atestat hanganu silviu

GRUP ŞCOLAR ECONOMIC DE TURISM IAŞI

Proiect pentru susţinereaexamenului de certificare a competenţelor

profesionale-nivel III

Calificarea: TEHNICIAN IN TURISM

TEMA: DEZVOLTAREA ŞI FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE PIAŢĂ

ÎNDRUMĂTOR,prof. Pătraşc Ionela CANDIDAT,

Hanganu Silviu-Andrei clasa a XII-a D

Iaşi, 2009

TEMA:DEZVOLTAREA ŞI FUNDAMENTAREA

STRATEGIILOR DE PIAŢĂ

Cuprins

ARGUMENT............................................................................................................................................................4

CAPITOLUL I. VIZIUNEA STRATEGICĂ ŞI FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE PIAŢĂ........5

I.1. ELEMENTE DE INTRODUCERE.........................................................................................................................5I.1.1. Marketing strategic, marketing operaţional..........................................................................................5I.1.2. Conducerea strategică a întreprinderii.................................................................................................6I.1.3. Definirea conceptelor de politică, strategie şi tactică de marketing.....................................................7I.1.4. Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing a întreprinderii...................................................9

CAPITOLUL II. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE PIAŢĂ................................................................11

II.2. ELEMENTE DE INTRODUCERE......................................................................................................................11II.2.1. Factori endogeni şi exogeni................................................................................................................11II.2.2. Fundamente ale strategiei de piaţă....................................................................................................12II.2.3. Tipologia strategiilor de piaţă............................................................................................................13II.2.4. Strategii concurenţiale........................................................................................................................15II.2.5. Poziţia în cadrul mediului concurenţial.............................................................................................16

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ..................................................................................................................18

III.1. PREZENTAREA AGENŢIEI DE TURISM „PRIMA TOURS”..............................................................................18III.2. SCURT ISTORIC AL AGENŢIEI DE TURISM „PRIMA TOURS”.......................................................................18III.3. PREZENTARE GENERALĂ............................................................................................................................19III.4. FORŢELE INTERNE ALE AGENŢIEI...............................................................................................................20III.5. STADIUL EVOLUTIV AL FIRMEI...................................................................................................................20III.6. POZIŢIA AGENŢIEI FAŢĂ DE STRUCTURA PIEŢEI.........................................................................................21III.7. POZIŢIA AGENŢIEI FAŢĂ DE EXIGENŢELE PIEŢEI........................................................................................21III.8. PROPUNERI PRIVIND STABILIREA STRATEGIILOR CORESPUNZĂTOARE COMPONENTELOR MIXULUI DE MARKETING.........................................................................................................................................................22

BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................................23

ANEXE...................................................................................................................................................................24

Argument

Tema acestui proiect este „Dezvoltarea şi fundamentarea strategiilor de piaţă”şi este structurată pe două capitole.

Primul capitol ne ajută să cunoaştem locul şi rolul pe care îl ocupă strategia de piaţă în cadrul politicii de marketing a întreprinderii.

Stăpânirea mecanismului fundamentări şi elaborării strategiei de piaţă a întreprinderii vă va permite să folosiţi corespunzător instrumentarul politicilor de marketing în acţiunea concretă a întreprinderii.

Valorificarea rezultatelor cercetării este realizată de către întreprindere în întreaga sa activitate economică desfăşurată în sfera pieţei.

În al doilea capitol este prezentată fundamentarea strategiei de piaţă într-o întreprindere de orice fel.

Aşa cum s-a subliniat până acum, strategia de piaţă pe care o adoptă întreprinderea este rezultatul unei opţiuni din mai multe variante posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selecţia celor mai adecvate, se iau în considerare două grupe de factori, respectiv, unii ce depind de întreprindere (endogeni) şi alţii ce ţin de mediul ambiant în care acesta îşi desfăşoară activitatea sa de piaţă (exogeni).

Fundamentarea riguroasă a strategiei de piaţă cere valorificarea adecvată a rezultatelor analizei celor două grupe de factori semnalaţi pentru ca întreprinderea să-şi poată formula clar, conceptual şi operaţional, obiectivele sale strategice în raport cu piaţa. Acest demers se constituie în premisa unei formulări corespunzătoare a strategiei de piaţă. O dată strategia formulată se cere a fi operaţionalizată prin intermediul unui plan strategic de marketing.

După prezentarea acestor două capitole, este de asemenea demonstrat un studiu de caz pentru o firma din Iaşi pentru a observa cum îşi desfăşoară o agenţie de turism activităţile.

În acest studiu se prezintă un scurt istoric al firmei precum şi date despre firmă privind forţele interne ale agenţiei, stadiul evolutiv al firmei de la înfiinţarea acesteia, precum şi poziţia agenţiei faţă de structura pieţei si exigenţele acesteia.

4

Capitolul I.Viziunea strategică şi fundamentarea strategiilor de piaţă

I.1. Elemente de introducere

Capitolul vă ajută să cunoaşteţi locul şi rolul pe care îl ocupă strategia de piaţă în cadrul politicii de marketing a întreprinderii.

Stăpânirea mecanismului fundamentări şi elaborării strategiei de piaţă a întreprinderii vă va permite să folosiţi corespunzător instrumentarul politicilor de marketing în acţiunea concretă a întreprinderii.

Valorificarea rezultatelor cercetării este realizată de către întreprindere în întreaga sa activitate economică desfăşurată în sfera pieţei.

Capacitatea de adaptare, măsurată prin sinergia întreprinderii, depinde de potenţialul uman, material şi financiar de care dispune aceasta precum şi de modul în care este el mobilizat, în raport cu cerinţele pieţei. Fără o permanentă stare de veghe, bazată pe o cunoaştere cuprinzătoare, permanentă şi sistematică a semnalelor pieţei, capacitatea sinergică a întreprinderii nu poate fi valorificată pe deplin.

Interacţiunea întreprindere – mediu se realizează în dublu sens, prima contribuind, la rândul ei, la transformarea semnificativă a coordonatelor mediului social – economic. Din această interacţiune ia naştere formularea unei atitudini faţă de piaţă, ce dobândeşte conturul unei viziuni prospective.

Întreprinderea modernă, pentru a supravieţui şi prospera într-un climat de piaţă din ce în ce mai competitiv, solicită o conducere ştiinţifică. Aceasta din urmă este reprezentată de managementul exercitat la nivel microeconomic.

Între managementul şi marketingul întreprinderii există o legătură foarte strânsă. Ambele concepte au dobândit, în ultimele două decenii, graţie viziunii prospective ce le caracterizează, un atribut nou, acela de strategic.

I.1.1. Marketing strategic, marketing operaţional

Elaborarea strategiilor de marketing, şi implementarea acestora implică o activitate complexă, eforturi financiare mari şi are ca scop diminuarea riscurilor şi incertitudinea pentru o întreprindere de turism.

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creştere, întrucât creşterea:

asigură vitalitatea unei întreprinderi stimulează, iniţiativele şi motivează angajaţii întreprinderii

permite întreprinderii să reziste pe piaţă în contextul unei concurenţe mari;

Principalele obiective de creştere sunt reprezentate de:

5

Capitolul I. Viziunea strategică şi fundamentarea strategiilor de piaţă

creşterea volumului vânzărilor creşterea profitului creşterea cotei de piaţă creşterea dimensiunii întreprinderii.

Pentru realizarea obiectivelor, exista trei soluţii: creşterea intensivă, creşterea prin integrate şi creşterea prin diversificare.

I.1.2. Conducerea strategică a întreprinderii

Conducerea strategică a întreprinderii (managementul strategic la nivel microeconomic) se găseşte în relaţie directă cu marketingul strategic, care, la rândul său, asigură suportul marketingului operaţional (tactic).

O conducere strategică a întreprinderii, orientată pe un succes pe termen lung, cere ca decidenţii din fruntea organizaţiei să acţioneze în conformitate cu principiile economiei întreprinderii şi să-şi planifice riguros acţiunile. În locul deciziilor spontane, improvizate, de minimă responsabilitate trebuie să apară o planificare raţională a proceselor ce au loc în întreprindere. O gândire previzională, ce anticipează viitorul, nu poate elimina întru totul deciziile eronate, bazate pe evoluţii neprevăzute, însă oferă o protecţie considerabilă împotriva insuccesului economic.

Punctul central al conducerii strategice a întreprinderii este asigurarea competivităţii şi, prin aceasta, afirmarea performanţelor organizaţiei pe termen lung, într-un cadru în continuă schimbare. Pentru aceasta trebuie luate în considerare atât punctele forte cât şi cele slabe ale propriei întreprinderi şi ale concurenţilor, cât şi evoluţia mediului de piaţă.

6

Marketingulstrategic

Marketinguloperaţional

desemnează dimensiunea globală, pe termen lung a marketingului, înţeles drept proces de conducere a întreprinderii, orientat spre piaţă.

desemnează ansamblul deciziilor şi activităţilor pe termen scurt, de natură a asigura implementarea orientării de marketing în practica curentă a întreprinderii.


solicită existenţa unei viziuni asupra a ceea ce doreşte întreprinderea să reprezinte în viitor;

cere definirea misiunii organizaţiei (expresia generală a raţiunii de a exista a respectivet întreprinderi);

impune delimitarea unităţilor strategice de afaceri(u.s.a);

necesită fixarea fundamentată a obiectivelor întreprinderii (stări viitoare dezirabile pentru organizaţie, exprimate, pe cât posibil, în termeni numerici).

Orientarea organizării structurate a întreprinderii spre segmente de piaţă este contrapusă, tot mai frecvent, orientării organizatorice spre grupe de produse. Efectele practice ale acestui mod de organizare şi gestionare a întreprinderii se regăsesc în performanţele superioare înregistrate de întreprindere. Tabelul 1 surprinde aceste două unghiuri de vedere în cazul unor companii de renume internaţional.

Organizarea întreprinderii orientată spre produs versus organizarea orientată spre piaţă

COMPANIADEFINIREA MISIUNII ÎNTREPRINDERII

Orientată spre produs Orientată spre pieţeXEROX Noi producem copiatoare şi

accesoriiNoi potenţăm eficienţa

muncii la birouREVLON Noi producem cosmetice Noi comercializăm speranţe

la frumuseţeBRITISH

PETROLEUMNoi comercializăm benzină şi

uleiuri Noi manifestăm solicitudine

pentru mobilitateENCYCLOPEDIA

BRITANNICANoi comercializăm

enciclopediiNoi producem şi distribuim

informaţii

I.1.3. Definirea conceptelor de politică, strategie şi tactică de marketing

O serie de termeni cu ajutorul cărora o întreprindere îşi defineşte direcţiile strategice ale activităţii sale economice au fost preluaţi din arta militară.

Politica de marketing reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea (producătoare, comercială sau prestatoare de servicii) privind dimensiunile şi structura gamei de produse şi servicii pe care le fabrică şi/sau comercializează, prin raportare permanentă la cerinţele mediului social.economic şi la tendinţele manifestate de ceilalţi competitori pe piaţă.

Politica de marketing a organizaţiei implică toate aspectele principale ale gestiunii, de la conducerea proceselor şi serviciilor noi, de la fabricaţie la comercializare, iar apoi la

7

Conducerea strategică a întreprinderii


supravegherea comportării în consum a mărfurilor pe care le-a furnizat întreprinderea. Ea se transpune în practică printr-o anumită strategie de marketing.

Strategia de marketing reprezintă sinteza principalelor direcţii în care întreprinderea îşi mobilizează potenţialul său uman, material şi financiar pentru a atinge şi depăşi indicatorii economici pe care şi i-a fixat.

Consolidarea poziţiei câştigate de oferta unei întreprinderi pe o anumită piaţă se poate materializa, de exemplu, fie într-o strategie a perfecţionării continue a nivelului calitativ mărfurilor fabricate, fie printr-o strategie de diversificare sortimentală, de natură să răspundă unui număr sporit de segmente de cumpărători.

Tehnica de marketing reprezintă modalitatea concretă de punere în aplicare a unei anumite strategii de marketing pe care şi-a fixat-o întreprinderea.

Tacticile au un grad sporit de eterogenitate faţă de strategiile de marketing. Ele pot privi modificări de ordin tehnologic sau organizatoric, în cadrul întreprinderii, variaţii ale dimensiunilor liniilor de produs, etc.

De exemplu, o întreprindere producătoare de produse cosmetice, care fabrică şampoane, poate decide mărirea gabaritului la ambalajul unui astfel de produs cu scopul de a-l adresa consumului întregii familii. Modificarea formei de vânzare într-un magazin, de la expunerea liberă la autoservire se constituie tot într-o tactică de marketing, subordonată unei anumite strategii de piaţă. Dezvoltarea strategiei de marketing a întreprinderii se realizează în corelaţie directă cu planul de afaceri al acesteia, a cărui parte integrantă este.

Orice întreprinzător, înainte de a demara o afacere economică, trebuie sa îşi formuleze o serie de întrebări la care este necesar să obţină răspunsurile corespunzătoare. Acestea ar putea fi:

Care este afacerea mea? Ce doresc să realizez cu ajutorul ei? Care sunt elementele pe care mă bazez în derularea afacerii? Care sunt valorile pe care se bazează organizaţia mea? Ce fel de oameni voi folosi în derularea afacerii? Cum voi măsura performanţele realizate de organizaţie în cadrul afacerii? Cum voi corecta activitatea pe parcursul derulării afacerii, dacă situaţia o va

cere?Aceste întrebări, şi multe altele din acelaşi registru problematic, vor genera o serie de

răspunsuri, ce permit agentului econimic să-şi contureze un plan de acţiune pentru viitor. Formalizarea acestuia în scris dă mai multă rigoare şi elimină, în parte, caracterul empiric al conducerii afacerii. Cel mai frecvent întreprinzătorul este obligat să elaboreze un astfel de plan atunci când solicită un credit de la o instituţie financiară. Aceasta din urmă condiţionează, în bună măsură, acordarea creditului de consistenţa şi realismului planului de afaceri.

În cuprinsul planului, după precizarea obiectului acestuia, a „trecutului afacerii” şi a „modalităţilor” în care aceasta urmează să fie condusă, se acordă un loc distinct strategiei de marketing, continuându-se apoi cu detalii operaţionale, probleme ale analizei financiare a afacerii şi marcarea perspectivelor acesteia.

8


I.1.4. Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing a întreprinderii

Strategia de marketing este rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale întreprinderii (capacităti, potenţiale, competenţe de bază, etc.), mediul ei ambiant (clienţi, concurenţi, intermediari, organisme publice,etc.) şi obiectivele de marketing pe care şi le-a fixat întreprinderea.

Scopul urmărit este ca, printr-un sistem informaţional special conceput în cadrul conducerii strategice a întreprinderii, să se recunoască din timp evoluţiile reale, neprevăzute, ce se indepărtează de prognozele caracterizate printr-un nivel prea general făcute de organizaţie.

Este vorba despre constituirea unui adevăr radar, care să recunoască schimbările tehnologice, economice, politice, şi sociale din mediul extern întreprinderii. Obiectivul principal este cuprinderea unor informaţii şi estimări cu adevărat relevante din punct de vedere strategic, pe baza semnalelor cantitative şi calitative oferite de piaţă.

Locul central în cadrul strategiilor de marketing este deţinut de strategia de piaţă. Faptul este explicabil căci ea exprimă, în esenţă, atitudinea întreprinderii faţă de piaţa (pieţele) pe care o (le) serveşte.

În raport cu aceasta atitudine, se vor formula celelalte strategii de marketing (referitoare la instrumentarul de marketing – strategiile de produs, de preţ, de distribuţie, de comunicaţii – sau cele privind organizarea, conducerea şi revizia activităţii de marketing în cadrul întreprinderii).

Orice strategie de piaţă trebuie să beneficieze de obiective clar precizate pentru a se putea desluşi efectele aşteptate de întreprindere, ca urmare a transpunerii sale în practică.Obiectul strategiei de piaţă se caracterizeză prin trei elemente:

un anumit atribut, prin care se exprimă obiectivul; scală (un indicator), pe care ar urma să fie măsurat respectivul atribut; un scop, reprezentând o anumită valoare pe scală, pe care întreprinderea îşi

propune să o atingă.Obiectivele strategiilor de piaţă sunt deosebit de variate, iar in procesul de determinare

şi realizare a diferitelor obiective pot apărea diverse conflicte între ele. Acestea pot fi structurate în felul următor:

a) conflicte între obiective privind mărimi monetare (de exemplu, între profit şi cifra de afaceri; nu orice creştere a cifrei de afaceri antrenează o sporire corespunzătoare a profitului);

b) conflicte între obiective monetare şi nemonetare (de exemplu, între rentabilitate şi segmentul de piaţă; pentru a-şi păstra şi fideliza un anumit segment de piaţă întreprinderea poate ajunge în situaţia de a-şi micşora semnificativ rentabilitatea);

c) conflicte între obiective cantitative şi calitative (de exemplu, între profit şi imagine; pentru îmbunătăţirea propriei imagini întreprinderea poate „sacrifica” o parte din profit);

9


d) conflicte între obiective calitative (de exemplu, între notorietatea şi imaginea întreprinderii; uneori se cer ajustări ale unei anumite imagini a organizaţiei pentru a creşte gradul său de notorietate).

Cel mai important mod de rezolvare a conflictelor dintre obiective este stabilirea priorităţilor în atingerea acestora. Acest procedeu se sprijină pe crearea unei ierarhii a obiectivelor şi gruparea lor în obiective principale si obiective secundare. Se creează astfel un sistem de obiective definit dinamic, ce elimină zonele conflictuale apărute în procesul definirii lor, realizându-se o optimizare a acestora pe termen scurt, mediu şi/sau lung.

Sistemul de obiective se modifică cu atât mai repede, cu cât este mai instabilă situaţia mediului înconjurător (conjunctura economică, situaţia politică, situaţia pieţei, etc.); adică schimbările obiectivelor sunt rezultatul unui proces de adaptare continuă la modificările intervenite în mediul ambiant al întreprinderii. Obiectivele de marketing se cer corelate, chiar subordonate în unele situaţii, obiectivelor generale ale conducerii întreprinderii. Reuşita depinde, în bună măsură, de viziunea strategică pe care o adoptă factorii de decizie din întreprindere.

Datorită multitudinii de obiective din rândul cărora întreprinderea este chemată să-şi formuleze atitudinea faţă de piaţă, strategia acesteia îmbracă mai multe faţete. Ea nu va reprezenta o poziţie mediană în raport cu elementele ce caracterizează evoluţia pieţei, ci un concept sintetic cu multiple laturi.

10

Capitolul II.Fundamentarea strategiei de piaţă

II.2. Elemente de introducere

Aşa cum s-a subliniat până acum, strategia de piaţă pe care o adoptă întreprinderea este rezultatul unei opţiuni din mai multe variante posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selecţia celor mai adecvate, se iau în considerare două grupe de factori, respectiv, unii ce depind de întreprindere (endogeni) şi alţii ce ţin de mediul ambiant în care acesta îşi desfăşoară activitatea sa de piaţă (exogeni).

Fundamentarea riguroasă a strategiei de piaţă cere valorificarea adecvată a rezultatelor analizei celor două grupe de factori semnalaţi pentru ca întreprinderea să-şi poată formula clar, conceptual şi operaţional, obiectivele sale strategice în raport cu piaţa. Acest demers se constituie în premisa unei formulări corespunzătoare a strategiei de piaţă. O dată strategia formulată se cere a fi operaţionalizată prin intermediul unui plan strategic de marketing. Punerea acestuia în practică trebuie realizată concomitent cu activitatea de supraveghere şi control. Principalele etape ale unui plan strategic al activităţii de marketing ce transpune în fapt obiectivelor unei anumite strategii de piaţă este prezentat în figura 2. Păstrându-se succesiunea etapelor planului strategic, durata lor în timp poate fi variabilă, în raport de natura pieţiei şi de condiţiile concrete ale mecanismului.

Controlul strategiei de piaţă dobândeşte în marketingul contemporan un rol de prim ordin. Necesitatea acestui control decurge din dinamismul mediului de marketing, în principal din mutaţiile ce se consemnează pe piaţă. Adaptarea la noile condiţii de mediu nu va fi posibilă dacă întreprinderea nu va realiza o reevaluare periodică a obiectivelor, strategiilor, politiciilor şi programelor sale de marketing. Această reevaluare, ce imbracă forma reviziei (auditului) de marketing, nu duce automat la schimbare, la modificarea obiectivelor strategice sau a strategiei de piaţă a întreprinderii.

II.2.1. Factori endogeni şi exogeni

Ca orice altă decizie, adoptarea strategiei de piaţă depinde, înainte de toate, de o formulare bine fundamentată şi de mijloacele folosite pentru promovarea ei în practică.

Reuşita strategiei de piaţă este rezultatul influenţei a două categorii de factori: factori endogeni care constituie posibilităţile firmei, gradul de dotare al firmei

cu resurse umane, materiale şi financiare, capacitatea ei de a răspunde la reacţiile pieţei. Aceste resurse conlucrează ca un ansamblu în aplicarea strategiei, condiţionându-se reciproc. Astfel, capacităţile de producţie care exprimă potenţialul tehnic al firmei devin resurse efective doar prin intermediul resurselor umane, a personalului cu înaltă calificare. Dar, aceste resurse, prin simpla lor nefolosire, s-ar putea transforma, din posibil izvor de beneficii, în sursă de cheltuieli şi pierderi. Observăm, astfel, cât de dificilă este o corectă evaluare a potenţialului firmei, în vederea adoptării unei strategii de

11

Capitolul II. Fundamentarea strategiei de piaţă

piaţă potrivite. Dacă întreprinderea dispune de resurse adecvate, asamblarea acestora în derularea activităţii va produce un efect sinergetic ridicat. Dacă, pe lângă aceste resurse, firma dispune şi de experienţă şi prestigiu, se poate spune că deţine un adevărat ghid în alegerea strategiei, ceea ce îi va permite să manifeste pe piaţă anumite scopuri înalte, anumite ambiţii.

factorii exogeni care rezultă din particularităţile pieţei în care firma îşi desfăşoară activitatea. Acest ansamblu de factori, rezultaţi din mediul extern, are o structură şi mai complexă, la care se adaugă caracterul lor necontrolabil de la nivelul firmei. Strategia de piaţă urmăreşte de fapt o relaţie avantajoasă a firmei cu aceşti factori, pentru că doar astfel va reuşi să-şi valorifice în mod superior potenţialul de care dispune.

II.2.2. Fundamente ale strategiei de piaţă

Pentru fundamentarea unei strategii viabile agentul economic poate folosi SWOT, o metodă larg recunoscută.

SWOT este cuvântul obţinut din iniţialele de la Strength (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi); Threats (ameninţări).

Primii paşi în realizarea unei analize SWOT constau în definirea obiectivelor urmărite. Obiectivele trebuie să fie cât mai explicite şi acceptate de toţi factorii participanţi la procesul de decizie.

Odată indentificate obiectivele poate fi realizată şi analiza SWOT, având în vedere indentificarea corectă a elementelor componente:

Puncte tari – atribute ale agentului economic care concură la realizarea obiectivelor;

Puncte slabe – atribute ale agentului economic care împiedică realizarea obiectivelor;

Ameninţări – factori externi care împiedică realizarea obiectivelor.

Iată câteva exemple de atribute care pot constitui puncte tari sau slabe: resurse: financiare, umane, de amplasare servicii oferite clienţilor eficienţa avantaje faţă de concurenţi infrastructura calitatea personalul managerii preţurile practicate

12


Iată şi câteva exemple de elemente care se pot constitui în oportunităţi sau ameninţări: acţiuni ale concurenţilor condiţii economice rata inflaţiei rata dobânzilor gradul de saturaţie al pieţei adoptarea de legi si reguli noi

Este foarte important să realizăm o diagramă SWOT corectă. În cazul în care în urma realizării diagramei SWOT rezultă că obiectivele nu pot fi atinse trebuie stabilite alte obiective şi procesul se repetă.

În cazul în care obiectivele pot fi atinse trebuie stabilite strategiile cele mai adecvate răspunzând la următoarele întrebări:

a) Cum putem folosi punctele tari?b) Cum putem înlătura punctele slabe?c) Cum putem exploata fiecare oportunitate?d) Cum ne putem apăra în faţa ameninţărilor din mediul extern?

II.2.3. Tipologia strategiilor de piaţă

Structurarea tipologică a strategiilor de piaţă în raport cu atitudinea întreprinderii faţă de dinamica de ansamblu a pieţei îmbracă următoarele alternative strategice: strategia creşterii cotei de piaţă (când întreprinderea propune o dinamică a cifrei sale de afaceri superioară faţă de dinamică medie a pieţei şi pe această cale îşi va îmbunătăţi cota de piaţă ), strategia menţinerii cotei de piaţă (când dinamica înregistrată de volumul producţiei şi/sau vânzărilor organizaţiei evoluează în acelaşi ritm cu dinamica întregii pieţe) şi strategia restrângerii cotei de piaţă (opusă ca obiective şi efecte primei alternative).

Din punct de vedere al atitudinii faţă de structura pieţei, întreprinderea are la dispoziţie următoarele alternative: strategie nediferenţiată, când îşi adresează activitatea unei pieţe globale, produsele sale fiind de acelaşi fel pentru toate categoriile de clienţi; strategie diferenţiată, în situaţia în care activitatea de piaţă este orientată în mod diferit spre două sau mai multe segmente distincte de clientelă; strategie concentrată, în cazul în care întreprinderea îşi orientează, în mod exclusiv, întreaga activitate de producţie şi/sau comercializează spre un singur segment de consumatori.

Strategiile de piaţă pot fi grupate tipologic după poziţia pe care o adoptă întreprinderea faţă de schimbările ce se pretrec pe piaţă. Din acest punct de vedere, organizaţia optează fie pentru o strategie activă, orientându-şi demersul spre procesele de înnoire şi modernizare a ofertei sale pentru a se plasa în fruntea concurenţilor din branşa în care activează, fie pentru o strategie adaptivă, când ţine pasul cu schimbările ce se petrec în mediul de piaţă, sau alege o strategie pasivă, de aşteptare a reacţiilor pieţei la acţiunile concurenţilor.

Un alt element ce permite gruparea tipologică a strategiilor de piaţă îl reprezintă poziţionarea întreprinderii faţă de exigenţele pieţei. De această dată, atitudinea

13


organizaţiei se cere formulată în raport cu nivelul de performanţă la care întreprinderea este capabilă să-l realizeze şi pe care îşi propune să-l transpună în activitatea de marketing. Din acest punct de vedere, ea poate opta pentru o strategie a exigenţei ridicate, punând în prim plan calitatea înaltă a prestaţiei pe care o realizează. Întreprinderea poate opta, de asemenea, pentru o strategie a exigenţei medii, caracteristică organizaţiilor ce se plasează în „grosul plutonului” în cadrul ramurii în care activează; sau pentru o strategie a exigenţei reduse, specifică întreprinderilor incapabile să se adapteze la cerinţele unui mediu concurenţial. Această din urmă alternativă strategică se practică frecvent de agenţii economici ce activează pe o piaţă caracterizată prin dezechilibrul absorbţiei, în care oferta, foarte săracă în situaţia unei cereri semnificative, este absorbită în orice condiţii de cumpărători.

În sfârşit, gruparea tipologică a strategiilor de piaţă se poate realiza şi în raport de poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei. Aceasta reprezintă felul în care organizaţia îşi evaluează şi se plasează în câmpul concurenţial, în raport de ceilalţi competitori. Atitudinea întreprinderii faţă de concurenţii săi poate îmbrăca forma unei: strategii ofensive, prin care aceasta urmăreşte să-şi consolideze poziţia acţionând pentru creşterea cotei sale de piaţă, sau o strategie defensivă, în situaţia în care organizaţia nu rezistă intensităţii concurenţei şi bate în retragere. Această din urmă variantă îmbracă, la rândul ei, două alternative: o defensivă care permite, totuşi, întreprinderii să-şi menţină cota de piaţă, dinamica sa fiind aceeaşi cu a întregii pieţe, în ansamblu, sau o defensivă în care organizaţia bate semnificativ în retragere, restrângând propria cotă de piaţă.

Profesorul Ph. Kotler propune un alt mod de grupare tipologică a strategiilor de piaţă, pe baza comparării nivelului efectiv al cererii pentru mărfurilor unei întreprinderii cu nivelul dorit de aceasta a-l atinge în această privinţă. Acest mod de abordare a strategiilor de piaţă ţine cont atât de evoluţia în timp a cererii, cât şi de gradul în care se doreşte atingerea unu anumit nivel al vânzărilor. În tabelul 4.3 sunt prezentate diferitele alternative ale strategiilor de piaţă, precum şi situaţiile pe care le cunoaşte cererea din punctul de vedere al comparării nivelului ei efectiv cu cel dorit de organizaţie şi rolul ce revine activităţii de marketing.

Aceste alternative se referă la următoarele situaţii: strategie de conversiune, în cazul existenţei unei cereri negative, situaţie în

care consumatorul refuză să accepte un produs su serviciu din anumite motive (de exemplu, unii oameni au o teamă deosebită să călătorească cu avionul şi, din această cauză, nu apelează la serviciile unei companii de transporturi aeriene). Rolul marketingului este de a transforma această atitudine negativă faţă de respectivul serviciu într-o atitudine pozitivă prin intermediul unui marketing comunicativ.

strategie de stimulare, întâlnită atunci când întreprinderea se confruntă cu o cerere inexistentă, fie datorită necunoaşterii produselor şi serviciilor de către clientelă, fie datorită ignorării semnificaţiei lor de către consumator. În acest caz, strategi îşi propune să creeze cererea prin ameliorarea mecanismului de comunicare al organizaţiei cu publicul şi prin acţiuni de marketing stimulativ, de natură să îndemne la încercarea şi cumpărarea mărfurilor în favoarea cărora sunt efectuate.

14


strategie de dezvoltare, adoptată în cazul unei cereri latente, datorită lipsei produsului capabil să o satisfacă. Folosind un marketing de dezvoltare, o întreprindere producătoare de videotelefoane poate transforma cererea latentă, existentă la diferiţi manageri, în cerere efectivă.

strategie de remarketing întâlnită în cazul unei cereri in declin, fiind necesară revitalizarea prin acţiuni specifice de marketing. De exemplu, cererea latentă de fulgi de porumb poate fi revigorată prin lansarea pe piaţa românească a unui nou produs, într-un ambalaj rigid de carton cu o prezentare estetică corespunzătoare şi însoţit de un program promoţional adecvat, de natură să arate publicului, mai ales copiilor, multiplele alternative de consum ale mărfii.

strategie de sincromarketing, recomandată în cazul în care întreprinderea este mulţumită de volumul global al cererii exprimate pentru mărfurile sale, dar nu şi de distribuţia acesteia în timp. Rolul marketingului este cel de regularizare (desezonalizare) a cererii. Astfel de situaşii se întâlnesc frecvent în activitatea turistică, unde companii specializate folosesc adesea un regim de tarife mai coborât în contrasezon pentru a desezonaliza cererea.

Strategie de întreţinere valabilă doar eforturi de păstrare a nivelului atins de cerere, datorită faptului că cererea efectivă se suprapune, ca dimensiuni şi structură, peste nivelul dorit a fi atins. În acest caz, specialiştii nu trebuie să se „culce pe lauri”, căci dinamica fenomenelor de piaţă este foarte rapidă, iar situaţia se poate schimba brusc în defavoarea întreprinderii.

strategie de demarketing, ce poate fi adoptată de către o întreprindere în cazul în care cererea este în exces faţă de capacitatea sa de ofertare.

strategie antimarketing poate fi aplicată în situaţia existenţei unei cereri indezirabile din anumite considerente (de sănătate, morale, etc.), când rolul marketingului, asumat, de regulă, de organisme publice (medicale, educative, juridice etc.) este de a „distruge” cererea.

II.2.4. Strategii concurenţialeCondiţiile de mediu în care acţionează o întreprindere prestatoare de servicii turistice

impun adoptarea unei politici adecvate. O astfel de politică este exprimată prin formarea unui set de obiective strategice, a unor strategii corespunzătoare şi a unui ansamblu de tactici sau măsuri concrete aflate în legătură şi interdependenţă. În cadrul acestor componente, strategia deţine locul central. Fundamentarea strategiilor de marketing are drept punct de plecare analiza, pe de o parte, a potenţialului întreprinderii, iar de pe altă parte, a componentelor de mediu. În acest context, elaborarea strategiilor presupune luarea în considerare, în mod simultan, a următorilor factori:

întreprinderea însăşi, cu resursele şi poziţia deja susţinată pe piaţă concurenţa piaţa lanţul tehnologic şi logistic propriu fiecărei prestaţii

15


politica de credite promovată de bănci şi organisme fiannciare resursele umane posibil de utilizat.

II.2.5. Poziţia în cadrul mediului concurenţial

Poziţionarea întreprinderii turistice în cadrul mediului concurenţial reprezintă activitatea prin care se stabileşte un loc distinct al acesteia în cadrul pieţei. Poziţionarea nu este statistică, ci se modifică în timp în funcţie de condiţiile conjuncturale.

În raport cu concurenţa, o întreprindere turistică poate ocupa următoarele poziţii: poziţie dominantă poziţie puternică poziţie favorabilă poziţie durabilă poziţie slabă poziţie neviabilă.

Poziţia dominantă – întreprinderea prestatoare de servicii turistice controlează comportamentul altor concurenţi şi dispune de un număr mare de alternative strategice.

Poziţia puternică – întreprinderea turistică poate acţiona independent, fără să-şi pericliteze poziţia pe termen lung. Ea îşi poate menţine această poziţie indiferent de acţiunile întreprinse de concurenţii săi.

Poziţia favorabilă – întreprinderea are posibilitatea de a-şi îmbunătăţi poziţia. Poziţia durabilă – întreprinderea de turism este tolerată de firma aflată în

poziţia dominantă şi dispune de posibilităţi mai mici pentru a-şi imbunătăţi poziţia.

Poziţia slabă – întreprinderea de turism are posibilitatea de a-şi îmbunătăţi performanţele. Ea trebuie să-şi schimbe situaţia sau să se retragă de pe piaţă.

Poziţia neviabilă – întreprinderea nu obţine rezultate satisfăcătoare şi nici nu are posibilitatea de a şi le îmbunătăţi.

În funcţie de rolul pe care-l joacă pe piaţa turistică, întreprinderile prestatoare de servicii turistice se pot impărţi în:

lideri; challengeri (şalangeri); urmăritori; firme mici (jucătorii de nişă).

Liderul pieţei turistice deţine cea mai mare cotă de piaţă şi influenţează celelalte întreprinderi. El reprezintă un punct de orientare pentru concurenţi, ale cărui trebuie imitate sau care trebuie evitat.

16


„Challengerii” se numesc şi întreprinderi de turism candict sau de urmărire. Pe piaţa turistică ocupă poziţia a II- a (locul doi); îşi direcţionează strategiile asupra concurenţilor mai mici şi nu asupra liderilor. Confruntarea cu liderul are puţine şanse de succes.

Urmăritorii deţin poziţii confortabile, pe care nu au de gând să le părăsească. În clasamentul mondial al reţelelor de restaurant pe bază de pizza, în această poziţie poate fi plasată reţeaua „Papa John’s” (după „Pizza Hut”, „Domino’s Pizza” şi „Little Caesars”).

Jucătorii de nişă (firmele mici) selectează segmente de piaţă mai mici (nişe de piaţă) care nu interesează întreprinderile mari. „California Pizza Kitchen” este o reţea de restaurante pe bază de pizza, care operează pe un segment de piaţă mai mic.

17

Capitolul III.STUDIU DE CAZ

Agentia de turism Prima Tours

III.1. Prezentarea agenţiei de turism „Prima Tours”

Începând din 1990 ţara noastră traversează o nouă etapă, parcurge o perioadă de tranziţie de la o economie centralizată la o economie de piaţă liberă. În acest context, măsurile organizatorice şi legislative menite să creeze cadrul necesar pentru tranziţia de la economia de piaţă au condus la schimbări semnificative în viaţa întreprinderi.

Pentru ca întreprinderea să facă faţă noilor condiţii economice, ca ele să desfăşoare o activitate eficientă, este tot mai stringent necesară încorporarea viziunii de marketing în întreaga lor activitate.

Începând cu anul 1991, întreprinderile nu mai primesc sarcini şi indicaţii într-un plan centralizat, ci au dobândit autonomie, libertate de mişcare, condiţii largi pentru manifestarea iniţiativei, dar şi responsabilităţi suplimentare. În aceste condiţii este necesară stabilirea unei strategii de piaţă clare, realiste.

III.2. Scurt istoric al Agenţiei de Turism „Prima Tours”

Agenţia de turism Prima Tours a fost înfiinţată in vara anului 2002, cu scopul de a veni în întâmpinarea dorinţelor şi nevoilor clienţilor într-un mod cât mai profesional şi mai plăcut cu putinţă. Astfel echipa Prima încearcă mereu să înţeleagă nevoile clienţilor săi şi să privească situaţia din punctul de vedere al acestora.

16

Capitolul III. Studiu de caz

III.3. Prezentare generală

Serviciile prestate la o calitate superioară şi preţurile competitive sunt obiectivele propuse de către noi. Deoarece timpul are un rol esenţial în viaţa fiecăruia, echipa Prima Tours acceptă comenzi şi modificări de ultim moment, încercând totodată să vă ofere dumneavoastră, clienţilor noştri, soluţia optimă în timpul cel mai scurt. Echipa Prima doreşte să asigure clienţilor o ofertă bine structurată care să acopere totodată cele mai exigente gusturi şi preferinţe.

Din multitudinea de servicii oferite enumerăm doar câteva :

» Bilete de avion şi autocar» Asigurări de călătorie» Închirieri autoturisme» Consultanţă turistică» Turism intern» Turism extern» Turism de afaceri

Suntem deschişi către orice altă sugestie sau activitate din sfera turismului de care dumneavoastră puteţi fi interesat.

Totodată vă oferim tarife speciale pentru biletele de avion, pe baza cardurilor internaţionale de student, profesor sau tânăr. Aceste carduri sunt emise pe loc la sediul agenţiei noastre.

Rezervările pentru biletele de avion pot fi făcute fie prin telefon, fie prin e-mail asigurându-vă de promptitudinea răspunsurilor noastre. Rezervările sunt întotdeauna cu titlu gratuit şi vă ajută pe dumneavoastră prin intermediul nostru sî obţineţi cele mai bune tarife, rute şi condiţii de zbor.

Structura organizatorică reprezintă un sistem sau un set de elemente materiale şi imateriale în interconexiune, structural şi ierarhizat în baza diviziunii muncii astfel încât obiectivele să fie realizate cu minim de efort şi maxim de rezultate. Structura organizatorică presupune constituirea de compartimente, stabilirea nivelelor ierarhice, a numărului de subordonaţi fiecărui nivel, repartizarea activităţii şi a responsabilităţilor între departamente, stabilirea sistemului de comunicaţii în cadrul întreprinderii şi în afara ei corespunzător cerinţelor sistemului decizional şi informaţional.

Tehnica comportamentului managerial în condiţiile trecerii la economia de piaţă şi la liberalizarea formelor de exprimare a personalului firmei constă în:

stabilirea focarelor de conflict social şi definirea concretă a obiectivelor; asigurarea unor metode de promovare a personalului care să ţină seama de

rezultatele testării capacităţii sale de a răspunde în mod concret şi în timp util cerinţelor posturilor pe care le ocupă;

să elaboreze un sistem deschis al creativităţii personale şi de grup dublat de un motiv stimulativ de recuperare pe plan material şi moral;

relaţiile de subordonare se vor baza pe un climat ferm;

19


concentrarea pe obiective principale a întregului grup decizional.

III.4. Forţele interne ale agenţiei

În confruntarea cu forţele pieţei şi în realizarea unei activităţi eficiente, un rol important revine forţelor interne ale firmei umane, materiale şi financiare, precum şi modului de valorificare a acestora.

Factorii exogeni daţi de forţele şi mijloacele pe care le poate mobiliza întreprinderea, alcătuiesc sinergia întreprinderii.

Forţele interne ale întreprinderii – interdependente, dar individuale în esenţa lor se impun a fi antrenate simultan în participarea efectivă la realizarea scopului întreprinderii, printr-o adoptare permanentă la frecventele mutaţii ce intervin în cadrul pieţei şi în procesul de dezvoltare a firmei. Se impune o supleţe deosebită în folosirea lor, iar pe de altă parte o mare capacitate de mobilizare pe măsura modificării obiectivelor.

III.5. Stadiul evolutiv al firmei

Orice firmă parcurge în decursul timpului câteva etape bine conturate, care prefigurează un adevărat ciclu de viaţă al întreprinderii respective:

perioada de fondare – în care firma se străduieşte să creeze şi să ofere pieţei bunuri şi servicii cu un grad ridicat de utilitate pentru consumatori;

perioada de dezvoltare – când firma concomitent cu extinderea gamei de bunuri şi servicii, procedează la o intensificare a acţiunilor promoţionale bazate pe imaginea de întreprindere care a reuşit să şi-o asigure în cadrul pieţei, precum şi printr-o politică de preţuri corespunzătoare;

perioada de consolidare – caracterizată prin preocupări deosebite privind creşterea şi consolidarea părţii ce revine întreprinderii în cadrul pieţei.

Stabilirea obiectivelor şi realizarea acestora, precum şi aprecierea forţelor pieţei sunt în strânsă corelaţie cu etapa pe care firma o parcurge.

De asemenea, aria problematică şi importanţa ei, din punct de vedere al strategiei de piaţă, se modifică în mod semnificativ când firma trece de la o perioadă la alta, fiecărui stadiu de dezvoltare corespunzându-i o anumită strategie.

Se impune analizarea unor indicatori ai eficienţei utilizării potenţialului tehnico – economic şi financiar şi indicatori ai rezultatelor economico – financiare ale firmei.

20


III.6. Poziţia agenţiei faţă de structura pieţei

Definirea pieţei relevă o arenă distinctă în care întreprinderea concurează, dar oferă şi o ghidare asupra modului în care aceasta concurează. În acest scop este necesară segmentarea consumatorilor în grupuri ai căror membri se comportă în acelaşi mod sau au nevoi similare. Ţintirea pieţei înseamnă evaluarea variatelor segmente de consumatori, utilizatori şi selectarea acelora care promit cea mai bună răsplată a eforturilor de marketing, care au un semnificativ potenţial răspuns. Poziţionarea înseamnă găsirea unui mod de a comunica natura produsului consumatorilor ţintă.

Strategia de segmentare, de ţintire şi poziţionare reflectă nevoia firmei de a-şi proiecta mixul de marketing pentru a satisface nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Ţintirea unor grupuri specifice nu este numai mult mai eficientă, dar şi mai puţin costisitoare decât încercarea de a atinge orice consumator.

Segmentele alese trebuie să fie:1) măsurabile ca volum prezent sau potenţial al cerinţelor;2) accesibile, astfel încât să fie atinse în mod eficient cu ajutorul promovării şi

publicităţii;3) suficient de diferite, cu respectarea nevoilor şi dorinţelor, pentru a justifica

variaţia strategiilor utilizate pentru a servi segmentul;4) îndeajuns de substanţiale, pentru a justifica costul ajustării strategice, incluzând

oferta diferenţiată şi programul de marketing;5) durabile.

Procesul segmentării începe de regulă cu identificarea bazei pentru segmentare, a factorilor specifici care reflectă diferenţele în cerinţele consumatorilor şi răspunsurile lor la variabilele de marketing.

III.7. Poziţia agenţiei faţă de exigenţele pieţei

În funcţie de nivelul calitativ la care firma îşi propune să îşi desfăşoare activitatea în raport cu exigenţele pe care le manifestă piaţa, strategia de piaţă poate fi: a exigenţelor ridicate, a exigenţelor medii sau a exigenţelor reduse.

Dacă la începutul perioadei de tranziţie firmele se raportau unor standarde modeste datorită condiţiilor respective, în etapa actuală participanţii la jocul cerere – ofertă pe piaţă sunt preocupaţi din ce în ce mai mult de calitatea activităţii lor, convinşi că nivelul calitativ ridicat le aduce un avantaj concurenţial.

Astfel, exigenţele firmelor competitoare pe piaţă au crescut, aceste exigenţe manifestându-se faţă de propria activitate, dar şi faţă de activitatea partenerilor de afaceri.

21


III.8. Propuneri privind stabilirea strategiilor corespunzătoare componentelor mixului de marketing

Aşa cum am menţionat în capitolele anterioare, materializarea strategică de piaţă, punerea ei în practică se face prin intermediul mixului de marketing. Deci strategia de piaţă trebuie să concretizeze în strategii derivate ale produsului, preţului, distribuţiei şi promovării.

Strategia de produs Strategia de preţ Strategia de distribuţie Strategia de promovare

22

BIBLIOGRAFIE

1. BALAURE VIRGIL şi colectiv, Tehnici promoţionale, Editura Uranus, Bucureşti, 1999

2. COSMESCU IOAN, Turismul, Editura economică, Bucureşti, 19983. CRISTUREANU CRISTINA, NEACŞU NICOLAE, Turism internaţional,

Editura Oscar Print, 19994. FERNER FRITY-KARL, GEIER KARL, ROISS HUBERT, STEINDL

ADOLF, Tourismus und Marketing, Österrichischer Gewerberverlag, 19975. GHERASIM TOADER, GHERASIM DANIEL, Marketing turistic, Editura

Economică, Bucureşti, 19996. HILL E., O'SULLIVAN, Marketing, Editura Antet ,19977. kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, 19988. MOLDOVEANU MARIA, MIRON DORINA, Psihologia reclamei, Editura

Libra, Bucureşti, 19959. NICOLAE AL. POP, Marketing, manual pentru licee economice,

administrative şi de servicii şi şcoli profesionale, Editura Didactică şi Pedagociă, Bucureşti, 1999

10. NIŢĂ ILIE, NIŢĂ CONSTANTIN, piaţa turistică a României, Editura Ecran Magazin ,Brasov, 2000

11. PATRICHE DUMITRU, STREMŢAN FILIMON, Elemente de marketing turistic, Editura Global Media Image, Deva, 2000

12. STĂNCIULESCU GABRIELA, Managementul agenţiei de turism, Editura ASE, Bucureşti, 2000

13. ŞTEFAN PRUTIANU, Cercetarea de marketing, Editura Polirom, 2002

21

ANEXE

22

Anexe

Fig. 1 Relaţia între conducerea strategică întreprinderii, marketingul strategic şi marketingul operaţional.

25

Alegerea pieţei

Marketingul strategic Marketingul operaţional

Definirea strategiilor

participanţilor la piaţă

Bugetarea

Conducerea strategică a

întreprinderii

Stabilirea misiunii afacerii



Stabilirea obiectivelor

unităţilor strategice de afaceri

Stabilirea obiectivelor intrumentale

Definirea măsurilor concrete privind

intrumentele individuale

Bugetarea intrumentelor individuale

Anexe

Tabelul.2 Tipologia strategiilor de piaţă în raport de poziţia întreprinderii faţă de elementele evoluţiei pieţei

POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE:

A. Dinamica pieţei B. Structura pieţei C. Schimbările pieţei

D. Exigenţele pieţei

E. Nivelul concurenţei

STRATEGII

a. Strategic a creşterii cotei de piaţăb. Strategie a menţinerii cotei de piaţăc. Strategie a restrângerii cotei de piaţă

a. Strategie nediferenţiată

b. Strategie diferenţiată

c. Strategie concentrată

a. Strategie activă

b. Strategie adaptivă

c. Strategie pasivă

a. Strategie a exigenţei ridicate

b. Strategie a exigenţei medii

c. Strategie a exigenţei reduse

a.Strategie ofensivă

b.Strategie defensivă cu

b1. mentinerea cotei de piaţă b2. restrângerea cotei de piaţă

Tabelul.3 Tipuri de strategii de piaţă după compararea nivelului efectiv al cererii cu cel dorit a fi atins de către întreprindere

Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategieicerere negativă ”demistificarea” cererii CONVERSIUNEabsenţa cererii crearea cererii STIMULAREcerere latentă dezvoltarea cererii DEZVOLTAREcerere în declin revitalizarea cererii REMARKETINGcerere fluctuantă regularizarea cererii SINCROMARKETINGcerere completă menţinerea cererii ÎNTREŢINEREcerere excesivă reducerea cererii DEMARKETINGcerere indezirabilă ”distrugerea” cererii ANTIMARKETING

26

Anexe

Fig.4-Planul strategic al activităţii de marketing.

Fig.5. Etapele fundamentării strategiei de piaţă

27

Control

Transpunerea în practică

Formularea planului de acţiune

Formularea strategiei

Formularea obiectivelor

Analiza mediului intern şi extern

Definirea sarcinilor activităţii de marketing

Anexe

S WO T

Concură la realizarea obiectivelor

Împiedică realizarea obiectivelor

Atribute interne, specifice agentului economic

Puncte tari Puncte slabe

Atribute externe, specifice mediului în care acţionează agentul economic

Oportunităţi Ameninţări

Fig. 6 Diagrama SWOT

28

Schema 7

Anexe

Poziţia strategiei de piaţă în cadrul politicii globale de marketing

Poziţia agentului economic faţă de dinamica pieţei

Strategia RecomandăriPoziţia agentului economic faţă de dinamica pieţeiStrategia creşterii specifică agenţilor economici ce se

află într-o fază de expansiune a activităţii

piaţa este dinamicăStrategia menţinerii potenţialul de creştere al agentului

economic este limitat piaţa este saturată

Strategia restrângerii piaţa se află în scădere agentul îşi reorientează activitatea

către alte pieţe

29

Anexe

Poziţia agentului economic faţă de structura pieţei

Poziţia agentului economic faţă de structura pieţeiStrategia nediferenţiată agenţi aflaţi la începutul

activităţii agenţi ce deţin o poziţie

privilegiată pe piaţă pe piaţă, cererea depăşeşte

mult oferta cererea pieşei poate fi

satisfăcută de un singur produs

Strategia diferenţiată piaţa are un grad redus de segmentare

agentul economic are resurse suficiente (e o strategie scumpă)

Strategia concentrată vizează un singur segment al pieţei

favorabilă agenţilor mici recomandată pentru

consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă

Poziţia agentului economic faţă de schimbările pieţeiStrategia activă agenţi orientaţi spre viitor,

care vin pe piaţă cu produse noi

agenţi economici aflaţi pe poziţie de lider

agenţi mari, cu aparat tehnic performant

Strategia pasivă agenţi de mici dimensiuni, cu pontenţial redus

Strategia adaptivă agentul economic se adaptează la piaţă pentru a face faţă concurenţei

30

Anexe

Poziţia agentului economic faţă de exigenţele pieţeiPoziţia agentului economic faţă de exigenţele pieţeiStrategia exigenţelor ridicate

un nivel înalt al calităţii produselor şi serviciilor

agenţi economici specializaţiStrategia exigenţelor medii

pieţe segmentate agenţi cu potenţial redus se adresează grupurilor de

consumatori cu exigenţe moderate

Strategia exigenţelor scăzute

pe pieţe cu concurenţă slabă pe piaţă există o penurie de

produse nerecomandată agenţilor

economiciPoziţia agentului economic faţă de nivelul competiţieiStrategia ofensivă angeţi economici puternici

vizează creşterea cotei de piaţăStrategia defensivă agenţi cu potenţial redus

vizează menţinerea sau restrângerea cotei de piaţă

31

atestat hanganu silviu

Documents