audit logistique ppt

Audit Logistique

Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008

Sens - CCI

Comment définir la performance de la logistique ? Comment mesurer les résultats ?

Quelles actions d'améliorations conduire ?

Livraisons

Planification

Matières Premières

Stocks MP et produits finis

Programmationproduction

Approvisionnements

DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC :

Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation … ).

Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et faiblesses d’une organisation sans obligation de référentiel.

Les différentes phases d’un Audit:

La préparationreprésente 30% du

temps alloué à un audit

Gestion des dossiers, Analyse GlobaleOrganisation, responsabilités

Programmation des entretiens, revue documentaire, planification…

La réalisation de l’audit représente

50% du temps total

Entretiens sur le terrain et mise en

commun des résultats…

Le rapport et les activités de suivireprésentent 20%restant

Rédaction du support,

Plan d’actionsMise en place des actions correctives

Objectifs et rôle de l’audit logistique

- Mesurer la performance de l’organisation logistique,- Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent,- Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis.

PLAN DE PROGRES CONTINU

Entreprises Icaunaises ayant déjàpratiqués une démarche d’audit

Quelques référentiels d’audit

REFERENTIEL ASLOG

REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG

SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique

Le référentiel SCM

Oliver Wight Metrics

Référentiel AslogLe Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux

entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.

La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre l'excellence

Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau d’excellence

Planification stratégiqueGestion et organisationGestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise étendue

Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises

Produits et services Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe

Oliver Wight Metrics

Plutôt tourné vers la fabricationPlanification / Temps de cycle

Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.

Automobile/ sous traitants Automobile

Objectifs

Vision & Stratégie

Mesure, Analyse etPlans d'Action

Amélioration continue

Développement de la Supply Chain

Elément Etat visé Etat actuel EcartActions à mettre en

œuvreDélai de mise

en œuvre Responsabilité Coût

1.1 Vision et StratégieIl existe une vision documentée de la fonction Logistique.

1.1 Vision et StratégieIl existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique..

1.1 Vision et Stratégie

La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue.


La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.

1.2 ObjectifsTous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale.

1.2 Objectifs

Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'Entreprise.

1.2 ObjectifsLes objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction.

1.2 ObjectifsTaux de service aux clients (selon les normes en vigueur).

1.2 Objectifs Taux de service fournisseurs

1.2 Objectifs Taux de respect du programme de fabrication


1.1.1 L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique

Pourquoi ? Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important des opérations industrielles . Des ressources adéquates doivent lui être attribuées.Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions.

Critères :F2 Il existe une vision documentée de la fonction Logistique.

F2 Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique..

F2 La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue.

F2 La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.

Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"

1.2 Objectifs

1.2.1 Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous.

Pourquoi ? Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domaines-clés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique.

Critères :

F2 Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale.

F2 Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'Entreprise.

F2 Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction.

Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"

1 Poids 2 Poids 3 Poids 4 Poids 5 Poids 6 Poids 7 Poids

1 1.1.1 F2 F2 F2 F2 0 81.2.1 F2 F2 F2 0 61.2.2 F3 F3 F3 F2 F2 F2 F1 0 161.3.1 F2 F2 F2 F1 0 71.3.2 F2 F2 0 41.4.1 F1 F1 F1 0 31.4.2 F3 F2 F2 F2 F1 0 101.5.1 F1 F1 F1 0 31.5.2 F2 F2 F2 0 6

Récapitulatif du chapitre Total Chapitre 1 0Score MAXI 63% 0%Non-rempli 4 21 9

F3 F2 F1Rempli 0 0 0

Feuille de résultats de l'Evaluation Logistique

Chapitre Question n°

Résultats (score par critère x poids du critère)Score obtenu

Score maxi

S=auto-évalué A=audité

Thèmes

Questions

Grille d’évaluation

Plan d’actions

REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG

SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique

METRICS

BEST PRACTICES

Référentiel accessible aux entreprises adhérentes

Référentiel mondial des processus de logistiqueLe modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processus logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council àdéveloppé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique.

Qu’est ce que SCOR ?Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).

ACTION COLLECTIVEPerformance Supply Chain des PME/PMI de l’Yonne

Thierry JOUENNE, CFPIMDirecteur associé, Supply Chain Masters

Club Logistique de l’Yonne4/11/2008

© Supply Chain Masters 2008 14

Plan

1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

2. Constat actuel

3. Le paradoxe de la logistique

4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistiqueefficace à moindre coût ?

5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne

© Supply Chain Masters 2008

Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

15

«

professionaliser et moderniser la supply chain des PME

convertir tous les surstocks en cash flow disponible

réduire les coûts de production et de distribution

élever la qualité de service en avantage concurrentiel

développer la collaboration interentreprises

augmenter l’agilité et la vitesse de réaction

« muscler » les PME pour les rendre plus conquérantes «« MusclerMuscler »» les PME les PME pour les rendre pour les rendre plus fortes et conquplus fortes et conquéérantes !rantes !

Faire de la crise « une chance » pour :


Plan


2. Constat actuel





Constat actuel

Sources de surcoût ImpactsManque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées

Surcommande d’emballage, surproduction, surstock ou rupture

de stockConflit d’intérêt entre les commerciaux

et la productionDésorganisation faute de compromis

et de vision globale des fluxPlans de production, tailles de lot non

réalistes par rapport à la demandeSurstock, perte de réactivité

Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards

Surcoûts, dégradation de la marge

Rupture de la chaîne de traçabilité Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l’image

Pénalités de retard de livraison 10 – 80% de la valeur de la commande

Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient … au mieux quand tout marche bien !


Constat actuel (suite)

Sources de surcoût ImpactsGestion des stocks passive et non

formalisée, immobilisations excessives de stock

Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la valeur des stocks excédentaires,

ruptures de stock, manque à gagnerLivraison de commandes non

parfaites, litiges sur factureRetard de paiement, manque de

cash flowLancement de nouveaux produits ou

de promotions insuffisamment planifié et coordonné

Retard de livraison, manque àgagner, surcoûts logistiques, surstocks multiples en cas de

surestimation des ventesSurinvestissement dans des matériels,

logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l’entreprise

Surcoûts de l’ordre de plusieurs milliers d’euros

Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture

dématérialisée

Surcoût administratif


Constat actuel (fin)

Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique

dans les PMERAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT

dans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE STIMULANTE

Plan Supply ChainPlan Supply Chainefficaceefficace

La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités

de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !


Plan


2. Constat actuel





Le paradoxe de la logistique

Mais la logistique est une fonction méconnue des PMEElle est en grande partie mal comprise et sous-exploitéeElle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d’entreposage et de transport

Mais la logistique est une fonction méconnue des PMEElle est en grande partie mal comprise et sous-exploitéeElle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d’entreposage et de transport

La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …) La logistique est un vecteur de performance des filières économiques

Problème de perception de la fonction logistiqueProblème de perception de la fonction logistique


Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques

Mar

ché

Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d’information, standardisation

des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises

Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné

l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution

Mar

ché M

arch

é


Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?

Pour plus d’informations, voir Enquête « Logistique & PME »

CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)

Manque de ressources financières, manque

de temps

Manque de ressources financières, manque

de temps

Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques

Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques

Manque de compréhension

des enjeux stratégiques de la logistique

Manque de compréhension

des enjeux stratégiques de la logistique

Manque d’ouverture et de collaboration

avec les pairs

Manque d’ouverture et de collaboration

avec les pairs

Manque de formalisation du

processus logistique

Manque de mesure des performances

logistiques

Manque de formalisation du

processus logistique

Manque de mesure des performances

logistiques

Cloisonnement de l’entreprise.

Organisation logistique fragmentée. Manque

de compétences logistiques

Cloisonnement de l’entreprise.

Organisation logistique fragmentée. Manque

de compétences logistiques

Système d’information incomplet, non intégré

et vieillissant, faible utilisation de l’EDI

Système d’information incomplet, non intégré

et vieillissant, faible utilisation de l’EDI


Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME

1. Qualité de service et personnalisation des produits et services pour augmenter les ventes et fidéliser les clients

2. Réduction du time-to-market pour le lancement rapide et efficace des nouveaux produits

3. Réactivité et flexibilité pour répondre aux fluctuations de la demande sans retard ni surcoût

4. Externalisation logistique pour élargir la zone d’influence

5. Maîtrise des flux internationaux pour gagner le grand Export

1. Qualité de service et personnalisation des produits et services pour augmenter les ventes et fidéliser les clients

2. Réduction du time-to-market pour le lancement rapide et efficace des nouveaux produits

3. Réactivité et flexibilité pour répondre aux fluctuations de la demande sans retard ni surcoût

4. Externalisation logistique pour élargir la zone d’influence

5. Maîtrise des flux internationaux pour gagner le grand Export

5 leviers de croissance5 leviers de croissance

1. Réduction des coûts logistiques(stock, transport, structure) pour améliorer les marges

2. Rotation des stocks pour augmenter le cash-flow

3. Amélioration de la visibilité pour réduire les coûts liés à l’incertitude sur la demande

4. Collaboration logistique et mise en œuvre des TIC pour fluidifier la chaîne et réduire les coûts d’interface

5. Mutualisation des entrepôts et des transports pour réduire les coûts logistiques et les émissions de GES

1. Réduction des coûts logistiques(stock, transport, structure) pour améliorer les marges

2. Rotation des stocks pour augmenter le cash-flow

3. Amélioration de la visibilité pour réduire les coûts liés à l’incertitude sur la demande

4. Collaboration logistique et mise en œuvre des TIC pour fluidifier la chaîne et réduire les coûts d’interface

5. Mutualisation des entrepôts et des transports pour réduire les coûts logistiques et les émissions de GES

5 leviers de productivit5 leviers de productivitéé


Plan


2. Constat actuel





Point de départ : Mesurer la maturité Supply Chain des PME

AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI,

ISO, Oliver Wight Companies,

Supply Chain Council, VICS …

Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux

Le référentiel Supply Chain Master : socle pédagogique et grille d’analysede la Supply Chain des PME :

adapté aux contraintes de temps et de budget des PME

aligné sur les référentiels actuels utilisés par les donneurs d’ordres


Témoignage des utilisateurs

27

A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé – en moins d’une journée – nos points faibles(système d’information, manque de moyen pour exporter nos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité...).

La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle nécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à la direction de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutes entreprises grandes ou petites.

Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sa communication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile et un peu instable en ce moment.

De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passant par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matières et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE, PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA.

Véronique Girard, Supply Chain Manager, Créaline


Témoignage des utilisateurs

28

L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM.

Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire de Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode hébergé (ASP).

Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoin d’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes.

Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture dématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts, nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine.

Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de conscience qu’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par grappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisation des coûts.

Brigitte Arnaud-Boué, PDG, Goulibeur


Avantages de la démarche Supply Chain Masters

La mesure de la maturité Supply Chain offre 4 avantages principaux

aux entreprises de 20 à 250 salariés :

Diffusiondu savoir (concepts

et outils SCM)

DiffusionDiffusiondu savoir du savoir (concepts (concepts

et outils SCM)et outils SCM)

Evaluationdes forces et

faiblesses logistiques

EvaluationEvaluationdes forces et des forces et

faiblesses faiblesses logistiqueslogistiques

Plan d’action

individuel et collectif

Plan Plan dd’’action action

individuel individuel et collectifet collectif

Benchmark et

amélioration continue

Benchmark Benchmark et et

amaméélioration lioration continuecontinue


Domaines d’application

Ne s’applique pas aux filières de l’automobile, de l’aéronautique et de la construction navale

Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à :

Toutes les PME de 20 à 250

salariés

Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (PGC)


Périmètre fonctionnel

25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain

www.supplychain-masters.fr

1. Stratégie logistique

2. Organisation logistique

3. Processus logistique

4. Système d’information

5. Leviers logistiques

6. Développement durable

7. Maîtrise des risques

8. Mesures des performances


Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain

Plan Do

CheckAct

Roue de Deming Roue de la Supply Chain


5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 ****


Exemple : Echelle de maturité du module : Gestion de la demande / Prévisions de vente

• Absence de prévision de vente• Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir …Rien de formalisé

• Prévisions de vente multiples• Manque d’expertise

Logistique fragmentée

• Processus de prévision consensuel• Pilotage centralisé par la logistique• Mesure de la fiabilité des prévisionsExcellence interne

• Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou sorties caisses des clients

• Remontées hebdomadaires des données clients par EDIIntégration externe

• Alignement des plans commerciaux et des prévisions de vente à moyen / long terme (CPFR)

• Processus de prévisions concertées sur la base des ventes réelles remontées quotidiennement par EDI

Logistique collaborative

(vue simplifiée)

0

1

2

3

4


Exemple : Echelle de maturité du module : Définition et maîtrise du processus logistique

Critères d’évaluation Définition 0 – Rien de formalisé

1 – Logistique fragmentée

2 – Excellence interne

3 – Intégration externe

4 – Logistique collaborative

Conception et mise en œuvre du processus logistique

Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratégie de l’entreprise en résultats.

Préconisée par la norme ISO 9001 version 2000, l’approche processus permet de décloisonner l’entreprise, d’identifier les activités à valeur ajoutée et les interfaces critiques, de maîtriser les opérations et de concentrer les efforts sur les processus clés qui produisent 80 % des résultats de l’entreprise.

Le processus logistique, défini par la norme AFNOR NF X 50-600, comprend les étapes suivantes : - définir la stratégie

logistique ; - concevoir et développer

le système logistique ; - planifier, exécuter et

maîtriser les opérations des processus clés (approvisionner, produire, livrer, soutenir, gérer les retours) de bout en bout de la chaîne ;

- maîtriser le processus logistique global intégré.

Partant de la stratégie de l’entreprise, le processus logistique consiste à piloter et coordonner la chaîne de l’offre selon des objectifs de service client aux meilleures conditions économiques. Transversal, il s’étend des clients aux fournisseurs et se déroule tout au long du cycle de vie du produit.

La cartographie du processus logistique n’existe pas. Celui-ci n’est pas défini ni documenté à l’aide d’un manuel de référence qui doit décrire : - les clients et les

fournisseurs ; - les processus et

leurs interactions ; - les activités ainsi

que les éléments d’entrée et sortie ;

- les procédures et modes opératoires ;

- les applications requises et leur mode d’intégration (incluant le flux de données spécifiques et la fréquence des échanges) ;

- les ressources et responsabilités ;

- les indicateurs de performance.

La description du processus logistique est partielle. Elle ne permet pas d’avoir une vision « de bout en bout » des activités qui apportent de la valeur aux clients. Le processus logis-tique est fragmenté par silos verticaux où les arbitrages sont fonctionnels (optimisa-tions locales), ce qui empêche toute optimi-sation d’ensemble. L’intégration entre processus et entre processus et applica-tions n’est pas définie ou est incomplète. Les indicateurs choisis sont essentiellement fonctionnels et ne sont pas directement reliés aux objectifs stratégi-ques de l’organisation.

A ce stade de maturité, le processus logistique est aligné sur la stratégie de l’entreprise et combine l’ensemble des processus opérationnels, de pilotage et de support. Il est identifié et reconnu comme un processus stratégique à part entière. Une cartographie du processus logistique existe et détaille les activités, les applica-tions et les informa-tions pour améliorer et faire évoluer la supply chain. En cas d’évolution de la stratégie, la chaîne logistique peut être facilement reconfi-gurée, ce qui génère un avantage concurrentiel de premier ordre.

L’approche processus est étendue aux partenaires clés de l’entreprise avec lesquels sont définis les processus et leurs interactions, les responsabilités réciproques, les échanges de données informatisés, les modes opératoires, les facteurs de risque internes et externes et les objectifs de performance. Pour le suivi de la qualité des flux d’informations et de produits, des indica-teurs communs de performance sont en place. Par mesure de sécurité, des processus d’échange en mode dégradé ont été définis et sont régulièrement testés.

Des processus logis-tiques collaboratifs sont en place, ce qui signifie partage d’infor-mations, équipes mixtes, recherche d’optimisations globales et synergies interentreprises. Ceci permet de capter la demande client à sa source, de transmettre l’information aux entrepôts, puis aux industriels de rang 1 qui la relaient à leur tour aux unités de production de rang 2 en minimisant les effets de déformation de la demande. Cette gestion de la demande en temps réel permet d’amé-liorer les marges et de stabiliser les chaînes logistiques tout en les dotant d’une plus grande réactivité.

Maîtrise du processus logistique

La formalisation et le pilotage des processus requièrent le suivi de règles précises. Pour la recherche de l’excellence, la maturité du processus logistique doit être réévaluée périodiquement à l’aune des résultats obtenus. Les revues de direction permettent d’apprécier les performances réelles du processus logistique et de décider d’actions correctives en cas de dérives constatées.

L’entreprise n’a pas formalisé ni reconfiguré ses processus, voire elle en ignore le concept. Elle ne sait comment améliorer durablement ses performances.

Les processus logistiques sont avant tout tournés vers l’exécution. Ils ne sont pas solides. Les actions de progrès débouchent le plus souvent sur des optimisations locales. L’entreprise n’a pas de responsable du processus logistique et ne pratique pas les revues de direction pour en améliorer la robustesse.

Une revue de direction permet d’analyser et d’améliorer en continu le système logistique (cartographie, respon-sabilités, procédures, indicateurs de perfor-mance, cibles…) en fonction des objectifs stratégiques et d’en corriger les écarts. Le processus logistique est certifié selon les normes qualité ISO, IFS, BRC ou EN 9100.

Les critères d’évalua-tion du processus logistique s’étendent aux interfaces client-fournisseur. Ils portent sur les niveaux de perfor-mance, la qualité des données échangées, la définition et le suivi des plans d’action, la maîtrise des risques et la gestion des compé-tences en intégrant les attentes et les contraintes des partenaires clés.

Chaque revue de processus logistique collaboratif fait l’objet d’un comité de pilotage inter-entreprises où l’intégration et la cohérence des flux, des processus, de la technologie et de l’organisation sont évaluées par rapport à leur contribution aux objectifs financiers, commerciaux et opérationnels.

1

32

1

32

3/3 2/2

2/2

1

2

12 3/3

Définition

Processus logistique non formalisé

Processus logistique fragmentéet partiellement décrit

Processus logistique aligné sur la stratégie, cartographié, transversal et intégré,

Processus logistique étendu aux partenaires clés

Processus logistique collaboratif avec les partenaires clés

Pas de responsable du processus logistique

Pas de processus, pas de revue de direction

Processus logistique intégrédans ISO, revue de direction


Déroulement et livrables de la démarche SCM

Audit réalisé par un Expert SCM (> 10 ans d’expérience, certifié CPIM ou BASICS)

Durée de mise en œuvre : < 1 jourProgramme de la journée :

Visite du site industriel et logistiqueCartographie de la Supply ChainMesure de la maturité logistique sur une échelle de 0 à 4Formation aux « 10 règles d’or » de la Supply Chain Etablissement du plan d’actions « Performance Supply Chain »

Livrables :Carnet de bord Supply ChainPlan d’actions « Performance Supply Chain »Publication d’appels d’offres et d’offres de stage

« Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l’action, profitable »


Retour d’expérience (I)

Entreprise A Entreprise B

Note moyenne de maturité


Retour d’expérience (II)

Entreprise C Entreprise D


Rapport d’audit type (extrait)

La maturité Supply Chain moyenne de l’entreprise s’élève à 1,65 / 4. Proche de l’excellence interne, le système logistique a déjà une dimension transversale orientée client et une certaine agilité pour faire face aux fluctuations de la demande. Guidée par les objectifs de l’entreprise, la stratégie logistique repose sur un schéma directeur explicite. Cependant, le processus logistique n’est pas formalisé, de même que les leviers logistiques ne sont pas clairement identifiés, ce qui conduit à des contre-performances.

L’avance acquise dans l’intégration des standards de communication internationaux est une formidable opportunité pour se développer vers l’entreprise étendue comme à l’export et gagner en visibilité vis-à-vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, l’entreprise doit intégrer son système d’information logistique qui est aujourd’hui composé de modules hétérogènes.

Le rôle et les compétences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de tous dans l’entreprise, ce qui représente un avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rôle intervient principalement en aval de la chaîne et non en amont où la gestion des approvisionnements lui échappe totalement.


Rapport d’audit type (suite)

Points forts :

Présence notable d’une démarche Supply Chain animée et partagée par la direction et la responsable Supply Chain auprès des autres fonctions ;Très bonne compréhension du rôle et des compétences de la logistique dans l’entreprise ;Application conforme des standards de communication GS1 ;Maîtrise de la demande (à renforcer), de la production, des opérations de distribution, du transport et de la traçabilité.

Points à améliorer :

Formalisation du processus logistique ;Renforcement du processus d’entrée de commandes ;Renforcement du processus « Conception et lancement des nouveaux produits » ;Intégration du système d’information dans le processus logistique ;Mise en œuvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ;Développement d’un tableau de bord de suivi des performances logistiques ;Développement des flux à l’exportation ;Réalisation d’écobilans (logistique & développement durable).


Plan d’action (exemple)

Industrialiser le processus de gestion des prévisions de vente et des promotions

Augmenter la flexibilité et la réactivité des chaînes de conditionnement (différenciation retardée)

Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques


Echéancement du plan d’action (exemple)

Action N°1 : Gestion de la demande / Prévisions de vente Qui Quand

1.1/ Mettre à plat le processus actuel Prévisions de vente & Gestion des promotions (liste des activités actuelles, données et documents échangés, paramètres de gestion, temps de cycle, indicateurs de performance, résultats obtenus, cibles, rôle des acteurs internes et externes)1.2/ Aligner et intégrer l’organisation, le processus et lesystème d’information logistique1.3/ Rédiger un cahier des charges fonctionnel et technique sur les besoins du système de prévisions + workflow interne à interfacer avec ERP1.4/ Lancer un appel d’offres auprès des principaux éditeurs de logiciel1.5/ Visiter des solutions du marché dans des contextes de produits et de marchés similaires …


Plan


2. Constat actuel





44

Source : INSEE, 2007Réalisation : Samarcande / Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008

+ 15%

+ 22%

Nb de petites industries actuelles

(10-49 salariés)

Nb de moyennes industries actuelles(50-249 salariés)

Nb de moyennes industries à créer(50-249 salariés)

Total : 5000

Nb de grandes industries à créer(>249 salariés)

Total : 1700

Total petites industries actuelles : 32958

Total moy. industries actuelles : 7739

Le défi industriel français+ 5000 moyennes industries+ 1700 grandes industries


Principales étapes pour une action collective


Programme

Mesure de la maturité Supply Chain de 10-15 PMEIdentification des besoins individuels et collectifs

Regroupement des besoins par grandes problématiques

Massification des appels d’offres auprès des offreurs de solution

Elaboration d’un catalogue commun de prestations Supply Chain

Structuration de projets mutualistesSuivi de projet et bilan

1

2

3

4

5

6

7

PROGRAMME / 3 MOIS


Objectifs du projet

47

Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des donneurs d’ordres (mesure des écarts de maturité)

Identifier des axes de progrès logistiques

Mettre en œuvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles d’accès GENERATRICES de croissance et de productivité

Renforcer et déployer le système logistique des PME

S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement

Se benchmarker


CLUB LOGISTIQUE DE L’YONNE

Eric MAMY / Cyril CALAIS

06 07 97 23 63 / 03 86 49 40 57

www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp

Questions ?

Pour plus d’informations :

Merci de votre attention

SUPPLY CHAIN MASTERS

Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15

[email protected]

www.supplychain-masters.fr

Documents annexes

Bibliographie

Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor

Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entièrement traitée qualité

Approvisionner Niveau 2 jours de stocks efficience

Approvisionner Niveau 2 coûts d'approvisionnement des produits efficience

Approvisionner Niveau 2 temps et coûts liés au traitement des urgences efficience

Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements qualité

Approvisionner Niveau 2valeur des actifs fournis par les prestataires de services en économie de coûts efficience

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de réception et paiement de factures générées par EDI efficience

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de factures traitées sans problème et erreurs qualité

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne réceptionnée sans défaut qualité

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes/ lignes réceptionnées complète qualité

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne réceptionnée sans dommage qualité

Approvisionner Niveau 3pourcentage de commandes t réceptionnée à temps par rapport à la demande initiale qualité

Approvisionner Niveau 3pourcentage de commandes / ligne réceptionnée avec documents d'expédition correcte qualité


Planifier niveau 2 Aptitude à augmenter rapidement la capacité de gestion des retours qualitéPlanifier niveau 2 taux d'utilisation de la capacité cycle de rotation des liquidités efficience

Planifier niveau 2 Temps de cycle de fabrication qualité

Planifier niveau 2 Temps de cycle d'approvisionnement qualité

Planifier niveau 2Temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée qualité

Planifier niveau 2 Performance de livraison à la date demandée par le client qualitéPlanifier niveau 2 Coût lié à la planification de la demande par rapport aux sourcesPlanifier niveau 2 Taux de satisfaction des commandes qualité

Planifier niveau 2 Source des stocks de produit fini processusPlanifier niveau 2 Précision des prévisions qualité

Planifier niveau 2 Jours de stocks efficience

Planifier niveau 2 temps de cycle de traitement des commandes qualitéPlanifier niveau 2 respect du plan de production qualité

Planifier niveau 2 temps de cycle de requalificationPlanifier niveau 2 taux d'utilisation des actifs liés à la gestion des retours efficiencePlanifier niveau 2 retour d'investissement sur actifs efficience

Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits qualité

Planifier niveau 2 flexibilité des approvisionnements efficiencePlanifier niveau 2 performance des fournisseurs sur livraison la date promise qualité

Planifier niveau 2 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs qualité

Planifier niveau 2 coût total de la livraison efficience

Planifier niveau 2 coût total de la supplychain ne efficiencePlanifier niveau 2 jours de stocks des encours de production efficience

Planifier niveau 3 rotation des actifs efficience

Planifier niveau 3 cycle de rotation des liquidités efficiencePlanifier niveau 3 temps de cycle de fabrication cumulée qualité

Planifier niveau 3temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée qualité

Planifier niveau 3 performance de livraison à la demander par le client qualité

Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes qualitéPlanifier niveau 3 jours de stocks de produit fini efficience

Planifier niveau 3 précision des prévisions qualité

Planifier niveau 3 coût des SI générant la planification de la demande efficience


gérer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit traité correctement qualitégérer les retours Niveau 2 temps de cycle coûts de mise en place des critères

d'autorisation de retourqualité

gérer les retours Niveau 2 jours de stocks obsolètes qualitégérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO qualitégérer les retours Niveau 2 jours de stocks de retour qualitégérer les retours Niveau 2 coût des retours efficiencegérer les retours Niveau 2 coût total des activités de gestion des retours efficiencegérer les retours Niveau 2 coût total d'approvisionnement pour les retours efficiencegérer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison qualitégérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO irréparable en pourcentage du

coût total de garantiequalité

gérer les retours Niveau 3 pourcentage des demandes d'autorisation transmises sans erreur par rapport au nombre total de demandes d'autorisation

qualité

gérer les retours Niveau 3 pourcentage de retour expédié sans erreur qualitégérer les retours Niveau 3 pourcentage de produits MRO identifié et retourné au

servicequalité

gérer les retours Niveau 3 cout d'ordonnancement lié aux produits MRO perdus ou endommagés pendant leur transfert en pourcentage du coût total d'approvisionnement des retours

qualité

gérer les retours Niveau 3 pourcentage de programme de retour généré dans les délais standards fournisseur

qualité

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