autentiskt ledarskaphig.diva-portal.org/smash/get/diva2:1523208/fulltext01.pdfthis study was...

1

AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI Avdelningen för ekonomi

Autentiskt ledarskap

En studie kring självkännedom, moral, information och relationer

Andrea Holtéus och Cassandra Johansson

2021

Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi

Ekonomprogrammet Examensarbete företagsekonomi C

Handledare: Monika Wallmon

Examinator: Agneta Sundström

2

Författarnas förord

Vi som har genomfört och skrivit detta examensarbete vill först och främst tacka de chefer

och medarbetare som har ställt upp och deltagit i vår studie. Vi vill även tacka vår handledare

Monika Wallmon och examinator Agneta Sundström för det stöd och den konstruktiva

feedback som ni har givit till oss under arbetets gång. Sist vill vi även tacka vänner, familj och

de personer i vår handledargrupp som har givit oss goda råd eller på annat sätt gjort det

möjligt för oss att genomföra denna studie. Tack!

Andrea Holtéus & Cassandra Johansson

2021-01-20, Stockholm

3

Sammanfattning Titel: Autentiskt ledarskap - En studie kring självkännedom, moral, information och

relationer.

Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi

Författare: Andrea Holtéus & Cassandra Johansson

Handledare: Monika Wallmon

Datum: 2021 – Januari

Syfte Syftet med denna studie är att undersöka vilken av de fyra dimensionerna; självkännedom,

internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess samt transparens i

relationer som har störst betydelse för autentiskt ledarskap.

Metod

Denna studie har genomförts med en abduktiv ansats, där data delvis har samlats in från den

teoretiska referensramen för AL och delvis från en kombination av kvantitativ och kvalitativ

datainsamling.

Resultat och slutsats Studien bidrog till en ökad förståelse för de fyra dimensionerna inom autentiskt ledarskap

samt vilken av dessa dimensioner som är den mest väsentliga för att kunna uppnå ett

autentiskt ledarskap. Studien bidrog även till en identifiering av en ny potentiell dimension;

erfarenhet. Arbetslivserfarenhet inom ledarskap kan påverka hur autentisk en ledare är och

hur hen agerar utifrån de fyra AL-dimensionerna.

Förslag till fortsatt forskning

Förslag till vidare forskning är att säkerställa om ALQ-enkätens resultat och validitet faktiskt

kan identifiera en autentisk ledare. Vi föreslår även att framtida forskare utökar kunskapen

kring kopplingen mellan AL och erfarenhet hos ledaren. Vi anser att det krävs mer forskning

inom området för AL som antar ett kritiskt perspektiv och utmanar den befintliga forskningen

som generellt antar en stark positivism.

Nyckelord: autentiskt ledarskap, självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv,

balanserad informationsprocess och transparens i relationer

4

Abstract

Title: Authentic leadership – A study about self-awareness, morality, information and

relationships

Level: Final assignment for bachelor’s degree in business administration

Authors: Andrea Holtéus & Cassandra Johansson

Mentor: Monika Wallmon

Date: 2021 – January

Purpose The purpose of this study was to investigate which of the four dimensions; self-awareness,

internalized moral perspective, balanced information process and transparency in

relationships that are most important for authentic leadership.

Method

This study was conducted with an abductive approach, where data have been collected from

the theoretical framework for AL and also from a combination of quantitative and qualitative

data.

Conclusion The study contributed to an increased understanding of the four dimensions of authentic

leadership and which of these dimensions that is the most essential to be able to achieve

authentic leadership. The study also contributed to an identification of a new potential

dimension, experience. Work experience in leadership can affect how authentic a leader is and

how the leader acts according to the four AL dimensions.

Suggestions for future research

Suggestions for further research are to ensure whether the results and validity of the ALQ

questionnaire can actually identify an authentic leader. We also suggest that future researchers

develop the knowledge about the connection between AL and the leader's experience. We

believe that more research is needed in the field of AL through a critical perspective and

therefore challenges the existing literature that is generally based on excessive positivism.

Keywords: authentic leadership, self-awareness, internalized moral perspective, balanced

processing and relational transparency

5

Innehållsförteckning

1. Inledning ...........................................................................................................................7

1.1 Bakgrund.................................................................................................................................7

1.2 Problemformulering ...............................................................................................................7

1.3 Syfte .........................................................................................................................................9

1.4 Frågeställningar .................................................................................................................... 10

1.5 Avgränsningar ...................................................................................................................... 10

2. Teoretisk referensram ......................................................................................................11

2.1 Autentiskt ledarskap (AL) .................................................................................................... 11 2.1.1 Självkännedom ............................................................................................................................ 13 2.1.2 Internaliserat moraliskt perspektiv ............................................................................................ 14 2.1.3 Balanserad informationsprocess ................................................................................................. 15 2.1.4 Transparens inom relationer ...................................................................................................... 15

2.2 Autentiskt följarskap ............................................................................................................ 16

2.3 Kritik mot autentiskt ledarskap ........................................................................................... 17

3. Metod ...............................................................................................................................19

3.1 Undersökningsmetod ............................................................................................................ 19 3.1.1 Studiens ansats och utgångspunkt .............................................................................................. 19

3.2 Urval och tillvägagångssätt ................................................................................................... 19 3.2.1 Identifiering av autentisk ledare och följare ............................................................................... 21 3.2.2 Verifiering av autentiska ledare och följare ............................................................................... 22 3.2.3 Tolkning av ALQ-enkätresultat .................................................................................................. 23

3.3 Datainsamlingsmetod ............................................................................................................ 23 3.3.1 Kvalitativa semistrukturerade intervjuer ................................................................................... 24

3.4 Etiskt förhållningssätt ........................................................................................................... 25

3.5 Trovärdighet ......................................................................................................................... 26

3.6 Analysmetod .......................................................................................................................... 26

3.7 Metodkritik ........................................................................................................................... 27

4. Empiri ..............................................................................................................................28

4.1 Sammanställning av ALQ-enkäternas resultat .................................................................... 28

4.2 Intervjuer .............................................................................................................................. 30 4.2.1 Intervjudeltagare......................................................................................................................... 30 4.2.2 Intervjudeltagare 1 ...................................................................................................................... 31 4.2.3 Intervjudeltagare 2 ...................................................................................................................... 32 4.2.4 Intervjudeltagare 3 ...................................................................................................................... 33 4.2.5 Intervjudeltagare 4 ...................................................................................................................... 34 4.2.6 Intervjudeltagare 5 ...................................................................................................................... 36 4.2.7 Intervjudeltagare 6 ...................................................................................................................... 37 4.2.8 Intervjudeltagare 7 ...................................................................................................................... 38 4.2.9 Intervjudeltagare 8 ...................................................................................................................... 39 4.2.10 Intervjudeltagare 9 .................................................................................................................... 41 4.2.11 Intervjudeltagare 10 .................................................................................................................. 42

4.3 Sammanfattning av intervjusvar .......................................................................................... 43

6

5. Analys ..............................................................................................................................46

5.1 Självkännedom ...................................................................................................................... 46

5.2 Internaliserat moraliskt perspektiv ...................................................................................... 47

5.3 Balanserad informationsprocess........................................................................................... 48

5.4 Transparens i relationer ....................................................................................................... 49

5.5 En potentiell femte dimension – Erfarenhet......................................................................... 49

5.6 Avslutande diskussion ........................................................................................................... 51

6. Slutsatser .........................................................................................................................53

6.1 Studiens bidrag ..................................................................................................................... 54

6.2 Vidare forskning ................................................................................................................... 55

Referenser............................................................................................................................56

Litteratur...................................................................................................................................... 56

Vetenskapliga artiklar .................................................................................................................. 56

Webbsidor .................................................................................................................................... 58

Appendix 1 .................................................................................................................................. 59 Appendix 1.1 ........................................................................................................................................ 59 Appendix 1.2 ........................................................................................................................................ 60

Appendix 2 .................................................................................................................................. 61

Appendix 3 .................................................................................................................................. 63

Appendix 4 .................................................................................................................................. 63

Appendix 5 .................................................................................................................................. 64

Appendix 6 .................................................................................................................................. 64

Appendix 7 .................................................................................................................................. 65

Appendix 8 .................................................................................................................................. 65

Appendix 9 .................................................................................................................................. 66

Appendix 10 ................................................................................................................................ 66

Appendix 11 ................................................................................................................................ 67

Appendix 12 ................................................................................................................................ 67

7

1. Inledning

I det inledande kapitlet ges en överblick över studiens bakgrund och en diskussion kring det

identifierade problemet. Avslutningsvis nämns studiens syfte, frågeställningar samt dess

avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Under slutet av 2019 upptäcktes ett nytt coronavirus som startade en epidemi i Kina. Viruset

kunde i värsta fall orsaka luftvägssymtom som i allvarliga fall visade sig leda till dödlig

utgång för den smittade. Snart skulle det nya viruset, Covid-19, ha spritt sig till världens alla

hörn, lamslagit det fria och öppna samhället där karantäner och arbete hemifrån blev en ny

normalitet (WHO, 2020; Folkhälsomyndigheten, 2020). I tider där människor upplever en

ökad osäkerhet och otrygghet i form av pandemier, naturkatastrofer, ekonomiska och politiska

problem söker samhället, och speciellt organisationer, stöd hos ledaren för optimism och

vägledning. Under tider som präglats av kris har ledare som exempelvis Ghandi och Franklin

Roosevelt klivit fram och erbjudit det optimistiska ledarskapet som människan har behövt

(Luthans & Avolio, 2003).

En ledarskapsteori som anses bidra till positiva effekter på både organisation och medarbetare

är autentiskt ledarskap (som i fortsättningen kommer att benämnas “AL”). I en osäker och

ostadig värld ställs ledare inför en ökad osäkerhet och minskat förtroende för sig själva och

även från sina medarbetare. De tydliga styrkor som autentiska ledare anses ha kan därför vara

av särskild betydelse. Den autentiska ledaren kan nämligen bidra med stabilitet, vägledning

och gemensamma visioner till följarna och organisationen (Avolio, Gardner, Walumbwa,

Luthans & May, 2004; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008). Det

autentiska ledarskapet har därför kommit att bli en relevant ledarskapsteori i krissituationer

som den vid Covid-19 pandemin (Sultana, Tarofder, Darun, Haque & Sharief, 2020).

1.2 Problemformulering

AL uppkom under början av 2000-talet, ett par år efter attackerna den 11 september och under

en tid då ett ostadigt ekonomiskt klimat rådde världen över (Northouse, 2013). Kriser inom

organisationer tillsammans med ett oetiskt och ineffektivt ledarskap framkallade ångest hos

människor och skapade ett begär för ett mer humant och konstruktivt ledarskap som kunde

förbättra världen. Avolio et al. (2004) fastslår att de stressfaktorer som dagens organisationer

8

utsätts för i samband med exempelvis kriser kräver en ny typ av ledarskap, ett ledarskap som

återställer hopp och meningsfullhet. Intresset för äkta ledarskap ökade och utvecklade ett

behov av ledare som kunde överleva dessa kriser med hjälp av självförtroende, optimism och

motståndskraft samtidigt som de lyckades skapa ett förtroende hos sina följare (Avolio et al.,

2004; Liu, Cutcher & Grant, 2015; Northouse, 2013). Forskningen har bland annat visat att

det autentiska ledarskapet förbättrar följarnas attityder och beteenden på ett positivt sätt, vilket

i sin tur leder till ett effektivare arbete som ger bättre resultat (Fallatah & Laschinger, 2016).

Ett autentiskt ledarskap syftar främst till att ledaren ska vara sann mot sig själv och följa sina

värderingar samt att hen vågar vara äkta i förhållandet till sig själv och andra. Det autentiska

ledarskapet kännetecknas bland annat av att ledaren utstrålar förtroende, hopp och optimism

vilket tros skapa en tillit mellan ledaren och följaren. Därtill är den autentiska ledaren

självsäker, transparent och har en förmåga att även vilja utveckla sina medarbetare till

framtida ledare (Avolio et al., 2004). Autentiska ledare styrs av sin inre moraliska kompass,

vilket innebär att de i deras beslutsfattande utgår från ett etiskt perspektiv. Det här är exempel

på faktorer som gör att autentiska ledare anses ha en god förmåga att hantera svåra situationer

som snabba förändringar, företagsskandaler och kriser (Liu et al., 2015).

Det finns dock forskare som pekar på problematiken med AL som koncept och även den

forskningslitteratur som finns inom området. Det främsta problemet när det gäller AL är att

fenomenet fortfarande är relativt nytt, vilket gör att kunskapen och teorierna inom området

troligen kommer att förändras i takt med att mängden forskningsmaterial ökar. Northouse

(2013) är en av de som belyser problemet med att AL fortfarande är ett relativt nytt koncept

inom ledarskapsforskningen. Detta har lett till att det fortfarande finns vissa frågetecken som

inte har validerats med reella resultat från forskning. Ett exempel på detta är huruvida AL

faktiskt leder till en bättre arbetsmoral och därmed en effektiv organisation. Viss forskning

har kunnat visa att AL tycks bidra till positiva effekter på ytan men det är fortfarande ovisst

om denna ledarskapsstil faktiskt ökar produktiviteten och därför är tillräcklig för att uppnå

organisationens mål (Northouse, 2013). Även Alvesson och Einola (2019) ställer sig kritiska

till AL och menar att det saknas tillräckligt med kritisk litteratur och forskning som utmanar

den positiva litteraturen kring området. Det gör att AL därför ofta associeras med en alltför

kraftig positivism. Författarna menar att forskningen kring AL ofta vilar på ostadiga teoretiska

och filosofiska grunder samt svaga empiriska studier med en omodern syn på organisationer.

Vidare anser författarna att riskerna med ledarskapsformer som AL är att ledarens

personlighet och vad denne kan åstadkomma överdrivs. Detta kan i sin tur leda till att viktiga

9

faktorer inom ledarskapet sätts åt sidan, exempelvis den målmedvetna och systematiska

påverkan ledaren har på medarbetare för att organisationen ska kunna nå vissa mål.

Organisationens medlemmar litar istället blint på att ledaren och ledarens personlighetsdrag,

som i fallet med AL anses som utomordentligt positiva, ska vara svaret på organisationens

utmaningar. Detta anser Alvesson och Einola (2019) vara ett problematiskt synsätt som är

särskilt bekymmersamt för ledarskapsforskningen.

Definitionen av vad AL verkligen är och innebär skiftar inom forskningen, vi har dock valt att

likt Gill och Gaza (2018) utgå från att det autentiska ledarskapet bygger på att ledaren har ett

beteendemönster kopplat till fyra olika dimensioner. Detta synsätt är det som idag är mest

beprövat inom forskningen för AL (Gill & Caza, 2018). De fyra dimensionerna inom AL är

självkännedom, transparens i relationer, internaliserat moraliskt perspektiv samt balanserad

informationsprocess (Walumbwa et al., 2008). Inom forskningen har ytterligare dimensioner

upptäckts men forskare har kommit fram till att just dessa fyra dimensioner är av störst vikt

när det kommer till att definiera AL. Inom forskningen har vi dock svårt att hitta studier där

de fyra dimensionerna undersöks mot varandra i ett jämförande perspektiv för att skapa

förståelse för om det finns någon eller några av de fyra dimensionerna som är viktigare än

andra. Vi anser därför det intressant att utföra en studie på de fyra dimensionerna för att bidra

med ökad kunskap inom området. Detta skulle kunna vara särskilt betydelsefullt för ledare då

de kan få en bättre kännedom om vilken dimension som behöver prioriteras för att uppnå

autenticitet. Eftersom det inte finns tillräckligt med empirisk forskning kring teorin om AL

och de fyra dimensionerna (Alvesson & Einola, 2019; Northouse, 2013), har vi valt att

undersöka hur ledare med varierande egenskaper förhåller sig till de fyra AL-dimensionerna

självkännedom, balanserad informationsprocess, internaliserat moraliskt perspektiv och

transparens i relationer. Vi hoppas att en sådan studie kan bidra med kunskap om vilken AL-

dimension som är väsentligast.

1.3 Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka vilken av de fyra dimensionerna; självkännedom,

internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess samt transparens i

relationer som har störst betydelse för autentiskt ledarskap.

10

1.4 Frågeställningar

Hur utgår den autentiska ledaren från de fyra dimensionerna; självkännedom, internaliserat

moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess samt transparens i relationer?

Vilka av de fyra dimensionerna har störst betydelse för att ge ledare bättre kännedom om

vilka områden som behöver prioriteras för att uppfattas som äkta?

1.5 Avgränsningar

Denna studie avgränsas till att endast undersöka hur AL kan appliceras på olika sätt av olika

ledare. Ledarna kommer att ha identifierats som autentiska ledare utifrån en ALQ-enkät som

används flitigt inom forskningen för AL. Vi kommer att utgå från Walumbwa et al. (2008)

fyra olika dimensioner för att skapa en grund till vår studie, vilket redan är utarbetade

teoretiska koncept inom teorin för AL. De fyra olika dimensionerna som vi analyserar är

således självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess

och transparens i relationer.

11

2. Teoretisk referensram

I följande kapitel definieras olika begrepp som är centrala för studien. Syftet med den

teoretiska referensramen är att beskriva och klargöra tidigare forskning kring AL. Avolio och

Gardner (2005), Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa (2005) samt Walumbwa et al.

(2008) är de författare som har sammanfattat och definierat ett enhetligt koncept för AL. Den

teoretiska referensramen kommer även att behandla området autentiskt följarskap samt ett

kritiskt avsnitt baserat på Alvesson och Einolas (2019) artikel. Definitionen av de koncept

som författarna hänvisar till beskrivs nedan och informationen är mestadels hämtad från

dessa författare.

2.1 Autentiskt ledarskap (AL)

Begreppet autenticitet härstammar från de forna grekiska filosoferna och innebär “know

thyself”, att känna sig själv (Avolio et al., 2004). Det existerar olika teorier och perspektiv

kring AL men det finns en samstämmighet om hur autentiska ledare är som personer.

Autentiska ledare anses ha en djup kunskap och medvetenhet om vilka de är och hur de agerar

utifrån sina kärnvärderingar samtidigt som de är transparenta och strävar efter att integrera

med andra individer (Avolio et al., 2004). Inom ledarskapsforskningen är AL en av de nyare

ledarskapsteorierna. Som namnet antyder handlar AL i stort sett om huruvida ledaren anses

vara genuin och äkta när det kommer till ledarens person och även hens ledarskap. AL har

tidigare identifierats inom forskningsområdet för transformellt ledarskap, men har trots det

inte förklarats fullt ut. Forskare var därför intresserade av att undersöka och identifiera

parametrarna för AL (Northouse, 2013).

Det kan uppfattas på namnet som att AL borde vara enkelt att definiera, men i själva verket är

detta en komplex process som är svår att förklara. Inom forskningen för AL finns det inte en

entydig definition, utan det finns flera olika definitioner som alla står för olika synsätt och

uppfattningar om hur fenomenet ska definieras. Det intrapersonliga perspektivet är en av

definitionerna och innebär att det autentiska ledarskapet är någonting som skapas eller sker

inom ledaren själv. Detta tros bero till stor del på ledarens livserfarenheter. Det

intrapersonliga perspektivet ser till ledarens självkännedom, självreglering och självkoncept.

Inom detta perspektiv anses ledaren uppvisa ett äkta ledarskap. Ett annat sätt att definiera AL

är att istället utgå ifrån en intrapersonlig process. Detta synsätt innebär att det autentiska

ledarskapet snarare uppstår eller äger rum utifrån en relation mellan ledare och följare.

12

Det autentiska ledarskapet beror således inte enbart på ledaren, utan även på följaren och

parternas interaktioner. Det tredje sättet att definiera AL antar ett utvecklingsperspektiv. Enligt

detta perspektiv är AL någonting som kan utvecklas eller uppstå inom ledaren snarare än ett

medfött personlighetsdrag. Denna utveckling sker under en livstid och utvecklingen kan

påverkas av vissa livshändelser som exempelvis en allvarlig sjukdom eller en ny karriär

(Northouse, 2013).

Tidigare forskning har utgått från olika underliggande dimensioner när AL har beskrivits.

Ilies, Morgeson, och Nahrgang (2005) utvecklade en modell som indikerade att AL hade höga

influenser av självmedvetenhet, opartisk bearbetning, autentiskt beteende, agerande och

relationsorientering. Andra forskare såsom Shamir och Eilam (2005) fokuserade istället mer

på att redogöra för hur den autentiska ledaren är och menar att hen kan definieras som en

ledare ”där ledarens roll är en central komponent i deras självkoncept, personer som har

uppnått en hög nivå av självmedvetande samt att deras beteende är självuttryckande”.

Gardner et al. (2005) utvecklade en modell där de försökte integrera de olika definitionerna

och utgångspunkterna för AL. Deras modell fokuserade dels på igenkänningsfaktorer som

definierade den autentiska ledaren och dels på autentiska självregleringsprocesser som

involverade både den autentiska ledaren och dess följare.

AL syftar till en ledare som vågar vara äkta, följa sina värderingar och vara äkta i förhållandet

till sig själv och andra (Gardner et al., 2005). Vidare menar författarna att det finns en

samstämmighet mellan vad ledaren säger, känner och gör. AL handlar om att hitta sin egen

väg som ledare utifrån sina egna förutsättningar i den givna rollen och kontexten. AL kopplas

ofta samman med ett hållbart ledarskap på grund av att autentiska ledare är medvetna om sina

grundläggande värderingar och därmed följer dem konsekvent, även om yttre omständigheter

kan påverka vissa situationer. De individuella värderingarna visar ledarnas förhållningssätt,

attityder, beteenden och samspel med andra (Avolio et al., 2004).

Walumbwa et al. (2008) definierar AL som:

“ett mönster av ledarbeteenden som bygger på och främjar både positiv psykologisk kapacitet

och ett positivt etiskt klimat, för att främja större självmedvetenhet, ett internaliserat

moraliskt perspektiv, balanserad bearbetning av information och relationell transparens hos

ledare som arbetar med följare, som främjar positiv självutveckling”.

13

Utifrån denna definition utvecklade forskarna fyra koncept/dimensioner inom AL, vilka

används för att beskriva den autentiska ledaren. De fyra koncepten är självkännedom,

internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess och transparens i

relationen. Dessa fyra olika koncept som ingår i teorin för AL har visat sig leda till ett positivt

arbetsklimat och således även goda resultat för organisationen (Gardner et al., 2005; Ilies et

al., 2005; Luthans & Avolio, 2003).

Figur 1. Belyser de fyra dimensionerna inom autentisk ledarskapsteori. De olika boxarna innehåller

nyckelbegrepp som beskriver varje dimensions innebörd. Källa: egen tolkning av Walumbwas et als. (2008)

modell av de fyra koncepten inom autentiskt ledarskap.

2.1.1 Självkännedom

Konceptet självkännedom är en central utgångspunkt i teorin för AL. Självkännedom handlar

om ledarens personliga insikter om sig själv. Denna dimension är en process där ledaren är

medveten om sina styrkor och svagheter och hur dessa påverkar andra människor. För att ha

en god självkännedom ska ledaren reflektera över sina grundvärderingar, sin identitet, sina

känslor, motiv och mål (Northouse, 2013). Personer med god självkännedom strävar alltid

efter att vara äkta, följa sina värderingar och vara genuina i förhållandet till sig själv och andra

(Walumbwa et al., 2008; Gardner et al., 2005). Vidare menar författarna att personer med hög

självkännedom är medvetna om sina styrkor och svagheter och väljer således att agera utifrån

14

denna förståelse och kunskap. Ledare med hög självkännedom tros därför avstå från att anta

en fasad eller ett beteende som inte stämmer överens med deras sanna jag. En ledares

personliga uppfattning om sig själv bör därför stämma överens med hur följaren uppfattar

ledaren (Gardner et al., 2005). För att en ledare ska fortsätta ha en hög självkännedom

behöver denne kontinuerligt arbeta med att utveckla sin självkännedom. Det innebär att

ledaren kontinuerligt behöver analysera och utvärdera sina handlingar för att se att de

stämmer överens med de egna personliga värderingarna och de moraliska idealen. Autentiska

ledare behöver på så sätt vara trygga i sig själva och sitt agerande för att inte låta sig påverkas

av yttre omständigheter (Walumbwa et al., 2008).

2.1.2 Internaliserat moraliskt perspektiv

Internaliserat moraliskt perspektiv innebär att den autentiska ledarens värderingar och

moraliska ideal stämmer överens med de beslut som fattas och de beteenden som individen

har (Walumbwa et al., 2008). Författarna menar att den autentiska ledaren alltid kommer utgå

och agera utifrån sitt inre jag, värderingar och moraliska ideal oavsett yttre omständigheter. På

så sätt upplevs deras beteende som konsekvent eftersom olika situationer fortfarande kommer

att hanteras på ett liknande sätt där dessa ledare är sanna mot sig själva och följer sina

värderingar trots att andra anser att de borde agera annorlunda.

Denna aspekt av AL kan dock anses vara svårt att koppla samman med konceptet transparens

i relationen. Avolio och Gardner (2005) menar att autentiska ledare kommer att agera utifrån

sina egna värderingar och följa sin egen väg trots eventuella invändningar från omgivningen.

Internaliserat moraliskt perspektiv utgår därför från en aspekt där den autentiska ledaren har

en förmåga att medvetet fatta de beslut som krävs i situationen och agera därefter. Detta

innebär att ledaren processar den information som är relevant i situationen på ett balanserat

sätt vilket därmed stämmer överens med konceptet balanserad informationsprocess. För att ha

möjlighet, kunskap och erfarenhet att bemöta olika situationer utifrån ett internaliserat

moraliskt perspektiv, krävs det att personen i fråga alltid strävar efter självutveckling hos sig

själv samt att skapa en djupare förståelse hos sina följare (Walumbwa et al., 2008). Vidare

menar författarna att självutveckling leder till nya erfarenheter och kunskaper om sig själv och

sin omgivning vilket kan generera nya eller förändrade värderingar hos den autentiska

ledaren. På så sätt anses självutveckling vara en viktig faktor för att kunna utgå från ett

internaliserat moraliskt perspektiv.

15

2.1.3 Balanserad informationsprocess

Balanserad informationsprocess handlar om ledarens förmåga att analysera information

objektivt och utforska andras åsikter innan beslut fattas. Ledaren bör undvika favorisering av

vissa problem eller situationer och upprätthålla en opartiskhet, hen bör även lyssna till andras

synpunkter även om dessa skiljer sig från ledarens egna (Northouse, 2013). Walumbwa et al.

(2008) beskriver att balanserad informationsprocess handlar om att autentiska ledare

analyserar all relevant information i sitt beslutsfattande samtidigt som de strävar efter att vara

objektiva. Processen innebär att autentiska ledare är balanserade när de tolkar aktuell

information och på så sätt blir informationen fri från egna åsikter och uppfattningar (Gardner

et al., 2005). Författarna menar dock inte att det innebär att den autentiska ledaren inte är

subjektiv i sina bedömningar av informationen. Den balanserade informationsprocessen

handlar om den autentiska ledarens förmåga att tolka och vara lösningsorienterad eftersom de

analyserar och beaktar olika typer av information på ett balanserat sätt. Den autentiska ledaren

tar hänsyn till tidigare erfarenheter och kunskap som finns i sin omvärld och snedvrider eller

ignorerar inte den insamlade information (Gardner et al., 2005). Autentiska ledare strävar

alltid efter att skapa balanserade informationsprocesser som stämmer överens med konceptet

självkännedom (a.a.).

2.1.4 Transparens inom relationer

För att autentiska ledare ska upplevas som äkta behöver de både vara äkta mot sig själva och

sin omgivning. Walumbwa et al. (2008) beskriver hur transparens i relationer handlar om att

autentiska ledare öppet visar sitt sanna jag, delar med sig av sina idéer, styrkor, svagheter och

värderingar till sina följare. Clapp-Smith, Vogelgesang och Avey (2009) menar också att den

autentiska ledaren behöver vara sann och ärlig mot sig och sin omgivning för att relationen

mellan ledare och följare ska vara så framgångsrik som möjligt. Den autentiska ledaren

strävar därför alltid efter att ha öppna relationer med sina följare för att de ska kunna förstå

ledaren tydligt. På så sätt är den autentiska ledaren transparent i sina relationer och utvecklar

därmed ett förtroende hos sina följare. Dock behövs det en förståelse hos den autentiska

ledaren för när och med vad hen bör vara öppen med då all information har sin tid och plats

(Gardner et al., 2005).

Autentiska ledare kan inte endast definieras som personer med god självkännedom utan de

behöver även sträva efter en god transparens i relationer. Konceptet är en central del inom

teorin för autentiskt ledarskap eftersom konceptet ingår i processen som sker mellan ledare

16

och följare. En autentisk ledare strävar alltid efter att vara medveten om sina handlingar och

utgår från sina värderingar. Ledaren behöver dessutom sträva efter att vara öppna mot sina

följare i sina val och handlingar om varför de utför handlingar på ett visst sätt. Förståelsen för

varför den autentiska ledaren gör på ett visst sätt, underlättar för följaren att identifiera sig

med ledaren och därmed vilja följa den personen. Förtroendet för ledaren spelar också en

betydande roll för att få följarens tillit (Gardner et al., 2005).

2.2 Autentiskt följarskap

Leroy, Anseel, Gardner, & Sels (2015) menar att den största delen av forskningen kring AL

fokuserar på den autentiska ledaren medan konceptet kring den autentiska följaren inte har fått

lika stor uppmärksamhet, detta trots att forskare har pekat på vikten av relationen mellan

ledare och följare när det handlar om upplevd autenticitet hos ledaren. Det är viktigt att även

studera följarna för att kunna se hur det autentiska ledarskapet påverkar följarnas

arbetsmotivation. AL kan bidra till att följarnas arbetsmotivation genererar högre

prestationsnivåer vid instabila arbetsklimat (Leroy et al., 2015). I en studie av Leroy et al.,

(2015) upptäckte forskarna att det autentiska ledarskapet ledde till att följarnas grundläggande

behov blir tillfredsställda. Vidare argumenterar forskarna för att detta kan vara avgörande för

följarnas beteenden. Woolley, Caza och Levy (2011) menar att förekomsten av den autentiska

ledaren kan resultera i ett ökat hopp hos följarna eftersom ledarnas autentiska beteende ofta

genererar personlig utveckling och avancemang i följarens karriär.

Utöver hur den autentiska ledaren påverkar följaren argumenterar Shamir och Eilam (2005)

för att följaren har en betydande roll för uppkomsten av AL. Forskarna menar nämligen att det

autentiska ledarskapet inte enbart handlar om den autentiska ledaren, utan att det är en

konstellation av ledare och följare. Termen autentisk bör således innefatta både ledaren och

följaren och förhållanden mellan dessa. Forskarna menar därför att det krävs att följarna även

är autentiska följare, vilket innebär att följarna följer ledaren av autentiska skäl. Detta innebär

att följaren exempelvis delar ledarens tro och värderingar. Den autentiska följaren drivs inte

av illusioner om ledaren utan hen följer sin ledare utifrån realistiska uppfattningar om vem

ledaren verkligen är. Den autentiska följaren bidrar till ett autentiserande av ledaren, vilket

innebär att följaren utgår ifrån att ledaren agerar utifrån autentiska ledarskapsegenskaper

såsom djuprotade, personliga värderingar framför en egoistisk vinning eller ett personligt

statussökande. Vidare utgår den autentiska följaren ifrån att den autentiska ledaren kommer

att agera konsekvent med sina värderingar. Det innebär att utvecklandet av den autentiska

17

ledaren inte enbart beror på ledaren utan på följarens autentiserande av ledaren, skapandet av

den autentiska ledaren (Shamir och Eilam, 2005).

2.3 Kritik mot autentiskt ledarskap

Utöver att AL är ett relativt nytt fenomen som det saknas tillräckligt med forskning inom

(Northouse, 2013), belyser Alvesson och Einola (2019) ytterligare svårigheter med

autenticitet. En ledare som uppträder på ett autentiskt sätt kommer att uttrycka sina åsikter och

agera utifrån sina inre moraliska värderingar. Detta kan i många fall vara uppskattat eftersom

hen uppfattas som ärlig och etisk, men författarna menar att detta även kan ge en motsatt

effekt och leda till förvirring, konflikter eller i värsta fall existentiella kriser om följaren inte

innehar samma moraliska värderingar. Som tidigare nämnt kan det därför vara nödvändigt att

även följaren är autentisk samt utgår från liknande värderingar som ledaren för att AL ska

fungera (Shamir och Eilam, 2005). Alvesson och Einola (2019) anser att detta kan vara en

viktig faktor och menar att relationen mellan ledare och följare bör ges större utrymme i

framtida studier som studerar AL.

Det finns även kritik som riktas mot de fyra dimensionerna inom AL. Alvesson och Einola

(2019) menar att de fyra dimensionerna inom AL inte bildar en solid teoretisk konstruktion

och en logisk helhet. Det finns uppenbara svårigheter med att använda sig av de fyra

dimensionerna för att mäta autenticitet. Författarna menar att problemet med självkännedom

är att människans ”jag” inte är någonting konsekvent och förutbestämt, utan snarare någonting

som är multipelt, dynamiskt och föränderligt. Att ”veta vem man är” eller att vara sig själv är

därför sällan lättolkat. Människan beter sig på olika sätt i olika situationer och kontexter. Ett

något liknande problem finner vi inom dimensionen transparens inom relationer. Även här

pekar författarna på det faktum att människan inte beter sig på samma sätt mot alla människor

de möter, särskilt inte på arbetsplatsen. De flesta människor som är framgångsrika socialt och

professionellt har en tendens att anpassa sig till olika omständigheter och människorna runt

omkring sig. Balanserad informationsprocess är svårt inom organisationer. Studier visar att

det är komplicerat att ge feedback och att det i hög grad påverkas av politiska och sociala

faktorer. Det är svårt att utvärdera någon annan, att veta hur en person ska formulera sig och

sedan kommunicera detta, speciellt om denna feedback är negativ. När det kommer till att ge

och ta feedback är människan relativt känslig för detta samt försöker anpassa sig till andras

åsikter, vilket inte alls hänger ihop med autenticitet. Inom internaliserat moraliskt perspektiv

anses värderingar eller den inre moraliska kompassen vara viktiga för att uppnå autenticitet.

18

Vad som är problematiskt med detta är att organisationer är ett bra exempel på platser där

många olika moraliska ideal samlas (Alvesson & Einola, 2019).

19

3. Metod

I följande kapitel redogörs studiens vetenskapliga tillvägagångssätt vid urval, datainsamling,

forskningsetik, studiens trovärdighet samt metodkritik.

3.1 Undersökningsmetod

En kvalitativ forskningsdesign strävar efter att skapa en djupare förståelse för det fenomen

som studeras vilket innebär att forskare strävar efter att samla in data i form av ord och text

som sedan analyseras (Bryman & Bell, 2017). Vidare betonar författarna att kvalitativ

forskning utgår från deltagarnas perspektiv. Deltagarnas uppfattning är det som upplevs vara

viktigt i undersökningen. Studien utgick från en kvalitativ forskningsansats med kvantitativa

inslag där valet föll på att studera hur individer tolkar och upplever autentiskt ledarskap, vilket

till viss del skiljer sig från tidigare forskning inom AL. Tidigare forskning inom AL har

främst riktat in sig på att utföra kvantitativa forskningsmetoder för att forska på AL:s effekter

och påverkan på organisationer och medarbetare (Alvesson & Einola, 2019; Northouse,

2013).

3.1.1 Studiens ansats och utgångspunkt

Enligt Bryman och Bell (2017) kan vetenskapliga studier använda sig av tre olika ansatser

vilket är induktiv, deduktiv och abduktiv ansats. Författarna menar att en induktiv ansats

innebär att observationer av verkligheten görs, vilket leder till en eller flera teorier. En

deduktiv ansats utgår istället från en teoretisk referensram och granskar hur den teoretiska

empirin stämmer överens med verkligheten. Bryman och Bell (2017) beskriver att en abduktiv

ansats är en kombination av en induktiv och deduktiv ansats.

Denna studie utgick delvis från den teoretiska referensramen för AL och delvis från data som

har samlats in via enkäter och intervjuer. Den teoretiska referensramen har använts som en

utgångspunkt vid jämförelse av studiens datainsamling. Datainsamlingen bidrog dessutom

med nya generaliseringar till den teoretiska referensramen för AL. Studien utgick därför både

från en induktiv och deduktiv ansats, det vill säga en abduktiv ansats.

3.2 Urval och tillvägagångssätt

För att kunna identifiera autentiska ledare utfördes en förstudie med hjälp av två olika enkäter

(för enkätfrågor, se appendix 1). Chefer av olika kön, olika åldrar, från olika branscher och

med varierande erfarenhet kontaktades. Det var ett aktivt val att välja ut olika typer av

20

personer till studien för att skapa en djupare förståelse för vilken AL-dimension som är

viktigast för att identifiera autentiska ledare. Förstudien inleddes med att kontakta olika chefer

på svenska företag inom varierande branscher i Stockholmsområdet för att informera om

denna studie. Cheferna blev därefter tillfrågade om de hade möjlighet att fylla i en enkät.

Om cheferna accepterade förfrågan om att fylla i en enkät, mailades den enkät som var

utformad för ledare att fylla i ut till dem. Totalt mailades 34 olika företag, varav 16 chefer på

olika företag besvarade förfrågan om att fylla i en enkät. När enkäterna blivit ifyllda,

analyserades och utvärderades dem för att skapa en uppfattning om i vilken grad som

respektive chef ansågs vara autentisk (en detaljerad redogörelse för hur graden av AL mäts,

redovisas längre ned i metodavsnittet).

Varje chef som hade fyllt i en enkät samt uppnått en viss typ av resultat blev därefter

tillfrågade om en av deras medarbetare fick utvärdera deras ledarskap utifrån en ny enkät. 13

chefer uppnådde ett resultat som indikerade att de tillhandahöll en hög grad eller en väldigt

hög grad av AL. Två av dessa chefer som ansågs vara autentiska enligt enkäten, ville inte att

en av sina medarbetare skulle besvara en enkät och en annan slutade svara på våra

förfrågningar. Tio stycken av de chefer som ansågs vara autentiska enligt enkäten,

accepterade förfrågan om att en medarbetare skulle få besvara en enkät. Cheferna fick därefter

välja ut en medarbetare som hade möjlighet att fylla i en enkät. Medarbetaren kunde vara vem

som helst men ledaren skulle betraktas som en chef till personen ifråga.

Enkäten mailades ut till tio medarbetare som fick information om denna studie tillsammans

med information om hur de skulle fylla i enkäten. Enkäten är utformad för följare inom AL

och riktar in sig på följarnas uppfattning om sin chef och hur de väljer att utvärdera personen

ifråga. Medarbetarna kunde på så sätt verifiera att cheferna även identifierades som autentiska

ledare enligt dem. Enkäterna analyserades därefter på nytt och en utvärdering gjordes för att

få en uppfattning om i vilken grad som medarbetarna uppfattade att deras chefer var

autentiska. De chefer som fick ett resultat som indikerade på en hög grad eller en väldigt hög

grad av AL blev tillfrågade om de kunde tänka sig att bli intervjuade.

21

Figur 2. Beskriver förstudiens tillvägagångssätt för att identifiera och verifiera autentiska ledare. Källa: egen

utformning.

3.2.1 Identifiering av autentisk ledare och följare

Studien utgick från Walumbwa et al. (2008) utvärderingsenkät för att identifiera autentiska

ledare. Walumbwa et al. (2008) utvecklade en utvärderingsenkät som baseras på ramverket

för autentiskt ledarskap och används för att utvärdera i vilken grad som en ledare anses och

uppfattas vara autentisk. Enkäten benämns som “Authentic leadership questionnaire” och

förkortas ALQ. ALQ-enkäten involverar olika frågor som utgår från de fyra olika

dimensionerna som ingår i teorin för autentiskt ledarskap, nämligen självkännedom,

internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess och transparens i

relationer (Walumbwa et al., 2008). Författarna har operationaliserat frågorna i enkäten

utifrån de fyra olika dimensionerna, vilket gör det möjligt att utvärdera om en person

tillhandahåller olika grader av AL.

22

Enligt Bryman och Bell (2017) innebär operationalisering att något som är abstrakt eller som

vanligtvis inte går att mäta, översätts till något konkret och mätbart. Med hjälp av olika

frågor, fångas information in som anses vara centralt för den dimensionen som enkäten mäter.

Studien utgick från de olika dimensionerna när graden av AL mättes och kunde därför

identifiera en autentisk ledare på ett mer effektivt sätt. Frågorna översattes till svenska då

enkäterna enbart skulle skickas ut till svenska företag (för originalformulering av enkätfrågor,

se Northouse, 2013). Metodvalet av att använda enkäter vid en förstudie ansågs lämpligt för

att selektera ut vilka chefer som kunde vara relevanta för studien, nämligen enbart autentiska

ledare. Enkäten utformades på ett enkelt och lockande sätt där enkäten var ungefär en sida.

Bryman och Bell (2017) menar att det är en fördel om enkäten upplevs som kort av

respondenten. Enkätens frågor var heller inte speciellt öppna för tolkning vilket författarna

menar underlättar för respondenten.

3.2.2 Verifiering av autentiska ledare och följare

För att uppnå en så rättvisande bild som möjligt när det kommer till att analysera och mäta

graden av AL behöver forskningen utgå utifrån två perspektiv enligt Gardner et al. (2005).

Författarna menar att dels behöver ledaren utvärdera sig själv och sitt ledarskap och dels

behöver externa parter som befinner sig i en relation till denna person utvärdera personen

ifråga. ALQ är därför ett mätverktyg som är utformat på ett sådant sätt att både ledare och

följare kan besvara och göra en utvärdering av en viss person. Frågorna är i princip utformade

på samma sätt oavsett om det är ledaren eller följaren som fyller i enkäten. Det som dock

skiljer frågorna åt mellan ledare och följare, är att ledaren får utvärdera sig själv och sitt eget

ledarskap medan följaren får utvärdera ledaren som person och dess ledarskap.

Mätverktyget ALQ tar inte hänsyn till kön (Caza et al., 2010) vilket ansågs var en viktig

faktor i denna studie då respondenterna var av båda könen. Vidare menar författarna att

mätverktyget ALQ utgår enbart från personen ifråga samt följarnas uppfattning om den

personen. Det innebär att ALQ som mätverktyg är oberoende och flexibelt och mäter således

enbart en individs unika grad av AL. ALQ-enkäten skapade därför en försäkran om att studien

enbart bestod av och intervjuade de chefer som uppnådde en viss grad av AL. Denna

verifiering ansågs vara viktig för denna studie då en betydande del av teorin för AL grundar

sig i ledarens självkännedom.

23

3.2.3 Tolkning av ALQ-enkätresultat

Chefernas och medarbetarnas resultat från ALQ-enkäterna tolkades och analyserades utifrån

förutbestämda riktlinjer och beskriver i vilken grad som en person anses och uppfattas vara

autentisk (Northouse, 2013). Enkäten består av totalt 16 frågor, där varje dimension

utvärderas med hjälp av fyra frågor. De frågor som enkäten innehåller för ledare respektive

följare är direkt översatta och tagna från Northouse (2013). Enkäten som denna studie utgick

ifrån, bestod av en skala från ett till fem, där fem ansågs vara det högsta som en person kunde

besvara en fråga med. Maxresultatet på hela enkäten var således 80. De chefer som antingen

indikerade till att ha en hög grad av AL eller en väldigt hög grad av AL valdes ut och fick en

förfrågan om att delta i de intervjuer som utfördes under studiens gång. I studien intervjuades

således tre personer som hade ett lägre resultat än 64 enligt ALQ-enkäten. Anledningen till

det var för att kunna jämföra och urskilja eventuella skillnader i ledarskapet samt individuella

egenskaper mellan de respondenter som hade en väldigt hög grad av AL med de respondenter

som endast hade en hög grad av AL.

Figur 3. Beskriver hur resultaten från Authentic leadership questionnaire (ALQ) kan tolkas och utvärderas.

Källa: egen tolkning av Northouse (2013) utvärderingsenkät.

3.3 Datainsamlingsmetod

Utöver ALQ-enkäten, utfördes det kvalitativa semistrukturerade intervjuer som

datainsamlingsmetod. De chefer som blivit identifierade och verifierade som autentiska ledare

enligt förstudien fick en förfrågan om att delta i en intervju. Totalt utfördes tio intervjuer i

studien (en mer djupgående sammanställning av vilka intervjudeltagare som deltog i studien

finns under avsnittet empiri). Vid utformandet av de intervjuunderlag som skulle användas vid

intervjuerna, delades frågorna upp i två delar (för intervjufrågor, se appendix 2). Del ett av

24

intervjuguiden riktade in sig på ledarens bakgrund och del två riktade in sig på ledarens

ledarskap utifrån de fyra dimensionerna som beskrivs inom det teoretiska ramverket för AL.

Genom att utgå från de olika dimensionerna formulerades frågorna på ett sådant sätt som är

direkt relaterat till den specifika dimensionen. Vid sökandet efter individer som skulle kunna

delta i denna studie undrade en av de personer som kontaktades vad som skiljde sig mellan att

vara en autentisk ledare och en bra manipulatör. För att få så ärliga och uppriktiga svar som

möjligt, ställdes det därför ett flertal följdfrågor för att kontrollera validiteten i det

respondenten sade.

Samtliga intervjuer utfördes via telefon eller i verkligheten. Den personliga kontakten som

uppstår vid en direkt intervju, kan påverka intervjuarens svar och därmed den data som samlas

in. Personer som intervjuas svarar generellt sett utifrån ett socialt accepterat sätt snarare än

utifrån ett helt sanningsenligt sätt (Bryman och Bell, 2017). Varje respondent blev dessutom

tillfrågad om det var okej att intervjun spelades in, vilket samtliga deltagare inte hade

någonting emot. Enligt Bryman och Bell (2017) är det viktigt att spela in intervjuer för att

skapa en mer detaljerad analys. På så sätt kan intervjuaren även återskapa respondentens

exakta svar utan förvridning eller ändring av ordval.

Figur 4. Redogör en kort beskrivning av vilka respondenter som deltog i intervjuerna som genomfördes i

studien. Källa: egen utformning.

3.3.1 Kvalitativa semistrukturerade intervjuer

Som tidigare nämnt utgick studien från en kvalitativ forskningsdesign där fokus specifikt

riktade in sig på utförandet av kvalitativa semistrukturerade intervjuer. Anledningen till

studiens val av att anta en kvalitativ ansats är för att AL anses vara ett område som inte är

25

tillräckligt utforskat. Denna studie strävade efter att nå nya insikter inom det autentiska

ledarskapsområdet och därför ansågs en kvalitativ forskningsdesign vara bäst lämpad för

studiens ändamål. Semistrukturerade intervjuer är ett tillvägagångssätt inom kvalitativ

forskning som samlar in data utifrån hur en person uppfattar någonting (Warren, 2001).

Bryman och Bell (2017) definierar semistrukturerade intervjuer som en kontext där

intervjuaren utgår från en mall av frågor, likt en intervjuguide. Vidare menar författarna att

ordningsföljden kan variera samt att frågor kan fördjupas eller tas bort om en fråga inte känns

relevant eller lämplig att fråga vid en intervju med en specifik person. Intervjuerna som

utfördes i denna studie, strukturerades upp utifrån den intervjuguide som skapats.

Ordningsföljden kunde dock variera, vissa frågor utelämnades då de inte upplevdes relevanta i

vissa intervjuer samt att ett flertal följdfrågor ställdes för att verifiera det respondenten sade.

De frågor som vanligtvis ingår i semistrukturerade intervjuer är mestadels av en mer öppen

karaktär (Given, 2008). Respondenten har stor frihet när hen formulerar sina svar och

begränsas inte till ja och nej frågor. Genom att använda ett sådant tillvägagångssätt vid

utförandet av en intervju, kan intervjuer med olika respondenter bidra med varierande

information och anta olika inriktningar. Personen som utför intervjun kommer på så sätt få

mer uttömmande svar vilket resulterar i mer data att utgå ifrån (Bryman & Bell, 2017).

3.4 Etiskt förhållningssätt

Denna studie har utgått utifrån ett etiskt förhållningssätt. Det innebär bland annat att

respondenterna har fått ta del av nödvändig information om studien, vad den går ut på samt

hur respondenternas medverkan kan komma att påverka studien. Respondenterna har på ett

tydligt sätt informerats om vilka moment som studien innefattar och som kan komma och röra

dem, dels via skrift i samband med deltagande i enkäter men även muntligt i form av en

introduktion till intervju. Respondenterna har blivit informerade om studiens tillvägagångssätt

för att själva ska kunna fatta ett korrekt beslut om de vill delta i denna studie eller välja att

avstå. Respondenterna har även informerats om att de har rätt att avsluta deltagandet i studien

när de vill. I tidigare forskning inom AL har det förekommit intervjufrågor av privat natur,

troligen för att komma ledaren närmare in på djupet och på så sätt kunna studera autenticiteten

på ett visst sätt. Detta är någonting som denna studie har valt att undvika då sådana frågor kan

bryta mot de etiska riktlinjer som förespråkas inom den företagsekonomiska forskningen

(Bryman och Bell, 2017). Författarna menar att forskare bör avstå från att utföra studier där

26

respondenterna kan komma att skadas på ett eller annat sätt och för oss har det varit viktigt att

inget sådant får förekomma.

3.5 Trovärdighet

För att uppnå en hög trovärdighet i en kvalitativ studie är det viktigt att forskarna är

noggranna med att välja ut rätt respondenter för ändamålet (Given, 2008). Denna studie har

primärt valt ut chefer som ska ingå i studien eftersom den främst handlar om AL. Däremot

skulle studiens trovärdighet minska om studien enbart innehöll material som har samlats in

från ledaren själv. Data från medarbetare har därför inkluderats i studien eftersom det ger en

mer trovärdig bild av studien. Det är även viktigt att respondenterna är öppna och ärliga samt

att deras svar är kompletta. För att säkerställa att ledarna har varit ärliga har medarbetarna fått

bekräfta deras svar genom att fylla i en enkät om sin chef. Vid intervjuerna med cheferna har

även, vid behov, följdfrågor valts att ställa för att säkerställa att svaren blir så kompletta som

möjligt. Given (2008) nämner olika metoder som kan öka trovärdigheten i en studie där en av

dessa metoder handlar om tidsperspektivet. Författarna menar därför att forskare bör se till att

ge exempelvis en intervju tillräckligt med tid, på så sätt ser forskarna till att få fram den

informationen som behövs. Under de intervjuer som utfördes i denna studie, avsattes därför

god tid med marginal samt att respondenterna blev meddelade om det på förhand. Det har

därför funnits utrymme för att ställa följdfrågor eller stämma av med respondenterna om

någonting har varit otydligt för respektive part.

3.6 Analysmetod

Denna studie använde sig av en tematisk analys. Tematisk analys är en kvalitativ analysmetod

som används för att identifiera, analysera och beskriva teman, kategorier eller mönster i ett

insamlat datamaterial (Bryman och Bell, 2017). Vidare beskriver författarna att en tematisk

analys innebär att data kodas eller delas in olika teman. En fördel med tematisk analys är att

metoden anses vara ett bra verktyg för att strukturera en större mängd data samt att forskaren

kan fokusera på olika aspekter inom temat då metoden anses vara flexibel.

Både förstudiens enkäter samt de intervjuunderlag som studien utgick ifrån vid insamling av

data, var utformade på ett sådant sätt att identifiering av olika teman redan hade blivit utfört.

Empirin kunde på så sätt analyseras utifrån studiens teman samt att ny information framkom

vid intervjuerna som bidrog till att ett nytt tema uppstod, vilket återfinns i avsnittet för

studiens analys. Detta angreppssätt har sedan fått genomsyra hela arbetet och det blev därmed

27

ett självklart val att använda en tematisk analys som analysmetod för den insamlade empirin.

Denna metod ansågs skapa den bästa möjligheten för att undersöka vilken av dimensionerna

som ansågs vara mest väsentlig för att uppnå ett autentiskt ledarskap samt för att kunna

upptäcka nya fenomen inom AL. Det nya temat blev således studiens vetenskapliga fynd och

därmed studies bidrag till forskningen för AL.

3.7 Metodkritik

En kvalitativ forskningsmetod har använts med kvantitativa inslag. En utmaning med

förstudiens kvantitativa metod var att det fanns en del risker med den enkätstudien använde

sig av. En av riskerna med ALQ-enkäten, om endast en ledare besvarar enkäten, är att ledaren

kan hävda att hen är autentisk utan att nödvändigtvis uppfattas som autentisk av sina

medarbetare. En annan risk med ALQ-enkäten är att en ledare kan underskatta sig själv vilket

innebär att studien går miste om att identifiera en autentisk ledare. På samma sätt kan en

medarbetare ge en överdrivet positiv eller negativ utvärdering av sin ledare. För att åtgärda

dessa risker fick både ledare och medarbetare utvärdera ledaren och dess ledarskap genom att

fylla i en enkät. På så sätt kunde chefernas egen utvärdering och resultat från ALQ-enkäten

jämföras med deras medarbetares utvärdering och resultat från ALQ-enkäten. Cheferna som

deltog i studien kunde på så sätt verifieras att de även uppfattades som en autentisk ledare

utifrån sin omgivnings perspektiv. Denna typ av avstämning skapade en högre validitet för

förstudiens resultat.

En annan utmaning med förstudien var att en medarbetare skulle fylla i en enkät om sin chef.

För att lyckas skapa kontakt med en medarbetare på samma företag som respektive chef,

behövde cheferna som deltog i studien välja ut en medarbetare till denna studie som skulle

fylla i en enkät. Cheferna har på så sätt kunnat välja den medarbetare som eventuellt kommer

att svara på ett sätt som gynnar chefen. För att åtgärda denna problematik, kontaktades

medarbetarna och informerades om att deras chefer inte kommer få ta del av deras enkäter.

Detta skedde i samband med att information om enkät och själva enkäten mailades ut.

28

4. Empiri

Följande kapitel kommer bestå av två delar. I den första delen presenteras data från

enkäterna där ledarna fick utvärdera sitt eget ledarskap och där medarbetarna fick svara på

en enkät angående deras ledares ledarskap. I den andra delen presenteras data som har

samlats in från intervjuerna med ledarna.

4.1 Sammanställning av ALQ-enkäternas resultat

Nedanstående tabell är en sammanställning av deltagarnas enkätsvar, det vill säga samtliga

chefer och medarbetare som deltog i förstudien. Enkäten var utformad på ett sätt som utgick

från de fyra olika dimensionerna som ingår i teorin för autentiskt ledarskap, nämligen

självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess och

transparens i relationer. Varje dimension kunde separat ha ett resultat på 20 medan

maxresultatet för samtliga dimensioner, det vill säga hela enkäten, var 80 (Northouse, 2013).

Vid sammanställning av samtliga enkäter beräknades varje dimension var för sig och

summerades därefter till ett totalt resultat för hela enkäten (exempelvis 75/80). En jämförelse

mellan chefens enkätsvar och dess medarbetares enkätsvar kan ses nedan.

29

Tabell 1. Sammanställning av ledare (chefer) och följares (medarbetare) ett till fem resultat

från de enkäter som användes i förstudien.

30

Tabell 2. Sammanställning av ledare (chefer) och följare (medarbetare) sex till tio

resultat från de enkäter som användes i förstudien.

4.2 Intervjuer

I nedanstående del presenteras en kort bakgrund över de deltagare som medverkat i studiens

intervjuer samt den data som har samlats in från intervjuerna med ledarna. Namnen på

deltagarna är fiktiva för att motverka att respondenterna kan komma till skada på ett eller

annat sätt.

4.2.1 Intervjudeltagare

Nedanstående tabell är en sammanställning av de intervjudeltagare som deltog i vår studie.

Som tidigare nämnt, valde vi att enbart intervjua chefer som hade uppnått ett visst resultat

31

utifrån förstudiens enkäter. Intervjudeltagare bestod av både män och kvinnor i olika åldrar.

Deltagarna befinner sig på olika chefspositioner och vissa av cheferna har mer erfarenhet av

ledarskap än andra. Nedanstående tabell redogör respektives intervjudeltagares kön, ålder,

arbetsposition, om hen har mer eller mindre än fem år av erfarenhet inom ledarskap samt vad

deltagaren benämns som i den löpande texten.

Tabell 3. Redogör kort intervjudeltagarnas bakgrund, ålder, arbetslivserfarenhet av ledarskap samt deras fiktiva

namn som används i den löpande texten i studien.

4.2.2 Intervjudeltagare 1

Sara, 29 år - Butikschef för en klädkedja

Självkännedom

För Sara är självkännedom att veta vem man är, att vara trygg i sig själv och att man vågar

erkänna sina brister. För att kunna förbättra sin självkännedom försöker hon att vara ärlig mot

sig själv. Hon nämner att hon kan känna sig osäker i nya situationer, speciellt då hon inte vet

vad som förväntas av henne. Detta tror hon beror på ett dåligt självförtroende. När en situation

inte blir som hon tänkt sig har hon lätt att grubbla över det en tid framöver, speciellt angående

hur hon kunde ha gjort någonting annorlunda eller bättre.

Internaliserat moraliskt perspektiv

Saras grundvärderingar är att alltid vara snäll, ärlig och att finnas där för folk i hennes närhet,

dessa värderingar finns i både privat- och yrkeslivet. Hon följer alltid sina värderingar och det

kan vara jobbigt eftersom hon ibland glömmer bort sig själv för att vara andra till lags. Hon

kan bli ångestfylld och stressad om hon gör någon besviken. I arbetet påverkas hon av sin

omgivning när det rör enkla beslut, men inte vid större beslut utan då använder hon sin egen

moraliska kompass. Sara påverkas inte av grupptryck. Stress kan påverka henne negativt.

32

Balanserad informationsprocess

Sara behöver ofta ta beslut utifrån vad ledningen bestämt. Sara tycker att det är viktigt att söka

den bästa kunskapen som finns tillgänglig vid beslutsfattande och detta innebär att hon gärna

tar emot denna från medarbetare som kan ha kunskap inom ett visst område. Sara kan även

söka kunskap i sin privata krets. Om det finns medarbetare som inte håller med henne i

hennes beslut brukar hon föra samtal med personen ifråga för att försöka förbättra situationen.

Transparens i relationer

Sara berättar att det råder en familjär och ”tjejig” stämning i hennes butik. Hon litar på sina

säljare men har samtidigt ett kontrollbehov då hon vill att allt ska vara perfekt. Sara är väldigt

öppen och ärlig med hur hon känner, hur hon mår samt sitt privatliv. När det kommer till

arbetsrelaterad information kan hon vara mer selektiv. Hon tror att hennes medarbetare oftast

är ärliga och öppna med henne när det gäller viktiga saker. Sara tror att hennes medarbetare

uppfattar henne som omtänksam, snäll och lojal. Hon tror att de känner att de kan lita på

henne och att hon alltid ställer upp.

(För separat sammanställning av ALQ-enkäter från ledare 1 och följare 1, se Appendix 3).


Johanna, 30 år - Regionchef på ett hemtjänstföretag

Självkännedom

Johanna definierar självkännedom som att: ”man vet vem man själv är och att man känner sig

säker i sig själv”. Hon uppger att hon vet vem hon är som ledare, att hon är tydlig och rak.

Hon tror att hennes medarbetare uppfattar henne på ett liknande sätt. För att förbättra sin

självkännedom tar hon hjälp av nära och kära, för att förstå mer om sig själv. Johanna kan

känna sig osäker i vissa situationer. Hon reflekterar inte länge över problem utan fokuserar på

att lösa dem. Hon medger att hon har flera förbättringsplan inom sin ledarroll med tanke på

hennes unga ålder/korta erfarenhet.


Johanna tror att alla människor har grundvärderingar, hennes är tydliga strukturer och

ärlighet. Dessa värderingar bär hon med sig både privat och i arbetet. Hon följer sina

värderingar utan att påverkas av olika omständigheter. Hon kan fatta beslut själv men kan ta

hjälp av andra om hon tror att det kan löna sig, och hon påverkas ibland av omgivningen i sitt

33

beslutsfattande. Johanna påverkas inte av grupptryck, i alla fall inte på arbetet för där är det

viktigt att vara stabil. Stress påverkar henne inte märkbart i arbetet men däremot i privatlivet.


Johanna kan ta vissa beslut själv men vissa beslut måste hon ta via ledning. Hon tror att det är

viktigt för medarbetare att känna sig så delaktiga som möjligt i beslutsprocessen, för att få

med sig dem i besluten. Hon tar gärna in medarbetares åsikter eller argumentationer när hon

fattar beslut. Om medarbetare inte håller med henne i beslut förs en dialog med inblandade för

att hitta en lösning. Johanna anser att kunskap är väldigt viktigt när en ledare ska fatta ett

beslut. Om hon inte själv har kunskapen kan hon fråga medarbetare eller andra personer eller

läsa på om det själv.


Arbetskulturen är enligt Johanna överlag bra, men hon menar att man som chef inte kan

komma överens med precis alla. Hon litar på sina följare men är noga med att direktiven är

tydliga till följarna för att inga missförstånd ska ske. Hon tror att hennes följare är ärliga med

henne. Johanna tror att hennes medarbetare skulle beskriva henne som: ”(Över)tydlig, stabil,

trovärdig och rolig/trevlig när det passar.”



Annie, 61 år - Ägare och VD på en marknadsföring- och reklambyrå

Självkännedom

Annie beskriver sig som en snäll, öppen och drivande chef som ställer höga krav på sig själv

och sina medarbetare, vilket hennes anställda troligtvis håller med henne om. Hon definierar

begreppet självkännedom som att ”man känner sig själv”. Hon arbetar aktivt med sin

personliga utveckling genom att skapa nya erfarenheter, gå kurser och utbilda sig. Annie

beskriver att hon kan känna sig osäker i vissa situationer när hon inte har tillräckligt med

kunskap. Ålder och tidigare erfarenheter bidrar dock till att dessa situationer inte uppstår lika

ofta nuförtiden. Hon reflekterar gärna över hennes agerande och ser alla hennes handlingar

som erfarenhet och kunskap i kommande projekt.

34


Annie har värderingar som hon utgår ifrån, både privat och inom sitt arbete. Hon agerar alltid

på ett sådant sätt som hon själv vill bli bemött på och anser att det är viktigt att respektera

andra människor i alla sammanhang. Enligt henne är det viktigt att bolla sina idéer med andra

personer för att veta vart hon själv står men även för att få eventuell ny input från sin

omgivning. Hon beskriver därför att hon kan påverkas av sin omgivning när hon fattar beslut

men att hon inte skulle vika sig för andras åsikter om hon verkligen tror på något. Hon strävar

alltid efter att få sina anställda att förstå varför hon agerar på ett visst sätt.


Annie anser att det behövs information, kunskap och erfarenhet vid beslutsfattande. Hon

söker aktivt information från olika källor såsom internet, böcker, vänner och arbetskollegor.

Om de anställda inte håller med henne i vissa beslut vill hon gärna veta varför de inte gör det.

De anställda inte alltid kan tycka likadant som henne och att det inte är något fel i det. I

situationer då en eller flera anställda inte håller med eller tycker likadant som Annie, vill hon

ändå att de ska förstå bakgrunden till varför hon fattar en viss typ av beslut.


Annie beskriver att det är en bra kultur på företaget med bra relationer rent arbetsmässigt. Det

är tydligt att det är hon som tar besluten men att det är de anställda som hjälper henne att fatta

dem. Hon litar fullständigt på att de anställda utför sitt arbete på rätt sätt. Kommunikationen

på företaget är generellt sett öppen och ärlig. Hon väljer ibland att inte dela med sig av all

information till de anställda då hon anser att viss information inte är relevant för uppdraget.

Enligt henne kan för mycket information stressa de anställda men tillräckligt med information

krävs för att de ska kunna utföra uppdraget. Absolut transparens men till viss del.



Moa, 32 år - Driftchef på ett avfallsföretag

Självkännedom

Moa anser att hon är en chef som är “under uppbyggnad”. Hon beskriver sig själv som en chef

som lyssnar på sina anställda och vill få dem att känna sig trygga och säkra i sin arbetsroll.

Enligt henne handlar självkännedom om att vara medveten om sig själv. Hon reflekterar över

35

sina val och handlingar för att kunna lära sig mer om sig själv. Ibland känner hon sig osäker

om hon inte vet det rätta svaret från början. Osäkerheten är dock ofta kortvarig, då hon vet hur

hon ska hantera osäkra frågor och samla in den information och kunskap som krävs för att

känna sig trygg igen.


Moa beskriver att hon utgår ifrån sina moraliska värderingar i sin vardag, både på jobbet och i

sitt privatliv. Hon strävar alltid efter att vara positiv, respektfull och trevlig. Dessa värderingar

är även något som hon själv värderar hos en medarbetare. Genom att ta in information från sin

omgivning för att stämma av om hon eventuellt kunde ha tänkt på ett annorlunda sätt eller

missat något. Hon har inte alltid all kunskap inom ett område och väljer därför att lyssna till

andras erfarenheter och kunskaper. Upplever hon att hon är säker på sin sak påverkas hon inte

av sin omgivning när hon utför en handling eller fattar ett visst beslut.


Moa anser att beslut inom företaget kan fattas på olika sätt. Är hon säker på hur ett beslut ska

fattas, utgår hon från egna erfarenheter och kunskap. Om hon dock inte har all kunskap eller

information som krävs för att fatta ett beslut, samlar hon in den från vänner, medarbetare eller

söker fram informationen. Omgivnings kunskaper och erfarenheter anses viktiga för att fatta

ett så bra beslut som möjligt. Om de anställda inte håller med Moa i hennes beslutstagande

försöker hon få de att förstå varför hon fattar ett visst beslut. Hon är dock medveten om att

alla beslut inte kan passa alla medarbetare.


Moa upplever att kulturen på företaget är bra. De strävar alltid efter att hjälpa varandra och

har en god kommunikation sinsemellan. Moa beskriver att hon och de anställda har öppna och

ärliga relationer. Hon litar på att de anställda utför sitt arbete och dubbelkollar deras arbete

sällan. Hon har dock arbetat aktivt med att stärka sina medarbetare för att de ska känna sig

trygga i sin arbetsroll och därmed bli säkra på vad som behöver göras och hur arbetet ska

utföras. Moa upplever därför att de anställda ser henne som en hjälpsam chef som alltid

försöker göra det bästa och stötta andra.


36


Lova, 33 år - First-line Manager på ett läkemedelsföretag

Självkännedom

Lova beskriver att hon inte är helt trygg i sin ledarroll ännu. Hon beskriver sig som en

noggrann, lyhörd, snäll ledare som strävar efter att utveckla sina anställda. Lova menar att hon

inte rädd för att ge feedback vilket kan göra att hennes anställda ibland uppfattar henne som

hård men samtidigt noggrann. Lova definierar begreppet självkännedom som att vara

medveten om sig själv, sina styrkor och svagheter. Hon reflekterar och analyserar mycket

över vad hon kunde ha gjort annorlunda i vissa situationer och utvecklar på så sätt sin

självkännedom. Lova bollar gärna sina idéer med sin omgivning och menar att ju mer hon

kan, desto mindre osäker känner hon sig i olika situationer.


Lova beskriver att hon alltid försöker utgå från en värdering som även genomsyrar hela

kulturen på företaget och det är att en person alltid ska göra rätt för sig själv oavsett hur andra

har gjort tidigare. För henne är det viktigt att inte falla för grupptryck. Hon vill kunna ta

ansvar och stå för sina handlingar, både privat och i sitt arbete. Lova beskriver att hon kan

påverkas av sin omgivning när hon fattar beslut då hon inte är expert inom alla områden. Hon

tycker därför att det kan vara skönt att få en bekräftelse på att hon har tänkt rätt i frågor som

hon inte är helt säker i. I de situationer där hon känner sig trygg från början, kan hon fatta

beslut baserat på egen kunskap.


När Lova ska fatta beslut tar hon gärna emot åsikter och ny kunskap från sina anställda. Hon

har flera anställda som är specialister inom olika områden som hjälper henne att fatta rätt typ

av beslut. I frågor där hon upplever sig själv som mer trygga händer det att hon fattar egna

beslut eller hämtar kunskap och information från myndigheter eller företagets HR avdelning.

I situationer där de anställda inte håller med henne om de beslut hon fattar, försöker hon

förklara varför hon agerar som hon gör för att dem ska förstå tankarna bakom vissa beslut.

Vissa beslut som Lova fattar behöver hon även ha företagets regler och policys i åtanke.

37


Lova uppfattar att kulturen på företaget både kan vara bra och dålig. Hon upplever att hon har

en bra relation med de flesta anställda. Hon anser att det blir enklare att vara en bra chef när

de anställda sköter sig, gör ett bra jobb och är öppna för förändring. Lova litar på att de flesta

anställda gör ett bra jobb men beskriver att hon behöver dubbelkolla vissa anställdas arbeten.

Hon strävar alltid efter att vara öppen och ärlig i sin kommunikation med de anställda. Hon

tror även att de anställda känner att de kan vara öppna och ärliga i sin tur mot Lova. Hon delar

gärna med sig av arbetsrelaterad information och menar att hon gärna är personlig men inte

privat gentemot sina anställda.



Ammi, 33 år - Ägare och VD på ett ekonomiföretag

Självkännedom

Ammi anser att hon är en chef som är bra på att inspirera, delar gärna med sig av nya idéer till

sin omgivning och upplever sig själv som en visionär. Enligt henne handlar självkännedom

om att en person vet vem hen är i grund och botten. Hon arbetar kontinuerligt med att

utveckla sin egen självkännedom genom terapi, böcker och menar att hennes självkännedom

fortsätter att utvecklas ju mer hon lär sig om sig själv. Det gör att hon sällan känner sig osäker

och väljer att se varje handling som en lärdom istället för ett misstag.


Ammi upplever att hon har värderingar som hon agerar utifrån, både privat och inom jobbet.

Hon utgår alltid ifrån hela sitt referens- och ramverk i sina handlingar eller när hon ska fatta

beslut. För henne är det viktigt att alltid vara lojal, sann och transparent och anser att hon

alltid försöker agera utifrån dessa värderingar. Ammi upplever inte att hon påverkas av

omgivningen när hon fattar beslut och menar att alla inte alltid kan tycka likadant. Hon är

dock alltid intresserad av att ta reda på varför de anställda eventuellt inte tycker likadant som

hon. Om de har mer kunskap och erfarenhet inom ämnet vill hon gärna höra deras åsikter

innan hon fattar ett eventuellt beslut.

38


Ammi anser att hon alltid behöver ha tillräckligt med kunskap och erfarenhet för att fatta ett

beslut. Om hon inte har erfarenheten själv eller tillräckligt med kunskap, samlar hon in

kunskap och information från internet, böcker, kollegor eller vänner. Ammi menar även att

magkänsla är en viktig faktor när hon fattar beslut. Om de anställda inte håller med henne i

hennes beslut, vill hon gärna förstå varför de inte gör det. Som ägare behöver hon dock fatta

vissa beslut som den anställda inte alltid håller med henne om då besluten måste vara i linje

med företagets policy.


Ammi anser att kulturen på företaget är bra och att hon har öppna relationer med sina

medarbetare. Kommunikationen på företaget beskrivs som öppen och ärlig. Hon litar för det

mesta på att de anställda utför sitt arbete på ett korrekt sätt men anser att det i vissa fall kan

krävas dubbla ögon för att kunden inte ska bli påverkad av eventuella misstag. Dock anser

hon att det är en del av den mänskliga faktorn att göra fel ibland. Hon tror därför att de

anställda ibland kan se henne som ett “kontrollfreak” men att de ändå förstår varför hon

dubbelkollar sina anställdas arbete ibland.



Lukas, 46 år - Ägare och VD på ett IT-företag

Självkännedom

Lukas upplever sig själv som en ledare som gärna utgår från strukturer, processer och olika

tekniker för att lösa saker. Han ser sig själv som en nybörjare i chefsrollen. Lukas beskriver

begreppet självkännedom som en medvetenhet om hur en person själv är i jämförelse med

andra. Han reflekterar inte ofta kring hur han kunde ha gjort saker och ting annorlunda. För att

utvecklas som chef menar Lukas att han behöver lära sig att använda nya verktyg som kan

hjälpa honom att uppfattas på ett bättre sätt av sina medarbetare och på så sätt utvecklas i sin

roll som chef.


Lukas har värderingar som genomsyrar allt han gör, både privat och inom arbe

autentiskt ledarskaphig.diva-portal.org/smash/get/diva2:1523208/fulltext01.pdfthis study was...

Documents