au beslutningsoplæg Økonomistyringsmodel...kirsten skjødt kontorchef, budgetkontoret anette...

Side 1 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Modtager(e): NOTAT

Beslutningsoplæg til fastlæggelse af rammer ogprincipper for økonomistyringsmodel samt

ændret organisering af økonomifunktionen

(d. 10. december 2010)

Side 2 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé

4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU

Indholdsfortegnelse

1. Baggrund ........................................................................................................................................................ 3

2. Arbejdsproces ............................................................................................................................................... 4

3. Resumé ........................................................................................................................................................... 7

3.1 Økonomistyringsmodel .................................................................................................................................. 7

3.2 Organisering af økonomifunktionen ............................................................................................................ 9

3.3 Implementeringsovervejelser ...................................................................................................................... 11

3.4 Perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser og effekter ............................................... 12

4. Principielle ændringer i den foreslåede nye økonomistyringsmodel for AU ..........................13

4.1 Grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen ....................................................................... 13

4.1.1 Aktivitetsbaseret økonomimodel ............................................................................................................ 13

4.1.2 Tættere kobling af økonomi til drift ....................................................................................................... 15

4.1.3 Udbredelse af projektøkonomi på hele AU’s økonomi......................................................................... 17

4.1.4 Rullende flerårig styringshorisont .......................................................................................................... 19

4.1.5 Standardiseret opgavevaretagelse .......................................................................................................... 20

4.2 Organisering af økonomifunktionen .......................................................................................................... 21

4.2.1 Opgavekortlægning og gruppering af opgaver ...................................................................................... 22

4.2.2 Designprincipper og konceptuelt design ............................................................................................... 24

4.2.3 Organisationsmodel og implementering ............................................................................................... 28

Bilagsoversigt.......................................................................................................................................................32

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


AARHUS UNIVERSITET

1. Baggrund

Den igangsatte faglige udviklingsproces danner baggrund for arbejdet med at ændre tilrettelæggelsen af

de administrative strukturer, så de understøtter den ændrede faglige struktur med fire hovedområder

og et fællesområde. I forbindelse hermed har arbejdsudvalget for økonomi opstillet anbefalinger til

rammer og principper for en ny økonomistyringsmodel på AU, som fremgår af dette beslutningsoplæg.

Den faglige udviklingsproces medfører, at den fremtidige økonomistyringsmodel skal understøtte en

organisering med færre og større hovedområder og institutter samt et mere samlet fællesområde. I den

nye struktur for AU lægges der vægt på strategisk ledelse og sikring af interdisciplinært samarbejde.

Dette beslutningsoplæg omfatter derfor også en ændret organisering af økonomiopgaverne.

Den nuværende økonomistyringsmodel understøtter ikke på tilstrækkelig vis det fælles nuværende og

fremadrettede styringsbehov på AU, væsentligst som følge af, at der ikke kan skabes en tilstrækkelig

gennemsigtig sammenhæng mellem aktiviteter og økonomiske konsekvenser. Desuden er en række væ-

sentlige økonomiprocesområder kun i begrænset omfang udformet efter fælles standarder, hvilket med-

fører en utilstrækkelig sammenhæng i den nuværende økonomistyringsmodel.

Et af formålene med at ændre økonomistyringsmodellen er at understøtte tværgående aktiviteter og

strategiske indsatsområder, særligt interdisciplinær forskning og talentudvikling, det indre og ydre ud-

dannelsesmarked samt rådgivning og erhvervsrettet videndeling som defineret i AU’s strategi.

Det er desuden et formål at opnå en række konkrete øko-

nomistyringsmæssige gevinster. Det er således hensigten, at

den fremadrettede økonomistyringsmodel skaber større

gennemskuelighed og sammenhæng til AU’s aktiviteter, og

at den fremadrettede organisering af økonomiopgaverne

samlet sikrer en sikker, proaktiv og sammenhængende le-

delsesbetjening samt ansvarlig og effektiv administration af

AU’s midler. Det er således et mål, at ressourcer anvendes

rationelt og effektivt, og at administrative opgaver løses

med høj grad af standardisering og digitalisering og med

skyldig hensyntagen til kritisk masse samt geografiske for-

hold.

Endelig er det et formål at sikre, at den fremtidige økonomis

såvel god praksis for økonomistyring som eksterne krav. En s

kurrenceudsat og ofte forbundet med en række bindinger og k

andre ord være dynamisk og robust og i højere grad end i

dag koblet til de aktiviteter, der udføres på AU med henblik

på at nå de fastlagte målsætninger.

Ud over den daglige drift skal økonomifunktionen med

baggrund i en grundlæggende forretningsforståelse stille fakt

enhederne.

Samtidig skal den enkelte projektleder såvel som den enkeltkunne tilgodeses.

Ved gennemsigtighed forstås, at der øko-

nomistyres ud fra fastlagte og standardise-

rede principper, således at årsags-/ virk-

ningssammenhænge mellem økonomi og

aktiviteter synliggøres og anvendes proak-

tivt i planlægning og opfølgning.

Sammenhæng defineres ved, at der er enty-

dighed i økonomistyringen på tværs af hele

organisationen, således at styrings- og be-

slutningsgrundlaget er ensartet og kan kon-

tyringsmodel er i overensstemmelse med

tadig større andel af AU’s midler er kon-

rav. Økonomistyringsmodellen skal med

solideres.

-

Enheder

En fællesbetegnelse for institutter, hoved

områder, fællesområdet og centre.

Side 3 af 99

a, metoder og rådgivning til rådighed for

e medarbejders behov for økonomistøtte

Side 4 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


2. Arbejdsproces

Arbejdet med fastlæggelse af rammer og principper for en ny økonomistyringsmodel på AU samt fast-

læggelse af en ny organisering af økonomiopgaverne er varetaget i form af arbejdsmøder i arbejdsudval-

get for økonomi kombineret med betydelig for- og efterbehandling. Arbejdsudvalget består af følgende:

Tabel 2.1: Arbejdsudvalget for økonomi

Navn Titel

Søren Trangbæk Vicedirektør, AU Økonomi og Planlægning

Formand for Arbejdsudvalget for økonomi

Steen Kjeldsen Administrativ direktør, ASB

Ole Bjørn Hansen Administrationschef, DMU

Ole Jensen Administrationschef, HUM

Niels Damgaard Hansen Administrationschef, NAT

Inger Rønde Jeppesen Økonomichef, SUN

Martha V. Berdiin Sekretariatsleder, SAM

Kirsten Skjødt Kontorchef, Budgetkontoret

Anette Svejstrup Petersen Souschef, Budgetkontoret

Morten Vils Sørensen Specialkonsulent, Budgetkontoret

Herudover har der i forløbet været tilknyttet eksterne projektdeltagere fra PwC.

Arbejdet har haft følgende forløb:

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Figur 2.1: Oversigt over projektforløb

Arbejdsproces

Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU

Side 5 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


De indledende aktiviteter har bestået i opsamling af tidligere udførte analyser, beslutningsoplæg og no-

tater på AU vedrørende emnet samt anden afdækning med henblik på at sikre, at relevant input fra hid-

til udført arbejde og drøftelser er medtaget i grundlaget for arbejdsudvalgets analyse.

Arbejdsudvalgets formand har defineret en række væsentlige økonomistyringsopgaver, som har udgjort

rammen for arbejdsudvalgets fokus. Disse opgaver er:

Økonomisk operationalisering af strategi og mål

Projektøkonomistyring

Intern ressourceallokering

Budgettering

Rapportering

Business cases.

Til behandling og analyse af disse opgaver gennemførtes et seminar for arbejdsudvalget, hvor hver øko-

nomistyringsopgave blev behandlet i mindre grupper og i plenum. Seminaret fokuserede primært på

fastlæggelse af principper for fremtidig varetagelse af de udvalgte økonomistyringsopgaver og på belys-

ning af konsekvenserne herved. Seminaret inkluderede et indlæg fra Novo Nordisk, der perspektiverede

mulighederne og udfordringerne ved økonomisk styring i forskningsmiljøer.

Sideløbende hermed har arbejdsudvalget på et seminar og to arbejdsmøder behandlet den fremtidige

organisering af økonomiopgaver.

Den videre behandling har fokuseret på en sammenfatning og detaljering af de fastlagte principper samt

en yderligere perspektivering af konsekvenserne heraf, alt med henblik på at kunne opstille en liste over

de aktiviteter, der påkræves gennemført for at implementere ændringerne i løbet af 2011. Dette har

krævet involvering af en lang række medarbejdere i forskellige funktioner på AU, se bilag 1, for at sikre,

at de indstillede ændringer kan gennemføres trods diversitet i opgaveportefølje, driftsmæssige vilkår og

struktur både imellem og inden for de nye faglige hovedområder.

Resultatet af ovenstående arbejde fremgår af nærværende beslutningsoplæg, der tillige indeholder en

implementeringsplan. Implementeringsplanen specificerer de aktiviteter, der skal udføres for at gen-

nemføre de indstillede ændringer. Aktiviteterne er af både procesmæssig, teknisk, organisatorisk og

kompetencemæssig karakter, og der har derfor været fokus på snitflader til projekter under den admini-

strative forandringsproces samt øvrige relevante afhængigheder

for at sikre fremadrettet koordination. Aktiviteterne perspektive-

rer de nødvendige ressourcer og investeringer til realisering af de

indstillede principielle ændringer.

Arbejdet hviler på følgende forudsætninger:

At processer udføres effektivt

At data er valide

At der er den fornødne systemunderstøttelse til processerne.

Ressourcer

Herved forstås økonomiske såvel

Side 6 af 99

som personalemæssige ressourcer.

Side 7 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


3. Resumé

I tilknytning til det af bestyrelsen godkendte oplæg til den faglige udviklingsproces er udtrykt en række

krav og forventninger til administrative og økonomiske tiltag og effekter.

Til støtte herfor er efterfølgende formuleret en række principper for den administrative struktur, ud-

møntet i et kommissorium for organisering af administrationen på AU, der skal sikre AU følgende for-

dele:

Professionel betjening på højt serviceniveau

Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveauer

Ansvarlig og sikker administration af AU’s midler

Rationel og sikker anvendelse af administrative og andre ressourcer

Standardiseret opgaveløsning med digitalisering i størst muligt omfang.

Effekterne fokuserer på at reducere interne barrierer og fremme tværgående initiativer, at styrke den

strategiske og overordnede ledelse, at støtte tilvækst af nye forskningsområder, at anvende AU’s res-

sourcer effektivt og i størst muligt omfang på faglige formål.

Arbejdsudvalget for økonomi har analyseret AU’s økonomistyringspraksis og organisering heraf. Med

henblik på at opnå de beskrevne fordele og effekter stiller arbejdsudvalget hermed forslag om en række

grundlæggende og principielle ændringer til AU’s økonomistyringsmodel og til organiseringen af øko-

nomifunktionen.

3.1 Økonomistyringsmodel

Arbejdsudvalget foreslår fem principielle og grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen,

hvis samlede godkendelse, efter arbejdsudvalgets opfattelse, er en forudsætning for at opnå de ønskede

effekter:

1. Med afsæt i rammerne for AU etableres en aktivitetsbaseret økonomistyring

2. Tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktiviteter

3. Projektøkonomistyring af den samlede økonomi

4. Rullende og flerårig økonomistyringshorisont

5. Standardiseret opgavevaretagelse.

1. Aktivitetsbaseret økonomistyring skal først og fremmest styrke grundlaget for prioritering og alloke-

ring af ressourcer, på såvel strategisk som taktisk niveau.

Aktivitetsbaseret økonomistyring skaber gennemskuelighed og kausalitet gennem sammenstilling af ak-

tiviteter inden for forskning, undervisning, myndighedsbetjening, ledelsesbetjening, administration

mv., med forbrug af ressourcer, økonomiske konsekvenser samt opnåede mål og resultater.

Aktivitetsbaseret økonomistyring skal sikre, at AU’s midler anvendes effektivt, rationelt og i overens-

stemmelse med målsætningerne gennem gennemskuelighed, sammenlignelighed og entydighed i be-

slutningsgrundlaget. Herigennem reduceres interne barrierer, og interdisciplinære og tværgående initi-

ativer støttes.

Aktivitetsbaseret økonomistyring ændrer grundlæggende ved budget-, allokerings- og opfølgningsme-

todikker, idet det vil være påkrævet at redegøre for, hvordan økonomiske rammer og ressourcer anven-

Side 8 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


des med det bedst mulige resultat til følge, og – omvendt – hvordan handlingsplaner og aktiviteter vil

trække på og bidrage til de økonomiske ressourcer. Beslutninger om ressourceallokering og -anvendelse

træffes på et aftalebaseret, gennemsigtigt grundlag med klare mål og forventninger om resultater.

2. Tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktiviteter skal først og fremmest løse det

dilemma, at økonomi henholdsvis udviklings- og driftsaktiviteter ikke kan planlægges, styres og optime-

res hver for sig og uafhængigt af hinanden.

Tættere kobling af økonomi til udviklings- og driftsaktiviteter muliggør finansiel planlægning og bud-

gettering af høj kvalitet og robusthed gennem en øget forståelse af, hvilke aktiviteter, handlinger og ini-

tiativer i de budgetterende enheder der skaber indtægter og kræver omkostninger. Tilsvarende øges for-

ståelsen af de økonomiske konsekvenser af strategiske initiativer, realisering af handlingsplaner og ind-

frielse af faglige ambitioner.

Tættere kobling af økonomi til udviklings- og driftsaktiviteter bidrager til en professionel økonomiser-

vice og ledelsesbetjening og til en ansvarlig anvendelse af økonomiske midler gennem en mere holistisk

tilgang til prioritering og beslutning af aktiviteter.

Tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktiviteter forudsætter en økonomimodel, der

faktisk kobler økonomi og aktiviteter, men er i vid udstrækning et spørgsmål om kompetencer, samar-

bejdsstrukturer og organisering. En tættere kobling af økonomi og drift mv. vil grundlæggende ændre

ved forløb og samarbejde i forbindelse med planlægning, budgettering, opfølgning og justering.

3. Projektøkonomistyring af den samlede økonomi skal først og fremmest sikre, at alle ressourcer og

midler kan knyttes til relevante og værdiskabende aktiviteter, at ressourcerne anvendes rationelt, og at

der kan sættes mål til brug for prioritering og effektivisering af al ressourceanvendelse.

Projektøkonomistyring sikrer ansvarlig administration af AU’s samlede ressourcer og rationel anven-

delse heraf, idet enhver ressourceanvendelse fordrer planlægning og stillingtagen til, hvad resultatet el-

ler effekten skal være, hvilke ressourcer der skal anvendes for at nå målet, og hvad ressourceanvendel-

sen må koste.

Projektøkonomistyring sikrer et homogent grundlag for prioritering og opfølgning. Der kan styres på

såvel mængde- som prisforskelle samt på resultater og effekter. Der skabes indblik i hele økonomien for

aktiviteter og grupper af aktiviteter, og der skabes grundlag for læring og udvikling.

Projektøkonomistyring er nært forbundet med aktivitetsbaseret økonomistyring og ændrer væsentligt

ved budget- og opfølgningsmetodikker samt registreringspraksis især på de af AU’s hovedaktiviteter,

der ikke naturligt har gjort brug af projektøkonomistyring. Planlægningsprocesser skal harmoniseres,

og tidsregistrering/-allokering bliver obligatorisk.

4. Rullende og flerårig økonomistyringshorisont skal først og fremmest sikre, at finansiel planlægning i

form af budgetter og opfølgning herpå følger den for AU’s strategi, handlingsplaner og aktiviteter natur-

lige planlægningshorisont. Styringshorisonten er som udgangspunkt tre år, men skal også kunne under-

støtte projekter og kontrakter med længere varighed.

Side 9 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Rullende og flerårig styringshorisont sikrer, at planlægning og udførelse af udviklings- og driftsaktivite-

ter, herunder forskningsaktiviteter, er omdrejningspunktet for økonomistyring og ikke en årskalender.

Rullende og flerårig styringshorisont skaber mulighed for balance i økonomien over tid, skaber rum til

at disponere aktiviteter og tiltag rationelt samt mindsker incitamenter til suboptimering inden for og

mellem regnskabsår.

Rullende og flerårig styringshorisont ændrer væsentligt ved budgetprocessen og rutinerne for opfølg-

ning. Driftsaktiviteternes naturlige styringscyklus bliver styrende for budgetlængde og opfølgningsfre-

kvens. Det vil primært være det interne styringshensyn, der driver ledelsesrapporteringen, herunder og-

så til bestyrelsen.

5. Standardiseret opgavevaretagelse skal først og fremmest skabe robust og rationel økonomisk admi-

nistration og sikre en ensartet høj kvalitet i serviceniveauet.

Standardiseret opgavevaretagelse skaber sammenhæng i økonomistyringen på tværs af faglige og admi-

nistrative strukturer på AU, idet økonomiopgaver fortolkes og praktiseres ensartet overalt, og der opnås

entydighed i fremstillingen og anvendelsen af økonomiinformation.

Standardiseret opgavevaretagelse skaber robusthed i form af kontinuitet og eliminering af person- eller

systemafhængighed. Desuden skabes en platform for kompetenceudvikling og gensidig læring samt en

platform for løbende effektivisering af de administrative opgaver. Dette som en konsekvens af mulighe-

den for at samle ensartede opgaver og for at implementere samlede forbedringstiltag, f.eks. i form af nye

it-systemer.

Standardiseret opgavevaretagelse indebærer væsentlige procestilpasninger, herunder tilpasning til æn-

drede opgavesplit. Afvikling af unikke lokale arbejdsprocesser og strukturer kan – især i en overgangs-

periode - lokalt opleves som serviceforringelser. Standardiseret opgavevaretagelse forudsætter i vid ud-

strækning komplet og sammenhængende it-understøttelse.

3.2 Organisering af økonomifunktionen

Arbejdsudvalget har udarbejdet to forslag til organisering af økonomifunktionen. De to forslag tager

udgangspunkt i ønsket om, at økonomifunktionen skal være i stand til at understøtte tværgående aktivi-

teter, samle varetagelsen af økonomifunktionens aktiviteter i færre enheder samt skabe den nødvendige

understøttelse af den foreslåede fremtidige økonomistyringsmodel.

Begge forslag er karakteriseret ved følgende fem punkter:

1. Der etableres en samlet økonomifunktion for hele AU.

2. Primært fokus for økonomifunktionen flyttes fra opfølgning på historik til mere proaktiv for-

retningsunderstøttende virksomhed.

3. Hvor muligt samles aktiviteterne i centre.

4. Økonomifunktionens aktiviteter deles op i fire grupper.

5. Alle økonomimedarbejdere refererer til vicedirektøren for økonomi, enten som primær eller

sekundær reference.

Side 10 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


En samlet økonomifunktion faciliterer først og fremmest større tværgående sammenhæng i økonomien,

bedre mulighed for standardisering og skaber et samlet fagligt miljø omkring økonomifunktionen. Den

samlede økonomifunktion dækker alle aktiviteter i alle enheder, der arbejder med økonomi. Dette bety-

der ikke, at alle medarbejdere, der udfører disse aktiviteter, organisatorisk tilhører en samlet enhed,

men at de alle indgår i den samlede økonomifunktion.

Arbejdsudvalget foreslår, at lønfunktionen indgår som en del af den samlede økonomifunktion som føl-

ge af betydelige ligheder med økonomiopgaverne, hvad angår indholdet i opgavetyperne og kravene til

kompetencer.

Fokus på forretningsunderstøttende virksomhed skal først og fremmest sikre, at der kan etableres en

proaktiv og professionel betjening af ledelsen på AU. Dette medfører etablering af en forretnings-

controllingfunktion og vil også medføre fokus på, at de rette kompetencer og ressourcer er til stede i de

enkelte grupper.

Etablering af centre, hvor dette er muligt, vil gøre det enklere at standardisere og skabe det fornødne

fokus. Centrene kan også muliggøre en synergieffektbesparelse ved sammenlægning, der bidrager til en

effektiv varetagelse af opgaverne i økonomifunktionen.

Opdeling af økonomifunktionen i fire grupperinger skal styrke muligheden for at standardisere samt

facilitere det nødvendige fokus på betjening og service på tværs af organisationen. Grupperingerne er

formet omkring sammenlignelige opgaver og kompetencer, med hensyntagen til såvel de nuværende

som de kommende arbejdsopgaver.

Gruppe 1 – Transaktionscenter

Denne gruppe varetager bogholderimæssige opgaver mv., hvis grundlæggende håndtering er eller kan

være den samme på hele AU, og i hvilke der er et løbende flow og en vis volumen. Herunder foreslås

lønbehandling placeret.

Gruppe 2 – Compliance og politikker

Denne gruppe varetager økonomirelaterede specialistfunktioner for opgaver og emner, hvis grundlæg-

gende håndtering og efterlevelse er eller bør være den samme på hele AU. En af centrets vigtigste opga-

ver er at sørge for kontinuerlig udvikling, standardisering og effektivisering af økonomifunktionens op-

gaver og kvalitet. Ved udfærdigelse af politikker mv. er det væsentligt, at gruppen er opmærksom på in-

citamentskabende elementer og forretningsforståelse.

Gruppe 3 – Forretningscontrolling

Denne gruppe varetager forretningscontrollinglignende aktiviteter og fungerer som bindeled mellem

enheder, hovedområdeledelse og vicedirektørområdet for økonomi. Eksempler på opgaver er udarbej-

delse af budgetter og finansielle planer med afsæt i dels strategi, udviklingskontrakt og handlingsplaner,

dels økonomiske rammer. Herudover er sparring, konsekvensanalyse, opfølgning, udarbejdelse af års-

rapport og deltagelse i ledelsesrapportering opgaver til varetagelse i denne gruppe.

Gruppe 4 – Projektøkonomistyringsfunktion

Denne gruppe varetager en bred vifte af opgaver centreret omkring håndtering af egentlige projekter.

Eksempler på opgaver er udarbejdelse af projektbudgetter over direkte og indirekte omkostninger og fi-

Side 11 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


nansiering (herunder i forbindelse med ansøgninger), opfølgning på projektøkonomiregistreringer,

fremdriftsmålinger, ekstern projektrapportering, regeloverholdelse, sparring, formidling af erfaringer,

genbrug af viden.

Det er væsentligt, at der skabes mulighed for effektivt dagligt samarbejde mellem alle grupperingerne.

Reference til vicedirektøren for alle økonomigrupper, enten som primær eller sekundær reference. Det-

te skal bidrage til skabelse af et stærkt fælles økonomifagligt miljø samt facilitere de tværgående forplig-

tigelser, således at der opnås gennemskuelighed og ensartethed i regnskabsaflæggelsen.

Ingen af forslagene til organisering af økonomifunktionen indebærer en organisatorisk placering af dele

af økonomifunktionen på institutniveau. Der skal tages passende hensyn til geografisk spredning af et

hovedområdes aktiviteter, samt at nødvendige kompetencer er til stede til at understøtte økonomifunk-

tionen i komplekse projekter.

Forslag 1

Transaktionscentret placeres centralt hos vicedirektøren og organiseres i team omkring opgavetyper.

Arbejdsudvalget foreslår, at hovedområder som udgangspunkt får faste kontakter i de enkelte team.

Compliance, specialistfunktioner og politikudarbejdelse placeres ligeledes centralt og organiseres i spe-

cialeteam.

Forretningscontrolling organiseres decentralt på de enkelte hovedområder såvel fysisk som organisato-

risk, således at hvert hovedområde (og fællesområdet) får sin egen forretningscontrollerfunktion. Det

sekundære ophæng for forretningscontrolling vil i dette forslag være til vicedirektørområdet. Projekt-

økonomi organiseres i decentrale centre, referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og

sekundært ophæng til vicedirektørområdet for økonomi, og placeres fysisk på de enkelte hovedområder.

Forslag 2

Transaktionscentret samt compliance, specialistfunktioner og politikudstedelse organiseres i vicedirek-

tørområdet for økonomi som i forslag 1. Forretningscontrolling organiseres i en samlet enhed under vi-

cedirektørområdet, men placeres geografisk på hovedområdet og med dedikerede arbejdsområder i for-

hold til det enkelte hovedområde. Således får hvert hovedområde (og fællesområdet) sin egen forret-

ningscontroller til brug for sparring mv. Det sekundære ophæng for forretningscontrolling bliver i dette

forslag til hovedområdet. Projektøkonomi organiseres som i forslag 1.

Det er arbejdsudvalgets vurdering, at de to forslag i varierende grad understøtter de opstillede krav til

organisering, enkeltvis og samlet. En sammenfattende vurdering af modellernes fordele og ulemper i

forhold til de opstillede beskrives i afsnit 4.2.

3.3 Implementeringsovervejelser

Implementeringsforløbet hviler på en række afhængigheder og forudsætninger. En væsentlig afhængig-

hed er tilstedeværelsen af ledelseskraft og ressourcer, hvorfor især afslutningen af beslutningsprocessen

vedrørende en kommende ændret institut- og ledelsesstruktur vil have betydning for, i hvilket omfang

alle eller enkelte ændringer vil kunne implementeres med virkning fra 1. januar 2012 eller senere. Dette

skal blandt andet ses i sammenhæng med AU’s årshjul for økonomiaktiviteter, hvor eksempelvis bud-

getprocessen har bindinger til finansloven.

Side 12 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


På denne baggrund vurderes det på nuværende tidspunkt for sandsynligt, at visse ændringer vil kunne

implementeres helt eller delvist med virkning fra 1. januar 2012, mens andre ændringer først vil kunne

implementeres med senere virkning, senest fra 1. januar 2013.

Der henvises til bilag 5 for yderligere detaljer vedrørende de implementeringsmæssige overvejelser.

3.4 Perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser og effekter

Der er foretaget en indledende perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser af de foreslå-

ede ændringer.

Det anslås, at de samlede omkostninger til implementering af de foreslåede ændringer udgør mellem 25

og 30 mio. kr., hvoraf ca. 25 % vedrører kompetenceudvikling. Omkostningerne omfatter såvel værdien

af interne timer, anvendt direkte eller indirekte på projektet, herunder til deltagelse i kompetencegiven-

de kurser, samt ekstern bistand og it-investeringer.

Det anslås endvidere, at de foreslåede ændringer, fuldt implementeret vil medføre en årlig nettobespa-

relse i det samlede ressourceforbrug på AU, det vil sige i såvel som uden for økonomifunktionen i stør-

relsesordenen 11 mio. kr.

Der henvises til afsnit 4 samt bilag 2 for perspektivering af de kvalitative gevinster og til bilag 6 for yder-

ligere detaljer vedrørende de kvantitative perspektiver.

Side 13 af 99

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé

4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AUAARHUS UNIVERSITET

4. Principielle ændringer i den foreslåede nye økonomistyrings-model for AU

4.1 Grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen

Arbejdsudvalget foreslår fem grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen. Det er arbejdsud-

valgets opfattelse, at en samlet godkendelse heraf vil være en forudsætning for at opnå de ønskede ef-

fekter.

De fem forslag vedrører:

1. Etablering af aktivitetsbaseret økonomimodel

2. Tættere kobling af økonomi og driftsaktiviteter

3. Etablering af projektøkonomimodel til brug for den samlede økonomi

4. Rullende flerårig styringshorisont

5. Standardiseret opgavevaretagelse.

Indeværende afsnit beskriver væsentlige gevinster og konsekvenser, som er forbundet med de foreslåe-

de ændringer.

I bilag 2 er foretaget en uddybende analyse af de foreslåede ændringers betydning for de vigtigste øko-

nomistyringsopgaver på AU.

Bilag 2 samt øvrige bilag indeholder væsentlige input til den videre implementering af de foreslåede

ændringer. Bilagene beskriver således ikke nødvendigvis endelige løsninger.

4.1.1 Aktivitetsbaseret økonomimodel

Det indstilles, at AU implementerer en fuldt aktivitetsbaseret økonomimodel.

En aktivitetsbaseret økonomimodel vil medføre følgende væsentlige økonomistyringsmæssige gevin-

ster:

Give reel indsigt i sammenhænge mellem gennemførte aktiviteter, forbrugte ressourcer, øko-

nomiske konsekvenser og opnåede resultater

Skabe et gennemskueligt og sammenhængende grundlag for prioritering af ressourcer

Økonomiunderstøttelse af strategiske planer og tiltag

Understøtte tværgående aktiviteter, herunder den interdisciplinære forskning og myndigheds-

betjening

Være i overensstemmelse med god praksis.

Synliggørelse af og reel indsigt i årsags-/virkningssammenhænge er et væsentligt formål med en ny

økonomistyringsmodel på AU. Hensigten er at skabe en større strategisk, taktisk og økonomisk bevidst-

hed ved prioritering, planlægning og udførelse af aktiviteter.

Den nuværende økonomistyringsmodel på AU er kendetegnet ved en høj grad af rammestyring. Ram-

mestyring er typisk karakteriseret ved en kort styringshorisont, der primært tilstræber overholdelse af

budgettet på relativt overordnede niveauer, og hvor opfølgning bliver et konstaterende øjebliksbillede.

Side 14 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Den nuværende økonomistyringsmodel har som konsekvens heraf kun en indirekte kobling af strategi

og økonomistyring, idet der kun i begrænset omfang økonomistyres med afsæt i de bagvedliggende ak-

tiviteter, som danner grundlaget for de økonomiske resultater. Konsekvensen er, at årsags-

/virkningssammenhænge mellem de økonomiske resultater og planlagte eller gennemførte aktiviteter

ikke eller kun vanskeligt identificeres.

En aktivitetsbaseret økonomimodel, der tager budgetmæssigt afsæt i enhedernes strategisk forankrede

handlingsplaner, vil derimod skabe sammenhæng mellem økonomiske resultater og planlagte eller gen-

nemførte aktiviteter, hvilket vil synliggøre de økonomiske konsekvenser af f.eks. lokale og tværgående

aktiviteter inden for forskning, uddannelse, myndighedsbetjening og erhvervsrettet rådgivning.

En aktivitetsbaseret økonomimodel vil være et supplement til den traditionelle finansielle styring, illu-

streret således:

Figur 4.1: Styringsområder og styringsopgaver set i sammenhæng med opgavehierarkiet

Figur 4.1 illustrerer sammenhængen mellem institutionens opgaver, styringsområder og styringsopga-

ver. Institutionen får stillet en bevilling til rådighed (finansielle midler), der anvendes i form af ressour-

cer (primært medarbejdertimer) til udførelse af institutionens aktiviteter (f.eks. forskning, undervis-

ning, myndighedsbetjening), som resulterer i et givent produkt (f.eks. uddannede kandidater) og ende-

lig et resultat, der kan beskrives som effekten set i forhold til AU’s strategi (f.eks. bedre ranking af AU).

God økonomistyring opnås således ikke alene gennem stram finansiel styring med fokus på overholdel-

se af bevilling og dertilhørende krav til budgetopfølgning og regnskabsaflæggelse, men kræver også sty-

ring af ressourcernes anvendelse og resultatet heraf.

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Gennem sammenkobling af aktiviteter, ressourcer og økonomi skabes indblik i, hvad AU’s aktiviteter

koster at gennemføre, og der sikres et økonomisk grundlag for tilrettelæggelse og prioritering af AU’s

ressourceanvendelse. For at kunne udføre aktivitets- og ressourcestyring er det en forudsætning, at der

implementeres standardiserede, aktivitetsbaserede registre-

ringer i processer og systemer, herunder at der etableres en

definition af AU’s samlede aktiviteter i form af et aktivitets-

hierarki. Ressourcerne skal kunne defineres så entydigt, at de

kan prissættes. Koblingen mellem aktiviteter og ressourcer er

således grundlaget for at udføre økonomisk planlægning og

efterfølgende opgøre et budget for et økonomisk resultat af

en given aktivitet.

Mål- og resultatstyringens primære formål er at sikre, at AU kan prioritere sine aktiviteter strategisk og

taktisk, herunder at kunne besvare spørgsmålet om, hvorvidt ressourceforbruget står mål med opnåede

resultater og effekter. Denne form for økonomistyring giver et forbedret grundlag for prioritering og

budgetudarbejdelse. For at kunne udføre mål- og resultatstyring skal aktiviteter og ressourceforbrug

sammenstilles med passende udtryksformer for kausale resultater. På en betydelig del af AU’s indsats-

områder er der p.t. ikke defineret mål og resultater, og der

sker således heller ikke opsamling af registreringer herom.

Dette skyldes primært indsatsområdets karakter (f.eks.

forskning), hvor det er vanskeligt at definere resultater, som

er kausale for indsatsen. Med henblik på at muliggøre mål-

og resultatstyring for så stor en del som mulig af AU’s res-

sourceanvendelse og herigennem opnå de beskrevne sty-

ringsmæssige fordele, etableres et resultatkatalog, som un-

derstøtter relevante indsatsområder.

En aktivitetsbaseret økonomimodel vil medføre følgende væsent

Strategi og mål skal kunne nedbrydes i operationelle og

Etablering af kobling af aktiviteter, ressourcer og økonom

Udarbejdelse og vedligeholdelse af katalog over AU’s a

brug.

Aktivitetsbaseret budgettering og opfølgning.

Intern allokering af ressourcer som udgangspunkt efter p

Udfasning af historiske fordelingsnøgler og omlægnings

4.1.2 Tættere kobling af økonomi til drift

Det indstilles, at AU etablerer en model for tæt samm

og udviklingsaktiviteter.

Tæt sammenkobling af økonomistyring med drift af AU vil medf

Give en reel indsigt i og forståelse af, hvad der skaber

hvordan disse faktorer planlægges, kvantificeres og styre

Oversætte rammer til aktivitetsdrevne budgetter

Aktivitetshierarki

Det økonomiske registreringsgrundlag

for alle aktiviteter på AU. Inddeles i ni-

veauer for at give mulighed for aggrege-

ring afhængig af styringsformål. Aktivi-

tetsniveauet skal kunne imødekomme

særlige behov, såsom bevillingshavers

krav samt styringsbehov.

Resultatkatalog

Et samlet katalog over de forventede re-

sultater og mål, som aktiviteterne på AU

skal søge at opnå i en given periode. Re-

sultatkataloget oprettes alene for områ-

der, hvor det er relevant at aktivitets- og

Side 15 af 99

ressourcestyre.

lige ændringer:

målbare aktiviteter.

iske konsekvenser.

ktiviteter med tilhørende ressourcefor-

lanlagte aktiviteter.

korrektioner.

enkobling af økonomi med drifts-

øre følgende styringsmæssige gevinster:

indtægter og kræver omkostninger, og

s

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Tilføre yderligere økonomikompetence og forståelse til enhedernes prioritering og planlægning

af aktiviteter

Tilføre yderligere sparring og analytisk støtte til enhedernes økonomiske planlægning og styring

Tilføre yderligere forretningskompetence og forståelse af enhedernes virke til økonomifunktio-

nen.

Synliggørelse af sammenhængene mellem planlægning og ud-

førelse af driftsaktiviteter, såsom undervisning, myndighedsbe-

tjening og forskning på den ene side og økonomisk planlæg-

ning, rapportering, opfølgning og styring på den anden side, er både et væsentligt formål med en ny

økonomistyringsmodel på AU og desuden en forudsætning for indfrielse af målsætninger om gennem-

skuelighed og sammenhæng i økonomistyringen.

To konkrete AU-eksempler illustrerer udfordringen:

1. En økonomimedarbejder fortæller, at han, når han skal kommentere, om perioderesultatet er

godt eller skidt, laver en personlig vurdering, baseret på sammenligning med det finansielle

budget og historikken.

2. En institutleder fortæller, at han oftest har et betydeligt overskud i forhold til budgettet, men at

han ikke ved hvorfor, det vil sige, om det skyldes et anderledes aktivitetsniveau end forventet,

eller om aktiviteterne havde en anden pris end for-

ventet.

Hensigten med en tættere kobling af økonomi til AU’s drift

mv. er at skabe denne synlighed og gensidige forståelse af,

hvordan økonomi dels er en ramme for driftsaktiviteter, dels

et produkt af gennemførte eller planlagte driftsaktiviteter.

Ingen af disse to komponenter kan styres og optimeres ale-

ne.

En tættere kobling mellem økonomi og driftsaktivitet drives

af en række forhold:

En økonomimodel, der faktisk kobler økonomi og

drift (aktivitetsbaseret økonomi)

Organisering af økonomifunktionen

Roller og ansvar i forbindelse med finansiel plan-

lægning og opfølgning

Kompetencer

Gensidig accept og respekt.

Foruden etablering af en aktivitetsbaseret økonomimodel ved

ling af økonomi til driftsaktivitet primært personrelaterede for

vendige rolle kaldes forretningscontrolling.

Som en integreret del af en god økonomistyringsmodel skal de

rer, at data, rapporter og analysegrundlag har den fornødne rig

Forretning

Forstås som AU’s primære formål,

herunder forskning, uddannelse og

myndighedsbetjening.

Forretningscontrolling

Er rettet mod resultater og effekter af

AU’s virke og sammenhænge med mål-

sætninger, strategi og økonomisk for-

brug. Fokus er især på fremadrettet og

udviklingsorienteret opfølgning og læ-

ring, herunder tilpasning og udvikling af

Side 16 af 99

rører de øvrige forhold i en tættere kob-

hold, der skal tages hånd om. Den nød-

r etableres controlleraktiviteter, der sik-

tighed, fuldstændighed og relevans, og at

ledelsesinformation.

Finansiel controlling

Er rettet mod den finansielle styring og

har fokus på regnskabsprocesser og in-

terne kontroller, anvendte systemer, da-

takvalitet og strukturer, herunder kon-

toplan og konteringsvejledning, samt

kvalitetssikringsprocedurer, såsom vej-

ledninger, afstemninger mv.

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


disse etablerer en gennemskuelig sammenhæng mellem aktiviteter, ressourceanvendelse, resultater og

økonomiske konsekvenser.

Der skelnes mellem to typer af controlling, finansiel controlling og forretningscontrolling. Formålet

med finansiel controlling er at sikre, at den finansielle styring af AU til enhver tid er korrekt, rettidig og

hensigtsmæssig i forhold til den videre anvendelse. AU har i dag kompetencer til og udfører finansiel

controlling.

Formålet med forretningscontrolling er styring og opfølgning i forhold til målsætninger. En konsekvens

ved implementering af en aktivitetsbaseret økonomimodel vil være, at der vil blive behov for nye kom-

petencer og ressourcer til forretningscontrolling, der ikke praktiseres systematisk på AU i dag.

En aktivitetsbaseret økonomimodel vil sammen med kravene

til gennemsigtighed og sammenhæng i økonomistyringen

medføre behov for et tæt samarbejde mellem enhederne og

økonomifunktionen, idet økonomifunktionens medarbejdere

i større omfang end tidligere skal indgå i dialog med enhe-

derne vedrørende budgettering og opfølgning. Det øgede samar

mifunktionen skal kunne udarbejde og følge op på det samlede b

med afsæt i handlingsplaner og aktiviteter og dermed fungere so

de økonomiske rammer.

I afsnit 4.2 er beskrevet, hvordan et sådant samarbejde forankre

svaret for udarbejdelse af budgetter og opfølgning herpå udmøn

tionens medarbejdere.

En model for tættere sammenkobling af økonomi og udvikling

ning af kultur, normer og adfærd og i øvrigt medføre følgende væ

Etablering af et team af økonomimedarbejdere med forr

tence, forankret i økonomifunktionen, og placeret på elle

Ændrede processer og eventuel opgavefordeling for budg

Øget involvering af økonomifunktionen i enhedernes ak

rettelæggelse af driftsaktiviteter.

4.1.3 Udbredelse af projektøkonomi på hele AU’s økono

Bestyrelsen godkendte den 17. juni 2010 rektoratets indstilling,

len principielt baseres på projektøkonomi. På baggrund her

jektøkonomimetodik som grundlag for styring af hele

Udbredelse af projektøkonomistyring som metode for hele økon

økonomistyringsmæssige gevinster:

Skabe stor sammenhængskraft i økonomistyringsmodell

Skabe høj grad af gennemsigtighed og sammenlignelighe

Optimere grundlaget for prioritering og ressourcestyring

i-

-

Økonomifunktion

En fællesbetegnelse for alle økonom

medarbejdere på AU, uanset organisato

Side 17 af 99

bejde er en forudsætning for, at økono-

udget og de enhedsspecifikke budgetter

m bindeled mellem handlingsplaner og

s organisatorisk, herunder hvordan an-

tes mellem enhederne og økonomifunk-

s-/driftsaktivitet vil kræve en bearbejd-

sentlige ændringer:

etningscontrolling som fokus og kompe-

r tæt på enhederne

ettering og opfølgning

tiviteter vedrørende planlægning og til-

mi

som tilsiger, at økonomistyringsmodel-

af indstilles, at AU anvender pro-

økonomien.

omien vil medføre følgende væsentlige

en

d i økonomistyringsmodellen

risk tilhørsforhold.

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Synliggøre medfinansiering på egentlige projekter

Muliggøre styring på såvel mængde- som priselement

Muliggøre porteføljestyring af projekter.

Projektøkonomitankegangen betyder, at alle egentlige pro-

jekter, uanset finansieringsform (det vil sige projekter med

intern såvel som ekstern bevilling), samt egentlige udvik-

lings- og driftsopgaver, såsom undervisning, regnskabsførel-

se, HR, IT, laboratoriedrift mv., vil være genstand for pro-

jektøkonomistyring.

Dette indebærer, at den samlede ressourcestyring effektivise-

res som resultat af, at alle ressourcer knyttes til aktiviteter, og at enhver aktivitet økonomistyres som

projekt. Det vil således blive muligt at økonomistyre på såvel et mængde- som et priselement og ikke

blot på et forbrug i forhold til en ramme.

Anvendelse af projektøkonomi som styringsredskab vil, sammen med en øget standardisering af proces-

ser for projektplanlægning, projektregistrering og projektrapportering, understøtte interdisciplinære

aktiviteter gennem synliggørelse af det samlede ressourcetræk for et projekt og dets aktiviteter, uanset

hvor og af hvem dette afholdes. Det indre uddannelsesmarked understøttes eksempelvis med en høj

grad af gennemsigtighed i afregningsgrundlaget i forbindelse med tværgående projekter på AU. En

standardiseret tilgang til projektøkonomi omfatter også principper for omkostningsfordeling og for op-

samling af tids- og ressourceforbrug i øvrigt, hvilket bidrager til et mere præcist indblik i det egentlige

omkostningsforbrug på AU.

Økonomistyringen på sektorforskningsområderne er i dag etableret som projektøkonomi. På øvrige ho-

vedområder er økonomistyringen i dag tilrettelagt således, at projektelementet alene anvendes på

egentlige projekter. Der er således for specifikke hovedområder tale om en væsentlig ændring i forhold

til den nuværende økonomistyring.

For at drive projektøkonomistyring stilles der krav om kobling mellem projektets aktiviteter og ressour-

ceforbrug og herigennem krav om opsamling af tidsforbrug og omkostninger på aktivitets- og projektni-

veau, hvilket kan betyde et øget ressourceforbrug til registreringsarbejde samt initialt til etablering af et

aktivitetshierarki til brug for registreringen. Endvidere vil der være behov for ibrugtagning af et it-

system til støtte for projektøkonomistyring samt tidsregistrering. I takt med digitalisering af indkøbs-

processer og projektøkonomistyringen forventes ressourceforbruget til registreringsarbejdet at kunne

reduceres.

Udbredelse af projektøkonomi på hele økonomien vil medføre følgende væsentlige ændringer:

Udarbejdelse og vedligeholdelse af aktivitetsliste for

AU’s samlede virke

Anvendelse af standardiserede skabeloner til plan-

lægning af såvel egentlige projekter (f.eks. forsk-

ningsprojekter) som øvrige projekter

Generel registrering eller allokering af tidsforbrug

Etablering og vedligeholdelse af overheadmodel(ler)

afgrænsning.

(primært forskningsprojekter).

Aktivitetsliste

En yderligere nedbrydning af de formål,

som følger af AU’s strategi i yderligere

Projekt

Et projekt består af en eller flere aktivite-

ter til hvilke der kan knyttes såvel et res-

sourceforbrug som et mål om et specifikt

resultat inden for en given tidsmæssig

Egentligt projekt

Et projekt med ekstern finansiering

Side 18 af 99

og konkrete aktiviteter.

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Ibrugtagning af projektøkonomistyringsværktøj og tidsregistreringsværktøj

Fremdriftsvurdering

Udbrede eksisterende eller udvikle nye rapporter til projektøkonomi.

4.1.4 Rullende flerårig styringshorisont

Det indstilles, at AU implementerer en rullende flerårig styringshorisont i den fremti-

dige økonomistyringsmodel.

Implementering af en rullende flerårig styringshorisont vil medføre følgende væsentlige økonomisty-

ringsmæssige gevinster:

Understøtte flerårig aktivitetsdrevet planlægning og

styring, herunder af projekter

Understøtte udmøntning af strategien i indhold og

tid

Skabe balance i økonomien over tid

Mindske suboptimering af dispositioner og midler inden

Give større frihedsgrader til at disponere aktiviteter rati

Bidrage til større grad af proaktiv/fremadrettet styring.

I den nuværende økonomistyringspraksis på AU er der primær

brug og akkumulering af midler inden for det enkelte år, uafhæ

aktiviteter og disses tidshorisont.

Med en rullende flerårig styringshorisont, kombineret med akti

grad op med den såkaldte ”cigarkassetænkning” og ”egenkapit

fordeles ud over den samlede periode for de pågældende proje

mulighed for eller tilskyndelse til at akkumulere og særskilt d

inden for en afgrænset periode.

Med henblik på at understøtte såvel strategiimplementering so

ressourcer er det væsentligt for den fremtidige økonomistyring

ver fleksibel og strækker sig over en længere periode end et

ringshorisont skal med andre ord følge strategiperioden. Det t

sonten anbefales som udgangspunkt at være tre år – eller ande

hold til strategiperioden – under hensyntagen til, at usikkerhe

den tidsmæssige udstrækning øges.

En rullende flerårig styringshorisont vil understøtte, at økonom

og ressourcestyring, også når projekterne og aktiviteterne stræ

enkelt regnskabsår. Desuden vil princippet medvirke til at ska

frem for kortsigtet fokus på det enkelte år, idet arbejde med rul

at økonomistyrings-, rapporterings- og opfølgningsperioder i h

gisk styring snarere end af kalenderåret og dets perioder. Den

helårlige eksterne regnskabsmæssige styring, der fortsat skal fin

Desuden medvirker en længere og mere fleksibel styringshoriso

gigheder mellem investeringer.

Styringshorisont

Den tidsmæssige udstrækning, over hvil-

ken operationel og finansiel planlægning

og styring af aktiviteter, ressourcer og

Side 19 af 99

for og mellem regnskabsår

onelt

t fokus på regnskabsår, herunder på for-

ngigt af de bagvedliggende projekter og

vitetsbaseret budgettering, gøres i nogen

altænkning”, idet midlerne i stedet kan

kter og aktiviteter og således ikke giver

isponere eventuelt overskydende midler

m løbende prioritering og allokering af

smodel på AU, at styringshorisonten bli-

enkelt regnskabsår. Den finansielle sty-

idsmæssige perspektiv for styringshori-

n relevant tidsmæssig udstrækning i for-

den i estimaterne vil stige, i takt med at

istyring baseres på projekt-, aktivitets-

kker sig over en længere periode end et

be bedre balance i økonomien over tid

lende planlægning og styring indebærer,

øjere grad drives af aktiviteter og strate-

rullende styring supplerer derved den

de sted.

nt til at synliggøre bindinger og afhæn-

økonomi finder sted.

Side 20 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Brug af rullende planlægning og styring stiller øgede krav til samspillet mellem enhederne og økonomi-

funktionen, idet der løbende skal planlægges og følges op, også i økonomiske termer. Økonomifunktio-

nen skal således indgå i løbende dialog og sparring med enhederne med henblik på at belyse de økono-

miske konsekvenser ved enhedernes aktiviteter og disses tidsmæssige placering. En rullende flerårig

styringshorisont tilgodeser således i høj grad en proaktiv og dynamisk styring.

Rullende styringshorisont vil medføre følgende væsentlige ændringer:

Etablering af ny budget- og opfølgningscyklus.

Bestyrelsen og universitetsledelsen får samme løbende rapportering (internt fokus).

Opbygning af nye kompetencer og roller til at drive samspil mellem økonomifunktion og enhe-

derne.

Disponeringsret over midler bestemmes af aktiviteter uanset finansår.

Løbende planlægning og styring af projekter og aktiviteter over deres levetid.

4.1.5 Standardiseret opgavevaretagelse

Det indstilles, at opgaverne i den fremtidige økonomistyringsmodel standardiseres i

størst muligt omfang, og at identiske opgavetyper varetages i færrest mulige organisa-

toriske enheder.

Standardiseret opgavevaretagelse vil medføre følgende væsentlige økonomistyringsmæssige gevinster:

Understøtte målene om en sammenhængende og gennemskuelig økonomistyringsmodel

Effektive og robuste administrative processer grundet kritisk masse og muligheder for øget digi-

talisering

Bidrage til højere kvalitet og robusthed i opgavevaretagelsen

Skabe øget fleksibilitet ved ændringer (kun ét sted) samt effektivitet i opgavevaretagelsen ved at

udføre identiske opgaver standardiseret i større enheder

Skabe bedre grundlag for videndeling og kompetenceudvikling.

AU ønsker som led i den faglige udviklingsproces, at identiske opgaver (såvel kerne- som støtteaktivite-

ter) håndteres af færrest mulige enheder. Dette indebærer i sig selv, at relevante grupper af økonomiop-

gaver bør varetages i centre, mens andre varetages decentralt, men standardiseret. Herudover giver

samling af ensartede eller specialistkrævende opgaver en række økonomistyringsmæssige fordele, jf.

dels dette afsnit, dels afsnit 4.2.

En forudsætning for med fordel at kunne samle dele af de opgaver, der omfattes af økonomifunktionens

arbejdsfelt i centre, er samtidig etablering af standardiserede processer. I dag varetages visse procesom-

råder allerede standardiseret, herunder bl.a. debitor, anlægsaktiver samt administration af kassen. På

procesområder, såsom håndtering af eksterne projekter, budgetter samt rapportering, er AU’s processer

derimod forskelligartet. Der vil tillige kunne opnås en vis standardisering også af processer, der ikke

samles i centre.

Øget standardisering og samling af opgaver skaber grundlag for større robusthed, nemmere implemen-

tering af ændringer og muliggør bedre understøttelse med standardiserede it-systemer. En yderligere

oplevet konsekvens er mere effektive processer med veldefinerede og standardiserede opgavesplit mel-

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


lem centrale og decentrale dele af økonomifunktionen. Ligeledes vil det kun være nødvendigt at vedli-

geholde processer, procesbeskrivelser og arbejdsgangsbeskrivelser for et fælles sæt af processer. Dette

kan sikre hurtig og nem tilpasning til et stadigt mere dynamisk og konkurrenceudsat bevillings- og til-

skudsmiljø.

Standardiserede processer vil både kræve og muliggøre en struktureret kompetenceudvikling af medar-

bejdere.

En række opgaver på økonomiområdet organiseres i størst muligt omfang i større og færre organisatori-

ske enheder. Det kan eksempelvis være debitor, kreditor, administration af webshop og rejseafregning,

der i den nye økonomistyringsmodel forventeligt samles i én enhed. Varetagelsen af disse opgaver er al-

le præget af at være transaktionsbaseret og udføres p.t. af en række enheder på AU. De transaktionsba-

serede opgaver skal udføres med størst mulig it-understøttelse.

En umiddelbar konsekvens af de foreslåede strukturelle ændringer i organiseringen af økonomiopga-

verne er, at visse opgaver fremover fysisk skal varetages et andet sted i forhold til i dag. Dette medfører,

at visse medarbejdere vil skulle arbejde efter nye processer, og at visse medarbejdere fysisk skal flytte

arbejdssted.

Der henvises til afsnit 4.2 for en uddybende beskrivelse af de foreslåede organisatoriske omlægninger.

Øget standardiseret opgavevaretagelse kan medføre følgende væsentlige ændringer:

Design og implementering af nye standardiserede økonomiopgaver på AU

Nødvendig anvendelse af standardiserede processer

Standardiseret systemunderstøttelse af økonomiop-

gaver

Ny udformning af opgavefordeling mellem institutter,

hovedområder og centre

Stringent anvendelse af service level agreements og

aktivitetskatalog

Fysisk omplacering af økonomimedarbejdere

Kompetenceudvikling af medarbejdere.

4.2 Organisering af økonomifunktionen

Forslaget til organisering af økonomifunktionen tager udgangspunkt i den nye økonomistyringsmodel,

samt målene om færrest mulige administrative enheder, bedre understøttelse af strategi og mål samt

større fleksibilitet og gennemsigtighed.

Økonomistyringsmodellen indeholder en række nye elementer, hvilket betyder, at økonomifunktionen i

fremtiden skal kunne udføre opgaver, der ikke udføres systema-

tisk i dag. Arbejdsudvalget har fulgt følgende proces i udarbej-

delsen af forslag til ny organisering af økonomifunktionen:

Service level agreement

En aftale, som har til formål at afstemme

forventninger til samarbejde, herunder

at afklare roller og beskrive ydelser, ser-

viceniveau, kvalitet og gensidige forplig-

telser.

Ledelse

Defineres som ledelsen på samtlige

Side 21 af 99

organisatoriske niveauer.

Side 22 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Figur 4.2: Den analytiske fremgangsmåde arbejdsudvalget har anvendt

Trin Beskrivelse Input

Opgavekortlægning Med henblik på at skabe et fuldstændigtoverblik over de økonomiadministrativeopgaver på AU.

Opgavesplit mellem hovedområderne og fælles-området, udarbejdet i forbindelse med den admi-nistrative forandringsproces.

Spørgeskema vedrørende organisering af økono-miopgaver.

Gruppering af opgaver Drøftelse og fastlæggelse af en for AU re-levant gruppering af økonomiopgaversom udgangspunkt for organisering.

Spørgeskema vedrørende organisering af økono-miopgaver.

Nuværende gruppering af opgaver på økonomi-området.

Designprincipper Vedtagelse af de principper, der skal lig-ge til grund for design af den fremtidigeorganisering af økonomiopgaverne.

Opgavekortlægning og – gruppering.

De øvrige elementer i den nye økonomiske sty-ringsmodel.

Ambitionsniveau og good practice.

Konceptuelt design Illustration af den overordnede vareta-gelse af økonomiopgaver på tværs af or-ganisationen.

Den nye organisationsstruktur som skitseret iforbindelse med den faglige udviklingsproces.

Organisationsmodel og øko-nomiledelse

Den endelige organisationsmodel forøkonomifunktionen og økonomiledelse.

Den nye organisationsstruktur som skitseret iforbindelse med den faglige udviklingsproces.

4.2.1 Opgavekortlægning og gruppering af opgaver

Grupperingen af opgaver har taget udgangspunkt i en opgavekortlægning i forhold til nuværende såvel

som kommende opgaver for økonomifunktionen. I den forbindelse er der foretaget en spørgeskemaun-

dersøgelse (bilag 4) med det formål at afdække, hvordan økonomiopgaverne er organiseret i dag inklu-

sive ressourceforbruget på hovedområderne og fællesområdet. Resultaterne af denne undersøgelse vil

ligeledes indgå i en konkret analyse i implementeringsfasen af, hvilke tiltag der er nødvendige i imple-

menteringen af den nye økonomiorganisation, og hvilke ressourcer der er nødvendige.

På den baggrund foreslås der en opdeling af økonomiopgaverne i fire grupper. Den endelige udform-

ning af organiseringen af den samlede økonomifunktion, skal ske under hensyntagen hertil:

Gruppe 1 - Transaktionsopgaver

• Baseret på en konkret vurdering af relevant opgavesplit mellem centret og ”kundesegmenterne”

varetager denne gruppe sådanne bogholderimæssige og regnskabsmæssige opgaver, hvis grund-

læggende håndtering er eller kan være den samme på hele AU, og i hvilke der er et løbende flow

og en vis volumen.

• Typiske eksempler på opgaver er ”postfordeler” af alle købsfakturaer i workflow, påføring af

moms og finanskonto (men ikke sted, projekt mv.), bogføring af købs- og salgsfakturaer, ind- og

udbetalinger, betaling og bogføring, bogføring af finansbilag, oprettelse af stamdata for debito-

rer, kreditorer, anlægsaktiver mv., afstemninger og kvalitetssikring og lukning af bogholderiet,

opstilling af datagrundlag for perioderegnskaber.

• Gruppen har typisk ikke ansvar for bestilling/disponering, legalitetskontrol, bekræftelse og god-

kendelse af vare-/tjenesteydelse modtagelse mv.

Side 23 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Gruppe 2 – Compliance og politikker

• Denne gruppe varetager økonomirelaterede specialist-

funktioner for opgaver og emner, hvis grundlæggende

håndtering og efterlevelse er eller bør være den samme

på hele AU. Opgaverne er ofte periodiske, hvorfor det

kan være vanskeligt at opretholde kritisk masse på rette

kompetenceniveau i et spredt miljø. En af gruppens vigtigste opgaver er at sørge for kontinuerlig

udvikling, standardisering og effektivisering af økonomifunktionens opgaver

• Det er væsentligt, at gruppen er opmærksom på incitamentskabende elementer og forretnings-

forståelse, herunder at der etableres et tæt samarbejde med gruppe 3 og gruppe 4.

• Typiske eksempler på opgaver er vedligeholdelse og implementering af økonomirelaterede it-

systemer, politikker, regler og retningslinjer, kontoplaner og datamodeller, interne kontrol-

strukturer, skabeloner mv. Endvidere håndtering af specialistemner, f.eks. moms og afgifter, re-

gulatoriske forhold, forsikring mv.

• Gruppen kan ikke tillægges ansvar for konkret udmøntning og efterlevelse, men vil supplerende,

til at udstikke og formidle anvisninger mv., kunne varetage en opfølgende og kontrollerende rol-

le efter en konkret vurdering. Desuden skal gruppen arbejde på at sikre, at specielle og vanskeli-

ge forhold gøres operationelle og vil kunne integreres i den daglige drift på sigt.

Gruppe 3 – Forretningscontrolling

• Denne gruppe varetager forretningscontrollinglignende aktiviteter og fungerer som bindeled

mellem enhederne, hovedområdeledelse og vicedirektørområdet for økonomi. Gruppens rolle

baseres på en dyb forståelse af det enkelte områdes forretningsvilkår og aktiviteter på den ene

side og AU-specifik universitetsøkonomi på den anden side.

• Typiske eksempler på opgaver er udarbejdelse af budgetter og finansielle planer med afsæt i dels

strategi/udviklingskontrakt/handlingsplaner, dels økonomiske rammer. Desuden sparring,

konsekvensanalyse, opfølgning, udarbejdelse af årsrapport og deltagelse i ledelsesrapportering.

• Gruppen bør dels være tæt knyttet til enhederne, dels være en del af et fælles økonomisk fagligt

miljø, der sikrer kompetenceudvikling og konsistent anvendelse af projektøkonomistyringsme-

todik.

Gruppe 4 - Projektøkonomifunktion

• Denne gruppe varetager en bred vifte af opgaver, centreret omkring håndtering af egentlige pro-

jekter. Rollen forudsætter dels en dyb forståelse af projekter og projektforløb, herunder mang-

foldigheden af projekttyper, dels en dyb forståelse af projektøkonomistyring.

• Typiske eksempler på opgaver er udarbejdelse af projektbudgetter over direkte og indirekte om-

kostninger og finansiering (herunder i forbindelse med ansøgninger), opfølgning på økonomire-

gistreringer, fremdriftsmålinger, intern og ekstern rapportering, regeloverholdelse, sparring,

formidling af erfaringer, genbrug af viden.

• Gruppen bør dels være tæt knyttet til enhederne og det projektfaglige miljø, dels være en del af

et fælles projektøkonomisk fagligt miljø, der sikrer udvikling af kompetencer og konsistent til-

gang til projektøkonomistyrings forhold.

Compliance

At være i overensstemmelse med eks-

terne krav, herunder regulatoriske

krav, samt interne forretningsmæssi-

ge krav.

Side 24 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


4.2.2Designprincipper og konceptuelt design

For at få et billede af, hvordan den nye økonomifunktion skal se ud, er en række faktorer blevet overve-

jet. Dette har dannet grundlag for udarbejdelse af seks designprincipper for den nye organisering. Prin-

cipperne danner fundamentet for tegning af et konceptuelt design, der angiver, hvordan de enkelte

grupperinger/enheder skal arbejde sammen, og hvordan deres indbyrdes forhold ser ud.

Som udgangspunkt for designet af den nye organisation er der af arbejdsudvalget udarbejdet følgende

designprincipper:

Tabel 4.1: Designprincipper for den nye organisationsmodel

Derudover har arbejdsudvalget også defineret følgende opmærksomhedspunkter i forhold til designet af

en ny organisering:

Designet skal tage udgangspunkt i de kommende faglige strukturer, større organisatoriske en-

heder og arbejdsopgaver.

Der bør udarbejdes procesbeskrivelser, således at snitflader mellem f. eks. økonomi og løn af-

klares.

Designkriterium Baggrund og beskrivelse

Standardisering af ydelsen tilkundesegmenter

Der er i dag store variationer i de ydelser, der ydes inden for økonomi-funktionens forskellige kundesegmenter (VIP’er, hovedområde- og in-stitutledelse, fællesområdet mv.). For at kunne opnå de ønskede effek-ter ved centralisering, er en betydelig standardisering nødvendig. Envis standardisering – også af processer uden for centre – er mulig,forudsat et vedvarende ledelsesmæssigt fokus.

Ingen økonomimedarbejdere lø-ser opgaver i flere grupper

I dag er det meget udbredt, at nogle medarbejdere løser en lang rækkeopgaver, der ikke normalt ligger inden for deres område/gruppering,herunder opgaver de er over- eller underkvalificerede til at løse. Krite-riet skal facilitere, at de forskellige ressourcer og kompetencer anven-des bedst muligt og mest effektivt.

Alle gruppe 1-aktiviteter samles iet fælles center – organisatoriskog fysisk

Gruppe 1 består af transaktionsaktiviteter, der i dag udføres forskelligesteder i organisationen, og på forskellig måde. Det forventes, at derkan skabes standardiserings- og synergimæssige gevinster ved at sam-le disse aktiviteter i et fælles center.

Alle gruppe 2-aktiviteter samles iet center – organisatorisk og fy-sisk

Gruppe 2-aktiviteter udføres ofte af specialister. Dette bør samles i etcenter med en gruppering i kompetenceenheder omkring kompeten-cerne/specialeområderne, således at politikker, kontoplaner mv. ud-arbejdes og vedligeholdes centralt på vegne af hele organisationen.

Gruppe 3-aktiviteter organiseresmed fokus på de enkelte hoved-områder

Disse aktiviteter skal understøtte de forskellige processer på hoved-område- og institutniveau, herunder budgetprocessen, controlling-funktionen mv. Det er derfor hensigtsmæssigt, at disse funktioner or-ganiseres med fokus på hovedområderne.

Gruppe 4-aktiviteter skal organi-seres efter opgavetype og place-res ”tæt på forretningen”

Opgaver i gruppe 4 skal udføres af medarbejdere, der har et dybdegå-ende kendskab til bevillingsgiverens krav til registrering samt rappor-tering. Aktiviteterne skal organiseres og udføres på hovedområdeni-veau, men der skal etableres erfaringsnetværk og et mere formeltsamarbejde mellem hovedområderne vedrørende bl.a. EU-projekterog lignende.

Side 25 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Økonomidata initieres der, hvor disponeringen finder sted.

Den nye økonomistyringsmodel, der indeholder fem principielle ændringer, giver også anledning til en

række overvejelser i forhold til organiseringen af økonomifunktionen:

Tabel 4.2: Den nye økonomimodels krav til organiseringen af økonomifunktionen

Ændring Betydning for organisering Krav til organisering

Aktivitetsbaseretøkonomimodel

Dette er en ny måde for de fleste med-arbejdere at tænke økonomi på. Det erderfor vigtigt, at organiseringen facili-terer samlet og gensidig læring om-kring dette. Der skal være en løbendekommunikation mellem de forskelligegrupperinger i økonomifunktionen.Det bliver nødvendigt med en højeregrad af interaktion mellem grupperneog økonomifunktionen.

1. Økonomimedarbejdere skal være en delaf et fælles økonomifagligt miljø.

2. Der skal være tæt økonomifaglig supporttil enheder, der foretager budgetteringmv.

3. Mulighed for tæt dialog og kommunika-tion med de andre enheder/grupper iøkonomifunktionen.

Tættere koblingaf økonomi tildrift

Økonomifunktionen forventes at ind-tage en større rolle i udarbejdelsen affinansielle planer i forbindelse medhandlingsplaner, større projekter mv.Dette kræver tilstedeværelse i plan-lægningen af disse.

1. Ledere i organisationen skal have mulig-hed for at sparre med kvalificerede øko-nomimedarbejdere (gruppe 3).

2. Projektejere i organisationen skal havemulighed for at sparre med kvalificeredeøkonomimedarbejdere (gruppe 4).

Projektøkonomi Projektejere og økonomimedarbejdereskal kunne tage stilling til områder, så-som estimering, ressourceforbrug, pro-jektperioder, projektoverheadbereg-ning, stadevurdering mv.

1. Økonomimedarbejdere skal være en delaf et fælles økonomifagligt miljø.

2. Der skal være tæt økonomifaglig supporttil enheder der foretager budgetteringmv.


4. Ledere i organisationen skal have mulig-hed for at sparre med kvalificerede øko-nomimedarbejdere (gruppe 3).

5. Projektejere i organisationen skal havemulighed for at sparre med kvalificeredeøkonomimedarbejdere (gruppe 4).

Planlægnings-horisont

En ændret planlægningshorisont stillernye krav til de personer, der arbejdermed budgettering og opfølgning.F.eks. at kunne følge aktiviteter i stedetfor f.eks. regnskabsår, enheder ellerandre afgrænsninger.

1. Økonomimedarbejdere skal være en delaf et fælles økonomifagligt miljø

2. Der skal være tæt økonomifaglig supporttil enheder, der foretager budgetteringmv.


Standardiseretopgave-varetagelse

Standardiseret opgavevaretagelse be-tyder en ændring i serviceniveau ogkræver større disciplin af den enkelteøkonomimedarbejder. Disse vil ogsåhave brug for støtte fra relevant øko-nomiledelse.

1. Mulighed for tæt dialog og kommunika-tion med de andre enheder/grupper iøkonomi.

2. Eskaleringsmulighed i konflikter med”kunderne”.

Side 26 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


I designet er der lagt vægt på, at økonomiopgaver skal udføres så få steder i organisationen som muligt.

En række hovedområder på AU har allerede høstet erfaringer med at oprette økonomicentre og har op-

levet en række fordele og ulemper ved disse.

Fordele ved etablering af centre:

Samlingen af kompetencer et sted giver bedre mulighed for udvikling af disse.

Mere standardiseret service til institutterne.

Færre ”blæksprutter”.

Mindre sårbarhed på medarbejdersiden.

Økonomimedarbejderne oplever at få flere kolleger, der laver samme slags arbejde.

Ulemper ved etablering af centre:

Institutter giver udtryk for, at økonomi er ”langt” væk.

Tilpasning i antal medarbejdere og kompetencer kan blive nødvendig for at opnå de forventede

gevinster.

Det kan skabe flere led i processerne.

Organisering af økonomiopgaver i centre giver ydermere den fordel, at eventuelle fremtidige ændringer

i standarder, processer, systemer mv. hurtigere kan implementeres, da implementeringen kan fokuseres

på færre områder.

Lønområdet er i dag en del af HR-området, men efter en kortlægning af et hensigtsmæssigt opgavesplit,

foreslås i fremtiden, at lønopgaver flyttes til økonomifunktionens gruppe 1 (transaktionscentret), idet en

stor del af den økonomiske styring, herunder rapportering og servicering af ledelsen vedrører løn. Des-

uden genererer lønområdet en stor del af de regnskabsmæssige transaktioner. En økonomifunktion in-

deholdende løn vil derfor i øget grad facilitere en samlet økonomistyring.

Arbejdsudvalget har valgt at præsentere to bud på, hvordan den kommende økonomifunktion kan se

ud. De to modeller er i hovedtræk ens, men adskiller sig ved, at der er forskel på, hvordan gruppe 3 (for-

retningscontrollingfunktionen) er primært ophængt. Figurerne nedenfor viser den samlede økonomi-

funktion på AU. Økonomifunktionen består af en decentral del, som er placeret på hovedområderne så-

vel organisatorisk som fysisk, og et vicedirektørområde, som samler de økonomifunktioner, der ikke er

placeret på hovedområderne. Der lægges i organiseringen stor vægt på, at økonomimedarbejderne be-

finder sig i et fælles økonomifagligt miljø. Derfor er forslaget, at alle økonomimedarbejdere har en refe-

rence til økonomifunktionen (vicedirektørområdet), enten primært eller sekundært.

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

Figur 4.3: Forslag 1: Forretningscontrollingfunktionen ligger på hovedområderne

Gruppe 1-opgaver organiseres som en samlet

med en teamstruktur omkring opgaver

ring, løn mv. Hovedområderne får faste kontaktpersoner i

transaktionscentret. Gruppe 2 organiseres ligeledes som en

samlet enhed, men i specialeteam omkring relevante komp

tenceområder. Gruppe 3 organiseres på de enkelte hovedo

råder såvel fysisk som organisatorisk, således at hvert h

retningscontrollerfunktion. Det sekundære ophæng for gruppe 3 vil i dette forslag være til vicedirektø

området. Gruppe 4 organiseres referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og sekundært

ophæng til økonomiområdet og placeres fysisk på de enkelte hovedområder.

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Forretningscontrollingfunktionen ligger på hovedområderne

opgaver organiseres som en samlet enhed, men

med en teamstruktur omkring opgaver, såsom debitor sty-

ovedområderne får faste kontaktpersoner i

ganiseres ligeledes som en

samlet enhed, men i specialeteam omkring relevante kompe-

e 3 organiseres på de enkelte hovedom-

råder såvel fysisk som organisatorisk, således at hvert hovedområde (og fællesområdet) får

retningscontrollerfunktion. Det sekundære ophæng for gruppe 3 vil i dette forslag være til vicedirektø

pe 4 organiseres referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og sekundært

ophæng til økonomiområdet og placeres fysisk på de enkelte hovedområder.

Med primært ophæng

den primære reference er der, man er

ansat.

Det sekundære ophæng

her de faglige rammer for arbejdet

Side 27 af 99


vedområde (og fællesområdet) får sin egen for-

retningscontrollerfunktion. Det sekundære ophæng for gruppe 3 vil i dette forslag være til vicedirektør-

pe 4 organiseres referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og sekundært

primært ophæng menes her, at

den primære reference er der, man er

Det sekundære ophæng fastsætter

her de faglige rammer for arbejdet

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

Figur 4.4: Forslag 2: Controllingfunktionen ligger i vicedirektørområdet

Gruppe 1 og 2 organiseres i vicedirektørområdet som i forslag 1. Gruppe 3 organiseres i en samlet e

hed, men placeres geografisk på hovedområderne og

enkelte hovedområde. Således får

til brug for sparring mv. Det sekundære ophæng for gruppe 3 bliver i dette forslag til hovedområdet.

Gruppe 4 organiseres som i forslag 1.

Generelt for begge forslag er, at de transaktionsbaserede processer skal udføres med størst mulig it

understøttelse, således at opgavevaretagelsen er effektiv. En umiddelbar konsekvens af de strukturelle

ændringer i organiseringen af økonomiopgaverne

andet sted i forhold til i dag. Dette medfører

ser, og at visse medarbejdere fysisk skal flytte arbejdssted.

4.2.3 Organisationsmodel og implementering

På baggrund af ovenstående to forslag til o

ganisationsdiagrammer udarbejdet. Diagrammer

ser ud.

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Controllingfunktionen ligger i vicedirektørområdet

organiseres i vicedirektørområdet som i forslag 1. Gruppe 3 organiseres i en samlet e

geografisk på hovedområderne og med dedikerede arbejdsområder i

hvert hovedområde (og fællesområdet) sin egen forretningscontroller


Gruppe 4 organiseres som i forslag 1.

at de transaktionsbaserede processer skal udføres med størst mulig it


ændringer i organiseringen af økonomiopgaverne er, at visse opgaver fremover fysis

andet sted i forhold til i dag. Dette medfører, at visse medarbejdere vil skulle arbejde efter andre proce

og at visse medarbejdere fysisk skal flytte arbejdssted.

Organisationsmodel og implementering

forslag til opgavefordeling og organisering af området er følgende

ganisationsdiagrammer udarbejdet. Diagrammerne viser, hvordan de organisatoriske ophæng formelt

Side 28 af 99


organiseres i vicedirektørområdet som i forslag 1. Gruppe 3 organiseres i en samlet en-

med dedikerede arbejdsområder i forhold til det

egen forretningscontroller


at de transaktionsbaserede processer skal udføres med størst mulig it-


, at visse opgaver fremover fysisk skal varetages et

at visse medarbejdere vil skulle arbejde efter andre proces-

gavefordeling og organisering af området er følgende to or-

hvordan de organisatoriske ophæng formelt

Side 29 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Figur 4.5: Forslag 1: Controllingfunktionen ligger på hovedområderne

Figur 4.6: Forslag 2: Controllingfunktionen ligger i vicedirektørområdet

De nye organisationsdiagrammer er for nuværende kun beskrevet på et overordnet niveau, her kaldet

niveau 1. Det fremgår her, at gruppe 1 og 2 placeres under et samlet område, kaldet økonomi, der i dag

dækker over Budgetkontoret med de underliggende områder Indkøb og Regnskab. Som nævnt i oven-

stående foreslås det, at Løn placeres som et team i gruppe 1. Økonomi vil også have referencer fra grup-

pe 3 og 4. Gruppe 3 enten sekundært (forslag 1) eller primært (forslag 2), og gruppe 4 sekundært i begge

forslag.

Næste trin i beskrivelsen vil være at få beskrevet, hvordan den decentrale del af økonomifunktionen bør

organiseres, herunder en definition af det konkrete opgavesplit. Dette vil ske i det følgende arbejde ved

hjælp af arbejdsmøder med de enkelte nye hovedområder. Nedenstående figur illustrerer den proces,

arbejdsudvalget foreslår.

Vicedirektør området(Økonomidelen)

Hovedområder

ØkonomiHO

Projektcenter (Gr.4)

HOControlling (Gr. 3)

TransaktionsCenter (Gr. 1)

Compliance(Gr. 2)

Vicedirektør området(Økonomidelen)

Hovedområder

ØkonomiHO

Projektcenter (Gr.4)

HOControlling (Gr. 3)

TransaktionsCenter (Gr. 1)

Compliance(Gr. 2)

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

Figur 4.7: Proces for beskrivelse af økonomifunktionens organisering

Resultatet af del 1 er beskrevet i nærværende beslutningsoplæg. Del 2 afventer en beslutning omkring

antal af institutter. Størrelsen af de enkelte grupperinger samt geografisk placering vil også være en del

af del 2-analysen.

Fordele og ulemper ved de to forslag

For at finde den model, der matcher

nye økonomistyringsmodel (tabel

grad understøtter de opstillede krav til organisering, enkeltvis og samlet. Sammenfattende kan mode

lernes fordele og ulemper i forhold til de opstillede krav beskrives således:

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Proces for beskrivelse af økonomifunktionens organisering

del 1 er beskrevet i nærværende beslutningsoplæg. Del 2 afventer en beslutning omkring

af de enkelte grupperinger samt geografisk placering vil også være en del

Fordele og ulemper ved de to forslag

der matcher AU’s behov bedst, er de to forslag vurderet op imod kravene fra den

(tabel 4.2). Det er arbejdsudvalgets vurdering, at de to forslag i varierende

grad understøtter de opstillede krav til organisering, enkeltvis og samlet. Sammenfattende kan mode

lernes fordele og ulemper i forhold til de opstillede krav beskrives således:

Side 30 af 99


del 1 er beskrevet i nærværende beslutningsoplæg. Del 2 afventer en beslutning omkring

af de enkelte grupperinger samt geografisk placering vil også være en del

forslag vurderet op imod kravene fra den

arbejdsudvalgets vurdering, at de to forslag i varierende

grad understøtter de opstillede krav til organisering, enkeltvis og samlet. Sammenfattende kan model-

Side 31 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

1. Baggrund

2. Arbejdsproces

3. Resumé


Tabel 4.3: Vurdering af de 2 forslag

Økonomi-medarbejdereskal være endel af et fæl-les økonomi-fagligt miljø.

Der skalvære tætsupport tilenheder,der foreta-ger budget-tering mv.

Mulighed fortæt dialog ogkommunikati-on med de an-dre enheder/grupper i øko-nomifunktio-nen

Ledere i organi-sationen skalhave mulighedfor at sparremed kvalificere-de økonomi-medarbejdere(gruppe 3).

Projektejere iorganisationenskal have mulig-hed for at sparremed kvalificere-de økonomi-medarbejdere(gruppe 4).

Eskale-ringsmu-lighed ikonflik-ter med”kunder-ne”.

Forslag 1:

Forslaget tilgodeser især de krav, der vedrører fysisk og organisatorisk nærhed til de enheder, der

er genstand for økonomistyring, herunder til de økonomimedarbejdere, der arbejder med egentlige

projekter (gruppe 4).

Forslaget tilgodeser ikke direkte etablering af et fælles økonomifagligt miljø, herunder vicedirek-

tørområdets tværgående og koordinerende forpligtelser, samt interaktion med de økonomimedar-

bejdere, der udarbejder og vedligeholder politikker og standarder mv. (gruppe 2) og de medarbej-

dere, der håndterer transaktioner mv. (gruppe 1). Desuden kan eksekvering af økonomimodellen

på standardiseret vis blive vanskeligere.

En væsentlig kompensationsmulighed er etablering og effektiv drift af et stærkt netværksforum for

gruppe 3-medarbejdere, faciliteret af vicedirektørområdet for økonomi. Hertil kommer en implicit

forventning om, at den nye universitetsledelsesmodel vil supportere AU-enhedsperspektivet, også

på økonomiområdet.

Forslag 2:

Forslaget tilgodeser især de krav, der vedrører etablering af et fælles økonomifagligt udviklings- og

driftsmiljø gennem fysisk og organisatorisk nærhed mellem personer i den enkelte gruppe og på

tværs af grupper.

Forslaget tilgodeser ikke den organisatoriske nærhed til de enheder, der er genstand for økonomi-

styring, herunder organisatorisk nærhed til de økonomimedarbejdere, der arbejder med egentlige

projekter.

En væsentlig kompensationsmulighed er etablering af processer i enhederne, der sikrer gensidig

involvering i enhedens henholdsvis gruppe 3-økonomimedarbejderens aktiviteter, såvel i forbin-

delse med planlægning som eksekvering og opfølgning.

Side 32 af 99

AARHUS UNIVERSITET

5. Bilagsoversigt

Bilag 1: Oversigt over involverede AU-medarbejdere i arbejdsprocessenBilag 2: De principielle ændringers betydning for økonomistyringsopgaverne

på AUBilag 3: Løftestænger for den anbefalede økonomistyringsmodelBilag 4: Spørgeskema vedrørende organisering af økonomiopgaverBilag 5: ImplementeringsplanBilag 6: Perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser og effek-

ter af implementering af økonomistyringsmodel samt ændret orga-nisering af økonomifunktionen

Bilag 7: Oversigt over og forklaring til anvendt terminologi i beslutningsop-læg

Side 33 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Bilag 1

Oversigt over involverede AU medarbejdere i ar-bejdsprocessen

Side 34 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Løbende kontakt

Navn Hovedområde Emne Dato

Morten Vils AU Fællesadm. Intern ressource 28. oktober

Jesper Bruun Johnsen ASB Intern ressource 28. oktober

Liza Strandgaard SUN Projektøkonomi 28. oktober

Inger Rønde Jeppesen SUN Intern ressource 28. oktober

Ole Bjørn Hansen DMU Intern ressource 2. november

Morten Vils AU Fællesadm. Budgettering og aktivitetshierarki 3. november

Ole Bjørn Hansen DMU Intern ressource 8. november

Niels Damgaard NAT Organisering 9. november

Helle V. Jensen DJF Projektstyring 8. november

Morten Vils AU Fællesadm. Intern ressource 9. november

Søren Trangbæk AU Fællesadm. Intern ressource 10. november

Kirsten Skøjdt AU Fællesadm. Intern ressource 10. november

Martha Berdiin SAM Organisering 10. november

Camilla Høgehav Mikkelsen DMU Projektstyring 12. november

Claus Fynbo NAT Projektstyring 12. november

Margrethe Lundgaard DJF Rapportering 18. oktober

Lone Kressel AU Fællesadm. Rapportering 20. oktober

Navn Hovedområde Emne Dato

Lars Villemoes DMU Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober

Morten Vils AU Fællesadm. Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober

Inger Rønde Jeppesen SUN Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober

Claus Fynbo NAT Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober

Camilla Høgehav Mikkelsen DMU Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober

Martha Berdiin SAM Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober

Per Lindblad DPU Projektøkonomistyring 14.oktober

Morten Vils Sørensen AU Fællesadm. Projektøkonomistyring 14. oktober

Lone Kressel AU Fællesadm. Projektøkonomistyring 14.oktober

Lars Mose AU HR Projektøkonomistyring 14. oktober

Liza Strandgaard SUN Projektøkonomistyring 14.oktober

Claus Fynbo NAT Projektøkonomistyring 14. oktober

Camilla Høgehav Mikkelsen DMU Projektøkonomistyring 14.oktober

Inger Rønde Jeppesen SUN Intern ressourcefordeling 14. oktober

Morten Vils Sørensen AU Fællesadm. Intern ressourcefordeling 14.oktober

Niels Damgaard NAT Intern ressourcefordeling 14. oktober

Per Lindblad DPU Intern ressourcefordeling 14.oktober

Jesper Bruun Johnsen ASB Intern ressourcefordeling 14.oktober

Lone Winge DMU Intern ressourcefordeling 14.oktober

Mikael Østergaard AU Fællesadm. Intern ressourcefordeling 14. oktober

Supplerende arbejdmøder

Side 35 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Bilag 2

De principielle ændringers betydning for økono-mistyringsopgaverne på AU

Side 36 af 99

AARHUS UNIVERSITET

2. De principielle ændringers betydning for økonomistyringsop-gaverne på AU

De indstillede principielle beslutninger, som er beskrevet i afsnit 4, bidrager hver især og samlet til en

økonomistyringsmodel på AU, som understøtter AU’s styringsbehov. Beslutningerne vil samlet medføre

en række konsekvenser for AU’s væsentlige økonomistyringsopgaver:




Budgettering

Rapportering

Business cases.

I dette bilag analyseres det, hvilken betydning de indstillede principbeslutninger har for udformningen

af økonomistyringsopgaverne. Analysen vil synliggøre væsentlige procesmæssige, systemmæssige, or-

ganisatoriske og kompetencemæssige konsekvenser. Formålet er at kortlægge og synliggøre væsentlige

gevinster og konsekvenser, som er forbundet med en eller flere af de i afsnit 4 indstillede principielle

ændringer. Bilaget indeholder således input til den videre implementering af de foreslåede ændringer.

Bilaget beskriver ikke nødvendigvis endelige løsninger.

I tabel 1.1 opsummeres de væsentligste gevinster for de konkrete økonomistyringsopgaver på baggrund

af de principielle indstillinger.

Side 37 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Tabel 2.1: De principielle ændringers væsentligste betydning for økonomistyringsopgaverne

Principielleændringer

Økonomi-styringsopgaver

Aktivitetsbaseret

Økonomimodel

Tættere kobling aføkonomi til drift

Udbredelse af projekt-økonomi på hele øko-

nomien

Rullende styringshori-sont

Standardiseret opgave-varetagelse

Økonomisk opera-tionalisering afmål og strategi

Ved at strategi og måløkonomisk operationa-liseres og udtrykkes ikonkrete aktiviteterskabes en reel indsigt iårsags/virkningssammenhæn-ge mellem aktiviteter,ressourcer og mål.

Gennem en 2-sidet tætøkonomiforståelse af, hvil-ke grundlæggende opgaverder løses på de enkelte om-råder bliver det muligt atanalysere, forstå og ændresåvel strategiske tiltag somdaglige aktiviteter og øko-nomiske konsekvenser. Li-geledes øges forståelsen afde økonomiske konsekven-ser, afledt af strategiske til-tag og handlingsplaner,

Et rullende flerårigt sty-ringsperspektiv sikrer sam-spil mellem den økonomi-ske styringshorisont og denstrategiske horisont, såøkonomistyringen medvir-ker til at understøtte ud-møntning af strategien.

En standardiseret tilgangtil økonomisk operationali-sering af strategien i aktivi-teter skaber overblik overårsags-/virknings-sammenhænge i budgette-ring og opfølgning samtsammenlignelighed ogdermed bedre prioritering.

Projektøkonomi-styring

Grundlag for opfølg-ning på, om ressource-anvendelsen står målmed de planlagte pro-jektaktiviteter og fast-satte målsætninger.Det bliver desuden mu-ligt at styre på såvel etmængde- som et pris-element.

Tættere samarbejde mel-lem økonomifunktionen ogenhederne sikrer læring,videndeling og bedre prio-ritering i forhold til øko-nomistyring af projekter.Desuden sikres dybt kend-skab til enhedernes forholdog deres projektportefølje.

Anvendelse af projektøko-nomi på hele økonomienskaber et ensartet funda-ment for projektøkonomi-styring. Dette muliggørensartede principper forplanlægning, tidsregistre-ring og fremdriftsvurderingfor alle projekter.

Løbende planlægning afaktiviteter over hele pro-jektets løbetid understøtterøkonomistyring af projek-ter, der ikke afgrænses tilet givent finansår. Desudenopnås et overblik over densamlede projektporteføljeud over det enkelte finans-år.

Standardiseret projektøko-nomistyring sikrer ensar-tede principper for plan-lægning af og opfølgning påprojektøkonomi, herunderfremdrift, medfinansiering,overhead og rapportering.Standardisering sikrerendvidere, at projekter kansammenlignes på tværs aforganisationen, at der kanprioriteres bedre og at derskabes grundlag for sam-arbejde.

Side 38 af 99

AARHUS UNIVERSITET



Aktivitetsbaseret

Økonomimodel



nomien



Intern ressource-allokering

Ressourceallokering påbaggrund af planlagteog udførte aktivitetersikrer større gennem-sigtighed i ressourceal-lokeringen.

Ved at økonomien er tætte-re forbundet med driftsak-tiviteter sikres det, at allo-kering og anvendelse afmidler fastlægges i et forAU samlet perspektiv.

Ved at den interne ressour-ceallokering følger aktivite-ten, uanset finansår, for-øges grundlaget og mulig-hederne for at anlægge etflerårigt planlægningsper-spektiv.

Standardiserede principperi ressourceallokeringsmo-dellen sikrer større gen-nemsigtighed og sammen-hæng i ressourceallokerin-gen.

Budgettering Aktivitetsbaseret øko-nomistyring sikrer, atbudgettet er forankret ikonkrete forretnings-forankrede aktiviteter,hvilket giver høj kvali-tet og præcision i bud-get og forudsætninger.

Involvering af forretnings-controllingkompetencermedvirker til at skabe validog solid aktivitetsbaseretbudgettering og årsags-/virkningsforklaring på af-vigelser.

Anvendelse af projektøko-nomimetodik på hele øko-nomien skaber grundlagfor tværgående prioriteringaf ressourcer samt for afvi-gelsesrapportering og op-følgning. Anvendelse påhele økonomien muliggøren fælles tilgang til budget-tering for hele AU, da pro-jekter er omdrejningspunk-tet.

Ny rullende flerårig bud-get- og opfølgningscyklussikrer indblik i de samledeøkonomiske konsekvenseraf de planlagte projekterinden for en relevant sty-ringshorisont.

Standardiserede processer,metode, begrebsapparat ogsystemunderstøttelse forbudgettering sikrer et ens-artet og gennemsigtigtgrundlag for prioritering ogplanlægning af ressource-anvendelse, også på tværsaf AU.

Rapportering En afledt effekt af akti-vitetsbaseret rapporte-ring vil være, at rappor-tering udgør et effektivtværktøj til opfølgningpå og analyse af aktivi-teterne.

Gennem tilknytning afmedarbejdere fra økonomi-funktionen til enhedernesikres specifik rapporteringrettet til kundesegmentetmed hensyntagen til særli-ge behov for rapportering.

Gennem anvendelse af pro-jektøkonomimetodik påhele økonomien vil rappor-tering danne grundlag foropfølgning og analyse påalle projekter, herunderogså i forhold til fremdrift.

Rullende flerårigt styrings-perspektiv sikrer, at rap-portering og opfølgningsker med udgangspunkt iprojektets levetid frem foret givet finansår. Hervedskabes indblik i de samledeøkonomiske konsekvenseraf de igangværende oggennemførte projekter.

Standardiserede processer,datamodel og systemun-derstøttelse for rapporte-ring sikrer et ensartet oggennemsigt grundlag foropfølgning på ressource-forbrug, også på tværs afAU.

Side 39 af 99

AARHUS UNIVERSITET



Aktivitetsbaseret

Økonomimodel



nomien



Business cases Ved anvendelse af akti-viteter ved udarbejdelseaf business cases skabesen større præcision iressourceforbruget ogdermed et bedre grund-lag for prioritering ogefterfølgende gevinst-opfølgning. Businesscases udgør et stærktplanlægnings- og op-følgningsredskab.

Gennem tilknytning afmedarbejdere fra økonomi-funktionen til enhedernesikres kvalitet i businesscases, ved at de er foran-kret i det specifikke fagom-råde samtidig med at de erbaseret på ensartet øko-nomistyring.

Stringent anvendelse afprojektøkonomi giver bed-re mulighed for tværgåen-de prioritering af og ge-vinstopfølgning på projek-ter ved hjælp af businesscases.

Løbende prioritering ogplanlægning af projektergiver et overblik over densamlede projektporteføljeud over det enkelte finans-år.

Standardiseret brug afbusiness cases giver ettværgående overblik overforeslåede og planlagteprojekter.

AARHUS UNIVERSITET

2.1 Økonomisk operationalisering

Det skal sikres, at strategiske initiativer indgår i tilrettelæggelsen af den økonomiske styring og opføl

ning, så strategieksekvering og økonomistyring ikke praktiseres som to separate discipliner med b

grænset sammenhæng. Derved skabes e

prioritering og udførelse af aktiviteter. Med den nuværende begrænsede kobling mellem strategi og

økonomistyring, økonomistyres der ikke på de bagvedliggende aktiviteter, der igangsættes med afsæt

strategien, og som danner grundlag for de økonomiske resultater.

2.1.1 Udarbejdelse af finansielle planer med afsæt i strategien

Den aktivitetsbaserede økonomimodel har årsags

de afledte finansielle konsekvenser som et centralt element. Aktiviteterne skal indeholde elementer, der

kan relateres til strategiens implementering

Økonomifunktionen får en central rolle i at skabe sammenhængen me

strategisk udgangspunkt. Gennem en høj grad af standardiseret opgavevaretagelse kan strategien op

rationaliseres i økonomiske termer efter ensartede principper på hele AU og herved skabe et solidt og

gennemsigtigt grundlag for prioritering af ressourcer.

Den økonomiske operationalisering af AU’s strategi bør med afsæt i den aktivitetsbaserede økonom

model tage udgangspunkt i nedenstående proces.

Figur 2.1: Illustration af økonomisk operationalisering af strategien

På første trin i processen nedbrydes den overordnede

AU-strategi i specifikke handlingsplaner

på hovedområdeniveau. Ansvaret for denne operati


Det skal sikres, at strategiske initiativer indgår i tilrettelæggelsen af den økonomiske styring og opføl

ning, så strategieksekvering og økonomistyring ikke praktiseres som to separate discipliner med b

grænset sammenhæng. Derved skabes en økonomisk og strategisk gennemsigtighed og bevidsthed ved


økonomistyring, økonomistyres der ikke på de bagvedliggende aktiviteter, der igangsættes med afsæt

strategien, og som danner grundlag for de økonomiske resultater.

Udarbejdelse af finansielle planer med afsæt i strategien

Den aktivitetsbaserede økonomimodel har årsags-/virkningssammenhængene mellem aktiviteterne og

konsekvenser som et centralt element. Aktiviteterne skal indeholde elementer, der

kan relateres til strategiens implementering, således at strategisk fokus indarbejdes i økonomistyringen.

Økonomifunktionen får en central rolle i at skabe sammenhængen mellem økonomi og drift med et

strategisk udgangspunkt. Gennem en høj grad af standardiseret opgavevaretagelse kan strategien op

tionaliseres i økonomiske termer efter ensartede principper på hele AU og herved skabe et solidt og

prioritering af ressourcer.

Den økonomiske operationalisering af AU’s strategi bør med afsæt i den aktivitetsbaserede økonom

model tage udgangspunkt i nedenstående proces.

.1: Illustration af økonomisk operationalisering af strategien

en nedbrydes den overordnede

handlingsplaner eller lignende

på hovedområdeniveau. Ansvaret for denne operatio-

Handlingsplaner

Definition og beskrivelse af aktiviteter, indsat

områder og prioriteringer

skal igangsættes og realiseres i planlægningsp

rioden og følges op på i forhold til at nå de str

tegiske målsætninger.

Side 40 af 99

Det skal sikres, at strategiske initiativer indgår i tilrettelæggelsen af den økonomiske styring og opfølg-

ning, så strategieksekvering og økonomistyring ikke praktiseres som to separate discipliner med be-

n økonomisk og strategisk gennemsigtighed og bevidsthed ved


økonomistyring, økonomistyres der ikke på de bagvedliggende aktiviteter, der igangsættes med afsæt i

/virkningssammenhængene mellem aktiviteterne og

konsekvenser som et centralt element. Aktiviteterne skal indeholde elementer, der

således at strategisk fokus indarbejdes i økonomistyringen.

llem økonomi og drift med et

strategisk udgangspunkt. Gennem en høj grad af standardiseret opgavevaretagelse kan strategien ope-

tionaliseres i økonomiske termer efter ensartede principper på hele AU og herved skabe et solidt og

Den økonomiske operationalisering af AU’s strategi bør med afsæt i den aktivitetsbaserede økonomi-

Definition og beskrivelse af aktiviteter, indsats-

områder og prioriteringer – og dermed hvad der

skal igangsættes og realiseres i planlægningspe-

rioden og følges op på i forhold til at nå de stra-

Side 41 af 99

AARHUS UNIVERSITET

nalisering er placeret hos ledelsessekretariatet. Økonomifunktionen deltager som økonomifaglig spar-

ringspartner i enhedernes videre konkretisering af handlingsplanerne i specifikke aktiviteter:

Figur 2.2: Illustration af samspil ved økonomisk operationalisering af strategien

Økonomifunktionen bidrager til at skabe sammenhæng mellem

områdets strategisk funderede planlagte aktiviteter (handlings-

plan) og de senere finansielle planer samt opfølgningen herpå.

Handlingsplanerne konkretiserer de strategiske visioner og mål,

der er formuleret i strategien og danner således det direkte

grundlag for dele af budgettet.

Dette stiller krav til, at handlingsplanerne er operationaliserbare, således at årsags-/virknings-

sammenhængen mellem strategi, aktivitet, resultater og finansiel betydning etableres.

Økonomifunktionen er ansvarlig for at udforme de finansielle planer for at foretage periodisk opfølg-

ning herpå. Den periodiske opfølgning foretages to gange årligt, jf. den anbefalede frekvens i afsnit 2.4.3

i bilag 2om budgetprocessen. Disse to opfølgninger har styringsmæssig karakter, hvor korrigerende

handlinger mv. kan igangsættes efter behov, eller de økonomiske forudsætninger kan justeres. Yderme-

re sker der en opfølgning ved finansårets afslutning. Opfølgningen har til formål at sikre, at AU når de

aftalte mål til tiden og med et passende økonomisk ressourceforbrug. Opfølgningen vil ligeledes inde-

holde afvigelsesforklaringer med reelt og driftsfunderet indhold.

Den tættere kobling mellem økonomi og driftsaktiviteterne og det eksplicitte arbejde med at integrere

strategiimplementering og drift med økonomi stiller krav om, at økonomifunktionen ikke blot har fi-

nansielt, men også forretningsmæssigt fokus og kompetencer. I processen med at transformere hand-

lingsplaner og aktiviteter til finansielle planer får økonomifunktionen en udadvendt og synlig rolle, da

denne i langt højere grad skal være tæt på enhederne, forstå handlingsplanerne og kunne udfordre or-

ganisationen med konsekvensberegninger af planlagte aktiviteter samt alternative løsningsmuligheder.

Dette vil kræve en initial investering i form af øget ressourceforbrug, eftersom den økonomiske operati-

onalisering af strategi og mål ikke foretages i et sådant omfang i dag, og eftersom der skal designes og

implementeres nye processer for dette, hvorfor der ligeledes vil være behov for et øget fokus og kompe-

tenceløft i økonomifunktionen.

2.1.2 Organisatorisk niveau for økonomisk operationalisering af strategien

Princippet bag den aktivitetsbaserede økonomimodel skal nedbrydes og operationaliseres (kaskaderes)

til et organisatorisk niveau, hvor det er relevant at skabe direkte strategisk kobling til økonomistyring.

Ledelse

ØkonomiUdførende

niveau

Finansielle planer

Herved forstås budgetter, der også

udtrykker aktivitetsniveau.

AARHUS UNIVERSITET

Figur 2.3: Visualisering af princip for kaskadering

Det foreslås, at strategien kaskaderes, og at der således placeres et økonomisk ansvar for strategiopfy

delse indtil institut- eller lignende niveau. Baggrunden for

tionsstruktur forventes at skabe institutter med en markant størrelse, hvor det vurderes relevant og m

ligt at skabe et strategisk fokus i økonomistyringen. Under institutniveau bør en videre aktivitetsbaseret

styring være et ledelsesmæssigt anliggende. Det er således en lokal le

kaskaderingsprincippet skal rulles yderligere ud i organisationen, eller hvorvidt økonomistyringen af

niveauet under institutterne skal styres alene ved hjælp af mål

Konsekvensen ved at kaskadere strategien ned igennem organisationen er, at

vigtigt supplement til den løbende driftsopfølgning på mange niveauer

tionelt perspektiv. Dette er i vid udstrækning et nyt s

implementeringstid, inden den fulde effekt opnås. Initialt og ved periodiske opfølgninger vil den øk

nomiske operationalisering af strategi og mål medføre et yderligere ressourceforbrug på AU.

2.1.3 Fastsættelse af mål og resultater

Som led i den økonomiske operationalisering af strategi og mål fastsættes i samarbejde mellem økon

mifunktionen og enhederne et antal målepunkter. Antallet af målepunkter kan variere fra område til

område, men det er væsentligt, at mængden begrænses, og at der i

ensartede målepunkter for hovedområderne.

Der skal fastsættes targets for de enkelte målepunkter for at

kunne gennemføre mål- og resultatstyring. Fastsættelse heraf

skal foregå ved en dialogbaseret arbejdsmetode mellem

vedområdet, økonomifunktionen

Processen drives af økonomifunktionen på baggrund

Strategi

.3: Visualisering af princip for kaskadering

Det foreslås, at strategien kaskaderes, og at der således placeres et økonomisk ansvar for strategiopfy

eller lignende niveau. Baggrunden for valget af dette niveau er, at den nye organis

at skabe institutter med en markant størrelse, hvor det vurderes relevant og m


styring være et ledelsesmæssigt anliggende. Det er således en lokal ledelsesmæssig beslutning, hvorvidt


niveauet under institutterne skal styres alene ved hjælp af mål- og resultatstyring.

Konsekvensen ved at kaskadere strategien ned igennem organisationen er, at brug af

vigtigt supplement til den løbende driftsopfølgning på mange niveauer – i såvel økonomisk som oper

tionelt perspektiv. Dette er i vid udstrækning et nyt styringselement på AU, og der bør påregnes en vis

implementeringstid, inden den fulde effekt opnås. Initialt og ved periodiske opfølgninger vil den øk


ttelse af mål og resultater

Som led i den økonomiske operationalisering af strategi og mål fastsættes i samarbejde mellem økon


, at mængden begrænses, og at der i størst muligt omfang gøres brug af

ensartede målepunkter for hovedområderne.

for de enkelte målepunkter for at

og resultatstyring. Fastsættelse heraf

skal foregå ved en dialogbaseret arbejdsmetode mellem ho-

og de udførende enheder.

Processen drives af økonomifunktionen på baggrund af enhedernes handlingsplaner

Targets

Fastsættelse af fremtidig målsætning for

et givet målepunkt.

Forretningsv

Side 42 af 99

Det foreslås, at strategien kaskaderes, og at der således placeres et økonomisk ansvar for strategiopfyl-

dette niveau er, at den nye organisa-

at skabe institutter med en markant størrelse, hvor det vurderes relevant og mu-


delsesmæssig beslutning, hvorvidt


og resultatstyring.

brug af nøgletal bliver et

i såvel økonomisk som opera-

tyringselement på AU, og der bør påregnes en vis

implementeringstid, inden den fulde effekt opnås. Initialt og ved periodiske opfølgninger vil den øko-


Som led i den økonomiske operationalisering af strategi og mål fastsættes i samarbejde mellem økono-


muligt omfang gøres brug af

handlingsplaner og aktiviteter.

Fastsættelse af fremtidig målsætning for

et givet målepunkt.

Forretningsviden

Side 43 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Fastsættelse af targets sker for en fælles styringsperiode, således at indsatsområder, targets og disses

ambitionsniveau koordineres på AU samlet. Derved tilsikres det, at den rette mængde aktiviteter med

rette ambitionsniveauniveau igangsættes, så den fælles AU-strategi bliver økonomisk realiserbar. Op-

følgningen på mål- og resultatstyring foretages periodisk i henhold til principperne for budgettering.

Fastlæggelse af mål for resultaterne af såvel strategisk forankrede aktiviteter som løbende drift øger or-

ganisationens forståelse af sammenhængen mellem mål, aktiviteter og økonomiske resultater, herunder

også egen indsats, og fremmer på sigt økonomisk performanceforståelse som vigtigt supplement til en-

hedernes performance.

2.1.4 Økonomifunktionens rolle

For at varetage de beskrevne opgaver skal økonomifunktionen som supplement til traditionel finansiel

controlling også udføre forretningscontrolling. Økonomifunktionen skal således ikke alene have pri-

mært fokus på bagudrettet økonomisk opfølgning, men også på den fremadrettede økonomiske udvik-

ling, herunder kunne facilitere drøftelser af historisk og fremadrettet økonomi, baseret på forståelse af

relevante og forretningsspecifikke sammenhænge, rammer og vilkår. Økonomifunktionens mange roller

er illustreret i figur 2.4.

Figur 2.4: Økonomifunktionens rolle

Økonomifunktionen skal fremadrettet varetage en mere synlig og proaktiv rolle, for eksempel i dialogen

om konkretisering af strategien i handlingsplaner og oversætte planerne til aktiviteter samt finansielle

konsekvenser og budgetter. Økonomifunktionen skal agere som en udadvendt sparringspartner for en-

hederne og supportere med analyser, simuleringer og scenariebygning.

Værdien af økonomifunktionens nye og mere udadvendte sparringsrolle skal anerkendes og accepteres i

hele organisationen og vil eksempelvis kunne have som konsekvens, at økonomimedarbejderne i højere

grad involveres i drøftelser og møder om driftsledelse og strategisk ledelse end hidtil.

Side 44 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Det strategiske fokus i økonomistyringen stiller krav om nye kompetencer i økonomifunktionen. Pro-

cessen skal, for at støtte et ensartet prioriteringsgrundlag, foregå standardiseret på alle dele af AU. For

på sigt at opnå en god balance mellem ressourceindsats og udbytte skal processen i størst muligt om-

fang understøttes it-mæssigt, hvad angår især rapportering.

2.2 Projektøkonomistyring

Det overordnede formål med projektøkonomistyring er at skabe gennemsigtighed og sammenhæng i det

økonomiske prioriterings-, allokerings og styringsgrundlag. Projektøkonomistyring skal derfor anven-

des som metode på såvel egentlige projekter som på driftsaktiviteter i øvrigt (for eksempel undervisning

og laboratoriedrift). I det følgende anvendes projekttermer om denne brede definition af projekter,

medmindre andet eksplicit er fremhævet.

Den nuværende økonomistyring af egentlige projekter på AU fremstår ikke standardiseret, idet der - af-

hængig af projekttype - anvendes forskellige principper for fordeling af omkostninger, tidsregistrering,

fremdriftsvurdering, budgettering og opfølgning. På baggrund heraf og på baggrund af de indstillede

principielle ændringer, affødes en række krav til den fremadrettede projektøkonomistyring på AU.

2.2.1 Etablering af aktivitetshierarki

Projektøkonomistyring opbygges omkring de enkelte aktiviteter i projekterne, hvorfor budgettering, re-

gistrering, styring og opfølgning vil foregå på aktivitetsniveau men i en projektramme.

Projektøkonomistyring skaber synlighed i den enkelte aktivitets ressourceforbrug (omkostninger) og

dermed en synliggørelse af, hvorledes ressourcerne forbruges. Der vil over tid kunne opbygges et erfa-

ringsgrundlag på baggrund af brugen af projektøkonomistyring, idet der sker en læring af, hvor megen

tid og andre ressourcer der tidligere er brugt på lignende opgaver. Dette giver en forbedret mulighed for

opfølgning, både på projekt- og individniveau og for effektivisering. Ligeledes resulterer det i unikke

muligheder for ledelsesrapportering.

Udgangspunktet for al budgettering, regnskabsmæssig registrering, styring og opfølgning bliver pro-

jektnummeret. Hvert projekt får et entydigt nummer med tilhørende stamkort. Herunder opdeles pro-

jektet på en sådan måde, at det bedst muligt tilgodeser styringsformål og afregningsformål for det en-

kelte projekt. Til projektet knyttes en række stamdataoplysninger, som nedarves i efterfølgende regi-

streringer. Der er således ikke behov for manuelt at opsætte alle elementer i kontostrengen ved hver re-

gistrering.

Økonomistyring efter en aktivitetsbaseret økonomimodel indebærer, at der skal etableres et fælles pro-

jekt- og aktivitetshierarki, som skal omfatte hele AU’s virke, og ligeledes også tværgående projekter. I

denne forbindelse bør udviklingskontrakten inddrages. Illustrationen af sammenhængen mellem pro-

jekttype, projekt og aktiviteter illustreres i figur 2.6.

Side 45 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 2.6: Sammenhæng mellem projekttype, projekter og aktiviteter

Som illustreret, er det mængden af aktiviteterne, der samlet udgør et projekt. Antallet og omfanget af

aktiviteter i et projekt varierer fra projekt til projekt, men et projekt vil som minimum altid bestå af én

aktivitet. Rapporteringen vil foregå pr. projekt, men med efterfølgende mulighed for at analysere res-

sourceforbruget pr. aktivitet. Desuden kan rapporteres på tværs af projekter med henblik på ledelses-

rapportering og det enkelte projekt kan afrapporteres i henhold til særskilte krav for den enkelte kon-

trakt, aktivitet m.v. Via stamdata på projekterne vil det samlet set være muligt at udarbejde en opfølg-

ning på projekttyperne, men fokus for styring ligger på projekter.

Et oplæg til styringsniveauet for de enkelte projekttyper på AU er skitseret i tabel 2.2. Den fremhævede

skrift i kolonne 2 markerer styringsniveauet i projekthierarkiet og det tilhørende projekteksempel her-

på. For projekttypen uddannelse består eksemplet af fem niveauer i projekthierarkiet. Et niveau i pro-

jekthierarkiet er et udtryk for aggregeringsniveauet for projektøkonomistyring. Niveauet i projekthie-

rarkiet medfører forskellige eksempler på projekter og dermed aktiviteter. I tabellen er studieretning/-

linje markeret (kolonne 2) som det niveau, der ønskes at projektøkonomistyre projekttypen ”Uddannel-

se” på. Det vil sige, studieretning/-linje er omdrejningspunktet for projektøkonomistyringen, hvilket

medfører, at der skal oprettes projekter, der afspejler dette niveau. Eksempler på projekter er ”HA Al-

men” og BA Medievidenskab”. Som beskrevet ovenfor, består et projekt af minimum en aktivitet. I ek-

semplet er der illustreret en aktivitet (statistik) til projektet ”HA Almen” og to aktiviteter (Medietekst-

analyse I samt Medieproduktion) til projektet ”BA Medievidenskab”

Idet styringsbehovet er differentieret for de forskellige projekttyper, vil projekthierarki, projekter og ak-

tiviteter differentiere mellem projekttyper.

Hvis styringsniveauet for projekttypen ”Uddannelse” eksempelvis er ”uddannelsesgrad”, så vil projek-

Projekter

Projekttyper

Aktiviteter

Projekttyper

Side 46 af 99

AARHUS UNIVERSITET

terne skulle afspejle dette niveau, hvorfor projekterne kunne være bachelor og kandidat. Aktiviteterne

vil så skulle afspejle projekterne, som eksempelvis kunne være studieretningerne HA Almen og BA Me-

dievidenskab. Det vil sige, at projekter og aktiviteter i tabellen er direkte afledt af niveauet i projekthie-

rarkiet og vil således variere i forhold til det valgte styringsniveau for projekttypen.

Tabellen er ikke komplet, men alene illustrativ.

Tabel 2.2: Styringsniveau, projekthierarki og projekter

Projekttype Projekthierarki Eksempler på projekterEksempler på ak-

tiviteter

Uddannelse Uddannelse

Uddannelsestype

Uddannelsesgrad

Studieretning/-linje

Fag

HA Almen

BA Medievidenskab

Statistik

Medietekstanalyse I

Medieproduktion

Forskning Basisforskning

Forskeruddannelse

og eksterne projekter

Forskerskole

Forskningsprojekt X in-

ternt

Forskningsprojekt Y

eksternt

Basisforskning i emne Z

Ph.D.-kurser

Udlandsophold

Dataindsamling

Analyse

Rapportering

Formidling og vi-

dendeling

Formidling og vidende-

ling

Type af formidling

Museum

Tidsskrifter

Danmarkshistorien.dk

Udstillinger

Type af tidsskrift

Myndighedsbe-

tjening

Myndighedsbetjening

Myndighedsbetjenings-

område

Myndighedssprojekt

Rådgivning

Overvågning

Retsmedicin

Delopgave x

Undersøgelse

Undersøgelsestyper

Administrativ

støtte (forsknings-

støtte, studiestøtte

mv.)

Administrativ støtte

Støtteområde

Støtteaktivitetstype

Optagelse

Studievejledning

Forskningsstøtte-

enheden

Vejledning / Formid-

ling

Assistance til ansøg-

ninger

Administrativ

drift (HR, IT, Øko-

nomi, Kommunika-

tion, Studieadm.,

Ledelsessekr.)

Administrativ drift

Funktionsområde

Debitorbogholderi

Kreditorhåndtering

It-infrastruktur

Rykkerhåndtering

Opretning

Opsætning af it-

udstyr

Bygninger (byg-

ningsdrift, facility

management mv.)

Bygninger

Driftsområde

Vedligehold af bygnin-

ger

Grønne områder

Byggeprojekter

Indvendig / udven-

digt vedligehold

Græsklipning

Projektering

Opførelse

Side 47 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Projekttype Projekthierarki Eksempler på projekterEksempler på ak-

tiviteter

Udvikling Udvikling

It-systemer

Fagligt koncept

Etablering af faglig erfa-

gruppe

Idegenerering

Innovation

Læring

Den færdige tabel vil definere, på hvilket niveau AU som minimum skal registrere, budgettere og rap-

portere for de enkelte projekter i henhold til den anbefalede økonomistyringsmodel. Som led i imple-

menteringen skal endeligt fastlægges en fælles begrebsramme.

Tabellen danner grundlaget for implementering af et udfoldet aktivitetshierarki til økonomistyring af

aktiviteterne på AU. Herved forstås, at aktivitetshierarkiet skal udgøre det økonomiske registrerings-

grundlag for alle aktiviteter på AU, hvorfor det skal foldes yderligere ud under det angivne niveau. Dette

giver mulighed for at bryde aktiviteterne ned i yderligere underliggende niveauer, såfremt der er behov

for dette. Denne videre nedbrydning må blot ikke konflikte med det fælles fastlagte aktivitetshierarki.

Ved implementering af en aktivitetsbaseret økonomimodel med tilhørende registreringer opnås der mu-

lighed for at skabe et bedre indblik i og sammenlignelighed med ressourceforbruget for sammenligneli-

ge projekter på forskellige hovedområder mv. og for projekter, der går på tværs af institutter og hoved-

områder, for eksempel i forbindelse med interdisciplinære aktiviteter. Registreringsmæssigt vil projek-

ter gå på tværs af AU’s strukturer. Dette er en væsentlig forbedring i forhold til den nuværende situati-

on, hvor der registreringsmæssigt kan være tale om de samme projekter på forskellige hovedområder,

med forskellige projektnumre, og er desuden en væsentlig understøttelse af fleksibilitet, det indre ud-

dannelsesmarked mv.

2.2.2 Planlægning og fremdriftsvurdering

Projektøkonomistyring betyder sammen med den principielle indstilling om høj standardisering af op-

gavevaretagelsen, at planlægning af og opfølgning på projekter vil skulle ske på baggrund af standardi-

serede projektskabeloner. Disse skal indeholde en definition af faser inden for planlægning og gennem-

førelse samt en specificering af de opstillede mål for faserne.

Det er væsentligt, at VIP’erne inddrages i udformningen af disse skabeloner, så det sikres, at skabelo-

nerne også er reelt implementerbare på forskningsprojekter for eksterne midler. Skabelonanvendelsen

vil bidrage til en standardiseret tilgang til projektplanlægning og til at øge samarbejde og videndeling på

tværs af AU.

Planlægningen af projekter skal danne udgangspunkt for en konsistent fremdriftsvurdering ved at give

overblik over, hvilke faser der skal gennemføres inden for hvilken tidsramme, samt hvilke ressourcer

der estimeres at bruges herpå. Denne fremadrettede arbejdsmetode vil kræve et øget ressourceforbrug

til planlægning af projekter, grundet både yderligere tidsforbrug og yderligere involvering af ressourcer.

Der skal for projekttyper opsættes retningslinjer for gruppering af projekter til bestemmelse af, hvorvidt

fremdriften bedst fastlægges ud fra et fysisk estimat af aktiviteterne, et tidsmæssigt estimat – eller et

økonomisk estimat. Eksempelvis vil der være situationer, hvor det kan antages, at forbrugte omkostnin-

ger i forhold til det forventede niveau for de samlede omkostninger udtrykker fremdriften. I andre til-

AARHUS UNIVERSITET

fælde skal fremdriften i stedet måles i fysiske eller tidsmæssige enheder. Vurderingen heraf skal bero på

en konkret vurdering.

Projektøkonomistyring kan kobles sammen med en porteføljestyringstankegang, enten efter projekter-

nes art, eller efter deres organisatoriske forankring. Porteføljestyring skaber et helhedsbillede og der-

med mulighed for en bedre samlet prioritering samt projektvurdering. Projektøkonomistyringen kan

udføres for:

Hele AU

Et eller flere hovedområder

Et eller flere institutter

Flere projekter under et institut

Aktiviteter på tværs af hovedområder/ institutter.

En væsentlig forudsætning for meningsfuld projektøkonomistyring, herunder ikke mindst porteføljesty-

ring, er ensartet håndtering af projektøkonomistyring i et fælles system. Porteføljestyringen kan anven-

des til på et givent overordnet niveau at få et aggregeret billede af projekternes samlede fremdrift, øko-

nomiske status, herunder mer- og mindre forbrug af omkostninger, samt værdien af ikke udført arbej-

de. På baggrund heraf er det muligt at opnå et aggregeret billede af eksempelvis den samlede økonomi-

ske risiko ved den igangværende projektportefølje. Projektlederne for de enkelte projekter er ansvarlige

for god projektøkonomistyring efter standardiserede processer. Et eventuelt merforbrug på et enkelt

projekt kan eventuelt opvejes af et mindre forbrug på et andet porteføljebeslægtet projekt, hvorfor den

samlede økonomiske risiko for et institut kan være uændret. For eksempelvis instituttet er porteføljebe-

tragtningen værdifuld, da det samlede overblik anskueliggør samlede risiko, forpligtelse mv. Portefølje-

styring må dog ikke anvendes til økonomistyring efter et ”nettoprincip”.

Porteføljestyringen vil give et bedre grundlag for at

vurdere, hvorvidt der er ressourcer til yderligere pro-

jekter, hvorfor et resultat heraf vil være en prioriteret

ressourceallokering, som giver et optimeret ressource-

forbrug.

Fremdriftsvurdering udgør et vigtigt element i pro-

jektøkonomistyring. Fremdriftsvurdering er derfor og-

så vigtig i forbindelse med budgetreview og planlægnin

fremadrettet drives fremdriftsvurdering på projekter, hvo

nelse og interne driftsprojekter er eksempler på, hvor det

fremdriftsvurdering. Disse projekttyper indeholder ikke-p

dering vil derfor være irrelevant. Den fremadrettede pro

get styringshorisont ske over projektets samlede levetid.

Gennem fremdriftsvurderinger bliver der skabt muligh

grundlag for opfølgning på historisk tidsforbrug. Der ska

tet vil kunne understøtte en bedre ressourceudnyttelse, id

ring af projekter i forhold til bl.a. omfanget af planlagt og

Med henblik på homogenitet i projektøkonomivurdering

Fremdriftsvurdering

Sammenholdelse af niveauet for de afholdte

omkostninger og den aktuelle færdiggørel-

sesgrad efter et konkret vurderet princip

muliggør en løbende styring med hensyn til

over- og underforbrug – og dermed en syn-

liggørelse af eventuelt uforudset medfinan-

Side 48 af 99

g af den fremtidige projektøkonomi. Der skal

r det findes relevant. Grundforskning, uddan-

ikke er vurderet hensigtsmæssigt at udarbejde

åvirkelige målsætninger, og en fremdriftsvur-

jektøkonomitankegang vil i kraft af en forlæn-

ed for for- og efterkalkulationer og dermed

bes et bredt erfaringsgrundlag, der fremadret-

et der etableres et bedre grundlag for priorite-

uplanlagt medfinansiering.

en er det vigtigt, at registrering af indtægter

siering.

Side 49 af 99

AARHUS UNIVERSITET

sker på standardiseret vis på AU. Indtægtsregistrering foretages således i takt med fremdriftsvurderin-

gen for det pågældende projekt.

Standardiseret planlægning, porteføljestyring og fremdriftsvurdering vil kræve et øget ressourceforbrug

og en gennemgående kulturændring. Af samme årsag vil der initialt være et væsentligt behov for oplæ-

ring af relevante medarbejdere. Generelt vil der være behov for et større samspil mellem VIP’er og øko-

nomifunktionen, idet der skal etableres en løbende driftsmæssig dialog om både projektplanlægning og

udarbejdelse af fremdriftsvurderinger.

Ved konsekvent at koble økonomiske poster til projektaktiviteter bliver projekter og disses fremdrift

mere gennemskuelig, hvilket vil sige, at opmærksomheden i højere grad henledes på årsags-

/virkningssammenhænge. I forlængelse heraf vil en fremdriftsvurdering fordre indsigt i årsagerne til et

eventuelt overforbrug og på baggrund heraf en evaluering af projektfremgangen. Økonomifunktionens

arbejde med projektøkonomi skal derfor organisatorisk knyttes tæt til projekterne. For at minimere ri-

sikoen for interessekonflikter og indblanding i forskerfriheden præciseres økonomifunktionens rolle

som økonomisk sparringspartner for enhederne. Økonomifunktionen involverer sig ikke i fagligheden

af - og driften på projekterne.

2.2.3 Tidsregistrering eller tidsallokering samt registrering generelt

Etablering af en aktivitetsbaseret økonomimodel vil for projektøkonomistyringen betyde en ændring i

forhold til registrering eller allokering af anvendt tid.

Allokering af omkostninger til projekter er vigtig i for-

hold til at etablere projektøkonomistyring. En central

forudsætning er derfor, at det er muligt at identificere,

opgøre og henføre direkte projektomkostninger til det

konkrete projekt. Den væsentligste omkostning for AU

er lønomkostningerne, hvilket understreger vigtighe-

den af tidsregistrering/-allokering. En aktivitetsbaseret

økonomimodel vil fordre en fremadrettet tids-

registrering/-allokering på hele AU, men med differen-

tieret dybde og kompleksitet, afhængig af styringsbehovet og projekttypen.

Ved registrering af forbrugt tid på eksempelvis ”Fraværsregistrering” vil der kræves en detaljeret regi-

strering grundet eksterne dokumentationsmæssige forhold. Aktivitetslisten vil eksempelvis bestå af føl-

gende aktiviteter: fravær m/løn, fravær u/løn, sygdom, afspadsering og feriefridag mv. For undervis-

ning kan registreringen ske på studieretningen/-linjen, jf. tabel 2.2. Niveauet for tidsregistrering/-

allokering på undervisning kan eksempelvis bestå af fagene og kurserne, der undervises i.

For medarbejdere med identiske arbejdsopgaver over en vis tidsperiode kan der foretages en tidsalloke-

ring. Derved skal medarbejderen ikke foretage en egentlig tidsregistrering af den forbrugte tid, da denne

er forudsigelig for perioden.

Generelt gælder det for niveauet og omfanget af tidsregistrering/-allokering, at dette skal være så sim-

pelt som muligt, således at brugerne har et passende antal valgmuligheder, men med respekt for sty-

ringsbehovene.

Tidsregistrering/-allokering

Tidsregistrering: Medarbejderne skal fore-

tage en egentlig tidsregistrering af forbrugt

tid på projekter.

Tidsallokering: Medarbejdere med identiske

opgaver kan allokere tidsforbruget til pro-

jekter ud fra prædefinerede timefordelings-

nøgler.

Side 50 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Tidsregistreringen/-allokeringen skal foretages således, at styringsbehovene understøttes med mindst

mulig ressourceindsats. Via opsætning i tidsregistreringssystemet får medarbejderne kun præsenteret

de projekter og aktiviteter, hvorpå registrering er mulig og relevant for den enkelte. Tidsregistreringen/-

allokeringen skal være så standardiseret som mulig.

Det foreslås, at den frie forskning registreres/allokeres efter en residualbetragtning. Det vil sige, at den

tid, der ikke registreres/allokeres på konkrete projekter, herunder undervisning, forskning m.v., henle-

des til fri forskning. Dette vil kun gøre sig gældende for VIP’er, idet andre medarbejdere vil registre-

re/allokere al deres tid på konkrete projekter. Det skal desuden vurderes, om residualbetragtninger er

forenelige med regulatoriske krav.

Den registrerede/allokerede tid vil, med forbehold for konsekvenserne af en vis residualallokering, være

et udtryk for den faktisk anvendte tid og synliggøre den reelle omkostning. Samtidig med synliggørelse

af alle omkostninger ved afholdelse af projektet, synliggøres i stigende grad ligeledes det antal timer,

som VIP’erne faktisk optjener. Dette nødvendiggør en forventningsafstemning af forventet henholdsvis

faktisk ressourceforbrug.

En forudsætning for etablering af den nye projektøkonomistyringsmodel, herunder komplet tidsre-

gistrering eller -allokering, er en standardisering af systemunderstøttelsen. Ved anvendelse af samme

system kan der benyttes ensartet terminologi og ikke mindst registreringspraksis.

For at kunne praktisere projektøkonomistyring er det en forudsætning, at alle time- og økonomiske re-

gistreringer er påført et projektnummer. Projektnummer mv. og artskontokode kan udgøre en væsentlig

del af kontostrengen med den konsekvens at registreringsopgaven i forbindelse med projektøkonomi

ikke nødvendigvis øges. For de hovedområder, der ikke anvender projektregistrering på hele økonomien

i dag, er der tale om en ændret form for registrering.

2.2.4 Håndtering af indirekte omkostninger

Som led i en aktivitetsbaseret økonomimodel og med det formål at skabe en tættere kobling af økono-

mistyring til udviklings- og driftsaktiviteter skal det være muligt at opgøre samtlige omkostninger for-

bundet med indirekte aktiviteter og ressourcer.

En del opdrags- og bevillingsgivere finansierer en større eller mindre andel af dokumenterede indirekte

omkostninger, hvorfor der stilles krav om en allokeringsmodel. Der ses endda eksempler på fuld finan-

siering af medgåede indirekte omkostninger i det omfang en allokering af disse kan dokumenteres.

Denne tendens til fuld omkostningsfordeling stiller derfor krav til økonomistyringsmodellen om at være

i stand til at opgøre de indirekte omkostninger. Endvidere kan en opgørelse af de indirekte omkostnin-

ger dokumentere medfinansiering.

Med henvisning til enhedstankegangen, bør projektøkonomistyringsmodellen kun anvende én over-

headmodel. Tendensen blandt opdrags- og bevillingsgivere om krav om dokumentation af de indirekte

omkostninger initierer nødvendigheden af at overheadmodellen appliceres på underenheder med det

formål at optimere den samlede økonomi. Modellens anvendelse kan således resultere i et sæt af rele-

vante takster bestemt efter enhedens omkostningsstruktur, et projekts art eller status uafhængigt af fi-

Side 51 af 99

AARHUS UNIVERSITET

nansiering. Med henblik på at fremme standardisering bør der være så få relevante takster som muligt,

dog med respekt for diversiteten i omkostningsstruktur og lignende.

Eksterne projekter og indtægtsdækket virksomhed (IV) er genstand for overheadbetragtningen, idet det

for disse projekter er særligt relevant at synliggøre dels medfinansiering, dels samtlige medgåede om-

kostninger. En synliggørelse af den totale projektomkostning er i høj grad relevant for EU-finansierede

projekter, i og med at de pågældende bevillingsgivere vil kunne refundere den totale overhead. Ligele-

des er det for indtægtsdækket virksomhed relevant at kunne dokumentere den samlede omkostning,

idet AU er forpligtet til at konkurrere på markedsvilkår. For disse projekttyper skal det således være

muligt at administrere og rapportere på de indirekte omkostninger, hvilket muliggør efterkalkulationer

på det samlede ressourceforbrug som tillige muliggør en økonomisk prioritering af projekterne. Indfø-

relse af en overheadmodel skaber en tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktivite-

ter med henblik på en økonomisk prioritering af disse.

Økonomistyringsmodellen skal muliggøre fuld identifikation af indirekte omkostninger, og der skal op-

rettes fordelingsnøgler til direkte allokering af omkostningerne. Hvad angår bogføring af visse grupper

af indirekte omkostninger bør incitamentsstrukturer og rammefordelinger tages med i overvejelserne.

Der stilles ingen krav fra eksterne bevillingsgivere om bogføring af de indirekte omkostninger på pro-

jekterne. Der er alene tale om et dokumentationskrav. En allokeringsbogføring af de indirekte omkost-

ninger kan derfor i den sammenhæng betragtes som en ekstra og unødvendig administrativ opgave.

Det vil initialt kræve et større ressourceforbrug at udvikle modellen, samt de nødvendige fordelingsnøg-

ler.

2.3 Intern ressourceallokering

Formålet med intern ressourceallokering er at allokere indtægter på AU. Den nuværende interne res-

sourceallokering understøtter ikke i tilstrækkeligt omfang den økonomiske styring af AU på standardi-

seret vis og i overensstemmelse med den aktivitetsbaserede tankegang. Dette skyldes dels historiske

fordelingsnøgler, og dels at hovedområderne individuelt har fastlagt principper for, hvordan ressource-

allokeringen lokalt skal foretages.

Den nye interne ressourceallokeringsmodel skal understøtte målet om én sammenhængende og gen-

nemsigtig økonomistyringsmodel på AU. Ligeledes er der fokus på, at modellen skal kunne understøtte

den interne handel på AU. Samtidig er omfanget af intern handel forsøgt minimeret ved den nye interne

ressourceallokeringsmodel. Et supplerende vigtigt hensyn med modellen er, at den skal kunne under-

støtte det indre og ydre uddannelsesmarked.

Anbefalingerne vedrørende øvrige ændringer til økonomistyringsmodellen, herunder den aktivitetsba-

serede økonomimodel, influerer betydeligt på modellen for intern ressourceallokering på AU, som gen-

nemgås efterfølgende.

2.3.1 Homogene grupper

Den aktivitetsbaserede økonomimodel indebærer, at midler som udgangspunkt allokeres på baggrund

af en udført aktivitet. Det vil sige, at der principielt er sammenhæng mellem udført aktivitet og tildeling

Side 52 af 99

AARHUS UNIVERSITET

af ressourcer til udførelse af aktiviteterne. Visse midler må imidlertid allokeres efter andre principper

end optjeningsprincippet.

Med henblik på at kunne fastlægge, efter hvilket princip de enkelte indtægtsarter skal allokeres, er der

taget udgangspunkt i AU’s væsentligste indtægtstyper. Eftersom ikke alle indtægtstyper frit kan omallo-

keres inden for AU, er der foretaget en overordnet opdeling af indtægterne i henholdsvis ikke-

reallokerbare og reallokerbare midler. Med ikke-reallokerbare menes indtægter, som ikke som ud-

gangspunkt kan allokeres til andre formål og/eller organisatoriske enheder, end den enhed som har fået

tildelt eller optjent indtægten. Det vil sige, at indtægterne allokeres direkte til optjeningskilden. Årsagen

til, at indtægterne er ikke-reallokerbare, kan blandt andet være regulatoriske forhold samt krav, stillet

af eksterne bevillingsgivere. De reallokerbare midler kan derimod allokeres til andre formål samt orga-

nisatoriske enheder efter principperne i den interne ressourceallokeringsmodel.

For AU er følgende indtægter ikke-reallokerbare henholdsvis reallokerbare:

Figur 2.6: Oversigt over AU’s væsentligste indtægter

Af figur 2.6 fremgår det, at den interne ressourceallokeringsmodel på AU skal kunne indeholde indtæg-

terne fra STÅ og færdiggørelsesbonus mv., basisforskning og øvrige formål samt overhead.

2.3.2 Allokeringsmetodik

En aktivitetsbaseret økonomimodel medfører, at en række indtægtstyper, hvor muligt, allokeres efter

udførte aktiviteter, og i mindst muligt omfang efter historiske og/eller arbitrære allokeringsnøgler. Res-

sourceallokeringen skal anvendes konsekvent efter samme standardiserede principper, herunder også

principper for, hvor langt ud i organisationen ressourcerne og det økonomiske ansvar placeres. Dette er

nødvendigt for at kunne skabe et grundlag for en sammenhængende og gennemskuelig økonomistyring,

samt for at AU kan håndtere intern handel efter fælles og gennemsigtige standarder.

Allokering og disponering af samtlige allokerbare midler fra én fælles AU-pulje til dækning af de om-

kostninger, der knytter sig til gennemførelse af de aktiviteter, der er nødvendige for at optjene STÅ- og

basisforskningsmidler vil være i fuldstændig overensstemmelse med enhedstankegangen og den aktivi-

AARHUS UNIVERSITET

tetsbaserede økonomimodel, hvor der gennemføres aftalte aktiviteter til en given omkostningsramme.

Hovedområder og institutter vil i en sådan situation kunne anskues som omkostningscentre. Indtægts-

strømmen frakobles dermed omkostningerne.

Imidlertid vurderes det, at denne tilgang til intern ressour-

ceallokering ikke på nuværende tidspunkt vil være imple-

menterbar på AU, hvorfor en allokeringsmodel efter et til-

nærmet optjeningsprincip anbefales anvendt. Betragtnin-

gerne bag denne anbefaling er:

Maksimal økonomisk handlefrihed for hovedområ

Større motivering til ekstra indsats

Anerkendelse af, at undersøgelser peger på profi

omkostningscentre.

En risiko ved at tildele enheder ressourcer efter optjening er et

mindsket incitament for samarbejde på tværs af AU. Optjenin

kegangen”, hvor de organisatoriske enheder suboptimerer på

som samlet enhed. Ydermere kan en allokering af ressourcer

ning skævvride organisationen, således at visse organisatori

(egenkapital), der ikke nødvendigvis anvendes til AU-enhedsm

nisatoriske enheder har et underskud. Herved er der risiko for

des optimalt, hvorfor alle indtægtstyper ikke nødvendigvis bø

ningslignende mekanismer må derfor bringes i anvendelse til s

ring, såvel på hovedområdeniveau som på AU-overordnet nivea

Det faste udgangspunkt i en aktivitetsbaseret økonomimodel e

res til finansiering af de aftalte aktiviteter. Et eventuelt ”oversk

efter et tilnærmet optjeningsprincip bør således ikke kunne dis

viteter overskuddet skal anvendes til inklusiv forventede udby

og hovedområdet og aftaler i fællesskab anvendelsen af et even

Det er således væsentligt at fastslå, at der skelnes mellem optje

lerne.

Konsekvenser og gevinsterne ved de to forskellige metoder til

nedenstående figur 2.7.

Optjeningsprincip

Dette princip betyder, at de enheder, der

”producerer” grundlaget (aktiviteterne),

ideelt set får tildelt indtægterne mv. for

Side 53 af 99

der/institutter

tcentre som bedre til effektivisering end

manglende samlet strategisk fokus samt

gsprincippet fremmer potentielt ”silotan-

bekostning af, hvad der er bedst for AU

udelukkende på baggrund af egen optje-

ske enheder har et overskud af midler

æssige relevante formål, og andre orga-

, at AU’s samlede ressourcer ikke anven-

r allokeres til optjeningskilden. Beskat-

ikring af strategisk udvikling og priorite-

u.

r, at ressourcerne (midlerne) altid alloke-

ud” på et område som følge af allokering

poneres uden en drøftelse af, hvilke akti-

tte af aktiviteterne. Universitetsledelsen

tuelt overskud.

ning og prioritering/ disponering af mid-

intern ressourceallokering er illustreret i

at udføre disse aktiviteter.

Side 54 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 2.7: Illustration af to metoder til håndtering af intern ressourceallokering

Universitets-

ledelse

Hovedområde

Institut

Ikke-reallokerbare midler:• I.V• Retsmedicin• Eksterne midler• …..• ..

Reallokerbare midler:• Basisforskningsmidler• STÅ mv.• …..• …

Omkostninger ved gennemførelse afaktiviteter

Indtægter”nuværende metode”

Aktiviteter omkostninger

Indtægter allokeres tiloptjeningsstedet i forholdet 1:1

Indtægter”AU-enhedstanke”

Aktiviteter omkostninger

Universitets-

ledelse

Hovedområde

Institut

Indtægter allokeresefter optjenings-

princippet til primærtinstituttet og strategisk

pulje til universitets-ledelsen

Flere egenkapitaler AU-enhedstanke og risiko for ”siloer”

Egenkapital

Egenkapital

Egenkapital

Maksimal økonomiskhandlefrihed og motivation

Universitets-

ledelse

Hovedområde

Institut

Reduceret økonomiskfrihed og evt. motivation

Enhedstankegangen og matcheraktivitetsbaseret tankegang

Egenkapital

Indtægter tildeles enfælles AU-pulje, hvorfraden disponeres ud fraplanlagte aktiviteter

Ingen anderledes effektfor denne type af midler

AARHUS UNIVERSITET

Allokeringen af allokerbare indtægter bør ske ud fra en kombination af optjeningsprincippet og en fæl-

les AU-pulje (eksempelvis den strategiske pulje). Den strategiske pulje og andre ledelsespuljer kan af

universitetsledelsen anvendes til strategiske initiativer, herunder udviklingsaktiviteter. De samlede ind-

tægter, som AU genererer, skal finansiere såvel den strategiske pulje, en ledelsespulje samt de egentlige

driftsaktiviteter, som et samlet AU beslutter.

Den væsentligste del af de reallokerbare indtægter tilfalder fortsat enheden på baggrund af en given ak-

tivitet/optjening, mens en mindre andel allokeres til den strategiske pulje og andre ledelsespuljer, som

senere videreallokeres efter givne betingelser. Visse indtægtstyper allokeres dog udelukkende efter en-

ten et tilnærmet optjeningsprincip eller principperne for den strategiske pulje. En gennemgang pr. ind-

tægtstype er foretaget nedenfor.

Med afsæt i ovenstående fremstilling allokeres de reallokerbare midler efter en model, hvor allokerin-

gen af indtægter foretages på baggrund af aktivitetsniveau (tilnærmet optjeningsprincip) samt til den

strategiske pulje, afhængigt af indtægtstypen. Allokeringen af de enkelte indtægtstyper gennemgås i det

efterfølgende.

2. 3 Allokering af uddannelsesindtægter

Med udgangspunkt i den aktivitetsbaserede økonomimodel, hvor aktiviteterne er omdrejningspunkt for

økonomistyringen skal STÅ-indtægterne, herunder også færdiggørelsesbonus mv., allokeres efter optje-

ningsprincippet.

Med den nye faglige organisering på AU med forventeligt færre og større institutter vurderes det tillige

forsvarligt, at STÅ-indtægterne allokeres til institutterne, hvorved det synliggøres hvilke uddannelser

mv. der genererer hvilke indtægter. Ud fra et matchinghensyn bør de med optjeningen forbundne om-

kostninger (ressourceforbrug) i sin helhed placeres samme

sted som indtægterne.

Finansiering af de med hovedområdet, fællesområdet og

strategiske initiativer forbundne aktiviteter kan ske enten i

form af en ”beskatning” af indtægterne, hvilket begrebsmæs-

sigt dog ikke er foreneligt med en enhedstankegang. Alterna-

tivt skal der – i god overensstemmelse med det aktivitetsbasered

kering af ressourcer til de med disse områder forbundne nødve

til fordeling til de optjenende enheder vil således udgøre et m

ministeriet. Et eventuelt overskud på et institut skal ikke kunn

aktiviteter overskuddet skal anvendes til, samt det forventede ud

Alternativt kan indtægterne – efter allokering til aktiviteter på

mv. – allokeres til hovedområderne, hvorefter hovedområdet all

tiviteter med et foruddefineret udbytte. Herved får hovedområd

anvendelsen med et strategisk sigte, men princippet bryder me

grænset gennemsigtighed i ressourceallokeringen på tværs af A

prioriteres sammen med de forventede uddannelses- og forsknin

tutter. Den økonomiske effekt er den samme som i foregående

sat iagttages, det vil sige, at omkostninger, forbundet med de

-

Matchingprincippet

Dette princip definerer, at indtæg-

ter og omkostninger følges ad, det

vil sige alle omkostninger forbun-

det med en aktivitet, skal følge ind

Side 55 af 99

e økonomiprincip – ske en forlods allo-

ndige aktiviteter. De resterende midler

indre beløb end de eksterne takster fra

e disponeres uden en aftale om, hvilke

bytte af aktiviteterne.

fællesområdet samt til strategisk pulje

okerer ressourcerne videre til aftalte ak-

et mulighed for at optimere ressource-

d optjeningsprincippet og medfører be-

U. Hovedområdets egne aktiviteter skal

gsaktiviteter på de underliggende insti-

eksempel. Matchingprincippet bør fort-

indtægtsskabende aktiviteter, placeres i

tægten.

Side 56 af 99

AARHUS UNIVERSITET

sin helhed samme sted.

STÅ-indtægterne skal ikke allokeres yderligere ud på centre/underafdelinger af primært tværorganisa-

toriske og ressourcemæssige årsager. Den interne ressourceallokering skal foretages efter samme prin-

cipper på alle dele af AU, så den gennemskuelige økonomistyringsmodel understøttes, og den interne

handel håndteres entydigt.

En naturlig følge af matchingprincippet er et stort incitament for budgetoverholdelse mv., da enheden

er ansvarlig for såvel indtægterne som omkostningerne og balancen heri. Den generelle placering af

omkostninger, forbundet med de indtægtsskabende aktiviteter, har desuden en adfærdspåvirkning, idet

der skabes større fokus på ressourceudnyttelse og -optimering.

Det er væsentligt for gennemskueligheden og standardiseringsmulighederne, at håndteringen af ind-

tægter og omkostninger foretages standardiseret på hele AU.

Dette er også nødvendigt for effektivt at økonomiunderstøtte interdisciplinære aktiviteter og det indre

uddannelsesmarked.

Hvis håndteringen af midler (indtægter) og omkostninger varierer, vanskeliggøres intern handel på

tværs af hovedområder, da f.eks. visse institutter kan tilbyde relevante ydelser ”billigere” end andre, idet

nogle institutter får placeret omkostningerne på instituttet og andre ikke. Reelt er der nødvendigvis ikke

tale om en mere omkostningseffektiv ydelse, men blot at visse omkostningerne dækkes af hovedområ-

det. Dette kan medføre en ikke optimal anvendelse af ressourcerne på AU.

Den interne handel på AU skal således foretages på baggrund af standardiserede principper for bereg-

ning af kostpriserne for aktiviteterne, jf. afsnit 4.1 og i bilag 2 afsnit 2.4. Hermed minimeres risikoen for

en egentlig forhandling mellem organisatoriske enheder, når behovet for intern handel opstår. Kostpri-

sen for aktiviteterne for intern handel skal dække de direkte og indirekte omkostninger. Det anses som

vigtigt at få dækket de indirekte omkostninger, der er forbundet med at levere en ydelse til intern han-

del. Hermed opnår den sælgende enhed et incitament til at levere ydelser til en anden organisatorisk

enhed. Den købende enhed får dermed en sammenlignelig sats for den interne ydelse, der eventuelt kan

købes på tværs af AU. Den interne sats, der anvendes til intern handel varierer ikke, i forhold til om den

købende enhed genererer en indtjening på slutydelsen, som den interne handel er en del af.

2.3.4 Allokering af basisforskningsmidler

Fra ministerierne tildeles AU basisforskningsmidler, dels i form af konkurrenceudsatte midler fra glo-

baliseringspuljen, som tildeles efter resultatindikatormodellen (45-20-25-10), dels i form af basismid-

ler, hvor tildelingen primært er funderet i en historisk udvikling. Fremadrettet skal den interne ressour-

ceallokeringsmodel successivt allokere basisforskningsmidler efter 45-20-25-10-modellen, hvor dette i

øvrigt er tilladt. En aktivitetsbaseret økonomimodel betyder for allokeringen af basisforskningsmidler-

ne, at disse fremadrettet skal allokeres til institutterne efter aktivitetsmængden, der er præsteret i hen-

hold til resultatindikatormodellen. Dette medfører, at midlerne allokeres til optjeningsstedet (institut-

terne) på baggrund af udført aktiviteter. Alternativt kan ressourcerne først allokeres til hovedområder-

ne og dernæst institutterne, jf. diskussionen i afsnit 2.3.3 i bilag 2.

Visse institutter genererer tilstrækkelige ressourcer på baggrund af studieaktiviteten til finansiering af

såvel undervisnings- som basisforskningsaktivitet, hvorfor en automatisk allokering til instituttet efter

Side 57 af 99

AARHUS UNIVERSITET

45-20-25-10-modellen vil skabe et ressourceoverskud på de pågældende institutter. De institutter, der

af forskellige årsager ikke gør sig berettiget til tilstrækkelige ressourcer efter 45-20-25-10-modellen

grundet et lavt aktivitetsniveau, har et underskud af ressourcer. Hovedområdet har, uanset alloke-

ringsmodel, til opgave at disponere midlerne, også henholdsvis overskud og underskud blandt institut-

terne på baggrund af aftalte aktiviteter med et defineret udbytte, således at midlerne på hovedområder

samlet set bliver anvendt mest hensigtsmæssigt og afstemt med det samlede AU-formål. Dette medfø-

rer, at et institut, der har et overskud, ikke automatisk har ret til at disponere uindskrænket over dette.

Hovedområdet skal administrere denne optimering af ressourceallokeringen, og planerne herfor skal

være en del af den samlede aktivitetsbaserede drøftelse i forbindelse med budgettering og opfølgning.

Tidligere blev basisforskningsmidlerne fordelt til hovedområderne efter nøgler samt omlægningskor-

rektioner. Allokeringen inkluderede tidligere et vist element af aktivitetsafhængighed, men en række af

midlerne blev fordelt ud fra bl.a. historiske nøgler og andre ikke-aktivitetsrelaterede nøgler. Med den

nye allokeringsmodel bliver allokeringen, og hermed økonomistyringen, mere gennemsigtig, grundet

bl.a. udfasningen af nuværende omlægningskorrektioner.

Omkostninger til aktiviteter, der modsvarer indtægterne for basisforskningsmidlerne, placeres ligeledes

på institutterne, således at indtægter og omkostninger fortsat matches.

Principperne og processerne standardiseres på tværs af AU, således at alle institutter får fordelt basis-

forskningsmidler efter de samme gennemskuelige principper. En effekt af den nye allokeringsmodel for

basisforskningsmidler er, at AU opnår en bedre balance i allokeringen af midlerne. Balancen opnås, ved

at AU anvender 45-20-25-10-modellen, som AU ligeledes får tildelt midler efter fra ministerierne. Årsa-

gen til den successive implementering af resultatindikatormodellen er et ønske om en smidig overgang

fra den nuværende ressourceallokeringsmodel til den nye ressourceallokeringsmodel. Overgangen til

den nye model vil medføre store indtægtsmæssige forskydninger for visse institutter, hvorfor overgan-

gen skal ske successivt.

Det betyder, at såvel de konkurrenceudsatte basisforskningsmidler, såsom basisforskningsmidler efter

historik, fremadrettet allokeres internt efter 45-20-25-10-modellen. Ydermere skal den del af myndig-

hedsbetjeningen, der ikke vedrører basisforskning, også indregnes i 45-20-25-10-modellen. Herved vil

institutterne og hovedområderne få det kraftigste incitament til en adfærd, der maksimerer AU’s samle-

de optjening af basisforskningsmidler i årene fremover.

Aktiviteterne, som hovedområdet skal gennemføre for at varetage dets opgaveportefølje, skal som be-

skrevet planlægges og prioriteres sammen med de øvrige aktiviteter, der er planlagt på hovedområdet

og dets institutter. Omkostningerne forbundet med at gennemføre hovedområdets konkrete aktiviteter

skal således forlods finansieres af de samlede ressourcer, der tilfalder hovedområdet institutter.

Alternativt skal der etableres en model, hvor forbrugende enheder faktureres for brug af ydelser fra ho-

vedområdet. En sådan model vil navnlig være en fordel, hvor der eksisterer alternative leverandører af

ydelsen, hvilket antages ikke at være en relevant forudsætning. Desuden er intern fakturering en admi-

nistrativ og til dels unødvendig byrde.

Fællesområderne varetager en række aktiviteter for at supportere driften af AU. Aktiviteterne skal plan-

lægges som alle andre. De tilhørende omkostninger til gennemførelse af aktiviteten kalkuleres ligeledes

Side 58 af 99

AARHUS UNIVERSITET

som ved alle øvrige aktiviteter på AU. Aktiviteterne prioriteres sammen med de øvrige aktiviteter på AU.

Omkostningerne til at gennemføre fællesområdernes besluttede aktiviteter finansieres af de samlede

ressourcer, der tilfalder AU inden videre allokering af midler til hovedområder og institutter.

2.3.5 Overhead fra eksterne projekter

I visse tilfælde yder den eksterne bevillingsgiver tilskud til dækning af projektets overheadomkostnin-

ger. Tillægget til dækning af overhead allokeres til det organisatoriske sted, hvor omkostningerne afhol-

des, jf. tidligere om matchingprincippet. Derved opnås tillige en øget omkostningsbevidsthed vedrøren-

de de indirekte omkostninger.

2.3.6 Disponeringsret for indtægter

Retten til at disponere over tildelte midler skal ses i sammenhæng med den aktivitetsbaserede økono-

mimodel, herunder aktivitets- og ressourcestyring. Den økonomiske enhed, der her fået tildelt midler

efter principperne i den interne ressourceallokeringsmodel, har dermed både retten og pligten til at di-

sponere over midler til udførelse af de aktiviteter, der genererer indtægterne. De tildelte midler skal di-

sponeres til aktiviteter, der maksimalt strækker sig over hele projektets levetid. Midlerne skal således

ikke nødvendigvis disponeres og forbruges i et givent regnskabsår, hvis aktiviteten har en anden varig-

hed end regnskabsåret. Alle midler er således låst til aftalte aktiviteter, men varigheden af disponerin-

gen varierer fra aktivitet til aktivitet.

Disponeringsretten og -pligten omfatter alle indtægtstyper, men alle indtægter er låst til bestemte akti-

viteter/anvendelsesmuligheder, jf. den aktivitetsbaserede økonomimodel. Der bør ikke være mulighed

for at omprioritere anvendelsesområderne på eget lokalt initiativ, hverken alene på institutniveau eller

alene på hovedområdeniveau.

2.4 Budgettering

Budgettets primære formål er at fungere som styrings- og ressourceallokeringsværktøj. Den nuværende

budgettering vurderes ikke i tilstrækkelig grad at understøtte den ønskede fremadrettede økonomiske

styring af AU, hvilket hovedsageligt skyldes, at budgetopfølgningen i dag har et primært finansielt fo-

kus. Der budgetteres således ikke med afsæt i de bagvedliggende aktiviteter, som danner grundlag for

de økonomiske resultater. Konsekvensen heraf er, at årsags-/virkningssammenhænge mellem de øko-

nomiske resultater og de dertilhørende aktiviteter ikke identificeres i budgetopfølgningen. Den nuvæ-

rende budgettering foregår endvidere ikke på standardiseret vis, hvilket medfører begrænset gennem-

sigtighed i økonomistyringen, samt et uforholdsmæssigt ressourceforbrug på budgettering.

Anbefalingerne for de overordnede indstillede ændringer i den fremtidige økonomistyringsmodel med-

fører en række krav til den fremadrettede budgettering på AU, som gennemgås nedenfor.

2.4.1 Budgetteringsmetode

Aktivitetsbaseret økonomi afføder krav om, at den fremadrettede budgetteringsmetode skal være aktivi-

tetsbaseret budgettering. Det er således aktiviteterne og de tilhørende omkostninger ved at afholde dis-

se, der danner udgangspunktet for budgettet. Aktivitetsbaseret budgettering giver et mere præcist

Side 59 af 99

AARHUS UNIVERSITET

grundlag for finansiel planlægning og giver mere effektive korrektioner til budgettet. Alt i alt kan en så-

dan tilgang resultere i mere realistiske budgetter, en mere præcis identifikation af ressourcebehovet og

en tydelig sammenhæng mellem omkostninger og resultater/ydelser.

En konsekvens ved aktivitetsbaseret budgettering er, at aktiviteter skal prissættes, og ikke som i dag

hvor budgetterede indtægter og omkostningsforbrug opgøres i arter. Af hensyn til den fortsatte aflæg-

gelse af det artsopdelte eksterne regnskab skal der som en konsekvens ske en registreringsmæssig kob-

ling mellem arter og aktiviteter.

En aktivitetsbaseret budgettering er markant anderledes end den måde, der budgetteres på i dag, hvor

der primært benyttes en rammestyret budgetteringsmetode med finansielt fokus uden direkte kobling

til de underliggende aktiviteter. En ren rammestyret metode tilgodeser primært kortsigtet økonomisty-

ring, der fokuserer på overholdelse af budgettet på relativt overordnede niveauer og arter. Der er såle-

des ikke mulighed for at belyse, hvordan ressourcerne faktisk forbruges, hvilket vanskeliggør mulighe-

derne for at identificere indsatsområder og for at udføre aktiv økonomisk opfølgning på udførte aktivi-

teter. En kombination af overordnet eller ydre rammestyring og aktivitetsdrevet budgettering vil der-

imod være med til at sikre, at der sker overordnet koordinering af kobling mellem de strategiske mål og

de aktiviteter, der skal udføres for at opnå disse, samt hvilke ressourcer det påkræver.

En konsekvens ved aktivitetsdrevet budgettering er, at der skal designes nye processer samt defineres

nye roller og ny ansvarsfordeling i forbindelse med udarbejdelse af budgettet. De nye processer vil ved-

røre såvel forløbet som opgavesplittet mellem økonomifunktionen og enhederne, hvilket hænger sam-

men med den fremtidige organisering af økonomiopgaver.

Anvendelse af aktivitetsbaseret budgettering stiller krav til forretningscontrollingkompetencer i øko-

nomifunktionen. Herved forstås, at økonomifunktionen skal udarbejde og følge op på det finansielle

budget – med afsæt i forretningsdrevne planer og aktiviteter – og dermed kunne omsætte handlings-

planer til økonomiske rammer og således understøtte enhederne i denne proces.

Der vil ligeledes være anderledes datakrav end ved den eksisterende budgetteringsmetode, hvilket vil

medføre nye krav til registreringspraksis. Der vil således i højere grad end tidligere skulle registreres el-

ler i hvert fald anvendes data vedrørende udførte aktiviteter, eksempelvis timer. En aktivitetsbaseret

budgettering vil ikke kunne håndteres med det nuværende budgetmodul i økonomisystemet, og det er

usikkert, om den fremtidige version af NS vil kunne håndtere det, hvorfor der muligvis vil skulle anskaf-

fes et fælles system, som understøtter aktivitetsbaseret budgettering. Der er således tale om en række

ændringer, hvilket initialt må forventes at medføre højere budgetteringsomkostninger.

Ved implementering af en ny økonomistyringsmodel skal budgettet opfylde økonomistyringsmodellens

minimumskrav med hensyn til aktiviteternes detaljeringsgrad. Med dette menes, at der skal udarbejdes

budgetter på det højest mulige aktivitetsniveau. Aktivitetsniveauet må omvendt ikke blive så aggregeret,

at det påvirker budgettets hovedformål med at understøtte økonomistyringen på AU. En konsekvens

heraf kan være, at nogle områder ikke fra første færd får opfyldt deres detaljeringsbehov, hvilket kan

påvirke anerkendelsen af den nye budgetmodel. Omvendt er fordelen ved denne tilgang, at AU får op-

bygget en budgetteringsmodel i en hastighed, hvor systemkrav, kompetenceopbygning, ændrede pro-

cesser og organisatorisk forankring mv. kan følge med og realistisk være implementeret i en første fase.

Herefter kan AU successivt folde aktivitetsniveauet yderligere ud.

Side 60 af 99

AARHUS UNIVERSITET

2.4.2 Budgetteringsproces

Såvel den aktivitetsbaserede økonomimodel som ønsket om tættere kobling mellem økonomi og drift

samt øget standardiseret opgavevaretagelse har betydelige konsekvenser for udformningen af den frem-

tidige budgetteringsproces. En potentiel udformning af processen fremadrettet fremgår af bilag 3 Det er

vigtigt, at input til det kommende budget udarbejdes i dialog mellem de medarbejdere, der har kend-

skab til de aktiviteter, der udføres, og økonomifunktionen. Dette sker for at sikre, at budgettet er foran-

kret i driften. Processen vil også bibeholde et element af rammestyring, således at processen initieres,

ved at universitetsledelsen i samspil med økonomifunktionen melder en overordnet budgetramme ud til

hvert hovedområde og fællesområdet. Denne ramme vil kunne udspringe af de formulerede strategiske

mål og bestå af konkrete nøgletal og mål for de enkelte områder. På denne måde er et element af ram-

mestyring med til at sikre, at indsatsen på tværs af AU prioriteres ud fra og ensrettes mod den overord-

nede strategi.

Derefter er det op til de enkelte enheder at udarbejde et aktivitetsbaseret budget med støtte fra økono-

mifunktionen, der som udgangspunkt overholder den udmeldte ramme. Sammen med rammen skal og-

så udsendes en budgetskabelon og -manual, så det sikres, at alle enheder drøfter budgettet i samme

standardiserede kontekst. Standardiseringen på tværs af og

inden for de enkelte hovedområder er en forudsætning for at

kunne sikre konsolidering af budgettet samt en sammenhæn-

gende planlægning og ressourcestyring for hele organisatio-

nen. Når enhederne i samarbejde med økonomifunktionen

har afsluttet overvejelserne om, hvilke aktiviteter de vil udfø-

re inden for den påtænkte ramme, og dermed hvordan deres

forventede omkostningsforbrug er, pågår en budgetforhand-

ling, hvorefter budgettet konsolideres og godkendes.

Der er således elementer af både top-down og bottom-up i bud-

getprocessen, som illustreret ved pilene i figur 2.8. En top-

down-fremgangsmåde medvirker til at sikre, at budgettet ud-

trykker ledelsens mål og forventninger, men vil omvendt ofte være urealistisk grundet manglende input fra

de medarbejdere, der udfører de bagvedliggende aktiviteter. En bottom-up-fremgangsmåde giver ofte mere

retvisende budgetter, men gør det vanskeligt at konsolidere budgettet på toppen. Begge elementer er vigtige,

da en bottom-up-tilgang er med til at sikre ejerskab og detailkendskab til enhederne, mens en top-down-

tilgang er nødvendig for at sikre en ensartet og strategisk orienteret styring af processen, Grundlæggende er

det således aktiviteter med afsæt i såvel strategien som en overordnet ydre ramme, der former processen.

Top-down-budgettering

Budgettet fastlægges af den øverste le-

delse og pålægges derpå de lavere orga-

nisatoriske niveauer. Typisk rammesty-

ret.

Bottom-up-budgettering

Kendetegnet ved, at de forskellige afde-

linger udarbejder budgetudkast og sen-

der disse til ledelsen for godkendelse.

Typisk fremskrivning og/eller aktivi-

tetsstyret.

Side 61 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 2.8: Illustration af budgetprocessen

Ved en ændret budgetproces bliver det således prioriteringen af aktiviteterne, der er afgørende for,

hvordan midler budgetteres på de enkelte hovedområder, institutter, afdelinger, centre mv. Der vil som

nævnt være forskel på, hvilket niveau aktiviteterne budgetteres på, da budgettet skal være fleksibelt nok

til at kunne understøtte, at krav til detaljering ikke er ensartet på tværs af alle budgetposter. Derimod

afhænger krav til budgettets detaljering af styringsbehovet og -værdien som udtrykt ved grundlaget for

aktivitetshierarkiet i afsnit 2.2.1 i bilag 2. En konsekvens ved en ny budgetproces med ny arbejdsform

og nyt indhold vil være et initialt øget ressourceforbrug. Omvendt vil ressourceforbruget i driftsforløbet

antages at falde over tid grundet en fælles standardiseret tilgang, da dette medfører en simplificering af

processen, og dermed også konsolidering, i forhold til i dag.

2.4.3 Budgetperiode og -horisont

Affødt af den principielle indstilling om en flerårig styringshorisont bliver budgetprocessen fremadret-

tet en rullende proces med en budgethorisont på tre år og en budgetperiode på et år (se skitsering ne-

denfor).

Herved forstås:

• Der udarbejdes budget for tre år ad gangen, hvor detaljeringsniveauet dog er faldende i budgetår

2 og 3. Hertil kommer, i det omfang det er nødvendigt, et 4. budgetoverslagsår

• Der udarbejdes budget hvert år, således at det bliver et rullende treårigt budget med periodise-

ring tre gange årligt for budgetår 1.

Periodiseringen er fastsat efter de grundlæggende ændringer i budgetforudsætningerne for AU, som for

den første opfølgning forårsages primært af den endelige vedtagelse og udmøntning af finansloven, og

for den anden opfølgning primært af STÅ-optjeningen i juli. Dette indebærer, at der ikke som i dag fore-

tages en kvartalsvis opfølgning, eftersom dette ikke vurderes at understøtte den interne styring af den

underliggende drift.

1. Ramme

2. Aktiviteter

3. Endeligtbudget

Universitets-ledelsen

Hoved-

område 1

Hoved-

område 2

Hoved-

område 3

Hoved-

område 4

Fælles-

området

Insti-tut 1

Insti-tut n

Insti-tut 1

Insti-tut n

Insti-tut 1

Insti-tut n

Insti-tut 1

Insti-tut n

Side 62 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 2.9: Illustration af budgetperiode og -horisont

Budgettet udarbejdes på baggrund af budgetopfølgningen i den indeværende budgetperiode, en konkre-

tisering af budgettet for år 2 og 3 i indeværende budgethorisont samt finansloven og studieoptaget for

indeværende budgetår. Som skitseret ovenfor, vil der ske budgetrevidering (forecast) to gange årligt,

henholdsvis pr. 31/3 og pr. 31/7, i modsætning til den nuværende kvartalsopfølgning. En samlet bud-

getopfølgning for året sker ved regnskabsafslutning pr. 31/12. De to forecasts fra det indeværende bud-

getår anvendes som input til udarbejdelse af næste års budget, ligesom de giver mulighed for at foretage

korrigerende handlinger, mens den tredje opfølgning i form af regnskabet giver et samlet overblik over

årets budgetafvigelser.

Budgetår 2 og 3 medtages i budgetprocessen med henblik på at kunne planlægge over en længere hori-

sont end et enkelt regnskabsår og for at tilgodese de aktiviteter, der strækker sig længere end til næste

årsskifte. Det er styringsmæssigt ikke meningsfuldt at udarbejde et treårigt budget med samme detalje-

ringsgrad i tre år, da grundlaget for detailplanlægning er for usikkert og ressourcekrævende. Af denne

grund indstilles der til, at detaljeringsgraden i budgetår 2 og 3 reduceres. Et eksempel herpå ses i ne-

denstående figur 2.10.

Figur 2.10: Eksempel på reduceret detaljeringsgrad for budgettet i budgetår 2 og 3.

Omkostningsbudget i t.kr..

Projekt Aktivitet Budget år 1 Budget år 2 Budget år 3

Udvikling af XX Opstart 100100

1.500

Studietur 150

Analyse 200

700Interview 250

Rapport 50

Konference - 150

Total for XX 750 950 1.500

Indførelse af en aktivitetsbaseret økonomimodel har tillige den betydning, at de budgetterede midler

følger aktiviteten – også over år – således at hvis aktiviteter forskydes ud over regnskabsåret, vil der

fortsat være midler til at gennemføre disse. Forskydning af aktiviteter ud over regnskabsåret vil medfø-

re, at styring af projekter og aktiviteter tilpasses disses tidsmæssige udstrækning frem for at have isole-

ret fokus på regnskabsåret. Ved at lade midlerne følge strategiperiodens eller handlingsplanens aktivite-

Side 63 af 99

AARHUS UNIVERSITET

ter frem for et bestemt år inciteres til mere helhedsorienteret adfærd i forhold til forbrug af midler. Li-

geledes medvirker budgettets kobling til aktiviteter over flere år til at synliggøre bindinger og afhængig-

heder mellem projekter/investeringer. Herved opnås en styringsmæssig fordel, sammenlignet med nu-

værende praksis, der muliggør sammenhængende opfølgning på fremdrift over projekters levetid.

2.5 Rapportering

Det overordnede formål med rapporteringen er at understøtte opfølgningen på projekter, aktiviteter,

ressourcer og målsætninger. Rapporteringen er således et vigtigt styringsgrundlag for økonomisty-

ringsmodellen herunder projektøkonomistyring på AU. Implementering af en styringsorienteret intern

ledelsesrapportering er central, for at AU effektivt kan udføre den daglige ledelse og påvirke medarbej-

dernes motivationsmomenter. De indstillede ændringer vil hver især have afledte konsekvenser for rap-

porteringen på AU.

En aktivitetsbaseret økonomimodel og projektøkonomistyring vil stille krav til rapporteringen om at

kunne opstille relevant ledelsesinformation om aktivitets- og ressourcestyring samt mål- og resultatsty-

ring, afstemt i forhold til de enkelte ledelsesniveauer. Der er således fokus på at synliggøre sammen-

hængene mellem aktiviteter, ressourceforbrug, resultater og økonomi. Udviklingen heraf sker i takt med

implementering af den aktivitetsbaserede økonomimodel.

En konsekvens heraf er, at de nuværende decentrale rapporteringsløsninger vedrørende økonomisty-

ring samt den tværgående økonomirapportering skal redesignes, standardiseres og saneres. Det skal

præciseres, at der her udelukkende er tale om ændringer af den interne rapportering. Det er i forbindel-

se med ændringer af den interne rapportering vigtigt løbende at have fokus på at kunne redegøre for

eventuelle forskelle mellem den eksterne og interne rapportering.

For at understøtte en tættere kobling mellem økonomi og drift skal rapporteringen gøre det muligt at

agere målrettet, gennemsigtigt og i tide på udviklingen gennem året. Rapporteringen skal ligeledes un-

derstøtte den styringshorisont, der afspejler det underliggende drifts- og styringsbehov.

Formålet med ledelsesrapporterne er således at sætte AU i stand til at foretage økonomisk planlægning

og opfølgning med stor gennemsigtighed i sammenhænge mellem økonomi og drift og i udviklingen i

omkostningseffektivitet.

Dette vil stille krav om kompetencer til forretningscontrolling. I rapporteringsmæssig sammenhæng

menes der kompetencer til opfølgning på resultater og effekter af aktiviteter, målsætninger og strategi

samt økonomisk forbrug. Rapporteringens fokus bliver således styring og opfølgning i forhold til mål-

sætninger, strategi og økonomi.

2.5.1 Design af rammerne for rapportstruktur og dataopsamling

For at sikre en standardiseret opgavevaretagelse bør rapporteringen etableres og udvikles i et fælles

tværgående ledelsesinformationssystem, som organisatorisk skal forankres i den kommende Ledelses-

informationsenhed.

Systemunderstøttelsen er ikke til stede på AU i dag, men forventes implementeret i ledelsesinformati-

Side 64 af 99

AARHUS UNIVERSITET

onsprojektet i 2011. De konkrete gevinster vil være: adgang til datagrundlag i ét system, mindsket ar-

bejdsbyrde ved tilvejebringelse af data, øget datakvalitet samt korrekte og aktuelle data, fælles seman-

tik, god praksis samt en etableret og anerkendt sandhed om tal i ledelsesdiskussioner. Ledelsesinforma-

tionssystemet vil kunne levere information på flere niveauer og vil således i sin endelige udformning

kunne modsvare den organisatoriske/administrative opbygning af AU, som måtte blive resultatet af den

igangværende faglige udviklingsproces.

For at kunne etablere en rapporteringspakke, som understøtter en aktivitetsbaseret økonomimodel og

en tættere kobling mellem økonomi og drift, vil det medføre nye krav til den bagvedliggende datamodel,

kildesystemer og registreringspraksis. Der vil skulle implementeres registreringer af aktiviteter, således

at de kan indgå i datamodellen. Datamodellen vil ligeledes skulle indeholde registreringer til brug for

fremdriftsmåling samt for- og efterkalkulation på projekter.

For at kunne økonomistyre på tværgående projekter er der ligeledes behov for en standardisering af

projektdimensionen i Navision Stat, før dimensionen kan indgå i den bagvedliggende datamodel. For en

nærmere beskrivelse af datamodellen og dertilhørende principper henvises til hvidbogen, som blev ud-

arbejdet i forbindelse med ledelsesinformationsprojektet.

2.6 Business cases

Anvendelse af projektøkonomi som grundlag for økonomistyring på AU medfører en mulighed for at

kunne prioritere igangsættelse af projekter og dermed ressource- og aktivitetstræk.

Business cases er et godkendelses- og opfølgningsværktøj, der understøtter planlægning og prioritering

vedrørende igangsættelse af initiativer, hvorfor udarbejdelse af en business case forud for opstart af et

projekt giver mulighed for at opnå et ensartet prioriteringsgrundlag. Business cases skal således ses som

et supplement til projektøkonomi.

En business case opsamler begrundelsen for at investere ressourcer i igangsættelse af et projekt eller en

aktivitet og har til formål at belyse indtægter, omkostninger, investeringer, fordele og risici i forhold til

beslutningstagen. Fokus er således rettet mod beslutningsgrundlaget for den samlede investering og

den værdiskabelse, der forventes ved gennemførelse af projektet. Dermed er business cases med til at

synliggøre projektporteføljen samt ressource- og aktivitetstræk fremadrettet, men indeholder ikke en

detaljeret løsningsbeskrivelse eller aktivitetsplan.

Rationalet bag business cases er, at projekter og aktiviteter kun igangsættes, når ressourceforbruget,

forbundet hermed, i tilstrækkelig grad understøtter et specifikt forretningsbehov (cost-benefit betragt-

ning). En business case indeholder såvel kvantitative som kvalitative argumenter for det foreslåede pro-

jekt samt konsekvenserne ved ikke at igangsætte det pågældende projekt.

Business cases skal ligeledes anvendes som grundlag for såvel forretningsmæssig som økonomisk op-

følgning på igangværende aktiviteter, der ikke håndteres i budgetprocessen, da business cases bygger på

de aktiviteter, der skal udføres, og de heraf afledte omkostninger.

Business cases skal ved projektafslutning danne grundlag for en efterfølgende vurdering af, om projek-

tet har opnået de forventede gevinster af projektet, og om de står mål med de realiserede omkostninger.

Side 65 af 99

AARHUS UNIVERSITET

2.6.1 Omfang af brug af business cases

Den principielle indstilling om standardiseret opgavevaretagelse underbygger behovet for et ensartet

beslutningsgrundlag i forhold til igangsættelse af nye projekter. Business cases bør derfor som ud-

gangspunkt udarbejdes af den enkelte projektejer for alle typer af projekter, der opfylder den gængse

definition af et projekt, hvilket vil sige en enkeltstående opgave, bestående af en række sammenkædede

aktiviteter, som har til formål at opnå et specifikt mål eller slutresultat inden for en given tidsmæssig af-

grænsning med en til formålet oprettet organisering. Herfra undtages dog eksterne forskningsprojekter,

idet disse helt eller delvist finansieres af eksterne midler, hvor der allerede ved ansøgning om midlerne

er afsat ressourcer til gennemførelse af projektet.

Derudover anlægges der for øvrige typer projekter en væsentlighedsbetragtning, i forhold til om der skal

udarbejdes business cases. I den sammenhæng kan følgende væsentlighedskriterier anses for at være

relevante:

Økonomisk volumen

Tidshorisont

Rammer/bindinger.

Anvendelse af business cases som beslutningsstøtteværktøj i planlægningen og prioriteringen af projek-

ter og aktiviteter vil medføre et øget ressourceforbrug sammenlignet med i dag, da det er en ny opgave i

økonomistyringssammenhæng på AU. Dette påkræver desuden, at der designes og etableres nye proces-

ser. Derudover vil såvel udarbejdelse af som opfølgning på business cases kræve, at økonomifunktionen

råder over kompetencer, som på baggrund af definition af de forretningsmæssige aktiviteter kan opstille

økonomiske konsekvensberegninger herfor.

En central præmis vil være, at der i forbindelse med den afsluttende evaluering af business casen etable-

res systematiske processer for opsamling af viden og videndeling på tværs af organisationen til under-

støttelse af den læring, der opnås ved arbejdet, forbundet med det pågældende projekt. Processerne skal

etableres omkring følgende initiativer:

Etablering af database til lagring af gjorte erfaringer på standardiseret vis

Oprettelse af tværgående erfa-grupper.

Den opsamlede viden skal bruges som grundlag for udarbejdelse af business cases og prioritering af

projekter, da det antages, at læringseffekten således vil sikre en bedre projektøkonomistyring og bibe-

holde fokus på de forventede gevinster ved projektet over tid.

Side 66 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Bilag 3

Løftestænger for den anbefalede økonomi-styringsmodel

Side 67 af 99

AARHUS UNIVERSITET

3. Løftestænger for den anbefalede økonomistyringsmodel

Hensigten med nærværende bilag er at beskrive, hvilke afledte krav de principielle indstillinger stiller til

løftestængerne. Løftestængerne defineres som:

Processer

Systemer

Ressourcer og kompetencer

Finansiel strategi.

Herudover betragtes organisering som en løftestang. Som konsekvens af arbejdsudvalgets mandat er

dette element imidlertid særskilt behandlet i foranstående kapitel 4.

3.1 Processer

De principielle indstillinger såvel som den afledte udformning af AU’s økonomistyringsopgaver vil have

en vidtrækkende effekt på de fremadrettede økonomistyringsprocesser på AU.

Indstillingen om maksimal standardisering af opgavevaretagelsen vil selvstændigt påvirke procesud-

formningen betydeligt, og det samme vil en øget systemunderstøttelse.

Der skal i økonomistyringsprocesserne fremadrettet være et øget samspil mellem enhederne og økono-

mifunktionen, således at der i høj grad videndeles og fokuseres på en enhedstankegang. Dette har be-

tydning for både kompetencekrav, ressourcer og organisering, jf. afsnit 4.2 samt bilag 3, afsnit 3.3, her-

om, og har desuden betydning for opgavesplit internt i processerne.

Afledt af en mere fleksibel styringshorisont vil de fremadrettede processer skulle være mere dynamiske,

hvilket samtidig stiller krav om dels rummelighed, dels robusthed i processerne.

Samtidig vil der i kraft af projektøkonomitankegangen skulle udføres en række nye aktiviteter, der skal

indlejres i processer. Således skal der fremover udføres standardiseret projektplanlægning og frem-

driftsvurdering, hvilket vil sige, at der opstår nye eller væsentligt forandrede processer.

For at få et solidt billede af de fremtidige processer og de ressourcer, det vil kræve at udvikle og imple-

mentere disse eller foretage ændringer til eksisterende, samt nødvendige systemmæssige understøttel-

ser, illustreres foreløbige og overordnede processkitser i bilag 3 i afsnit 3.1.1 – 3.1.6.

Nedenfor gennemgås de enkelte økonomistyringsprocesser med henblik på at beskrive, hvad de indstil-

lede ændringer reelt betyder herfor.

3.1.1 Proces for økonomisk operationalisering af strategi og mål

Der er i al væsentlighed tale om en ny proces. Forslag hertil er skitseret i figur 3.1.

Side 68 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 3.1: Forslag til proces for økonomisk operationalisering af strategien

En væsentlig nyskabelse er den tættere integration mellem handlingsplaner og finansielle planer, som

indebærer, at strategien samt den økonomiske operationalisering heraf bliver en integreret del af den

nye model for økonomisk styring. En anden nyskabelse er, at processen beskriver håndtering af mål- og

resultatstyring.

Principindstillingen om en tættere kobling af økonomi til drift betyder bredere samarbejde mellem le-

delsessekretariatet, hovedområdet samt forretningscontrollerne ved udarbejdelse og udmøntning af

handlingsplaner.

Handlingsplaner udarbejdes af hovedområderne, men fremadrettet med forretningscontrollernes delta-

gelse i konkretiseringen med fokus på de økonomiske konsekvenser af aktiviteter mv. Forret-

ningscontrollerne er ligeledes tiltænkt en rolle omkring økonomisk operationalisering af strategi og mål.

Det fremadrettede virke af forretningscontrollerne er et nyt procesområde, der skal defineres, afgræn-

ses, udformes og beskrives.

De specifikke aktiviteter vedrørende finansiel udmøntning af strategiske tiltag og handlingsplaner er li-

geledes et nyt proceselement, der skal defineres og beskrives.

Side 69 af 99

AARHUS UNIVERSITET

3.1.2 Proces for projektøkonomistyring

Der er i al væsentlighed tale om en ny proces. Forslag hertil er skitseret i figur 3.2.

Figur 3.2: Forslag til proces for projektøkonomistyring

Som det fremgår heraf, vil den fremadrettede proces for projektøkonomistyring afvige væsentligt fra

den hidtidige. Én væsentlig ændring er planlægningen og budgetteringen af projekterne ved brug af

skabeloner, aktivitetskatalog og enhedspriser. En anden væsentlig ændring er selve vedligeholdelsen af

aktivitetskataloget, og en tredje vedrører det at udføre systematisk fremdriftsvurdering, opfølgning og

efterkalkulationer.

Disse aktiviteter udgør et eller flere nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og be-

skrives og ikke mindst implementeres.

Hertil kommer ændrede processer for registrering af bevillinger, hjemskrivning, administration, vide-

nopsamling og distribution samt kontinuerlig læring.

Ændringerne og den tilstræbte standardisering i processen medfører fornyet definition og afgrænsning

samt udformning og beskrivelse, hvilket for nogle enheder vil fremstå som helt nye processer og for an-

dre som væsentligt ændrede processer.

Der vil også i denne forbindelse være et betydeligt samspil mellem forretningscontrollere og enhederne.

Side 70 af 99

AARHUS UNIVERSITET

3.1.3 Proces for intern ressourceallokering

Der er tale om væsentligt ændrede processer. Forslag hertil er skitseret i figur 3.3.

Figur 3.3: Forslag til proces for intern ressourceallokering

Som det fremgår her, vil den fremadrettede nye proces for intern ressourceallokering medføre væsentli-

ge ændringer i forhold til den nuværende.

Alene som følge af de nuværende væsentlige forskelligheder i processerne for intern ressourceallokering

mellem hovedområderne, vil rækkevidden af procesændringer opfattes som stor af en række enheder.

En af de væsentligste nyskabelser er, at reallokerebare midler alle fordeles efter et tilnærmet optje-

ningsprincip, hvilket principielt vil sige til institutterne, hvor hovedområderne i dag allokerer midlerne

til enten hovedområdet eller institutterne. En anden væsentlig ændring er, at indtægter og de med de

afledte aktiviteter afholdte omkostninger skal matches fuldt ud. En tredje væsentlig ændring er, at even-

tuelle ”overskud” efter fradrag af finansiering af aktiviteter på hovedområde, fællesområde, til strategisk

pulje mv. ikke kan disponeres frit og uindskrænket, men bruges til aftalte aktiviteter med et givent re-

sultat som outcome.

Disse aktiviteter udgør et eller flere nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og be-

skrives og ikke mindst implementeres.

Forslaget om en ændret allokeringsmodel for basisforskningsmidlerne indebærer potentielt betydelige

forskydninger i midler på sigt, hvorfor der foreslås en successiv overgangsmodel.

Dette medfører behov for særskilte processer af interim karakter.

Allokeringsmodellerne medfører betydelige ændringer i grundlaget for intern handel/afregning. Der vil

Område: 2. ØkonomiOpgave: x.x Intern ressourceallokeringProces: x.x.x Intern allokering af modtagne

midler

Ho

ved

om

råd

er

Ints

titu

tte

rA

UØ

kono

mi

Link til andreprocesser

Link til ny side

Beslutning

Start/slutaf proces

DokumentAktivitet

Kontrol

Aktivitet

Kontrol /aktivitet

Dokument

System

Version 1.0Opdateret 21-11-2010Af SIL

Start

Dokumentation afSTÅ-produktion

5 M

Dokumentationvedr. resultat-

indikatormodellen8 M

Ja

Basisforskning

Nej

Verifikation afSTÅ-produktion

6 M

STÅ-midlermodtages

7 M

STÅ

Basisforsknings-midler modtages

10 M

AU tildeles midlerfra ekstern side

1 M

Reallokerbaremidler?

Midler disponerespå hovedområde/

institut2 M

Midler disponerespå hovedområde/

institut2 M

Nej

Type afmidler?

Finansiering afdriftsaktiviteter påHO og fællesadm.

3 M

Overhead-midlermodtages

4 M

Overhead fraeksterne projekter

Verifikation afresultatindikator-

model9 M

STÅ-midlermodtages

7 M

Basisforsknings-midler modtages

10 M

Overhead-midlermodtages

4 M

Side 71 af 99

AARHUS UNIVERSITET

for dette område skulle udvikles nye egentlige processer, der således skal defineres, afgrænses, udfor-

mes, beskrives og implementeres.

3.1.4 Proces for budgettering

Såvel budgetmetode som proces ændres grundlæggende, så der reelt er tale om en helt ny proces.

Forslag hertil er skitseret i figur 3.4.

Figur 3.4: Forslag til proces for budgettering

Som det fremgår heraf, vil den fremadrettede nye proces og metodik for budgettering medføre væsentli-

ge ændringer i forhold til den nuværende.

Alene som følge af de nuværende væsentlige forskelligheder i processerne for budgettering mellem ho-

vedområder og til dels mellem institutter på det enkelte hovedområde, vil rækkevidden af procesæn-

dringerne opfattes som væsentlig hos alle enheder.

Processen adskiller sig især fra den nuværende proces, ved at den underliggende metodik skifter fra

overvejende rammebaseret til aktivitetsbaseret.

En væsentlig ændring i den forbindelse er, at budgettering af ressource- og omkostningsforbrug sker

Side 72 af 99

AARHUS UNIVERSITET

med udgangspunkt i de forventede og aftalte aktiviteter for enheden. En anden væsentlig ændring er, at

planlægningshorisonten – også for budgettet – bliver rullende og flerårigt.

Disse aktiviteter udgør et eller flere reelt nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og

beskrives og ikke mindst implementeres.

Dertil kommer også, at den tættere kobling mellem økonomi og drift medfører, at samarbejdet mellem

økonomifunktionen og enhederne om budgetprocessen ændres. Dette medfører i sig selv re-definition

og beskrivelse af processen og opgavesplittet.

Endvidere tilstræbes en digitalisering af budgetprocessen, hvilket i sig selv ændrer procesforløbet væ-

sentligt. Konsekvenserne skal defineres og beskrives.

Side 73 af 99

AARHUS UNIVERSITET

3.1.5 Proces for rapportering

Såvel processen for rapportering som indhold og it-understøttelse ændres i så væsentligt omfang, at der

reelt bliver tale om helt nye processer. Forslag hertil er skitseret i figur 3.5.

Figur 3.5: Forslag til proces for rapportering

Som det fremgår heraf, vil den fremadrettede nye proces for rapportering medføre væsentlige ændrin-

ger i forhold til den nuværende.

En af de væsentlige nyskabelser er, at rapportering, som vedtaget i ledelsesinformationsprojektet, frem-

adrettet bliver en centraliseret og standardiseret opgave. Dette bevirker, som en anden nyskabelse, at

der i processen for rapportering sker en prioritering af rapportkrav for hele AU, at udviklingsønsker

fremsættes og behandles standardiseret, og som noget tredje at produktionen af rapporter bliver fuldt

ud digitaliseret.

Disse aktiviteter udgør et eller flere reelt nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og

beskrives og ikke mindst implementeres.

Derudover bevirker den tættere kobling mellem økonomi og drift, at arbejdet med rapportering bliver

integreret med enhederne, hvorfor der foreslås oprettet referencegrupper med henholdsvis repræsen-

tanter fra de forskellige hovedområder og kildesystemejerne. Drift af disse grupper udgør reelt nye pro-

cesområder, der skal defineres, udformes og beskrives.

Område: 2. ØkonomiOpgave: x.x RapporteringProces: x.x.x Udarbejdelse og drift af

ledelsesinformation

AU

ITF

orr

etn

ings-

con

tro

lling

LI-

en

he

dE

kste

rne

inte

resse

nte

r


Link til ny side

Beslutning

Start/slutaf proces

DokumentAktivitet

Kontrol

Aktivitet

Kontrol /aktivitet

Dokument

System


StartPrioritering af

indkomne krav ogønsker

2 M

Konstruktion afdatagrundlag og

rapporter3 M

Løbendeproduktion af AU

rapportering4 M

Re

fere

nce

gru

ppe

r

Opsamling afrapportbehov og

-ønsker1 M

Opsamling afrapportbehov og

-ønsker1 M

Prioritering afindkomne krav og

ønsker2 M

Konstruktion afdatagrundlag og

rapporter3 M

Løbendeopfølgning og

analyse5 M

Løbendeproduktion af AU

rapportering4 M

Side 74 af 99

AARHUS UNIVERSITET

3.1.6 Proces for business cases

Systematisk anvendelse af business cases er et nyt fænomen, hvorfor der er tale om et helt nyt proces-

område. Forslag hertil er skitseret i figur 3.6.

Figur 3.6: Forslag til proces for udarbejdelse af business cases

Udarbejdelse af business cases som supplerende prioriterings- og opfølgningsværktøj til projektøkono-

mistyring skal indlejres i processer, der skal defineres, afgrænses, udformes og beskrives.

Sammenfattende kan fastslås, at størsteparten af de nuværende økonomistyringsprocesser som mini-

mum ændres væsentligt, enten som følge af ændret forløb og opgavesplit, ændret systemunderstøttelse

eller som følge af konsekvent standardisering.

Desuden vil helt nye elementer i økonomistyringsmodellen nødvendiggøre helt nye processer.

3.2 Systemer

Effektiv og bred systemunderstøttelse er en forudsætning for at kunne implementere de indstillede

principielle ændringer og opnå de forventede effekter fuldt ud.

En aktivitetsbaseret økonomimodel på AU forudsætter en fælles og standardiseret systemunderstøttel-

se. AU bruger i dag økonomisystemet Navision Stat på hele AU til styring af den ordinære økonomi og

til dels til projektøkonomistyring. Systemunderstøttelsen af projektøkonomistyring er således i dag ikke

standardiseret på AU. Sektorforskningsenhederne DMU og DJF benytter ARS, mens resten af AU be-

nytter Navision Stat. En principiel ændring i den foreslåede nye økonomistyringsmodel for AU er at an-

vende projektøkonomitankegangen for styring af hele økonomien. Det er derfor afgørende, at AU frem-

Område: 2. ØkonomiOpgave: x.x Business casesProces: x.x.x Udarbejdelse og opfølgning

Fo

rretn

ing

scon

tro

ling

De

kan

er

/V

ice

-dir

ekt

øre

r/

And

reP

roje

kteje

r


Link til ny side

Beslutning

Start/slutaf proces

DokumentAktivitet

Kontrol

Aktivitet

Kontrol /aktivitet

Dokument

System


Start

Projektidé/-forslagforeligger

1 M

Udarbejdelse afbusiness case

2 M

Væsentlighedskriterier for

business caseopfyldt?

Ja

Nej

Prioritering ogbeslutning omigangsættelse3 M

Opfølgning påbusiness case

4 M

Slut

Udarbejdelse afbusiness case

2 M

Ja

x.x.x.1-x.x.x.6Projektplan-lægning og -opfølgning

Opfølgning påbusiness case

4 M

Side 75 af 99

AARHUS UNIVERSITET

adrettet benytter et fælles system til projektøkonomistyring. Dette er med til at sikre standardiserede

registreringer, processer og semantik.

Projektøkonomistyring vil stille krav om systemmæssig understøttelse af tidsregistrering.

En afledt effekt af den foreslåede nye økonomistyringsmodel for AU er krav til og ændringer af nuvæ-

rende registreringspraksis. Systemunderstøttelse skal fremadrettet kunne håndtere aktivitetsbaserede

registreringer vedrørende aktivitetshierarkiet. En anden væsentlig ændring af registreringspraksis er

tidsregistrering, som systemunderstøttelsen skal kunne håndtere. For at kunne praktisere projektøko-

nomistyring er det endvidere en forudsætning, at alle time- og økonomiske registreringer er påført et

projektnummer. Projektnummeret kan indarbejdes som en del af kontostrengen.

Aktivitetsbaseret budgettering er en væsentlig del af den foreslåede økonomistyringsmodel. I forbindel-

se hermed vil der være behov for registrering af data vedrørende udførte aktiviteter. En aktivitetsbaseret

budgettering vil ikke kunne håndteres med det nuværende budgetmodul i økonomisystemet, hvorfor

mulighederne i faciliteterne sag og ressource i den fremtidige version af Navision Stat bør vurderes, el-

ler i givet fald bør der på AU anskaffes et fælles budgetværktøj, som understøtter aktivitetsbaseret bud-

gettering. En projektøkonomitankegang vil ligeledes medføre, at der ikke fremadrettet vil være behov

for at lave en traditionel lønsumsbudgettering og – fordeling som i dag laves i PØS. Dette skyldes, at

den foreslåede aktivitetsbaserede budgettering tager udgangspunkt i aktiviteter. De indstillede ændrin-

ger forudsætter således ikke brugen af PØS. Ønskes yderligere viden omkring udfasningen af PØS hen-

vises til rapporten, udarbejdet af arbejdsgruppen vedrørende udfasning af PØS.

Hvorvidt det er muligt at finde et system til understøttelse af både projektøkonomi og budgettering, el-

ler om der skal anskaffes separate systemer til understøttelse af henholdsvis projektøkonomi og budget-

tering skal analyseres nærmere. Hvis der anskaffes mere end et system, vil en forudsætning være, at der

er komplet integration mellem systemerne.

For at sikre standardiseret rapportering og opfølgning bør rapporteringen etableres og udvikles i et fæl-

les tværgående ledelsesinformationssystem, som organisatorisk skal forankres i den kommende LI-

enhed. Systemunderstøttelsen er ikke til stede på AU i dag, men forventes implementeret i forbindelse

med ledelsesinformationsprojektet i 2011. Det er i ledelsesinformationsprojektet blevet besluttet, at det

fælles ledelsesinformationssystem skal være en kombination af værktøjer fra Oracle og Microsoft. En

nærmere specificering af dette kan læses i beslutningsoplæggets bilag 2 fra ledelsesinformationsprojek-

tets foranalyse.

Den foreslåede økonomistyringsmodel vil samlet set danne tætte grænseflader og afhængigheder

mellem projektøkonomistyring, budgettering, registrering og rapportering. For systemmæssigt at kunne

understøtte disse afhængigheder og grænseflader er der krav om integration mellem de dertilhørende

systemer. Dette er illustreret i figur 3.7.

Side 76 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Et vigtigt fokusområde i den tværgåen-

de systemintegration er opsætning af

sikkerheds- og adgangsstyring og sik-

ring af sammenhængende data.

AU bør i forbindelse med eventuel an-

skaffelse af it-systemer sikre, at syste-

merne er i overensstemmelse med AU’s

it-strategiske overvejelser.

3.3 Ressourcer og kompetencer

Implementeringen af den nye økonomistyringsmodel forudsætter at økonomifunktionen fokuserer på,

at de rigtige kompetencer er til stede i organisationen. På flere områder er der tale om at opga-

ver/aktiviteter skal udføres på en væsentlig anderledes måde end i dag, og på nogle områder er der tale

om helt nye opgaver.

Generelt kan der siges om modellen, at den flytter økonomifunktionen fra at være primært orienteret

imod rapportering på historik, regnskaber, opfølgning mv. til i højere grad at have fokus på forretnings-

understøttende virksomhed.

Regi-strering

(NS, løn, projekt)

Rappor-tering

(BI-system)

Projekt-økonomi

(projektmodeul)

Budget-tering

(aktivitetsbaseretbudgetværktøj)

Figur 3.7: Grænseflader i økonomistyring

Side 77 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 3.8: Skift i fokus for økonomifunktionen

Skiftet i fokus for økonomifunktionen betyder, at der i fremtiden skal lægges vægt på andre kompeten-

cer end i dag. Nedenstående figur illustrerer dette skift:

Figur 3.9: Skift i kompetencer for økonomifunktionen

Side 78 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Som tidligere beskrevet foreslås opgaverne i økonomifunktionen delt op i fire grupper. Et underliggende

designkriterium er, at ingen medarbejdere som udgangspunkt skal udføre opgaver i mere end en grup-

pe. Dette vil naturligt medføre en højere grad af opgavefokusering, og dermed specialisering, end i dag.

Derudover vil der ske en standardisering af måden, hvorpå opgaver udføres, både med hensyn til form

og indhold. Nedenfor er den forventede betydning for de enkelte grupper beskrevet.

Gruppe 1. Medarbejdere i denne gruppe skal primært udføre transaktionsopgaver. Dette er opgaver,

der, for de flestes opgaver vedkommende, allerede udføres i dag, og der vil derfor ikke være det store

kompetencegab i fremtiden. Det må dog påregnes, at der vil komme en række transaktioner som følge af

nye systemer, der ikke udføres i dag, ligesom der kan komme ændringer til nuværende arbejdsgange og

rutiner. Dette skal naturligvis håndteres via træning og kommunikation i implementeringsfasen. Fokus

i forhold til denne gruppe er på effektivisering og digitalisering.

Gruppe 2. Denne gruppe varetager økonomirelaterede specialistfunktioner for opgaver og emner, hvis

grundlæggende håndtering og efterlevelse er eller bør være den samme på hele AU. Typiske eksempler

på opgaver er vedligeholdelse og implementering af økonomirelaterede it-systemer, politikker, regler og

retningslinjer, kontoplaner og datamodeller, interne kontrolstrukturer, skabeloner mv. Endvidere at

håndtere specialistemner som f.eks. moms og afgifter, regulatoriske forhold, forsikring mv. Fokus i for-

hold til denne gruppe er på vejledning og finansielt rettet controlling

Disse er alle opgaver der også udføres i dag, og der er på AU i dag en lang række medarbejdere der kan

udfylde disse funktioner. Der må dog, ligesom for gruppe 1’s vedkommende, påregnes en del træning og

kommunikation omkring elementerne i den nye økonomistyringsmodel.

Gruppe 3. Denne gruppe varetager forretningscontrolling lignende aktiviteter og fungerer som binde-

led mellem enhederne, hovedområder og vicedirektørområdet for økonomi. Rollen baseres på en dyb

forståelse af det enkelte områdes forretningsvilkår og aktiviteter på den ene side og AU specifik univer-

sitetsøkonomi på den anden side. Fokus er på strategi og forretningsudvikling samt styring og perfor-

mance.

Der er givetvis en række af opgaverne der udføres i dag. Som en del af implementeringen vil der skulle

sørges for at skabe et klart overblik over et eventuelt kompetencegab, og udarbejde en plan for hvordan

dette håndteres via træning og uddannelse.

Gruppe 4. Denne gruppe varetager en bred vifte af opgaver centreret omkring håndtering af egentlige

projekter. Gruppens arbejde forudsætter dels en dyb forståelse af projekter og projektforløb, herunder

mangfoldigheden af projekttyper, dels en dyb forståelse af projektøkonomistyring.

Det er ligesom for gruppe 3’s vedkommende uklart, om der er et kompetencegab på dette område. Der-

for skal der også her udarbejdes en gabsanalyse, der kan danne grundlag for en plan for trænings- og

uddannelsesaktiviteterne.

Som en del af implementeringen skal der være et stort fokus på kommunikation, træning og uddannelse

af medarbejdere i alle grupperne. Der skal også udarbejdes en mapning af medarbejdere i forhold til

grupper og arbejdsopgaver inden for de enkelte grupper. Dette arbejde vil danne grundlaget for at det

nødvendige kompetenceniveau i organisationen kan sikres.

Side 79 af 99

AARHUS UNIVERSITET

3.4 Finansiel strategi

Supplerende til økonomistyringsmodellen skal der udformes og vedligeholdes en egentlig finansiel stra-

tegi for AU, der skal sikre en hensigtsmæssig kapitalstruktur og forvaltning samt løbende finansiering

med afsæt i en risikoprofil, der fastlægges af bestyrelsen.

Den finansielle strategi bør have et kort såvel som langt sigte. Det lange sigte bør som minimum matche

den tidsmæssige udstrækning af AU’s strategiperiode og således understøtte strategiske beslutninger

vedrørende aktiviteter, kapacitet, strukturelle forhold mv.

På kort sigt skal den finansielle strategi sikre, at AU på omkostningseffektiv vis og med størst muligt be-

slutningsrum kan finansiere driftsomkostninger, herunder f.eks. medfinansiering af forskningsprojek-

ter, der er nødvendige for at gennemføre planlagte aktiviteter og opretholde den ønskede kapacitet.

3.4.1 Formål med finansiel strategi

Formålet med den finansielle strategi er derfor at fastlægge rammerne for en aktiv styring af AU’s finan-

sielle dispositioner, hvilket indebærer håndtering af pengestrømme og beholdninger, tilsagn og forplig-

telser, investeringer og strukturelle ændringer mv. Styringen heraf defineres som formue-/aktivpleje og

gælds-/passivpleje samt pengestrømsstyring.

Strategien udformes under hensyntagen til den risikovillighed, som AU er villig til at påtage sig, baseret

på en samlet vurdering risici og prisen for reduktion af risikoen. Konkret bør strategien fastlægge ram-

merne for typer og størrelse af risici, som AU er villig at påtage sig, samt rammer for risikoafdækning,

eksempelvis ved spredning af midler, forsikring/selvforsikring mv.

Strategien har endvidere til formål at minimere finansieringsomkostningerne.

Den finansielle strategi udformes under hensyntagen til de regler og rammevilkår, som AU regulatorisk

er underlagt på det finansielle område, herunder vedrørende eksempelvis låntagning, investering i

ejendom, forsikring mv.

Den finansielle strategi skal sikre, at beslutningstagere har hjemmel til at foretage finansielle dispositi-

oner inden for fastlagte rammer, idet strategien tillige skal regulere ansvar og beslutningskompetence

på det finansielle område.

En finansiel strategi betragtes således som et governance-instrument for bestyrelsen og et arbejdsred-

skab for universitetsledelsen og økonomifunktionen til brug for den løbende håndtering af den finan-

sielle portefølje, og er et vigtigt supplement til økonomistyringsmodellen.

3.4.2 Elementer i en finansiel strategi

Den finansielle strategi skal regulere en række væsentlige finansielle områder og komponenter. Det

vurderes relevant, at som minimum nedenstående elementer er indeholdt i den finansielle strategi:

Side 80 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Gælds-/passivpleje:

Låneoptagelse og – omlægning – principper herfor, herunder rentemodeller.

Brug af finansielle instrumenter.

Anvendelse af leasing og lejemodeller, herunder løbetider, samt brug af operationel henholdsvis

finansiel leasing.

Tilsagnsstyring – procedurer for, hvordan AU sikrer at kunne levere mængden af opnåede til-

sagn (forpligtelse).

Finansieringsplanlægning generelt, herunder krav til modellering og simulering samt risikosty-

ring.

Formue-/aktivpleje samt pengestrømme:

Investeringsplanlægning, herunder krav til modellering, simulering og risikostyring.

Brug af finansielle instrumenter.

Principper og metoder for risikovurdering – hvordan potentielle investeringer skal risikovurde-

res.

Beskyttelse af aktiver.

Likviditetsstyring (pengebinding og pengestrømme) – retningslinjer for størrelsen af pengebin-

ding, krav til likviditet samt placering og anvendelse af overskudslikviditet.

Tilsagnsstyring – procedurer for, hvordan AU sikrer tilstrækkelige tilsagn, herunder til minime-

ring af medfinansiering og inddækning af overhead.

Compliance/intern kontrol – sikre, at AU er i overensstemmelse med interne og eksterne krav.

Derudover skal der være fokus på at udvikle og opretholde et tilstrækkeligt internt kontrolmiljø.

En detaljeret beskrivelse skal indgå i den finansielle strategi.

3.4.3 Ansvar for udarbejdelse og vedligeholdelse af den finansielle strategi

Ansvar for udarbejdelse, implementering og controlling af den finansielle strategi varetages fuldt ud af

økonomifunktionen.

Bestyrelsen skal godkende strategien.

Strategien skal løbende og som minimum én gang årligt i forbindelse med årsregnskabsaflæggelse re-

vurderes med henblik på revidering af hele eller dele af den finansielle strategi, med det formål at sikre

rationel og hensigtsmæssig økonomiforvaltning af AU.

Ledelsen i økonomifunktionen har ansvaret for, at retningslinjerne i den finansielle strategi overholdes.

Side 81 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Bilag 4

Spørgeskema vedrørende organisering aføkonomiopgaver

Side 82 af 99

AARHUS UNIVERSITET

4. Formål med kortlægningen og metode

Som led i udvikling af de administrative strukturer i forbindelse med den faglige udviklingsproces har

arbejdsudvalget for økonomi bl.a. fået til opgave overordnet at vurdere og beskrive den eksisterende or-

ganisering af økonomiopgaver på AU, herunder hvordan økonomiopgaverne varetages i dag, samt det

samlede ressourceforbrug på de faglige hovedområder, inklusive underliggende institutter, andre enhe-

der og AU fællesområdet. Beskrivelsen er sket ved hjælp af et spørgeskema.

Beskrivelsen har ikke haft til formål at vurdere effektiviteten af økonomiadministrationen, eller hvor-

vidt opgaverne er hensigtsmæssigt struktureret/organiseret.

Vurderingen og beskrivelsen er primært anvendt som et input til en drøftelse af, hvordan økonomiopga-

ver hensigtsmæssigt kan grupperes, fokuseres og forankres. Desuden er materialet anvendt til belysning

af spredningen i økonomiopgaverne blandt involverede medarbejdere såvel i som uden for økonomi-

funktionen.

Resultaterne er analysen er valideret af hovedområderne, således at samme fortolkninger og metodik i

det væsentligste er anvendt.

4.1 Resultat

Antal årsværk anvendt på økonomiadministration i alt

AU anvender ca. 306 fuldtidsstillinger på økonomiadministration i alt, heraf udfører ca. 216 (71

%) fuldtidsmedarbejdere opgaver, der relaterer sig til opgaver i gruppe 1 og 4, ca. 10 (3 %) med-

arbejdere udfører opgaver i tilknytning til opgaver i gruppe 2, og ca. 60 (20 %) udfører opgaver i

gruppe 3. Endelig udfører ca. 20 fuldtidsmedarbejdere (6 %) supplerende opgaver.

De indsamlede data er baseret på skøn, og tallene er derfor behæftet med usikkerhed.

De ressourcemæssigt største opgaver er:

o Administration af kreditorer

o Eksterne projekter

o Rejseafregning.

Gruppe 1: Varetagelse af bogholderimæssige opgaver mv.

Gruppe 2: Varetagelse af økonomirelaterede specialistfunktioner

Gruppe 3: Varetagelse af forretningscontrollinglignende aktiviteter. Herudover fungerer gruppen som

bindeled mellem enheder, hovedområdeledelse og vicedirektørområdet for økonomi

Gruppe 4: Varetagelse af en bred vifte af opgaver, centreret omkring håndtering af egentlige projekter

AARHUS UNIVERSITET

Figur 4.1: Årsværk fordelt på grupper

Figur 4.2: Årsværk fordelt på HO

Side 83 af 99

AARHUS UNIVERSITET

4.2 Organisering af opgavevaretagelse

Der er stor forskel på, i hvilke opgaver der varetages

af årsagerne er, at der på AU fortsat er stor forskellighed i brugen af centre til varetagelse af

økonomiadministrative opgaver.

Der er markant forskel i ressourceanvendelsen til sa

sempelvis kreditorhåndtering. En del af variansen skyldes forskelle i volumen.

Identiske opgaver varetages flere steder på AU. Disse opgaver varetages desuden på forskellige

organisatoriske niveauer.

Figur 4.3: Ressourceanvendelse på tværs af HO

4.2 Profiler samt arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper

På tværs af opgaver er det kontoruddannede

er således ikke en direkte sammenhæng mellem opgavetyper

samt erfaring. Det vil sige,

samme opgavetype.

Der er en tendens til, at medarbejdere

udfører arbejdsopgaver i én eller flere andre opgavegrupper. D

bejdere udfører arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper.

rganisering af opgavevaretagelse

i hvilke opgaver der varetages af hovedområder samt


økonomiadministrative opgaver.

Der er markant forskel i ressourceanvendelsen til sammenlignelige opgaver på tværs af AU, e



Ressourceanvendelse på tværs af HO

rofiler samt arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper

På tværs af opgaver er det kontoruddannede og AC-medarbejdere, der varetager opgaverne. Der

er således ikke en direkte sammenhæng mellem opgavetyper og uddanne

et vil sige, at hovedområderne anvender forskellige medarbejderprofiler til

Der er en tendens til, at medarbejdere, der primært udfører opgaver i én opgavegruppe ligeledes

udfører arbejdsopgaver i én eller flere andre opgavegrupper. Det vil sige, at

bejdere udfører arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper.

Side 84 af 99

hovedområder samt af institutter mv. En


mmenlignelige opgaver på tværs af AU, ek-



rofiler samt arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper

medarbejdere, der varetager opgaverne. Der

uddannelsesmæssig baggrund

at hovedområderne anvender forskellige medarbejderprofiler til

der primært udfører opgaver i én opgavegruppe ligeledes

et vil sige, at de samme medar-

Side 85 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Bilag 5

Implementeringsplan

Side 86 af 99

AARHUS UNIVERSITET

5. Kommentarer til implementeringsplanen

(særskilt dokument)

Implementeringsplanen er med henvisning til kommissoriet for arbejdsudvalgets arbejde indlednings-

vist opbygget således, at alle foreslåede ændringer til økonomistyringsmodellen samt den nye organise-

ring af økonomifunktionen kan idriftsættes pr. 1. januar 2012.

Implementeringsplanen beskriver for hvert økonomistyringsområde samt for organisering, hvilke leve-

rancer der vurderes nødvendige i implementeringsperioden, hvilke væsentlige aktiviteter der er forbun-

det hermed, den tidsmæssige udstrækning og senest mulige færdiggørelsestidspunkt for disse aktivite-

ter samt et anslået ressourceforbrug i dage.

Ressourceforbruget omfatter alle ressourcer, hvad enten de er interne eller eksterne, og hvad enten de

vedrører medarbejdere i økonomifunktionen eller i andre funktionsområder. Der skelnes mellem res-

sourceforbrug på egentlige projektaktiviteter og ressourceforbrug til gennemførelse af kompetenceud-

viklende kurser som deltager og som instruktør. Desuden er eventuelle investeringer i it søgt perspekti-

veret.

Det estimerede ressourceforbrug til implementering er forbundet med en række usikkerheder, herunder

som følge af endnu ikke trufne beslutninger om implementeringsmetodik, og visse af disse kan være

væsentlige.

En væsentlig ressource usikkerhed knytter sig til metodik for transformation til en ændret økonomimo-

del. En anden væsentlig usikkerhed knytter sig til antallet af medarbejdere, der skal gennemføre de for-

udsatte kursusforløb.

Herudover hviler den tidsmæssige udstrækning af implementeringsforløbet på en række afhængigheder

og forudsætninger. En væsentlig afhængighed er tilstedeværelsen af ledelseskraft og ressourcer, hvorfor

især afslutningen af beslutningsprocessen vedrørende en kommende ændret institut- og ledelsesstruk-

tur vil have betydning for, i hvilket omfang alle eller enkelte ændringer vil kunne implementeres med

virkning fra 1. januar 2012 eller senere. Dette skal blandt andet ses i sammenhæng med AU’s årshjul for

økonomiaktiviteter, hvor eksempelvis budgetprocessen har bindinger til finansloven.

På denne baggrund vurderes det på nuværende tidspunkt for sandsynligt, at visse ændringer vil kunne

implementeres helt eller delvist med virkning fra 1. januar 2012, mens andre ændringer først vil kunne

implementeres med senere virkning. Det vurderes p.t., at følgende økonomistyringsopgaver og ændrede

organiseringstiltag kan implementeres i 2011 med virkning fra 1. januar 2012:

Organisering af økonomifunktionen

Kompetencemapning og udvikling

Rapportering Anvendelse af business cases.

Såfremt de indstillede ændringer besluttes vurderes det således, at AU kan opstarte implementering af

den ændrede organisering, herunder etablering af transaktionscentre (gruppe 1 og 2) samt etablering af

controllerfunktionen (gruppe 3) og projektøkonomistyringsfunktionen (gruppe 4) i 2011. Controller-

funktionen (gruppe 3) og projektøkonomifunktionen (gruppe 4) vil kunne udgøre en aktiv del af den vi-

dere implementering af projektøkonomistyring, rapportering og business cases.

Rapportering kan med fordel knyttes til det parallelle LI-projekt, mens business cases i deres substans

har tætte grænseflader til projektøkonomistyring.

Side 87 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Samtidig vurderes det p.t., at følgende økonomistyringsopgaver kan implementeres med senere virk-

ning, senest fra 1. januar 2013:


Operationalisering af mål og strategi


Aktivitetsbaseret budgettering.

Ledelsen på alle niveauer er central for operationalisering af mål og strategi i økonomistyringsmæssig

henseende. Desuden er denne økonomistyringsopgave i dens substans nært beslægtet med aktivitetsba-

seret budgettering og intern ressourceallokering, idet den aktivitetsbaserede budgettering tager ud-

gangspunkt i de handlingsplaner og nøgletalsstrukturer, som bliver til i forbindelse med operationalise-

ring af mål og strategi.

Da budgettering desuden, som nævnt, har væsentlige bindinger til finansloven og AU’s årshjul, vurderes

det således, at disse økonomistyringsopgaver først kan endeligt implementeres i løbet af 2012.

Når der er truffet endelig beslutning om beslutningsoplægget, og de beskrevne forudsætninger i øvrigt

er opfyldte vil der blive udarbejdet en detaljeret roadmap med angivelse af kritisk vej, ressourceforbrug

og tid.

Side 88 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Bilag 6:

Perspektivering af kvalitative og kvantitativekonsekvenser og effekter af implementering af

økonomistyringsmodel samt ændret organiseringaf økonomifunktionen

Side 89 af 99

AARHUS UNIVERSITET

6.1 Kvalitative gevinster

I det følgende listes de kvalitative gevinster for hver af økonomistyringsopgaverne samt for organisering

af økonomifunktionen.

6.1.1 Økonomisk operationalisering af strategi og mål

En fremadrettet øget kobling af strategieksekvering til økonomistyring vil medføre en forbedret økono-

misk performanceforståelse, som vil bidrage med følgende kvalitative gevinster:

Økonomisk og strategisk gennemsigtighed, hvilket vil give en højere grad af bevidsthed i forbin-

delse med prioritering og udførelse af aktiviteter.

Tilføre yderligere økonomikompetence og forståelse til enhedernes prioritering og planlægning

af aktiviteter samt støtte til enhedernes økonomiske planlægning.

Tilføre yderligere forretningskompetence og forståelse af enhedernes virke til økonomifunktio-

nen.

Mål fastsættes for en fælles styringsperiode, således at indsatsområder og ambitionsforhold i re-

lation hertil kan koordineres på AU samlet.

Fastlæggelse af mål for resultaterne af såvel strategisk forankrede aktiviteter som løbende drift

øger organisationens forståelse af sammenhængen mellem mål, aktiviteter og økonomiske re-

sultater.

6.1.2 Intern ressourcefordeling

Allokering af de interne ressourcer vil fremadrettet være baseret på en fælles tilgang til understøttelse af

den aktivitetsbaserede tankegang. En samlet tilgang vil bidrage til en højere gennemsigtighed i alloke-

ringen og vil i øvrigt indebære:

Fremadrettet vil der via allokeringsmodellen være en øget sammenhæng mellem de udførte ak-

tiviteter og tildeling af ressourcer til udførelse af aktiviteterne.

En standardiseret håndtering af indtægter og omkostninger vil give et mere gennemsigtigt be-

regningsgrundlag til oprettelse af fælles og gennemsigtige standarder i forbindelse med intern

handel.

Det tilnærmede optjeningsprincip vil på hovedområdeniveau fremme motivationen til at gøre en

ekstra indsats, for således at optjene flere midler.

Større fokus på ressourceudnyttelse og -optimering, og dermed et større incitament for budget-

overholdelse, idet enhederne er ansvarlige for omkostninger såvel som indtægter, samt balancen

heri.

Den interne ressourceallokering følger aktiviteten uanset finansår.

6.1.3 Projektøkonomistyring

En fælles tilgang til projektøkonomistyring vil i kraft af en gennemsigtighed og sammenlignelighed på

tværs af AU skabe en stor sammenhængskraft i økonomistyringsmodellen. Dette har sit fodfæste i føl-

gende kvalitative gevinster:

Side 90 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Den samlede ressourcestyring effektiviseres, som resultat af at alle ressourcer knyttes til aktivi-

teter, og hver aktivitet økonomistyres som et projekt. Således kan der fremadrettet økonomisty-

res på mængde, såvel som et priselement.

Projektøkonomi som fremadrettet styringsgrundlag vil synliggøre det samlede ressourcetræk,

hvilket vil understøtte interdisciplinære aktiviteter.

En samlet projektøkonomistyring vil medvirke til en større grad af dokumentation for, hvordan

AU optjener såvel som disponerer over sine midler.

Anvendelse af fremdriftsvurderinger vil ligeledes give grundlag for opfølgning på, om ressource-

anvendelsen står mål med de planlagte projektaktiviteter og desuden fastsatte målsætninger.

En allokering af indirekte omkostninger til projekter samt en anvendelse af tidsregistrering/

-allokering vil muliggøre en økonomisk prioritering af projekter på baggrund af planlagt og

uforudset medfinansiering.

Ensartede principper for planlægning, tidsregistrering og fremdriftsvurdering vil sikre, at pro-

jekter kan sammenlignes på tværs af organisationen, hvilket vil fremme muligheden for tværfag-

ligt samarbejde og videndeling.

En løbende planlægning af aktiviteter i hele projektets løbetid vil i højere grad understøtte øko-

nomistyring af projekter, hvilket ikke kan afgrænses til et givent finansår.

Anvendelse af porteføljestyring vil skabe et bredt helhedsbillede og derved mulighed for en sam-

let projektprioritering og projektvurdering.

6.1.4 Budgettering

En aktivitetsbaseret budgettering, såvel som en højere grad af standardisering inden for budgetlægning,

vil give en større gennemsigtighed i økonomistyringen. Denne vil danne grundlag for følgende kvalitati-

ve gevinster:

En overordnet kobling af strategiske mål til de aktiviteter, der skal udføres for at opnå disse,

samt de ressourcer det kræver.

En aktivitetsbaseret budgettering vil synliggøre årsags-/virkningssammenhænge mellem de

økonomiske resultater og de dertilhørende aktiviteter og dermed et mere præcist grundlag for

finansiel planlægning.

Styrkelse af grundlaget for prioritering og allokering af ressourcer, idet det synliggøres, hvad ak-

tiviteter koster at gennemføre. Ligeledes redegøres for, hvorledes økonomiske rammer og res-

sourcer anvendes.

De budgetterede og planlagte aktiviteter vil danne grundlag for den interne ressourceallokering,

som dermed kobles til den øvrige økonomistyring.

Budgettet forankres i højere grad i driften i kraft af et løbende samspil mellem økonomifunktio-

nen og de decentrale enheder.

Planlægning vil ske over en længere tidshorisont og vil tilgodese de aktiviteter, som strækker sig

ud over det pågældende regnskabsår. Styring på projekter og aktiviteter tilpasses dermed deres

tidsmæssige udstrækning, og der skabes således indblik i de samlede økonomiske konsekvenser

af de planlagte projekter inden for en relevant styringshorisont.

Standardiserede processer, metode og begrebsapparat for budgettering sikrer et ensartet og

gennemsigtigt grundlag for prioritering og planlægning af ressourceforbrug, ligeledes på tværs

af AU.

Side 91 af 99

AARHUS UNIVERSITET

6.1.5 Rapportering

Ændret rapportering vil have en række kvalitative gevinster (der henvises til LI-oplæg). Væsentlige ek-

sempler er følgende:

En målrettet og gennemsigtig rapportering vil muliggøre en målrettet, tidstro og gennemsigtig

reaktion på årets udvikling.

Tilknytning af medarbejdere fra økonomifunktionen til enhederne vil sikre en specifik rapporte-

ring, rettet direkte til kundesegmentet med hensyntagen til særlige behov for rapportering.

Standardiserede processer, datamodel og systemunderstøttelse for rapportering sikrer et ensar-

tet og gennemsigtigt grundlag for opfølgning på ressourceforbrug, ligeledes på tværs af AU.

LI-enhed?

o Adgang til datagrundlag i ét system, mindsket arbejdsbyrde ved tilvejebringelse af data,

øget datakvalitet samt korrekte og aktuelle data, fælles semantik, god praksis samt en

etableret og anerkendt sandhed om tal i ledelsesdiskussioner.

6.1.6 Business cases

Anvendelse af business cases vil understøtte planlægning og prioritering vedrørende igangsættelse af

initiativer og projekter. Igangsættelse heraf vil bygge på en dyberegående analyse, som således synliggør

projektporteføljen samt ressource- og aktivitetstræk. Udarbejdelse af business cases vil dermed give et

billede af de økonomiske konsekvenser ved at gennemføre et projekt i forhold til ikke at gennemføre

projektet, hvilket vil forme et bredere beslutningsgrundlag.

6.1.7 Organisering af økonomifunktionen

Ændringerne i økonomistyringsmodellen stiller nye kvalitative og kvantitative krav til organiseringen af

økonomifunktionen. De beskrevne ændringer vil medføre følgende kvalitative gevinster:

Understøttelse af, at ressourcer og kompetencer bruges bedst muligt og mest effektivt. Således

udføres som udgangspunkt opgaver inden for medarbejderens egen gruppering.

Organisering i centre betyder, at eventuelle fremtidige ændringer i standardiserede processer,

systemer mv. hurtigt kan implementeres, idet implementeringen fokuseres på færre områder.

Samlingen af kompetencer et sted giver bedre mulighed for udvikling af disse samt bedre mu-

lighed for faglig sparring.

Samling af aktiviteter i centre vil betyde en mere standardiseret service til institutterne.

Økonomimedarbejderne oplever at få flere kolleger, der laver samme slags arbejde, hvilket kan

fremme et fagligt sammenhold og bidrage som en ekstra motivationsfaktor.

Mindre sårbarhed på medarbejderside.

Side 92 af 99

AARHUS UNIVERSITET

6.2 Kvantitative konsekvenser

Figur 6.1: Væsentlige forudsætninger for udarbejdelse af den økonomiske perspektivering

Beskrivelse af forudsætning

Kostpris pr. arbejdsdag – interval (intern/ekstern) 3.000-12.000 kr.

Forhold mellem interne og eksterne ressourcer 2:1

Gennemsnitlig omkostning pr. projektdage 6.000 kr.

Gennemsnitlig omkostning pr. kompetenceudviklingsdag 4.000 kr.

Gennemsnitlig omkostning pr. årsværk 600.000 kr.

Antal årsværk hos AU 6.500

Årlige lønomkostninger på AU ca. 3 mia. kr.

Figur 6.2: Investering ved implementering at ny økonomimodel samt organisering

Element Antal Beløb

Medarbejdere

Antal projektdage 2.500 15,0 mio. kr..

Antal kompetenceudviklingsdage 2.100-2.300 6,6 mio. kr.

It-anskaffelse/- implementering

System til projektøkonomistyring (tidsregistrering) 1 1-2 mio. kr.

System til budgettering 1 1-2 mio. kr.

Total investering ved implementering 25 - 26 mio. kr.

Side 93 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 6.3: Årlige meromkostninger som følge af implementering af ny økonomimodel samt organisering

Element Beskrivelse Antal Beløb

Løbende årlige meromkostninger

Betydning for medarbejde-re i gruppe1

Intet yderligere merforbrug af ressourcersom følge af den nye økonomimodel.

- -

Betydning for medarbejde-re i gruppe 2

Intet yderligere merforbrug af ressourcersom følge af den nye økonomimodel.

- -


Etablering af gruppe 3 ”forretningscontrol-ling”. Gruppen estimeres til seks årsværk.

6 3.600.000 kr.

Indførelse af business cases forventes ikke atmedføre væsentligt merforbrug af ressour-cer.

- -

Aktivitetsbaseret budgettering vurderes ikkeat medføre et ekstra ressourceforbrug grun-det ny metode/proces til budgettering.

- -

Operationalisere strategien samt skabe tæt-tere kobling af økonomi og udviklings- ogdriftsaktiviteter er en ny opgave, hvorfor det-te kræver en ekstra ressourceindsats. Res-sourceindsatsen estimeres til tre årsværk.

3 1.800.000 kr.


Øget udbredelse af planlægning, fremdrifts-vurdering og for- og efterkalkulation forven-tes at medføre en ressourceforøgelse. For-øgelsen er estimeret til ca. 10 %

5 3.000.000 kr.

Andet:

Tidsallokering og-registrering

Tidsallokering og -registrering udbredes tilhele AU. Det estimeres, at en medarbejder igennemsnit anvender et kvarter om ugen pådette. Det er forudsat, at 25 % af medarbej-derne allerede i dag tidsregistrerer, hvorfordisse ikke får et øget ressourceforbrug. Det erligeledes forudsat, at 25 % af medarbejdernegrundet deres arbejdsfunktion ikke har be-hov for at tidsregistrere, hvorfor disse ikkefår et øget ressourceforbrug..

12.000.000 kr.

Andet: Årlige licensom-kostninger

Licensomkostninger til it-understøttelse afprojektøkonomistyring og budgettering.

1.000.000 kr.

Total - løbende årlige meromkostninger 21.400.000 kr.

Side 94 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 6.4: Årlige gevinster som følge af implementering af ny økonomimodel samt organisering

Element Beskrivelse Antal Beløb

Løbende årlige gevinster

Betydning for medar-

bejdere i gruppe1

Økonomisk gevinst ved at etablere gruppe 1 i et

transaktionscenter grundet et bedre grundlag for

simplificering, standardisering samt opnå volu-

meneffekter. Estimeret effekt på 25 %, hvoraf det

forudsættes, at 75 % af denne allerede er realiseret

i dag.

6.000.000 kr.


bejdere i gruppe 2

Mulighed for økonomisk gevinst ved samling af

gruppe 2, afledt af større standardisering, mindre

løbende vedligeholdelse af dokumenter. Estimeret

effekt på 25 %, hvoraf det forudsættes, at 75 % af

denne allerede er realiseret i dag.

600.000 kr.


bejdere i gruppe 3

Ingen direkte årlig økonomisk gevinst. - -


bejdere i gruppe 4

Ingen direkte årlig økonomisk gevinst. - -

Andet: Medfinansie-

ring

Projektøkonomistyring og brugen af for- og efter-

kalkulation samt løbende stadevurdering skaber

øget fokus på planlagt og ikke planlagt medfinan-

siering, hvilket muliggør en reduktion af disse. AU

har en samlet omsætning på eksterne projekter på

ca. 1,6 mia. kr. Ca. 65 % af disse er statslige midler,

hvor der tillades en maksimal medfinansiering på

10 %. Resten er private bevillinger uden grænser

for medfinansiering. Det vurderes muligt at mini-

mere medfinansiering med 5 % på samtlige ekster-

ne midler.

8.000.000 kr.

Andet: Ressourceud-

nyttelse

Mere effektiv ressourceudnyttelse ved større fokus

på planlægning grundet aktivitetsbaseret økono-

mistyring, projektøkonomistyring, øget standardi-

sering og digitalisering samt øget professionalisme

i services. Det estimeres, at det er muligt at frigøre

0,5 % af ressourcerne ved et større fokus på res-

sourceudnyttelse

15.000.000 kr.

Andet: Business Cases Anvendelsen af business cases skaber et bedre be-

slutningsgrundlag samt muliggør en bedre opfølg-

ning på de afledte gevinster ved projektgennemfø-

relse. Erfaringsmæssigt er der et potentiale på mi-

nimum 5 % ved systematiske anvendelse af busi-

ness cases på egentlige driftsprojekter.

2.500.000 kr.

Total - løbende årlige gevinster 32.100.000 kr.

Side 95 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Figur 6.5: Opsamling

Samlet business case Beløb

Investering 26 mio. kr.

Løbende årlige meromkostninger 21 mio. kr.

Løbende årlige gevinster 32 mio. kr.

Side 96 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Bilag 7

Oversigt over - og forklaring til anvendtterminologi i beslutningsoplæg

Side 97 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Aktivitetshierarki

Det økonomiske registreringsgrundlag for alle aktiviteter på AU. Inddeles i niveauer for at give mulig-

hed for aggregering afhængig af styringsformål. Aktivitetsniveauet skal kunne imødekomme særlige be-

hov, såsom bevillingshavers krav samt styringsbehov.

Aktivitetsliste

En yderligere nedbrydning af de formål, som følger af AU’s strategi i yderligere og konkrete aktiviteter.

Bottom-up-budgettering

Kendetegnet ved, at de forskellige afdelinger udarbejder budgetudkast og sender disse til ledelsen for

godkendelse. Typisk fremskrivning og/eller aktivitetsstyret.

ComplianceAt være i overensstemmelse med eksterne krav, herunder regulatoriske krav, samt interne forretnings-

mæssige krav.

Egentligt projekt

Et projekt med ekstern finansiering (primært forskningsprojekter).

Enheder

En fællesbetegnelse for institutter, hovedområder, fællesområdet og centre.

Finansiel controlling

Er rettet mod den finansielle styring og har fokus på regnskabsprocesser og interne kontroller, anvendte

systemer, datakvalitet og strukturer, herunder kontoplan og konteringsvejledning samt kvalitetssik-

ringsprocedurer, såsom vejledninger, afstemninger mv.

Finansielle planer

Herved forstås budgetter, der også udtrykker aktivitetsniveau.

Forretning

Forstås som AU’s primære formål, herunder forskning, uddannelse og myndighedsbetjening.

Forretningscontrolling

Er rettet mod resultater og effekter af AU’s virke og sammenhænge med målsætninger, strategi og øko-

nomisk forbrug. Fokus er især på fremadrettet og udviklingsorienteret opfølgning og læring, herunder

tilpasning og udvikling af ledelsesinformation.

Fremdriftsvurdering

Sammenholdelse af niveauet for de afholdte omkostninger og den aktuelle færdiggørelsesgrad efter et

konkret vurderet princip muliggør en løbende styring med hensyn til over- og underforbrug – og der-

med en synliggørelse af eventuelt uforudset medfinansiering.

Gennemsigtighed

Ved gennemsigtighed forstås, at der økonomistyres ud fra fastlagte og standardiserede principper, såle-

des at årsags-/virkningssammenhænge mellem økonomi og aktiviteter synliggøres og anvendes proak-

tivt i planlægning og opfølgning.

Side 98 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Handlingsplaner

Definition og beskrivelse af aktiviteter, indsatsområder og prioriteringer – og dermed hvad der skal

igangsættes og realiseres i planlægningsperioden og følges op på i forhold til at nå de strategiske mål-

sætninger.

Ledelse

Defineres som ledelsen på samtlige organisatoriske niveauer.

Matchingprincippet

Dette princip definerer, at indtægter og omkostninger følges ad, det vil sige, at alle omkostninger, for-

bundet med en aktivitet, skal følge indtægten.

Optjeningsprincip

Dette princip betyder, at de enheder, der ”producerer” grundlaget (aktiviteterne), ideelt set får tildelt

indtægterne mv. for at udføre disse aktiviteter.

Primært ophæng

Med primært ophæng menes, at den primære reference er der, hvor man er ansat. Det sekundære op-

hæng fastsætter de faglige rammer for arbejdet

Projekt

Et projekt består af en eller flere aktiviteter, til hvilke der kan knyttes såvel et ressourceforbrug som et

mål om et specifikt resultat inden for en given tidsmæssig afgrænsning.

Ressourcer

Herved forstås økonomiske såvel som personalemæssige ressourcer.

Resultatkatalog

Et samlet katalog over de forventede resultater og mål, som aktiviteterne på AU skal søge at opnå i en

given periode. Resultatkataloget oprettes alene for områder, hvor det er relevant at aktivitets- og res-

sourcestyre.

Sammenhæng

Sammenhæng defineres ved, at der er entydighed i økonomistyringen på tværs af hele organisationen,

således at styrings- og beslutningsgrundlaget er ensartet og kan konsolideres.

Service level agreement

En aftale, som har til formål at afstemme forventninger til samarbejde, herunder at afklare roller og be-

skrive ydelser, serviceniveau, kvalitet og gensidige forpligtelser.

Styringshorisont

Den tidsmæssige udstrækning, over hvilken operationel og finansiel planlægning og styring af aktivite-

ter, ressourcer og økonomi finder sted.

Targets

Fastsættelse af fremtidig målsætning for et givet målepunkt.

Side 99 af 99

AARHUS UNIVERSITET

Tidsregistrering/-allokering

Tidsregistrering: Medarbejderne skal foretage en egentlig tidsregistrering af forbrugt tid på projekter.

Tidsallokering

Medarbejdere med identiske opgaver kan allokere tidsforbruget til projekter ud fra prædefinerede time-

fordelingsnøgler.

Top-down-budgettering

Budgettet fastlægges af den øverste ledelse og pålægges derpå de lavere organisatoriske niveauer. Ty-

pisk rammestyret.

Økonomifunktion

En fællesbetegnelse for alle økonomimedarbejdere på AU, uanset organisatorisk tilhørsforhold.

au beslutningsoplæg Økonomistyringsmodel...kirsten skjødt kontorchef, budgetkontoret anette...

Documents