audyt wewn Ętrzny systemu zarz Ądzania jako Ści … wewnętrzny systemu zarządzania... ·...

Robert Rakowiec

( www.rakowiec.eu )

przedstawia

AUDYT WEWNĘTRZNY

SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI Ą

czyli ….

jak skutecznie przeprowadzi ć badanie systemu ISO 9001 w

Twojej firmie.

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec

Zabraniam przekształcania, publikowania w cało ści lub

we fragmentach bez mojej pisemnej zgody.

Edycja nr: 1.0

QRS Robert Rakowiec

[email protected] / http://www.rakowiec.eu/

SPIS TRE ŚCI

NA POCZĄTEK ................................................ ....... 4

„Audit” czy „audyt”? ............................... ............... 6

Dlaczego musisz przeprowadza ć audyt? .............................. 6

JAKIE KOMPETENCJE POWINIEN POSIADAĆ AUDYTOR WEWNĘTRZNY? ........... 9

Bezstronno ść ................................................... .. 9 Jak dochowa ć obiektywizmu i bezstronno ści? ...................... 10 Znajomo ść dokumentów ........................................ .... 10 Cechy charakteru audytora .......................... ............. 11

Czym jest audyt wewn ętrzny? ...................................... 13

Systematyczny ...................................... ............. 13 Niezale Ŝny ................................................. ..... 14 Udokumentowany ..................................... ............. 14 Uzyskiwanie dowodu z audytu ........................ ............. 14 Kryterium audytu ................................... ............. 14 Obiektywna ocena ................................... ............. 15

JAKIE S Ą CELE AUDYTU? ...................................... ...... 16

ETAPY AUDYTOWANIA .................................. .............. 18

Etap 1 - Stworzenie programu audytów ............... ............. 21 Etap 2 - Planowanie audytu ......................... ............. 24 Etap 3 - Przeprowadzanie audytu .................... ............. 32 Etap 4 - Sporz ądzanie „Raportu z audytu” ...................... 39 Etap 5 - Działania poaudytowe ...................... ............. 41

TECHNIKI AUDYTOWANIA ............................... .............. 42

Rozmowy ............................................ ............. 42 Przegl ąd dokumentacji ..................................... ...... 46 Obserwacja ......................................... ............. 47

Zamiast zako ńczenia ............................................. . 48

Przykład procedury audytów wewn ętrznych. ......................... 49

Przykład „Raportu z audytu” ........................ .............. 52

Audyt wewnętrzny systemu zarządzania jakością

Strona 4 z 55

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec www.rakowiec.eu

NA POCZĄTEK

Prowadzenie audytów wewn ętrznych w firmach posiadaj ących system

zarz ądzania jako ści ą jest cz ęsto drog ą przez m ękę.

Męcz ą si ę:

- pełnomocnicy,

bo to na nich le Ŝy najcz ęściej cały ci ęŜar utrzymania systemu (nie

powinno tak by ć – ale to inny temat)

- audytorzy wewn ętrzni,

traktuj ący ten temat jako „zawalidroga”, bo dochodz ą im dodatkowe

obowi ązki, a z dotychczasowych nikt ich nie zwolni, a cz ęsto brakuje

im wiedzy i umiej ętno ści Ŝeby to dobrze i sprawnie przeprowadzi ć. No

i „wytyka ć” bł ędy kolegom nie jest jako ś tak zr ęcznie…

- audytorzy z jednostek certyfikuj ących,

czytaj ący kilkuzdaniowe raporty z auditów, które nic nie w nosz ą do

doskonalenia systemu.

Takie sytuacje lubi ę nazywa ć „audytem straconych szans”:

- na popraw ę organizacji pracy,

- na doskonalenie zarz ądzania,

- na popraw ę nie Ŝyciowej dokumentacji ,

- na…,

- na…,

- etc.

Ale mam dobr ą wiadomo ść dla Ciebie!

Wyobraź sobie, Ŝe po solidnej lekturze tego opracowania, wykazuj ąc

tylko ch ęć oraz zapał do pracy i troch ę samodzielno ści rozwiejesz

swoje w ątpliwo ści co do przeprowadzania audytów wewn ętrznych!

Nabierzesz umiej ętno ści i b ędziesz potrafił:

• planowa ć i przygotowa ć si ę do auditu

• zbiera ć i analizowa ć dowody

• przeprowadzi ć audit i raportowa ć jego wyniki


Strona 5 z 55


JuŜ koniec z zastanawianiem si ę, jak i po co masz przeprowadza ć

audyty, co trzeba zrobi ć aby nie frustrowa ć si ę przed audytem

zewnętrznym, gdy przychodzi do weryfikacji własnych wyni ków audytów.

Jeśli tylko we źmiesz sobie do serca rozwi ązania, które proponuj ę –

zapomnisz o tych wszystkich niedogodno ściach.

Dlaczego miałby ś mnie słucha ć?

Poniewa Ŝ:

- stoi za mn ą do świadczenie kilkudziesi ęciu wdro Ŝeń systemów

zarz ądzania (nie tylko ISO 9001, ale i ISO 14001, 13485 oraz PN-

18001) zako ńczonych certyfikatami

- przeprowadziłem szereg szkole ń dla audytorów wewn ętrznych, podczas

których przeszkoliłem ponad 15o audytorów

- zrealizowałem wiele dni auditów wewn ętrznych (jako wynaj ęty

audytor)

- mam kompetencje audytora wiod ącego i przeprowadziłem kilkadziesi ąt

audytów z ramienia jednej z wiod ących na rynku polskim jednostek

certyfikuj ących.

Ufam, Ŝe i Ty skorzystasz z mojego do świadczenia, którego cze ść

postarałem si ę zawrze ć w tym e-booku.

Szczególnie wa Ŝne fragmenty zaznaczyłem znakiem

tak, aby ś od razu zwrócił na nie uwag ę.

Miłej lektury!


Strona 6 z 55


„Audit” czy „audyt”?

Zaskocz ę Ci ę: wła ściwie nie ma ró Ŝnicy. Słysz ę, Ŝe u Ŝywana jest

jedna jak i druga forma. I doprawdy nie wiem sk ąd ta drobna

samogłoska rodzi tyle emocji …

Skąd wi ęc to zamieszanie?

Są dwa powody :

1) Po pierwsze słowa „audit” u Ŝywa sama norma ISO 9001 i jej polskie

wydanie

2) Po drugie „audit” w przeciwie ństwie do „audytu” nie ma mie ć

charakteru kontroli, restrykcyjnego i Ŝeby t ą odmienno ść

zaprezentowa ć u Ŝyto słowa „audit”.

śeby była jasno ść – z punktu formalnego u Ŝycie jednej czy drugiej

wersji słowa nie ma wi ększego praktycznego znaczenia i nikt głowy Ci

nie urwie, je śli b ędziesz u Ŝywał którejkolwiek z tych form.

Chocia Ŝ wszystkie słowniki j ęzyka polskiego podaj ą, Ŝe wła ściw ą

form ą jest „audyt”. Na własne uszy słyszałem jak j ęzykoznawca prof.

Bralczyk stwierdził, Ŝe w polskim tłumaczeniu normy ISO jest bł ąd –

wi ęc i ja tutaj b ędę si ę posługiwał słowem „audyt” :-).

Dlaczego musisz przeprowadza ć audyt?

Jednym z obowi ązkowych wymaga ń normy ISO 9001:2000 zawartych w

punkcie 8.2.2. normy jest przeprowadzanie okresoweg o przeprowadzania

auditów wewn ętrznych.

Norma ISO 9001:2000, punkt 8.2.2:

„Organizacja powinna przeprowadza ć audity wewn ętrzne w zaplanowanych odst ępach czasu w celu okre ślenia, czy system zarz ądzania jako ści ą:


Strona 7 z 55


a) jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami (patrz 7.1) , z wymaganiami niniejszej normy mi ędzynarodowej oraz z wymaganiami systemu zarz ądzania jako ści ą ustanowionymi przez organizacj ę, i

b) jest skutecznie wdro Ŝony i utrzymywany.

Program auditu nale Ŝy zaplanowa ć bior ąc pod uwag ę status i wa Ŝność procesów oraz auditowanych obszarów, jak te Ŝ wyniki wcze śniejszych auditów. Nale Ŝy okre śli ć kryteria auditu, jego zakres, cz ęsto ść i metody. Wybór auditorów i prowadzenie auditów powin ny zapewnia ć obiektywno ść i bezstronno ść procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditowa ć własnej pracy.

Odpowiedzialno ść i wymagania dotycz ące planowania i przeprowadzania auditów oraz przedstawiania wyników i utrzymywania zapisów (patrz 4.2.4) powinny zosta ć okre ślone w udokumentowanej procedurze.

Kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegaj ący auditowi powinno zapewni ć, aby bez nieuzasadnionego opó źnienia podj ęto działania dotycz ące wyeliminowania stwierdzonych niezgodno ści i ich przyczyn. W nast ępstwie powinna by ć prowadzone weryfikacja podj ętych działa ń i przedstawione jej wyniki (patrz 8.5.2).”

Firma, która wprowadziła w swojej działalno ści wymagania ISO 9001,

MUSI przeprowadza ć audyty wewn ętrzne. Aby przebiegły one sprawnie i

spełniły swoje zadanie, nale Ŝy przestrzega ć pewnych reguł.

Jedn ą z nich jest to, Ŝe przeprowadza je osoba kompetentna.

TY NABIERZESZ TYCH PODSTAWOWYCH KOMPETENCJI

PO LEKTURZE TEGO E-BOOKA !

Oczywi ście, firma mo Ŝe audyty wewn ętrzne przeprowadza ć w oparciu o:

- swoich przeszkolonych pracowników

- ludzi wynajmowanych z poza firmy, którzy gwarantu j ą rzetelno ść

audytu

To bez znaczenia kto przeprowadzi audyty wewn ętrzne: Ty sam, Twój

pracownik czy wynaj ęty przez Ciebie specjalista spoza Twojej firmy.

Niewa Ŝne, kto to jest byle:

- znał si ę na tym, co robi

- nie zamiatał problemów pod dywan

- wyniki przedstawił w zrozumiały sposób

To, czy audyt wewn ętrzny robi ą pracownicy firmy czy wynaj ęcie ludzie

nie ma znaczenia: w pierwszym i w drugim przypadku jest to mo Ŝliwe i

zgodne z duchem normy. Wynika z tego jeszcze jedna moŜliwo ść dla

Ciebie: mo Ŝesz przeprowadza ć audyty wewn ętrzne nie tylko dla swojej


Strona 8 z 55


firmy, ale mo Ŝesz by ć wynajmowany przez inne firmy do

przeprowadzenia audytu u nich !!

Źle przeprowadzony audyt mo Ŝe nie tylko nie doprowadzi ć do

osi ągni ęcia zamierzonego wyniku, ale mo Ŝe mie ć negatywny wpływ na

relacje panuj ące w obr ębie firmy. Ka Ŝdy audytor, który podejmie si ę

roli śledczego i oskar Ŝyciela mo Ŝe wyrz ądzi ć nieopisan ą szkod ę.

Audytowany (czyli ten, którego b ędziesz audytowa ć) mo Ŝe na przykład

przyj ąć postaw ę obronn ą, stanowi ącą barier ę dla komunikacyjn ą lub co

gorsza zamaskowa ć ukryte problemy mog ące powadzi ć do załamania si ę

systemu.

Nale Ŝy wi ęc to jasno stwierdzi ć na samym pocz ątku, Ŝe audyt

nie polega na przyłapywaniu kogokolwiek i wytykaniu jego

bł ędów !!!

To nie jest zaplanowane „polowanie na czarownice” s łu Ŝące do

znalezienia winnych za "bł ędy". Jest to badanie systemu - nie osób.

Ty masz szuka ć potwierdzenia, czy wszystko jest OK, a nie szuka ć

winnych jaki ś niedoci ągni ęć!

Ty idziesz jako lekarz, a nie prokurator!

Masz bada ć, czy system ISO jest zdrowy, aby diagnozowa ć problemy, a

nast ępnie informowa ć kierownictwo, aby mo Ŝna było go z problemów

wyleczy ć. Jeste ś tam na po Ŝytek systemu, audytowanego i

kierownictwa.


Strona 9 z 55


JAKIE KOMPETENCJE POWINIEN POSIADAĆ

AUDYTOR WEWNĘTRZNY?

Sama norma ISO 9001 nie mówi wprost, jakie minimaln e wymagania

powinien spełnia ć audytor.

To firma ustala:

- kto mo Ŝe przeprowadzi ć audyt

- jakim do świadczeniem i sta Ŝem powinien si ę charakteryzowa ć.

Norma o audytorze mówi:

„Wybór audytorów i prowadzenie audytów powinny zape wnia ć obiektywno ść i bezstronno ść procesu audytu. Audytorzy nie powinni audytowa ć własnej pracy.”

Bezstronno ść

Nie mo Ŝesz audytowac własnej pracy. To chyba oczywiste – n ie byłby ś

wiarygodny. Nikt nie mo Ŝe by ć s ędzi ą we własnej sprawie.

Ten problem dotyka przede wszystkim małe firmy, w k tórych jest jeden

audytor – najcz ęściej pełnomocnik albo wła ściciel. Nie ma rady:

KOMPETENCJE AUDYTORA

BEZSTRONNY

OBIEKTYWNY ZNA DOKUMENTY

ODNIESIENIA

WŁAŚCIWE CECHY OSOBOWOŚCIOWE

UMIEJĘTNOŚĆ STOSOWANIA TECHNIK

AUDYTOWANIA


Strona 10 z 55


musisz wyszkoli ć jeszcze jednego audytora spo śród swoich ludzi albo

wynaj ąć kogo ś z zewn ątrz (np. umówi ć si ę z zaprzyja źnion ą firm ą, Ŝe

Ty pójdziesz do nich, a ich audytor – do Ciebie).

Nie ma trzeciego wyj ścia

Jak dochowa ć obiektywizmu i bezstronno ści?

To ju Ŝ troch ę trudniejsza sprawa, np. dobrze jest nie audytowa ć

pracy podległych stanowisk, za które masz odpowiedz ialno ść. Ale w

praktyce - szczególnie (znowu) w mniejszych firmac h – jest to

trudne do spełnienia. Pami ętaj – nikt nie b ędzie miał pretensji, Ŝe

audytowałe ś podległe obszary, je śli zrobiłe ś to rzetelnie i

uczciwie!

Znajomo ść dokumentów

Musisz zna ć dokumenty odniesienia (co to jest - patrz ni Ŝej:

„Kryteria audytu”), w nawi ązaniu do których b ędziesz musiał

odpowiedzie ć na pytanie: czy praca idzie zgodnie z wcze śniej

ustalonymi w kryteriach zało Ŝeniami i czy jest to skuteczna?

Idealnie byłoby, gdyby ś znał wymagania samej normy ISO 9001. No tak

– ale kto ma na to czas ….

Chocia Ŝ znajomo ść cało ści wymaga ń ISO 9001 pozwoli Ci jako

audytorowi w pełni wykorzysta ć swoje zalety i pomo Ŝe podpowiedzie ć

szefostwu mo Ŝliwo ści doskonalenia. A co lepiej świadczy o dobrym

audytorze jak trafne podpowiedzi jak udoskonali ć prac ę w firmie?

Szef nie omieszka przy najbli Ŝszym awansie pomy śle ć o tym rozs ądnym

audytorze, co podpowiada celne propozycje poprawy s ystemu ISO :-).

Bezwzgl ędne minimum to jednak znajomo ść dokumentów

(procedur, instrukcji, specyfikacji) na zgodno ść z którymi

będziesz audytowa ć. Bo jak inaczej stwierdzisz, czy jest

coś wykonywane zgodnie z zało Ŝeniami, prawda?

Czyli: musisz mie ć dost ęp do dokumentów i zapozna ć si ę z

nimi.


Strona 11 z 55


Cechy charakteru audytora

śeby by ć audytorem powiniene ś si ę odznacza ć pewnymi cechami

charakteru: by ć kontaktowym, cierpliwym acz stanowczym, jasno

formułowa ć pytania, „czu ć” ISO.

Spokojnie – to podstawowe cechy, które na pewno pos iadasz, je śli

tylko nie jeste ś zamkni ętym w sobie introwertykiem.

To pewne: nie ka Ŝdy sprawdza si ę jako audytor wewn ętrzny – je śli

kto ś jest nie śmiały, nie potrafi jasno zadawa ć pyta ń albo

wytłumaczy ć o co mu chodzi – powinien sprawdzi ć si ę w innych

obszarach, nie koniecznie jako audytor.

Najlepsze wyniki osi ąga si ę stosuj ąc sumienne i

usystematyzowane podej ście do audytowania i przyjmuj ąc styl

audytowania, który prowadzi do otwartej i przyjacie lskiej

dyskusji na tematy merytoryczne. Otwarto ść, ale i

stanowczo ść oraz dociekliwo ść – to po Ŝądane cechy.

Audytowanie jest umiej ętno ści ą, która przychodzi jednym osobom

łatwiej ni Ŝ innym, jednak Ŝe prawie ka Ŝdy mo Ŝe sta ć si ę audytorem po

odpowiednim przeszkoleniu i osi ągni ęciu odpowiedniego do świadczenia

w tej pracy.

Tak jak wszyscy inni pracownicy wdra Ŝaj ący systemy zarz ądzania

audytorzy powinni posiada ć kompetencje w oparciu o stosowne

wykształcenie, wyszkolenie i do świadczenie. Kompetencje te nale Ŝy

ocenia ć podczas formalnej analizy potrzeb szkoleniowych. O rganizacja

powinna ustanowi ć formalne procedury, które b ędą okre śla ć wymagania

dotycz ące kompetencji jej audytorów (zarówno wiod ących jak i

członków zespołu audytorów).

Wszyscy audytorzy mog ą potrzebowa ć dodatkowego szkolenia i

doświadczenia w zakresie audytowania, zanim uzna si ę ich za

całkowicie kompetentnych. Jest tak, poniewa Ŝ audytowanie wymaga

specjalistycznej wiedzy w zakresie: norm na zgodno ść z którymi

system jest audytowany; prawodawstwa; świadomo ści w zakresie dobrych


Strona 12 z 55


i złych praktyk, a tak Ŝe wiedzy w zakresie audytowanego procesu

bądź działania.

Poza wiedz ą techniczn ą audytorzy musz ą posiada ć szereg osobistych

cech zapewniaj ących, Ŝe audyt b ędzie efektywny. Audytorzy powinni

być dobrzy zarówno w zadawaniu pyta ń jak i w wysłuchiwaniu

odpowiedzi na nie. Audytowanie to jak praca detekty wa. Zasadnicze

znaczenie ma tu sumienne podej ście i zdolno ść dostrzegania

rozbie Ŝności i problemów.

Audytorzy rzadko pracuj ą w pojedynk ę i tam gdzie jednemu brak

jakich ś umiej ętno ści, mo Ŝna to nadrobi ć korzystaj ąc z innych

członków zespołu. Zespoły audytorów składaj ą si ę zwykle z audytora

wiod ącego i audytora pomocniczego. S ą dobierane przez

Zarz ądzaj ącego programem audytów. Przy takim dobieraniu nale Ŝy

bra ć pod uwag ę szereg aspektów.

Po pierwsze i najwa Ŝniejsze: : audytorzy musz ą by ć kwalifikowani

zgodnie z własnymi procedurami firmy dotycz ącymi audytów.

Po drugie: wa Ŝne jest, aby audytorzy byli w rozs ądnych granicach

niezale Ŝni od audytowanego obszaru. Powód tego jest taki, Ŝe du Ŝo

trudniej jest by ć obiektywnym, gdy audytuje si ę własny obszar

pracy. Brak niezale Ŝności mo Ŝe powodowa ć, Ŝe audytorzy w sposób

świadomy lub nie świadomy b ędą zbyt łagodni lub zbyt ostrzy (aby to

zrekompensowa ć). Mo Ŝe to te Ŝ spowodowa ć, Ŝe audytor przegapi

problemy, które s ą tak znajome, Ŝe ju Ŝ po prostu dla niego

niezauwa Ŝalne.

Kolejnym czynnikiem, którego nie nale Ŝy pomija ć, jest zdolno ść

audytorów do rozumienia działa ń w obszarze, który maj ą audytowa ć.

Audytor, powiedzmy, z działu ksi ęgowego b ędzie z pewno ści ą

niezale Ŝny od wydziału produkcji, ale mo Ŝe nie w pełni rozumie ć

szczegóły techniczne działa ń tam prowadzonych.

Idealnie jest, gdy zespoły audytorów si ę rotuje, aby unikn ąć

sytuacji, gdy poszczególni audytorzy audytuj ą zawsze te same

wydziały - patrz ąc „ świe Ŝym okiem" mo Ŝna odkry ć nowe rzeczy!


Strona 13 z 55


Czym jest audyt wewn ętrzny?

Podaj ąc za norm ą terminologiczn ą ISO 9000:

Audyt wewn ętrzny to :

Systematyczny, niezale Ŝny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu okre ślenia stopnia spełnienia kryteriów audytu

Co to oznacza? Spróbujmy przeło Ŝyć to j ęzyk „ludzki”:

Systematyczny Audyty wewn ętrzne nie maj ą charakteru jednorazowej „akcji”. To cykl

powtarzaj ących si ę audytów co jaki ś czas. Jak cz ęsto? To zale Ŝy od

samej firmy. Przyj ęło si ę, Ŝe nie rzadziej ni Ŝ raz w roku w ka Ŝdym

ze zidentyfikowanych procesów (komórek organizacyjn ych [np. działów]

albo stanowisk mo Ŝe by ć wiele w ka Ŝdym z procesów).

Norma mówi równie Ŝ: audyty „nale Ŝy zaplanowa ć bior ąc pod uwag ę

status i wa Ŝność procesów oraz audytowanych obszarów, jak te Ŝ wyniki

AUDYT TO PROCES

udokumentowany

systematyczny niezale Ŝny

uzyskiwania dowodu

w odniesieniu do kryterium

audytu

i jego oceny


Strona 14 z 55


wcześniejszych audytów”. Oznacza to, nie mniej ni wi ęcej tylko to,

Ŝe audyty w jednych miejscach albo procesach ( np. b ardziej

istotnych; tam gdzie pojawia si ę najwi ęcej reklamacji; gdzie

szczególnie zale Ŝy nam na poznaniu czy wszystko jest OK ) powinny

być cz ęstsze (np. co kwartał), a w innych rzadsze.

Kto ustala cz ęstotliwo ść audytów? Na to pytanie odpowiada

obowi ązkowa procedura audytów wewn ętrznych, która – je śli masz

wdro Ŝone ISO w swoim zakładzie – musi by ć opracowana. Najcz ęściej

jest to Pełnomocnik ds. systemu – ale nie jest to r eguł ą,

szczególnie w du Ŝych, wielozakładowych firmach.

Niezale Ŝny To wyja śniliłem ju Ŝ wy Ŝej. Oznacza to równie Ŝ, Ŝe niezale Ŝni w

stosunku do audytowanej firmy, powinni by ć równie Ŝ audytorzy z

jednostki certyfikuj ącej. Czyli nie mog ą mie ć np. tego samego

udziałowca lub by ć zaanga Ŝowani w doskonalenie systemu.

Udokumentowany Nie masz wyboru – trzeba zrobi ć pewne zapisy z planowania,

przygotowania i przeprowadzenia audytu. Jakie? O ty m w dalszej

cz ęści e-booka.

Uzyskiwanie dowodu z audytu Musisz zebra ć dowody, - czyli potwierdzenie w postaci np.

dokumentów, formularzy, rozmów, sposobów wykonywani a czynno ści, w

celu odpowiedzi na pytanie: czy działania przeprowa dzone w

audytowanych obszarach s ą przeprowadzane zgodnie z kryterium audytu.

Dowody musisz udokumentowa ć (zapisa ć). Zapiszesz je najpierw na

„brudno” podczas audytowania (pracujesz pod presj ą czasu i nie

zawsze b ędziesz mógł zrobi ć to pi ękną polszczyzn ą od razu) i po

okre ślonym w procedurze audytów wewn ętrznych czasie, przeka Ŝesz na

„czysto” w Raporcie z audytu.

Kryterium audytu To nic innego, jak dokument na zgodno ść z którym sprawdzasz, czy s ą


Strona 15 z 55


realizowane czynno ści w obszarze audytowanym. Oczywi ście - ty jako

audytor oraz audytowany przed audytem uzgadniacie, co b ędzie

podstaw ą do przeprowadzania audytu. Mo Ŝe to by ć np.: procedura,

instrukcja, umowa, opis procesu, plan pracy, regula min itp.

Bezwzgl ędnie musisz zna ć dokument, na zgodno ść z którym b ędziesz

audytował. Nie na pami ęć oczywi ście, ale w taki sposób, Ŝeby nie

zapoznawa ć si ę z nim podczas samego audytowania. Na to ju Ŝ nie

będziesz miał czasu. Czyli musisz si ę z nim zapozna ć przed audytem i

mie ć pod r ęką podczas niego.

Obiektywna ocena Tak jak w filmach o skorumpowanych prokuratorach i gliniarzach: te

same dowody jednemu starcz ą Ŝeby naci ągnąć rzeczywisto ść i skaza ć

oskar Ŝonego, a drugi oceni te same dowody jako niewystarc zaj ące do

posadzenia kogo ś do celi. Ty masz oceni ć tak, jak jest - nic nie

upi ększa ć, ale i nie wyolbrzymia ć.

Będziesz targany dwoma uczuciami: czy mówi ąc potocznie „zamie ść pod

dywan” problem („bo to dział ulubionego kolegi, nie b ędę mu

bru ździł”) czy „podkr ęci ć” (bo „ci z tego działu to zawsze wszystko

wiedz ą lepiej, niech si ę naucz ą”).

Wybierz jednak t ą trzeci ą drog ę: opisz, tak jak jest.


Strona 16 z 55


JAKIE S Ą CELE AUDYTU?

Cele audytu wewn ętrznego są trzy :

1. Potwierdzi ć zgodno ść wykonywanych czynno ści z

przyj ętymi kryteriami audytu.

Jako audytor, na podstawie zebranych dowodów musisz odpowiedzie ć na

pytanie: „Czy to co zastałem podczas audytu jest wy konywane zgodnie

z przyj ętymi wcze śniej przez firm ę zało Ŝeniami?”. Po to zapoznałe ś

si ę z dokumentami przez audytem (tzw. kryteriami audyt u) Ŝeby teraz

stwierdzi ć, czy to co zapisano i zaplanowano jest realizowane .

Zasada jest prosta: je śli co ś zapisano jak ma by ć realizowane – Ty

musisz stwierdzi ć, czy tak jest czy nie. I oczywi ście to zapisa ć.

2. Oceni ć skuteczno ść tych działa ń.

To, Ŝe co ś jest wykonywane zgodnie z zało Ŝeniami, nie oznacza

jeszcze Ŝe jest to skuteczne np. magazynier – tak jak mówi

procedura- odkłada dostarczone worki z cementem na plac, tylko Ŝe

cement na placu zbryla si ę, bo jest niezadaszony. Ale robi przecie Ŝ

to zgodnie z procedur ą! Nie zawsze, to co napisane, jest dobrze

napisane. Zrób wysiłek i zastanów si ę, czy zamierzone efekty s ą

osi ągane – nawet je śli wszystko jest realizowane zgodnie z

procedur ą.

CELE AUDYTU

POTWIERDZIĆ ZGODNOŚĆ DZIAŁA Ń

Z KRYTERIUM AUDYTU

OCENIĆ SKUTECZNOŚĆ

AUDYTOWANYCH DZIAŁAŃ

POSZUKIWAĆ OBSZARY DO

DOSKONALENIA


Strona 17 z 55


3. Poszukiwanie mo Ŝliwo ści do doskonalenia.

„Nowa miotła lepiej zamiata” – jako audytor masz mo Ŝliwo ść

spojrzenia na wiele rzeczy „ świe Ŝym” okiem i zobaczy ć to, co ludziom

na co dzie ń pracuj ącym w danym obszarze umyka i staje si ę rutyn ą.

Zaproponuj od siebie, jako audytora i obserwatora z zewn ątrz -

moŜliwo ści poprawy metod pracy.

Dobr ą metod ą jest te Ŝ podpytanie osób audytowanych, czy nie maj ą

pomysłów na popraw ę procedur czy usprawnienie działa ń. B ędziesz

zaskoczony, jak cz ęsto ludzie ch ętnie podpowiadaj ą moŜliwo ści

doskonalenia, gdy Ŝ na co dzie ń nie maj ą takiej mo Ŝliwo ści.

Jako audytor wewn ętrzny pami ętaj zawsze o tych celach!

Wszystko, co b ędziesz robił podczas audytów ma słu Ŝyć tym

celom.


Strona 18 z 55


ETAPY AUDYTOWANIA

KaŜdy audyt wewn ętrzny składa si ę z pi ęciu Ŝelaznych etapów.

Skuteczny audyt jest dokładnie zaplanowany, prawidł owo

przeprowadzony i pozostaje po nim rzeczowy raport. Wykryte podczas

audytu niezgodno ści obj ęte s ą działaniami poaudytowymi.

5 śELAZNYCH ETAPÓW AUDYTU

WEWNĘTRZNEGO

1. Stworzenie programu audytów

2. Planowanie audytu

3. Przeprowadzanie audytu

4. Sporz ądzanie raportu

5. Działania poaudytowe


Strona 19 z 55


Odpowiedzialno ść za poszczególne etapy rozkłada si ę nast ępuj ąco:

Etap Odpowiedzialny

1. Stworzenie programu audytów

Zarz ądzaj ący programem audytów

( zgodnie z procedur ą audytów

wewnętrznych )

2. Planowanie audytu Audytor wiod ący

3. Przeprowadzanie audytu Audytor wiod ący z zespołem

4. Sporz ądzanie raportu Audytor wiod ący

5. Działania poaudytowe Zgodnie z przyj ęt ą procedur ą

działa ń koryguj ących

Zanim omówimy poszczególne etapy, rzu ć okiem na prosty algorytm na

nast ępnej stronie obrazuj ący etapy audytowania, odpowiedzialno ść za

kaŜdy z nich i powstaj ące z ich realizacji dokumenty.


Copyrights © 2008 Robert Rakowiec Strona 20 z 55 www.rakowiec.eu

Przykładowy algorytm przeprowadzania auditów i odpo wiedzialno ści za poszczególne etapy:

Z arzą -dza j ącyp ro gra -

m emaud itó ww ew n ę -trzn ych

Zespó łau d ito -

ró w

Zarzą -d za j ącyp ro ces ./

K iero -w n ikk .o .

S TA R T

O P R A C O W A N IEP R O G R A M UA U D . W E W N .

P R ZE D ŁO śE N IEP LA N U K IE R .JE D N . O R G .

P O W O ŁA N IEZE S P O ŁU

A U D ITO R Ó W

O P R A C O W A N IEP LA N UA U D ITU

O P R A C O W A N IEK W E S TIO N A R .

A U D ITU

P O D P IS A N IEP LA N UA U D ITU

U ZG O D N IE N IEP LA N UA U D ITU

W Y K O N A N IEA U D ITU

S P O R ZĄD ZE N IEK A R T

D ZIA ŁA Ń K O R .

P O D P IS A N IEK A R T


U S TA LE N IEP R ZY C ZY N Y

N IE ZG O D N OŚC I

S P O R ZĄD ZE N IER A P O R TU

P R ZE K A ZA N IER A P O R TU

A N A L IZAR A P O R TU

S TO P

C zy p lanprzy j ę to?

6

T AK

NIE

5

3

4

1

2

C zy w ys taw ionok arty dzia ła ń ko ry g .?

N IE

W Y K O N A N IED ZIA ŁA Ń

K O R Y G U J ĄC Y C H

P O D JĘC IED ZIA ŁA Ń

K O R E K C Y JN Y C H

O C E N AS K U TE C ZN O ŚC I.ZA TW IE R D ZE N IE


P R ZE K A ZA N IER A P O R TU w g .

R O ZD ZIE LN IK A

C zy raportm o Ŝe by ć p rzy j ę ty .?

N IE

TA K P O W IA D O M IE N IEA U D ITO W A N E G O

TA K

Za: A.Ol ędzki, materiały szkoleniowe kursu audytorów wewn ętrznych

Audyt wewnętrzny systemu zarządzania ISO 9001

Strona 21 z 55


Etap 1 - Stworzenie programu audytów

Stworzenie programu wymaga, aby Zarz ądzaj ący programem audytów

zadecydował, które obszary b ądź cz ęści systemu powinny by ć

audytowane, kiedy i przez kogo.

Kim jest „Zarz ądzaj ący programem audytów”? To osoba wyznaczona w

obowi ązkowej procedurze audytów wewn ętrznych i najcz ęściej jest nim

Pełnomocnik ds. Jako ści (ale nie musi). Sprawd ź w swojej procedurze,

kto planuje u Ciebie audyty.

Zarz ądzaj ący programem audytów - to nie koniecznie jest audyt or,

który b ędzie przeprowadzał audyt. Najcz ęściej wła śnie tak nie jest.

Jeśli jeste ś „tylko” audytorem wewn ętrznym, a nie Zarz ądzaj ącym

programem audytów – ten etap odbywa si ę poza tob ą. Ty powiniene ś

dosta ć ju Ŝ konkretne polecenie do przygotowania i wykonania j uŜ

wcześniej zaplanowanego w „Programie audytu” (Harmonogra mie, Planie

rocznym itp. nazwa w zale Ŝności od tego co przewiduje procedura).

„ Program audytów ” to swoisty kalendarz wszystkich audytów w

całej firmie. Rozpiska, kiedy i jakie audyty planuj emy w

poszczególnych obszarach.

Program audytów to zestaw wszystkich, pojedynczych audytów, które s ą

planowane do przeprowadzenia w firmie w jakim ś okresie czasu

(najcz ęściej roku lub pół roku). Audyty przecie Ŝ b ędą si ę ró Ŝniły

tym, gdzie b ędą przeprowadzone, kiedy, co b ędzie ich kryterium

(dokumentem odniesienia), jak długo maj ą trwa ć.

Program musi obejmowa ć wszystkie elementy systemu zarz ądzania, od

polityki jako ści a Ŝ po ocen ę kierownictwa i wdro Ŝenie systemu we

wszystkich cz ęściach działalno ści firmy. Ju Ŝ wiesz, Ŝe nie oznacza to

Ŝe musz ą by ć przeprowadzone równo w ka Ŝdym z obszarów. Tworz ąc

„Program audytów” bierzesz pod uwag ę wa Ŝność danego działania czy


Strona 22 z 55


procesu i tam b ędziesz cz ęściej, dłu Ŝej ni Ŝ w procesach, które s ą

nieskomplikowane i nie nastr ęczaj ą problemów.

Okre ślaj ąc "kiedy" w programie audytu nale Ŝy bra ć pod uwag ę

rozplanowanie w czasie ró Ŝnych działa ń w firmie lub w obszarze.

Audyty powinny, je śli to mo Ŝliwe, zbiega ć si ę w czasie z kluczowymi

działaniami. Nie zaplanujesz np. audytu na budowie w zimie lub audytu

na hali produkcyjnej w sezonie urlopowym, gdy jest postojowe i

produkcja nie jest prowadzona.

Tworz ący „Program audytów” musi ju Ŝ na tym etapie mie ć wizj ę, kogo

wyśle jako audytora do danego obszaru. Osoby audytuj ące system musz ą

być starannie wybrane. Dlatego przy tworzeniu programu audytów

powinno si ę wybra ć zespół audytorów w oparciu o:

- umiej ętno ści i kwalifikacje audytorów - wiedz ę o procesie/działaniu - wiedz ę o normie i systemie, który jest audytowany - wiedz ę i do świadczenie dotycz ące tematu, który si ę audytuje - wiedz ę w zakresie stosownego prawodawstwa iub innych wyma gań

odnosz ących si ę do sterowania systemem (procesem lub działaniem obj ętym audytem).

Nie wszyscy audytorzy posiadaj ą te umiej ętno ści, wi ęc członków

zespołu audytorów powinno si ę miesza ć i dobiera ć odpowiednio tak,

aby spełniali cele zwi ązane z zakresem audytu. W zespołach

audytorów mog ą znajdowa ć si ę specjali ści, aby obj ąć takie obszary

jak prawodawstwo, proces lub temat.

Pamiętaj - zasady tworzenia programu audytów, odpowiedni e wzory

formularzy masz opisane w swojej obowi ązkowej procedurze audytów

wewnętrznych. (Na ko ńcu tego e-booka znajdziesz niespodziank ę, je śli

nie masz własnej procedury audytów wewn ętrznych).

Poni Ŝej pokazuj ę przykładowy Program audytów wewn ętrznych dla hipotetycznej firmy „ABC”.

Zwró ć uwag ę, Ŝe:

- audyty nie s ą zaplanowane „równo dla wszystkich”, ale z uwzgl ędnieniem wa Ŝności procesów dla cało ści systemu

- formularz ten pomaga te Ŝ monitorowa ć pozostałe etapy audytów wewnętrznych ( zaznaczane po ich zrealizowaniu odpowiednio znaczki em „X” w poszczególnych komórkach ).



PR6F1, wersja 1.0

PROGRAM AUDYTÓW WEWNĘTRZNYCH FIRMY „ABC” - na rok 2007

Miesiąc roku Nr audytu

Nazwa auditowanej komórki i/lub proces

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 1/2007

Proces doskonalenia (w tym odpowiedzialność kierownictwa i pełnomocnik)

7 2/2007 P1Proces Marketingu i

SprzedaŜy

16 3/2007 P3 Proces zarządzania

zasobami

12 39 4/2007 5/2007

P2 Proces Produkcyjny

21 50 6/2007 7/2007 P4 Proces Zakupów

Legenda:

3 3 3 3

Data auditu (nr tygodnia roku)

Raport przekazano wg rozdzielnika

Działania korygujące podjęto

Działania korygujące zakończono

Opracował: A.Nowak


Strona 24 z 55


Etap 2 - Planowanie audytu

Po stworzeniu cało ściowego „Programu audytów” pora przej ść do

rozpisania planu szczegółowego danego, jednostkoweg o audytu. Za

planowanie audytu i stworzenie „Planu audytu” odpow iada audytor

wiod ący .

Audytor wiod ący to osoba, która bierze cało ściow ą odpowiedzialno ść

za planowanie, przeprowadzenie audytu i stworzenie „Raportu”. W

przypadku, gdy audyt przeprowadza wi ęcej ni Ŝ jeden audytor, jest

zarz ądzaj ącym pozostałymi audytorami, jest „szefem” całego ze społu

audytorów. Najcz ęściej audytor wiod ący w jednym audicie mo Ŝe by ć

„zwykłym” audytorem w innym.

O tym, Ŝe masz przyst ąpi ć do planowania powinien ci ę poinformowa ć

Zarz ądzaj ący programem audytów. W wi ększych, sformalizowanych

zakładach b ędzie to miało form ę pisemn ą, w innych mo Ŝe by ć to

polecenie ustne. W obu przypadkach musisz upewni ć si ę, jaki zakres

masz obj ąć audytem i ile czasu Zarz ądzaj ący przeznaczył na Twój

audyt.

Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla przeprowadze nia dobrego

audytu. Ma zapewni ć, Ŝeby:

- zespół audytorów był przygotowany

- a obszar audytowany gotowy do audytowania (osoby przygotowane do

odbycia rozmów, zapewniony dost ęp do dowodów itp.)

Plan przeprowadzenia audytu powinno si ę udost ępni ć

audytowanym wcze śniej. Zapewni to, Ŝe odpowiednio si ę

przygotuj ą do przyj ęcia audytorów (sale spotka ń, dost ępność

kluczowego personelu i dokumentacji itp.) i b ędą na miejscu,

a nie np. w delegacji.


Strona 25 z 55


Tak – musisz uzgodni ć stworzony przez ciebie Plan audytu z osobami,

które b ędziesz audytował. Pamiętasz, Ŝe audyt to nie „łapanka” z

zaskoczenia, ale masz pewien wspólny cel z audytowa nym.

Audytowany ma prawo zgłosi ć zastrze Ŝenia do Planu, które powiniene ś

uwzgl ędni ć, np. zaproponowałe ś termin audytu akurat w dzie ń wysyłki

terminowego kontraktu i nie wymagaj, Ŝeby wszyscy byli wtedy do

twojej dyspozycji. Uzgodnij termin, który będzie wam wszystkim

pasował .

Efektywne planowanie audytu obejmuje:

1. Zapoznanie si ę z kryteriami audytu (procedurami, instrukcjami, umowami itp. ) na zgodno ść z którymi b ędziesz audytował.

Trudno przeprowadzi ć audyt, je śli nie znasz dokumentów przed pój ściem do audytowanego!

2. Zapoznanie si ę (gdy to konieczne np. w wi ększych zakładach) z rozmieszczeniem audytownych komórek, obszarów.

Nie jest to praktyczne, je śli znasz firm ę na co dzie ń i wiesz co, gdzie si ę znajduje. W przeciwnym razie mo Ŝesz wykona ć krótki rekonesans (tak „przy okazji”) aby zapozna ć si ę z audytowanym obszarem, aby ś nie czuł si ę zaskoczony i zabł ąkany w trakcie samego audytu.

3. Zapoznanie si ę z działaniami, wyrobami i/lub usługami zwi ązanymi z audytowanym obszarem.

Jeśli b ędziesz wiedział, czego si ę spodziewa ć i czego oczekiwa ć, znacznie łatwiej przeprowadzisz audyt.

4. Okre ślenie, jakich potencjalnych dowodów mo Ŝna si ę spodziewa ć w trakcie audytu i jakim potencjalnym kierunkiem p yta ń chcesz si ę zaj ąć

Wynikiem etapu planowania b ędzie harmonogram danego

audytu w formie „Planu audytu”, który b ędzie okre śla ć:

• Które cz ęści obszaru zostan ą zbadane

• Z kim i kiedy b ędzie si ę rozmawia ć

• Które procedury, dokumenty lub inne dowody b ędą zbadane

• Ustalenia logistyczne, miejsca spotka ń, przerwy itp.


Strona 26 z 55


Pamiętaj, ka Ŝdy „Plan audytu” b ędzie si ę:

• zaczynał Spotkaniem otwieraj ącym, na którym potwierdzicie planowany przebieg audytu

• kończył Spotkaniem zamykaj ącym , na którym podsumujecie wyniki przeprowadzonego wła śnie audytu

O szczegółach tych spotka ń w dalszej cz ęści e-booka.



Poni Ŝej przedstawiam przykładowy „Plan audytu”.Pami ętaj - zasady tworzenia „Planu audytów”, odpowiedni e wzory

formularzy masz opisane w swojej obowi ązkowej procedurze audytów wewn ętrznych.

PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NR 1/2007

Nazwa procesu: Proces doskonalenia P1 Data auditu: 13.01.2007 Str 1/ 1

Lp. Przedmiot i zakres auditu Auditor Auditowany Godzina rozpocz.

Czas trwania

Adnotacje

1 Spotkanie otwierające (sala 4) A.Kowalski B. Dąb

---- 9.00 15 min. Uczestniczą wszyscy

odpowiedzialni za poszczególne obszary

2 Odpowiedzialność kierownictwa (wg procedury Q2) A.Kowalski B. Dąb

A.Nowak 9.15 60 min.

3 Audyty wewnętrzne (wg procedury Q4) A.Kowalski B. Dąb

W.Myszka 10.15 45 min.

4 Działania korygujące i zapobiegawcze (wg procedury Q5)

A.Kowalski B. Dąb


5 Monitorowanie procesów oraz analizy procesowe A.Kowalski B. Dąb


6 Badanie zadowolenia klienta (wg procedury Q3) A.Kowalski B. Dąb

L.Gos 12.30 30 min.

7 Przegląd zarządzania A.Kowalski B. Dąb


8 Czas dla auditorów A.Kowalski B. Dąb

---- 14.00 15 min.

9 Spotkanie zamykające (sala 4) A.Kowalski B. Dąb

---- 14.15 Uczestniczą wszyscy

odpowiedzialni za poszczególne obszary

Auditor wiodący: A.Kowalski, 04.01.2007 (Imię i nazwisko, data, podpis)

Audytowani: A.Nowak - 05.01.2007 W.Myszka – 06.01.2007 (Imię i nazwisko, data, podpis)


Strona 28 z 55


Lista pyta ń audytowych

Id ąc do audytowanego obszaru musisz mie ć wizj ę, jakim „tropem”

chcesz pój ść, jakie zagadnienia chcesz zbada ć, co zobaczy ć, z kim

rozmawia ć. Je śli zostawisz to na tzw. „jako ś to b ędzie” i na

przypadkowo ść, nagle stwierdzisz, Ŝe czas ko ńczy ć a ty tak

wła ściwie to nic nie zbadałe ś. Ta potencjalna droga, jak ą chcesz

podąŜać nazywana jest „ ście Ŝką audytu”. Ma ci ę ona doprowadzi ć do

osi ągni ęcia trzech celów ka Ŝdego z audytów, które poznałe ś ju Ŝ

wcześniej. Pami ętaj, Ŝe b ędziesz pod ustawiczn ą presj ą upływaj ącego

czasu i musisz go dobrze wykorzysta ć.

Doświadczeni audytorzy mog ą by ć w stanie planowa ć bez

przygotowywania szczegółowych list pyta ń audytowych, czy zagadnie ń,

które chc ą sprawdzi ć. W niektórych firmach ich sporz ądzanie mo Ŝe by ć

wymogiem formalnym etapu planowania audytu, cho ć sama norma ISO 9001

nie nakłada takiego obowi ązku.

Szczególnie przy wykonywaniu pierwszych audytów lub /i przy audytach

w obszarach w których nie czujesz si ę najmocniej, gor ąco zach ęcam do

sporz ądzenia „Listy pyta ń audytowych” . Oczywi ście „List ę” sporz ądza

si ę przed samym audytem i jej nie musisz uzgadnia ć z audytowanym. To

swego rodzaju „ ści ąga” pozwalaj ąca ci sprawnie przeprowadzi ć audyt.

Przy okazji jest to świetne miejsce na sporz ądzanie notatek podczas

trwania samego audytu i zapisywanie dowodów z audyt u.

Celem listy jest przypominanie audytorowi o informa cji, któr ą

powinien uzyska ć oraz jakie fakty powinien zweryfikowa ć. B ędę one

podstaw ą do przygotowania oficjalnego „Raportu z audytu”.

Nie obawiaj si ę - „Lista” jest twoim brudnopisem: pisz, skre ślaj,

poprawiaj do woli w trakcie audytu, tak aby ś mógł wyci ągnąć sensowne

wnioski, przedstawione na czysto w „Raporcie z audy tu” .

Jeśli przeprowadzasz audyt w zespole audytorów, to ka Ŝdy audytor

przygotowuje „List ę” dla swojego obszaru.


Strona 29 z 55


Zagro Ŝenia zwi ązane z „List ą pyta ń audytowych”

Nie nale Ŝy jej u Ŝywać jako listy pyta ń, które trzeba zada ć osobie

audytowanej, a potem "odfajkowa ć", gdy uzyska si ę odpowied ź. Nale Ŝy

pami ęta ć, Ŝe lista pyta ń audytowych jest wył ącznie rodzajem

przewodnika i efektywny audyt nie polega wył ącznie na niej. Powodem

tego jest fakt, Ŝe Ŝadna lista pyta ń audytowych nie potrafi

przewidzie ć wszystkich potencjalnych ście Ŝek audytu, jakimi audytor

być moŜe b ędzie musiał pod ąŜyć.

Nie bój si ę zadawa ć pyta ń innych ni Ŝ zaplanowałe ś w przypadku

natkni ęcia si ę na jaki ś problem. Nie zamartwiaj si ę równie Ŝ, Ŝe nie

zadałe ś wszystkich pyta ń, które chciałe ś zada ć. Audyt jest

przeprowadzany metod ą próbkowania, a ty nie masz cz ęsto mo Ŝliwo ści

zbada ć wszystkiego i rozmawia ć z ka Ŝdym.

Jedna z metod sporz ądzenia listy pyta ń audytowych to wzi ęcie normy,

procedury lub instrukcji, na zgodno ść z któr ą b ędziesz prowadzi ć

audyt i przeredagowania zawartych tam stwierdze ń na pytania, na

przykład:

„Specjalista ds. Marketingu prowadzi „Rejestr rekla macji”

zamienia si ę na

„Kto i w jaki sposób przyjmuje reklamacje? Prosz ę pokaza ć

odpowiednie zapisy”

W praktyce pytania b ędą przypomina ć audytorowi o tym, jakiej

informacji ma szuka ć. Na li ście musi by ć miejsce, gdzie audytor mo Ŝe

zapisywa ć uzyskane odpowiedzi, chocia Ŝ moŜna równie Ŝ prowadzi ć

osobne notatki.

Praktycznym te Ŝ jest zapisywanie nie wprost potencjalnych pyta ń, ale

zagadnie ń i dokumentów, które chcemy zbada ć (zawsze w odniesieniu do

kryteriów audytu) , np.

- zasady przygotowywania ofert dla klientów

- przyjmowanie zapyta ń (Rejestr zapyta ń)


Strona 30 z 55


- dowody na przegl ąd oferty przed wysłaniem

- Rejestr ofert

- przechowywanie ofert („segregator z ofertami”)

Czyli : czytamy kryterium audytu (procedura, instrukcja i tp.) i

zapisujemy to z niej, co chcemy zbada ć. Konkretne pytania b ędą

dotyczyły tych zagadnie ń.

Jak zadawa ć pytania, aby były one skuteczne i prowadziły do

uzyskania potrzebnych informacji – o tym w e-booku w cz ęści

„Technika audytowania”.



Przykład „Listy pyta ń audytowych”

„LISTA PYTAŃ AUDYTOWYCH” AUDITU WEWNĘTRZNEGO NR 1/2007

Nazwa procesu: Proces doskonalenia P1 Data auditu : 13.01.2007

Przestrzeganie Lp. Elementy systemu jakości do zaopiniowania Odnośnik

Tak Częściowo

Nie Adnotacje, dowody, przykłady, osoby audytowane

1

Odpowiedzialność kierownictwa: - „Raporty ze spotkań operatywnych” - „Cele jakości” i ich monitorowanie - zmiana w polityce jakości - komunikacja wewnętrzna (zarządzenia)

Proc. Q2

2

Audyty wewnętrzne: - „Harmonogram roczny” - „Plan audytu /wybrać przykład i zbadać/ - „Raport z audytu” , działania korygujące - kompetencje audytorów (szkolenia)

Proc. Q4

3

Przegląd zarządzania - „Sprawozdanie na przegląd” - „Analizy procesów i wskaźniki procesowe” - zweryfikować dane wejściowe ze sprawozdania - „Raport z przeglądu” i decyzje doskonalące na kolejny okres”

Opis procesu P1

Opracował auditor .B.Dąb Data: 10.01.2007

Podpis ....................

Zatwierdził auditor wiodący: A.Kowalski Data: 11.01.2007

Podpis .........................


Strona 32 z 55

Copyrights © 2008 Robert Rakowiec www.rakowiec. eu

Etap3 - Przeprowadzanie audytu

Nadchodzi ten dzie ń, gdzie jako audytor przyst ępujesz do realizacji

sporz ądzonego i uzgodnionego „Planu audytu”. Oczywi ście powiniene ś

zrealizowa ć go zgodnie z zało Ŝeniami, zaczynaj ąc Spotkaniem

otwieraj ącym i ko ńcz ąc Spotkaniem zamykaj ącym.

Spotkania

Przy ka Ŝdym audicie powiniene ś jako audytor wiod ący zaplanowa ć, co

najmniej dwa spotkania: otwieraj ące i zamykaj ące. Mo Ŝesz zaplanowa ć

spotkania w trakcie audytu, ale s ą one dosy ć rzadkie i

przeprowadzane przy du Ŝych, skomplikowanych audytach i przy du Ŝym

zespole audytorskim.

Spotkanie otwieraj ące – to krótkie zebranie całego zespołu

audytorów oraz przedstawicieli audytowanych obszaró w na rozpocz ęcie

audytu. Spotkanie otwierajce prowadzi audytor wiod ący. Je śli jeste ś

nim ty, to powiniene ś:

� przedstawi ć audytowanym członków zespołu audytorów

� potwierdzi ć, czy wcze śniej ju Ŝ uzgodniony „Plan audytu” mo Ŝe

być zrealizowany, je śli zgłaszane s ą małe uwagi mo Ŝna dokona ć

lekkich korekcji (je śli wszyscy si ę zgadzaj ą). Potwierdzi ć

szczególnie godzin ę i miejsce spotkania zamykaj ącego

� potwierdzi ć, jakie dokumenty b ędą podstaw ą do audytowania

(kryteria audytu)

� wyja śni ć, jak ą metodologi ę przyjmiesz do pobierania próbek

(najcz ęściej próbkowanie, ale mo Ŝe masz inny pomysł np. wg

danego kontraktu, dany miesi ąc itp.)

� wyja śni ć, Ŝe w przypadku ujawnienia niezgodno ści b ędą

wystawione „Karty działa ń koryguj ących”

� potwierdzi ć, czy dost ępny jest niezb ędny personel dla

przeprowadzenia audytu

� potwierdzi ć logistyk ę - transport, czas posiłków i przerw,

potrzebne pomieszczenie, w którym zespół mo Ŝe si ę spotyka ć

� zapyta ć, czy s ą jakie ś pytania i w ątpliwo ści


Strona 33 z 55


W małej firmie Spotkanie otwieraj ące nie musi by ć tak mocno

formalne. Jednak Ŝe przed audytem musi doj ść do jakiej ś wymiany

informacji mi ędzy audytorami i audytowanymi w celu uj ęcia wy Ŝej

wymienionych kwestii.

W niektórych przypadkach Spotkanie otwieraj ące ograniczy

si ę jedynie do potwierdzenia mo Ŝliwo ści przeprowadzenia

audytu zgodnie z „Planem...” i omówienia informacji

pozwalaj ących sprawnie przeprowadzi ć audyt. Trudno przecie Ŝ

np. przedstawia ć si ę ludziom, z którymi co dziennie

pracujesz! Byłoby to sztuczne i nienaturalne. Zawsz e zaufaj

swojemu zdrowemu rozs ądkowi.

Spotkanie zamykaj ące

Podobnie na koniec audytu odb ędzie si ę spotkanie zamykaj ące. Celem

spotkania zamykaj ącego jest podsumowanie wyników audytu i

zapewnienie, Ŝeby audytor i audytowany uzgodnili tre ść raportu,

wł ącznie z potrzeb ą podj ęcia wszelkich działa ń koryguj ących.

Spotkanie to równie Ŝ prowadzi audytor wiod ący i powinno ono

obejmowa ć:

� podzi ękowanie audytowanym za współprac ę

� obja śnienie wyników audytu

� pozytywn ą informacj ę zwrotn ą na temat tych cz ęści systemu,

które działaj ą dobrze

� jasny i zwi ęzły opis wszelkich obszarów, w których system nie

spełnia wymaga ń

� przedstawienie okre ślonych niezgodno ści

� wyznaczenie przedziału czasowego na działania koryg uj ące

� przedstawienie pisemnego raportu lub (to najcz ęściej) podanie

terminu, w jakim raport zostanie udost ępniony

Pamiętaj, Ŝeby zacz ąć omawianie wyników audytu od pozytywnych

elementów, które zaobserwowałe ś, a dopiero pó źniej przyst ąpi ć do

omawiania niezgodno ści. Chirurg zanim zacznie operacj ę te Ŝ podaje


Strona 34 z 55


znieczulenie.

Te formalne spotkania zapewniaj ą dobr ą komunikacj ę pomi ędzy

audytorami i audytowanymi w trakcie całego procesu oraz to, Ŝe

wszystkie strony rozumiej ą cel i wyniki audytu.

Zbieranie dowodów

Podstawowym celem audytu jest zebranie dowodów, aby ( pami ętasz

jeszcze cele audytu? ☺):

1. Potwierdzi ć zgodno ść działa ń z przyj ętymi wymaganiami normy,

dokumentacji i innymi, przyj ętymi przez organizacj ę

2. Oceni ć skuteczno ść tych działa ń

3. Poszukiwa ć obszarów do doskonalenia przyj ętego systemu

Audytorzy powinni opiera ć swoje wnioski z audytu na obiektywnych

(a nie subiektywnych) dowodach.

Dowody

to potwierdzenie w postaci np. dokumentów, formular zy,

rozmów, sposobów wykonywania czynno ści w celu odpowiedzi na

pytanie: czy działania przeprowadzone w audytowanyc h

obszarach s ą przeprowadzane zgodnie z kryterium audytu .

Dowody musisz Udokumentowa ć (zapisa ć). Zapiszesz je najpierw na

„brudno” podczas audytowania np. na „Li ście pyta ń audytowych”

(pracujesz pod presj ą czasu i nie zawsze b ędziesz mógł zrobi ć to

pi ękną polszczyzn ą od razu) i po okre ślonym w procedurze audytów

wewnętrznych czasie, przeka Ŝesz na „czysto” w „Raporcie z audytu”.


Strona 35 z 55


Istniej ą cztery , ró Ŝne rodzaje dowodów, które wykazuj ą na to, czy

system jest zgodny z planowanymi rozwi ązaniami:

1. Dowody fizyczne 2. Dowody w dokumentacji 3. Dowody ustne 4. Dowody poszlakowe

1. Dowody fizyczne - uzyskuje si ę je w wyniku bezpo średniej

obserwacji. Prawdopodobnie s ą obiektywne i cz ęsto uzasadniaj ą

wniosek bez potrzeby uzyskania dowodów pomocniczych . Na

przykład, zaobserwowanie, Ŝe kartony nie s ą etykietowane,

podczas gdy procedura (oraz dobra praktyka post ępowania)

dyktuj ą, Ŝe powinny by ć, jest wystarczaj ącym dowodem na to,

aby stwierdzi ć niezgodno ść w trakcie audytu. Audytorzy musz ą

wyrobi ć w sobie zwyczaj krytycznego przygl ądania si ę wszystkim

rodzajom dowodów fizycznych i powinni rozszerzy ć swój audyt,

aby zbada ć tyle dowodów fizycznych, ile b ędzie mo Ŝliwe.

2. Dowody w dokumentacji - uzyskuje si ę je dokonuj ąc przegl ądu

procedur, zapisów i innych udokumentowanych cz ęści systemu

metod ą próbkowania. Dowody w dokumentacji s ą równie Ŝ

wiarygodne (obiektywne) i mog ą stanowi ć wystarczaj ące

uzasadnienie stwierdzenia niezgodno ści.

Wiele problemów w systemie wynika ze źle sformułowanych

procedur b ądź dokumentacji, która nie odzwierciedla

rzeczywi ście prowadzonych działa ń. Zapisy maluj ą obraz

zgodno ści z wymaganiami w przeszło ści i audytorzy powinni

dokona ć krytycznej oceny wszelkich, podanych danych, aby

stwierdzi ć, czy ujawniaj ą jaki ś wzorzec wyst ępowania

niezgodno ści. Takie wzorce niezgodno ści mog ą ujawni ć

permanentne problemy, które s ą dowodem na istnienie powa Ŝnych

bł ędów le Ŝących u podstaw systemu.

3. Dowody ustne - uzyskuje si ę je w rozmowach prowadzonych z

personelem na wszystkich szczeblach, w obr ębie audytowanego

obszaru. S ą one mniej wiarygodne ni Ŝ dowody fizyczne lub

znajduj ące si ę w dokumentacji. Ludzie mog ą mówi ć to, co

uwaŜaj ą, Ŝe audytor chce od nich usłysze ć, ale w


Strona 36 z 55


rzeczywisto ści mog ą nie uwa Ŝać tak, jak wydaj ą si ę mówi ć.

JeŜeli audytowany jest zdenerwowany, to mo Ŝe si ę pogubi ć.

Bardzo wa Ŝne jest, aby traktowa ć tego rodzaju informacje

ostro Ŝnie i potwierdza ć wszelkie rezultaty dowodami z

dokumentacji lub fizycznymi, lub te Ŝ uzyskuj ąc dalsze, ustne

dowody z innego źródła. Rozmowy dostarczaj ą wielu informacji

i audytor musi wypracowa ć sobie techniki prowadzenia rozmów,

które uwzgl ędniaj ą takie pułapki.

4. Dowody poszlakowe - dowody poszlakowe s ą mocno

przekonywuj ące, ale nie stanowi ą pełnego potwierdzenia. Tym

mianem mo Ŝna okre śli ć wszystko, co audytor napotka, a co mo Ŝe

sugerowa ć, Ŝe okre ślony problem wyst ępuje, ale wymaga

dalszego badania, aby stwierdzi ć rzeczywist ą przyczyn ę.

Aby zbiera ć te rodzaje dowodów audytor musi stosowa ć ró Ŝne techniki

obejmuj ące:

� rozmowy

� bezpo średni ą kontrol ę - działa ń iub obszarów

� przegl ąd dokumentacji i danych

Ście Ŝki audytu

Aby zbiera ć i sprawdza ć dowody w sposób efektywny audytorzy powinni

podąŜać ście Ŝkami audytu. Zbieranie dowodów równie Ŝ wymaga, aby

trzyma ć si ę ście Ŝki audytu.

PodąŜaj ąc ście Ŝką audytu audytorzy mog ą identyfikowa ć podstawowe

przyczyny problemów. Pojedynczy dowód mo Ŝe ujawni ć szereg

problemów, z których ka Ŝdy jest zwi ązany z inn ą ście Ŝką i z których

kaŜdy mo Ŝe stanowi ć niezgodno ść.


Strona 37 z 55


Na przykład, je Ŝeli audytor zaobserwuje, Ŝe operator nie przestrzega

procedury, to mo Ŝe on pod ąŜyć kilkoma, potencjalnymi ście Ŝkami

audytu, aby wykry ć podstawow ą przyczyn ę:

Audytor mo Ŝe przyjrze ć si ę:

� szkoleniom - czy potrzeby szkoleniowe operatora zostały

okre ślone? Czy szkolenie było efektywne, czy operator br ał

udział w kursie?

� dokumentacji - czy procedura, której ma przestrzega ć operator,

jest jasna, czy została uaktualniona, aby odzwierci edli ć

bie Ŝące wymagania?

� fizycznym sposobom nadzoru - czy dostarczony sprz ęt pozwala

operatorowi wykonywa ć zadania, czy wyst ępuj ą sprzeczne

rozwi ązania lub ograniczenia czasowe itd.?

� kompetencjom - czy operator jest kompetentny lub posiada

fizyczne zdolno ści do wykonywania zadania?

Jakakolwiek z tych ście Ŝek mo Ŝe odsłoni ć przyczyn ę (lub przyczyny)

podstawow ą problemu. I odwrotnie, je śli na Ŝadnej z tych ście Ŝek

audytor nie zidentyfikuje Ŝądnego problemu, to mo Ŝe doj ść do

wniosku, Ŝe operator po prostu miał gorszy dzie ń, a w systemie nie

ma Ŝądnej niezgodno ści.

Audytorzy powinni prowadzi ć szczegółowe notatki dotycz ące ście Ŝki

audytu. Pomaga im to ponownie prze śledzi ć audyt i uzyska ć pewno ść,

Ŝe dowody s ą oparte na faktach i obiektywne. Świetnym miejscem do

zapisywania jest wcze śniej ju Ŝ przygotowana „Lista pyta ń

audytowych”, wykorzystaj j ą do notowania!

Notatki dotycz ące ście Ŝki audytu powinny zawiera ć:

� odnośne numery dokumentów, które zostały przegl ądni ęte

� obserwacje

� z kim przeprowadzono rozmow ę

� odpowiedzi na kluczowe pytania

� uwagi dotycz ące wszelkich elementów, które nale Ŝy sprawdzi ć

później, w trakcie audytu


Strona 38 z 55


Zapisuj typowe przykłady i dwa-trzy dowody z jednej grupy wystarcz ą.

Nie ma potrzeby zapisywania wszystkich przykładów, które s ą zgodne i w

których nie ma problemu. Je śli sprawdziłe ś np. 6 ofert i s ą one

sporz ądzone zgodne z przyj ętymi zało Ŝeniami, to wystarczy zapisa ć dwa-

trzy numery.

Na pewno musisz zapisa ć wszystkie przykłady, gdy stwierdzisz jak ąś

niezgodno ść. Nie mo Ŝesz obok tego przej ść oboj ętnie. Po za tym, musisz

je zapisa ć, aby wystawi ć „Kart ę działa ń koryguj ących” i aby w razie

obiekcji móc si ę obroni ć , „przygwa ŜdŜaj ąc” oponenta konkretnym

dowodem.


Strona 39 z 55


Etap 4 - Sporz ądzanie „Raportu z audytu”

Formalne „Raporty z audytu” stanowi ą podstawowy element audytu,

jedyny wymagany przez norm ę ISO 9001 zapis z audytów. Ich

kompletno ść i rzetelno ść maj ą krytyczne znaczenie dla ko ńcowego

wyniku audytu oraz utrzymania wła ściwych i rzetelnych zapisów.

Stosowane sposoby sporz ądzania raportów s ą ró Ŝne w ró Ŝnych firmach,

ale niezale Ŝnie od stosowanego sposobu maj ą zasadnicze znaczenie w

zapewnieniu, Ŝeby zebrana informacja była:

� oparta na faktach,

� łatwa do zrozumienia,

� uzgodniona przez strony i dokładnie okre ślała wszelkie

działania poaudytowe, jakie mog ą by ć wymagane.

Najlepiej (teoretycznie) jest, je śli to mo Ŝliwe, aby zawsze

sporz ądza ć raport w trakcie audytu, a nie zostawia ć to na pó źniej.

Ale w praktyce jest to sytuacja rzadko spotykana i procedura audytu

wewnętrznego daje Ci jaki ś czas na sporz ądzenie Raportu np. 7 dni.

„Raport z audytu” powinien by ć obiektywny i oparty na faktach.

Powinien on zawiera ć wyniki audytu lub jego podsumowanie z

odniesieniem si ę do dowodów. Sk ąd we źmiesz te dowody? Oczywi ście z

notatek, które zrobiłe ś podczas zbierania dowodów, robionych na

„Li ście pyta ń audytowych”.

Zgodnie z wymaganiami własnej procedury i uzgodnien iami pomi ędzy

audytorem wiod ącym i audytowanymi „Raport z audytu” mo Ŝe równie Ŝ

zawiera ć:

� nazwę audytowanej firmy;

� uzgodnione kryteria, wł ącznie z zestawieniem dokumentów, w


Strona 40 z 55


oparciu o które przeprowadza si ę audyt;

� okres obj ęty audytem oraz termin, w jakim audyt był

przeprowadzony;

� nazwiska audytowanych, którzy uczestniczyli w audic ie;

� nazwiska członków zespołu audytorów;

� podsumowanie procesu audytu, wł ącznie z wszelkimi, napotkanymi

przeszkodami;

� wnioski z audytu, takie jak: to, Ŝe system spełnia lub nie

stosowne kryteria,

� wszelkie wykryte niezgodno ści

� propozycje doskonalenia zgłoszone przez audytowanyc h i przez

zespół auditorów.

Dobry „Raport z audytu” b ędzie te Ŝ jasno okre śla ć, które

cz ęści systemu s ą zgodne z wymaganiami, a które działaj ą

szczególnie dobrze. Pomo Ŝe to audytowanemu skutecznie

wprowadza ć udoskonalenia w systemie i budowa ć dalej w

oparciu o te cz ęści, które s ą bardzo dobre. Bardzo niewielu

audytorów umieszcza w raporcie pozytywne elementy, a

przecie Ŝ mogą one by ć tak samo skuteczne przy wprowadzaniu

udoskonale ń systemu, jak raporty niezgodno ści.

Przykładowy „Raport z audytu” znajduje si ę na ko ńcu tego e-booka.


Strona 41 z 55


Etap 5 - Działania poaudytowe

W przypadku audytów wewn ętrznych, rola audytora wiod ącego ko ńczy si ę

z chwil ą sporz ądzenia i przekazania „Raportu z audytu” do

Zarz ądzaj ącego programem.

O niezgodno ściach wykrytych podczas audytu poinformowałe ś

zainteresowanych podczas Spotkania zamykaj ącego i –oczywi ście–

opisałe ś to te Ŝ w „Raporcie z audytu”.

Nie jest rol ą audytora nadzorowa ć lub tym bardziej ustala ć sposoby,

jak niezgodno ść usuwa ć. To nale Ŝy do obowi ązków osoby przyjmuj ącej

niezgodno ść, u której j ą wykryto. Z drugiej strony, ty jako audytor

jeste ś cz ęsto z innego obszaru firmy, ni Ŝ ten, w którym wykryto

niezgodno ść. Mo Ŝe w ogóle jeste ś spoza firmy i nie masz mo Ŝliwo ści

wróci ć do audytowanego obszaru po audicie.

To osoba, która przyjmuje niezgodno ść b ędzie miała dost ęp do

informacji, które pozwol ą ustali ć przyczyny niezgodno ści i to, jak

zapobiec w przyszło ści wyst ąpieniu tej samej niezgodno ści.

Zasady rozwi ązywania niezgodno ści okre śla jedna z obowi ązkowych

procedur ISO 9001 – procedura działa ń koryguj ących. Je śli masz

jakiekolwiek w ątpliwo ści, to si ęgnij do niej.

Audyt jest zako ńczony, gdy zostan ą zamkni ęte wszystkie „Karty

działa ń koryguj ących”.

Ale za to ju Ŝ nie odpowiada audytor wiod ący w audicie wewn ętrznym.


Strona 42 z 55


TECHNIKI AUDYTOWANIA

Audytowanie wymaga stosowania szeregu ró Ŝnych technik, których mo Ŝna

si ę nauczy ć. Jednak Ŝe najlepszym sposobem uczenia si ę jest

korzystanie z do świadczenia, a nie nauka w klasie.

Z ka Ŝdym kolejnym audytem, który przeprowadzisz, b ędziesz nabywał

pewności i wprawy w jego przeprowadzaniu. Audytorzy powin ni próbowa ć

ró Ŝnych technik i dowiadywa ć si ę o swoich własnych mocnych stronach

i słabo ściach. Trzeba stara ć si ę poprawia ć swe wyniki opieraj ąc si ę

na poni Ŝszych działaniach.

Techniki wykorzystywane w audytowaniu obejmuj ą:

� prowadzenie rozmów

� obserwacj ę

� przegl ąd dokumentacji

Niezale Ŝnie od u Ŝywanych technik audytorzy powinni zapewni ć, Ŝeby

audyt był gruntowny. Audytorzy powinni dogł ębnie bada ć wszystkie

cz ęści systemu. Podczas przegl ądu dokumentacji powinni bada ć

wszystkie jej poziomy pocz ąwszy od ksi ęgi przez procedury, a na

zapisach sko ńczywszy.

Rozmowy

Powiedzieli śmy ju Ŝ sobie, Ŝe audytu nie powinno si ę postrzega ć jako

restrykcyjnego działania polegaj ącego na wykrywaniu bł ędów. Nale Ŝy do

niego podchodzi ć z pozytywnym nastawieniem. Audytor musi w zwi ązku z

tym przyj ąć przyjazn ą, pomocn ą i konstruktywn ą postaw ę. Zanim

przyst ąpi do audytowania musi stara ć si ę sprawi ć, aby audytowany nie

był spi ęty. Najlepiej osi ągnąć to wyja śniaj ąc audytowanemu

szczegółowo cel audytu oraz co ma si ę nadziej ę w wyniku niego


Strona 43 z 55


uzyska ć.

Trudno jest oczywi ście wyja śni ć audytowanemu, Ŝe nie jest on

egzaminowany ani krytykowany. W ko ńcu wynikiem audytu mog ą by ć

niezgodno ści. Mog ą wygl ądać one jak krytyka audytowanego, je śli si ę

je napisze w sposób nielicz ący si ę z nikim. Ale na pewno mo Ŝesz

prowadzi ć rozmow ę w atmosferze wykluczaj ącej twoj ą wy Ŝszo ść nad

audytowanym.

Audyt powinno si ę przeprowadza ć tak, jak si ę prowadzi rozmow ę, a nie

przesłuchanie, czy te Ŝ ćwiczenie typu: pytanie - odpowied ź. Je śli to

moŜliwe, pytania odnosz ące si ę do systemu i odpowiednich procedur

powinno si ę wple ść w ogóln ą rozmow ę. Je śli uda si ę to osi ągnąć,

audytowany nie b ędzie si ę czu ć zagro Ŝony i równie Ŝ b ędzie

odpowiada ć w sposób otwarty i rozmowny. Audytor musi pami ęta ć o

sposobie, w jaki buduje pytania, aby odpowiedzi nie brzmiały "tak"

lub "nie", ale miały raczej form ę wyja śnie ń. Innymi słowy pytania

powinny by ć tzw. otwarte, a nie zamkni ęte. Pytania nie powinny

naprowadza ć audytowanego na konkretn ą odpowied ź lub zało Ŝenie, jaka

ma by ć odpowied ź.

Załó Ŝmy, Ŝe próbujemy dowiedzie ć si ę. czy konkretny dokument jest

zawsze podpisywany przez audytowanego lub członka j ego personelu.

Mogliby śmy zada ć pytanie tak: "Podpisuje pan ten dokument zawsze,

prawda?". A odpowied ź na nie b ędzie nieodmiennie brzmie ć "Tak".

Z drugiej strony mo Ŝna powiedzie ć "Procedura mówi, Ŝe ten dokument

powinien by ć podpisany za ka Ŝdym razem. Czy to jest praktyczne, czy

te Ŝ s ą takie okazje, Ŝe uwa Ŝa pan, i Ŝ podpisywanie dokumentu nie

jest konieczne?"

To podej ście automatycznie wprowadza nas do dyskusji dotycz ącej

dokumentu. Mo Ŝe ona doprowadzi ć do zmiany procedury usuwaj ąc

potrzeb ę podpisywania dokumentu lub potwierdzenie przez

audytowanego, Ŝe powinien on by ć podpisywany za ka Ŝdym razem.


Strona 44 z 55


Nale Ŝy zawsze pami ęta ć o "siedmiu przyjaciołach" audytora.

Zaczynaj od nich pytania, aby sprowokowa ć szersz ą

wypowied ź. Od słów tych zaczynaj ą si ę tzw. pytania

„otwarte”:

1) JAK?

2) DLACZEGO?

3) GDZIE?

4) KIEDY?

5) KTO?

6) CO?

7) CZY MOśE Ml PAN/PANI POKAZA Ć?

Włączenie tych pyta ń sprowokuje udzielanie szczegółowych odpowiedzi,

co jest konieczne, aby stwierdzi ć wyst ępowanie zgodno ści b ądź

niezgodno ści.

JeŜeli audytor jest nastawiony pozytywnie i postrzegan y jako osoba

nios ąca pomoc, a audytowany nie jest spi ęty, audytor mo Ŝe nawet

zapyta ć, czy w tej cz ęści systemu wyst ępuj ą jakie ś problemy. To

podej ście mo Ŝe zadziała ć, ale nie zawsze oczekuj, Ŝe audytowany si ę

otworzy przed Tob ą.

Podej ście stosowane przez audytora przy zadawaniu pyta ń podczas

audytu musi by ć zró Ŝnicowane, w zale Ŝności od konkretnej postawy lub

filozofii, jak ą przyjmuje audytowany. Niektórzy audytowani b ędą

pomocni i nastawieni pozytywnie, i z tymi łatwo mo Ŝna sobie poradzi ć.

Są to ludzie, którzy rozumiej ą, na czym polega system i zdaj ą sobie

spraw ę z tego, Ŝe jest to dla dobra firmy, a w konsekwencji i dla i ch

dobra. Z drugiej strony audytor zetknie si ę z osobami, które nie

wierz ą w system, uwa Ŝaj ą go za strat ę czasu, a w rezultacie s ądzą, Ŝe

i audyt jest strat ą czasu. Osoby te wymagaj ą od audytora wykazania


Strona 45 z 55


si ę sporymi umiej ętno ściami, aby do nich dotrze ć. Zdarzaj ą si ę te Ŝ

ludzie otwarcie sabotuj ący audit – có Ŝ, naprawd ę rzadko, ale zawsze.

W takim przypadku nie walcz, nie przepychaj si ę, nie konfliktuj – po

prostu sucho i bez emocji opisz to w „Raporcie z au dytu”.

Audytowani b ędą dostarcza ć zarówno istotne jak i nieistotne

informacje. Audytorzy musz ą umie ć je rozró Ŝnia ć i sprowadza ć

audytowanego z powrotem do tematu, od którego odsze dł. Czasem

konieczne jest ponowienie pytania, je śli nie uzyskało si ę na nie

odpowiedzi - nale Ŝy by ć wytrwałym i nigdy nie traci ć cierpliwo ści.

Pomocne moŜe by ć przeredagowanie pytania lub zadanie go pó źniej komu ś

innemu.

Nale Ŝy unika ć wci ągania w dyskusje, które wykraczaj ą poza zakres

audytu i mog ą powodowa ć strat ę cennego czasu, chocia Ŝ takie dyskusje

mogą by ć u Ŝyteczn ą technik ą rozładowywania napi ęcia u audytowanego.

Konieczne tu jest zastosowanie wywa Ŝonego podej ścia. Na pocz ątku

będzie o to trudno, szczególnie gdy audytujemy dobreg o znajomego lub

koleg ę.

Na koniec rozmowy lub za ka Ŝdy razem, gdy dojdzie si ę do ostatecznych

wniosków, nale Ŝy podsumowa ć swoje wnioski audytowanemu. Pozwala to

sprawdzi ć, czy obie strony si ę zgadzaja i czy si ę zrozumiały. Nale Ŝy

wyja śni ć swoje wnioski jasno i prosto. Najlepszym sposobem na

unikni ęcie konfliktu z audytowanym jest mie ć pewno ść co do

wyci ągni ętych przez siebie wniosków. Tu bardzo pomocne oka Ŝą si ę

zapisane dowody – nie spotkałem si ę jeszcze, Ŝeby kto ś na oczywiste

„białe” mówił „czarne”. Je śli s ą jednoznaczne dowody – to zazwyczaj

nie ma niepotrzebnych dyskusji i niezrozumienia.

Jeśli jednak powstanie konflikt, nale Ŝy sprawdzi ć swoje

dowody - zachowa ć spokój i zachowywa ć si ę uprzejmie. Nie

nale Ŝy ba ć si ę ponownej oceny dowodów - audytorzy s ą cz ęsto

zbyt gorliwi i dostrzegaj ą problemy tam, gdzie ich tak

naprawd ę nie ma!

Z do świadczenia wiem, Ŝe je śli zaczyna si ę dyskusja podwa Ŝaj ąca


Strona 46 z 55


wyniki audytu, to prawie zawsze jest wina audytora i nie do ść mocnego

potwierdzenia swojego stanowiska w zebranych dowoda ch.

Na koniec, poniewa Ŝ dowody ustne czasami s ą mylne, audytorzy powinni

szuka ć dowodów potwierdzaj ących, takich jak pochodz ące z innych

rozmów, a jeszcze lepiej pochodz ące z bezpo średniej obserwacji,

dokumentacji i zapisów.

Podsumowuj ąc , audytor powinien stara ć si ę w trakcie prowadzenia

rozmowy pami ęta ć, aby:

� Wyja śni ć cel audytu

� Sprawi ć, aby audytowany nie był spi ęty

� Stara ć si ę nie zadawa ć pyta ń zamkni ętych [takich, które

zaczynaj ą si ę od „czy”]

� Stara ć si ę nie zadawa ć pyta ń naprowadzaj ących

� Zachowywać si ę w sposób przyjazny

� Być dyplomatycznym

� Kontrolowa ć rozmow ę

� Podsumować swoje wnioski i upewni ć si ę, Ŝe audytowany rozumie

i zgadza si ę z poczynionymi przez audytora obserwacjami.

Wszystko zale Ŝy od przyj ęcia odpowiedniego podej ścia do audytu.

WaŜne jest, aby rozpatrywa ć sprawy szczegółowo i rozpracowywa ć je

tak, aby osi ągnąć jak najlepsze rezultaty. Audytor nie mo Ŝe

spodziewa ć si ę, Ŝe b ędzie od razu idealny, ale b ędzie coraz lepszy w

miar ę nabywania praktyki.

Przegl ąd dokumentacji

Przegl ąd dokumentacji obejmuje – co oczywiste – kryteria a uditu

(dokumenty odniesienia na zgodno ść z którymi audytujemy). Idealnie

byłoby te Ŝ nawi ązać do innych dokumentów gdy to mo Ŝliwe (np. Ksi ęgi

Jako ści, procedury zwi ązane).


Strona 47 z 55


Jasnym jest, Ŝe audytorzy nie maj ą czasu na ogl ądanie ka Ŝdej kartki

papieru, czy ka Ŝdego pliku w komputerze. Jednak Ŝe powinni przygl ądać

si ę reprezentatywnym próbkom. Audytor musi kontrolowa ć proces

próbkowania. Nie powinien pozostawia ć audytowanemu swobody w wyborze

zapisów do oceny, lecz sam decydowa ć które dokumenty b ędzie badał.

Audytorzy powinni sprawdza ć nie tylko zawarto ść dokumentów i

zapisów, ale i sposób, w jaki s ą one nadzorowane. Czy wła ściwe

dokumenty s ą dost ępne we wła ściwych miejscach? Czy s ą one aktualne?

Udokumentowane procedury powinny by ć dokładne i proste do

wypełnienia, a wszystkie zapisy powinny by ć łatwe do lokalizacji i

łatwo dost ępne. Audytorzy powinni bada ć zapisy w celu

stwierdzenia, czy system funkcjonował prawidłowo w przeszło ści.

Powinni szuka ć powtarzaj ącego si ę wyst ępowania niezgodno ści.

Obserwacja

Nasza obserwacja w trakcie audytu przyczyni si ę do zbierania dowodów

fizycznych.

Audytorom nigdy nie wolno zaprzesta ć szukania dowodów. Powinni

uŜywać wszystkich swoich zmysłów, aby stwierdzi ć, czy system jest

wdra Ŝany prawidłowo. Oczywi ście dowody wizualne s ą, wa Ŝne, ale w

przypadku niektórych typów audytów, zwłaszcza BHP i środowiska,

inne zmysły, takie jak w ęch i słuch mog ą ujawni ć istotne problemy

systemu, takie jak nie spełnianie norm dotycz ących jako ści

powietrza czy ochrony słuchu.

Audytorzy powinni uczy ć si ę obserwowa ć, gdy czym ś zarz ądza si ę

nieprawidłowo. Wymaga to do świadczenia, ale z czasem wi ększo ść

audytorów potrafi zbiera ć zupełnie wystarczaj ące ilo ści informacji

na podstawie obserwacji nawet podczas szybkiego obc hodu audytowanego

miejsca.


Strona 48 z 55


Zamiast zako ńczenia

Mam nadziej ę, Ŝe spodobał Ci si ę ten poradnik o zasadach planowania i

przeprowadzania audytów wewn ętrznych systemu ISO 9001.

No tak, ale od samego czytania nie nabiera si ę umiej ętno ści – teraz

musisz zmobilizowa ć si ę, aby wypróbowa ć zasady, które przed chwil ą

poznałe ś. Jest na to tylko jeden sposób – musisz audytowa ć, audytowa ć

i jeszcze raz audytowa ć...

Z własnego do świadczenia wiem, Ŝe jako takiej pewno ści przy

audytowaniu nabiera si ę po ok. 10-12 samodzielnie przeprowadzonych

audytach. A wi ęc wszystko przed Tob ą i nie poddawaj si ę, a zobaczysz

Ŝe z audytu na audyt b ędziesz czuł si ę bardziej kompetentny.

Czego Ci z całego serca Ŝycz ę.

P.s.

Pamiętaj, Ŝe procedura audytów wewn ętrznych jest jedn ą z 6

obowi ązkowych procedur systemu ISO 9001. Je śli masz ten system u

siebie – stosuj si ę do jej zapisów. Je śli uwa Ŝasz, Ŝe wymaga zmian,

zgło ś tak ą potrzeb ę do osoby, która zajmuje si ę zmianami w

dokumentacji w Twojej firmie.

P.s.s.

Na koniec (w nagrod ę, Ŝe dotarłe ś a Ŝ do tego miejsca) dostajesz ode

mnie przykład procedury audytów wewn ętrznych. Nie jest to wzorzec – to

jest tylko jedna z mo Ŝliwo ści, która niekoniecznie musi si ę sprawdza ć

we wszystkich firmach. Mam nadziej ę, Ŝe w Twojej si ę sprawdzi…


Strona 49 z 55


Przykład procedury audytów wewn ętrznych.

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ edycja: 1.0

data edycji: 31.05.2006 Firma „ABC”

Nazwa procedury Audyty wewnętrzne

Nr dokumentu: PR6

Niniejszy dokument jest własnością „Graso” – do uŜytku wewnętrznego, podlega nadzorowi

Opracował Zatwierdził Egz. nr

A.Nowak W.Kowalski 2

1. NAZWA PROCEDURY

Audyty wewnętrzne

2. Cel procedury

Celem procedury jest potwierdzenie zgodności, ocena skuteczności i zidentyfikowanie obszarów do doskonalenia w funkcjonującym SZJ poprzez realizację audytów wewnętrznych.

3. Obszar stosowania

Procedura ma zastosowanie we wszystkich procesach i komórkach organizacyjnych „ABC”.

4. Definicje i skróty

Symbole komórek organizacyjnych – zgodnie z przyjętym schematem organizacyjnym „ABC”

SZJ – system zarządzania jakością zgodny z ISO 9001

AW – audytor wiodący

5. Zasady postępowania

l.p. Opis odpowie dzialny

5.1 Uruchomienie audytu wewnętrznego

5.1.1 Podstawą uruchomienia audytu jest „Program audytów wewnętrznych” PR6F1. 5.1.2 Program sporządzany jest przez PŁ w terminie do końca grudnia kaŜdego roku i

obejmuje następny rok kalendarzowy. Plan przechowuje PŁ. PŁ

5.1.3 Uruchomienia audytu następuje min. 10 dni przed planowanym terminem audytu. W tym celu PŁ informuje audytora/ów o planowanym audycie, jego zakresie oraz czasie trwania. PŁ moŜe podjąć decyzję, Ŝe audyt zostanie przeprowadzony przez audytora z zewnątrz firmy.

PŁ

5.2 Przygotowanie audytu

5.2.1 AW opracowuje projekt „Planu audytu” PR6F2 i przedkłada odpowiedzialnemu za AW


Strona 50 z 55



audytowany obszar/ proces celem jego uzgodnienia. Plan audytu odnosi się do podanych przez PŁ: zakresu tematycznego audytu, zadanego czasu audytu oraz ilości audytorów powołanych do przeprowadzenia audytu.

5.2.2 W przypadku uzasadnionych uwag audytowanego, AW wnosi do planu audytu odpowiednie zmiany.

AW

5.2.3 Oryginał „Planu audytu” AW przekazuje do PŁ wraz z raportem z audytu (po jego przeprowadzeniu). Kopię, nie później niŜ na 5 dni przed terminem audytu, otrzymuje odpowiedzialny za audytowany obszar/ proces.

AW

5.2.4 Wszystkie dokumenty wystawione w związku z audytem otrzymują numer podany na „Programie audytów wewnętrznych” na dany rok.

AW

5.3 Przeprowadzenie audytu PŁ

5.3.1 Zespół audytorów spotyka się z odpowiedzialnymi za audytowane obszary oraz wyznaczonymi przez nich personelem na spotkaniu otwierającym.

AW

5.3.2 Zespół audytorów przeprowadza metodyczne badanie funkcjonowania systemu zarządzania jakością w audytowanej komórce organizacyjnej lub badanie funkcjonowania procesu, zgodnie przyjętym „Planem audytu”.

AW

5.3.3 Audytorzy odnotowują spostrzeŜenia oraz dowody materialne dla ich udokumentowania.

AW

5.3.4 Po zakończeniu badania zespół audytorów omawia zapisane spostrzeŜenia. AW decyduje, które z nich zostaną zakwalifikowane jako niezgodności i wystawia „Kartę Działań Korygujących” F1PR4 dla kaŜdej niezgodności oddzielnie. Niezgodności otrzymują kolejne numery 1, 2, 3, .... łamane przez nr audytu.

AW

5.3.5 Zespół audytorów spotyka się z odpowiedzialnymi za audytowane obszary oraz wyznaczonymi przez nich personelem na spotkaniu zamykającym, na którym AW przedstawia pozytywne spostrzeŜenia oraz niezgodności ujawnione w czasie audytu.

AW

5.3.6 Odpowiedzialny za audytowany obszar podpisem na ”Karcie Działań Korygujących” F1PR4 potwierdza zrozumienie istoty ujawnionych niezgodności. Oryginały kart działań korygujących audytor wiodący przekazuje odpowiedzialnemu za audytowany obszar, dla siebie sporządza kopie.

AW

5.4 Raport z audytu

5.4.1 „Raport z audytu” F3PR6 sporządza audytor wiodący nie później niŜ 7 dni po zakończeniu audytu. Raport otrzymują:

• PŁ - oryginał z załączonymi do niego kopiami ”Kart Działań Korygujących” F1PR4, „Planem audytu wewnętrznego” F2PR6. PŁ przeprowadza analizę raportu, który stanowi przesłankę do doskonalenia systemu.

• Lider audytowanego procesu/ kierownik audytowanej komórki bez załączników (odpowiednio). Podejmują oni działania korygujące w stosunku do ujawnionych niezgodności.

AW

5.5 Działania korygujące

5.5.1 Niezgodności ujawnione w czasie audytu wewnętrznego są podstawą do podjęcia działań korygujących zgodnie z procedurą PR7 „Działania korygujące i zapobiegawcze”.

5.5.2 Po wykonaniu działań korygujących odpowiedzialny za ich wykonanie przekazuje wypełnioną kartę do PŁ.

5.5.3 PŁ analizuje wykonane działania, zatwierdza je i podejmuje decyzję odnośnie sposobu oceny ich skuteczności.

PŁ

5.5.4 Oryginały „Kart działań korygujących” (po zakończeniu działań) przechowuje PŁ PŁ


Strona 51 z 55



wraz z „Raportem z audytu”, kopie zatwierdzonych „Kart działań korygujących” otrzymuje odpowiedzialny za audytowany obszar.

6. Dokumenty związane

PR7 Działania Korygujące i Zapobiegawcze

7. Zapisy

„Program auditów wewnętrznych” F1PR6 „Plan auditu wewnętrznego” F2PR6 „Raport z auditu wewnętrznego” F3PR6 „Karta Działań Korygujących i Zapobiegawczych” F1PR7

8. Załączniki

„Program auditów wewnętrznych” F1PR6 „Plan auditu wewnętrznego” F2PR6 „Raport z auditu wewnętrznego” F3PR6


Strona 52 z 55


Przykład „Raportu z audytu”

RAPORT Z AUDITU WEWNĘTRZNEGO NR 1/2007 Nazwa procesu:

Wszystkie procesy realizowane w „ABC”

Auditowany:Dyrektor Marketingu, Główny Technolog, Spec.Kontroli Jakości, Lider Rozlewni, Pełnomocnik ds. Systemu Zarządzania Jakością

Data auditu: 13.01.2007

Auditor wiodący: A.Kowalski Auditor pomocniczy: W.Dąb

Numery kart działań korygujących: 1/1/2007, 2/1/2007, 3/1/2007

Zakres auditu: Wszystkie procesy realizowane w „ABC” SpostrzeŜenia z auditu (pozytywne i negatywne, dowody):

P1 Pozyskanie Klienta oraz P2 Komunikacja z klientem, P11 Dystrybucja: Zaleca się na stosownych ulotkach i materiałach reklamowych nanosić wersję wydania (lub datę wydania, obowiązywania). Pozwoli to na np. uniknięcie powoływania się potencjalnych klientów na nieaktualne wersje materiałów. Stwierdzono, Ŝe archiwalne wersja materiałów reklamowych są archiwizowane. Zaleca się przyjąć bardziej efektywny sposób powiązania pomiędzy złoŜonymi ofertami a przyjętymi do nich zamówieniami od klientów. Dotychczasowy sposób umoŜliwia to, jest to jednak stosunkowo czasochłonne, co nie ułatwi równieŜ wyliczeń wskaźnika skuteczności procesu P1. Zaleca się włączyć zapisy z notatek z wizyt u klientów (blusheet) do systemu badania zadowolenia klenta. Często znajdują się tam zapisane -przekazane przez klientów- uwagi co do ich postrzegania „ABC” i wyrobów „ABC”. W przypadku wystawiania „Kart działań korygujących” w wyniku przyjętej reklamacji, naleŜy zwrócić uwagę na zapisywanie nie tylko działań korekcyjnych (dotyczących usunięcia skutków danej reklamacji) ale i działań zmierzających do zapobieŜenia jej ponownego wystąpienia w przyszłości (działania zapobiegawcze). Pełne działanie korygujące = korekcja (usunięcie danej konkretnej niezgodności) + działanie zapobiegawcze (coś, co zapobieŜe wystąpieniu tego samego zdarzenia w przyszłości). Auditorzy zbadali m.in. - „Plan marketingowy na 2007” – operacyjny: utrzymywane są zapisy z jego monitorowania – zadania w programie Outlook - „Rejestr ofert” – z zapisami, np. wpis z 31.01.2006 - Oferty , np. nr 358 , 10A/07 - ofery przetargowe , np. z 27.11.2006 - przyjęte zamówienia, np. z 22.07.2006. Wszystkie zamówienia posiadają dowód na ich weryfikację (pieczątki, podpisy osób upowaŜnionych) - notatkę z wizyty u klienta (blusheet)z 29.11.2007 – AM - „Rejestr zgłoszeń klienta” z zapisami, np. z 01.09.2006 - „Rejestr reklamacji” z zapisami, np. reklamacja z 06.06.2006 - ankiety badania zadowolenia klienta, np. z 29.08.2006 P3 Zarządzanie zasobami ludzkimi W związku ze zmianą schematu organizacyjnego trwają prace nad zmianą Stanowiskowych Kart Pracy. Mimo tego, dotychczasowy sposób określania kompetencji nie przyniósł odpowiedzi na fakt, jakie kompetencje stawia „ABC” przed swoimi pracownikami – stwierdzono niezgodność nr 1/1/2007. Nie było moŜliwości dostępu do „Harmonogramu szkoleń na 2007” – stwierdzono niezgodność nr 2/1/2007. Z uwagi na okresowe wizyty spec. ds. bhp w firmie, nie było moŜliwości zweryfikowania przeprowadzonych ocen ryzyka zawodowego i zapoznania z nimi poszczególnych pracowników. Auditorzy wnoszą o zeryfikowanie tego faktu przez Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością.


Strona 53 z 55


Zaleca się zwrócić uwagę na utrzymywanie zapisów z realizacji szkoleń wewnętrznych - mogą to być w najprostszej formie np. listy uczestników danego szkolenia wraz z poruszaną tematyką, datą szkolenia i prowadzącym. Zwrócić uwagę na przeprowadzenie w najbliŜszym czasie szkolenia dla personelu pracującego w warunkach specjalnych (IN11, IN12, IN13). Ponadto naleŜy uzupełnić w „Mapie dokumentacji” (proces P3) braki formularzy: „Stanowiskowa Karta Pracy” oraz „Karta obiegowa przyjęcia pracownika” P4 Zarządzanie infrastrukturą, P5 Zarządzanie środowiskiem pracy Auditorzy zbadali m.in. - „Kartę pracy autoklawu” z 01.09.2006 - „Zeszyt zabiegów sanitarnych” z zapisami dla nawaŜania, np. z 01.09.2006 - „Karta spalania odpadów” z zapisami - „Rejestr urządzeń” z wyszczególnionymi urządzeniami. Na urządzeniach stwierdzono odpowiednie oznaczenia, zgodne z rejestrem - „Zeszyt przeglądów i remontów” z wpisem z uruchomienia autoklawu - „Zeszyt pomiarów temperatury lodówek przemysłowych” z wpisami z pomiarów. Wpisy prowadzone prawidłowo. -„Wykaz urządzeń pomiarowych” z wyszczególnionymi urządzeniami. Określono zasady nadzorowania -„Świadectwo wzorcowania” dla termometru nr D2146/08 - „Świadectwo legalizacji” dla wagi nr 113602, waŜne do czerwca 2008 - "Karta Inspekcji" IN7F1” z 01.09.2006 W toku dyskusji z GT stwierdzono potrzebę zmiany IN10 w zakresie postępowania z papierem i plastikiem (niekoniecznie papier musi być palony). Ponadto uwidoczniła się potrzeba uproszczenia formularza "Karta Inspekcji" IN7F1 oraz zmniejszenia częstotliwości (do cotygodniowych) inspekcji pułapek na gryzonie (z uwagi na dotychczasową, okazjonalną historię ich wyłapywania). W celu przypomnienia o konieczności zmiany ubioru (z czystego na „brudny”) przy wyjściu z produkcji , zaleca się na podłodze nakleić linie z napisem przypominającym np.: „zakaz wychodzenia za linię w ubraniu i obuwiu czystym” albo „STOP! Zmień ubranie i obuwie !” Stwierdzono na Dziale Logistyki (pomimo potwierdzeń w „Zeszycie zabiegów sanitarnych”) nieczystą podłogę pod stanowiskiem komputerów - wystawiono niezgodność nr 3/1/2008. P6 Zakupy Auditorzy zbadali m.in. - „Karty oceny dostawcy”, np. nr 1/06 - „Listę zakwalifikowanych dostawców” na 2007 - „Zamówienia wewnętrzne” np. z 10.06.2006 - „Zamówienie do dostawcy” z 02.09.2006 – zawiera wyspecyfikowane wymagania - „Kartę kontroli dostawy” z 01.09.2006 z decyzją kontrolującego o dopuszczeniu do produkcji zakupionego wyrobu Wszystkie materiały i półprodukty są właściwie opisane. W magazynku podręcznym stwierdzono materiały, które naleŜy usunąć, np. zapasowe świetlówki. P9 Projektowanie, P8 Produkcja, P7 Wysyłka Auditorzy zbadali m.in. - „Plan projektowania” dla wyrobu XYZ - ‘Kartę technologiczną” z 28.08.2006. – zwrócic uwagę na koniecznośc wpisywania w nowych Kartach serii i daty waŜności pobieranego półproduktu - „Zeszyt dziennej produkcji” - wyroby na półkach w chłodni odpowiednio oznaczone - „Rejestr nr serii produktów wysłanych do klienta” z zapisami, np. z 03.09.2006


Strona 54 z 55


W Kartach technologicznych zwrócić uwagę, aby jednoznacznie utrzymywać zapisy z wykonania poszczególnych czynności i identyfikacji, kto je wykonał. Często zdarza się, Ŝe istnieje jeden podpis , domyślnie potwierdzający wykonanie kilku czynności przez jedną osobę. W takim przypadku naleŜy np. zapisać „ poz.1-3” i podpis albo klamrą spinającą odpowiednie punkty zaznaczyć, jakie punkty obejmuje dany podpis na Karcie. Zaleca się w miejscu składowania wózków do wysyłki – w celu zapobieŜenia odprysków na ścianach przez obijające ścianę wózki – załoŜyć listwę (deskę, blachę) dystansową na ścianę. P10 Analiza i doskonalenie, PR5 Nadzór nad dokumentami i zapisami, PR7 Działania kor. i zap. Auditorzy zbadali m.in. - „Rejestry dokumentów wewnętrznych i zewnętrznych” – prowadzone prawidłowo - „Listę posiadaczy dokumentów” z wyszczególnionymi odbiorcami poszczególnych egzemplarzy - „Harmonogram auditów” na 2007 -„Kary działań korygujących” z poprzedniego auditu certyfikującego. Działania zakończone. „ABC” jest przed przeglądem zarządzania i w związku z tym nie moŜna było zbadać tego obszaru oraz kryteriów skuteczności procesów. Wnioski odnośnie skuteczności ZSZ.:

Podsumowanie W wyniku auditu stwierdzono 3 niezgodności, dla których osoby przyjmujące zobowiązane są podjąć działania korygujące zgodnie z PR7 Działania korygujące i zapobiegawcze. Rekomendacje zespołu audytorskiego Zespół auditorów rekomenduje równieŜ podjęcie następujących działań:

� Zaleca się na stosownych ulotkach i materiałach reklamowych nanosić wersję wydania (lub datę wydania, obowiązywania).

� Zaleca się przyjąć bardziej efektywny sposób powiązania pomiędzy złoŜonymi ofertami a przyjętymi do nich zamówieniami od klientów.

� Zaleca się włączyć zapisy z notatek z wizyt u klientów do systemu badania zadowolenia klenta.

� W przypadku wystawiania „Kart działań korygujących” w wyniku przyjętej reklamacji, naleŜy zwrócić uwagę na zapisywanie nie tylko działań korekcyjnych (dotyczących usunięcia skutków danej reklamacji) ale i działań zmierzających do zapobieŜenia jej ponownego wystąpienia w przyszłości (działania zapobiegawcze).

� Z uwagi na okresowe wizyty spec. ds. bhp w firmie, nie było moŜliwości zweryfikowania przeprowadzonych ocen ryzyka zawodowego i zapoznania z nimi poszczególnych pracowników. Auditorzy wnoszą o zeryfikowanie tego faktu przez Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością.

� Zaleca się zwrócić uwagę na utrzymywanie zapisów z realizacji szkoleń wewnętrznych.

� Zwrócić uwagę na przeprowadzenie w najbliŜszym czasie szkolenia dla personelu pracującego w warunkach specjalnych (IN11, IN12, IN13).

� Uzupełnić w „Mapie dokumentacji” (proces P3) braki formularzy: „Stanowiskowa Karta Pracy” oraz „Karta obiegowa przyjęcia pracownika”.

� Uprościć formularz "Karta Inspekcji " IN7F1 oraz zmniejszyć częstotliwość (do cotygodniowych) inspekcji pułapek na gryzonie.

� W celu przypomnienia o konieczności zmiany ubioru (z czystego na „brudny”) przy wyjściu z produkcji, zaleca się na podłodze nakleić linie z napisem przypominającym.

� Usunąć z magazynku podręcznego materiały niezwiązane z produkcją, np. zapasowe świetlówki.


Strona 55 z 55


� W Kartach technologicznych zwrócić uwagę, aby jednoznacznie utrzymywać zapisy z wykonania poszczególnych czynności i identyfikacji, kto je wykonał.

� Zaleca się w miejscu składowania wózków do wysyłki – w celu zapobieŜenia odprysków na ścianach przez obijające ścianę wózki – załoŜyć listwę (deskę, blachę) dystansową na ścianę.

System w ocenie audytorów jest skuteczny, lecz do jego pełnej ceny potrzebne jest przeprowadzenie kolejnego auditu po przeglądzie zarządzania.

Podpis auditora wiodącego: A.Nowak Data: 14.01.2007

Raport otrzymują : PŁ (GT) - oryginał; DM - kopia

audyt wewn Ętrzny systemu zarz Ądzania jako Ści … wewnętrzny systemu zarządzania... ·...

Documents