian

ketidakpastian lingkungan

dan Anggaran Partisipatif

09 Sharma,

D. S.

(2002)

The

differential

effect of

environmenta

l

dimensionalit

y, size, and

structure on

budget system

characteristic

s in hotels

PEU memiliki efek

pengaruh signifikan

terhadap Kinerja

Struktur organisasi

memiliki pengaruh

signifikan terhadap

Kinerja

Sifat operasi perusahaan jasa

sangat tergantung pada

lingkungan eksternal,

ketidakpastian lingkungan

yang dirasakan (PEU)

cenderung menjadi variabel

kontekstual kunci

Variabel penelitian PEU,

Struktur Organisasi dan

Kinerja Organisasional

10 Enders, J.,

de Boer,

H. dan

Weyer, E.

(2013)

Regulatory

autonomy

and

performance:

The reform of

higher

education re-

visited

Universitas yang

lebih otonom dengan

kebijaksanaan

manajerial yang

perlu bersaing untuk

sumber daya lebih

produktif universitas

yang lebih otonom

dengan

kebijaksanaan

Kebijakan otonomi untuk

memperkuat kebijaksanaan

manajerial dan kontrol

internal universitas yang

dikombinasikan dengan

kebijakan peraturan untuk

kontrol eksternal yang

mengarahkan pilihan

organisasi

92

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

manajerial yang

perlu bersaing untuk

sumber daya lebih

produktif

Variabel penelitian

desentralisasi (otonomi).

Lingkungan Eksternal

(regulasi) dan Kinerja

Organisasional

11 Haryanti, I

dan

Radiah,

O., N.

(2012)

Budgetary

Participation

: How It

Affects

Performance

And

Commitment

Anggaran partisipatif

memiliki pengaruh

signifikan terhadap

kinerja manajerial

dengan

meningkatkan

komitmen organisasi.

Sektor publik Malaysia telah

mengalami sejumlah

reformasi dalam dua dekade

terakhir. Mereka berfokus

pada desentralisasi untuk

meningkatkan kinerja dan

pengambilan keputusan

partisipatif. Modified

Budgeting System (MBS)

diadopsi untuk mendorong

lebih banyak partisipasi dari

karyawan.

Variabel penelitian

desentralisasi (otonomi).

Anggaran Partisipatif,

Komitmen Organisasional

dan Kinerja Organisasional

12 Oyewo, B.

dan

Adyeye,

G. (2018)

Budgetary

Participation

And

Managerial

Performance

In Public

Anggaran partisipatif

secara positif dan

signifikan

mempengaruhi

fungsi manajerial

Sangat diharapkan bahwa

organisasi sektor publik

berangkat dari pemahaman

dan permasalahan

inkremental penganggaran

untuk teknik penganggaran

93

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

Sector

Organisation

s: A Study

From Nigeria

seperti perencanaan,

investigasi,

koordinasi,

mengawasi,

mengevaluasi, dan

penempatan staf,

yang paling banyak

dilakukan dalam

perencanaan.

canggih seperti ABB, ZBB,

PPBS. Namun, melibatkan

karyawan dalam proses

penganggaran adalah

langkah, yang secara

bertahap bisa membuka

jalan bagi perbaikan dalam

penganggaran. Motivasi

para karyawan dan

keterlibatan yang lebih

dalam dalam masalah

anggaran di sektor publik

bisa jadi jalan keluar dari

penganggaran tradisional

yang bersifat khas dan

membingungkan

Variabel penelitian

Anggaran Partsisipatif dan

Kinerja Organisasional

13 Yahya,N.,

M.

Ahmad,

N., N., N.,

dan

Fatima,

A.,H.

(2008)

Budgetary

participation

and

performance:

some

Malaysian

evidence

Anggaran partisipatif

mempengaruhi

kinerja manajerial

melalui variabel

mediasi dari

komitmen organisasi

Mengeksplorasi hubungan

partisipasi dan kinerja

anggaran (BPP) dalam

organisasi sektor publik di

negara berkembang,

Malaysia.

Variabel penelitian

Anggaran Partsisipatif,

Kinerja Organisasional dan

Komitmen Organisasional

94

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

14 Chong, V.,

K.,dan

Chong.

K.,M.

(2002)

Budget Goal

Commitment

and

Informational

Effects of

Budget

Participation

on

Performance:

A Structural

Equation

Modeling

Approach

Dukungan

ditemukan untuk

efek komitmen

sasaran anggaran

dan peran informasi

anggaran partisipatif

pada kinerja

pekerjaan.

Pemeriksaan model

struktural yang melibatkan

peran anggaran partisipatif

pada kinerja

meningkatkan pemahaman

kita tentang keterkaitan.

partisipasi-kinerja anggaran

Kedua, penelitian kami

bergantung pada teori

penetapan tujuan untuk

kerangka teori

bekerja untuk menguji efek

motivasi dari anggaran

partisipatif

Variabel penelitian

Anggaran Partsisipatif,

Kinerja Organisasional dan

Komitmen Organisasional

15 Smeenk,

S. G. A.,

Eisinga, R.

N.,

Teelken, J.

C., dan

Doorewaa

rd, J. A. C.

M. (2006).

The effects of

HRM

practices and

antecedents

on

organization

al

commitment

among

university

employees

Desentralisasi

(otonomi)

dipengaruhi oleh

Komitmen

Organisasional

Desentralisasi fakultas

separatis, kompensasi,

pelatihan / pengembangan,

masa jabatan, dan mobilitas

karir memiliki efek yang

signifikan. Dalam usia

fakultas hegemonis, masa

jabatan organisasi, tingkat

otonomi, jam kerja,

keterlibatan sosial, dan

kepentingan pribadi secara

signifikan mempengaruhi

komitmen organisasi.

95

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

Partisipasi, interaksi sosial,

dan tingkat pekerjaan adalah

faktor yang penting di kedua

fakultas, meskipun di

fakultas separatis efek

partisipasi negatif,

sedangkan di fakultas

hegemonis efek partisipasi

positif. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

komitmen organisasi

dipengaruhi secara berbeda

antara fakultas dengan

identitas yang berbeda

Variabel Penelitian

Desentralisasi (otonomi)

dipengaruhi oleh Komitmen

Organisasional

16 Abdul-

Nasiru, I.,

Mensah,

R.,

Amponsah

-Tawiah,

K.,

Simpeh,

K. N., dan

Kumasey,

A. S.

(2014)

Organisation

al

Commitment

in the Public

Service of

Ghana: An

Empirical

Study

Kinerja keseluruhan

organisasi

bergantung pada

komitmen

organisasi.

Kinerja organisasi public

dipengaruhi oleh komitmen

organisasi, Teori Psikologi

dapat meningkatkan

komitmen organisasi

Variabel Penelitian Kinerja

Organisasional dipengaruhi

oleh Komitmen

Organisasional

96

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

17 Camilleri,

E. (2006)

Towards

Developing

an

Organisation

al

Commitment

- Public

Service

Motivation

Model for the

Maltese

Public

Service

Employees

Kinerja Pelayanan

Publik organisasi

bergantung pada

komitmen pegawai

pelayanan publik

organisasi.

Komitmen organisasi

penting untuk keberhasilan

implementasi BLU,

Komitmen organisasi

memperkuat motivasi

pelayanan public dan

Komitmen organisasi afektif

memiliki efek langsung pada

semua dimensi motivasi

pelayanan public

Variabel Penelitian Kinerja

Organisasional dipengaruhi

oleh Komitmen

Organisasional

18 Moon, M..

Jae. (2005)

Organization

al

Commitment

Revisited in

New Public

Management:

Motivation,

Organization

al Culture,

Sector, and

Managerial

Level

Faktor motivasi

intrinsik lebih

signifikan terkait

dengan komitmen

organisasi daripada

faktor motivasi

ekstrinsik di sektor

publik.

Dibandingkan

dengan sektor

swasta, tingkat

manajerial di sektor

publik kurang

menonjol sebagai

penentu komitmen

organisasi

Faktor motivasi ekstrinsik

belum digunakan secara

efektif di sektor publik

sebagai sarana untuk

meningkatkan komitmen

organisasi dan

meningkatkan kinerja

organisasi. Reformasi terkait

kinerja terbaru (mis., Pay-

for-performance) proaktif

dan merupakan upaya

pemerintah yang disengaja

yang bertujuan untuk

menghubungkan jembatan

yang rusak antara faktor

motivasi ekstrinsik dan

komitmen dan kinerja

organisasi individu.

97

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

Variabel Penelitian Kinerja

Organisasional dipengaruhi

oleh Komitmen

Organisasional

19 Andrews,

R., et all

(2008)

Organization

al Strategy,

External

Regulation

And Public

Service

Performance

Implementasi

strategi berpengaruh

positif signifikan

terhadap kinerja

melalui regulasi

(peraturan) yang

dikeluarkan oleh

pemerintahan

setempat.

keadaan eksternal dan

karakteristik organisasi

cenderung memiliki

efek signifikan pada kinerja

organisasi di sektor public

Variabel Lingkungan

Eksternal (regulasi) dan

Kinerja Organisasi

20 Andreasse

n, T., W.

(1994)

Satisfaction,

Loyalty and

Reputation as

Indicators of

Customer

Orientation

in the Public

Sector

Kepuasan

masyarakat atas

layanan yang

diterima berpengaruh

positif signifikan

terhadap kinerja

organisasi

Kepuasan pelanggan

dipengaruhi oleh harapan

dan persepsi kualitas

layanan. Tingkat kepuasan

dan loyalitas pelanggan

menjadi indikasi orientasi

pelanggan. Laporan studi

empiris dari 100 manajer-

tingkat kepuasan dengan

pemerintah daerah - layanan

di ibukota Norwegia

Variabel Lingkungan

Eksternal (harapan

masyarakat) dan Kinerja

Organisasi

21 Anwar, S., The Impact

Of

Decentralisat

Desentralisasi

(sistem otonomi

politik, administrasi

Desentralisasi diharapkan

memiliki dampak positif

pada efisiensi dan kesetaraan

98

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

Thompson

, T., dan

Zou, H.

(2004)

ion On

Service

Delivery,

Corruption,F

iscal

Management

And Growth

In

Developing

And

Emerging

Market

Economies

dan fiska)

berpengaruh

terhadap kinerja

negara-negara

berkembang

penyediaan layanan publik,

dalam praktiknya, hasil ini

tergantung pada pengaturan

kelembagaan yang ada

(termasuk hubungan

kekuasaan) dan koherensi

kebijakan desentralisasi

untuk menciptakan

lingkungan insentif yang

tepat untuk akuntabilitas

bukti empiris yang disajikan

di sini secara luas

mendukung pengaruh positif

kebijakan desentralisasi

dalam mereformasi sektor

publik di negara-negara

berkembang.

22 Al

Zefeiti1,S.

, M., B.

dan

Mohamad,

N., A.

(2017)

The Influence

of

Organization

al

Commitment

on Omani

Public

Employees’

Work

Performance

Komitmen organisasi

(afektif, normatif,

dan keberlanjutan)

memiliki dampak

signifikan pada

dimensi kinerja,

kinerja kontekstual

dan tugas.

Komitmen organisasi ter-

hadap kinerja dalam konteks

organisasi pemerintah

Oman. Komitmen organisasi

melalui komitmen afektif,

komitmen normatif,

komitmen berkelanjutan,

memotivasi karyawan untuk

bekerja demi kebaikan

organisasi.

23 Oluwalope

, A., A.,

dan

Sunday.,S.

(2017)

Impact of

Budgetary

Participation

and

Organization

al

Commitment

on

Partisipasi dalam

kegiatan anggaran

dan komitmen untuk

pekerjaan yang

dilakukan oleh

individu dalam suatu

organisasi

berdampak positif

etidakpastian yang berlaku

di lingkungan bisnis Nigeria,

manajer dan pemangku

kepentingan membutuhkan

kebutuhan untuk siap,

disiapkan dan berencana

untuk bersaing secara

menguntungkan di bawah

99

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

Managerial

Performance

in Nigeria

terhadap kinerja

manajerial,

kondisi yang berubah

dengan cepat agar tetap

relevan dan menguntungkan.

Studi ini meneliti hubungan

antara partisipasi anggaran,

komitmen organisasi dan

kinerja manajerial di

Nigeria. Data primer

diperoleh dari salinan

kuesioner yang dibagikan

kepada anggota staf di

tingkat manajerial di Nestle

NIG-food, Nigerian

Breweries-drinks, Flour

mills-food, 7up Bottling

company-drinks, Cadbury-

food, Unilever-food,

Vitafoam NIG-others

24 Yılmaza,

E., Ozerb,

G.,

Gunlukc,

M. (2014)

Do

Organization

al Politics

and

Organization

al

Commitment

Affect

Budgetary

Slack

Creation in

Public

Organization

s.

Komitmen organisasi

memiliki dampak

yang signifikan

secara statistik dan

negatif pada perilaku

politik keputusan

anggaran

perilaku politik umum dan

terus maju untuk maju

umumnya dilakukan untuk

mendapatkan lebih banyak

kepentingan pribadi,

kekuasaan atau melindungi

posisi saat ini dan mereka

dianggap sebagai proses

negatif. Ini berarti bahwa

jika manajer memiliki

komitmen organisasi yang

kurang, mereka berperilaku

lebih politis untuk

mengambil keuntungan dari

situasi atau melindungi diri

mereka sendiri, dan mereka

dapat tetap diam terhadap

penciptaan anggaran yang

kendur. Akibatnya, persepsi

100

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

politik organisasi dan

komitmen organisasi adalah

faktor penting untuk

memahami mengapa

manajer memiliki

kecenderungan untuk

menciptakan senjangan

anggaran di sektor publik.

25 Emma

Blomkam

p, M. Nur

Sholikin,

Fajri

Nursyamsi

, Jenny M.

Lewis and

Tessa

Toumbour

ou

June 2017

Understandin

g

Policymaking

In Indonesia:

In Search Of

A Policy

Cycle

Proses umum

pembuatan kebijakan

di Indonesia tidak

dapat secara tepat

direpresentasikan

sebagai siklus yang

didukung oleh

pemecahan masalah

yang rasional

langkah-langkah siklus

kebijakan - dari penetapan

agenda hingga evaluasi

kebijakan - tidak sejalan

dengan praktik pembuatan

kebijakan di Indonesia.

Beberapa tahapan dalam

siklus kebijakan, seperti

konsultasi dan evaluasi oleh

negara, tidak menonjol

dalam praktiknya.

Sementara itu, kegiatan

seperti analisis kebijakan,

pengambilan keputusan dan

koordinasi tidak dilakukan

secara berurutan. • Proses

umum pembuatan kebijakan

di Indonesia tidak dapat

secara tepat

direpresentasikan sebagai

sebuah siklus, yang

didukung oleh rasionalitas

penyelesaian masalah yang

diterapkan. • Mendapatkan

pemahaman yang lebih baik

tentang jaringan kebijakan

dan praktik-praktik yang ada

di Indonesia dapat lebih jauh

mengungkap siapa yang

101

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

terlibat dalam proses, bukti

apa yang mereka gunakan,

dan bagaimana mereka dapat

membentuk debat tentang

isu-isu tertentu. •

Pemahaman yang lebih luas

tentang proses kebijakan di

Indonesia dapat membantu

KSI dan sektor pengetahuan

yang lebih luas di Indonesia

26 Demuzere,

S.,

Verhoest,

K., dan

Bouckaert.

G. (2008)

Quality

management

in public

sector

organizations

:

which factors

do make a

difference?

otonomi manajerial

berhubungan positif

dengan teknik

anggaran. otonomi

lebih manajerial,

semakin tinggi

sejauh mana

manajemen mutu

yang digunakan

neo-institusional teori

dilengkapi dengan teori

identitas social

teori principal-agent

hubungan antara

otonomi dan manajemen

ini teknik sebagian besar

telah diabaikan dalam

literatur NPM luas

data survei dari 124

organisasi sektor publik

Flemish

Manajer organisasi

otonom menggunakan

teknik manajemen mutu

untuk membatasi

masalah asimetri

informasi dan konflik

tujuan dalam organisasi

mereka. Semakin

otonom organisasi,

semakin manajer dapat

dianggap sebagai

pengadu sisa organisasi

mereka. Hal ini membuat

lebih penting bagi

mereka untuk memiliki

organisasi mereka

berkinerja baik. Oleh

karena itu, hal ini

102

No Peneliti

(Tahun) Judul

Hasil Penelitian

(Pengaruh

Variabel)

Konsep yang dirujuk

dalam penelitian ini

berguna untuk

menghindari kesulitan

dalam 'hubungan

principal-agent' dengan

menggunakan

mekanisme governance

seperti teknik

manajemen mutu

27 Verzulli,

R.,

Jacobs, R.,

dan

Goddard,

M. (2017)

Autonomy

and

performance

in the public

sector: the

experience

of English

NHS

hospitals

Terdapat perbedaan

kinerja organisasi

pemerintah yang

diberikan status

otonomi dan

organisasi

pemerintah yang

tidak diberikan,

semakin otonom

maka semakin

berkinerja

Peraturan

dan pembatasan atas

masalah keuangan,

manajemen, dan organisasi

dikurangi untuk

menciptakan insentif

untuk memberikan layanan

berkualitas tinggi dengan

cara yang paling efisien.

Sumber : Peneliti (2019)

2.2.2. Hubungan Antar Variabel Penelitian

1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Anggaran Partisipatif.

Ketidakpastian lingkungan sering menjadi faktor yang menyebabkan

organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi lingkungan. Organisasi akan

mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan mereka

tidak dapat diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan

akan berubah. Sebaliknya dalam ketidakpastian lingkungan yang rendah

(lingkungan relatif stabil), organisasi dapat memprediksi keadaan sehingga

103

langkah-langkah yang akan diambil dapat direncanakan dengan lebih akurat

(Duncan, 1972). Kemampuan untuk memprediksi keadaan di masa yang akan

datang pada kondisi ketidakpastian lingkungan rendah dapat juga terjadi pada

individu yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Informasi pribadi yang

dimiliki bawahan dapat digunakan untuk membantu menyusun anggaran yang lebih

akurat karena bawahan mampu mengatasi ketidakpastian di wilayah tanggung

jawabnya dan dapat memprediksi lingkungannya (Kartika, 2010).

Lingkungan eksternal di negara berkembang sangat tidak pasti jika

dibandingkan dengan negara maju. Enthoven (1977) mendokumentasikan adanya

pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap perencanaan dan penganggaran di

negara berkembang. Hasil dari penelitian-penelitian sebelumnya juga menunjukkan

adanya hubungan antara desain, penggunaan anggaran, dan mekanisme akuntansi

terhadap tingkat ketidakpastian lingkungan yang dirasakan (Perceived

Environmental Uncertainty atau PEU) (Ezzamel, 1990). Hal ini didukung dengan

fakta bahwa karakteristik informasi yang dibutuhkan oleh pembuat keputusan

bergantung pada tingkat PEU tersebut. Besarnya PEU akan mempersulit pembuat

keputusan untuk memprediksi peristiwa masa depan dan dapat membuat kegiatan

perencanaan dan pengendalian lebih bermasalah. Misalnya PEU yang lebih besar

menyebabkan tingginya kemungkinan adanya revisi anggaran dan standar yang

berlaku.

Tingginya ketidakpastian yang disebabkan oleh kondisi lingkungan yang

dinamis dapat menyebabkan manajer merasa tertekan sehingga akan

memungkinkan manajer untuk berpartisipasi dalam rangka memperoleh informasi

104

agar menemukan cara terbaik mengatasi peristiwa yang tidak terduga (Wong-on-

wing et al., 2010). Kondisi lingkungan eksternal yang selalu berubah dan tidak pasti

menuntut organisasi untuk mampu mengantisipasi dan mencari cara agar mampu

beradaptasi dengan lingkungan tersebut. Organisasi berbasis profit maupun

organisasi nirlaba memiliki cara tersendiri dalam menghadapi ketidakpastian

lingkungan. Ketidakpastian lingkungan eksternal pada organisasi profit biasanya

diantisipasi dengan penetapan strategi organisasi. Berbeda dengan organisasi non

profit, ketidakpastian lingkungan organisasi biasanya diantisipasi dengan

penyusunan anggaran yang dapat secara fleksibel dan partisipatif untuk merespon

kondisi ketidakpastian lingkungan eksternal (Zuriekat et al, 2009). Hubungan

ketidakpastian lingkungan eksternal terhadap partisipasi anggaran telah banyak

diteliti oleh peneliti terdahulu dan menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan

eksternal memiliki pengaruh positif terhadap partisipasi penyusunan anggaran

(Siahaya, 2013). Hal ini berarti bahwa semakin besar ketidakpastian lingkungan

eksternal, maka semakin besar partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran.

2. Pengaruh Desentralisasi Struktur Organisasi Terhadap Anggaran

Partisipatif

Pemerintah daerah merupakan salah satu bentuk sistem terdesentralisasi

yang dipengaruhi oleh transfer kewenangan atau tanggung jawab untuk

pengambilan keputusan, manajemen atau alokasi sumber daya dari tingkat

pemerintahan yang lebih tinggi ke unit dibawahnya (Sarkar, 2003). Secara umum,

desentralisasi menggambarkan pengalihan kompetensi dan tanggung jawab untuk

melakukan kewajiban pelayanan publik dari pemerintah pusat kepada pemerintah

105

daerah atau subnasional (Popik & Patel, 2011). Struktur organisasi desentralisasi

secara umum mengacu pada pengambilan keputusan yang terjadi dalam organisasi.

Dalam struktur sentralisasi yang tinggi, sebagian keputusan diambil pada tingkat

hirarki organisasi yang tertinggi, dan apabila sebagian otorisasi didelegasikan pada

level yang rendah, maka organisasi tersebut lebih terdesentralisasi (Bangun, 2009).

Desentralisasi juga dapat mengacu pada transfer fiskal secara vertikal, di mana

tingkat yang lebih tinggi menyerahkan wewenang atas anggaran dan keputusan

keuangan ke tingkat yang lebih rendah (UNDP, 1999).

Manajer dalam organisasi yang terdesentralisasi memiliki tanggung jawab

dan kekuasaan yang lebih besar atas kegiatan perencanaan, pengendalian dan akses

terhadap informasi yang tidak tersedia bagi kantor pusat. Untuk mencapai

pengelolaan keuangan pemerintah secara efektif dan efisien tidak hanya ditentukan

oleh faktor produksi dan keadilan saja namun banyak penelitian menunjukkan

bahwa faktor desentralisasi fiskal dan transparansi sangat menentukan kesuksesan

dalam pengelolaan keuangan pemerintah (Ahmad, 2007).

Bruns & Waterhouse (1975) menyatakan bahwa manajer dalam organisasi

yang terdesentralisasi cenderung memiliki tingkat partisipasi anggaran yang tinggi

dan merasa lebih puas dengan kegiatan yang berkaitan dengan anggaran.

Sebaliknya, dalam organisasi yang terpusat penekanan pada partisipasi anggaran

yang rendah dianggap lebih tepat. Merchant (1981) juga mendokuentasikan bahwa

manajer di perusahaan terdesentralisasi berpartisipasi lebih tinggi dalam pengaturan

anggaran. Partisipasi oleh manajer menengah dan manajer bawah dalam kegiatan

terkait anggaran konsisten dengan semangat desentralisasi. Dalam organisasi yang

106

memiliki struktur terdesentralisasi, manajer tingkat menengah dan bawah

cenderung memiliki informasi yang lebih baik. Sehingga, keterlibatan mereka

dalam penyusunan anggaran akan menghasilkan anggaran yang lebih realistis dan

memberikan motivasi positif.

3. Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Anggaran Partisipatif

Semua organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki komitmen

organisasi yang tinggi agar organisasi dapat terus sustainable serta meningkatkan

kinerjanya. Hal ini karena karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang

tinggi adalah karyawan yang lebih stabil, lebih produktif, memiliki motivasi yang

besar dan berusaha mencapai tujuan organisasi, sehingga akan lebih

menguntungkan bagi organisasi (Greenberg & Baron, 1993)

Wong-On-Wing et al. (2010) menyatakan bahwa komitmen organisasi

berpengaruh posistif penganggaran partisipatif. Diharapkan bahwa dengan

komitmen dan keterlibatan individu yang lebih tinggi dalam organisasi dapat

mencapai anggaran yang lebih baik. Komitmen organisasi mendorong para manajer

untuk berpartisipasi dalam proses penganggaran. Keyakinan kuat manajer terhadap

tujuan dan nilai-nilai organisasi, mendorong manajer bersedia berpartisipasi dalam

penyusunan anggaran. Manajer yang memiliki komitmen kuat terhadap organisasi

akan merasa bahwa mereka harus berpartisipasi dalam proses penganggaran.

Komitmen organisasi mendorong partisipasi dalam penyusunan anggaran karena

adanya partisipasi bawahan dengan cara mengusulkan kepada atasannya mengenai

upaya terbaik manajer yang bermanfaat bagi organisasi dan dapat digunakan untuk

mencapai tujuan organisasi (Supriyono, 2006).

107

Deci & Ryan (2010) menyatakan bahwa karyawan yang memiliki

komitemen yang tinggi akan memiliki keterikatan emosional dengan organisasinya,

sehingga akan memotivasi karyawan tersebut untuk berpartisipasi dalam

penyusunan anggaran. Clinton (1999) menemukan adanya keterkaitan antara

komitmen organisasi dengan partisipasi anggaran yang mana bahwa karyawan yang

memiliki komitmen tinggi akan memiliki keterlibatan pada penyusunan anggaran

yang lebih besar.

4. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Kinerja Organisasi.

Adanya ketidakpastian lingkungan dapat menyebabkan organisasi untuk

menetapkan tindakan-tindakan untuk menyesuaikan kondisi organisasi dengan

lingkungan. Ketidakpastian lingkungan juga dapat menyebabkan kegiatan

perencanaan dan pengendalian menjadi lebih sulit. Hal ini karena kondisi

lingkungan yang tidak menentu dan tidak dapat diprediksi sehingga kebijakan dan

strategi yang telah ditetapkan menjadi tidak sesuai dengan perkembangan kondisi

lingkungan. Sehingga organisasi perlu untuk merespon dengan cepat tantangan dari

perubahan lingkungan tersbebut.

Seorang manajer yang berada dalam organisasi dengan ketidakpastian

lingkungan atau khususnya komponen-komponen dalam lingkungannya tidak dapat

diprediksi, mereka akan merasa tidak pasti terhadap tindakan-tindakan yang

diambil. Penelitian sebelumnya membuktikan bahwa karyawan akan mengetahui

dengan jelas prestasi yang dicapai bila ia bekerja dalam kondisi stabil (Hariyanto

dan Pinasti 2002). Hal ini dikarenakan dalam kondisi yang tidak stabil karyawan

tidak memiliki informasi yang cukup untuk memprediksi masa depan. Dalam

108

kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah (kondisi relatif stabil) individu

dapat memprediksi keadaan di masa depan sehingga langkah-langkah yang akan

dilakukannya dapat direncanakan lebih akurat (Hapsari & Widyastuti, 2017). Hal

ini nantinya akan mempengaruh kinerja karyawan tersebut. Jika kinerja karyawan

menurun, maka dapat mengganggu kinerja organisasi.

Beberapa peneliti telah menguji pengaruh ketidakpastian lingkungan

dengan kinerja organisasi. McCabe (1990) meneliti pengaruh penilaian

ketidakpastian lingkungan pada kinerja ekonomi di 12 maskapai penerbangan dan

14 produsen kontainer pengiriman dengan total 84 responden. Responden maskapai

penerbangan mewakili lingkungan bisnis yang tidak stabil, sedangkan responden

produsen kontainer pengiriman mewakili lingkungan yang stabil. McCabe (1990)

menggunakan skala pengukuran ketidakpastian lingkungan yang dikembangkan

oleh Duncan (1972), ketidakpastian lingkungan diukur dengan menggunakan

pengukuran yang disarankan oleh Bourgeois (1985) yang dihubungkan dengan

volatilitas laba dan penjualan serta volatilitas teknologi. Hasil penelitiannya

menemukan bahwa perusahaan yang lebih baik dalam menilai ketidakpastian

lingkungan akan memberikan hasil kinerja ekonomi yang lebih baik dibandingkan

dengan perusahaan yang tidak menilai ketidakpastian lingkungan secara efektif.

Namun, Mia & Clarke (1999) mendokumentasikan hasil yang berlawanan yaitu

ketidakpastian lingkungan dapat meningkatan kinerja organisasi.

109

5. Pengaruh Desentralisasi Struktur Organisasi Terhadap Kinerja

Organisasi.

Pelaksanaan desentralisasi bertujuan untuk memberi wewenang yang luas,

nyata, dan bertanggung jawab kepada organisasi secara proporsional yang

diwujudkan dengan cara pengalokasian sumber daya yang adil (Abdullah, 2006).

Pemberian desentralisasi menekankan pada prinsip-prinsip demokrasi, peran serta

masyarakat, pemerataan, dan keadilan (Mardiasmo, 2000).

Struktur organisasi yang terdesentralisasi dapat menyebabkan manajer

memiliki peran yang lebih besar dalam pembuatan keputusan dan implementasinya,

lebih bertanggung jawab terhadap aktivitas unit kerja yang dipimpinnya, dan

membuat manajer perlu informasi yang berkualitas dan relevan guna mendukung

kualitas keputusan. Selain itu, desentralisasi juga membuat organisasi menjadi lebih

efektif dalam mendukung pengguna informasi untuk pengambilan keputusan.

Kesesuaian antara informasi dengan kebutuhan pembuat keputusan dapat

meningkatkan kualitas yang diambil sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan

kinerja manajerial (Abdullah, 2006). Struktur organisasi yang terdesentralisasi akan

meningkatkan independensi manajerial dalam berfikir dan bertindak dalam satu tim

tanpa mengorbankan kebutuhan organisasi (Hidayat, 2015). Davila et al. (2018)

mendokumentasikan bahwa desentralisasi berdampak positif terhadap kinerja

organisasi. Dampak positif tersebut akan lebih kuat jika berjalan secara beriringan

dengan tingkat pengendalian yang baik. Hal ini dikarenakan struktur organisasi

yang terdesentralisasi akan lebih efektif ketika mekanisme pengendalian internal

lebih ketat. Pengendalian internal yang ketat akan berdampak pada pengambilan

110

keputusan yang lebih baik sehingga akan menghasilkan kinerja organisasi menjadi

lebih baik.

Dalam proses pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, karyawan

berusaha memberikan yang terbaik untuk meningkatkan kinerja mereka agar lebih

efisiensi dan efektivitas. Hak pengambilan keputusan yang terdesentralisasi

memiliki dampak yang sangat kuat terhadap kinerja organisasi karena memberikan

kesempatan kepada karyawan tingkat bawah untuk menyumbangkan saran dan

rekomendasi mereka dan menunjukkan kemampuan mereka dalam proses

pertumbuhan dan peningkatan laba (Bashir, 2015). Selain itu, desentralisasi struktur

organisasi diharapkan dapat membangun akomodasi aspirasi masyarakat, sehingga

akan mengurangi ketergantungan, meningkatkan profesionalisme, dan pada

akhirnya dapat meningkatkan kualitas pelayanan publik yang diberikan.

6. Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Organisasi

Adanya komitmen yang kuat kepada organisasi dapat membuat semua pihak

dalam organisasi bekerja sama untuk menapai hasil yang lebih baik dari wakru ke

waktu (Abdul, 2008). Karyawan dengan komitmen organisasional yang tinggi akan

dapat kinerja manajerial maupun kinerja organisasi yang tinggi, tingkat absensi

berkurang, dan meningkatnya loyalitas karyawan terhadap organisasi (Sopiah,

2008:166). Praja et al. (2015) menyatakan bahwa komitmen organisasional dapat

menjadi alat bantu psikologi dalam menjalankan organisasi untuk mencapai kinerja

manajerial yang diharapkan. Pegawai pemerintah yang berkomitmen akan bekerja

semaksimal mungkin karena mereka menginginkan kesuksesan organisasi tempat

111

dimana mereka bekerja dan juga menunjang kinerja manajerial yang mereka

terapkan.

Tingginya kredibilitas mampu menghasilkan komitmen, dan hanya dengan

komitmen yang tinggi, suatu instansi pemerintahan mampu menghasilkan kinerja

yang baik (Rommy, 2011). Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong

karyawan untuk berusaha lebih keras dalam mencapai tujuan organisasi. Sehingga

komitmen yang tinggi menjadikan individu memiliki sifat mementingkan

organisasi dibandingkan kepentingan pribadi dan berusaha membuat organisasi

menjadi lebih baik lagi. Sehingga antara pengaruh positif antara komitmen

organisasi dengan kinerja yang mana kinerja yang baik pastinya dilatar belakangi

oleh komitmen yang kuat. Komitmen organisasi yang buruk tidak akan

menghasilkan kinerja yang tinggi (Kurniawan, 2013). Hal senada juga disampaikan

oleh Warnipin (2015) yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki komitmen

yang tinggi akan melakukan segala usaha agar dapat mencapai tujuan organisasi.

Apabila tujuan organisasi tercapai maka kinerja organisasi akan menjadi lebih baik.

Dalam literature review yang dilakukan oleh Randall (1990) menyimpulkan

bahwa banyak peneliti telah mendokumentasikan adanya pengaruh positif antara

komitmen organisasi dengan hasil kerja seperti: kinerja, absensi karyawan, dll.

Metcalfe (2001) menguji peran komitmen organisasi pada sektor publik. Penelitian

tersebut dilakukan dengan menggunakan survei pada petugas polisi dan staf sipil,

dengan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa komitmen organisasi berhubungan

erat dengan kinerja individu. Penelitian yang dilakukan oleh Putri (2010)

mendokumentasikan bahw komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja

112

manajerial. Hal ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan Hakim (2006) dan

Ivano (2009) yang menyatakan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif

terhadap kinerja organisasi publik. Sedangkan menurut penelitian Kurniawan

(2013) menunjukkan hasil yang berbeda yaitu komitmen organisasi tidak

berpengaruh terhadapa kinerja.

7. Pengaruh Anggaran Partisipatif terhadap Kinerja Organisasi

Pada organisasi sektor publik, anggaran harus dilaporkan secara transparan

kepada publik. Anggaran pada sektor publik berkaitan dengan proses penentuan

alokasi untuk setiap program dan aktivitas dalam satuan moneter yang

menggunakan dana milik rakyat. Pendanaan organisasi di sektor publik berasal dari

pajak dan retribusi, laba perusahaan daerah atau milik negara, pinjaman pemerintah

dalam bentuk utang luar negeri dan obligasi pemerintah, serta sumber pendanaan

lainnya yang valid dan tidak bertentangan dengan undang-undang yang telah

ditetapkan (Aprila dan Hidayani, 2012). Pelaksanaan penyusunan anggaran dapat

berjalan dengan baik jika didukung oleh partisipasi dari masing-masing pihak

terkait di dalamnya.

Partisipasi anggaran mengacu pada proses di mana manajer terlibat dalam

penyusunan dan memiliki kekuatan untuk menentukan anggaran. Partisipasi berarti

terdapat komunikasi di antara para partisipan. Manajer tingkat bawah akan

dilibatkan dalam penyusunan anggaran dan menyampaikan pendapatnya kepada

manajemen puncak. Partisipasi manajer tingkat menengah dan bawah dalam sistem

penganggaran dapat mengurangi asimetri informasi sehingga dapat membuat

manajer tingkat bawah memiliki komitmen tinggi untuk menyusun dan memenuhi

113

rencana anggaran (Abata, 2014). Hal ini menunjukkan bahwa manajer memiliki

peran yang dinamis dalam penetapan anggaran dengan cara berpartisipasi dalam

kegiatan departemen, sehingga mereka memiliki pengetahuan mengenai

kemampuan dan kebutuhan organisasi dalam mengalokasikan sumber daya melalui

pembuatan anggaran (Amirul et al., 2017).

Partisipasi dalam penyusunan anggaran memiliki beberapa manfaat,

termasuk peningkatan penerimaan anggaran oleh budgetees, menjadi dasar untuk

sistem rewards dan sanksi, meminimalisasi target yang tidak dapat ditangani oleh

bawahan dan meningkatkan komunikasi antara bawahan dan atasan dalam

penyelesaian masalah (Tsamenyi, 2003). Beberapa peneliti (misalnya Brownell,

1982; Brownell & McIness, 1986; Dunk, 1990) telah mendokumentasikan

manfaat-manfaat tersebut mengarah pada peningkatan kinerja manajerial.

Partisipasi anggaran yang tidak dilakukan dengan benar dapat mendorong bawahan

untuk melakukan senjangan anggaran (Aprila & Hidayani, 2012). Amirul et al.,

(2017) menyatakan bahwa penelitian sebelumnya telah membuktikan partisipasi

anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajer. Hal ini terlihat dari adanya

information sharing, peningkatan pengendalian dan kepercayaan, yang tercermin

dalam komitmen yang lebih tinggi. Virameteekul et al. (1995) menemukan adanya

hubungan positif antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.

8. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Kinerja Organisasi

Melalui Anggaran Partisipatif.

Penelitian sebelumnya telah mendokumentasikan bahwa ketidakpastian

lingkungan eksternal dapat mempengaruhi kinerja organisasi karena kondisi

114

lingkungan organisasi yang tidak pasti dapat menyebabkan aktivitas perusahaan

mulai dari perencanaan, pengendalian, maupun pengawasan menjadi terganggu.

Oleh karena itu, agar terus berkelanjutan (sustainable) dalam kondisi lingkungan

yang tidak menentu, organisasi dituntut untuk mempersiapkan strategi-strategi yang

dapat meminimalisir dampak negatif dari ketidakpastian lingkungan yang dapat

mengancam kinerja organisasi tersebut. Namun, apakah lingkungan yang tidak

pasti mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung belum dapat dipastikan.

Syam (2001) menyatakan bahwa ketidakpastian lingkungan menyebabkan

adanya ketidakpastian tugas. Faktor-faktor lingkungan dapat mempengaruhi

keberhasilan atau kegagalan karyawan dalam menjalankan fungsinya. Ketika salah

satu fungsi dari organisasi terganggu, maka akan mempengaruhi kinerja organisasi

secara keseluruhan. Sehingga untuk mempertahankan dan memperbaiki kinerja

organisasi, manajemen tingkat atas akan berupaya mengerahkan seluruh bagian

dalam organisasi untuk bersama-sama menghadapi ancaman dari ketidakpastian

lingkungan yang terjadi. Karyawan akan dituntut untuk melibatkan diri dalam

aktivitas organisasi termasuk didalamnya adalah proses penyusunan anggaran

karena ketidakpastian lingkungan yang tinggi dapat menyebabkan tingginya

kemungkinan terjadinya revisi anggaran. Thoha (2002) menyatakan bahwa pada

praktiknya rotasi pekerjaan dalam pemerintahan memiliki nuansa politik yang

tinggi sehingga menyebabkan karyawan bekerja berdasarkan perintah dari atasan.

Oleh karena itu, kondisi tersebut memaksa karyawan untuk mematuhi perintah dari

atasan yaitu dengan cara melibatkan diri dalam aktivitas organisasi.

115

Tingginya tingkat keterlibatan karyawan dalam proses penyusunan

anggaran akan menghasilkan keputusan yang lebih baik dan lebih akurat karena

merupakan hasil dari banyak pemikiran yang berbeda dan lebih banyak masukan

dan rekomendasi dari karyawan di berbagai tingkatan. Selanjutnya, ketika proses

penyusunan anggaran terlaksana dengan baik maka diharapkan dapat meningkatkan

kualitas anggaran yang dihasilkan yang mana nantinya akan meningkatkan kinerja

menjadi lebih baik.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa diharapkan pengaruh

ketidakpastian lingkungan terhadap kinerja organisasi adalah secara tidak langsung

yang mana terdapat faktor lain yang memediasi hubungan keduanya yaitu

partisipasi karyawan dalam proses penyusunan anggaran. Dalam arti lain,

partisipasi karyawan memediasi pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap

kinerja organisasi.

9. Pengaruh Desentralisasi Terhadap Kinerja Organisasi Melalui Anggaran

Partisipatif.

Tujuan utama desentralisasi adalah berkaitan dengan alasan ekonomis yaitu

untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi program pembangunan, memperkuat

partisipasi dan demokrasi, serta mengurangi intervensi pemerintah dalam

mekanisme pasar. Banyak peneliti telah mendokumentasikan bahwa desentralisasi

dapat meningkatkan kinerja. Namun, setiap adanya peningkatan kinerja tentu

banyak faktor lain yang mempengaruhinya.

Desentralisasi dapat mendukung partisipasi karyawan dalam proses

penyusunan anggaran. Struktur organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan

116

karyawan tingkat bawah untuk terlibat dalam proses penyusunan anggaran dan

menyampaikan pendapatnya. Desentralisasi membuat tanggung jawab manajerial

menajdi lebih besar dalam pelaksanaan tugas, dan memberikan kebebasan dalam

bertindak. Dengan adanya desentralisasi akan meningkatkan independensi

manajerial dalam berfikir dan bertindah dalam satu tim tanpa mengorbankan

kebutuhan organisasi. Desentralisasi membutuhkan keseimbangan manajerial

dengan timnya dalam organisasi (Hidayat, 2015).

Penyusunan anggaran pada tingkat satuan kerja juga akan melibatkan

bagian-bagian atau sub bagian yang ada dalam satuan kerja tersebut, karena bagian-

bagian atau sub bagian inilah yang akan melaksanakan semua program kerja dan

anggaran yang akan disusun. Oleh karena itu keterlibatan atau partisipasi aktif dari

masing-masing kepala bagian atau sub bagian sangat diperlukan agar anggaran

yang disusun mampu mengakomodir kebutuhan masing-masing bagian atau sub

bagian tersebut. Dalam implementasinya pada tahapan inilah selalu terjadi

keterlambatan dalam pengusulan program dan kegiatannya, akibatnya pimpinan

tertinggi dari satuan kerja tersebut menyusun anggaran untuk tahun yang akan

datang dengan berdasarkan realisasi anggaran tahun lalu dengan estimasi kenaikan-

kenaikan yang dianggap wajar. Dengan demikian diharapkan struktur organisasi

yang terdesentralisasi dapat meningkatkan partisipasi dalam proses penyusunan

anggaran yang nantinya akan menghasilkan kinerja yang lebih baik.

117

10. Pengaruh Komitmen Terhadap Kinerja Organisasi Melalui Anggaran

Partisipatif.

Komitmen karyawan terhadap organisasi dapat meningkatkan kinerja

organisasi. Hal ini telah dibuktikan oleh penelitian-penelitian sebelumnya.

Komitmen yang tinggi mengimplikasikan bahwa karyawan memiliki tujuan yang

sama dengan tujuan organisasi sehingga akan berupaya untuk memajukan

organisasi. Penilaian kinerja organisasi pemerintahan dapat dinilai salah satunya

adalah melalui anggaran yang disusun. Mardiasmo (2002) menyatakan bahwa

anggaran diperlukan karena adanya keinginan dan kebutuhan masyarakat yang tak

terbatas dan terus berkembang sehingga menjadikan anggaran sebagai instrument

pelaksanaan akuntabilitas publik oleh instansi atau lembaga pemerintah.

Semakin efektif dan efisien anggaran maka kinerjanya akan dinilai semakin

baik. Sehingga karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi akan berpartisipasi

dan berkontribusi dalam proses penyusunan anggaran. Hal ini dikarenakan dengan

cara inilah karyawan mencoba menyelaraskan tujuan pribadinya dengan tujuan

perusahaan (goal congruence). Jika seorang karyawan memiliki komitmen yang

tinggi tetapi tidak memberikan kontribusi apapun pada organisasi mereka maka

akan menjadi sia-sia karena komitmennya tidak banyak mendatangkan manfaat

bagi organisasi untuk meningkatkan kinerja dan memajukan organisasi tersebut.

Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa komitmen karyawan

yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasi melalui partisipasi

mereka dalam proses penyusunan anggaran.

118

Gambar 2.3

Kerangka Konseptual Peneltian

(Daft, 2010; Robbins & Judge, 2012;

Wagner & Hollenbeck, 2010; Kefalas,

1981; Lawrence & Lord, 1967; Aldrich,

1979 ; Duncan, 1972 ; Miliken 1987 ;

CIMA, 2005 ; )

LINGKUNGAN EKSTERNAL

Robbins dan Coulter (2002:256);

Vandeveer dan Menefee (2006:146);

McShane dan Glinow (2005:449-455);

Ivancevich dan Matteson (2002:583-

585); Scott (2001:6) dan Boockholdt

(1999:23)

STRUKTUR ORGANISASI

TERDESENTRALISASI

Luthans (2008:148); Greenberg

(2011:232-233); Woods dan West

(2010:114); Meyer dan Allen

(1997:11); Kusluvan (2003:525); dan

Hellreigel dan Slocum (2009:5)

KOMITMEN ORGANISASIONAL

ANGGARAN PARTISIPATIF

(Milani, 1975; Frucot dan White, 2006;

Etemadi et all, 2009; Siegel

danMarconi;1989, Supriyono; 2016)

KINERJA ORGANISASI

Fielden (2008); Indrajit, (2006:111);

Wijantno, (2009:275); Muktiyanto et all

(2014), Kemenristekdikti (2017), BAN-PT

(2007)

119

2.3 Hipotesis Penelitian

Sekaran dan Bougie (2010) mendefinisikan hipotesis pernyataan tentatif,

namun dapat diuji, yang memprediksi apa yang diharapkan untuk ditemukan dalam

data empiris. Hipotesis berasal dari teori yang mana model konseptual didasarkan

dan sering bersifat relasional. Hipotesis dapat didefinisikan sebagai hubungan

konkret logis antara dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam bentuk

pernyataan yang dapat diuji. Dengan menguji hipotesis dan mengkonfirmasi

hubungan yang diduga, diharapkan dapat menemukan solusi untuk memperbaiki

masalah yang dihadapi.

Dengan kata lain, hipotesis merupakan kesimpulan sementara yang harus

diuji atau dibuktikan kebenarannya. Berdasarkan masalah penelitian, dan kerangka

pemikiran yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dapat dirumuskan hipotesis

penelitian sebagai berikut:

H1 : Ketidakpastian Lingkungan Eksternal berpengaruh positif terhadap

Anggaran Partisipatif.

H2 : Desentralisasi Struktur Organisasi berpengaruh positif terhadap

Anggaran Partisipatif

H3 : Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap Anggaran

Partisipatif

H4 : Ketidakpastian Lingkungan Eksternal berpengaruh positif terhadap

Kinerja Organisasi

120

H5 : Desentralisasi Struktur Organisasi berpengaruh positif terhadap Kinerja

Organisasi

H6 : Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Organisasi

H7 : Anggaran Partisipatif berpengaruh positif terhadap Kinerja Organisasi

H8 : Ketidakpastian Lingkungan Eksternal berpengaruh positif terhadap

Kinerja Melalui Anggaran Partisipatif

H9 : Desentralisasi Struktur Organisasi berpengaruh positif terhadap Kinerja

Melalui Anggaran Partisipatif

H10 : Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Melalui

Anggaran Partisipatif