aula 2 - definição de projetos ii
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Definição de Projetos IITRANSCRIPT
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Gerncia Projetos IIMarcelo Kuchar Matte
Tecnlogo em Anlise de Desenvolvimento de Sistemas
Instituto Federal do Mato Grosso do Sul
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Sumrio
Estruturas organizacionais
Ciclo de Vida de um projeto
Fases de um projeto
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
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Entendendo Estruturas Organizacionais Assim como um projeto nico, as organizaes
onde eles so executados tambm o so.
Existem organizaes que aceitam correr riscos e aceitar ideias inovadoras de um gerente de projeto, assim como outras no.
De toda forma, as organizaes so estruturadas em uma das seguintes formas:
Funcional
Projetizada
Matricial
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Organizaes Funcionais So centradas em especialidades e agrupadas por
funo.
Um exemplo de organizao deste tipo deve terdepartamento de RH, departamento de finanas, ...
Este tipo de organizao configurada em torno deuma hierarquia, que determina o modo decomunicao entre as pessoas da empresa.
Cada departamento ou grupo gerenciado de formaindependente, focando em suas especialidades.
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Organizaes Funcionais
http://www.trendpro.com.br/blog/wp-
content/uploads/2011/04/Organiza%C3%A7%C3%A3o-Funcional.jpg
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Recursos Humanos em uma Organizao Funcional
Em teoria, mais fcil gerir pessoas em uma OF,uma vez que nelas se agrupa pessoas comhabilidades e experincias similares.
Trabalhos so distribudos mais facilmente paraaqueles mais adequados para a tarefa.
Uma vez que normalmente os gerentes esupervisores so experientes no domnio dodepartamento, eles podem indicar treinamentospara os empregados.
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Vantagens de uma Organizao Funcional
uma estrutura organizacional conhecida e muitoutilizada.
Existe um caminho de carreira bem definido comseparao de funes, o que ajuda a habilidadesespecializadas a florescerem.
Empregados tem um supervisor com uma cadeia decomando bem clara.
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Desvantagens de uma Organizao Funcional
Gerentes de projetos possuem pouca ou nenhuma autoridadeformal.
Nessas organizaes, normalmente os vice presidentes ougerentes de departamento so os responsveis pelosprojetos.
O ttulo gerente de projeto no denota autoridade.
Mltiplos projetos competem por recursos limitados eprioridade (departamentos).
Os membros do projeto so leais a cada um de seus gerentesfuncionais.
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Organizao Projetizada O foco da organizao o projeto.
A lealdade est no desenvolvimento do projeto e no nogerente funcional.
Os recursos da organizao so dedicados ao projeto eno a departamentos, ficando sobe a responsabilidadedo gerente de projeto.
Gerentes de projeto possuem autoridade formal ereportam diretamente ao CEO da organizao.
Os times so alocados para o projeto e depois daconcluso do mesmo so dissolvidos
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Organizao Projetizada
http://pmkb.com.br/uploads/2014/04/Estrut
ura-Projetizada.png
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Organizaes Matriciais
Organizaes matriciais combinam as vantagens eminimizam as desvantagens das estruturasfuncional e projetizada.
Os objetivos de um projeto so executados eboas prticas de gerncia so utilizadas enquantose mantm uma estrutura hierrquica.
Empregados reportam para um gerente funcionale pelo menos um gerente de projeto.
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Organizaes Matriciais Gerentes funcionais cuidam da parte
administrativa, alocam empregados e recursospara os projetos.
Tambm monitoram o trabalho de seussubordinados nos projetos.
Gerentes de projeto so responsveis pelaexecuo e atribuio de trabalho do projeto.
Ambos dividem a responsabilidade de revisar odesempenho dos subordinados.
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Balano de Poder em uma Organizao Matricial
A comunicao e negociao entre osgerentes funcional e de projeto fundamentalneste tipo de estrutura organizacional.
Existem trs tipos de organizao matricialcom balanceamentos diferentes:
organizao matricial forte
organizao matricial fraca
organizao matricial balanceada
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Organizao Matricial Forte
O balano de poder repousa no gerente deprojeto.
Eles possuem o poder de exigir os melhoresrecursos dos gerentes funcionais para os seusprojetos.
Se por ventura um gerente de projeto conseguiumais recursos que o necessrio, ele podenegociar esses recursos com outros gerente deprojeto diretamente.
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Organizao Matricial Forte
http://1.bp.blogspot.com/_F6U-
a6cr6fg/S_FH_9CW0rI/AAAAAAAAAEk/KDuHmsxiDeQ/s1600/matricial+forte.png
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Organizao Matricial Fraca
Gerente funcional tem toda autoridade e faz otrabalho de alocao de recursos.
Gerentes de projeto possuem pouca ounenhuma autoridade, limitando-se acoordenar um projeto.
Gerente de projeto se reportam diretamenteao seu respectivo gerente funcional.
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Organizao Matricial Fraca
http://tiinteligente.blogspot.com.br/2010/05/pmbok-introducao-parte-4-
estruturas.html
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Organizao Matricial Balanceada
http://tiinteligente.blogspot.com.br/2010/05/pmbok-introducao-parte-4-
estruturas.html
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Comparativo Entre as Estruturas Matriciais
http://pmkb.com.br/uploads/2014/04/Figura
26.jpg
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Ciclo de Vida de um Projeto
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Entendendo o Ciclo de Vida de um Projeto
O ciclo de vida de um projeto similar ao ciclo devida que os pais vivenciam criando suas crianasat a idade adulta.
Algum chega com alguma ideia interessantepara um projeto e solicita apoio para o mesmo.
Depois de aprovado, o projeto prossegue parafases intermedirias, onde ele completado edepois fechado.
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Fases de um Projeto Fases so geralmente seguimentos de trabalho que
permitem maior facilidade de gerncia, planejamento, econtrole de trabalho.
O nmero de fases depende da complexidade e do domniodo projeto.
O conjunto de fases de um projeto chamado de ciclo devida do projeto.
Exemplo:
Projeto de TI tem fases como requisitos, design,codificao, teste e implantao.
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Fases de um Projeto
A maioria dos projetos possuem ao menos asseguintes fases no seus ciclo de vida:
Abrir o projeto
Planejar e organizar o trabalho do projeto
Executar o trabalho do projeto
Fechar do projeto
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Transferncia de Tecnologia (Handoff)
As fases de um projeto evoluem atravs do ciclo de vida emuma srie de fases sequncias chamadas de handoff.
Em projetos sequenciais, o fim de uma fase marca o incio daprxima.
Exemplo: No projeto de uma construtora, o estudo de viabilidade
frequentemente faz parte da fase de abertura do projeto, devendo sercompletada para se iniciar a fase seguinte.
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Trmino de uma Fase
O trmino de uma fase reconhecido porque existem entregas especficas que marcam o fim de uma fase.
Entrega uma sada que deve ser produzida, revisada e aprovada para levar uma fase ao seu trmino.
Entregas devem ser tangveis e facilmente mensurveis (documentos de design, oramentos, cronogramas,...).
Exemplo:
Uma entrega produzida na fase de abertura de um projeto pode ser o estudo de viabilidade.
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Relacionamentos entre as Fases de um Projeto
Frequentemente as fases de um projeto so executadassequencialmente, porm eventualmente podem serexecutadas concorrente ou sobre-postamente.
Segundo o Guia PMBOK, existem 3 tipos de relacionamentoentre fases:
Sequencial- uma fase termina antes de outra comear;
Sobreposto- uma fase comea antes de outra terminar.
Iterativo planeja-se a prxima fase no decorrer dotrabalho da fase corrente.
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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto
Processos de gerenciamento de projeto organizam edescrevem o trabalho do projeto.
O Guia PMBOK descreve 5 grupos de processos:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitorao e Controle
Encerramento
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Iniciao
Processos que facilitam a autorizao formalpara iniciar um novo projeto ou uma fase !
Em projetos com vrias fases, os processos deiniciao so realizados durante fasessubsequentes para validar as premissas e asdecises tomadas no incio do projeto.
As sadas desses processos incluem o contratodo projeto, o nome dos stakeholders.
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Planejamento
Processos que visam:
Definir e amadurecer o escopo total do projeto.
Definir e refinar os objetivos.
Desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e os documentos necessrios para execut-lo.
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Execuo
Processos de execuo envolvem colocar oplano em ao.
Eles mantm no trilho e asseguram aexecuo do plano do projeto.
Os processos de execuo utilizam a maiorparte do tempo e recursos de um projeto.
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Monitorao e Controle Processos realizados para observar a execuo
do projeto, de forma que:
Possveis problemas possam ser identificados no momento adequado
Possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto.
O desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamentodo projeto.
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Encerramento
Inclui os processos usados para:
Verificar se todos os processos esto terminados.
Formalizar o fim de todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto.
Entregar o produto terminado para outros
Encerrar um projeto cancelado.
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Nvel de Atividade dos Grupos de Processos
http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/images/figura_0302.gif
A figura ilustra como os grupos de processos interagem e o nvel de
sobreposio em momentos diferentes dentro de um projeto.
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Esforo
Figura ilustra o nvel de esforo em cada grupo de processos em
momentos diferentes dentro de um projeto.
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A figura mostra o
relacionamento
entre os grupos de
processos e um
resumo dos
principais
documentos de
entrada e sada.
http://www.diegomacedo.com.br/grupos-
de-processos-de-gerenciamento-de-
projetos/, Diego Macdo - Analista de T.I.
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Fluxo de Processos
http://www.pmtech.com.br/artigos/Fluxo_PMBOK_5aEd_Mauro_Sotille.jpg
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Os processos dos grupos de processos de gerenciamento deprojetos esto ligados e interagindo entre si durante toda aexecuo do projeto. Muitas das sadas de processos soentradas para processos subsequentes, que se tornamentradas para outros processos subsequentes e assim pordiante, at o encerramento do projeto.
Uma entrada geralmente define o que eu preciso antes defazer?, enquanto uma sada geralmente define o que tereiquando terminar?. Geralmente, aps obtermos as entradasdo processo, utilizamos ferramentas e tcnicas degerenciamento de projetos para obtermos as sadas desejadasou necessrias.
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Planejar-Fazer-Verificar-Agir Fases de um projeto descrevem como o trabalho
requerido para produzir o produto do projeto ir sercompletado.
Grupos de Processos de gerenciamento de projetoorganizam e descrevem como as atividades doprojeto devem ser completadas para se atingir asmetas do projeto.
O ciclo Plan-Do-Check-Act um conceito queapresenta a natureza integrada dos grupos deprocessos.
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PDCAOs grupos de processos degerenciamento de projetos tm grandecorrespondncia com o conceito doCiclo PDCA (Plan - Do - Check - Act):Planejar - Fazer - Verificar - Agir(corrigir e melhorar). O grupo dePlanejamento corresponde ao Planejar;Execuo, ao Fazer; e Monitoramento econtrole englobam Verificar e Agir. Ecomo a natureza dos projetos finita, oPMBOK ainda caracteriza os grupos deprocessos que iniciam (Iniciao) efinalizam (Encerramento) um projeto.
http://www.diegomacedo.com.br/gru
pos-de-processos-de-
gerenciamento-de-projetos/
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Bibliografia PMBOK 5 Edio
Britto, Ricardo; Gerenciamento de Projetos, DIE-UFPI. Site: http://www.ufpi.br/rbritto/index/pagina/id/4553
Veduca: Gesto de Projetos. Site: http://www.veduca.com.br/play/7273
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-projetos/, Diego Macdo - Analista de T.I.