UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

PÓLO EM JUAZEIRO DO NORTE - CEARÁ

CIÊNCIAS CONTÁBEIS - 8º SEMESTRE

PROFESSOR: Hugo Davi Santana

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

EQUIPE:

FRANCISCO KLEBER DA SILVA FEITOSA – RA 344780

LUCAS MOURA DE LIMA – RA 344778

THOMAS PEREIRA MENDES – RA 324291

Juazeiro do Norte/CESETEMBRO / 2014

EQUIPE:

FRANCISCO KLEBER DA SILVA FEITOSA – RA 344780

LUCAS MOURA DE LIMA – RA 344778

THOMAS PEREIRA MENDES – RA 324291

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

Trabalho apresentado para fins de avaliação parcial na disciplina de CONTROLADORIA E

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS do Curso Superior de Ciências Contábeis da

Universidade Anhanguera – UNIDERP, Polo presencial de apoio de Juazeiro do Norte/CE,

sob a orientação da Tutora Presencial: Esp. Eurislândia Oliveira.

Juazeiro do Norte/CESETEMBRO / 2014

SUMÁRIO

Introdução 04

Missão, Visão e Valores 05

Entrevista com o Controller 05

Principais Objetivos 07

Estratégias Corporativas 11

Conclusão 12

Referências Bibliográficas 13

INTRODUÇÃO

A Controladoria é um segmento da Contabilidade, mas também pode ser definida como ramo da Administração, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsáveis pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão. Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum, pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único gestor (controller ou controlador).

Ainda do ponto de vista contábil, em função desse relacionamento estreito com a Contabilidade, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo especializado da Contabilidade administrativa. Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e orçamento como metodologias nos desempenhos de suas funções. O encarregado pela área de Controladoria em uma empresa é chamado de Controller ou Controlador. Tal área é considerado um órgão de staff, ou seja, de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização.

A controladoria se apoia num sistema de informações e numa visão multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores conduzindo-os durante o processo de gestão a tomarem melhores decisões. Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida e abrangente a cerca do processo de gestão organizacional.

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ETAPA 01

MISSÃO, VISÃO E VALORES

Grande parte das empresas, em destaque as micros e pequenas, tem o hábito de não estabelecerem metas e objetivos a cerca de seu andamento. A importância de se estabelecer a missão, visão e os valores de uma organização, é a mesma coisa de estabelecer um caminho a seguir, até mesmo o sonho que se quer alcançar.

MISSÃO

É a finalidade da existência da organização. Está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais e aos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razão se ser, é algo duradouro, sustentável. - Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem?

VISÃO

É aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espaço. A visão precisa ser prática, realista e visível. É um plano, uma ideia que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos anos de sua existência. - No que a empresa quer se tornar? - Qual a direção? - Em quanto tempo? - Onde nós estaremos? - O que a empresa será? Quais serão meus esforços?

VALORES

Valores são princípios e crenças, que servem de guia para os comportamentos, atitudes decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas funções e responsabilidades. Todas as empresas deveriam ter seus valores com base para os objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão.

ENTREVISTA COM O CONTROLLER

As perguntas abaixo foram respondidas pelo Sr.º Pedro Augusto Faber – Controller da empresa Hellermanntyton Ltda.

Qual a missão da controladoria na sua empresa? R- É uma área não especifica na empresa, geralmente usada em multinacional, usado para maximizar a lucratividade da empresa gerando analises conclusivas dos indicadores econômicos para que possa ser verificado a performance da empresa.

Quais as principais funções de um controller? R- Tem como objetivo abranger toda a contabilidade, isto é, conhecer todo o ramo com um foco mais abrangente em fiscal e custos porque a controladoria visa resultados futuros. Budget é um termo comum na controladoria geralmente nos meses de julho e agosto é iniciada os planejamentos do próximo ano, com experiência na área a minha fonte conclui que a principal função do controller é fazer com que os valores reais,

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(contábil) seja “traduzido” a toda empresa, um exemplo que ele nos deu foi que se uma empresa faz a compra de uma matéria prima o valor real em estoque é o valor total menos os impostos a recuperar e a área de vendas não conhece esses valores por não saber então uma das obrigações do controller é fazer com que os outros departamentos com um foco mais especifico como o departamento de vendas e suprimentos entenda que os valores que eles tem não são reais conforme o departamento de contabilidade.

Quais os maiores desafios da profissão? R- Dinâmicas nas leis das importações e adaptação dos produtos importados, o grande desafio é fazer com que nosso produto seja melhor no ramo e com um custo extremamente baixo, muitos concorrentes estão buscando importar os produtos do que fabrica-los isso faz com que nosso produto seja menos usado apesar da nossa empresa ainda ser líder de vendas de abraçadeiras acabamos perdendo clientes poresses valores serem baixos, temos como desafio tentar buscar uma maior venda com um valor acessível para nossos clientes.

Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria? R- Criar um sistema de informações onde os números contabilizados sejam corretos, muitas empresas buscam controlar por planilhas no Excel e isso atrapalha a controladoria porque uma empresa de grande porte para ser feita uma controladoria teria que ter um sistema onde as informações sejam confiáveis, um sistema onde extraísse planos sobre relatórios, pois o maior problema é não haver esses relatórios da contabilidade porque o centro da controladoria é a contabilidade, para uma controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela tem que ter valores incrivelmente corretos para que não haja falhas para os planejamentos e que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas futuros.

A Auditoria surgiu como consequência da necessidade de confirmação dos registros contábeis, em virtude do aparecimento das grandes empresas e da taxação do imposto de renda, baseado nos resultados apurados em balanço. Sua evolução ocorreu paralelamente ao desenvolvimento econômico, que gerou as grandes empresas, formadas por capitais de muitas pessoas, que têm na confirmação dos registros contábeis a proteção ao seu patrimônio.

Ela surgiu na Inglaterra como dominadora dos mares e controladora do comércio mundial, foi a primeira a possuir as grandes companhias de comércio e a primeira também a instituir a taxação do imposto de renda, baseado nos lucros das empresas. Os primeiros indícios foram vistos na Itália em 1851, onde foi constituído o primeiro Colégio de Contadores.

A auditoria tem por objetivo, fatos não registrados documentalmente, mais relatados por aqueles que exercem atividades relacionadas com o patrimônio administrado, cuja informação mereça confiança, desde que tais informações possam ser admitidas como seguras pela evidência ou por indícios convincentes.

No Brasil, o parecer do auditor expressa uma opinião e não uma certificação ou garantia de viabilidade futura da entidade ou atestado de eficácia da administração sobre a adequação da posição patrimonial, econômica e financeira, tendo como parâmetro as práticas contábeis adotadas no Brasil. Outros países privilegiam e têm como parâmetro os princípios contábeis.

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Auditoria interna é uma atividade destinada a observar, indagar, questionar etc. Trata-se de um controle administrativo, cuja função é avaliar a eficiência e eficácia de outros controles, ela deve ter a menor estrutura possível, pois, em essência, é uma atividade que refaz tarefas e procedimentos.

A auditoria interna é de suma importância para as organizações, desempenhando papel de grande relevância, ajudando a eliminar desperdícios, simplificar tarefas, servir de ferramenta de apoio à gestão e transmitir informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas. Além disso, ele pode induzir a uma cultura em que sempre alguém estará revendo certas tarefas e, inconscientemente, inibindo responsabilidades e induzindo ineficiências.

SEUS PRINCIPAIS OBJETIVOS SÃO:

- Examinar a integridade e fidedignidade das informações financeiras e operacionais, e os meios utilizados para aferir, localizar, classificar e comunicar essas informações;

- Examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a observância às políticas, planos, leis e regulamentos que tenham, ou possam ter impactos sobre operações e relatórios, e determinar–se a organização esta em conformidade com as diretrizes.

- Examinar os meios usados para a proteção dos ativos, se necessário comprovar sua existência real;

- Verificar se os recursos são empregados de maneira eficiente e econômica;

- Examinar operações e programas e verificar se os resultados são compatíveis com os planos e se estas operações e esses programas são executados de acordo com o que foi planejado;

- Comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas as providências necessárias a respeito de suas descobertas.

Debata com sua equipe sobre as considerações que fariam para implantar o departamento de controladoria numa organização, e no máximo em duas laudas dissertem a respeito dos seguintes tópicos:

Diagnóstico sobre a empresa (estrutura organizacional, unidades de negócio, produtos e serviços, etc);R- É necessário separar os ramos de negócios e as estruturas necessárias. Por exemplo, separar os tipos de serviços ou produtos. Após isso, desenhar como é a estrutura de coletores de custos que estão subordinadas a essa estrutura.

Por exemplo, uma determinada montadora de veículos possui um departamento responsável pela Montagem completa do Veiculo XX. Debaixo dessa estrutura há departamento de pintura, montagem, almoxarifado, soldadores etc, esses departamentos podemos chamar de Centro de Custos.

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Veja a estrutura abaixo: Áreas a serem atendidas (a empresa, divisões e unidades, departamentos, atividades e transações, etc);

R: A Controladoria tem integração direta com a Contabilidade pois seu trabalho gerencial é baseado em informações contábeis. Além disso, deve haver sempre interação com as áreas produtivas (Manufatura) e Comercial para verificar qual o impacto das mudanças mercadológicas no Negócio. eficaz, a abordagem junto a essas áreas deve ser de cooperação. Muitas vezes a Controladoria é conhecida apenas pelo seu lado “fiscalizador”, porém, isso não é o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores informações para a tomada de decisão empresarial.

Estrutura do sistema contábil (relatórios básicos, plano de contas fiscal e gerencial, análise e orçamento, etc);R- A Controladoria deverá basear o seu trabalho nas informações contábeis. Dessa forma, quanto mais detalhada a estrutura de custos, melhor será a eficácia nas analises. O conhecimento do plano de contas se torna essencial para definir a correta alocação de despesas e custos e posteriormente melhorar a qualidade dos relatórios obtidos.

Estruturação do sistema contábil gerencial.R- O ideal é que a Controladoria possa contar com um sistema integrado (exemplos: SAP, Microsiga, LOGIX) para que possa reunir as informações necessárias. Esses sistemas também permite a preparação de orçamentos, rateios por absorção e relatórios que possibilitam/facilitem a análise.

A Controladoria na EstratégicaEsta atividade é importante para que você pratique o desenvolvimento, interpretação e avaliação da matriz SWOT, do Balanced Scorecard e das avaliações de risco que envolvem as grandes organizações. Estudo de Caso da Nintendo. Elabore resumo de no máximo duas laudas a respeito das reações tidas pela Nintendo para prosperar num mercado tão competitivo que é o de jogos eletrônicos. A Nintendo chegou ao mercado Americano em 1984 de origem japonesa, que viria a ser a próxima líder de mercado do setor de jogos eletrônicos domésticos.A empresa possuía como força a associação com as softhouses, uma vez que estes sempre estavam em disputas com a Atari. Ela tinha uma grande preocupação com os valores familiares, aprendendo com os erros dos jogos impróprios da Atari.

Sua fraqueza era ser uma empresa nova no mercado, de origem japonesa, e após o fracasso da Atari teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. Com isso teve grande oportunidade de aproveitar o mercado de clientes que se encontravam decepcionados com os jogos da Atari.

As ameaças a que a Nintendo estava exposta eram a recuperação da Atari e a entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde. Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega chegou a utilizar o slogan: “Gênesis does what Nintendon´t”; e a reação de resposta da Nintendo foi com o Slogan: “Nintendo is what Genesisn´t”.

Em 1995 houve a mudança da mídia para CD-ROM, mais a Nintendo não optou pela alteração, por acreditar que o CD era muito mais fácil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa continuando assim com cartuchos.

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O que fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.

A força da Nintendo se encontrava na mudança do público-alvo (infantil) para não concorrer diretamente com a Sony, que em 2001 lançava o XBOX e os jogos On-line e a temática adulta que ganham força nesse mercado.

Em 2005 ela revoluciona o mercado através de uma nova maneira de se jogar lançando o Wii que é a grande promessa da Nintendo, fazendo concorrência diretamente com a Sony.

Elabore junto com sua equipe um resumo, com base na empresa identificada, sobre a aplicação dos quatro processos do Balanced Scorecard na organização: Tradução da Visão, Comunicação e Comprometimento, Planejamento de Negócios e Feedback e Aprendizado.

- Tradução da Visão: é o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização, sendo traduzidos de forma fácil em termos operacionais oferecendo orientação útil para as ações dos gestores.

A estratégia é a direção de uma empresa no longo prazo, que a leva a obter vantagem em um ambiente em mudança, com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders. Os stakeholders são as pessoas que dependem da organização para atingir as suas metas e ao mesmo tempo, a organização também desenvolve uma dependência por essas pessoas.

Os principais stakeholders da Nintendo são: Fornecedores como a ARM Holdings, que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os Acionistas que são os proprietários de ações da Nintendo.

Por meio da missão, a empresa pode comunicar qual o seu propósito dominante, ou seja, a sua razão de existência. A missão aborda, portanto, o que a empresa faz, para quem ela faz, e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes. Já a visão demonstra aonde a empresa quer chegar, que posição ela gostaria de conquistar, e em quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos. Geralmente, essas declarações ficam abertas para todos do meio interno e externo: não somente aos funcionários, portanto, mas aos stakeholders e concorrentes.

A missão da Nintendo é oferecer produtos inovadores e de qualidade, que tragam ao consumidor uma experiência nova em diversão para todos os tipos de público, sem levar em conta idade, gênero, ou experiência da pessoa como gamer e aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares próprios.

- Comunicação e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua estratégia para cima e para baixo, na organização e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais.

Ao desafiar a competitiva indústria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores produtos, a Nintendo vai se esforçar para expandir o seu negócio e aumentar a renda e o lucro, aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares próprios. A Nintendo adotou como principal estratégia o seu reposicionamento.

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Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência e apresentassem um maior grau de identificação com o público a ser atingido.

- Planejamento de Negócios: este processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros.

A Nintendo depende do serviço de distribuição para levar os seus produtos ao consumidor, e também depende dos fornecedores para manter a produção. Já os acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais não somente para os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa.

Com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. Já as demandas crescentes pelos produtos, mantém firme os negócios da empresa com os seus fornecedores.

- Feedback e Aprendizado: o feedback e os processos de revisão de foco existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado sua metas financeiras orçadas.

A Nintendo adotou como principal estratégia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência e apresentassem um maior grau de identificação com o público a ser atingido. Não somente os consoles tinham uma jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os jogos oferecessem um nível de diversão maior quando utilizados coletivamente. O foco na diversão entre família e amigos pôde ser expressamente percebido nos vídeos de apresentação de títulos como Mario Kart Wii, Wii Music e Wii Sports.

A Nintendo adotou algumas estratégias empresariais e corporativas:

Estratégias empresariais

* O lançamento do Wii MotionPlus, que promete uma experiência de jogo com movimentos em tempo real, deve dar continuidade à expansão;

* O lançamento do DSi promete alongar a vida do console, além de oferecer novos recursos como a câmera para tornar o portátil mais atraente;

* O Wii Black, já lançado no Japão, agora vem para a Europa para alavancar as vendas do console;

* As telas maiores do DSi LL tornam o portátil mais acessível ao público mais idoso, que tem problemas de visão.

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Estratégias corporativas

* A reestruturação de toda a área de P&D na Nintendo levou a transformações internas que afetaram a companhia como um todo.

Riscos enfrentados pela empresa* Obsolescência dos estoques

As ameaças de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na época.

Comentário: A Nintendo tomou a decisão de continuar com cartuchos e consoles mesmo com a mudança do mercado, porque acreditava que seria muito fácil copiar CD e que geraria perdas para a empresa. * Pirataria de Produtos Ameaças Jogos de computadores e produtos piratas.

Comentário: concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que também fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.

* Investimentos estratégicos

As ameaças à Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migração.

Comentário: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata que o oferecida no mercado na época. * Os concorrentes atuais e potenciaisAs ameaças de novos entrantes ficam fortíssimas, pois grandes concorrentes com tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado. Comentário: Concorrente em potencial Sony.

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CONCLUSÃO

 

Es t e t r aba lho t eve po r ob j e t i vo r e t r a t a r a Con t ro l a do r i a como un idade de negócio. O atual cenário de negócios é um desafio permanente à gestão dos negócios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva, meios para se adequarem e reagirem às constantes mudanças ambientais por meio da otimização do desempenho e do controle empresarial, a fim de se manterem ag regando va lo r a s eus ac i on i s t a s , c l i en t e s e c o l abo ra do re s .

A a tuaç ão do ó r g ã o C o n t r o l a d o r i a p o d e s e r v i s t o p o r d u a s v e r t e n t e s : a p r i m e i r a c o m o unidade de negócio que facilita a disseminação das informações as demais un idade s da o rgan iza ção pa ra que c ons i gam t r aba lha r sua s e s t r a t ég i a s ; segunda, como um órgão da administração que procura alinhar o processo estratégico de decisões de cada área que compõe a organização, com o intuito de todos atingir os objetivos estratégicos da empresa.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

www.administradores.com.br (visitado 15/09/2014) www.portalanhaguera.edu.br (visitado 15/09/2014) www.sudamerica.edu.br (visitado 15/09/2014) www.trabalhosfeitos.com.br (visitado em 15/09/2014)

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