autor definition von supply chain management · aussagen zum supply chain management: koordination...

Autor Definition von Supply Chain Management Christopher (1992) Network of organizations that are involved, through upstream and downstream

linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer.

Cooper/Lambert/Pagh (1997) The integration of all key business processes across the supply chain is what we are calling supply chain management.

The Global Supply Chain Forum (1998)

Supply Chain Management deals with the management of materials, information and financial flows in a network consisting of suppliers, manufacturers, distributors and customers. The coordination and integration of these flows within and across companies are critical in effective supply chain management.

Vahrenkamp (1998) Die ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette zielt auf die Abstimmung der Güterströme im gesamten Netz ab und wird als Supply Chain Management bezeichnet.

Buscher (1999) Beim Supply Chain Management handelt es sich um ein strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten.

Bowersosx/Closs/Stank (1999) Supply Chain Management can be defined as a collaborative-based strategy to link interorganizational business operations to achieve a shared market opportunity. Supply Chain Management … is a … concept concerned with activities to plan, implement, and control the efficient and effective sourcing, manufacturing, and delivery process for products, service, and related information from the point of material origin to the point of ultimate consumption for the purpose of conforming to end-customer requirements.

Tabelle 2.1: Definitionen von Supply Chain Management in der Literatur

Koo

rdin

atio

n vo

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Sup

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Absatz-Händler

Bestellungen in Pipeline

150

120

Zeit

T T+1 T+2 T+3

Abbildung 2.8: Pipeline-Effekt bei L = 3 Perioden

Absatz-Händler

180

150

Zeit

T T+1 T+2 T+3

Fehlmengen

Abbildung 2.9: Pipeline-Effekt bei L = 3 Perioden

Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche 5 Woche 6Standard-

Abweichung

Mittelwert der Standard-Abweichung pro Ebene

VerkäufeRegion 1 10 10 10 10 10 10 0.0Region 2 60 60 60 60 60 60 0.0Region 3 30 30 30 30 30 30 0.0Region 4 70 70 70 70 70 70 0.0 0.0Order der Regionen Region 1 50 0 0 0 0 50 25.8 Region 2 150 0 150 0 0 150 82.2 Region 3 100 0 0 100 0 0 51.6 Region 4 250 0 0 250 0 0 129.1 72.2Bedarf auf Ebene der RegionallagerRegional-Lager 1 200 0 150 0 0 200 102.1 Regional-Lager 2 350 0 0 350 0 0 180.7 141.4Order der RegionallagerRegional-Lager 1 250 0 250 0 0 250 136.9Regional-Lager 2 500 0 0 500 0 0 258.2 197.6Bedarf im Zentral-Lager 750 0 250 500 0 250 292.3 292.3 Tabelle 2.4: Anstieg der Schwankungen im Bedarf in mehrstufigen Lagerhaltungssystemen bei nicht

abgestimmten Bestellpolitiken (Werte als Anzahl der Paletten)

Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche 5 Woche 6Standard-

AbweichungVerkäufeRegion 1 10 10 10 10 10 10 0.0Region 2 60 60 60 60 60 60 0.0Region 3 30 30 30 30 30 30 0.0Region 4 70 70 70 70 70 70 0.0Order der Regionen Region 1 0 30 0 0 30 0 15.5 Region 2 0 180 0 0 0 180 93.0 Region 3 90 0 0 90 0 0 46.5 Region 4 210 0 0 210 0 0 108.4Bedarf auf Ebene der Regionallager

Regional-Lager 1 0 210 0 0 210 0 108.4

Regional-Lager 2 300 0 0 300 0 0 154.9Order der Regionallager

Regional-Lager 1 0 210 0 0 210 0 108.4

Regional-Lager 2 300 0 0 300 0 0 154.9Bedarf im Zentral-Lager 300 210 0 300 210 0 137.7

Tabelle 2.5: Anstieg der Schwankungen im Bedarf in mehrstufigen Lagerhaltungssystemen bei abgestimmten Bestellpolitiken (Werte als Anzahl der Paletten)

Bevorratungs-ebene

Eigen-

Norm-teile

Beschaffung

Montage KundeTeilefertigungteile

Abbildung 2.5: Teilefertigung und Montage

0,4 0,5 0,6

0,5

0,7

0,8

1,2

0,3

0,8

1998 2003 Prognose 2008

Endmontage

Modifikation lautBestellung

LänderspezifischeVerpackung

1,4%

1,7%

2,6%

Abbildung 2.13: Die Wirkung von Postponement-Strategien

Nutzung von SCM-Tools mit Lieferanten

0 10 20 30 40

CPFR

VMI

ElektronischerKatalog

GemeinsameKapazitätsplanung

Prozent der Antw orten

2003

Prognose 2008

Abbildung 2.3. Nutzung von SCM-Tools mit Lieferanten

Nutzung von SCM-Tools mit Kunden

0 5 10 15 20 25 30 35

VMI

ElektronischerKatalog

CPFR

GemeinsameKapazitätsplanung

Prozent der Antw orten

2003

Prognose 2008

Abbildung 2.4: Nutzung von SCM-Tools mit Kunden

Unternehmen 3Unternehmen 2Unternehmen 1

MRP II

MRP

ERP

MRP II

MRP

ERP

MRP II

MRP

ERP

APS

Koordination von Abruf- und Lieferpolitiken in Supply Chains Dr. Eric Sucky, Seminar für Logistik und Verkehr, Folie 1

Koordination von Abruf- und Lieferpolitiken

Planungssituation:Ein Abnehmer (A) bezieht exklusiv von einem Zulieferer (P) ein bestimmtes Produkt (single sourcing).Der Stückpreis ist festgelegt und nicht mehr verhandelbar.Die Leistungsprogrammplanung ist abgeschlossen, d.h., die Gesamtabnahmemenge des Abnehmers (A) im Planungszeitraum ist gegeben und dem Zulieferer (P) bekannt.

Koordinationsaufgabe: Abstimmung der unternehmens-übergreifenden Abruf-, Produktions- und Transportprozesse der Supply Chain-Partner zur Realisierung des gegebenen Leistungsprogramms.

→ Ermittlung integrierter Abruf- und LieferpolitikenKoordination von Abruf- und Lieferpolitiken in Supply Chains

Dr. Eric Sucky, Seminar für Logistik und Verkehr, Folie 2

Individuell optimale Abrufpolitik des Abnehmers (A):

50 Abrufe pro Periode à 2000 [ME]Periodenkosten des Abnehmers: 10.000 [GE/Periode]

Individuell optimale Lieferpolitik des Zulieferers (P):10 Lieferungen pro Periode à 10.000 [ME]Periodenkosten des Zulieferers: 20.000 [GE/Periode]

Koordinationsproblem: Die Abrufmenge muss der Liefermenge entsprechen.Es muss gelten: xA=xP.

Gesucht: Integrierte Abruf- und Lieferpolitik


Zentrale Planung

Interdependente Teilpläne (Abruf- und Lieferpolitiken) werden durch eine hierarchisch übergeordnete Instanz erstellt und abgestimmt.

Hierarchische Koordination impliziert eine zentrale Planung bzw. einen zentralen Planer (z.B. zentrales Gremium, fokales Unternehmen, 4PL)


Gesamtkosten-minimale Lösung: 15.799,1 23.443,8 39.242,9

Optimale Lösungdes Abnehmers: 10.000 52.000 62.000

Optimale Lösungdes Zulieferers: 26.000 20.000 46.000

Abruf- und Lieferpolitik

[ME]

Kosten des Abnehmers (A)[GE/Periode]

Kosten des Zulieferers (P)[GE/Periode]

Gesamtkosten[GE/Periode]

1,606.5x*G =

000.2x*A =

000.10x*P =

Im Vergleich zu den jeweiligen individuell optimalen Lösungen stellen sichbeide Akteure durch die Wahl der gesamtkostenminimalen Abruf- und Lieferpolitik schlechter: LOSE-LOSE-SITUATION !!!

39.242,9

10.000

20.000


Dezentrale Planung

Eine zentrale Planung ist bei mehreren autonomen Supply Chain-Partnern i.d.R. nicht realisierbar.

Folge: In der Praxis erfolgt eine dezentrale Koordination der verteilten Leistungserstellung in Supply Chains:

Teilpläne (Abruf- und Lieferpolitiken) werden dezentralerstellt: Dezentrale Planung

Abstimmung durch Verhandlungen


Verhandlungslösungen

Verhalten sich die Supply Chain-Partner rational im Sinne ihrer Zielsetzungen, so haben sie zunächst keinen Anreiz, eine andere als ihre individuell optimale Politik zu wählen.

Der Zulieferer (P) und der Abnehmer (A) müssen sich aufgrund dieser Zielkonflikte über die zu realisierende Abruf- und Lieferpolitik einigen, z.B. im Rahmen bilateraler Verhandlungen.

Es sind die Machtpositionen der Supply Chain-Partner sowie ihre Informationsstände zu beachten.


Machtpositionen der SC-Partner im Beispiel:

Starke Macht-position des

Abnehmers (A)

Bilaterale Macht

MachtarmeBeziehung


Zulieferers (P)

schwach starkMachtposition

des Zulieferers (P)

Mac

htpo

sitio

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s A

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)sc

hwac

h

st

ark


Abnehmers (A)

Annahme: Der Abnehmer (A) befindet sich in der Machtposition,seine optimale Abrufpolitik gegenüber seinem Zulieferer (P)durchzusetzen.


Optimale Lösungdes Abnehmers: 10.000 52.000 62.000

Optimale Lösungdes Zulieferers: 26.000 20.000 46.000

Abruf- und Lieferpolitik

[ME]




000.2x*A =

000.10x*P =

Im Vergleich zu seiner individuell optimalen Lösung stellt sich der Zulieferer bei Realisierung der optimalen Abrufpolitik des Abnehmers deutlichschlechter: LOSE-SITUATION !!!

10.000

20.000


Problem

Der Abnehmer (A) hat zunächst keinen Anreiz, von seiner individuell optimalen Bestellpolitik abzuweichen.

Der Zulieferer (P) kann jedoch dem Abnehmer (A) eine Seitenzahlung (Transferzahlung) z.B. in Form eines Logistikkostenzuschusses anbieten, die die Mehrkosten gegenüber seiner optimalen Lösung gerade ausgleicht.


Optimale Lösungdes Abnehmers (A): 10.000 52.000 62.000

Angebot desZulieferers (P): 15.799,1

- 5.799,1=10.000

23.443,8+ 5.799,1=29.242,9

39.242,9

Bestell- und Produktionspolitik

[ME]




000.2x*A =

e][GE/Period06,799.5s~ =

1,606.5x~G =

Für xG=5.606,1 und einer Seitenzahlung 5.799,1<s<28.556,2 wird der Abnehmer (A) und der Zulieferer (P) gegenüber der individuell optimalen Abrufpolitik des Abnehmers (A) besser gestellt:WIN-WIN-SITUATION !!!


Fazit

Durch zentrale Planungsansätze werden die in der Praxis relevanten Problemstellungen des Supply Chain Management weder adäquat abgebildet noch zufriedenstellend gelöst.

Relevante Rahmenbedingungen, insbesondere Informations-bedingungen und real existierende Machtverhältnisse, werden nur bedingt oder gar nicht berücksichtigt.

Es sind Instrumente und Methoden zu entwickeln, die eine dezentrale Koordination der verteilten Leistungserstellung in Supply Chains unterstützen.

Die entwickelten Verhandlungsmodelle unterstützen die Realisierung von Win-Win-Situationen in der Supply Chain und lassen sich problemlos in bestehende Advanced Planning Systems (APS) und Enterprise Resource Planning (ERP-) Systeme implementieren.

SCOR-Modell

Anleitung zum Bierspiel (Beer Distribution Game) Das Bierspiel (Beer Distribution Game) simuliert eine Lieferkette mit vier Teilnehmern. Ein Ein-zelhändler liefert Bier an den Konsumenten und bestellt seinerseits beim Großhändler. Der Groß-händler liefert an den Einzelhändler und bestellt beim Verteiler, welcher wiederum bei der Fabrik (der Brauerei) bestellt. Diese Lieferkette (Supply Chain) ist unten abgebildet.

Einzelhändler Großhändler Verteiler Fabrik

Lager••••••••••••

Waren-eingang

••••

Transport••••

Post-ausgang

4

Post-eingang

4

12Lager••••••••••••

Waren-eingang

••••


Post-ausgang

4

Post-eingang

4

121

4

Lager••••••••••••


Produktions-stufe 1

••••

Post-eingang

4

2Produktions-

stufe 2

••••

1

1

Produktions-aufträge

44

1Lager••••••••••••

Waren-eingang

••••

Post-ausgang

4

Endkunden-nachfrage

12Endkunde

4

Rohstoffe

1

2 255 2 5

3

5 2

4

33 3

Es werden Gruppen zu je 5 Mitspielern gebildet, die je eine Lieferkette repräsentieren. 4 Mitspieler übernehmen je eine der Rollen in der Supply Chain, also die Fabrik, den Verteiler, den Großhändler oder den Einzelhändler; der fünfte Mitspieler überwacht als Supply Chain Manager den Spielver-lauf seiner Gruppe. Informationen (hier: Bestellungen) laufen in der Lieferkette von links nach rechts, Material (hier: Bier) von rechts nach links. Ziel der Spiels ist es, die in der Lieferkette anfallenden Kosten zu minimieren. Es werden zwei Ko-stenarten berücksichtigt: – Lagerbestandskosten: 0,50 € pro Fäßchen und Periode und – Lieferrückstandskosten: 1 € pro Fäßchen und Periode. Das Spiel wird über 50 Perioden (Wochen) gespielt. Der Beginn jeder neuen Periode wird durch den Supply Chain Manager angekündigt. In jeder Periode entscheiden die Mitspieler aufgrund der ihnen zur Verfügung stehenden Informa-tionen (Lagerbestand bzw. Lieferrückstand und Bestellung des Kunden) über die bei ihrem jeweili-gen Lieferanten zu bestellende Menge an Bier und leiten die Bestellung an diesen weiter. Dabei ist die Durchlaufzeit von Information und Material in der Supply Chain zu berücksichtigen: Vier Peri-oden dauert es von der Bestellung bis zur Anlieferung im Lager. Wenn der Einzelhändler zum Bei-spiel in Periode 3 bestellt, erhält der Großhändler die Bestellung in Periode 4. In Periode 5 befindet sich die Bestellung im Transport und in Periode 6 im Wareneingang des Einzelhändlers. Erst in der Periode 7 erreicht die Ware das Lager und steht zum Verkauf zur Verfügung. Das gleiche gilt ana-log für die Fabrik: Die Produktion umfaßt zwei Produktionsstufen (Brauen und Abfüllen) mit einer Dauer von je einer Periode. Die an den Einzelhändler gerichtete Endkundennachfrage ist fest vor-gegeben und für jede Periode auf einer Bestellkarte angegeben. Jeder Mitspieler erhält ein Blatt, auf dem er für jede Periode Lagerbestand bzw. Rückstand seiner Stufe in der Supply Chain und die jeweilige Bestellmenge beim Lieferanten notiert. Zu Beginn des Spiels sieht der Ausgangszustand der Supply Chain folgendermaßen aus: – Jedes Lager enthält 12 Fäßchen. – Je 4 Fäßchen befinden sich im Wareneingang, auf dem Transport sowie in den Produktionsstu-

fen 1 und 2. – Im Postausgang von Einzelhändler, Großhändler und Verteiler befindet sich je eine Bestellung

über 4 Fäßchen. Die Fabrik verfügt über einen Produktionsauftrag von ebenfalls 4 Fäßchen. – Ebenso liegt im Posteingang von Großhändler, Verteiler und Fabrik je eine Bestellung über 4

Fäßchen.

Jede Runde (bzw. Periode) läuft wie folgt ab: 1. Die im Wareneingang bzw. in Produktionsstufe 2 befindlichen Fäßchen werden ins Lager einge-

lagert. Die im Transport bzw. in Produktionsstufe 1 befindlichen Fäßchen gelangen in den Wa-reneingang bzw. in Produktionsstufe 2.

2. Der Einzelhändler nimmt einen Endkundenauftrag entgegen, die anderen Teilnehmer der Liefer-kette leeren ihren Posteingangskorb und bearbeiten die darin befindlichen Bestellungen ihrer Kunden. Die von den Kunden bestellten Fäßchen werden aus dem Lager entnommen und in den Transport gegeben. Fehlmengen im Lager dürfen nicht durch in der Produktion, im Warenein-gang oder im Transport befindliche Bestände ausgeglichen werden. Vielmehr entsteht, wenn der Lagerbestand nicht ausreicht, um die Nachfrage zu bedienen, ein entsprechender Lieferrück-stand. Lieferrückstände werden, sofern möglich, in der nächsten Periode ausgeglichen, d.h. die in einer Periode ausgelieferte Menge ergibt sich aus der in der jeweiligen Periode vom Kunden be-stellten Menge zzgl. eventueller Lieferrückstände.

3. Lagerbestand bzw. Lieferrückstand werden auf dem ausgegebenen Blatt notiert. 4. Die im Postausgang befindlichen Bestellungen der Vorperiode werden (mit der beschriebenen

Seite nach unten) in den Posteingang des jeweiligen Lieferanten befördert. Die Fabrik stößt in Produktionsstufe 1 einen neuen Brauvorgang an; die Produktionsmenge (Anzahl der Fäßchen) ist dem Produktionsauftrag zu entnehmen.

5. Die Mitspieler generieren aufgrund der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen (Lagerbe-stand bzw. Lieferrückstand und letzte Bestellung des Kunden) ihre Bestellungen bei den Liefe-ranten für die nächste Periode (Woche). Einzelhändler, Großhändler und Verteiler plazieren ihre Bestellungen in ihrem Postausgang (mit der beschriebenen Seite nach unten), die Fabrik gene-riert einen Produktionsauftrag. Die bestellten Mengen werden auf dem Blatt notiert.

Während Schritt 5 also eine Entscheidung der Mitspieler erfordert, beinhalten die Schritte 1-4 ledig-lich ausführende Routinetätigkeiten ohne Entscheidungsspielraum. Um sich an das Spiel zu gewöhnen, bleiben sämtliche Bestellungen in den ersten 4 Perioden kon-stant bei 4 Fäßchen. Danach können Bestellungen in beliebiger Höhe aufgegeben werden. Das Bierspiel kann auch online unter folgender Internet-Adresse gespielt werden: http://www.beergame.lim.ethz.ch

Woche Lagerbestand Rückstand Bestellungen(bei Lieferanten)

1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950

Einzelhändler


1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950

Großhändler


1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950

Verteiler

Woche Lagerbestand Rückstand Produktions-aufträge

1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950

Fabrik

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