履行企业社会责任，实现持续增长attaining sustainable growth whitepaper cn

企业社会责任

履行企业社会责任，实现持续增长

IBM商业价值研究院

在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特

定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决

策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业

咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构

实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到[email protected]。

请访问我们的网站：http://www.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/

1 履行企业社会责任，实现持续增长

履行企业社会责任，实现持续增长作者：George Pohle和Jeff Hittner

越来越多的证据表明，有公德心的企业，事业也会蒸蒸日上。许多广为

人知的公司都已经证明，如果对经营所在地的社会福利和环境负责，那

么，它们的品牌、声誉以及产品和服务也会脱颖而出。履行企业社会责任

(Corporate Social Responsibility，CSR)可以为企业带来可观的回报。

介绍

Internet已经使产业结构以及企业创造价值

的方式产生了持续性的变化。今天，无处不

在的网络连接帮助企业、客户、员工以及合

作伙伴相互建立新的关系。现在，人们可以

访问大量的信息和关于产品以及公司行为

的评价。这些信息在全球各地时时刻刻都

可以找得到。

但是，Internet的作用不仅仅是传播信息。

它还是一个人们集中讨论和组织活动并引

发社会变化的地方。因此，对于社会和企业

双方而言，持续发展需要对彼此负责－这

是一种协作程度更高的关系，可让每一方

达到共同的理解和兴旺繁荣。

这种合作只有在企业行为透明度不断增加

的时候才会出现。此时，客户对于公司的看

法及其随之发生的购买行为也在不断发生

根本性的变化。而且因为可能给企业带来

重大财务影响，CSR已不再仅被视为一种

法规或者可有可无的成本，而是一种可带

来财务回报的投资。

目录

01 介绍

02 CSR调查

03 对业务的影响：

从成本到增长

05 信息：从可见度

到透明度

10 关系：从防范到

合作

13 结论

2 IBM全球企业咨询服务部

我们对全球250位企业主管的调查发现，许

多企业早已了解到CSR的重要意义，并付诸

实践：当公司谈到CSR时，往往会将其描述

为慈善事业。不过，我们调查发现，许多企

业实际上在更高的战略层面上看待这个问

题；68%的企业都将CSR当作一种机会和

增长的平台而加以利用。

根据与企业主管的沟通以及对他们措施和

预期的调查，我们发现这样一个不容置疑

的事实，即企业管理人员都开始将CSR视

为一种持续性增长战略。

同时我们也发现，要想进一步提高对CSR

的认知，就需要作出长期的、有意义的承

诺并定义(或者重新定义)企业价值。它还

可能需要全面改变企业运营的方式。

最后，企业需要细致地评价客户关心的问

题。我们调查中还包括一个潜在的警告，在

所调查的企业主管中，有76%的人承认，他

们还不是非常了解客户的CSR预期。

CSR调查

IBM的全球调查旨在发现CSR问题在多大的

程度上深入到了公司的核心部分－即战略

与运营中。我们在世界范围内调查了250多

名企业管理人员。

我们的分析得出了企业应该了解并在实

施CSR中应该遵守的三个情况。这三种情

况是：

• 对业务的影响－从成本到增长

• 信息－从可见度到透明度

• 关系－从防范到合作

本研究将逐一研究其中的每一种情况，并

提供各种有助于企业通过CSR实现持续增

长的建议。

网络聚合的力量

在全世界，新的通信技术正在大幅度地、令

人吃惊地改变着企业与社会之间的关系。即

使在更为封闭的社会中，网络连接也可以“颠

覆”业务规划。在中国厦门，仅仅使用手机和

文本邮件，市民们就迫使地方政府和企业搁

置了一家石油化学工厂的设立。整个过程表

面上看似乎是自然发生的，但在幕后，是积

极分子使用手机促成这一切的。1

企业社会责任指的是

公司的企业管理应该

通过经济、环境和社

会行动对社会带来总

体上正面的影响。


履行企业社会责任，实现持续增长

49% 最近已在这一领域

开展各种活动

19% 即将在这一领域

开展活动

32% 没有在这一领域

开始活动

(响应百分比)

图1. 侧重于通过CSR开辟新的收入来源

资料来源：IBM商业价值研究院

对业务的影响：从成本到增长

传统而言，社会和企业之间的关系由政府裁定；最基

本形式的CSR可以视为遵守公共部门的法律和法规。

尽管法律法规具有重大的社会价值，但是，企业仍然

将遵守这些法律法规视为一种经营成本－以及一种高

成本的、诉讼与声誉方面的潜在风险。

随着企业－通过进入新的市场销售产品与服务，或者

通过与新的海外供应商协作－进行全球化扩展，合规

性成本迅速出现了。不遵守本地与全球的法律法规会

损坏公司的商业声誉与品牌，但是，遵守法律法规本

身并不会打造公司的品牌，也不会为公司提供强大的

品牌和声誉所能带来的增长机会。

数十年来，许多企业都对CSR持有这种基于合规性的

狭隘观点。不过最近，企业开始改变关于公司社会责

任和环境责任的观点。

今天，数量众多的企业都已经将企业社会责任视为一

种实现增长和从竞争中脱颖而出的平台。

• 在接受IBM调查的企业主管中，超过三分之二(68%)

的企业主管侧重于通过CSR活动开辟新的收入来源

(参见图1)。

• 超过一半(54%)的人相信，他们公司的CSR活动已经

为他们提供了超过顶尖竞争对手的优势。

在与企业目标挂钩时，企业开始了解到CSR可以让他

们在竞争中脱颖而出、获得进入新市场的许可以及在

人才大战中取得有利的地位。

如何制定CSR战略？

我们的方法是根据CSR价值曲线(参见图2)分析公司

当前的活动与目标，该曲线反映的是人们从将CSR视

为一种成本或者缓解风险的努力到将CSR视为一种可

实现带来新收入的战略目标的思路转变。

当企业从合规性开始起步时，它们将沿着该曲线所描

述的连续环节发展。我们的调查结果令人吃惊地显

示，几乎没有哪家企业在这个对声誉创造来说极为根

本的领域里面下功夫。这一领域就是具有战略意义的

慈善事业，它可以将慈善救济与企业战略、公司技巧

与市场需要挂起钩来。这些工作会通过不间断的回报

强化一个公司的社会承诺，这些回报通常以企业信誉

的形式展示，并间接地从财务的角度体现。


随着公司沿着价值曲线从左到右移动，CSR在核心企业战略中的集成度越高、它带来的回报也越大。

遵守生产、运营与销售所在国家

/地区的法律

将慈善活动与支持企业目标的社会问题挂钩

加入公司的价值系统和/或行为准则，指导企业行为

通过效率或者双赢局面实现大幅度的成本节约

赢得可提供收入的新市场、新合作伙伴或者产品/服务创新

遵守法律法规

战略性的慈善事业

基于价值的自我调节

效率

增长平台

图2. CSR价值曲线


例如，IBM与公共机构以及非赢利组织协作设计了

“World Community Grid”方案，让210,000多志愿

者捐赠空闲的计算机处理能力，形成一个“虚拟的超

级计算机”，全部供人道主义研究使用。这个方案对

IBM具有十分重大的战略意义，因为它阐明了公司可

以怎样利用其开发的领先技术去应对重大的全球挑

战，并为公司提供了这些技术在真实世界应用中的性

能反馈。

因为传统慈善事业带来的正面财务影响通常是间接

的，所以这方面的工作总是难以为继。但是，为了对社

会以及企业带来持续的影响，这些工作必须经常实践

并加以利用。因此，慈善事业与企业战略的联系越密

切，它就更容易地对这些工作提供持续的支持。

吸引持续支持的另一个方法是证明它在成本节约方面

的作用。企业发现许多CSR方案(包括可以降低能源消

耗或者对环境有好处的CSR方案)可降低组织总成本

或者提高生产效率。例如，加拿大的一家从事纸浆与

纸张业务的Catalyst Paper公司使用自己的副产品(生

物资源)为自己的公司运行提供电源。此外，它还从排

放的污水中获取热量给工业用水加温，从而进一步降

低碳辐射。在效率提高和转为使用天然气后，与1990

年时的情况相比，该公司降低了70%的温室气体排放

以及21%的能源消耗。仅在2005年和2006年，该公司

就通过减少2%的燃料消耗节约了440万美元2。

当CSR价值曲线上的所有活动都整合为一个由高层管

理人员直接领导，员工、业务合作伙伴和客户全部参

与的统一战略时，CSR会提供最大的效益。



图3. CSR的发展势头

(响应百分比)

公司在下列领域展开CSR活动1009080706050403020100

遵守法律法规与标准

战略性的慈善事业

完善的公司价值系统

成本节约开辟新的收入来源

67%

30%

44%

28%

48% 44%

38%

19%

47% 49%

活动已经在这一领域展开活动即将在这一领域展开

如图3所示，我们调查中的企业主管已经开始注重在

整条CSR价值曲线上的众多领域里展开CSR活动。令

人感兴趣的是，半数以上的这些活动在最近扩大了范

围，这表示活动正在走向高潮并在提供持续的机会。

信息：从可见度到透明度

公司的可见度和公开程度都比以前提高了，尤其是在

它们扩展业务范围及其市场时。监督机构尽力让人们

了解企业的经营内容。

自从1990年以来，Web已经促进了100,000多个致力于

社会和政治问题的新公民群体的发展3。而Internet信息

的迅猛传播步伐也不断改变消费者预期，因为他们能

够不间断地了解各种特殊利益计划并参阅第三方对公

司的环境保护措施和道德问题进行的排名记分。实际

上，公司可能很容易就失去对自己品牌和声誉的控制。

优胜公司的CSR纵深分析

根据报告，在CSR方面的表现大大超过同行的公司已经从

同核心业务相集成的CSR战略中获得了好处。我们的调查

发现，这些公司有两倍以上的可能性进行下列活动：

协作• 充分了解客户的CSR预期；

• 增加了有关渠道、产品组合和影响、服务与运营的信

息量；

• 与消费者和业务合作伙伴在CSR方案上进行合作；

• 让所有员工参与制定CSR目标(即不是由顶向下)。

集成• 强调CSR供应链流程的重要性，并自认能够非常有效

地实施CSR供应链流程；

• 自认可以非常有效地开发具有积极的社会或者环境影

响的产品与服务；

• 强调将慈善事业与优先考虑的业务目标相挂钩的重要

性，并自认能够非常有效地完成这些任务。


图4. 业务合作伙伴要求遵守各种环境标准

(响应百分比)

碳管理废物管理

13%

43%

44%

9%47%

45%

10%39%

52%

12%

52%

36%

用水管理产品组合和生命周期

100

80

60

40

20

0

不知道否是


客户积极地加入NGO和支持团体，这些团体不再

需要通过挨家挨户的游说或上街示威就可以让全世

界关注环境保护和公平交易问题。它们使用博客、

podcast、文本邮件、MySpace和YouTube传播这些

消息。

现在，传统谚语已经从“买方要当心”变成“卖方要当

心”了。

客户希望了解更多

与上一代相比，今天的消费者可全方位了解各种信

息。一些消费者可随意通过网站冲浪了解所用产品的

营养和健康问题的最新情况。其他人则研究这些产品

所用材料的环境影响。

人们对信息的追求势头越发强化了。57%的英国消费

者和59%的美国消费者说，在过去的两年中，他们对

于所购食品内容的了解提高了。4

提高业务可见度不局限于发达国家。中国和印度居民

正在从制造者向消费者过渡，并深刻相信企业社会责

任的重要性。中国的CSR预期正在迅速地上升到西方

国家的水平；印度已经达到西方国家的水平，而巴西则

远远超过西方国家5。而且，在许多新兴的经济地区，

首次开始出现有关全球公司的评价，使得公司今天的

声誉成了明天增长的关键因素。

除了产品以外，可见度还扩展到了商业惯例。消费者

会推敲各种采购和渠道策略，会检查各种交易做法、

产品组合和生命周期管理，会分析自己的选择在整个

供应链中的全球影响－如合约工厂中的劳动条件以及

打交道的金融机构的贷款策略。

业务关系同样会涉及到透明度问题。公司正在日益深

入到合作伙伴的运营中，例如关心二氧化碳的排放以

及供应链中有害组件的影响(参见图4)。

在消费者正异乎寻常地积极寻求各种信息的情况下，

企业对相关情况的不了解就显得更令人惊讶：四分之

三的企业承认，它们并不是很充分地了解他们客户的

CSR预期。

结合透明度与可见度

什么是对上述透明度需求的最佳响应呢？在今天的开

放环境中，企业发现它们必须对外提供曾经认为是非

公开的或者是专利的信息。在监督群体的无情压力

下，“必须知道制”的约束往往消失得无影无踪。因

此，可见度最好能满足信息的连续交换要求－或者透

明度。


我们的调查结果发现，倡议群体希望得到的信息和企

业提供的信息都出现了显著的增加，这表明透明度实

际上在追随着可见度(参见图5)。

• 75%的受访者表示，在过去的3年中，收集企业信息

的倡议群体数量已经增加。

• 在过去的3年中，75%的企业增加了有关渠道以及产

品、服务与运营的社会和环境影响的信息量。

• 63%的企业相信，它们拥有足够多的关于渠道以及

产品与服务组合的信息去满足客户的关注要求。

• 不过，三分之二的受访主管们承认，他们并不充分

了解自己客户的CSR关注情况。

这一差异表明，大多数公司要么完全确信自己能够满

足法律规章的要求，要么，充其量也就是推测一下消

费者的预期。

提供相关信息

这种表面上对于信息的无限渴求实际是(消费者)希望

获得相关信息，以降低购买决策的复杂程度和提高其

轻松程度。

例如，食品纸板箱上显示的过期日期就是为了提供易

于了解的指导。但是当发现一个臭蛋时，您会很想知

道是否必须把整箱都扔掉。EggFusion公司提供最新

的、可跟踪的编码，为您提供具体到每个蛋的信息－

每个蛋在放入纸箱前都会贴上一个具有唯一性的号

码。客户在网站上输入该号码，即可知道这个蛋是在

何时、何地包装的以及它的过期日期6。

想象一下，如何在将来使用这一方法：母鸡在饲料中

获取了哪些维生素？有没有激素？存储的温度是多

少？存储的时间有多长？

提供相关信息的公司将赢得客户的信任－并可以籍此

构建出一个强大的增长平台。

智能系统

在描述信息拥挤的网络里的变量定价时，Thomas

Friedman说，“如果不提高智能程度，就无法提供更好的

产品”7。开放意味着必须以创新的方式嵌入信息－如智

能工具仪表、智能电源线、智能汽车和用于检测食物传

染细菌的智能条。这些工具全部基于实时的数据。

技术让企业可以为股东提供快速决策时需要的各种信

息。例如，公用事业公司可根据大多数环保能源的实时

可用性来切换能源。手机可扫描产品条形码，并立即显

示用户预定义的产品信息。

图5. 过去3年中的信息爆炸

增加无变化

75%

降低不知道

6%1%

17%

75%

23%

0% 3%

(响应百分比)

公司提供的关于渠道量、产品的组合和影响、服务与运营的信息

收集和报告行业、企业和/或产品信息的倡议群体数量

(响应百分比)

24%

63%

知识差距

相信他们拥有足够的信息满足客户的关注

充分了解消费者的

CSR关注情况

图6. 公司是否会被这一差距所绊？



明度的提供能力。即使是最具开放性和前瞻性的公司

也面临这样一个困境：很多时候，他们根本不知道他

们到底掌握了什么。当他们知道时，他们又不知道该

共享什么内容。

美国Timberland鞋类公司设计了一种异常开放的产品

标签。参考营养标签的图形设计，Timberland标签提

供鞋子生产工厂的名称和位置、生产消耗的能源量以

及所用再生能源的百分比。它甚至会显示根据行动守

则标准进行评估的工厂百分比以及员工在社区志愿工

作的小时数量。9

是提供大量的信息，还是提供恰如其分的信息？

信息战略必须与客户关注、预期和偏好相契合。消费

者会定义所需信息的量和类型，而企业将选出最佳的

提供方式。对于所有的公司而言，关键的相关性是统

一整个扩展供应链中对于事实的观点。这就需要使用

富有创新精神的方法维护各种通用目标和标准上的合

规性与协作。就像第9页上描述的MediaCo案例研究，

利用高级分析的自动系统有助于遵守各种常见的标

准，甚至预测各种合规性。

对事实的基本观察是提供信息的基础，但公司若想知

道在任意时间里哪些信息对消费者和其他利益相关者

而言是重要和相关的，就必须和他们保持不间断的信

息交换联系。

一个公司最宝贵的资产是它能够将品牌号召力转变为

消费者的购买决策。对于准备购买的消费者而言，只

有与他们共享可靠信息的公司才是值得信赖的“持续

的合作伙伴”。

透明度和合作

公司愿意和能够开放给股东审查的程度将日益成为实

现CSR目标的关键因素。实际上，邀请更多人审查其

运营的公司可事先发现问题，避免日后可能很高的问

题解决成本。

一些公司正以富有创新精神的方式作出响应，例如，联

机发布签约生产厂家列表，供所有人研究和审查。开放

式处理使得(企业)可以与NGO进行对话，从而避免不

公平的人工和环境保护做法。企业正在谋取他们的帮

助，对供应链进行监控，而不是抵制这些工作。因此，

他们获得了宝贵的专家协助，而不是糟糕的宣传。

例如，餐饮业一直抗拒解决透明度问题，无视政府关于

更迅速地公开营养信息的法律努力。它们甚至展开了

一场拒绝大多数消费者透明度需求的负面宣传旋风。

而实际上，Aramark饮食服务公司在2005年进行的一

项调查发现，83%的消费者希望在就餐的饭店中获得

各种营养信息8。象大多数行业一样，餐饮业分析了满

足这些预期的困难，并认为消费者不会定购他们需要

的健康食品。这些企业冒险继续对审查和法律法规持

排斥态度，而不是带头与消费者进行协作，以进一步

确认他们所陈述观点的价值。

在另一方面，如果公司明确地承诺强制执行各种标

准，公开地制定各种改进当前能力的目标，同时，邀请

并让消费者及其他股东参与进来，那么，透明度实际

上会改善以前恶劣的关系。

信息困境

随着企业变得更加全球化、更加复杂以及更依赖于合

作伙伴在价值链中的运营，出现了一个非常现实的问

题，即不断增加的信息透明度需求可能会超过这些透


MediaCo对品牌的保护

对于一家销售家用产品的公司而言，类似“使用童工生产儿童产品”这类伤害人权活动的报道的影响可能是致命的。在认

识到遵守国际劳动标准的责任后，一家著名的家用媒体和娱乐公司MediaCo知道必须彻底检查自身的监督系统，该系统

是为许可证接受方、供应商和成千上万的工厂构成的全球业务网络而构建的。按照设计，该系统要求许可证接受方及其

供应商遵守各种劳动标准；但是，该系统无法满足增长计划，因为增长计划要求工厂数量就在十年内翻一番－而其中大部

分都位于最有可能违反上述标准的国家/地区内。

MediaCo意识到需要一种新的方法管理这种与业务全球化相关的风险。这种方法不仅必须基于持续地、前瞻性地应用劳

动标准政策，所需的信息还必须易于访问且易于供许可证接受方和供应商所用。换句话说，该制度必须具有内部和外部

的透明度。

因为三次系统更新都没有成功，所以，该公司决定由业务部门的资深管理人员所组成的高层管理委员会来领导这些工

作。它将基于目标的“自顶向下”方法和基于问题的“自底向上”方法结合起来，并使用研讨会及其他协作形式迅速识别

现有的和必需的业务流程和战略上的改进之处。

由于基础的特别政策有500种之多，当前系统难以管理这些复杂的、互不连贯的政策，基本上也无法实现增长。所使用的

文档多达50个，没有集中式管理、没有业务规则以及没有警报系统。审计形式十分复杂，没有可量化的数据和多语言功

能。MediaCo意识到CSR方案的目标不是通过严格的审计协议控制其合作伙伴和供应商，而是，让他们自我支持，并使用

各种工具和资源维护合乎道德的生产标准。

主要的问题是数据共享和数据完整性。内部和外部利益相关者无法共享信息。数据输入是由那些与企业系统没有连接的

合规性专家手工完成的；他们也无法在政策不能被满足的情况下，使用该系统对当前的交易进行谈判，或者阻止生产的

启动。

MediaCo通过跨部门的内部协作和跨供应链的外部协作，成功地将500个政策归纳成170条集成的规则。并使用八个关键

文档取代了50个文档。

通过使外部人士能够轻松地使用该信息系统，MediaCo得以成功地分摊了数据收集的责任，将其由MediaCo一个小团队

负责转变为由许可证接受方和供应商共同分担。现在，公司可以迅速而负责地继续进行增长－因为业务部门、许可证接受

方和供应商都可以得到可靠的工厂记录。为满足保护知识产权的要求，该数据库依照合同要求设计了仅显示有限信息的

功能。

尽管MediaCo没有亲自审计40,000家工厂的计划，但是，它现在能够应用高级分析实现100%有效的覆盖范围。一个新设

的风险引擎可以量化、接受和规范来自多方资源的审计。然后，系统会对风险水平进行排列、记分和确定优先次序，以便

随后通过直接审计、访问或面对面教育等方式降低这些风险。记分卡和主要绩效指标(KPI)也可以连续更新，供内部和外

部汇报使用。



图7. 主要与CSR方案股东协作的公司

(响应百分比)

15%25%

20%30%

17%28%

27%41%

23%

37%

21%35%

雇员

业务合作伙伴

投资者

社区

消费者

政府

所有公司充分了解客户的CSR关注情况

关系：从防范到合作

当CSR战略行之有效时，上述透明度就会得到利益相

关者的密切支持－不过，这里有两个需要注意的重要

地方。第一，如果只是简单地将信息反馈给市场，或

者发布一些只会给消费者带来数据负担的内容，那

么，这不是透明度。它甚至会带来适得其反的结果。

真正的沟通不仅仅需要信息内容，而且，需要提供和

接收信息的各方之间充分交流。第二，如果在没有完

全透明度的情况下与利益相关者打交道，这种尝试充

其量也只是作作样子。

不过，大多数公司限制了与消费者以及CSR问题相关

其他方进行直接交互的方式。一般情况下，合作都是

以销售、市场、客户支持中心或者公共关系等职能部

门为起点和终点。

推动透明度的发展需要大幅度地增加与消费者的交

互－从高级经理直到商店助理。在所有这些接触点

上，企业必须同时做到开放，并确保所有的员工都愿

意与消费者进行对话。

企业要走的路很长。只有17%的被调查者表示，他们

确实地参与并与消费者就CSR活动进行了协作。对于

业务合作伙伴和社区而言，这一数据指标也没有多大

改善－分别是23%和20%(参见图7)。

更好地处理股东预期－以及制定相互目标－的唯一方

法是在持续合作的基础上建立联系。一家全球企业正

在努力监控它的整个东南亚供应链的工作条件和环境

标准。同时，NGO侧重于改善人权并保护当地社区的

环境资源。通过协作，NGO和企业可以为共同的目标

努力。该企业可以利用NGO的资源来监控、培训和改

善它的供应商条件－在这种情况下，除了实现了透明

度，企业将与NGO间的对立关系转变成了合作关系，

而NGO也可以达到它们的社会目标。

英国零售商Marks & Spencer的案例证明了企业可以

从与消费者、供应商和NGO的合作获得大量好处。实

际上，与NGO协作是我们调查中的一个亮点；48%的

企业报告说，他们已和NGO或本地政府进行了商业方

面的合作。

消费者亲和力的影响

充分了解客户CSR关注的公司会：

• 因为执行了CSR战略，在收入增加和降低成本方面，

要比同行成功；

• 更可能侧重于提供与众不同的产品与服务，而且，他

们也相信自己有效地做到了这一点；

• 与同行相比，相信自己更有效地改进了人力资源措

施；采购行为、生产和物流流程非常符合道德规范；

实现了慈善事业与企业优先目标的挂钩；以及采用了

正规的公司价值系统。；

• 更可能让员工参与公司的CSR目标制定。


Marks & Spencer：以信任为基石在竞争中脱颖而出

英国Marks & Spencer的企业社会责任主管Mike Barry说，“十五年前，英国消费者也许是世界上最信赖别人的消费者”。

不过，二十世纪九十年代初的一系列食品丑闻动摇了人们的信心，以至于到2000年前，持怀疑态度的消费者对其他产品

也开始怀疑了－从家具中使用的木材到服装中的化学制品。

“可以很有把握地说，从2000年到2002年，象Marks & Spencer一样的零售商都处在危机管理模式中，”Barry说。

在这样的背景下，为了响应公众对于持续性和可跟踪性的关注，M & S急切地希望提前解决这一问题，并更好地了解是什

么决定了消费者的关注和行为。他们的分析发现了四种消费者团体：

• 25%的人对环保或社会问题完全不感兴趣；这类消费者中的大部分收入很低并有其他更急迫的问题需要关注；

• 38%的人对环保或社会问题稍感兴趣，但是不知道自己的努力是否可以改善现状。这些消费者希望确定，比如，他们

的个人回收行为可以改善现状；

• 25%的人所有的心思都在这个问题上，但不希望在价格和质量上作出让步；

• 12%的人是激进的改革派－充满激情并希望Marks & Spencer也成为积极的提倡者。

基本上，三分之二的英国消费者希望M&S将这些事情简单化。“他们真正希望做的唯一决定是：是否应该跨进我们

商店的大门，”Barry说。“他们不必考虑这件事。这很容易。”

基于这些洞察，M&S启动了“标签背后”活动，告诉它的1600万消费者公司在环境保护和社会问题方面所做的努

力。该方案取得了成功，但是，竞争对手也在做一些类似的事情争取消费者的信任。

为了确立更清晰的竞争优势，M&S在去年启动了“A计划”。这项耗资2亿英镑的高调的“生态规划”，可影响到公司

运营的每个部分。旗下汇集了3.5亿种服装和23亿种食品的M&S认识到它必须以新的方式与利益相关者协作。这需

要一种开放式的、富有创新精神的信息交换方法。

与供应商和消费者合作

在供应商方面，侧重点是合作与可跟踪性。“如果不知道是从谁那里购买的，就无法管理这个问题，”Barry说。在 M&S，

三明治和其他配方中使用的肉类可跟踪到每头牛。服装可以一直追踪到价值链中很深的地方－可达到染坊和纱厂。尽管

供应链的复杂性仍是主要的挑战，尤其是纺织品，但是它也为创新带来了机会。

“从创意上看，这就象西部牛仔一样。”您得走进人们的视野中，这样，持有其他创意的机构就会知道你，并接近你，”

Barry说。

作为A计划的一部分，M&S创建了供应商交换中心，以便共享各种最佳做法。Barry介绍，“这是构建循环－从业务模式中

取出以前相互隔离的不同部分，连接起来。”例如，学会了利用厌氧消化作用从农田废物中获得沼气的农场主，现在开始

在向 M&S销售牛肉的同时销售环保电源。能够将瓶子转变为聚酯纤维的中国台湾厂商会与聚酯工厂买方沟通，而后者又

会与M&S买方沟通。

对于公司而言，另一个关键目标是与消费者合作。按照Barry的说法，“实际上，你需要将消费者的购买力转变为一种推动

变革的力量，而不仅仅是让他们被动地接受这种变革。”为了做到这一点，该公司寻找各种机会与NGO合作，Oxfam就是

一例。零售商(M&S)和NGO(Oxfam)联手为扔到垃圾掩埋场的旧服装设计了一条新出路。消费者若将二手M&S服装送给

Oxfam慈善商店，那么他们就可以在购买新的M&S服装时获得折扣。这类方案让顾客通过自身实践了解到可持续消费的

观念，同时也达到了社会效益。

Barry同时也警告说，这种与消费者、供应商和NGO协作的方法需要耐心。“这场战斗需要三、四、五年的时间才能看

出胜负，不是六个月就可以看出什么结果的，”他说，“如果有人以短期思维看待这个问题，那他的头脑一定非常不清

晰。这是一种长期的品牌定位战略。”


从内部开始合作

如果消费者走进商店、银行、展览室或者工厂，询问

他们所看到的产品是否经由公平交易或可以持续跟

踪，会出现什么情况呢？员工手头有这些信息吗？他

们是否可以回答关于公司的人力资源措施和能源消

耗以及产品处理方面的问题呢？通常情况下，并不是

这样。

他们是否准备好进行面对面的对话，并了解客户的需

要呢？根据被调查者的反映看，这种情况还不多。

在企业中，经常出现的情况是CEO发布规划，而普通

员工所知甚少或漠不关心。在实施了CSR以后，情况

就不同了。例如，Marks & Spencer的研究显示，员工

在每个CSR指标上获得的评分都要比消费者要高。

制定和实施CSR战略是一个极难得的公司团结机会。

不过，我们的调查结果显示，只有 31%的企业让他们

的员工参与公司制度、CSR目标和方案的制定。这损

失了意义重大的机会(参见图8)。

一些公司让员工参与重大的挑战，让团队根据一个

共同的目标协作设计具有社会或环保效益的产品或

服务。其他公司则提供针对个人行为的激励措施，

实现竞争优势。3M设立了污染防治奖励(Pollution

Prevention Pays，3P)，对提供具有突破性的污染源

防治创意的员工进行奖励。自这项计划设立以来，近

6,000个3P项目被实施，防止了超过2.2亿磅的污染物

的生成，并节约了近10亿美元，而这还只是项目开始

第一年实现的节约。10

每个企业都会找到自己与员工、消费者、合作伙伴和

NGO参与方法。不过，所有这些方案的成功取决于它

们所支持的交互的深度和活力。那些将透明度与深层

交互一致结合的方案最有可能在企业和社会上获得持

续性的领先地位。

员工参与CSR方案还有另一个正面的影响，即，在人

才战会动摇整个行业的环境中，它可以成为一种强大

的招聘和人才保留工具。最近的研究发现，44%的年

轻专家说，对声誉不好的雇主的评价会打折扣11。

而且，许多研究和调查显示，如今，具有更强社会和

环境意识的毕业生不仅仅只是希望加入一个拥有良

好CSR声誉的公司，而且，希望成为这个运动中的一

员创造更好的世界－并且，从企业内部开始做起。这

意味着，他们要去找出基于CSR的增长平台、创造性

地应用各种创新解决方案并进一步接近消费者。

董事会公司/业务部门主管

一线经理员工家庭

58%62%

46%

31%

19%

70

60

50

40

30

20

10

0

(响应百分比)

图8. CSR目标和方案中的公司参与情况



结论

长期以来，CEO们要为利益相关各方负责－员工、

社区和投资者。现在，这些关系的本质在各个方

面都发生了变化，极大地影响着企业的绩效。由于

Internet的普及以及全球化的深入，公司开始要对他

们的合作伙伴以及自己的人力资源问题和工作条件

负责。为了通过履行CSR获得持续性的增长，企业

必须：

• 将CSR与企业战略挂钩，并跨越所有运营职能部门

进行集成，从而轻松地投资(不是消耗)必要的资金，

实现它的目标；

• 实施开放式的信息战略，获取更多的透明信息，与

利益相关各方分享；

• 利用透明度提高关键成员和消费者的参与水平。

如果综合使用这些策略，CSR可以成为公司成功竞争

战略的一部分。运用得当的话，它可以让企业与所有

的关键联系方建立更好的关系、吸引忠诚的消费者、

降低成本、增加收入并全面提高企业的社会地位。

作者简介

George Pohle是IBM全球企业咨询服务部战略咨询部

门的副总裁兼全球化主管。他拥有超过20年垂直管理

和咨询经验。

他的电子邮件是：[email protected]

Jeff Hittner是IBM商业价值研究院的高级咨询顾问。他

与许多行业和客户协作解决核心企业战略中新兴的企

业社会责任问题。

他的电子邮件是：[email protected]

关于IBM全球企业咨询服务部

IBM全球企业咨询服务部的顾问和专业人员遍布全球

160多个国家，该部门是全球最大的咨询服务组织。

IBM全球企业咨询服务部为客户提供业务流程和行业

专业技术，使客户深入了解可解决特定行业问题的技

术解决方案，并使客户能够通过可提供商业价值的方

式设计、构建及运行这些解决方案。

参考资料

1 Cody, Edward. “Text Messages Giving Voice to

Chinese,” Washington Post, 28 June 2007.

2 Catalyst Paper Corporation. “Environment

Manufacturing Principles.” Richmont, Canada.

December 2007. http://www.catalystpaper.com/

socialresponsibility/socialresponsibility_environme

nt_manufacturingprinciples.xml

3 Sheila, M., Lenny T. Mendonca and Jeremy M.

Oppenheim, ”When Social Issues Become

Strategic,” The McKinsey Quarterly, 2006

Number 2.

4 IBM Online Traceability Survey, 2007.

5 Corporate Social Responsibility Monitor 2007,

GlobeScan Incorporated, June 2007.

6 www.eggfusion.com

7 Friedman, Thomas. “The Green Road Less

Traveled.” The New York Times, July 15, 2007.

8 Hellmich, Nanci. “Diners want more info and

smaller entrees.” USA Today, October 19, 2005.

9 www.timberland.com

10 www.3M.com

11 Vorster, Gareth. “Corporate social responsibility

is more important than salary when choosing a

job,” Personnel Today, August 2, 2007.

G123-0057-00

履行企业社会责任，实现持续增长attaining sustainable growth whitepaper cn

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