Pablo TovarPablo Tovar29 de Abril de 2008

2008 - Pablo Tovar

Tradicionales. Nacidos antes de 1946. Lealtad disciplina y respeto por la autoridad y jerarquía◦ Lealtad, disciplina y respeto por la autoridad y jerarquía.

Baby Boom. 1946 – 1960.◦ Incorporación al trabajo coincide con desarrollo económico.Incorporación al trabajo coincide con desarrollo económico.◦ Ocupan hoy los mayores puestos de responsabilidad.◦ Dan origen a los “yuppies”.

Generación X. 1961 – 1979.◦ 1ª Gen con preparación académica y experiencia internacional.◦ Inician ruptura con formalismos: - jerarquía, + flexibilidad.◦ Pioneros en políticas de flexibilidad y conciliación◦ Pioneros en políticas de flexibilidad y conciliación.◦ Generación de emprendedores. Crisis del empleo en las grandes empresas.

Generación Y. 1980 – 1999.◦ 1ª de la historia que nace en un mundo tecnológico.◦ Inicios aún más acomodados que Gen X. Entorno de prosperidad.◦ Sitúan su ámbito personal sobre consideraciones de orden laboral y social.

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Tradicionales. Nacidos antes de 1946. ◦ Marcados por la guerra y posguerra Escasez, austeridad y autoridad.◦ Prácticos y disciplinados. Se mueven por lealtad y seguridad.

Baby Boom 1946 1960Baby Boom. 1946 – 1960.◦ Marcados por la reacción a lo establecido: hippies, revolución femenina, divorcio, aborto,

etc.◦ Profesionalmente optimistas, automotivados. Arrastran al inercia de la lealtad y seguridad.

Generación X. 1961 – 1979.◦ Marcados por el desarrollo social ya viven un entorno de bienestar y en democracia.◦ Escépticos con las organizaciones, buscan equilibrio y flexibilidad. Crisis con la lealtad yEscépticos con las organizaciones, buscan equilibrio y flexibilidad. Crisis con la lealtad y

la seguridad.

Generación Y. 1980 – 1994.◦ Marcados por la abundancia (acomodados) la independencia y la tecnología◦ Marcados por la abundancia (acomodados), la independencia y la tecnología.◦ Carecen de lealtad organizativa, aunque conceden importancia a vínculos personales.◦ Lo quieren todo desde el inicio. Son comodos y les falta la habilidad para “buscarse la

vida”.

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2008 2013 2018 2023

Tradicionales 4% 0% 0% 0%

BabyBoom 26% 14% 6% 2%y

GenX 51% 48% 39% 24%

G Y 19% 38% 52% 49%GenY 19% 38% 52% 49%

86% 91%70%

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Fieles a las personas, no a las organizaciones.Fieles a las personas, no a las organizaciones.Escépticos sobre la lealtad a las compañías.Más exigentes, independientes e individualistas.Expectativas laborales altas No aceptan cualquier trabajo Quiere responsabilidad desde el día 1 Impacto inmediato.Decididos enérgicos Confianza en sí mismosDecididos, enérgicos. Confianza en sí mismos.Menos orientados al dinero (se conforman con menos).Son impacientes y poco dados al sacrificio en trabajo.p y p jDificultades para tolerar frustración, para superarse o reinventarse.Poco apego al estatus Escaso “power distance”Poco apego al estatus. Escaso power distance .◦ Directos, desafiantes, “descarados”…

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“El objetivo de la empresa es ganar dinero no conseguir miEl objetivo de la empresa es ganar dinero, no conseguir mi felicidad. La gestión de RH es un medio para producir más (dinero). La empresa me da dinero pero el dinero no es mi ( ) p pmeta. No soy muy ambicioso. Prefiero tener tiempo para mí, mis amigos y mi familia.”Cuando se les habla del “esfuerzo”: “Luchasteis por un mundo mejor para vuestros hijos, y ahora que lo tenemos y

d f l ál l bl ?” “queremos disfrutarlo, ¿cuál es el problema?”. “No porque vosotros hayáis vivido una vida laboral más dura y sacrificada tenemos que vivirla nosotros ”sacrificada tenemos que vivirla nosotros.

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Modelos de gestión más individualizados.Modelos de gestión más individualizados.Buscar más conexión emocional.Ambiente laboral más atractivo, informal y divertido.

d d b d (Liderazgo directo basado en contacto permanente (no necesariamente presencial).Potenciar canales de comunicación tecnológicosPotenciar canales de comunicación tecnológicos.Flexibilidad horaria.Retribución basada en resultados y rendimiento.Recompensa a corto plazo (no hacen planes a largo con nadie) reevaluar o desdramatizar la rotación.Relación menos jerárquica más personal y cercana:Relación menos jerárquica, más personal y cercana: conexión emocional.

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Utilizar sus canales: RH 2 0 (blogs wikis reputaciónUtilizar sus canales: RH 2.0 (blogs, wikis, reputación online, comunidades virtuales, etc)Rapidez y agilidadRapidez y agilidad.Presentaciones adecuadas a su estilo (on - off line)P d “ l f l ” ( l d tPrograma de “employee referrals” (empleado-trae-empleado).Cl b/B l d ti l dClub/Bolsa de antiguos empleados.Involucrarlos en el proceso: animar a que faciliten contactos.

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Siempre utilizar la entrevista de salidaSiempre utilizar la entrevista de salida.Honrar al empleado que se va: agradecer, reconocer y ayudar…ayudar…Club/Bolsa de antiguos empleados.◦ Mantener beneficios por pertenecer a la comunidad (alumni).◦ Mantenerlos informados (newsletter, blog, envíos preferentes,

etc.)◦ Invitarlos a eventos de empresa: comidas celebraciones◦ Invitarlos a eventos de empresa: comidas, celebraciones,

presentaciones, etc.◦ Estimular y premiar su contribución a la empresa.◦ Fomentar que participen en actividades de RSE, voluntarios,

juegos de empresa, etc.

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C iCompensation Benefits The Work ExperienceThe Work Experience

Acknowledgement Balance (of work and life) ( )Culture Development (career/professional) E i ( k l )Environment (workplace)

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Total Total RewardsRewards ModelModel (2006)(2006)

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A specific set of organizational practices, policies, programs, plus a philosophy, which actively supports efforts to help employees achieve success at both work and home. There are seven major categories of organizational support for work-life effectiveness in the workplace. These categories encompass compensation, benefits and other HR p g p p ,programs. In combination, they address the key intersections of the worker, his or her family, the community and the workplace. The seven major categories are:

Workplace flexibility Paid and unpaid time off Health and well beingHealth and well-being Caring for dependents Financial support C i i lCommunity involvement Management involvement/culture change interventions.

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PerformanceA key component of organizational success, alignment of organizational, team and individual performance is assessed in order to understand what was accomplished, and how it was accomplished. Performance involves the alignment of organizational, team and individual effort toward the achievement of business goals and organizational success.

RecognitionAcknowledges or gives special attention to employee actions, efforts, behavior or performance. It meets an intrinsic psychological need for appreciation for one's efforts and can support business strategy by reinforcing certain behaviors that contribute to organizational success.

Reinforce the value of performance improvement Foster continued improvement, although it is not guaranteed p g gFormalize the process of showing appreciation Provide positive and immediate feedback Foster communication of valued behavior and activities.Foster communication of valued behavior and activities.

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Learning Opportunities Tuition assistance Corporate universities New technology training Self development tools and techniquesNew technology training Self-development tools and techniques Attendance at outside seminars, conferences, virtual education, etc. On the job learning; rotational assignments at a progressively higher level S bb i l i h h f i i ifi kill k l d iSabbaticals with the purpose of acquiring specific skills, knowledge or experience

Coaching/Mentoring Leadership training Exposure to resident expertsFormal or informal mentoring programs; in or outside one's own organization. Access to experts/information networks -- association memberships, attendance p p ,and/or presentation at conferences…

Advancement OpportunitiesAdvancement Opportunities Internships Job advancement/promotion Apprenticeships with experts Career ladders and pathwaysOverseas assignments Succession planningOverseas assignments Succession planning

Internal job postings 2008 - Pablo Tovar