aspek keprilakuan pada perencanaan laba dan penganggaran
TRANSCRIPT
ASPEK KEPRILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN
A. Latar Belakang
Anggaran adalah pedoman kerja diwaktu mendatang. Anggaran diterima secara
luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari
sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang
menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat
teknis namun disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi
aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul
dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia
mencoba untuk hidup dengan anggaran.
Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran
menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan
hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat
dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan
manjemen. Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu dan
standar perbandingan hasil kinerja.
B. Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi
Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis
yang bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan
dijadikan pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan
pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran tersebut dari hari
ke hari sehingga dapat menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap.
Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan data
yang tercantum dalam taksiran anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja
perusahaan. Dengan membandingkan data akuntansi dan data anggaran, dapat nilai
sukses atau tidaknya perusahaan. Jadi akuntansi sangat bermanfaat untuk menunjang
fungsi pengawasan kerja dari anggaran.
C. Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran
Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang lebih
besar, meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka
anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan ini.
Berikut beberapa fungsi anggaran:
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil
negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan
kondensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
Anggaran menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk mencapai
tujuan perusahaan secara keseluruhan .
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan
dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen
berfungsi untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara
keseluruhan. Arus informasi dari manejemen puncak ke tingkatan organisasi yang
lebih rendah mengandung penjelasan operational mengenai pencapaian atau deviasi
anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur , anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini,
merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen
untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif
yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
Kesimpulannya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara
perusahaan beroperasi. Dan anggaran menjadi alat manajemen yang diterima untuk
merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi.
D. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran
Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan
strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus
dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual
dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :
1. Penetapan tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja
Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang
luas kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang
realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan
antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur
perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan
anggaran ini.
Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan
administrasi atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika
diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan
struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan
karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses
penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut
mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang
berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara
menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap
masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku
disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan
tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan
komitmen.
Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan
demikian rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai
kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.
Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi
adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen
kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja
aktual. Kebijakan, sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak
lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat
meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak
dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin
muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.
E. Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran
a. Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang
terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling
bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui
negoisasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang
dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
b. Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang
berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan
organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan
alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah
statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh
karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan
manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan
menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada
pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.
c. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan
karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat
berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam
diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi,
serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu
sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan,
meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara
manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi
dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi
dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok
eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke
bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai
alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi
memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran.
Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk
berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.
Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk
menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan
karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input “rill”
terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil
akhir.
d. Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat
secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar
anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan
dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara
subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan
anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.
Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara
aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja,
anggaran menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan
tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan
menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada
juga merupakan tujuannya.
e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran
mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu.
Contoh : para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran
mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar
dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah
penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi
pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang
berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif
untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada
kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari
kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar.
Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.
F. Tahap Implementasi
Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam
organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen,
alokasi sumber daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Semua karyawan harus melihat
anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai
beban atau senjata manajemen.
a. Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab
mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran
operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih
rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran organisasi secara
keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.
Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan
pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pimpinan sub bagian.
b. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-
orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga memperlihatkan
tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan
mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Direktur perencanaan
sebaiknya menghindari konflik didalam kelompok, menyadari sikap orang-orang
terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara
efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan
kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai
tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil
mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap orang
memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dan direktur perencanaan
sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu
dari pekerjaan yang harus dilakukan.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis
keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika kelompok,
struktur organisasi dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor-
faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna
memodifikasi perilaku.
G. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi
kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan
bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang
sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya
aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran.
Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu
memiliki dampak mendorong moral karyawan dan kinerja. Selain itu meningkatkan
akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisienisi
organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan
yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang diketahui mengenai
tingkat aspirasi.
Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku
manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan
kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting untuk
menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta batas pengeluaran dan produksi.
Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat terlihat menguntungkan dalam suatu
laporan kinerja jika input berkualitas buruk digantikan dengan input berkualitas baik. Hal
tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui
penyesuaian anggaran dan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk
laporan kinerja dapat mengubah perilaku manusia.
H. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan
Dampak dari lingkungan perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi
dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia,
penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk
membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat
kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.
Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti ukuran
dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan.
Lingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses perencanaan.
Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan bisa menerima
atau menolak . Faktor yang mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:
a. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari
pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya
yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal
dan informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang,
jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap kantor, dan
prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil,
perencanaan dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus
mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran
yang efektif lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi,
kurangnya keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat
hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah
besar dalam perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur
perusahaan harus mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan
dengan wakil direktur produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara
wakil direktur harus mengoperasikan departemen mereka sendiri dalam batasan
rupiah yang telah dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi
dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi
mereka atau mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak
prerogatif untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah
sentralisasi dan desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi
pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-
perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh aktivitas
organisasi secara ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan pengambilan
keputusan pada manajer tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang
meningkatkan partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.
b. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.
Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y.
Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak
(pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat
bawah. Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian
manajemen untuk memastikan kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu
secara nyata mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika
tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini
efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak
mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan,
kegelisahan dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis,
mendorong keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan
pengambilan keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan anggaran lebih
fleksibel dan memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan
arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat mereka
secara efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak
untuk menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar
departemen.
Dalam praktik, agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya
(perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan
komitmen bawahan). Table berikut ini meringkas gaya kepemimpinan dan
kesesuaiannya dengan perkembangan bawahan.
Tingkat Perkembangan Bawahan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Kecakapan Rendah
Komitmen Tinggi
MENGARAHKAN
Struktur, kontrol dan pengawasan
Sedikit Kecakapan
Komitmen Rendah
MELATIH
Mengarahkan dan mendukung
Kecakapan Tinggi
Komitmen Bervariasi
MENDUKUNG
Memuji, mendengarkan dan memudahkan
Kecakapan Tinggi
Komitmen Tinggi
MENDELEGASIKAN
Menyerahkan tanggung jawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari
c. Stabilitas Lingkungan Organisasi
Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan
pasokan, struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-
lain. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan
proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang
berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi
perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus
ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya
kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.
I. Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada
karyawan. Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan
mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti
rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak
diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan
bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan
menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan
meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan
anggaran.
a. Rasa tidak percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa
tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari
rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.
1. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan
gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak
memadai.
3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan
6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan
Contoh : Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang
diberikan padanya.
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat
didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi.
Salah satu alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan
sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi
terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta
tidak tertarik untuk berubah.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan
waktu dan perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani
dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh
karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari
alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai
manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo
masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal
kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran
dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
c. Konflik internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama
proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total.
Hal tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu
manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian
tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja
yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada
penjelasan kepada departemen lain.
d. Budgetary Slack
Menurut Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan dari
organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan
kecendrungan untuk tidak melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack
yaitu organizational slack dan budgetary slack. Organizational slack mengacu pada
kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack adalah proses
penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan
pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.
Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur
kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan
kepadanya. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack.
Contoh : Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp
1.000, ia mungkin akan menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan
demikian , setelah realisasi seolah olah ia mampu melakukan efisiensi produksi (Rp
200/unit) padahal sesungguhnya efisiensi tersebut semu.
e. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.
Salah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil
yang menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan
dari konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain,
memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk
menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga
justru menimbulkan ketegangan.
Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.
Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki
efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat
dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang
ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak
mampu melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya
mereka melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses
pengukuran dengan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang
meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada jangka panjang.
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang
berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja
organisasi secara keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan
inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan
yang diketahui lebih dipilih dibangingkan dengan metode baru dengan peluang
keberhasilan yang belum terbukti.