Sadržaj

Uvod......................................................................................................................................1

Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom................................................2

Karakteristike organizacione kulture.................................................................................2

Pojam organizacione klime...................................................................................................3

Tipologija organizacione klime.............................................................................................4

Autoritarna klima...............................................................................................................4

Kvazidemokratska klima...................................................................................................4

Klima dezintegrisanosti.....................................................................................................4

Birotkratska klima.............................................................................................................4

Organizacija je bezlična.....................................................................................................4

Kooperativna klima...........................................................................................................5

Demokratska klima............................................................................................................5

Model ledenog brijega kulture...............................................................................................5

Kulturu je moguće posmatrati kao santu leda...................................................................5

Komponente organizacione kulture.......................................................................................7

Tri orijentacije organizacione kulture....................................................................................8

Organizaciona kultura orijentisana na akciju....................................................................8

Organizaciona kultura orijentisana na ljude......................................................................8

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme..................................................................8

Klasifikacija organizacione kulture.......................................................................................8

Klasifikacija prema Hendiju..............................................................................................8

Kultura uloge.....................................................................................................................9

Kultura zadatka..................................................................................................................9

Kultura moći (paukove mreže)..........................................................................................9

Klasifikacija prema Šejnu................................................................................................10

Procjena tekuće organizacione kulture............................................................................12

Šta treba znati pre nego što pokrenemo promjenu?.........................................................13

Strategije za promenu organizacione kulture..................................................................13

Menadžment i organizaciona kultura..................................................................................15

Uticaj organizacione kulture na zaposlene..........................................................................15

Kultura potencijalnog poslodavca...................................................................................15

Prilagođavanje kulturi nove organizacije........................................................................16

Zaključak.............................................................................................................................18

Literatura.............................................................................................................................19

Uvod

Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog svijeta.

Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu obično nazivaju i „korporativna kultura" ili „organizaciona kultura". Često se za kulturu kaže da su to: „moralne, socijalne i norme ponašanja jedne organizacije zasnovane na vjerovanjima, stavovima prioritetima njenih članova"(Duffy, 1999). "

Kulturu možemo definisati kao karakteristična vjerovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formal-na strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja - da li preko pisanih procedura ili pu Tem direktne komunikacije, kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmjenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi obavili posao (Guptara, 1994).

Šta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao „način na koji su stvari uređene u organizaciji" (Boswell, 2002). Ona utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osjećaju. Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrijednosti i vjerovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih, korporativna etika i pravila ponašanja. Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija, zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.

,,Način na koji obavljamo stvari" je često navođena definicija kulture (Jako-vljević, 1998). Međutim, ovo je suviše opšta definicija koja, propušta da naglasi sledeće:

• kulture su kolektivna vjerovanja koja oblikuju ponašanje;• kulture su djelimično zasnovane na emocijama, koje su posebno uočijive kada

se prijeti promjenom;• kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu; potencijalni gubitak

kontinuiteta dijelimično objašnjava otpor promjeni;• iako se kulture protive promjeni, one se konstantno mijenjaju, itd.Zapravo, gotovo svako ko govori ili piše na ovu temu ima sopstvenu definiciju.

Neke od njih ukazuju na to da je organizaciona kultura:• predispozicija da se ponašamo na određene načine (Jakovljević, 1998);• grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmijeravanje interakcije ka

drugima; ona uključuje formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler, 2002);

• način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje (Guptara, 1994), itd.Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrijednosti. Najveći broj

organizacija ne pokušava svjesno da kreira odredenu kulturu, već se kultura organizacije uglavnom kreira nesvjesno i bazirana je na vrijednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije.

Ono čemu organizacija teži i koje vrijednosti se nada da će dostići, može se razlikovati od vrijednosti, vjerovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju.

Procjena kulture može da obezbijedi realne podatke o stvarnim vrijednostima i normama organizacije.

1

Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primjer, kultura je povezana sa vrijednostima i vjerovanjima zaposlenih, u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: viještine, oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahtijeva tržište. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omogućuje članovima kompanije da uspiješno koordiniraju svoja ponašanja.

Specifična kultura organizacije, u suštini predstavlja način na koji se grupe godinama organizuju da bi riješile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju. Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. menadžmenta, a zatim prihvaćena ili naučena. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja, razmišljanjem i osećanjem karakterističnim za organizaciju u kojoj rade.

Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, često se primjenjuju sankcije - pritisak je usmijeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Pritisak može biti očigledan, na primjer: otkaz, disciplinske mijere. Ali, pritisak može takođe da bude i suptilniji. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub, ovakav pritisak znači da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka lošem.

Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom, odnosno kada prihvate razvijenu kulturu, ona opstaje čak i kada su njeni članovi izloženi uticajima novih kultura. Ovakva istrajnost znači da je promijena, iako ne nemoguća, često sasvim teška. Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne: zapravo, kulture se mijenjaju kontinualno ili malo po malo, i u nekim organizacijama se mijenjaju brže od drugih.

Moramo reći dvije stvari ako želimo da razumijemo organizacionu kulturu:

• Prvo, kultura je povezana sa tim ,,šta" organizacija radi, odnosno proizvodi. U organizaciji se razvijaju različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa, organizaciju od drugih organizacija.

• Drugo, kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. Posebno važne osobine koje bi trebalo razviti su: svijest o kvalitetu, uslužna orijentacija fleksibilnost i slično.

S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorijenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih, možemo reći da „kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara, 1994).

Karakteristike organizacione kulture

Jedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se - umijesto u društvu i njegovim institucijama u cijelini - mikrosocijalnom okruženju, tj. u organizaciji.

2

Karaktenstike organizacione kulture su:

• Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko porijeklo);• deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se dijeli i miješa između

članova organizacije);• transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);. simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz

pomoć drugih);• adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i

događajima);Organizaciona kultura je veoma značajna u međunarodnim poslovnim

aktivnostima, posebno u pregovaranju i marketingu.

Pojam organizacione klime

Termin organizaciona klima se ponekad miješa sa terminom organizaciona kultura. Dosta rasprava je vođeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugerišu da je kultura ukorjenjena u vrjednostima, vjerovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. Suprotno tome, klima se odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svjesno uočavaju. Sugeriše se da je klima vezana za percepciju i da je opisna.

Najjednostavnije je definisati organizacionu klimu kao način na kojii Ijudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji.To je relativno konstantna grupa opažaja (percepcija) koju nose članovi organizacije, a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Potrebno je naglasiti razliku između stvarne situacije (org. kulture) i njene percepcije (klime).

Iako je kultura organizacije opšta i karaktcristična za cijelu organizaciju, klima se može razlikovati od odjeljenja do odjeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija razlikuje, kao i njihove osobine i usklađenost. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistovećuju sa radnom atmosferom.

Organizaciona klima se može mijeriti pomoću upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se mijeri klima su: autonomija, kohezivnost, povjerenje, resursi, podrška, priznanja, fer odnos, inovacija. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Oni kroz sistem nagrađivanja, stil rukovođenja i sl. mogu uticati na formiranje specifične organizacione klime.

3

Tipologija organizacione klime

Autoritarna klima

Ovaj tip klime odlikuje se time da u organizaciji odlučuje samo jedna osoba – vlasnik ili direktor kompanije. Organizaciona struktura je strogo hijerarhijska, a sve informacije posjeduje samo jedan čovjek. Sve važne odluke donosi samo on. Takve organizacije odlikuju se veoma rigoroznim sistemom kontrole, praćenja, nadzora i provjere. Autoritarno–represivni rukovodioci ne stvaraju uspiješne timove, već se okružuju poslušnim ljudima; takve firme rijetko kad su uspiješne.Ovu klimu odlikuje sve osim represije.

Kvazidemokratska klima

U ovoj vrsti klime skrivena je perfidna prevara:naizgled se sve odluke donose demokratskim procesima, dok su u stvarnosti one već unaprijed donijete u jednom centru, a demokratsko procesiranje služi samo da bi se te odluke „ovjerile“. Stvarni izvor odluka skida sa sebe odgovornost.

Klima dezintegrisanosti

Ovaj oblik se pojavljuje kada se na neki način izgubi autoritet koji je odlikovao prve tri klime. Način "gubljenja" je različit, on može da ode iz firme na neko drugo mjesto ili da bude uklonjen nekom prisilom izvan organizacije.

Birotkratska klima

Njena osnovna karakteristika je nedostatak personalnosti i lične topline među zaposlenima. Najvažnije je da se nametnuti zadaci izvrše po svaku cijenu. Često se u ovakvim organizacijama poštuje samo forma, ne i njihov kvalitet.

Organizacija je bezlična

Organizacije sa takvom klimom su vrlo često trome i nefleksibilne i nesposobne su za brza prilagodjavanja.

Kooperativna klima

Ova klima postoji kada radnici ne identifikuju sebe u potpunosti sa kompanijom, ali ne trpe autoritarni pritisak već imaju i neke stvarne manifestacije učestvovanja u odlučivanju ili poštovanju njihovih prava. Ona održava stav da treba pomoći kompaniji da bi bila u stanju da ispuni obaveze i prema nama.

4

Demokratska klima

Ovo je najpovoljniji oblik klime u kome je odlučivanje timsko ili grupno, i postoji participacija zaposlenih u društvenom životu firme. Postoji atmosfera otvorene rasprave o svim aspektima poslovanja, stimulišu se mišljenja zaposlenih i daje im se pravo da otvoreno predlažu ili kritikuju. Podržava se kreativnost i nova rješenja, umjesto nametanja gotovih. Ova klima je podsticajna i motivirajuća i nagrađuje svaki doprinos uspijehu.

Model ledenog brijega kulture

Kulturu je moguće posmatrati kao santu leda.

Značaj ovih elemenata se naročito vidi kod vođenja nekih strateških projekata gde se pojavljuju različiti oblici udruživanja organizacija, odnosno alijansi. Tu se velika pažnja poklanja opipljivim elementima dogovora, kao što su različita ugovorna i finansijska dokumenta, dok se kultura rijetko razmatra. Ipak, istraživanja ukazuju na vezu između razlika u kulturi i neuspijeha ovakvih projekata.

Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi prije nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu. To znači da treba da naprave „pregled kulture" kako bi identifikovale značajne razlike u kulturi.

5

Posmatrajući model ledenog brijega, treba krenuti od toga „šta" se dešava na svakom nivou, a zatim ići dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje „zašto" se to dešava.

• Ponašanja - vrh ledenog_brijega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da opaze putem svojih čula. Ponašanja su ono što možemo vidjeti, ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti, odnosno utvrditi njihov uzrok.

• Sistemi i operacije - na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije, odnosno procesi u okviru organizacije.

• Temelj kulture - najdublji nivo kuture, baziran na fundamentalnim vrijednostima i vjerovanjima. Ovakva fundamentalna vjerovanja su prećutna, tkana kroz društvenu ekonomiju, zakonske i političke okvire. Kulturno „zašto" na ovom nivou teško je odrediti, s obzirom na to da uzrok često leži u događajima iz istorije.

Menadžer treba da uoči sve prethodno navedene probleme i razlike u vezi sa kulturom, treba da utvrdi dublje korijene određenih ponašanja zaposlenih i kao najvažnije, treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu, jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna.

Linija vode

Nivoduboke vode

PONAŠANJE"ono šta vidite"

SISTEMI I OPERACIJEKako je poslovanje organizovano

Filozofija/stil menadžmentaHR strategije/upravljanje

personalom

TEMELJ KULTUREVjerovanja i vrijednosti

Politički uticaji

Društveno-ekonomski okviri (sistemi)

Nivoplitkevode

6

Komponente organizacione kulture

Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac vjerovanja, očekivanja, ideja, vrijednosti, stavova i ponašanja koje dijele članovi jedne organizacije.

Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementi. Na dubljem nivou nalaze se kognitivni elementi organizacione kulture.

To su:• Pretpostavke - u pitanju su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i

koje se uzimaju zdravo za gotovo.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture.

• Vjerovanja i vrijednosti - ovaj nivo obuhvata kolektivna vjerovanja, vrijednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne, racionalne.

Implicitne vrijednosti tj. one koje su duboko ukorijenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim ponašanjem, vrše snažan uticaj na druge, dok vrijednosti kojima pružamo samo usmenu podršku, koje su idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera, mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju.

• Norme - Sledeći je nivo karakterističnih opštih ponašanja, uključujući norme koje su najvidljivije i ponekad lakše za promjenu od vrijednosti.

Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. One nikada nisu pisano izražene - jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima, od strane ostalih članova organizacije.

Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja:

• radna etika • ambicja• performanse• moć • formalnost

Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbolički elementi organizacione kulture su:

• Semantički simboli – jezik, žargon, mitovi, priče, metafore .Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada

naziva herojem kulture. • Bihevioristički simboli - rituali i ceremonije, obrasci ponašanja.• Materijalni simboli - spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način

oblačenja...Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacije koje ljudi

čuju, vide ili osjećaju, jednim imenom nazivamo artefakti. Šejn kaže da su artefakti: fizičke, ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvučni rezultati ljudskih aktivnosti, koje su utemeljene u vrijednostima i bazičnim pretpostavkama.

7

Tri orijentacije organizacione kulture

Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svjesno, dešava se da se u organizaciji razviju neformalna, često disfunkcionalna ponašanja. Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da svjesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.

Organizaciona kultura orijentisana na akciju

U uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju, jedan lider usmjerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unaprijed, na traganju za novinama i upravljanju promjenama.

Kultura orijentisana na akciju može da bude neosjetljiva na razlike u situacijama i ljudirma, kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima.

Organizaciona kultura orijentisana na ljude

Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodjeljuju.U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i osjteljive su na individualne razlike, izvlačeći najbolje iz svakog.

Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme

Uspiješne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistematično problemima i siutacijama koje se ponavljaju. U većini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom, ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahtijeva njihovu ekspertnost.

Loša strana ovih kultura je rizik birokratije i izbjegavanje individualne akcije.

Klasifikacija organizacione kulture

Klasifikacija prema Hendiju

Čarls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadžmenta" predložio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u većoj ili manjoj mjeri naći u organizacijama.

Organizacione kulture, u skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa četiri boga iz grčke mitologije. Osnovne kulture koje se mogu naći u organizacijama

8

prema njemu su sledeće:

Kultura uloge

Često se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane procedure ponašanja, autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Moć proizilazi iz pozicije, a u manjoj mjeri zavisi od ekspertnosti osobe.

Ova kultura je bazirana oko posla prije nego oko ličnosti. njene slabosti su nefleksibilnost, inercija, zatvorenost i sporo reagovanje.

Ovo je kultura boga Apolonsa, koji je bog reda i pravila.

Kultura zadatka

Karakteriše mrežne organizacije. U pitanju su male organizacije koje se udružuju i saradjuju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja, i kontrolu nad svojim poslom. Ova kultura je fleksibilna i adaptivna.

Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika. Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost, konstantno timsko riješavanje problema i konsultovanje.

Kultura moći (paukove mreže)

Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Oni koji se nalaze u mreži zavise od centralnogi zvgra moći. Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moći ima svega nekoliko pravila, nije opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo.

Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mrežu teško održavati kada je velika. Kultura može da iznjedri pomoćne odnosno dodatne mreže. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zevsa, koji je bog moći.

Kultura ličnosti (zvjezde)

Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira_samo kako bi služila pojedincima. Ideal organizacije je individualna autonomija.

Ova kultura postoji tamo gdje članovi organizacije vjeruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim.

Ova kultura je rijetko karakteristična za cijelu organizaciju, ona se može naći u manjim dijelovima kompanije. Karakteriše je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moći kompetentnost zaposlenih, njena prednost može biti u kreativnosti. Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uživanja.

9

Klasifikacija prema Šejnu

Edgar Šejn je identifikovao takođe četiri tipa kulture: Kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na

njihovoj sposobnosti; Kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske

strukture; okruženje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani;

Kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje, uzbuđenje i uticaj;

Kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organizacionim ciljevima i solidarnosti.

Klasifikacija prema Sonenfildu

Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlače preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaćeni u skladu sa svojim rezultatima.

Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturomnagrađuju starješinstvo i obezbjeđuju stabilno, sigurno zaposlenje.

Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim vještinama kao veoma mlade, često direktno sa fakulteta. Međutim, one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim oblastima.Akademska kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao što su „Koca Kola", IBM, „Proctor&Gamble".

Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promjene u njoj su stalne. Ove organizacije obećavaju malo u smislu bezbijednosti posla. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju, otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih.

Upravljanje organizacionom kulturom

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja odnosno vođenja preduzeća, i možemo reći da uključuje tri aktivnosti:

stvaranje održavanje promjenu organizacione kulture..

Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promjenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu. Ne postoji „idealna organizaciona kultura", već samo odgovarajuća. To znači da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje određeni pristupi koji mogu biti od koristi.

10

Stvaranje organizacione kulture

U vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati sledeće:• kulturu stvaraju lideri organizacije; zaposleni se identifikuju sa vođama,

načinom na koji se oni ponašaju i onim šta očekuju, i tretiraju ih kao modele uloga;

• kultura se formira oko kritičnih dogadaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a koja ne;

• kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova organizacije;

• kultura je pod uticajem okruženja, koje može biti stabilno, ali je u sve većoj meri dinamično ili turbulentno

Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su:

1. Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju. To su dogadaji koji su obilježeni i komentarisani. Bavljenje određenim događajima sistematski šalje signale zaposlenima o tome šta je značajno i šta se očekuje od njih.

2. Reakcija menadzera na incidente i krize. Kada se organizacija suoči sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da pojača postojeću kulturu ili da iznjedri nove vrijednosti i norme koje će na određeni način promjeniti kulturu.

3. Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje. Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju svoje uloge, odnosno njihovim ponašanjem.

4. Kriterijumi za dodjeljivanje nagrada i statusa. Zaposleni o organizacionoj kulturi uče takođe i kroz sistem nagrađivanja. Nagrade i kazne dodjeljene nakon odredenih ponašanja zaposlenih, prenose zaposlenima prioritete ivrednosti menadžera i organizacije.

5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije. Jedan od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa.

6. Običaji, ceremonije i priče organizacije. Običaji i ceremonije organizacije su organizovane, planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturološko značenje Određene upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao dio organizacione kulture. Mnoga vjerovanja i vrijednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i priče koje postaju dio folklora.

Promjena organizacione kulture

Snaga da se promjeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih, vođstvu organizacije ili može biti eksterna: na primjer, prijetnja skupštine ili vlade da će zatvoriti organizaciju.Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promjenu.

Znači, kultura se može promjeniti: promjenom stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju, promjenom načina upravljanja krizom, promjenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova,

11

promjenom kriterijuma za unapređenje, promjenom kriterijuma za dodjeljivanje nagrada i promjenom običaja i ceremonija organizacije.

Vjeruje se da je promjena organizacione kulture izvodljiva i, u slučaju lošeg stanja u organizaciji, od suštinskog značaja.

Uspiješna promjena organizacione kulture zahtijeva:• razumjevanje stare kulture, zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko

menadžeri i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu,• obezbjeđenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju

kulturu i spremni su da rade na toj ideji,• posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promjenu,• uočavanje činjenice da promjena organizacione kulture zahteva 5-10 god,• življenje nove kulture, zato što akcije govore više od reči.Program promjene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Onda

se definiše željena kultura, što vodi identifikovanju „jaza kulture" koji treba prevazići. Promjena organizacione kulture može biti fundamentalni dio programa organizacione transformacije. Efektivnost programa za promjenu kulture u velikoj mjeri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promjenom. Velike, složene, multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. Ove višestruke kulture nazivamo potkulturama. Ono što može biti učinjeno i što može biti korisno i produktivno, jeste uskladiti različite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcionišu saglasno. U ovoj situaciji, elementi koji su zajednički svim potkulturama u organizacionoj kulturi čine dominantnu kulturu.

Procjena tekuće organizacione kulture

Razumjevanje i procjenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog značaja u današnjem brzo promjenljivom poslovnom okruženju. Takođe, menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego što je utemeljen na objektivnim činjenicama. U realnosti, ono na šta menadžeri obraćaju pažnju i nagrađuju često je jak indikator organizacione kulture. Međutim, dešava se da se u praksi nagrađuju sasvim različite stvari u odnosu ono što se naglašava ili ideje kojima se teži. Kultura jedne organizacje djeluje i na svjesnom i na nesvjesnom nivou. Često ljudi koji jasnije vide kulturu dolaze spolja - novi zaposleni, konsultanti. Kultura vodi jednu organizaciju i njene aktivnosti. Ona je nešto kao ,,operativni sistem" organizacije. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju, rade i kako se osjećaju. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična. Ako organizacija želi da maksimizira sposobnost dostizanja svojih strateških ciljeva, ona mora da utvrdi da li preovlađujuća kultura podržava i usmjerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. Procjena kulture će omogućiti organizaciji da utvrdi jaz između tekuće i željene kulture. Razvoj slike o idealnoj organizacionoj kulturi i poređenje sa trenutnim stanjem, omogućava realno sagledavanje jaza i pruža organizaciji vitalne informacije, koje ona može da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifičnih elemenata nove kulture. Ako se konkurentsko okruženje brzo mijenja, onda će vjerovatno biti potrebna i brza promjena organizacione kulture. Međutim, često je potrebno promjeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrijednosti. Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zbog toga, menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promjene.

12

Šta treba znati pre nego što pokrenemo promjenu?

Prije nego što uopšte krenemo da razmišljamo o promjeni organizacione kulture, treba biti svijestan sledećih stvari...

Prvo, organizacionu kulturu je veoma teško jasno definisati i odrediti, Drugo, promjeniti kulturu preduzeća je teško i zahtijeva duži vremenski period, Treće, dugo ie vladalo mišlienje da promjena organizacione kulture zahtijeva

harizmatičnu ličnost. Istina je da harizmatična ličnost može uticati na brzinu promjenjene kulture, ali je isto tako istina i da - kada ta ličnost napusti scenu - kultura često teži da se vrati u prvobitno stanje. Kako bi se osigurala trajna promjena organizacione kulture, nije neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razumije da je potrebno promjeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije, kako bi se promjenila kultura. Jer, ako su procesi i struktura promjenjeni, rezultujuće ponašanje će se takođe promjeniti.

Promjena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoročnih promjena. Da bi se stvorile šanse za uspiješnu, promjenu kulture, najpre treba prepoznati potrebu za promjenom. Mogu se definisati sledeći osnovni principi promjene org.kulture:

• Ključni princip kod promjene organizacione kulture, kao i kod svih ostalih promjena, jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje na promjenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promjeni kulture, mijenjajući sebe lično.

• Treba povezati motivaciju, uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih,• Loša ocjena organizacije od strane kupaca i zaposlenih, jak je motiv za promjenu

kulture,• Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava

obavezivanje na promjenu,• Kad god je moguće, treba sarađivati sa kupcima, isporučiocima i sl. Treba ih

pozvati da učestvuju u aktivnostima organizacije koje se tiču kvaliteta,• Svečanosti povodom uspiješnog ostvarenja ciljeva pozitivno djeluju na zaposlene i

snažan su mehanizam za promjenu kulture.U procesu promjene u organizaciji, veoma su važni tolerancija i rasumjevanje. Treba se uvijek sjetiti da strah stvara najveću barijeru promjenama.

Strategije za promenu organizacione kulture

Neodgovarajuća kultura je zapravo najčešći razlog neuspjeha strateških inicijativa kompanije. Potrebna je usklađenost između strategije i kulture organizacije. Kultura bi trebalo da podrži strategiju.Da bi se org. kultura uskladila sa strateškim inicijativama, potrebno je odgovoriti na tri ključna pitanja (Neuhauser, 2001):

• Koji su ključni elementi postojeće organizacione kulture?• Koji su elementi nove org. kulture koji se moraju implementirati?• Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog

puta na novi, odnosno prevazišla utvrđeni jaz?Promjena kulture u većini slučajeva predstavlja evolutivni proces, sem ukoliko organizacija nije spremna da digne na noge sve zaposlene, promjeni cjelokupan stari

13

sistem i krene iz početka.1. Koji su ključni elementi stare odnosno postojeće organizacione kulture?

Postoje dvije grupe karakteristika koje su posebno važne kada organizacija pokušava da promjeni organizacionu kulturu. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom. One će postati dio nove kulture. Druge su one koje organizacija treba da ostavi iza sebe. Kada pokrene promjenu, organizacija mora da nađe neki način da učini da se ,,put zatvori" tako da nema povlačenja. Fizičko kretanje, napuštanje stare opreme i promjene ključnih osoba predstavljaju neke primjere akcija koje signaliziraju zaposlenima da će se promjene zaista desiti.

2. Koji su ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna?

Koje su 3 ili 4 ključne karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura?• tretirati ljude sa poštovanjem, • pouzdanost,• obezbjediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima.

Sve se vrti oko ove tri karakteristike. Ako se zaposleni ne slažu sa njima, ili ih one ostavljaju ravnodušnima, onda ne pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom, kucanjem ili rade nešto drugo u organizaciji.

Potrebno je da lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture. Ako lider nije poznat kao neko ko je opsjednut ovim ključnim karakteristikama, neće to biti ni bilo ko drugi. Takođe, ako postoje dugoročni problemi sa zaposlenima koji neće da promjene svoje ponašanje, organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima.3. Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog

načina funkcionisanja na novi?• Potrebno je kreirati nove obrasce ponašanja koji odgovarajii ključnim karakteristikama

nove kulture, koju organizacija razvija. Ovo je mjesto gde oblikujete i potvrđujete ono što kažete da je važno u novoj kulturi.

• Organizacija treba da promjeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive, boje, logo, kodeks oblačenja, nagrade, planove i sve drugo za šta se misli da su opipljivi (realni) simboli novog načina funkcionisanja.

• Potrebno je promjenjti „jezik" odnosno terminologiju. Ovo je jedan od najvažnijih elemenata kulture. Ako organizacija izmisli novi set riječi koje ističu nove osobine pridobiće pažnju ljudi.

• Potrebno je kreirati nove rituale. Promjenite oblike sastanaka, način na koji korstite. govornu poštu ili e-mail, dodajte proslave novih uspeha, poštujte heroje kulture.

• Potrebno je kreirati nove navike. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. Potrebno je pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. Za organizacije je važno da zapamte sledeći redosled:

• utvrdite šta je važno;• ponašajte se u skladu sa tim;• skrenite pažnju na to, i• nagradite to.

Organizacija mora da kreira nove navike. Ako je timski rad ključna karakteristika, nove kulture, potrebno je to reći. Menadžeri treba da pronađu bilo koju grupu ljudi koji čine tim, istaknu to i nagrade ih pohvalom, priznanjem ili bilo čime što im je na raspolaganju kao nagrada. Onda je potrebno da to kažu ponovo, potraže drugi primjer, ukažu na njega i nagrade. Nekoliko velikih događaja nije toliko efektno kao sto malih akcija, koje su zabilježene i nagrađene. To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponašanja i događaja koji će ubijediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture.

14

Menadžment i organizaciona kultura

Menadžeri ne bi trebalo da ignorišu organizacionu kulturu već naprotiv, da utiču na njeno stvaranje. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglašena u treninzima i komunikaciji.

• obezbjedi uspješno poslovanje organizacije, između ostalog, i iz tog razloga što zaposleni žele da pripadaju uspješnoj organizaciji,

• prihvati kulturne raznolikosti,• podstiče zaposlene da „imaju život" i van orgamzacije (da obezbede mogućnost

plaćenog odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore).Jedan od kritičnih faktora u razumjevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko lidera

Ponašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono što menadžeri ističu, nagraduju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ponašanje članova menadžment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore, sve zajedno postavlja ton kulture, Ako je kultura čvrsto postavljena, onda menadžment može igrati ulogu čuvara stare kulture. S druge strane, menadžeri su često agenti promjena, zaduženi za dramatično transformisanje organizacione kulture.

Uticaj organizacione kulture na zaposlene

Koliko i kako kultura organizacije utiče na zaposlene? Mnogo i na mnogo načina. Neki od njih su:

- broj sati rada dnevno, nedeljno, uključujući i mogućnost fleksibilnog radnog vremena,-radno okruženje, uključujući način interakcije izmedu zaposlenih, stepen konkurentnosti, i

da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruženje - ili nešto između,-kodeks oblačenja, uključujući prihvaćene stilove oblačenja u organizaciji, kojima se

zaposleni prilagođavaju,-kancelarijski prostor, uključujući stvari kao što su kvadratura, prozori na kancelariji i pravila

koja se odnose na izlaganje ličnih predmeta,- obuka i kasniji razvoj (usavršavanje) vještina koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na

poslu, ali koje je potrebno dalje da razvijaju, između ostalog i kako bi obezbjedili mogućnost prelaska na bolje radno mjesto,

- određene olakšice i mogućnosti, kao što su mogućnost korišćenja menze, bazena, vrtića za decu i sl.,

- vrijeme koje se očekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima,- interakcija sa ostalim članovima organizacije, uključujući i nadređene i top menadžment.

Kultura potencijalnog poslodavca

S obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnim mjestom, za osobe koje žele da rade na određenom radnom mestu izuzetno je značajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca.Kako će ljudi vidjeti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada neće zaista upoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji određeni broj mjeseci, ali joj se mogu približiti kroz istraživanje i posmatranje. Razumjevanje,

15

odnosno „otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka, počinje istraživanjem kulture prije razgovora za posao i završava se posmatranjem tokom razgovora, tj. intervjua.Nešto više o organizaciji i njenoj kulturi moguće je saznati iz raznih brošura organizacije, njenog web sajta i slično. Eksperti savjetuju i da se na razgovor dođe nešto ranije, ako je to moguće, i provede neko vrijeme u posmatranju odnosa između zaposlenih, nivoa učtivosti i profesionalizma između njih, pa, između ostalog, i načina oblačenja. Teško je otkriti kulturu organizacije u jednočasovnom ili dvočasovnom razgovoru. U najboljem slučaju, može vam se pružiti šansa da sjednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod njega. Činjenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruženju. Da bi bili srećni, uspešni i produktivni, ljudi će željeti da rade na mjestu gde se uklapaju u kulturu, gdje imaju pravo glasa, gdje će biti poštovani i imati mogućnost napredovanja.

Prilagođavanje kulturi nove organizacije

Bez obzira na to koliko je posao detaljno opisan, čovjek ne može u potpunosti znati kako bi izgledalo raditi u određenoj organizaciji sve dok ne osjeti njenu kulturu. Bez obzira na to koliko je posao dobar, kultura može poboljšati ili pogoršati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni, kada počnu da rade na novom radnom mjestu, upoznaju, a zatim i prilagode kulturi nove organizacije.

Prilagođavanje organizacionoj kulturi je važan korak koji doprinosi smanjenju pritiska, koji je povezan sa bilo kojom promjenom posla. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u životu osobe. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno povećava stres. Ponašanje na način koji je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici označe kao hladnu osobu koja se drži na distanci. Isto tako, ako napuštate univerzitet ili drugo slično okruženje, možda ćete morati da se naviknete na novu, većim dijelom formalnu sredinu.

U svakoj novoj poslovnoj situaciji, trebalo bi najprije izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnog okruženja i ako je to potrebno promjenu navika, kako bi se minimizirao pretjerani stres. Kako bi novozaposleni tačno procijenili organizacionu kulturu, trebalo bi da razmotre sledeće aspekte novog radnog okruženja:

• Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno, u pisanoj formi, ili na planiranim sastancima i susretima? Ako želite da iznesete svoje ideje, da li ih šaljete e-mailom, šaljete na neki drugi način u štampanoj formi, ili ih podijelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspiješne komunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako će vjerovatno morati da napravi kompromise kako bi odabrao stil komuniciranja koji će biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa.

• Hijerarhija Kako je definisan „lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gdje je vaša pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas očekuje da trenirate ili savjetujete druge? Ako je tako, koliko vaš odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate?

• Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se očekuje da radite u potpunosti po svome? Da li se ideje razmjenjuju na zajedničkim breinstorming sesijama (zvaničnim i nezvaničnim) ili se čuvaju za susrete licem u lice sa šefom? Da li vaši saradnici dozvoljavaju ili se vrijeđaju kad im se nešto sugeriše u vezi sa njihovim radom? Često je daleko lakše zaštititi se od stresa i konflikata prije nego što do njih dođe, nego riješavati ih nakon što se pojave.

• Vođstvo Kakva je uloga vašeg šefa? Kako se saopštavaju kritike i/ili pohvale - u

16

periodičnim formalnim izvještajima, ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo će u velikoj mijeri zavisiti od vođe i njegovog upravljačkog stila. Sasvim je pošteno upitati nadređene šta možete da oćekujete u smislu povratne informacije i koliko često.

• Izgled Da li postoji kodeks oblačenja? Da li je to zvanična pisana politika? Ako nije, možda ćete prije željeti da se prilagodite poslovnom stilu vaših kolega nego da isprobavate nešto drugo. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost. Otkrijete da li se ovo odnosi i na lični izgled.

17

Zaključak

Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene, a produktivni zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija.

18

Literatura

- www.google.com- Janićijević N.Organizaciona kultura, EF, Beograd, 1997.- Fukujama, F.: Sudar kultura Sudar kultura, Zavod za , Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.

19