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CURSO ON-LINE – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO – TRF 1ª
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Aula 1 – Comunicação como ferramenta de gestão; Gestão da
qualidade: conceitos, objetivos, métodos e ferramentas.
Olá Pessoal. Vamos seguindo? Vamos fazer uma alteração: inversão
do conteúdo da aula 2 com o da aula 1.
Gestão da qualidade: conceitos, objetivos, métodos e
ferramentas.
Baseada na Administração Científica de Frederick Taylor, no Controle
Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart e na Administração
por Objetivos de Peter Drucker, a Qualidade Total é uma técnica de
administração multidisciplinar formada por um conjunto de
Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do
processo de produção das empresas, com a finalidade de obter
bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando
atender as exigências e a satisfação dos clientes.
A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial
no Japão, onde funcionavam os círculos de controle da qualidade,
sendo difundida para o ocidente em meados dos anos 70 do século
passado.
A qualidade total possui alguns programas fundamentais, a saber:
Programa 5s – é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5
palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso
(limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se da
mobilização da empresa como um todo, por meio da organização e da
disciplina no local de trabalho. É aquele trabalhinho que quando
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entramos numa empresa como estagiário, seu novo chefe chega e
fala para você: vamos começar a arrumar tudo aqui, tem muita coisa
desorganizada e tal. Daí você se pergunta: por que não tinha sido
feito isso antes? Você pode até perguntar para o chefe: você quer
implantar o programa 5s? Vejamos a figura.
Programa de gerência da rotina diária – controle do processo de
produção, orientando e delimitando a ação de todos em função da
missão da empresa, principal atividade e razão de sua existência.
Programa de melhoria contínua – etapa final da implantação e
sínteses de todas as práticas da Qualidade Total, esse programa tem
como ponto principal de suas atividades a análise de processos, a
solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as
ferramentas e métodos da Qualidade Total através do Ciclo PDCA
Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para
corrigir).
PDCA: introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é
também conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de
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Deming (que o divulgou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de
desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ação ou
conjunto de ações planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, é
verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado
(Check). A partir daí, uma nova ação é executada com o intuito de
eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execução (Act).
E como são essas etapas?
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o
problema; analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados
ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o
plano de ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os
com o planejado, com o estado desejado, consolidando as
informações.
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• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com
os relatórios gerados na etapa de verificação; eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
execução e corrigindo eventuais falhas.
Vejamos, agora, algumas ferramentas da Qualidade Total.
Macrofluxo - Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida
todas as etapas do processo de produção desde o recebimento da
matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço.
Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangência e seus
limites.
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de
produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento
individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e
racionalização de tempos e movimentos do processo.
5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho
deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das
palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where
(onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how
(como), how much (quanto custa).
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito,
também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é
uma ferramenta muito importante na administração. Ishikawa foi o
engenheiro que propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, como
funciona? Vejam o desenho.
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Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar
todos os problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva
de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os
efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuição para o problema. Da
estruturação do diagrama, poderíamos perguntar, por exemplo: de
que forma o déficit de recursos humanos está influenciando no
desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de
desenvolvedores de produto. Há um momento no começo da reunião
em que as pessoas presentes começam a “jogar” várias idéias para
criar um produto. Nesse momento, não há limites nem restrições. É
uma chuva de idéias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa
posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a
efeito.
Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e
facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com
que determinado fato ou problema ocorre.
Material Mão-de-obra Medição
Métodos Maquinário Ambiente
Problema
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Diagrama de Pareto – é o 80 20. Gráfico de barras elaborado com
base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias
causas de um problema ou vários problemas inter-relacionados.
Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais
dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser
concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos
resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da
população detinham 80% de toda riqueza de um país, premissa
universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas
pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados
respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes
respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20%
dos problemas respondem por 80% de todos os resultados
indesejáveis da empresa.
Na década de 80, Edwards Deming, baseado nos conceitos de
melhoria da qualidade nas organizações no Japão, introduziu idéias
básicas.
Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade.
Vejamos:
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GesPública
A GesPública é o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, criado em 2005 para promover a excelência na
gestão pública.
Podemos citar como características desse programa:
• Essencialmente público - orientado ao cidadão e respeitando os
princípios constitucionais da administração pública (LIMPE –
Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e
Eficiência);
• Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão;
• Voltado para a disposição de resultados para a sociedade – com
impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do
bem comum;
• Federativo – aplicável a toda a administração pública, em todos
os poderes e esferas do governo.
A partir de 2009, algumas mudanças culturais no relacionamento com
as instituições públicas brasileiras passaram a ser promovidas em
maior escala:
• Leque maior de possibilidades de adesão ao GesPública;
• Ampliação das ferramentas de gestão disponíveis;
• Estabelecimento de parcerias com especialistas;
• Intensa comunicação entre os participantes do movimento pela
melhoria da gestão por meio dos mais eficientes canais (vídeos,
ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão).
Carta de serviços ao cidadão: trata-se de um documento
elaborado por um órgão público que objetiva informar aos cidadãos
os serviços que são prestados na repartição. Esse documento informa
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também como acessar e obter os serviços prestados, mostrando
quais os compromissos de atendimento estabelecidos.
A carta possui os seguintes princípios:
• Participação e Comprometimento de todas as pessoas que
integram a organização;
• Informação e Transparência;
• Aprendizagem; e
• Participação do Cidadão.
A Carta de serviços é um documento presente na GesPública –
Programa Nacional da Gestão Pública e desburocratização.
Questões.
1) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços
públicos, a representação gráfica que permite a visualização
dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão,
denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
A definição do enunciado reflete o conceito de fluxograma. Vejamos
os conceitos não vistos:
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Histograma: é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de
dados.
Organograma: representação da estrutura da empresa, da hierarquia
presente na organização.
Gabarito: D
2) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade da
administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação
dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de
organizações reconhecidas como representantes das melhores
práticas, denomina-se
a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
c) Matriz GUT.
d) Método Ishikawa.
e) Método de Pareto.
Trata-se da definição de Benchmarking.
O benchmarking pode ser definido como a verificação da qualidade
dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da
empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores
ou empresas de qualquer ramo que são referência no mercado.
Significa utilizar (com as devidas adaptações) aquilo que há de
melhor.
Essas comparações podem ser feitas, por exemplo, através de fóruns,
que se reúnem com o intuito de realizar intercâmbio de informações.
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Nesses fóruns, os grupos de benchmarking trocam experiências e
debatem situações com o objetivo de difundir melhores práticas.
O grande foco do benchmarking é a geração de aprendizado. É
possível, por meio dele, detectar oportunidades e ameaças no
mercado com mais facilidade. É como se a empresa “pegasse uma
atalho” para alcançar a excelência nos negócios. Vejamos alguns
princípios básicos no benchmarking.
Existem 4 tipos de benchmarking:
1. Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar
comparações entre processos ou operações.
2. Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o
concorrente. É “revirar o lixo” da concorrência. Com esse tipo
de comparação, é possível entender a posição da empresa
frente aos concorrentes.
3. Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do
setor em que a empresa atua.
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4. Genérico: comparação entre processos específicos que são
comuns em determinadas empresas.
Vamos definir Matriz GUT: essa matriz define parâmetros (Gravidade,
Urgência e Tendência) que permitem estabelecer prioridades para a
solução de problemas.
Reengenharia: sistema administrativo criado pelos autores
americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de
90. Por meio da reformulação da maneira de fazer negócios, de
executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema é bastante
utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem
competitivas e alcançarem suas metas,
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia é vista como
“redesenho de processos, envolve a readequação dos processos
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e
valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos
negócios da organização”.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis:
redução de custos, redução de tempo de execução e melhoria da
qualidade dos serviços.
A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural,
é uma reinvenção drástica, um divisor de águas nos processos da
organização
Em suma, essa abordagem põe em questão toda a forma de trabalhar
da organização, com a redefinição total dos processos num corte
claro com o passado. Representa um marco, um recomeço para a
competitividade. A primeira coisa a fazer para implantar a
reengenharia na organização é realizar um estudo para identificar as
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necessidades dos clientes para poder traçar as alterações que
deverão ser realizadas. A partir daí, entra em cena a parte de análise
dos processos existentes para eventual eliminação de atividades que
não gerem valor para a organização e/ou cliente.
Gabarito: B
3) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços
públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática
gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da
organização, cujo fornecimento de educação e treinamento
ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
Vamos aproveitar a questão para aprofundar um pouco mais sobre as
quatro vertentes do PDCA:
Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e
desenvolve-se um plano de ação.
Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal
para a implementação daquilo que foi traçado
Verificar (Check): verificação dos resultados obtidos. Caso haja um
grande desvio, cogita-se retornar à fase “planejar”.
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Agir Corretivamente (Act): toma-se ações corretivas/melhorias
pontuais, padroniza-se o procedimento exitoso.
Gabarito: C
4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de
reforma da gestão pública, a reengenharia tem como objetivo
a) transformar radicalmente a cultura das organizações,
apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças
estruturais e mudanças comportamentais.
b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a
centralização e a especialização funcional.
c) redefinir a estrutura departamental das organizações,
preservando os conflitos e as polarizações existentes entre
eles.
d) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das
organizações, visando uma maior interação entre direção e
estruturas operacionais.
e) introduzir continuamente mudanças organizacionais
visando a redução de custos, a racionalização dos recursos
humanos e a maior eficiência das organizações.
É lógico que, no setor público, deve-se observar os princípios da
administração pública, como a legalidade. No entanto, o conceito de
reengenharia não muda: trata-se de uma drástica mudança no
ambiente organizacional, seja público ou privado.
Vamos comentar os erros:
b) Não existe a ênfase na centralização na reengenharia.
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c) Na reengenharia, não há de se falar em preservação de nada. Tudo
deve ser mudado.
d) Na reengenharia, deve haver mudanças, reestruturações.
Conhecimento tácito é um conhecimento subentendido, não expresso
formalmente, implícito.
e) Não se trata de uma mudança contínua/paulatina. É uma mudança
drástica, de uma vez.
Gabarito: A
Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de
procedimento a ser tomado por um gerente de banco que
adote os princípios de Deming, devendo ser julgado certo se
constituir procedimento consentâneo com os referidos
princípios ou errada, em caso contrário.
5) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam
realizados no local de trabalho.
Os treinamentos são fundamentais para a melhoria da qualidade no
trabalho. A assertiva vai de encontro aos princípios de Deming.
Gabarito: E
6) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produção seja
mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor
reverencial das gerências.
Segundo os princípios, qualquer tipo de medo deve ser evitado.
Gabarito: E
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7) (CESPE MTE 2008) A reengenharia está direcionada para
mudanças sistêmicas e abrangentes, não para soluções
temporárias parciais.
Exatamente isso. A reengenharia não é uma reforminha de casa. Tem
que quebrar parede. É o redesenho de processos para aumentar a
competitividade da empresa no mercado, sempre mirando o
atendimento às necessidades dos clientes.
Gabarito: C
Balanced scorecard (BSC)
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da
década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma
metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em
indicadores.
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é
baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:
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Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para
organizações, onde o administrador de empresas deve definir e
implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por
exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a
organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo
do tempo.
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho,
ou ainda, para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo
“Indicadores Balanceados” se dá pelo fato de a escolha dos
indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no
foco econômico-financeiro.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em
ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenho dos processos internos e pessoas, inovação e
Financeira
Visão
ProcessosInternos
Aprendizadoe
CrescimentoClientes
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tecnologia. A somatória desses fatores é que alavancará o
desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando
valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de indicadores.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-
financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda,
entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema
de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos
ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma
organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito
clara, por intermédio das quatro perspectivas: financeira; clientes;
processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se
interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Vamos a uma questão.
8) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard é uma das mais
atuais ferramentas de avaliação do desempenho
organizacional e tem como principal característica a utilização
de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatórios
financeiros da organização.
O balanced scorecard é uma metodologia muito utilizada. Baseada
em 4 eixos (financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e
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crescimento), o BSC, como é chamado, é uma gestão de desempenho
que subsidia a gestão estratégica de uma empresa. Na questão, o
examinador afirma que o BSC é baseado apenas na parte financeira.
Na verdade, o balanced scorecard é uma balanceamento dos
indicadores financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento, dentro de uma visão estratégica da organização.
Nessa metodologia, algumas perguntas são importantes para
subsidiar os 4 indicadores: como nós devemos aparecer para os
nossos investidores (financeiro); como devemos ser vistos pelos
nossos clientes (clientes); em quais processos devemos nos
sobressair (processos internos); e como sustentar a habilidade de
mudar e progredir (aprendizado e crescimento).
Gabarito: E
Outra questão.
9) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard é uma
metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um
dos seus indicadores os custos baixos denomina-se:
a) financeira
b) da inovação e aprendizagem
c) do cliente
d) dos processos internos
e) de eficiência
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Lembrando que o BSC baseia-se em 4 indicadores: processos
internos, clientes, aprendizagem e crescimento e financeiro. Desses,
são os processos internos que tratarão da redução de custos.
Gabarito: D
10) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em
objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente
e dos processos internos.
Questão bem simples. O BSC possui as seguintes perspectivas:
financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento.
Gabarito: D
11) (FCC TRE-AC 2010) Considere as seguintes afirmativas
sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o
acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de
desempenho.
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II. O BSC tem como principal característica avaliar a
priorização dos problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes
aspectos de um problema, porém de difícil identificação de
quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
I) Esse é o grande propósito do BSC. Acompanhar a estratégia por
meio de indicadores balanceados: financeiro, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento.
II e III) Não se trata de priorização e definição de primeiras soluções.
O diferencial do BSC é o balanceamento. Todas as perspectivas sendo
analisadas ao mesmo tempo.
Gabarito: A
12) (FCC TRE-AC 2010) A matriz GUT é uma ferramenta
utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
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d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e
administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados
obtidos.
A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) objetiva a facilitação
da análise para priorização de tarefas.
Gabarito: C
Comunicação como ferramenta de gestão
Comunicação é um processo de transmissão de informação de um
agente emissor para um destinatário, envolvendo o entendimento
daquilo que é transmitido. Vejam a figura abaixo:
Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:
Emissão ou fonte: quem emite a mensagem.
Transmissão: aparelho utilizado para codificar a mensagem. São
símbolos, sinais ou gestos necessários para disponibilizar a
informação.
Transmitir ou codificar é transportar a mensagem em um código,
utilizando o canal, para o receptor no destino. Dentro dessa
Retroação
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codificação, temos a escrita e a palavra. A transmissão é apenas a
transferência da informação, que ocorre por meio do canal.
Com relação aos símbolos: quando estamos nos comunicando,
valemo-nos de vários símbolos. Quando estamos falando e o receptor
movimenta a cabeça para cima e para baixo, esse símbolo significa
que ele parece estar concordando ou entendendo. Nesse sentido, os
símbolos são dotados de significados e a compreensão desses é
fundamental no processo de comunicação.
Canal: meio pelo qual a mensagem é transportada, sendo um
espaço, um ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicação
pessoal, por exemplo, utiliza o ar como canal.
Ruído: distúrbios enfrentados pela mensagem.
Receptor: aparelho que decodifica a mensagem.
Destino: quem recebe a mensagem.
Receber ou decodificar é ligar o canal ao destino, tendo como
exemplo a audição, a leitura. Já o raciocínio pode estar tanto na
codificação quanto na decodificação.
Retroação ou Feedback: é o retorno do entendimento da
mensagem.
Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem está falando é o
emissor. A transmissão é a fala. O canal é o telefone. A recepção é
feita pela escuta, que é feita por quem está ouvindo, o destino. Se a
pessoa repete o que escutou ou afirma que entendeu a mensagem,
isso será a retroação. Ruídos ocorrerão se estiver passando um
caminhão de pamonha perto do telefone, por exemplo.
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Um aspecto importante na comunicação é a empatia, ou seja, a ação
de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer
passar.
Outro conceito importante é a redundância que, por meio da
repetição, tenta-se garantir a compreensão da mensagem. Apesar de
parecer um conceito negativo, a redundância é fundamental para
compensar problemas de ruídos em uma comunicação. Assim, utiliza-
se a comunicação pessoal, via e-mail, por telefone, etc.
Barreiras à comunicação
Barreiras são obstáculos à efetiva comunicação. Elas podem ser
classificadas da seguinte maneira:
Pessoais: surgem das emoções humanas, dos valores de cada um,
de maus hábitos de escuta. Distância psicológica entre pessoas é um
exemplo de barreira pessoal. Quando se está assistindo uma palestra
de alguém em que você não acredita, o entendimento tende a ter
problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.
O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando
para uma platéia, é prudente que tentemos prender a atenção dos
ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a
importância do que está sendo falado para que elas entendam a
mensagem.
Físicas: são barulhos, distâncias grandes, problemas técnicos.
Dificuldade de ouvir uma mensagem é um exemplo.
Semânticas: são problemas com os significados, os conceitos, os
símbolos. No Brasil, é fácil imaginar um problema de comunicação
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entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde
palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com
um português!!!
Vamos resolver algumas questões.
13) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma adequada gestão
de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de
comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais
de comunicação podem ser hierarquizados em função de sua
capacidade quanto a
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;
• facilitar um feedback rápido de via dupla;
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação.
O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m)
adequadamente às três capacidades de transmissão de
informações é(são)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatórios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
Questão interessante sobre comunicação. Não se preocupem caso
não tenham conseguido fazer. Os comentários dos exercícios também
devem trazer aprendizado. Na hora da prova é que precisamos saber.
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Na conversa ao telefone, é possível perceber a expressão do rosto da
pessoa? De forma alguma. Muito menos no e-mail, nos relatórios ou
nos memorandos. Somente a conversa face a face.
Quanto ao feedback rápido, além do item B, a conversa ao telefone
também possibilita.
A pessoalidade atinge seu ápice na conversa face a face. Depois dela,
talvez o telefone seja mais pessoal. E-mails, relatórios e memorandos
são bem menos pessoais.
Gabarito: B
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende
desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execução dos serviços. Para a
consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle
com base em informações que coletou pessoalmente, ao
interagir com colaboradores de todos os setores da
instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de
obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes
itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
14) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informações para definir
as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo
comunicativo circular.
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de
comunicação circular abrange todos os níveis possíveis, não se
preocupando com as direções tradicionais, podendo o seu conteúdo
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ser amplo à medida que aumenta o grau de aproximação das
relações interpessoais entre os indivíduos.
Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para
o chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral
(horizontal – entre equipes e grupos) e transversal (presente em
organizações mais flexíveis).
Gabarito: C
15) (CESPE MPU 2010) Para atender às demandas mais
instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede
formal de comunicação.
Uma vez sendo instável e urgente, o melhor a fazer é efetuar
comunicações informais. A formalização requer tempo, o que a
urgência não dispõe. Além disso, a formalização caracteriza-se pela
estabilidade/previsibilidade de situações.
Gabarito: E
16) (FCC BAHIAGÁS 2010) No processo de comunicação, a
percepção e interpretação, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida é denominada
a) codificação.
b) feedback positivo.
c) decodificação.
d) tautologia.
e) resposta.
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É a decodificação que tem essa função de interpretar o significado da
mensagem. O decodificador recebe a mensagem, que vem codificada,
devendo interpretá-la.
Tautologia é um vício de linguagem. Consiste na repetição do mesmo
pensamento com palavras sinônimas. “Você, meu amigo, meu
companheiro, meu colega...”
Gabarito: C
17) (FCC TRT 3ª 2009) Um recurso frequentemente utilizado
para compensar os problemas resultantes de ruídos nos
processos de comunicação dentro de uma organização é
a) a retroinformação.
b) o feedback.
c) a redundância.
d) o reforço dos fluxos descendentes.
e) a criação de redes informais de comunicação.
Quando há ruídos no processo, quanto mais mecanismos forem
utilizados para efetivar a comunicação, maior a probabilidade de que
a mensagem seja corretamente transmitida. Assim, a redundância é
o antídoto para esse problema de ruído.
Retroinformação é o mesmo que feedback.
Fluxo descendente é a comunicação do chefe para o subordinado,
como as ordens transmitidas.
Gabarito: C
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18) (CESPE EMBASA 2009) O gerente de operações que busca
garantir o entendimento das tarefas que passa aos níveis
subordinados e para tanto repete seus comandos e utiliza
vários canais de comunicação gera redundância, e pode
também incorrer em ruído na comunicação.
Redundância, em comunicação, é algo benéfico. Utilizar-se de vários
canais de comunicação (escrever e-mail, ligar, falar pessoalmente)
pode garantir a boa transmissão de comunicação. Entretanto, nada
impede que ocorram ruídos no processo. Quanto mais comunicação,
mais chances de ruídos.
Gabarito: C
19) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Os componentes essenciais da
comunicação humana são:
a) mensagem, confirmação, abertura, destinatário e fecho.
b) signos, sinais, elementos, código e avaliação.
c) receptor, feedback, assinatura, ruídos e barreiras.
d) emissor, código, entrada, saída e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, código e feedback.
Não existe comunicação sem alguém que emita a mensagem e
alguém que a recebe codificado. Esse receptor deve ainda dar
feedback do seu entendimento para efetivar a comunicação.
Gabarito: E
20) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Identifique os vícios de
linguagem que dificultam a comunicação:
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a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
b) concordância, coesão e naturalidade.
c) correção, concisão e clareza.
d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.
e) cacofonia, coesão e correção.
Vejamos item por item:
a) Esse é o nosso gabarito. Ser ambíguo significa dar a possibilidade
de ter diferentes significados; estrangeirismo é o emprego de palavra
estrangeira; e a cacofonia é um tipo de efeito desagradável ao ouvido
em uma sequência de palavras.
b) Nenhuma dessas palavras representa um vício. Ser coeso significa
estar firmemente ligado, harmônico, associado.
c) Não há vícios aqui. Ser conciso é ser exato, preciso, breve.
d) A simplicidade não é um vício de linguagem. Barbarismo são
palavras estranhas ao idioma, seja em sua forma ou na sua
significação. Pleonasmo é ser repetitivo, dizer palavras que tenham o
mesmo sentido.
e) Só a cacofonia é um vício.
Gabarito: A
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Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos,
a representação gráfica que permite a visualização dos passos do
processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
2) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade da administração
pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos
de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas
como representantes das melhores práticas, denomina-se
a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
c) Matriz GUT.
d) Método Ishikawa.
e) Método de Pareto.
3) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos
o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que
promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo
fornecimento de educação e treinamento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
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b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da
gestão pública, a reengenharia tem como objetivo
a) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se
numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças
comportamentais.
b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a
centralização e a especialização funcional.
c) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando
os conflitos e as polarizações existentes entre eles.
d) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações,
visando uma maior interação entre direção e estruturas operacionais.
e) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a
redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a maior
eficiência das organizações.
Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de
procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os
princípios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir
procedimento consentâneo com os referidos princípios ou errada, em
caso contrário.
5) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam realizados no
local de trabalho.
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6) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produção seja mantido,
instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial das
gerências.
7) (CESPE MTE 2008) A reengenharia está direcionada para
mudanças sistêmicas e abrangentes, não para soluções temporárias
parciais.
8) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard é uma das mais atuais
ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como
principal característica a utilização de indicadores de desempenho a
partir apenas dos relatórios financeiros da organização.
9) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard é uma metodologia
baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A
perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos
baixos denomina-se:
a) financeira
b) da inovação e aprendizagem
c) do cliente
d) dos processos internos
e) de eficiência
10) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de
Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos
fornecedores.
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b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos
processos internos.
11) (FCC TRE-AC 2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o
BSC (Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o
acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos
problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de
um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem
ser solucionados primeiro.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
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12) (FCC TRE-AC 2010) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada
para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e
administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
13) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma adequada gestão de
pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de comunicação e
relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicação podem
ser hierarquizados em função de sua capacidade quanto a
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;
• facilitar um feedback rápido de via dupla;
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação.
O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às
três capacidades de transmissão de informações é(são)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatórios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
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Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende
desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de
seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em
informações que coletou pessoalmente, ao interagir com
colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir
aos métodos tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que
dizem respeito ao processo organizacional.
14) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informações para definir as
novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo
circular.
15) (CESPE MPU 2010) Para atender às demandas mais instáveis e
urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de
comunicação.
16) (FCC BAHIAGÁS 2010) No processo de comunicação, a percepção
e interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem
recebida é denominada
a) codificação.
b) feedback positivo.
c) decodificação.
d) tautologia.
e) resposta.
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17) (FCC TRT 3ª 2009) Um recurso frequentemente utilizado para
compensar os problemas resultantes de ruídos nos processos de
comunicação dentro de uma organização é
a) a retroinformação.
b) o feedback.
c) a redundância.
d) o reforço dos fluxos descendentes.
e) a criação de redes informais de comunicação.
18) (CESPE EMBASA 2009) O gerente de operações que busca
garantir o entendimento das tarefas que passa aos níveis
subordinados e para tanto repete seus comandos e utiliza vários
canais de comunicação gera redundância, e pode também incorrer
em ruído na comunicação.
19) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Os componentes essenciais da
comunicação humana são:
a) mensagem, confirmação, abertura, destinatário e fecho.
b) signos, sinais, elementos, código e avaliação.
c) receptor, feedback, assinatura, ruídos e barreiras.
d) emissor, código, entrada, saída e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, código e feedback.
20) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Identifique os vícios de linguagem que
dificultam a comunicação:
a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
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b) concordância, coesão e naturalidade.
c) correção, concisão e clareza.
d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.
e) cacofonia, coesão e correção.
Gabarito:
1) D 2) B 3) C 4) A 5) E 6) E
7) C 8) E 9) D 10) D 11) A 12) C
13) B 14) C 15) E 16) C 17) C 18) C
19) E 20) A
Um grande abraço e bons estudos!!!