Azienda Leader nella produzione di macchine movimento terra

Framarin CarlottaGiordani MariangelaLoro ValentinaMeneghini AlessandroRigoni StefanoTadiello ElenaTamiozzo Ermes

5 FORZE DI PORTER

CONCORRENTI CLIENTIFORNITORI

POTENZIALI ENTRANTI

SOSTITUTI

FORNITORI

• La società era fortemente integrata a monte per la produzione di pezzi e componenti 90%

2/3 del costo totale per i macchinari era costituito da componenti pesanti

La manodopera incideva molto poco

FORNITORI

• Essendo la Cat fortemente integrata aveva bisogno solamente di poche materie prime come ad esempio l’acciaio

Prezzi diversi a seconda del luogo dell’acquisto….vedi Giappone

CONCORRENTI

La società risultava Leader in tutti i settori in cui operava tranne il settore delle macchine agricole

Anche se i prezzi della società superavano del 10-20% quello dei concorrenti

Quote di mercato dei principali produttori nel settore delle macchine di movimento del 1971

56%

10,30%

6,70%

4,30%

5,80%

11%

5,90%

Caterpillar

Komatsu

J.I. Case

Fiat-Allis

Deere

International Harvester

Clark

Quote di mercato dei principali produttori del settore delle macchine di movimento del 1980

53%

15%

10%

6%

7%

5%4%

Caterpillar

Komatsu

J.I. Case

Fiat-Allis

Deere

International Harvester

Clark

Importanza alla qualità del prodotto e all’assistenza

CONCORRENTI

• Il settore delle macchine movimento terra era molto attraente Domanda raddoppiata

tra il 1973 e 1980

Barriere all’Entrata: ElevateEsempio: Struttura costi bulldozer

segreto per attività redditizie…

CLIENTI

Il settore delle macchine movimento terra si rivolgeva in particolare ai settori:

CLIENTI

• A livello nazionale

Distribuzione delle vendite estere della Caterpillar del 1973

14%12%

50%

13%11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Paesi del Mondo

Africa e Medio Oriente

Asia/Pacifico

Europa

America Latina

Canada

• A livello internazionale

LEADER

Distribuzione delle vendite della Caterpillar nel 1981

36%

19% 19%17%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Paesi del Mondo

Africa e Medio Oriente

Asia/Pacifico

Europa

America Latina

Canada

……….ALCUNE DATE STORICHE……

• 1980: Benjamin Holt e Daniel Best sperimentano vari tipi di trattore a vapore per usi

agricoli, operando individualmente con diverse società;

• 1904: il primo trattore cingolato a vapore costituito da Holt;

• 1906: il primo trattore cingolato a carburante costruito da Holt;

• 1915: i trattori cingolati “Caterpillar”costruiti da Holt vengono usati dalle forze alleate

nella prima guerra mondiale;

• 1925: Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co. si fondano per dar vita a

Caterpillar Tractor Co.;

• 1931: Il primo Sixty Diesel Tractor esce dalle linee di assemblaggio dello stabilimento

di East Peoria, Illinois, con una nuova, efficiente sorgente di potenza per i trattori

cingolati;

• 1940: la gamma di prodotti Caterpillar include motor grader, grader elevatori, aratri per

terrazzamento e gruppi elettrogeni;

• 1942: vari prodotti Caterpillar, trattori cingolati, motori grader, gruppi elettrogeni e un

motore speciale per il carro armato M4, vengono impiegati dagli Stati Uniti nella

seconda guerra mondiale;

• 1950: viene stabilita Caterpillar Tractor Co. Ltd. In Gran Bretagna, la prima di

numerose operazioni oltreoceano create per facilitare la gestione della scarsità di

valuta estera, dei dazi doganali e dei controlli sulle importazioni, e per offrire un

servizio migliore ai clienti in tutto il mondo;

• 1953: il gruppo viene sostituito con una divisione vendite e marketing separata per

offrire un servizio migliore a una vasta gamma di clienti;

• 1963: Caterpillar e Mitsubishi Heavy Industries Ltd. formano una delle prime joint

venture in Giappone;

• 1981-1983: Caterpillar è colpita da una recessione mondiale, costando all’azienda

l’equivalente di 1 milione di dollari al giorno e costringendola a ridurre drasticamente il

numero di dipendenti.

PROFILO STRATEGICO E NATURA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO:

LA FORMULA IMPRENDITORIALE

AMBIENTE COMPETITIVO

AMBIENTE SOCIALE

PROFITTOECONOMICO

STRATEGIA COMPETITIVA STRATEGIA SOCIALE

“Offrire prodotti di qualità con la garanzia di una valida assistenza”

L’impresa chiede risorse finanziarie, lavoro e consensi con la prospettiva di ricompensa

Ricerca di un vantaggio competitivo (sovrareddito)

STRATEGIA COMPETITIVA DI CATERPILLAR

VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE

•Livello GLOBALE;

•Ottimo sistema di distribuzione;

•Prodotti di QUALITA’ (macchine e motori);

• Innovazione tecnologica;

•Integrazione a monte efficace;

•Investimenti di lungo termine.

STRATEGIA SOCIALE

L’equilibrio sociale è necessario affinchè il profitto economico sia

sostenibile nel lungo periodo. La strategia sociale di CAT si realizza attraverso:

•Concetto della “responsabilità individuale”;

•Lo sviluppo di un forte senso di appartenenza (cultura da “club privato”);

•La ricerca del consenso dei distributori per ottenerne la fiducia;

•Caterpillar Code of Worldwide Business Conduct;

•PUNTO DEBOLE: le relazioni sindacali.

RISORSE

RISORSE INTANGIBILI

MARCHIO CAT

• Il marchio Cat racchiude i migliori prodotti e servizi del settore, offerti da Caterpillar. Riportato su tutte attrezzature e relativi servizi, il marchio Cat è il principale nome commerciale con il quale Caterpillar si è proposta al pubblico.

• Marchio Cat viene riconosciuto come sinonimo di qualità e grande attenzione nei rapporti con la clientela, in particolare dell’assistenza post vendita.

• Possibilità di praticare una strategia di differenziazione con prezzi superiori del 10%-20% rispetto ai concorrenti più diretti.

RICERCA E SVILUPPO

•Cat investe molto nell’attività di ricerca e sviluppo

•Nel 1981 Cat investì 363 milioni di dollari in attività

incentrate a favorire:–Lo sviluppo e il miglioramento del prodotto

–La ricerca applicata che serviva per realizzare materiali e

componenti che non erano reperibili presso fornitori

•Sfruttava questo alto livello di ricerca e sviluppo con vendite di

concessioni in tecnologie ad altre aziende operanti nel settore

•Un esempio su tutti sono i pneumatici beadness, tecnologia

concessa in licenza a goodyear

RISORSE TANGIBILI

RISORSE FINANZIARIE

Sebbene Cat avesse avuto una capacità di indebitamento molto alta ha

sempre optato per una strategia finanziaria molto prudente.

• Bassa propensione al finanziamento esterno

• Basso rapporto tra dividendi e utile

• Dividendi non distribuiti utilizzati per autofinanziarsi

• Utilizzo metodo lifo per valutare le scorte

• Costi di ricerca e sviluppo spesati nell’esercizio in cui venivano

sostenuti

RISORSE FISICHE

• La struttura del settore in cui operava Cat imponeva economie di scala

• Cat aveva investito fortemente nella produzione di impianti centralizzati

– Molti ubicati nelle vicinanze di Peoria (Illinois)

– Per la produzione di componenti in larga scala e seguendo le

tecnologie più avanzate

• Decentramento della fase finale della catena produttiva

• Duplice risposta a

– Elevate spese di trasporto per trasportare i prodotti finiti

– Invito governi locali

RISORSE UMANE

• Politica di assunzione e formazione

– Cat assumeva solo persone che esprimevano la volontà di

crescere con l’azienda

– Reclutava dirigenti con preparazione tecnica evitando

MBA

– Privilegiava dirigenti provenienti dall’Illinois o da Stati vicini

– Grande attenzione alla formazione manageriale con

programmi interni

– Forte responsabilità individuale di ogni singolo dipendente

• Questo ha portato come conseguenza:

– Gruppo dirigente molto unito

– Cultura da “club privato” caratterizzato da grande riservatezza

– Forti rapporti interpersonali tra i dipendenti

– Salari molto elevati

– Forte senso di appartenenza all’azienda

• Rapporti con l’esterno:

– Limitati rapporti con la stampa

– Grandi vantaggi alla comunità locale

ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA

• ANALISI REDDITUALE

1976 1977 1978 1979 1980 1981

ROI 17,59% 19,27% 20,41% 13,90% 13,63% 12,41%

ROE 18,90% 19,00% 20,58% 16,04% 16,46% 15,01%

ROT 1,30 1,35 1,44 1,41 1,41 1,26

ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA

• ANALISI DI COMPOSIZIONE

1976 1977 1978 1979 1980 1981Costi di Produzione/ Tot.Costi

85,37% 86,04% 86,38% 85,81% 85,33% 84,04%

Ammortamenti/Tot.Costi 4,22% 4,20% 4,15% 4,54% 4,77% 5,43%

Costi Generali/ Tot.Costi 10,40% 9,76% 9,46% 9,65% 9,91% 10,53%

Segue …

ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA

• ANALISI DI COMPOSIZIONE

1976 1977 1978 1979 1980 1981

Attivo Fisso/ Tot.Attivo

46,15% 48,17% 47,76% 51,75% 51,91% 51,35%

Attivo Corrente/ Tot.Attivo

53,85% 51,83% 52,24% 48,25% 48,09% 48,65%

Rimanenze/ Attivo Corrente

59,37% 57,21% 57,92% 64,07% 59,65% 62,46%

Patr. Terzi/ P.N.

0,92 0,85 0,83 0,76 0,78 0,89

P.N. / Tot.Attivo 52.06% 53,91% 54,70% 56,73% 56,28% 52,94%

ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA

• ANALISI DI EFFICIENZA

1976 1977 1978 1979 1980 1981

ROS 13,58% 14,31% 14,22% 9,86% 9,67% 9,88%

Costi di Produzione /

Fatturato73,78% 73,72% 74,10% 77,35% 77,08% 75,74%

Indice di disponibilità 2,55 2,35 2,12 1,88 1,71 1,50

Indice di liquidità 1,04 1,01 0,89 0,68 0,69 0,56

PROSPETTIVE FUTURE•porre in essere nuove strategie di diversificazione;

•ampia innovazione tecnologica;

•alti investimenti in R&S dovuto al fatto che la cultura Caterpillar è definita come

sinonimo di crescita, evoluzione e progresso tecnologico;

•investimenti anche in sicurezza e sostenibilità con l’obiettivo di ridurre ogni

giorno i rischi di incidenti sul luogo di lavoro tramite soluzioni ambientali, di salute

e sicurezza;

•intenzione di mantenere il profilo competitivo globale ed eventualmente

espanderlo;

•coinvolgimento dei membri della direzione per discutere sulle possibili strategie

da adottare per reagire ai mutamenti del settore e alla crescita della concorrenza.