audit kpwt

7/23/2019 Audit Kpwt

1/20

GILLIES (1994)

Adalah suatu proses analisa data yang menilai tentang proses keperawatan/hasil asuhan

keperawatan pada pasien untuk mengevaluasi kelayakan dan keefektifan tindakan

keperawatan akan bertanggung jawab hal ini akan meningkatkan akuntabilitas dari perawat.

TUJUAN AUDIT KEPERAWATAN Mengevaluasi keefektifan asuhan keperawatan

Menetapkan kelengkapan dan keakuratan pencatatan asuhan keperawatan.

MANFAAT AUDIT KEPERAWATAN UNTUK TINGKAT MANAJEMEN (1)

1. Administrator

a. Memberikan evaluasi program tertentu

b. Mendukung permintaan untuk akreditasi

c. Melandasi perencanaan program baru oleh

perubahan

d. Memungkinkan identifikasi kekuatan dan

kelemahane. Menentukan pengaruh pola ketenagaan

f. Sebagai data pengkajian efisiensi

2. Supervisor

a. Mengidentifikasi area asuhan keperawatan yang diperlukan

b. Memberikan landasan rencana diklat

c. Mengidentifikasi kebutuhan pengawasan bagi perawat pelaksana.

3. Kepala Ruangan dan Perawat Pelaksana

a. Introspeksi dan evaluasi diri

b. Identifikasi jenis asuhan keperawatan

c. Identifikasi kebutuhan tambahan pengetahuan

LINGKUP AUDIT KEPER AWATAN

1. Audit Struktur

Berfokus pada tempat dimana pemberian askep dilaksanakan

a. Fasilitas

b. Peralatan

c. Petugas

d. Organisasi, prosedur dan pencatatan pelaporan

2.Audit Proses

Merupakan penilaian terhadap pelaksanaan asuhan keperawatan apakah dilaksanakan sesuai

standar.

Proses audit menggunakan pendekatan retrospektif yaitu dengan mengukur kualitas asuhan

keperawatan setelah pasien pulang atau setelah beberapa pasien dirawat (Swansbrug, 1990)

3.Audit Hasil

Dapat dilakukan secara Concurrent atau Retrospective yang berdasarkan konsep

HENDERSON sehingga asuhan keperawatan yang diberikan akan menghasilkan

- Kebutuhan pasien terpenuhi

- Pasien memiliki pengetahuan untuk memenuhi kebutuhannya


2/20

- Pasien memiliki keterampilan dan kemampuan

- Pasien memiliki motivasi

PELAKSANAAN PROSES AUDIT HASIL:

Identifikasi kesenjangan

Analisa penyebab Tindakan perbaikan:

a. Menyusun rencana

b. Implementasi

Kaji tindakan keberhasilan, tindakan kebaikan

Proses Audit Keperawatan

Tentukan aspek yang akan dievaluasi dan pendekatan yang akan digunakan

Identifikasi kekurangan dan tentukan langkah perbaikan

Tentukan standar dan kriteria

Susun instrumen evaluasi

Tentukan jumlah sampel dan lamanya waktu penilaian Kumpulkan data dan susun data serta penilaiannya

Analisa data

Buat kesimpulan tingkat mutu aspek yang dinilai

Identifikasi kekurangan dan tentukan langkah perbaikan

Sumber :

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan

Direktorat Jenderal Bina Pelayanan Medik

Departemen Kesehatan RI

Peningkatan Kemampuan Teknis Perawat dalam

Sistem Pemberian Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit

September 2008

PENGENDALIAN

KOMPETENSI KHUSUS

1. Mahasiswa mampu menjelaskan tahapan kontrol kualitas dengan runtut

2. Mahasiswa mampu menjelaskan strategi tindakan disiplin dengan runtut

3. Mahasiswa mampu menyusun instrumen penilaian kerja yang terukur

Pengendalian Kualitas

Pengendalian Sebagai Suatu Proses


3/20

Mendefinisikan dan mencoba mengukur kualitas asuhan bukanlah hal baru. Dr. Codman

(1869) menyarankan agar setiap rumah sakit seharusnya mengikuti perkembangan pasien

yang diobatinya agar mengetahui keberhasilan terapi. Institut of Medicine (1994)

mendefinisikan kualitas pelayanan kesehatan sebagai suatu tingkatan dimana pelayanan

terhadap individu atau kelompok meningkatkan kemungkinan pencapaian hasil yang

diharapkan dan konsisten dengan pengetahuan profesional yang saat sekarang (Marquis

dan Huston, 2002. hal. 443). Shi dan Singh (1998) menyarankan bahwa definisi tersebut

mengimplikasikan hal-hal berikut:

1. Kualitas berada pada kontinum antara unacceptable to excellent.

2. Berfokus pada layanan yang disediakan oleh sistem penyelenggaraan kesehatan

sebagai kebalikan dari perilaku individual.

3. Kualitas dapat dievaluasi dari perspektif individual, populasi atau komuntas.

4. Menekankan pada hasil yang diharapkan.

5. Fakta dari riset akan memperbaiki hal-hal yang mengembangkan hasil kesehatan.

Pengukuran kualitas pelayanan kesehatan adalah kompleks, pengumpulan data kuantitatif

dan kualitatif membutuhkan penggunaan sesuatu yang khusus dan proses sistematis.

Proses sistematis tersebut terdiri meliput: membuat kriteria pengendalian, identifikasi

informasi yang relevant dengan kriteria, menentukan cara untuk mengumpulkan informasi,

mengumpulkan dan menganalisis informasi, membandingkan informasi yang terkumpul

dengan kriteria yang dibuat, membuat penilaian kualitas, menyediakan informasi dan

mengambil tindakan korektif berkaitan dengan temuan untuk menyesuaiakan sumber-

sumber, menentukan cara mengumpulkan informasi.

Tahap pertama seperti adalah membangun kriteria pengendalian. Pengukuran tidak

mungkin dilakukan jika standar-standar belum jelas dirumuskan. Standar di setiap organisasi

sangat bervariasi karena itu setiap orang harus menyesuaikan dengan standar yang ada di

tempat masing-masing.

Banyak perusahaan memulainya dengan benchmarkingsebagai alat untuk mengidentifikasi

standar penampilan organisasi yang diinginkan. Benchmarking adalah proses mengukur

produk, praktik, layanan dibandingkan dengan penampilan organisasi terbaik yang sudah

ada. Dalam hal ini mereka dapat menemukan perbedaan yang ada yang merupakan ciri

khas masing-masing.

Pemerintah setempat biasanya memulai dengan menerapkan program praktik terbaik (best

practice). Program ini berupa mengundang institusi pelayanan kesehatan untuk

mendaftarkan program atau protokol yang berkaitan dengan peningkatan kualitas hidup,


4/20

asuhan, pelayanan, pengembangan staf atau praktik cost-effective. Para pakar di bidang

tersebut akan secara panel mereviu program yang didaftarkan dan mendesain best practice.

Tahap kedua adalah mengidentifikasi informasi yang relevan dengan kriteria. Informasi apa

yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi kriteria. Misalnya untuk menilai kualitaspembedahan dibutuhkan informasi: lama penyambungan jaringan, infeksi nosokomial,

kemampuan pasien merawat sendiri dll.

Tahap ketiga adalah menentukan cara mengumpulkan informasi. Ketika sedang dalam

pengumpulan data, manajer harus yakin untuk menggunakan berbagai sumber yang

tersedia. Misalnya dalam menilai kualitas pembedahan, catatan medis, isntruksi dokter,

catatan keperawatan. Wawancara dengan pasien dan perawat juga dapat menghasilkan

data yang diinginkan.

Langkah keempat adalah mengumpulkan dan menganalisis informasi. Contoh, suatu

standar perawatan pasca operasi telah menetapkan pengukuran tanda vital pasca operasi

harus dilakukan setiap 30 menit untuk 2 jam pertama dan setiap jam sampai 8 jam

berikutnya. Melihat catatan frekuensi pengukuran tanda vital yang ada pada flowchart

kemudian dibandingkan dengan standar (langkah kelima). Hasil dari perbedaan dan

kesesuaian memberikan informasi pada manajer sehingga mereka dapat memberikan

penilaian terhadap kualitas (langkah keenam). Manajer kemudian dapat memberikan

konseling kepada karyawan yang belum dapat memenuhi standar atau memberikan

penghargaan kepada yang melebihi standar (langkah ketujuh)

Langkah terakhir dalam proses pengendalian kualitas adalah reevaluasi. Jika hasil dari

langkah sebelumnya baik maka kebutuhan reevaluasi masih rendah. Sebaliknya jika

pencapaiannya sangat rendah atau hanya tercapai sebagian, kebutuhan reevaluasi menjadi

tinggi. Pemimpin yang efektif menjamin kualitas masalah secara proaktif dengan menekan

standar pada tingkat paling maksimal untuk mengurangi permasalahan pada tahap awal

sebelum kualitas dikompromikan.

Proses ini secara sederhana dapat dipecah menjadi 3 langkah dasar yaiatu: penentuan

kriteria atau standar, pengumpulan informasi untuk menentukan apakah standar telah

terpenuhi dan tindakan pendidikan atau korektif diberikan jika kriteria belum terpenuhi.

Proses ini berlangsung terus menerus sebagai suatu proses.

Pengembangan Standar


5/20

Standar merupakan suatu tingkat keungulan yang ditentukan sebelumnya yang bertindak

sebagai petunjuk untuk praktik. Standar memiliki karakteristik pembeda, ditetepkan

sebelumnya, dibuat oleh para ahli, dikomunikasikan dan diterima oleh orang-orang yang

terpengaruh olehnya.

Praktik keperawatan adalah tindakan mandiri perawat profesional melalui kerjasama

berbentuk kolaborasi dengan klien dan tenaga kesehatan lain dalam memberikan asuhan

keperawatan atau sesuai dengan lingkungan wewenang dan tanggungjawabnya. Sumber-

sumber standar keperawatan berupa standar yang dibuat oleh Persatuan Perawat Nasional

Indonesia (PPNI), Departemen Kesehatan RI, rumah sakit, Undang-undang , Keppres,

Peraturan Pemerintah.

Tujuan standar keperawatan adalah: meningkatkan kualitas asuhan keperawatan,

mengurangi biaya asuhan keperawatan, melindungi perawat dari kelalaian dalam

melaksanakan tugas dan melindungi pasien dari tindakan yang tidak terapeutik. Jenis-jenis

standar profesi keperawatan meliputi: standar pelayanan keperawatan, standar praktik

keperawatan d, standar pendidikan keperawatan, dan standar pendidikan keperawatan

berkelanjutan.

Selain standar tersebut, perawat yang bekerja di rumah sakit berdasarkan SK Direktorat

Jenderal Pelayanan Medis Nomor: YM.00.03.2.3.7637 harus melaksanakan standar asuhan

keperawatan di rumah sakit. Standar asuhan keperawatan di rumah sakit, yang meliputi:

Standar 1: Falsafah keperawatan

Standar 2: Tujuan Asuhan Keperawatan

Standar 3: Pengkajian Keperawatan

Standar 4 : Diagnosa Keperawatan

Standar 5 : Perencanaan Keperawatan

Standar 6: Intervensi Keperawatan

Standar 7 :Evaluasi Keperawatan

Standar 8: Catatan Asuhan Keperawatan

Audit

Jika standar adalah ukuran untuk menilai kualitas asuhan, audit adalah alat ukurnya.Terdapat 3 jenis audit, yaitu audit hasil, audit proses dan audit struktur.


6/20

Audit hasil menentukan apakah hasil jika ada, terjadi akibat intervensi keperawatan. Audit ini

mengasumsikan bahwa hasil secara akurat mendemonstrasikan kualitas asuhan yang

diberikan.

Audit proses digunakan untuk mengukur proses asuhan atau bagaimana asuhan diberikandan berasumsi bahwa suatu hubungan ada antara proses yang digunakan oleh perawat dan

kualitas asuhan yang disediakan. Contoh yang paling sering adalah alur pelayanan, atau

alur penanganan pasien gawat darurat.

Audit struktur mengasumsikan bahwa suatu hubungan ada antara kualitas asuhan dan

struktur yang tepat. Suatu audit struktur termasuk sumber-sumber input seperti lingkungan

dalam pelayanan keperawatan diberikan. Termasuk di dalamnya semua elemen yang ada

sebelumbnya dan terpisah dari interaksi antara klien dan pekerja kesehatan.

Total Quality ManagementTotal Quality Management (TQM) juga mengarah pada pengembangan kualitas yang

kontinyu, secara filosofi dikembangkan oleh Dr. Edward Deming. TQM merupakan proses

yang tidak pernah berhenti, segala sesuatu dan setiap orang dalam organisasi adalah

sumbyek dari usaha pengembangan kualitas. Filosofi TQM adalah selalu ada ruang untuk

pengembangan. Kebutuhan pelanggan dan pengalaman dengan produk terus menerus

dievalusi. Data ini dikumpulkan oleh pekerja itu sendiri bukan oleh pusat pengendalian

kualitas, sehingga menimbulkan suatu jalur umpan balik antara administrasi, pekerja dan

konsumen.

Komponen kritis TQM yang lain adalah pemberdayaan (Empowerment) karyawan dengan

menyediakan umpan balik positif dan memperkuat perilaku yang mendukung kualitas dan

produktivitas.

Siapa yang terlibat dalam pengendalian kualitas? Idealnya, setiap orang dalam organisasi

harus berpartisipasi dalam pengendalian kualitas karena setiap individu adalah penerima

keuntungan. Pengendalian kualitas memberi umpan balik pada karyawan tentang kualitas

yang mereka berika pada saat sekarang dan bagaimana asuhan yang mereka berka dapat

dikembangkan.

Dampak Eksternal Terhadap Pengendalian Kualitas


7/20

Adanya pengendalian kualitas memberikan dampak terhadap perkembangan faktor

eksternal. Muncul badan-badan penilai standar kualitas baik versi pemerintah maupun versi

swasta. Badan-badan sertifikasi semacam ini bekerja sebagai surveyor atau reviuer

eksternal yang mempunyai dampak sendiri terhadap produk. Contoh yang sering kita lihat

adalah status akreditasi rumah sakit, sertifikasi ISO dll.

Dampak yang lain adalah adanya sistem pembayaran yang prospektif. Seringkali ketika

diskusi dalam pembelajaran asuhan keperawatan di rumah sakit, yang diperdebatkan

adalah tidak adanya ketepatan kriteria waktu. Kriteria waktu pencapaian tujuan asuhan

keperawatan masih belum dapat disintesis dengan tepat karena kurangnya penelitian terkait

dengan hal tersebut. Di Amerika ada Diagnosis-Related Groups (DRG) yang disering

digunakan sebagai patokan pembayaran klaim asuransi. Untuk praktik keperawatan swasta

dan prakti keperawatan mandiri , standar ini penting sekali. Karena dari standar tersebut

menentukan berapa pasien harus membayar pelayanan profesional Anda.

Disiplin

PengertianDisiplin dapat didefinisikan sebagai suatu pelatihan atau pembentukan pikiran atau karakter

untuk memperoleh perilaku yang diinginkan. Disiplin berbeda dengan hukuman. Hukuman

didefinisikan sebagai suatu peristiwa yang tak diinginkan akibat sesuatu hal dari perilaku

yang tak dapat diterima dan tidak diinginkan untuk mengurangi frekuensi perilaku tersebut

(Guffey & Helms, 2001 dalam Marquis dan Huston , 2003, hal 493).

Disiplin yang konstruktifDisiplin konstruktif artinya menggunakan disiplin dalam arti bantuan untuk pertumbuhan

karyawan, bukan sebagai bentuk hukuman. Hukuman selalu berkaitan dengan disiplin.

Dalam disiplin konstruktif, hukuman mungkin saja diberikan pada tingkah laku yang tidak

sesuai, tetapi hal tersebut disampaikan dalam tindak-tanduk yang penuh dengan suportif

dan korektif. Karyawan diyakinkan bahwa hukuman yang diterimanya merupakan akibat dari

tindakannya bukan karena siapa dirinya.

Disiplin diri dan norma kelompok


8/20

Tingkat tertinggi dan paling efektif dari disiplin adalah disiplin diri. Disiplin diri terdorong jika

karyawan merasa aman, jelas dan dihargai nilainya, identitasnya dan integritasnya. Curtin

mendefinisikan disiplin diri sebagai proses ketika peraturan dan terinternalisasi dan menjadi

bagian dari kepribadian seseorang (Marquis dan Huston , 2003, hal 494).

Norma kelompok adalah standar perilaku yang diharapkan yang dibangun kelompok itu

sendiri yang dipaksakan oleh tekanan social. Norma kelompok memiliki pengaruh yang luar

biasa terhadap iklim dalam kelompok dan juga perilaku individunya. Pemimpin yang

mengerti norma kelompok dapat memanfaatkannya untuk membentuk perilaku kelompok.

Meskipun norma kelompok sudah terinternalisasi, pemimpin harus berperan aktif dalam

mengembangkan lingkungan yang mendorong disiplin diri dari karyawan. Disiplin diri

mungkin ada jika setiap anggotanya:

Mengetahui aturan-aturan

Memahami manfaatnya

Menyetujui bahwa mereka memiliki keterbatasan

Manajer harus mendiskusikan dengan jelas aturan dan kebijakan tertulis dengan

bawahannya, menjelaskan manfaat keberadaanya dan mendorong pertanyaan-pertanyaan

yang berkaitan dengannya. Atmosfir rasa saling percaya juga harus terbentuk. Manajer

harus mempercayai bahwa bawahannya mampu dan secara aktif membentuk disiplin diri.

Faktor yang lain adalah kekuasaan formal harus digunakan sebaik-baiknya. Jika disiplin

formal diterapkan secara cepat dan luas, bawahan tidak punya kesempatan untuk

membentuk disiplin diri.

Aturan yang adil dan efektif

McGregor (1967) mengembangkan empat aturan untuk membuat aturan-aturan adil dan

menumbuhkan produktifitas. Aturan ini disebut dengan Hot Stove Rules karena dapat hal

tersebut dapat diterapkan pada orang yang menyentuh tungku panas (hot stove):

Setiap karyawan harus diperingatkan sebelumnya jika dia menyentuh tungku yang panas

(melanggar aturan), mereka akan terbakar (dihukum atau didisiplinkan). Mereka harus

mengetahui aturan sebelumnya dan tahu hukumannya.

Jika seseorang menyentuh tungku panas (melanggar aturan), mereka akan segera

menanggung konsekuensinya (terbakar). Semua disiplin harus diterapkan segera.


9/20

Jika seseorang menyentuh tungku panas lagi, mereka akan terbakar lagi.Oleh karena itu

ada konsistensi; setiap kali aturan dilanggar, ada konsekuensi segera dan konsisten

Jika ada orang lain menyentuh tungku panas, dia juga akan terbakar. Disiplin harus tidak

pandang bulu, dan setiap orang harus diperlakukan dengan tindakan yang sama ketikamelanggar aturan.

Karyawan bermasalahKaryawan bermasalah adalah orang yang melakukan pelanggaran kronis, atau berperilaku

yang membutuhkan intervensi disiplin. Terdapat banyak karyawan bermasalah, dalam hal ini

akan disampaikan beberapa saja.

Salah satu karyawan bermasalah adalah rogue nurse (perawat penjahat) adalah suatu yang

berkaitan dengan pola praktik yang membahayakan pasien. Misalnya memberikan

pelayanan tidak berkualitas, tidak tuntas, tidak sesuai standar. Perawat penjahat ini juga

cenderung melakukan tindakan criminal yang membahayakan pasien. Karyawan tipe ini

harus diatasi dengan tegas dan segera, pemecatan disarankan jika sampai membahayakan

pasien. Biasanya teman sejawat melaporkan perawat penjahat ini. Oleh karena itu setiap

laporan yang masuh harus dipelajari.

Tipe yang lain adalah disruptive super-achiever (orang hebat pengganggu). Walaupun

mereka sangat produktif tapi selalu mengganggu unit fungsional melalui gaya interaksi

interpersonalnya, intimidasi dan pemarah. Russel (1989) mengidentifikasi karakterdisruptive

super-achiever. Tipe yang paling umum adalah Bulls atau a-Bomb. Mereka yakin bahwa

hanya pikiran-pikiran, keyakinan, gagasan, dan cara kerjanya yang mungkin dilakukan.

Interaksinya biasanya mengutuk, kasar, mengintimidasi dan selalu berlebih-lebihan

biasanya diarahkan pada mereka yang kurang percaya diri atau tidak asertif. Perilaku tanpa

henti ini membuat orang lain membiarkannya disamping juga pertimbangannya lebih baik.

Hal pertama yang harus disadari oleh manajer terhadap karyawan tipe ini adalah bahwa

perlilakunya tidak akan begitu saja hilang. Manajer harus menegur secara tenang dan

asertif. Batasan harus diberikan beseta konsekuensinya jika terus melakukan hal itu, tidak

perlu harus buang waktu dan ego untuk berperang dengannya hanya untuk membuktikan

siapa yang berkuasa.

Tipe yang lain adalah killer angels (malaikat pembunuh). Mereka memiliki tujuan yang sama

dengan Bulls dan a-Bomb tetapi mencapai tujuannya dengan cara yang kurang berisiko.

Killer angels umumnyapasif-agresifdalam berinteraksi dan menggunakan perangkap yang


10/20

terpilih dan komentar menghina yang menjatuhkan orang lain. Untuk menunjukkan

superioritasnya mereka killer angels keluar dari jalan mereka untuk membuat orang lain

terlihat buruk. Kadang intervensi yang dibutuhkan oleh manajer hanyalah

mengkonfrontasikan perilakunya secara terbuka. Killer angels sering mengalah ketika

perilakunya dikonfrontasikan karena ketidaksukaannya terhadap kebingunan social. Jika

strategi ini berhasil, manajer harus menerpkan disiplin secara tegas untuk menghentikan

perilakunya.

Disiplin sebagai suatu tindakan progresif

Empat langkah progresif untuk menghadapi perlawanan karyawan yang sama:

Langkah pertama adalah informal reprimand (teguran informal) atau teguran lesan.

Termasuk diantaranya adalah mengadakan pertemuan informal antara manajer dengan

karyawan. Manajer dapat memberikan saran-saran untuk dapat mengubah perilakunya agar

tidak melanggar aturan lagi

Langkah kedua adalah formal reprimand (teguran formal). Jika aturan tetap dilanggar

setelah diberikan teguran lesan, manajer dapat memberikan bentuk yang lebih formal

dengan tulian resmi. Teguran ini jelas tertulis aturan mana yang telah dilanggar oleh

karyawan tersebut. Juga tertulis referensi yang harus dilakukan dan rencana perbaikannya.

Baik manajer dan karyawan harus menandatangani teguran formal ini.

Langkah ketiga biasanya berupa pembebasan dari tugas. Biasanya disarankan cuti

sementara. Cuti sementara ini seharusnya tanpa dibayar.

Langkah keempat penegakan disiplin progresif adalah penghentian sukarela atau

mengundurkan diri atau pension.

Strategi disiplin untuk perawat manajerPenting bagi perawat manajer untuk mengetahui kekuasaannya dalam mengevaluasi atau

memperbaiki perilaku karyawan. Karena pekerjaan sangat penting bagi seseorang, tindikan

disiplin sebaiknya jangan jangan dipandang sepele.

Langkah pertama manajer adalah inverstigasi sedalam-dalamnya atas segala situasi yang

mengarahkan seorang karayawan terkena tindakan disiplin. Supervisor harus

menginvestigasi tuduhan-tuduhan meskipun hal tersebut hanya surat kaleng (laporan tanpa

nama).


11/20

Pertanyaan yang harus ditanyakan adalah:

1. Apakah aturan sudah jelas?

2. Apakah karyawan tahu kalau dia melanggar aturan?

3. Adakah perbedaan kultur yang menyebabkan pelanggaran aturan?4. Apakah karyawan telah terlibat sebelumnya?

5. Sudahkah dia mendapatkan tindakan disiplin sebelumnya?

6. Apa reaksinya terhadap tindakan untuk membetulkannya?

7. Seberapa serius potensi masalah sekarang?

8. Siapa lagi yang terlibat dalam situasi tersebut?

9. Apakah karyawan ini punya sejarah berkaitan dengan masalah itu?

10. Bagaimana kualitas kerja karyawan tersebut?

11. Pernahkah orang lain melakukan hal serupa?

12. Bagaimana mereka didisiplinkan?

13. Adakah masalah dengan aturan dan kebijakannya?

14. Adakah keruwetan tertentu yang menyebabkan munculnya situasi tersebut?

15. Tindakan disiplin atau kebijakan apa yang disarankan organisasi?

16. Akankah tindakan tersebut menjamin dari kekambuhan?

Manajer yang bijak akan menanyakan kata-kata tersebut sehingga keputusan yang adil

betul-betul telah diberikan. Strategi yang lain yang harus dilakukan adalah selalu

berkonsultasi dengan atasan yang lain atau manajer SDM.

Performance deficiency coaching. Performance deficiency coaching adalah strategi lain

yang dapat digunakan untuk menciptakan lingkungan kerja yang disiplin. Tipe coaching

dapat dilakukan problem-centered oriented atau ongoing coaching. Problem-centered

orientedmembutuhkan perencanaan dari manajer ongoing coaching. Dalam performance

deficiency coaching, manajer secara aktif membawa perilaku yang tidak dapat diterima

menjadi perhatian karyawan yang bersangkutan dan bekerja bersamanya untuk

memperbaiki membetulkan kekurangannya.

Disciplinary conference. Jika coachingtidak berhasil memperbaiki perilaku, manajer harus

mengambil tindakan yang lebih agresif. Langkah untuk konferensi disiplin sebagai berikut:

menyatakan permasalahan secara jelas

menanyakan pada karyawan mengapa tidak ada kemajuan

menjelaskan langkah disiplin yang sedang dilakukan

menggambarkan perubahan perilaku yang diinginkan


12/20

membuat perjanjian.

Termination conference. Suatu ketika konferensi disiplin dapat menjadi konferensi terminasi.

Langkah-langkah dalam konferensi terminasi:

Nyatakan secara tenang situasinya, jelaskan alasannya untuk melakukan terminasi

Jelskan proses terminasi, tanggal dan peran karyawan dalam proses

Tanyakan masukan dari karyawan, respon secara tenang dan terbuka

Akhiri pertemuan dengan catatan positif.

Penilaian Kinerja

1. Prinsip-Prinsip PenilaianMenurut Gillies (1996), untuk mengevaluasi bawahan secara tepat dan adil, manajer

sebaiknya mengamati prinsip-prinsip tertentu. Evaluasi pekerja sebaiknya didasarkan pada

standar pelaksanaan kerja orientasi tingkah laku untuk posisi yang ditempati (Romber, 1986

dikutip Gill ies, 1996). Karena diskripsi kerja dan standar pelaksanaan kerja disajikan ke

pegawai selama masa orientasi sebagai tujuan yang harus diusahakan, pelaksanaan kerja

sebaiknya dievaluasi berkenaan dengan sasaran-sasaran yang sama.

Contoh tingkah laku perawat yang cukup representanif sebaiknya diamati dalam

rangka evaluasi pelaksanaan kerjanya. Perhatian harus diberikan untuk mengevaluasi

tingkah laku umum atau tingkah laku konsistennya serta guna menghindari hal-hal yang

tidak diinginkan. Perawat sebaiknya diberi salinan deskripsi kerjanya, standar pelaksanaan

kerja, dan bentuk evaluasi untuk peninjauan ulang sebelum pertemuan evaluasi sehingga

baik perawat maupun sepervisor dapat mendiskusikan evauasi dan kerangka kerja yang

sama.

Dalam penilaian pelaksanaan kerja pegawai, manajer sebaiknya menunjukkan segi-

segi dimana pelaksanaan kerja itu bisa memuaskan dan perbaikan apa yang diperlukan.

Supervisor sebaiknya merujuk pada contoh-contoh khusus mengenai tingkah laku yang

memuaskan maupun yang tidak memuaskan supaya dapat menjelaskan dasar-dasarkomentar yang bersifat evaluatif. Jika diperlukan, manajer sebaiknya menjelaskan area


13/20

mana yang akan diprioritaskan seiring dengan usaha perawat untuk meningkatkan

pelaksanaan kerja.

Pertemuan evaluasi sebaiknya dilakukan pada waktu yang cocok bagi perawat dan

manajer, diskusi evaluasi sebaiknya dilakukan dalam waktu yang cukup bagi keduanya. Baiklaporan evaluasi maupun pertemuan sebaiknya disusun dengan terencana sehingga

perawat tidak merasa kalau pelaksanaan kerjanya sedang dianalisa (Simpson, 1985).

Seorang pegawai dapat bertahan dari kecaman seorang manajer yang mempertimbangkan

perasaannya serta menawarkan bantuan untuk meningkatkan pelaksanaan kerjanya.

2. Manfaat Yang Dapat Dicapai Dalam Penilian KerjaManfaat penilaian kerja dapat dijabarkan menjadi 6, yaitu:

Meningkatkan prestasi kerja staf baik secara individu atau kelompok dengan memberikan

kesempatan pada mereka untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka

pencapaian tujuan pelayanan RS.

Peningkatan yang terjadi pada prestasi staf secara perorangan pada gilirannya akan

mempengaruhi atau mendorong SDM secara keseluruhannya.

Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya

dan prestasi dengan cara memberikan umpan balik kepada mereka tentang prestasinya.

Membantu RS untuk dapat menyusun program pengembangan dan pelatihan staf yang

lebih tepat guna. Sehingga RS akan mempunyai tenaga yang cakap dan tampil untuk

pengembangan pelayanan keperawatan di masa depan.

Menyediakan alat dan sarana untuk membandingkan prestasi kerja dengan meningkatkan

gajinya atau sistem imbalan yang baik.

Memberikan kesempatan kepada pegawai atau staf untuk mengeluarkan perasaannya

tentang pekerjaannya atau hal lain yang ada kaitannya melalui jalur komunikasi dan dialog,

sehingga dapat mempererat hubungan antara atasan dan bawahan.

Dengan manfaat tersebut di atas maka dapat diidentifikasi siapa saja staf yang mempunyai

potensi untuk dikembangkan karirnya dapat dicalonkan untuk menduduki jabatan serta

tanggung jawab yang lebih besar pada masa yang akan datang atau mendapatkan imbalan

yang lebih baik. Sedangkan bagi karyawan yang terhambat disebabkan karena kemauannya


14/20

serta motivasi dan sikap yang kurang baik maka perlu diberikan pembinaan berupa teguran

atau konseling oleh atasannya langsung.

3. Proses Kegiatan Penilaian KerjaPenilaian prestasi kerja merupakan suatu pemikiran sistematis atas individu

karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan

Proses penilaian kerja meliputi:

Merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh staf keperawatan.

Rumusan tersebut telah disepakati oleh atasannya sehingga langkah perumusan tersebut

dapat memberikan kontribusi berupa hasil.

Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus dicapai oleh karyawan untuk

kurun waktu tertentu dengan penempatan standar prestasi dan tolak ukur yang telah

ditetapkan. Melakukan monitoring, koreksi, dan memberikan kesempatan serta bantuan

yang diperlukan oleh stafnya.

Menilai prestasi kerja staf dengan cara membandingkan prestasi yang dicapai dengan

standar atau tolok ukur yang telah ditetapkan.

Memberikan umpan balik kepada staf/karyawan yang dinilai. Dalam proses pemberian

umpan balik ini atasan dan bawahan perlu membicarakan cara-cara untuk memperbaiki

kelemahan yang telah diketahui untuk meningkatkan prestasi pada periode berikutnya.

4. Alat UkurBermacam-macam alat ukur telah digunakan dalam penelitian pelaksanaan kerja

keperawatan. Agar efektif, alat evaluasi sebaiknya dirancang untuk mengurangi bias,

meningkatkan objektivitas serta menjamin keabsahan dan ketahanan. Setiap supervisor

menunjukkan beberapa tingkatan bias dalam evaluasi kerja bawahan. Beberapa supervisor

biasanya menilai pelaksanaan kerja perawat laki-laki terlalu tinggi dan beberapa supervisor

yang lain biasanya juga meremehkan pelaksanaan kerja perawat asing. Beberapa

diantaranya menaksir terlalu tinggi pengetahuan dan ketrampilan dan setiap perawat itu

sangat menarik, termasuk juga dalam hal kerapian dan kesopanan.

Objektivitas, yaitu kemampuan untuk mengalihkan diri sendiri secara emosional darisuatu keadaan untuk mempertimbangkan fakta tanpa adanya penyimpangan oleh perasaan


15/20

pribadi. Keabsahan diartikan sebagai tingkatan alat mengukur pokok isi serta apa yang

harus diukur. Alat pengukur yang digunakan dalam menilai pelaksanaan kerja dan tugas-

tugas yang ada dalam diskripsi kerja dan kepala perawat perlu dirinci satu demi satu dan

dilaksanakan secara akurat.

Jenis alat evaluasi pelaksanaan kerja perawat yang umum digunakan ada lima yaitu;

laporan tanggapan bebas, pengurutan yang sederhana, checklist pelaksanaan kerja,

penilaian grafik, dan perbandingan pilihan yang dibuat-buat (Henderson, 1984).

Laporan tanggapan bebas. Pemimpin atau atasan diminta memberikan komentar

tentang kualitas pelaksanaan kerja bawahan dalam jangka waktu tertentu. Karena tidak

adanya petunjuk yang harus dievaluasi, sehingga penilaian cenderung menjadi tidak sah.

Alat ini kurang objektif karena mengabaikan satu atau lebih aspek penting, dimana penilaian

hanya berfokus pada salah satu aspek.

Checklist pelaksanaan kerja. Checklist terdiri dan daftar kriteria pelaksanaan kerja

untuk tugas yang paling penting dalam diskripsi kerja karyawan, dengan lampiran formulir

dimana penilai dapat menyatakan apakah bawahan dapat memperlihatkan tingkah laku

yang diinginkan atau tidak.

5. Standar II (Instrumen Penilaian Kerja Perawat Dalam Melaksanakan Asuhan

Keperawatan Kepada Klien)Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada klien digunakan standar

praktik keperawatan yang merupakan pedoman bagi perawat dalam melaksanakan asuhan

keperawatan. Standar praktik keperawatan telah dijabarkan oleh PPNI (2000) yang

mengacu dalam tahapan proses keperawatan, yang meliputi : (1) Pengkajian, (2) Diagnosa

keperawatan, (3) Perencanaan, (4) Implementasi, (5) Evaluasi.

Standar I: pengkajian keperawatan. Perawat mengumpulkan data tentang status

kesehatan kilen secara sistematis, menyeluruh, akurat, singkat, dan berkesinambungan.

Kriteria pengkajian keperawatan, meliputi: Pengumpulan data dilakukan dengan cara

anamnesis, observasi, pemeriksaan fisik serta dan pemeriksaan penunjang. Sumber data

adalah klien, keluarga, atau orang yang terkait, tim kesehatan, rekam medis, dan catatan

lain. Data yang dikumpulkan, difokuskan untuk mengidentifikasi: Status kesehatan klien

masa lalu. Status kesehatan klien saat ini. Status biologis-psikologis-sosial-spiritual. Respon


16/20

terhadap terapi. Harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal. Resiko-resiko tinggi

masalah.

Standar II: diagnosa keperawatan. Perawat menganalisa data pengkajian untuk

merumuskan diagnosis keperawatan. Kriteria proses meliputi: Proses diagnosis terdiri darianalisis, interpretasi data, identifikasi masalah klien, dan perumusan diagnosa keperawatan.

Diagnosa keperawatan terdiri dari: masalah (P), Penyebab (E), dan tanda atau gejala (S),

atau terdiri dan masalah dan penyebab (PE). Bkerjasama dengan klien, dan petugas

kesehatan lain untuk memvalidasi diagnosa keperawatan. Mlakukan pengkajian ulang dan

merevisi diagnosa berdasarkan data terbaru.

Sandar III: erencanaan keperawatan. Prawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk

mengatasi masalah dan peningkatkan kesehatan klien. Kriteria prosesnya, meliputi:

Perencanaan terdiri dan penetapan prioritas masalah, tujuan, dan rencana tindakan

keperawatan. Bekerjasama dengan klien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan.

Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan klien.

Mendokumentasi rencana keperawatan.

Standar IV: Implementasi. Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah

diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan. Kriteria proses, meliputi: Bekerjasamadengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan. Kolaborasi dengan tim kesehatan

lain. Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan klien. Memberikan

pendidikan pada klien dan keluarga mengenai konsep, ketrampilan asuhan din serta

membantu klien memodifikasi lingkungan yang digunakan. Mengkaji ulang dan merevisi

pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan respon klien.

Standar V: evaluasi keperawatan. Perawat mengevaluasi kemajuan klien terhadap

tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan dan merevisi data dasar dan perencanaan.

Adapun kriteria prosesnya adalah: Menyusun perencanaan evaluasi hasil dan intervensi

secara komprehensif, tepat waktu dan terus menerus.

Menggunakan data dasar dan respon klien dalam mengukur perkembangan kearah

pencapaian tujuan. Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat.

Bekerjasama dengan klien keluarga untuk memodifikasi rencana asuhan keperawatan.

Mendokumentasi hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan.


17/20

Dengan standar asuhan keperawatan tersebut, maka pelayanan keperawatan

menjadi lebih terarah. Standar adalah pernyataan deskriptif mengenai tingkat penampilan

yang diinginkan ada kualitas struktur, proses, atau hasil yang dapat dinilai. Standar

pelayanan keperawatan adalah pernyataan deskriptif mengenai kualitas pelayanan yang

diinginkan untuk mengevaluasi pelayanan keperawatan yang telah diberikan pada pasien

(Gillies, 1989).

6. Masalah Dalam Penilaian Pelaksanaan Kerja

Dalam penilaian pelaksanaan kerja perawat sering ditemukan berbagai

permasalahan antara lain (Gillies, 1996):

Pengaruh haloeffect. Pengaruh halo effectadalah tendensi untuk menilai pelaksanaan kerja

bawahannya terlalu tinggi karena salah satu alasan. Misalnya pegawai yang dekat dengan

penilai keluarga dekat akan mendapat nilai yang tinggi dan sebaliknya pegawai yang sering

menyatakan pendapat yang tidak sesuai dengan pendapat penilai akan mendapat nilai yang

rendah.

Pengaruh horn. Pengaruh horn adalah kecenderungan untuk menilai pegawai lebih rendah

dan pelaksanaan kerja yang sebenarnya karena alasan-alasan tertentu. Seorang pegawaiyang pelaksanaan kerja di atas tingkat rata-rata sepanjang tahun sebelumnya namun dalam

beberapa hari penilaian pelaksanaan kerja tahunannya telah melakukan kesalahan terhadap

perawatan pasien atau supervisi pegawai, cenderung menerima penilaian lebih rendah

daripada penilaian sebenarnya.

PENUTUP

Soal Latihan:

Kerjakan soal latihan berikut segera setelah Anda membaca akhir bab ini. Bandingkan

dengan kunci yang disediakan. Cobalah untuk tidak melihat kunci terlebih dulu.

Jelaskan tahapan pengendalian kualitas sebagai proses, berikan contoh konkritnya!

Jelaskan urutan strategi penegakan disiplin.


18/20

Susunlah suatu instrumen penilaian kinerja perawat dalam pelaksanaan asuhan

keperawatan.

Umpan Balik

Pengendalian sebagai suatu proses berarti suatu tahapan yang saling berkaitan dan

berurutan.

Proses penegakan disiplin dimulai dari yang paling ringan sampai penghentian dari

pekerjaannya, meskipun demikian karena pekerjaan adalah penting untuk setiap orang,

perlu tindakan yang bijaksana

Instrumen penilaian asuhan keperawatan harus mengacu pada standar asuhan

keperawatan yang telah ditetapkan organisasi profesi PPNI.

Tindak Lanjut

Setelah menyelesaikan kuliah ini, silakan Anda menyusun suatu program pengendalian

terhadap suatu pelayanan kesehatan. Misalnya pencegahan infeksi nosokomial, Bekerja

yang menyenangkan, Membangkitkan rasa kepemilikan dsb.

Kunci:

Menyusun standar, mengidentifikasi informasi yang relevan, menentukan cara

mengumpulkan informasi, menganalisis, membandingkan dengan standar, memberikan

penilaian, memberikan koreksi, reevaluasi.

penelitian mendalam, teguran lesan, teguran tulisan, coaching, konferensi disiplin dan

konferensi terminasi.

Instrumen dapat diukur dan obyektif


19/20

Referensi

Adhitama, TY. 2004. Manajemen administrasi rumah sakit. Edisi kedua. Jakarta: UI Press.

371 hal.

Ellis, JR., and Hartley, CL. 1999. Managing and coordinating nursing care. 3rd Ed.

Philadelphia: Lippincott. 378 pp.

Gillies, DA. 1994. Nursing management: a system approach. 3rd Ed. Philadelphia: WB

Saunders. 625 pp.

Marquis, BL and Huston, CJ. 1998. Management decision making for nurses: 124 case

studies. 3rd Ed. Philadelphia: Lippincott. 470 pp.

_______________________. 2002. Leadership roles and management functions in

nursing: theory and application. 4th Ed. Philadelphia: Lippincott. 651 pp.

Nursalam. 2002. Manajemen keperawatan: Aplikasi dalam praktik keperawatan profesional.

Jakarta: Salemba Medika. 314 hal.

Senarai

Benchmarking, proses mengambil standar yang sudah diterapkan di tempat yang sudahbaik

Cost-effective, efektif secara finansial, bukan pemborosan

Coaching , Pelatihan

Best practice, suatu cara menyusun standar oleh para pakar dengan cara mendaftar standar

dari unit pelayanan yang ada kemudian direviu dan disusun lagi oleh pakar. Biasanya

dilakukan oleh pemerintah.

Empowerment, pemberdayaan


20/20

Haloeffect, penilaian melebihi dari kenyataan karena hubungan kedekatan

Horn, penilaian lebih rendah dari sebenarnya karena alasan tertentu

Kontinum, rentang

Performance, penampilan kerja

audit kpwt

Documents