avon.com (a), spanish version

5/9/2018 Avon.com (a), Spanish Version - slidepdf.com

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9-505-S12

M A R Z O 3 , 2 0 0 3

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El caso de LACC número 505-S12 es la versión en español del caso de HBS número 9-503-016. Los casos de HBS se desarrollan únicamente parasu discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena odeficiente.

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D A V I D B . G O D E S

Avon.com (A)

Mientras Len Edwards, Presidente y Director General de Avon.com esperaba en la antesala delGreen Room del Centro de Conferencias del Venetian Hotel en Las Vegas en una calurosa tarde delmes de julio del año 2000, repasaba en su mente todo lo que estaría presentando a los miles derepresentantes de ventas de Avon que se habían congregado para la convención anual. En pocosminutos, les explicaría los detalles detrás de Avon.com, el esfuerzo electrónico tan esperado de laempresa, que se lanzaría en septiembre. Por supuesto, ellos no sabrían todo lo que se había trabajadoen el desarrollo de la estrategia. Edwards y su equipo habían pasado meses y gastado millones de

dólares en el proyecto, en un esfuerzo de asegurar que hacían las cosas de la manera correcta.¿Habrían tomado las decisiones correctas después de todo? El tiempo lo diría, pero las elecciones noeran sencillas. ¿Cuáles de los miles de productos de la empresa deberían ser vendidos por Internet?¿Cómo deberían promover el sitio? Más importante aún, ¿cuál era la mejor manera de apoyar a sus500.000 representantes de ventas al desarrollar Avon.com? Avon había sido la empresa pionera en lasventas directas y era aún líder de la industria. Todos sentían que probablemente no deberían alejarsedemasiado de esta tradición. Por otro lado, la red parecía ofrecer un potencial ilimitado para llegardirectamente a millones de mujeres, las cuales no tenían contacto con representantes de ventas.

Avon era la mayor empresa de venta directa1 de productos de belleza a nivel mundial y laempresa número cinco en productos de belleza en general con ventas anuales de más de 5 milmillones de dólares (ver Anexo 1 para información financiera consolidada, Anexo 2 para el desglosede ventas por región, y Anexo 3 para el desglose por línea de producto). La industria de los

productos de belleza en Estados Unidos, sin embargo era madura; con un crecimiento anual esperadoentre el 2 y el 4% para el futuro predecible. En 1999, los productos Avon se vendían a través de unared de alrededor de 2,8 millones de representantes de ventas a nivel mundial, casi 500.000 de loscuales se encontraban en Estados Unidos (ver Anexo 4 para el crecimiento de la fuerza de ventas).

La Historia de Avon

A finales del siglo XIX, David McConnell lanzó lo que se convertiría en la industria de las ventasdirectas, casi por accidente. Como vendedor de libros, se interesaba en que las personas escucharansu discurso de ventas. Ideó una manera en la que ofrecía a las amas de casa un regalo de pequeñas botellas de perfume si le escuchaban describir sus libros. No tardó mucho en darse cuenta que elperfume era más popular que sus libros. Así en 1886 lanzó la empresa California Perfume Company.

Basado en sus antecedentes, era natural para él intentar, al inicio, distribuir sus productos de puertaen puerta.

1 “Ventas directas” generalmente se refiere al contexto en el cual los fabricantes venden directamente a los consumidores, sinintermediarios. Generalmente se trata de fabricantes de productos de consumo.



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La señora P.F.E. Albee en Winchester, New Hampshire fue la primera “Señora Avon” contratadapor McConnell. En el transcurso de los siguientes seis meses, había contratado 100 vendedoras más.Doce años después, había más de 5.000 señoras Avon vendiendo perfumes directamente alconsumidor. Mientras el nombre de la empresa no se cambió a Avon hasta 1939, muchas de las

prácticas de negocio típicas de la empresa, que aún se usaban en 1999, se originaron en la década de1930. En 1932, Avon instituyó el ciclo de ventas de tres semanas (después se cambió a dos semanas).Más aún, la amplia línea de productos ya estaba tomando forma, llegando a contar con 100 productospara 1939. Se había diversificado lejos del perfume a otros productos de casa y belleza de bajo costo,así como artículos de cuidado personal, como cepillos de dientes.

En la década de 1950, Avon comenzó a publicitar sus productos de manera masiva con laconocida campaña “Ding Dong, Avon Llama”. En este período Avon se expandió a mercadosforáneos, incluyendo Europa y Sudamérica. Los mercados foráneos serían extremadamenteimportantes para la empresa. Avon se hizo pública en 1964. En la década de 1970, las mujeresempezaron a entrar a la fuerza de trabajo a gran escala. Esto tuvo un efecto negativo no sólo en Avon,sino en toda la industria de venta directa, por dos razones. Primero, si las mujeres no estaban en casadurante el día, las visitas de los representantes no serían atendidas. Más aún, una carrera comorepresentante Avon ya no representaba una oportunidad única para las mujeres como había sido enel pasado.

Muchos pensaron que el cambio de las mujeres en la fuerza laboral sería el final de las ventasdirectas como institución. La respuesta inicial de Avon fue intentar utilizar el negocio de ventasdirectas como una fuente de efectivo para diversificarse a otros negocios. Adquirió marcas tanreconocidas como Tiffany y Giorgio Beverly Hills, así como otros negocios menos relacionadosincluyendo Foster Medical, un fabricante de equipo médico; Retirement Inns of America; y MediplexGroup. Esta estrategia produjo resultados desastrosos. Cada una de estas divisiones se vendiódespués por Avon cuando regresó a sus raíces como vendedor directo de productos de belleza. Uncambio estratégico clave que acompañó a este cambio de “regreso a las bases” fue un cambio enénfasis en la venta. Anteriormente, casi todas las ventas de Avon se llevaban a cabo en reuniones deuno a uno en los hogares. Sin embargo, para finales de la década de 1980 el Presidente James Prestoncomenzó a alentar a los representantes con otros empleos a vender productos en sus lugares detrabajo. Para 1988, estas ventas en el lugar de trabajo constituyeron del 25 al 30% de todas las ventasde Avon.2

A mediados de la década de 1990, Avon experimentó con el correo directo. Se enviaron folletosdirectamente a los consumidores, quienes entonces adquirían sus productos de Avon, sin tener quehacerlo a través de un representante. Para asegurarse que los representantes no se sintieranamenazados por este plan, Avon les pagaba una comisión por las ventas hechas en el área, aún si elcliente era nuevo para la empresa. La comisión era del 20%, aproximadamente la mitad de lo queganaban normalmente.3 Los clientes pagaban por el costo de envío del producto a su hogar. Elexperimento del correo directo fue un fracaso. Un análisis posterior comprobó que una razónprincipal de la falta de éxito era que los tamaños de pedidos tendían a ser demasiado pequeños para

cubrir los márgenes de utilidad de Avon.En 1999, Andrea Jung fue la primera mujer nombrada Directora General de Avon. Jung había sido

anteriormente Presidenta y Directora Comercial. Su meta expresa como Directora General era lideraruna “transformación pensada cuidadosamente” de Avon. Sus énfasis principales eran:

2 “For James Preston, It’s Still Avon Calling,” The Wall Street Journal, 9 de diciembre de 1988.

3 “Catalogs Help Avon Get a Foot in the Door,” The Wall Street Journal 28 de febrero de 1992.



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• Fortalecer y aumentar la imagen de belleza de Avon en todo el mundo

• Utilizar el capital de la marca Avon en nuevos mercados

•

Construir nuevos productos y canales• Acelerar el crecimiento en ventas

• Mejorar la experiencia de los representantes Avon

Productos Avon en 1999

Productos

Los productos de belleza mejor conocidos de Avon – incluyendo el lápiz labial, los cosméticos, ylos productos de cuidado de las uñas – comprendían la base de la línea de productos. La marca

“Avon Color” era la marca líder de cosméticos del mundo. Los productos estadounidenses de Avonestaban diseñados para agradar al mercado masivo de aproximadamente 25 millones de mujeres enEstados Unidos de edades entre los 25 y 50 años, con ingresos promedio o menor al promedio. Losproductos se posicionaron para brindar alta calidad e innovación en productos a un valorextraordinario. Como muestra la Tabla A, los productos de Avon tenían un precio igual o menor alde otras empresas de productos de belleza masivos vendidos a través de canales de detalletradicionales.

Tabla A Posicionamiento de Precio Competitivo de Productos Avon (en dólares)

Producto Avon Otra Marca Masiva

(por ejemplo Revlon)

Marca de Prestigio (porejemplo Lancome)

Lápiz labial3 – 7

6 - 9 12 - 16

Esmalte para uñas 2 –4 3 –5 8 - 12Tratamiento anti-envejecimiento 16 - 24 13 - 22 30 - 60Fragancia 20 20 45

Fuente: Archivos de la empresa.

Avon también tenía antecedentes exitosos con su línea de productos de fragancia. Avon vendíamás perfumes que cualquier otra empresa en el mundo, en unidades. A finales de la década de 1990,la empresa lanzó un esfuerzo para mejorar su posición en los productos de cuidado personal. Estosproductos – tales como aquellos para el cuidado del cabello y la piel – comprendían casi el 50% delmercado de los cosméticos, fragancias y artículos de higiene personal (CFT por sus siglas en inglés) anivel global, pero Avon tradicionalmente no había sido un participante importante. Jung planeaba un

incremento significativo en el presupuesto de investigación y desarrollo para fortalecer o mejorar laposición de Avon en casi todas las líneas de producto CFT.

Fuerza de Ventas

En 1999, Avon tenía casi 500.000 representantes de ventas en Estados Unidos, que representabancasi el 5% de todos los estadounidenses empleados en ventas directas. El perfil del representante deAvon era típico de la industria de ventas directas. Como director de integración de canal, VickiBancak-Crowell, notó, “Desde la perspectiva de la fuerza de ventas, Avon no es tan diferente de otros




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vendedores directos. Casi todos nuestros representantes en Estados Unidos son mujeres, tienden atener una edad entre 30 y 40 años y a menudo venden productos Avon como un segundo trabajo. Dehecho, el promedio de los representantes probablemente pasa menos de 10 a 15 horas a la semanavendiendo.”

Todos los representantes Avon eran vendedores independientes y no empleados de la empresa.Sin embargo, Avon utilizaba una gerencia de ventas jerárquica y extensiva para reclutar, entrenar yapoyarlos. (Ver Anexo 5 para una imagen de la organización de ventas corporativa.) La función dereclutamiento era de particular importancia para la empresa. Como todas las empresas de ventadirecta, Avon experimentaba una rotación de casi el 100% de su fuerza de ventas cada año. 4

Sin embargo, Avon era diferente de la típica empresa de venta directa en dos formas: en la formade organización de los representantes, y en la forma de venta. Banchak-Crowell comentó:

Somos diferentes a otros vendedores directos en el sentido que no enfocamos nuestraatención solamente en la comercialización dentro de la red.5 La mayoría de nuestrosrepresentantes están organizados en un solo nivel, lo cual les permite dedicarse a vender y no a

reclutar, aunque sí alentamos y premiamos la participación en reclutamiento dentro denuestros programas de reconocimiento. Por supuesto, esto sólo significa que nuestro equipogerencial necesita reclutar más que en las empresas de comercialización de red. Además,nuestros representantes, mientras tienen la oportunidad de utilizar el “plan de reunión”, comoregla general la mayoría no venden de esta manera. La imagen que algunas personas tienen deun grupo de mujeres sentadas alrededor de alguna sala siendo presionadas a comprar lápizlabial no es de lo que se trata Avon. Nuestros representantes tienden a vender en reuniones deuno a uno ya sea en el trabajo, en el café después del trabajo o en casa donde los beneficios delos productos Avon realmente se pueden explicar y entender.

Como comparación, alrededor del 80% de los vendedores directos en Estados Unidos estabanorganizados en una estructura multinivel. En estas organizaciones, no era raro que los representantesganaran más por la venta de sus reclutados que por las ventas que hacían ellos mismos. Además,

alrededor del 50% de los vendedores directos utilizaban un enfoque de reunión, ya sea exclusivo oademás de la venta de persona a persona.

Proceso de Venta

Como vendedores independientes, los representantes de Avon tenían la libertad de vender de lamanera que mejor se ajustara a su estilo personal. Así, mientras la imagen de Avon había sidoconstruida alrededor de mujeres vendiendo productos de puerta en puerta a extraños, esto rara vezsucedía en 1999. De acuerdo a Edwards:

Es difícil describir a un único “típico” representante Avon. De hecho, realmente hay variosprototipos diferentes. Por un lado, tenemos al representante Avon de carrera, nuestros

Presidentes y miembros del Club. Estas mujeres venden nuestros productos a tiempocompleto. Tienden a tener una larga lista de clientes y han vendido productos Avon por

4 Por supuesto esto no significaba que cada representante dejaba la empresa cada año. Significaba que si el número promediode representantes vendiendo Avon en un año era de 500.000 entonces Avon necesitaba reclutar 500.000 nuevos representantesese año para mantener el tamaño de la fuerza de ventas.

5 En una organización de comercialización de red típica, se puede ganar dinero de dos maneras, ya sea a través de sus propiasventas de productos o reclutando otras personas para vender el producto y ganando comisión sobre las ventas de losvendedores que reclutaron.




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mucho tiempo. Probablemente representen el 20% de los representantes. También tenemosmuchas mujeres que venden nuestros productos medio tiempo. Tal vez hayan iniciado porqueles encantaron los productos pero su representante se mudó o dejó el negocio. Al convertirseen representante, ella obtiene el producto con un descuento y se asegura que sus amigas en el

trabajo tengan productos Avon. Este último grupo, sin embargo, tiene una rotación altísima.Vender no es un trabajo fácil. Muchos nuevos representantes encuentran muy pronto quevender no es para ellos.

Esta alta rotación tenía otro impacto importante: creó muchos “clientes abandonados.” Estosclientes anteriormente compraban productos Avon de un representante que dejó el trabajo o semudó. La empresa estimaba que aproximadamente 5 millones de clientes estadounidenses cabían enesta categoría. Debido a que los representantes eran vendedores independientes y por lo tanto eran“dueños” de su lista de clientes, la empresa tenía muy poca información de quiénes eran los clientesfinales.

En parte en un esfuerzo por incrementar la proporción de mujeres que podrían considerar hacercarrera en Avon, la empresa lanzó varios programas especiales. El programa de Liderazgo permitía

que la representante ganara dinero adicional al promover que otras mujeres se convirtieran enrepresentantes Avon. Este programa era algo diferente de otros de muchas empresas de venta directaen que Avon requería un nivel de ventas personales además de las ventas de aquellos a los quereclutaba para asegurar los bonos. Como resultado, los representantes líderes aún pasaban una grancantidad de tiempo vendiendo. En 1999, había 12.000 representantes líderes.

Otro programa bajo desarrollo en 1999 era el programa de Asesor de Belleza. Estos representantestendrían un entrenamiento especial para ayudarlos a asesorar a sus clientes en la selección yaplicación de los productos de belleza y de cuidado personal adecuados. Esto era importante porquelos productos se veían y tenían un desempeño distinto en mujeres de distintas edades, razas, y tipode piel. Además del entrenamiento de producto y aplicación, este programa incorporaba habilidadesde ventas consultivas críticas para el éxito del asesor. Ambos programas estaban diseñados paraexpandir la oportunidad de ingresos de los representantes y apoyar los esfuerzos para incrementar su

negocio personal.

Campañas. El tiempo de los ciclos de venta estaba establecido por el calendario de “campaña”Avon. Cada año, Avon manejaba 26 campañas de venta de dos semanas de duración. Para cadacampaña, la empresa producía un folleto de más de 150 páginas a color mostrando los productos enventa (ver Anexo 6 para una muestra de páginas del folleto). Cada folleto contenía una serie deproductos base – incluyendo, por ejemplo la línea de productos “Avon Color” – que se mostraba encada edición del folleto junto con productos estacionales de interés (artículos escolares, regalosnavideños, ropa de verano). Además de los artículos estándar de belleza y cuidado personal, cadafolleto contenía artículos de otras categorías tales como joyería, juguetes, colecciones, y ropa.

En promedio, cada representante activo de Avon participaba en 12 de estas campañas cada año.La “participación” significaba que compraba un juego de folletos, los distribuía a sus clientes, y

colocaba un pedido. En promedio, un representante tenía alrededor de 15 clientes en su lista, aunquealgunos representantes tenían más de 200. Los folletos se vendían a los representantes en una escaladesde 0.56 dólares por folleto en cantidades de 10, o 0.19 dólares por folleto en cantidades de 100 omás. Estas cuotas apenas cubrían el costo de Avon de diseñar, producir y distribuir los folletos. Unrepresentante Avon recibía un descuento de, en promedio, 30 a 40 % del precio al detalle delproducto listado en el folleto. Este descuento podría llegar a ser hasta 50%. Esto representaba lasganancias sobre la venta.




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Ventas La manera más común para que un representante de Avon encontrara un cliente nuevoera a través de sus clientes existentes. Por ejemplo, un cliente satisfecho podría mencionar el nombrede su representante a una amiga quien, a su vez podría ser cliente también. Como explicó Banchak-Crowell, los representantes Avon también estaban entrenados para ser proactivos en sus relaciones

de negocio:

El representante típico de Avon al empezar el día llamará a un grupo de personascercanas…amistades, parientes, compañeros de trabajo. Estas personas ciertamente nogarantizan ventas, pero por lo menos están dispuestos a darle un minuto de su tiempo paraescuchar lo que tiene que decir. Algunos de ellos comprarán algo, y esto tiene un dobleimpacto. Primero, le da al representante la confianza de continuar. Segundo, dada la calidad denuestros productos, probablemente generará un cliente satisfecho, lo cual a su vez creaoportunidades para que el representante pregunte, “¿hay alguien más que conozcas que puedainteresarse en este producto?” Esta cadena de referencias realmente es la magia de la ventadirecta.

Mientras que Avon todavía asignaba “territorios” a algunos representantes – especialmente

aquellos en áreas rurales – la mayoría podían vender libremente a amigos, parientes y colegas encualquier parte que vivieran o trabajaran. Había muchas maneras para que un representantedistribuyera el folleto más reciente, como dijo Banchak-Crowell:

La mayoría de los folletos son distribuidos en una de las siguientes tres maneras. Primero,muchos de ellos son simplemente entregados por el representante, quien podría tener una basede clientes en el trabajo, digamos que se asegura que vean la versión más reciente del folleto.También muchos representantes tienen clientes que no viven o trabajan cerca, y puedenenviarlo por correo. Esto es realmente común con representantes que tienen listas largas declientes. Finalmente, muchos representantes compran copias adicionales del folleto y las dejanen lugares conspicuos. Por ejemplo, conozco a una representante que tiene una hermana conun salón de belleza. Su hermana le permite poner folletos en el mostrador, y ella ha encontradovarios clientes nuevos de esta manera. Esto puede ser un poco caro para el representante

promedio, pero si está bien pensado puede ser bastante efectivo.

Logística Después de levantar los pedidos de sus clientes durante un período de dos semanas,los representantes juntan los pedidos y hacen un pedido con Avon. Para esto, habrían llenado unaorden de compra de 35 páginas (ver Anexo 7 para un ejemplo). Además, tampoco era raro que unrepresentante pidiera cantidades adicionales de artículos populares para poder tener un inventariode entrega rápida. En promedio, cada cliente en la lista de los representantes hacía un pedido de unvalor de 20 dólares de producto por campaña. Los costos de Avon de proceso de pedidos eran dealrededor de 4 dólares. De estos 4 dólares, alrededor de 1 dólar cubría el proceso de la orden en sí(abrir el sobre, alimentarlo a un lector automático, manejar los errores, etc.), mientras el resto cubría elenvío de producto al representante. Esto no incluía el costo de envío por medio de una mensajeríacomo UPS o Fedex, el cual se cubría por el representante.

El representante generalmente recibía el paquete de productos aproximadamente cinco díasdespués de enviar su pedido a Avon. El envío llegaba en varias cajas grandes, y era responsabilidaddel representante organizar los productos en pedidos de clientes y enviar los artículos. Estadistribución generalmente se hacía en persona, ya sea en el hogar o el lugar de trabajo del cliente.Algunos representantes también enviaban por correo productos a sus clientes, especialmente aaquellos que no vivían cerca. Avon proveía una garantía de satisfacción del 100% tanto para clientescomo para representantes. Si un cliente no estaba satisfecho con un producto, el representante eraresponsable de regresar el artículo a Avon para obtener un reembolso.




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Comercialización

En la década de 1980, Avon fue el objeto de intentos de adquisición hostil. Todos fueron fallidos,pero indicaban la atracción y poder de la marca Avon. Como se muestra en la Figura A, encuestas

llevadas a cabo por la empresa apoyaban este punto de vista de la fuerza de la marca. Estosresultados indicaban que la mayoría de las mujeres estadounidenses en el mercado objetivo creíanque valía la pena considerar los productos Avon.

Figura A Porcentaje del Mercado Objetivo que Compraría Productos Avon

El mensaje de Avon a sus clientes y representantes era que Avon era un “empresa para mujeres.”La meta de Avon era ser percibida como una empresa que escuchaba y que realmente le importabanlas vidas de las mujeres en todo el mundo. Lo principal en alcanzar esta meta era la misión de lecompañía de proveer oportunidades profesionales emocionantes y lucrativas para mujeres. Además,Avon había establecido y apoyado numerosas fundaciones enfocadas a la salud y bienestar de lasmujeres, incluyendo la Fundación de Productos Avon y el Fondo Mundial Avon para la Salud de lasMujeres. Éste último había recolectado casi 100 millones de dólares para el final de 1999. La empresaera probablemente más conocida en este aspecto por su apoyo apasionado a favor de la lucha contrael cáncer de mama. En 1998, lanzó la marcha anual “Avon Breast Cancer 3-Day Walk” (Marcha deTres Días Avon Contra el Cáncer de Mama) que para 1999 había recolectado más de 20 millones dedólares para combatir la enfermedad. Jung se había comprometido a contribuir con 250 millones dedólares a la concientización de la enfermedad para el 2003.

En relación a las ventas, Avon gastaba muy poco en publicidad tradicional. Mientras las ventasmundiales en 1999 eran de 5,3 mil millones de dólares, la empresa asignaba sólo 45 millones a lapublicidad y alrededor de 12 millones al muestreo. Mientras las ventas en Estados Unidos eran de 1,8mil millones de dólares, Avon gastó alrededor de 38 millones en publicidad y 6 millones en muestreo.

No comprarían productos Avon

Comprarían productos Avon pero no a

tráves de un representante

Comprarían productos Avon a través

de un representante

12%

18%

70%

No comprarían productos Avon

Comprarían productos Avon pero no a

tráves de un representante

Comprarían productos Avon a través

de un representante

12%

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Avon.com

Los Primeros Días: 1997

Avon fue una de las primeras empresas de venta directa en incursar en la red de Internet. En 1997,lanzó Avon.com, que se desarrolló con un presupuesto de menos de 400.000 dólares. Este esfuerzoinicial en la red estaba limitado en varias maneras. Primero, era sólo un sitio de comercio, había muypoco en el sitio de desarrollo de comunidad o información para personas nuevas a la empresa quepodría haber ayudado con el posicionamiento de marca de Avon. Además, el sitio proveía sóloventas directas a clientes, el representante no tenía ningún rol. Finalmente, Avon.com vendíaúnicamente productos de belleza. Otros productos –que constituían el 40% de los ingresos de laempresa– no estaban disponibles por Internet. Esto limitaba la funcionalidad y se debíaprincipalmente al hecho de que Avon veía el sitio más como una prueba de un canal potencial quecomo una oportunidad de utilidad. Por esta razón, la empresa tenía poca publicidad en el sitio, y porlo tanto Avon.com nunca representó un volumen de ventas significativo.

Avon.com Toma II

Para finales de 1998, estaba claro que la red ofrecía muchas más oportunidades que la empresaestaría aprovechando. Edwards fue contratado como presidente y director general de Avon.com y sele encargó la tarea de formular la estrategia de la empresa para el Internet. Edwards llevaba 17 añosen Avon y había lanzado con éxito varias líneas de negocio para la empresa. Edwards explicó el retoque enfrentaba: “con la tradición y el capital de marca de Avon, había muchas direcciones en las quepodíamos orientarnos en la red. ¿Queríamos ser Eve.com o iVillage, ambos o ninguno? La respuestano era obvia, pero teníamos que hacer nuestras apuestas. Había un sentimiento de que teníamos queactuar rápido.”

La estrategia de Eve.com sería construir un sitio de comercio solamente, como Avon.com había

sido desde 1997. Eve.com, como Sephora, era un detallista electrónico bastante tradicional quemanejaba una variedad de marcas de lujo de cosméticos y fragancias. De manera similar, en elmercado masivo, empresas como drugstore.com y CVS.com ofrecían marcas que uno podía encontrarnormalmente en los estantes de la farmacia local como Revlon y L’Oreal. El seguir esta estrategiasignificaría que Avon.com podría permanecer únicamente como un producto de una marcareconocida vendido directamente a través de Internet por el fabricante. Aún así, esto parecía quepodía encajar bien con la tradición de venta directa de Avon.

Por otro lado, el modelo iVillage era muy atractivo. Al igual que Oxygen.com y women.com,había construido rápidamente comunidades masivas y activas de mujeres. En este papel, el sitioactuaba como intercambio de información en el cual las mujeres llevaban a menudo discusionesprofundas sobre un rango de temas. Este enfoque era emocionante para Stephen King, vicepresidentede comercio en línea:

La idea de una comunidad en línea realmente se acopla bien a nuestra visión de Avon comouna “empresa para mujeres.” Desde que Avon empezó, la empresa ha tratado acerca de laconstrucción de relaciones, y parece natural que nosotros tomemos el poder de la red paraayudar a las mujeres a forjar relaciones más allá de sus confines geográficos. Podríamosfácilmente imaginar comunidades fuertes que evolucionan tanto a nivel de los clientes como anivel de los representantes. Recordemos que tenemos medio millón de representantes enEstados Unidos en cualquier momento. Tres de cada cuatro tienen acceso a la computadora ydos de tres tienen acceso a la red. Esto podría ser una gran comunidad.




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Edwards estaba convencido que la primera etapa debía ser la recolección de datos. Por lo tanto,contrató a una empresa reconocida de consultoría de comercio electrónico para ayudarle a pensar bien la estrategia. También invitó a expertos en comercio electrónico de empresas que no competíancon Avon, tales como AOL, Yahoo!, y Microsoft para visitarlos y dar su opinión de cómo Avon

debería adaptarse a la red. Finalmente sostuvo una serie de grupos de enfoque con los representantespara obtener su retroalimentación. En total tardó alrededor de nueve meses en recolectar lainformación que consideró necesaria para tomar la decisión correcta.

El Dilema de Edwards

Después de haber recolectado todos los datos, era el momento para que Edwards y su equipohicieran una recomendación al consejo directivo. Había muchos temas por resolver. Las dosdecisiones principales eran relativas a cómo Avon utilizaría la red en sus relaciones empresa-consumidor (B2C) y empresa-empresa (B2B).

B2C ¿Qué rol, si acaso alguno, deberían tener los representantes en Avon.com? Mientras muchasempresas en Internet parecían tomar la visión de que la Nueva Economía significaba que “todas lasreglas cambiaban,” King prefería no ignorar completamente la realidad de los negocios de laempresa:

En la superficie, es difícil discutir contra la economía. Pagamos del 30 al 40% del precio aldetalle al representante. Sin embargo, no significa que ella no está trabajando para obtener esedinero. Ella encuentra a los prospectos, les ayuda a seleccionar el producto, entrega elproducto al consumidor, y maneja cualquier problema post-venta. ¿Nosotros podríamos hacereso por menos de 6 u 8 dólares en un pedido de lápiz labial de 20 dólares? No estoy seguro.

La decisión de cómo la representante Avon podría integrarse a Avon.com, si acaso, no era uno uotro. En un extremo, como con el sitio original Avon.com, el sitio podría ser únicamente paraconsumidores. En el otro extremo, podría copiar lo que habían hecho otros vendedores directos y novender directamente al público en general. En este caso, la empresa podría utilizar Avon.com comoun sitio de contenido o comunidad. En medio de estos extremos, por supuesto, había una infinidadde configuraciones posibles.

Sin embargo, el rol de los representantes sólo era el primer paso. Una vez que esto se hubieradecidido, Edwards debía hacer recomendaciones con respecto a los detalles detrás de la estrategia.

Comisiones ¿Debería recibir comisión una representante si su cliente compraba en Avon.com? Sifuera así, ¿cómo debería establecerse esta comisión en comparación con la comisión estándar? ¿Dequé debería depender?

Comercialización ¿Cómo llevaría la empresa a la gente al sitio Avon.com? ¿Debería depender enlos representantes para esto?

Avon Representante Avon Consumidor

B2B B2C

B2C

Avon Representante Avon Consumidor

B2B B2C

B2C




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Producto ¿Qué productos debería vender Avon.com? ¿Deberían estar disponibles todos losproductos de los folletos o sólo una parte? ¿Debería haber productos que se vendieran únicamente enAvon.com?

Envíos ¿Debería la empresa enviar productos directamente al cliente, o mantener por ahora elmétodo tradicional de consolidar las compras de los representantes y permitirle que ella losentregue?

B2B Le parecía a Edwards que la página en la red debería ayudar a Avon a fortalecer su relacióncon sus representantes. Más aún, había un sentimiento de que lo “correcto” sería hacer más fácil quelos representantes hicieran sus pedidos en línea en vez de llenar las arcaicas órdenes de compra alápiz. Esta capacidad no sería barata. De acuerdo a un consultor contratado para asesorar a Avon enel proyecto, la capacidad funcional de hacer pedidos en línea con una liga directa al inventario y alsistema de compra costaría más de 60 millones en tres a cinco años. Esto no era necesariamente unainversión excesiva para una empresa del tamaño de Avon, pero Edwards debía convencer a Jung y alresto del consejo directivo de que valdría la pena. Después de todo, costaría únicamente alrededor deentre 3 y 5 millones de dólares simplemente actualizar la versión de 1997 de Avon.com para hacerla

una tienda de vanguardia en línea. Más aún, la complejidad del proyecto – integrarlo a todos losdemás sistemas existentes, por ejemplo – hacía del enfoque B2B una propuesta mucho másarriesgada.




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Anexo 1 Utilidad operativa de productos Avon 1997-1999 (en millones)

Años fiscales terminan el 31 de diciembre 1999 1998 1997

Ventas netas $5.289,1 $5.212,7 $5.079,4Costos, gastos y otros:Costo de lo vendido 2.031,5 2.053,0 2.051,0Comercialización, distribución y gastos administrativosª 2.603,0 2.570,0 2.490,6Cargos especiales 105,2 116,5 -Utilidades de operación 549,4 473,2 537,8

Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999.

ªIncluye el costo de los representantes de Avon.

Anexo 2 Ventas de Avon por región 1997-1999 (en millones)

Año terminando el 31 dediciembre

1999 1998 1997

Ventasnetas

Utilidadoperativa

Ventasnetas

Utilidadoperativa

VentasNetas

Utilidadoperativa

NorteaméricaEstados Unidos $1.809,3 $329,3 $1.774,0 $308,8 $1.696,7 $261,8 Otros 274,0 44,7 287,6 40,2 275,4 35,1 Total 2.083,3 374,0 2.061,6 343,0 1.972,1 296,9

Internacional:América Latina 1.607,7 353,6 1.665,1 344,4 1.513,3 280,0 Europa 878,0 126,2 862,7 102,2 811,6 85,4

Pacífico 720,1 102,1 623,3 62,5 782,4 67,0 Total 3.205,8 581,9 3.151,1 509,1 3.107,3 432,4

Total de operaciones $5.289,1 $955,9 $5.212,7 $852,1 $5.079,4 $729,3


Anexo 3 Ventas por línea de producto, 1997-1999

Productos 1999 1998 1997 1996 1995 1994

Cosméticos, fragancias y artículos de cuidadopersonal

3.226 3.176 3.094 2.947 2.797 2.604

Regalos y artículos decorativos 1.052 1.060 1.050 934 781 769Joyería y accesorios 455 4.089 370 377 414 413Ropa 556 568 566 556 501 580





12

Anexo 4 Crecimiento de la fuerza de ventas 1994-2000

Total Estados Unidos

Fin de Año Fiscal 94 1.745 41595 1.900 44096 2.000 44597 2.300 44098 2.600 44599 2.800 44500 3.000 445


Anexo 5 Organización de ventas de Avon

Vicepresidente de

Ventas de Grupo

7 Directores de Ventas

Regionales

3 Vicepresidentes

Regionales

85 Gerentes de División

1.700 Gerentes de

Distrito

Vicepresidente de

Ventas de Grupo

7 Directores de Ventas

Regionales

3 Vicepresidentes

Regionales

85 Gerentes de División

1.700 Gerentes de

Distrito



5 0 5 - S 1 2

- 1 3 -

A n e x o 6

M u e s t r a d e p á g i n a s d e

l C a t á l o g o A v o n

F u e n t e : C a t á l o g o d e l a C o m p a ñ í a A v o n , C

a m p a ñ a 2 7 , 2 0 0 0 , p p . 5 y 6 .



5 0 5 - S 1 2

- 1 4 -

A n e x o 6

( c o n t i n u a c i ó n )


a m p a ñ a 2 7 , 2 0 0 0 , p p . 6 y 7 .



5 0 5 - S 1 2

- 1 5 -

A n e x o 6

( c o n t i n u a c i ó n )


a m p a ñ a 2 7 , 2 0 0 0 , p p . 5 0 y 5 1 .




16

Anexo 7 Muestra de una página de la orden de compra Avon

Fuente: Información de la compañía.

avon.com (a), spanish version

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