Alessandra Maestroni

Gianluca Perrelli

Giovanni Puccio

Andrea Lanuzza Marco FediGino Francato

Criteri

Settore attrattivo ROI>WACC NO SI NO SI

Prezzo Basso RO/CI ; CI cresce SI NO SI NO

Vantaggio Parentale RO/CI; RO cresce SI SI NO SI

Indicare somiglianze e differenze fra l’acquisizione Panini e Seat e le somiglianze e

differenze tra l’acquisizione Toro e Lottomatica

Panini Seat LottomaticaToro

Sim

ilit

ud

ini • Quota di mkt relativa molto alta

• Acquisizione attraverso cordata

Sim

ilit

ud

ini

•La finalità è la diversificazione di portafogli

Sim

ilit

ud

ini

• Acquisizione attraverso cordata

• Investimento di breve durata

• Settore sano

• Forte iniezione di managerialità

• Capacità di attrarre capitali per il finanziamento

Dif

fere

nze

• Acquisizione del 100%

• Mercato maturo (cash

cow)

• Opera nella stessa

industry

• Azienda “malata”

• Condivisione risorse e

competenze (vantaggio

parentale)

• Opportunità di crescita

sul mercato estero

• Prezzo di acquisto

relativamente basso

• Acquisizione parziale

• Mercato con potenziale

(question mark)

• Opera in mercati limitrofi

• Azienda “sana”

• Obiettivo: diversificazione

in mercati ad alto potenziale

• Ingresso come partner

industriale in quota limitata

e rischio finanziario

contenuto

•Prezzo di acquisto del 10%

superiore al valore di borsa

Sim

ilit

ud

in •La finalità è la diversificazione di portafogli

•Aziende ad alta redditività

•Acquisizione finalizzata al controllo

•Forte iniezione di managerialità

Dif

fere

nze

•Prezzo di acquisto

relativamente basso

•Diversificazione finalizzata

ad investimento di

medio/lungo periodo

•Cessione dopo 3 anni: logica

private equity

• Logica Ecofin

•Modalità di acquisto:

sistema finanziario

•Prezzo relativamente alto

(6,55 € per azione)

•Diversificazione finalizzata a

vantaggio parentale (canali

distributivi)

•Ritorni reddituali attesi nel

breve termine

•Tutt’ora parte del gruppo

•Modalità di acquisto:

reinvestimento da plusvalenza

in seguito alla cessione di Seat

14%

Dal 2003 al 2007

Dal 1997 al 2000

G n

eces

sario

Descrivere l’evoluzione della strategia di

portafoglio nel periodo 1997-2007

De Agostini Holding sa

(Seat)

De Agostini International

Officine Grafiche

Istituto Geografico

De Agostini

• Dal 1997 iniziano le operazioni di M&A, fino ad allora la crescita è stata di tipo organico.

• Dal 1997 al 2000 il gruppo mira ad accrescerne la competitività attraverso la valorizzazione delle sinergie fra le ASA (strategia sinergico-organizizativa), puntando alla valorizzazione del patrimonio di contentui e alla crescita internazionale

2000

ROCE

G n

eces

sario

36%

ROCE Giochi e Servizi

Media&Communication

AssicurativeEditoriali

• La disponibilità di cassa post cessione SEAT spinge il Management ad una modifica del mindset strategico

• Si apre una stagione di M&A volta ad accelerare la diversificazione settoriale e a sviluppare “l’editoria allargata”.

• La nuova strategia di portafogli e la riorganizzazione in 4 nuove subholding (2005)è di matrice ecofin.

Cosa avreste fatto voi nei panni di Drago e Pelliccioli il 27 giugno 2006 ? (Esplicitare il

processo logico seguito).

• Editoria (WW)

• Produzioni e

Definizione del problema distrategia di portafoglio

Definizione del problema distrategia di portafoglio

• Ingresso sul mercato TV Sudamericano (Antena3).

• Ingresso di Gtech nei mercati emergenti

• Definisco un target M&A per entrare nei new media

•Diversifico in termini di portafoglio

Definizione dellastrategia di portafoglio

Definizione dellastrategia di portafoglio

Target M&ATarget M&A

• Produzioni e distribuzione televisive (EU).

• Giochi & servizi (WW)

Identificazione deiconfini settoriali e

territoriali

Identificazione deiconfini settoriali e

territoriali

• Portafoglio poco equilibrato

• Core business in settorimaturi

• Limitata presenza in ASA disviluppo (STAR) e Question Mark

strategia di portafogliostrategia di portafogliomercati emergenti (Lottomatica group).

• Diversificazione distributiva su piattaforme web e mobile(zodiak + editoria)

Elaborazione dellastrategia di portafoglio

Elaborazione dellastrategia di portafoglio

•Diversifico in termini di portafoglioe “rigenero” il core busineseditoria e crea nuove opportunitàper Zodiak

•Definisco l’allocazione di risorse, gli obiettivi e le performance

•Successivamente provo a crearesinergie ed integrazionie

Descrivere con una matrice l’attuale strategia di portafoglio del gruppo De Agostini

• Il mercato editoriale è decisamente maturo, ilROI di settore nel 2008 risulta complessivamente<0: tiene solo il segmento collezionabili.

• A seguito della costituzione di ZodiakEntertainment, il Gruppo entra in un settore dalleimportanti prospettive riscontrabili nel lancio deicanali digitali e nell’integrazioni con le attivitàeditoriali ed il gaming.

• Le attività di Media&Communication risultanoben equilibrate, a livello di portafoglio, grazie allacontemporanea presenza di una Cash Cow,Antena3, è di Zodiac Entertainement cheposizioniamo nel quadrante QM

ROCE

Attività Editoriali

Media&

CommunicationGiochi e Servizi

ROI -0,4% 3,6% 7,8%

g -14% 31% 10%

FCS (in M€) 76 -216 -84

•Lottomatica e Gtech esercitano le proprie attivitàin mercati maturi (ROI>g, FCS>0) che permettonodi generare i flussi di cassa necessari per investirein mercati in forte crescita quali il poker online e lescommesse (FCS<0, g>>ROI, ROI >0)

•La sub-holding DeA Capital include attività diprivate equity o asset management non strategiche,gestite in logica fortemente eco-fin, che nonpossono essere inserite in una logica di portafoglioa livello di gruppo, ma costituiscono, al lorointerno, uno specifico sotto portafoglio che spaziadalla grande distribuzione Migros in Turchia, allecliniche francesi di General de Sante, fino aipatrimoni immobiliari ed al private equity.