C L A V E S P A R A A B O G A D O S , A S E S O R E S F I S C A L E SY D E S P A C H O S Q U E D E S E A N C R E C E R S I N

S O B R E S A L T O S

S E R I E : G E S T I Ó N E F I C I E N T E D E D E S P A C H O S D EA B O G A D O S

ASOCIARSE CON ÉXITO

contenido

resumen ejecutivo

Es muy que probable que un abogado o un asesorfiscal tenga en un momento determinado de sucarrera que enfrentarse al reto de asociarse conotro u otros. En este documento exploramos lasdificultades que suponen este tipo de procesos, loserrores que se comenten con más frecuencia y lasherramientas que, según nuestra experiencia, sonmás útiles para llevar a buen puerto un proceso deeste tipo.

Con independencia de que la asociación consista en launión entre dos personas especializadas para constituirjuntos una organización (constitución de una firma deabogados o despacho colectivo o conjunto de asesoresfiscales) o en la incorporación de un profesional a undespacho ya existente (“lateral hiring” o contrataciónlateral) o bien en la unión de dos firmas ya existentes,bien porque una absorbe a otra, bien porque sefusionan, la clave del éxito estriba en las PERSONAS.Todos estos supuestos tienen algo en común y es quese trata de proyectos en los que dos o más PERSONASdeben ponerse de acuerdo y construir juntas un futuroprofesional.

presentacion

Emprendelaw, consultora experta en el asesoramientoestratégico a despachos y abogados, en colaboracióncon CPP (Coaching Para Profesionales) editaconjuntamente esta breve guía con la convicción deque el sector legal experimentará en los próximos añosuna oleada de fusiones sin precedentes, como havenido ocurriendo en otras jurisdicciones (en esta línea,la consultora estadounidense Altman Weil destacó que2013 fue un año record en fusiones y adquisiciones dedespachos de abogados en su país). Las razonesfundamentales que justifican nuestra convicción son,entre otras, la competencia creciente, la necesidad deconseguir economías de escala, las exigencias de losclientes, la globalización y la imparable tendencia haciala interdisciplinariedad de los servicios jurídicos.

Cada vez son menos los profesionales que decidenejercer la profesión en solitario, pues la mayoría adopta,antes o después, la decisión de asociarse con otrosprofesionales. Así, frente al ejercicio individualprosperan en el sector otro tipo de modalidades deprestación de servicios jurídicos en las que seagrupan y trabajan juntos varios profesionales,como los despachos, las empresas de seguros deasesoramiento legal, las asociaciones que ejercenacciones colectivas, gestorías, conjunto de asesoresfiscales, etc.

En este tipo de organizaciones, el equipo deprofesionales comparte conocimientos, instalaciones,tecnología, etc.

Buscar socio, sea éste un despacho o un compañero,tiene mucho en común con el difícil arte de “buscarpareja” y hacerlo bien es importante en ambos casos. Yes que es más que probable que le vayamos a dedicar altrabajo alrededor de la mitad de nuestro día y enconsecuencia, nuestros compañeros ocuparán ennuestras vidas un rol igual o a veces hasta másrelevante que nuestra familia o nuestras parejas. Seguro, que la mayoría de vosotros habéis dedicado untiempo razonable a conocer a vuestras parejas antes dedarles el SI quiero. Sin embargo, ¿cuántos de vosotroshabéis dedicado el tiempo necesario a realizar iguallabor para encontrar al socio adecuado?. Es cierto queel “flechazo” funciona a veces, pero la experienciademuestra que usar técnicas y métodos para identificaral socio adecuado, da por lo general mejores resultados.

A la hora de asociarse, la unión debería resultar en “unconjunto superior a la suma de cada una de las partes”.Para lograrlo, la decisión de asociarse con otros debeser entendida como una estrategia, no como unobjetivo y es aconsejable que se adopte en base a unareflexión fundamentada en argumentos racionales, ademásde en sentimientos de afinidad, deseos coincidentes,gustos e intereses similares y sobre todo que se apoye envalores compartidos. Sin embargo la realidad es que lomás habitual es que una consultora llamada AZAR sea laque os haya presentado a vuestro socio/s. A AZAR legusta adoptar diferentes formas, disfruta disfrazándose yasí unas veces es:

• El colegio• La universidad• El colegio de abogados• Una actividad de formación• Un cliente• Un amigo• Un caso o asunto en el que se coincide trabajando

A veces AZAR acierta y pone en contacto a personas yorganizaciones que encajan, pero muchas veces AZARse equivoca.

En suma, abogados y profesionales fiscales, ydespachos o gestorías han de enfrentarse durante sucarrera, casi con toda seguridad, al difícil reto deasociarse con éxito, de hecho lo más frecuente es quesurjan obstáculos y situaciones que acaben conconflictos y rupturas. Pero, ¿existen técnicas que nospermiten escoger a nuestros socios con “inteligencia”?,¿qué pautas deben seguirse a la hora de analizar a“pretendientes” y cuáles a quienes “pretenden” a uno?

En las siguientes páginas, estructuradas en 7 secciones,conclusiones y bibliografía útil, analizaremos lascuestiones clave para lograrlo. Esperamos que gracias anuestros consejos sean muchas más las asociaciones deabogados y despachos que lleguen a buen puerto.

Feliz lectura.

La actualidad del sector legal: unentorno que incita a unir fuerzas

En los últimos años el sector legal ha sido golpeado, comoel resto de sectores económicos, por la crisis. Además haexperimentado fuertes cambios motivados por elimparable fenómeno de la globalización, los avancestecnológicos, la motorización que ha caracterizado laactividad del legislador y otra serie de tendencias queanalizamos con más en detalle en las siguientes líneas:

FRAGMENTACIÓN MOTORIZACIÓN

LIMITACIÓN

GLOBALIZACIÓN

DIGITALIZACIÓN

FRAGMENTACIÓN

En el sector legal dominan aún los despachosindividuales, formados por un solo profesional o lospequeños despachos colectivos, con un máximo decuatro profesionales asociados. Se trata así de un sectoraltamente fragmentado. Aunque no existen cifras clarassobre el sector del asesoramiento jurídico, pues los datosexistentes conjugan negocios de asesoramientoempresarial en sentido amplio, las estimaciones de losexpertos del sector consideran que aproximadamente lamitad de los despachos de nuestro país sonunipersonales (Radiografía de la abogacía del ICAB).

MOTORIZACIÓN

Estamos ante un sector muy regulado y un marcolegal sometido a cambios legislativos constantes. Lallamada “motorización legislativa” forma parte del díaa día de cualquier profesional del Derecho, que estáabocado más que nunca al estudio continuo de lanormativa, decisiones y otros contenidos que debedominar para prestar un servicio de calidad. Elloexige invertir mucho tiempo y otros recursos de formacontinua.

LIMITACIÓN

El mercado de servicios jurídicos es actualmente unmercado de oferta y no de demanda. Pensemos queEspaña, con una población de aproximadamente 45millones de personas, cuenta con sólo 28.000abogados menos que China, donde ejercen alrededorde 122.000 abogados. Aquí el cliente manda y lafuerte competencia invita al abogado a unir fuerzascon otros compañeros para lograr economías deescala, ofrecer servicios integrales o ser más atractivos para el talento.

GLOBALIZACIÓN

Se trata de un sector abocado a la internacionalización.De la mano de sus clientes en unos casos y abriéndolesel camino, en otros, los profesionales se están viendoobligados a expandir su negocio. Lo hacen víaasociaciones, vía colaboraciones puntuales, vía elestablecimiento de despachos propios. Por otra parte,muchos jóvenes licenciados, que han realizado todo oparte de sus estudios o prácticas laborales en elextranjero a menudo finalizadas éstas, prorrogan orenuevan sus estancias fuera ante la falta deoportunidades laborales de nuestro país. La tecnología,las telecomunicaciones, los medios de transporte hanfacilitado enormemente este viaje, que no deja de serun reto complejo y que en muchos casos sólo laasociación con abogados y firmas locales o laintegración en asociaciones internacionales permitellevar a buen puerto.

DIGITALIZACIÓN

Internet ha cambiado todos los modelos de negocioincluido el de la abogacía, necesitada como nunca deinformación, abocada a gestionar como siempregrandes cantidades de documentación y casi obligadapor exigencia de sus propios clientes, a subirse a lanube (en muchos casos no lo harían si en sus manosestuviera la elección para evitar problemas deseguridad y confidencialidad) y aprendiendo nuevasreglas de juego que traen consigo los negociosdigitales, los cibercriminales, es decir, el nuevo modelode economía digital.

Pero antes de ahondar en la teoría de la asociaciónqueremos señalar algo importante: aunque algunosconsideran que el objetivo de alcanzar un gran tamaño escasi irrenunciable, en nuestra opinión no es éste el únicoválido, sino que la realidad es que el mejor objetivo es elque responde al proyecto consensuado por los sociosy éste, no tiene que consistir necesariamente en adquirir ungran tamaño.

La realidad muestra que crecer no es siempre rentable.En esta línea se manifiesta el estudio publicadorecientemente por el Georgetown Law Center que afirmaque no hay una correlación entre tamaño y rentabilidad yque un crecimiento rápido suele acarrear graves problemasa las firmas. Como se señala en el estudio “las economíasde escala, como concepto económico, están concentradasen la creación de eficiencias dirigidas a reducir los costes yasí crear una ventaja competitiva. Sin embargo, en elcontexto de la industria legal, añadir más abogados (todosellos facturando más horas) produciría el efecto contrario alas economías de escala”.

Lo pequeño es hermoso versus eltamaño sí importa

Como hemos señalado con anterioridad, aunque elejercicio individual sigue siendo la forma escogida por lamayoría (que prefieren trabajar como profesionalesindependientes bien en despacho propio, bien por cuentade otros), cada vez es más habitual quelos profesionales se asocien para ejercer en formacolectiva debido a diversas razones entre las quedestacan las siguientes:

1. El miedo a estar solo, sobre todo cuando se inicia uno en el ejercicio y se carece de la experiencia básica.2. El deseo de compartir conocimientos y experiencias con otros profesionales. 3. La necesidad de reducir riesgos.4. El deseo de ahorrar a través de compartir costes y hacer economías de escala.5. El objetivo de lograr un posicionamiento más sólido de la marca porque para muchos “grande” es igual a “mejor”.6. La necesidad de ofrecer un mejor servicio al cliente: integral, internacional, superespecializado, etc.7. La exigencia de los clientes que piden a su abogado que le siga en el negocio cuando se expande.8. La voluntad de aumentar la facturación a través de la integración de fondo de comercio.9. Resolver un problema de sucesión.10. La voluntad de integrarse en un despacho, con un proyecto empresarial más consolidado.

Razones paraasociarse

Como dijo Thomas Edison, “Nuestra mayor debilidadreside en rendirnos. La forma más segura de triunfar, essiempre intentarlo una vez más”. Él era norteamericanoy en su cultura, la anglosajona, está muy aceptada laimportancia de aprender de los errores. Los fracasosnos enseñan tanto como los logros. Aunque esinteresante mirar a nuestro alrededor para conocercasos reales de firmas y profesionales que por uno uotro motivo no han logrado llevar a buen puerto susproyectos de asociación. En esta sección enumeramoslas principales razones por las que según nuestraexperiencia fracasan la mayoría de las asociaciones.

aprendiendo del error

1. Diferencias y falta de alineación con la culturacorporativa: en estos casos, lo habitual es que no sehaya hecho un diagnóstico y trabajo previo de conocercuáles son los valores de las personas u organizacionesque conformarán el nuevo ente. Tampoco de los quedeberán inspirar su actividad. Los socios y lasorganizaciones que se agrupan o fusionan deben estaralineadas, compartir los mismos valores, misión y visiónque sustentaron el proyecto común.

2. Diversidad en la visión corporativa y objetivosprofesionales: en estos supuestos, se carece de unproyecto de futuro compartido. Los socios yorganizaciones no han consensuado su filosofía denegocio es decir la forma de llevar a cabo su plan, nohay acuerdo sobre cómo se asignará los recursos,tampoco sobre los objetivos profesionales y en unmomento dado, los intereses dejan de converger y seproducen las rupturas.

3. Disparidad de los planes de negocio: en algunoscasos, se comparte cultura corporativa, se compartevisión de negocio y objetivos, pero no se comparte lavisión cortoplacista, es decir, los planes de negocio nocoinciden. Hay disparidad en las prioridades de gestión,en la políticas o en los procesos para hacerlos realidad.

4. Liderazgo cuestionado o ausencia de liderazgo:éste es uno de los grandes y recurrentes problemas a lahora de plantear una asociación o fusión de despachos.En la mayoría de los casos las firmas son organizacionesmuy personalistas, en las que una o más personas,deciden, sin necesidad de consultar al resto, loimportante. La adaptación a nuevas situaciones resulta aveces complicada e incluso imposible, pues se producensituaciones de líderes que compiten entre sí o liderazgoscon enfoques muy contradictorios que desorientan a laorganización.

5. La resistencia a abandonar el poder en manos deotros: partimos de una realidad dominada por despachospersonalistas, cuyo socio fundador no está dispuesto aceder ni todo ni parte de su parcela de su liderazgo. Enestos casos es necesario trabajar en la búsqueda del“win-win” (ganar-ganar) y para ello, debe realizarse unprofundo trabajo entre los partícipes para que el liderazgosea compartido o consensuado y acordar “las reglas deljuego” de la futura asociación. Para muchos profesionalessu nombre, su prestigio social y su imagen les puedeimpedir incorporarse a otro despacho en el que dejan deser sus propios jefes y donde su nombre es uno más,donde deben compartir su conocimiento y experiencia,donde su estatus se reduce, donde compiten con otros,donde deben demostrar lo que antes nadie les ha pedidoy donde, deben aceptarse obligaciones cuando antes laspodían rechazar libremente. Sin embargo, encontrarse enesta situación no deja de ser, además de un reto, unaoportunidad para por ejemplo, practicar la humildad,desprenderse de los “egos” y aprender a trabajar de formadiferente y para un fin común.

6. Conflictos fundamentados en la marca: la marca deldespacho es uno de sus principales activos, por ello, enun proceso de fusión o asociación reflexionar y adoptaruna decisión consensuada y sólida sobre la marca esfundamental. Un ejemplo práctico nos lo ha dadorecientemente, como puede leerse en esta noticia la firmaDutilh, quien tras una fusión fallida, ha vuelto a asociarsetan sólo 2 años y medio después con otra firma legal,pero esta vez con un enfoque distinto “mantener su marcay el liderazgo del proyecto”.

7. Diferencias de personalidad: se han identificadohasta 16 tipos de personalidad y cada uno de ellos tienehasta 20 facetas distintas. Por ello, la elección de “parejaprofesional” no es fácil. Sin embargo, afortunadamentehoy hay múltiples herramientas (como el MBTI), que nospermiten conocer elementos claves de la personalidadpara el ámbito profesional como son nuestraspreferencias a la hora de relacionarnos con nuestroentorno, de recibir y transmitir la información quemanejamos, nuestro método para adoptar decisiones y laforma en que tomamos nuestra energía. En relación coneste tema, he recomendado a cientos de abogados lalectura del artículo Herding Cats (link a artículo) en el quese analiza la personalidad tipo de la mayoría de losabogados. Es interesante la explicación que en el mismose ofrece sobre las razones que nos llevan a ser así ysorprende también saber que los abogados más exitosos,se alejan de forma radical de ese perfil común.

8. Falta de método en el proceso (“factores hard versusfactores soft”): el “día a día” de nuestra profesión nossupera y decisiones tan trascendentes para nuestro futuroprofesional las gestionamos como si de un caso complejode nuestro despacho se tratara, sin recurrir a profesionalesque puedan facilitarnos ese proceso y que nos puedanacompañar para crear un plan de acción, basado ensolidas decisiones (definición del perfil del futuro socio; dela misión, valores y objetivos de la futura fusión oasociación, etc.) y apoyarnos durante el proceso para queconcluya con éxito. Se improvisa en exceso por falta deplanificación y análisis previo de lo que se quiereconseguir. Hay que disponer de tiempo para dedicarse en“cuerpo y alma” al buen fin de la operación que tantatrascendencia de futuro representará para los integrantesdel nuevo proyecto.

9. Falta de transparencia (vicios ocultos): acaece aveces que hay informaciones transcendentes para elnegocio y que son ocultadas como por ejemplo,conflictos del equipo humano de cierta entidad,problemas reputacionales preexistentes y conconsecuencias peligrosas para el futuro de la firma, etc.La transparencia en la negociación es fundamental parael buen fin del futuro despacho. La generosidad de laspartes y el entendimiento entre los profesionalesbuscando el “win-win” es el germen para una buenarelación profesional transparente y duradera, basada enla confianza.

La transparencia y la sinceridad se manifiestanofreciendo lo que realmente se puede aportar sin intentarvender lo que no se es ni se tiene. Ambos valores sonimportantes para generar la confianza necesaria paraasociarse con éxito y lograr una continuidad en lacolaboración profesional.

En función del objetivo que se persigue, los asesoresfiscales, abogados y los despachos pueden crear lossiguientes tipos de asociaciones:

1. Estables.2. Para proyectos concretos.3. En ubicaciones concretas.4. Transparentes / Ocultas.

Formas de asociarse ymodalidades de ejercicio

En función del tipo de organización que resulte de laasociación, se habla de:

Fusiones de escala:• Ser más grandes es decir, adquirir mayor tamaño.

Fusiones de enfoque, cuyo objetivo puede ser: • Acceder a nuevos mercados, es decir ampliar el ámbitogeográfico de actuación de la firma.• Expandir las líneas de servicios, es decir ampliar lasáreas de especialización.

Para trabajar juntos los abogados puede escoger entrecualquiera de las modalidades posibles de ejercicio queestablece el Estatuto General de la Abogacía en susección cuarta, que lleva por título “Ejercicio individual,colectivo y multiprofesional”:

Para el ejercicio colectivo de la abogacía el artículo 28 delEGA permite establecerse utilizando cualquiera de lasformas admitidas en Derecho, sea esta mercantil o civil.Dentro de todas ellas las más habituales son laComunidad de Bienes y las llamadas sociedadesmercantiles de profe-sionales. Si bien, la agrupacióndeberá:

1. Tener como objeto exclusivo el ejercicio profesional de la abogacía y estar integrada exclusivamente por abogados en ejercicio, sin limitación de número.2. No podrá compartir locales o servicios con profesionales incompatibles, si ello afectare a la salvaguarda del secreto profesional.3. Tanto el capital como los derechos políticos y económicos habrán de estar atribuidos únicamente a los abogados que integren el despacho colectivo.

Ejercicio colectivo

Además, la forma de agrupación deberá permitir en todomomento la identificación de sus integrantes y se habráde constituir por escrito e inscribirse en el RegistroEspecial del Colegio donde tuviese su domicilio. En dichoRegistro se inscribirán su composición y las altas y bajasque se produzcan. Los abogados que formen parte de undespacho colectivo estarán obligados personalmente asolicitar las inscripciones correspondientes.

Quienes ejercen en un despacho colectivo tienen lassiguientes obligaciones y derechos:

Obligaciones

1. No podrán tener despacho independiente del colectivo.

2. Deberán dejar constancia de su condición de miembros del referido colectivo en sus intervenciones profesionales y en las minutas que emitan, salvo en el caso de las correspondientes a la asistencia jurídica gratuita que podrán tener carácter personal, aunque podrá so-licitarse del Colegio su facturación a nombre del despacho colectivo.

3. Se mantiene el deber de secreto profesional entre compañeros y habrá que estar atento a los posibles conflictos de interés, pues las in-compatibilidades y situaciones de prohibición de actuar en defensa de intereses contrapuestos serían de aplicación.

Derechos

1. Independencia: los abogados miembros de un despacho colectivo tendrán plena libertad para aceptar o rechazar cualquier cliente o asunto del despacho y para dirigir la defensa de los intereses que tengan encomendados.

2. Están exentos de pedir la venia en los casos en que un compañero del despacho sustituya a otro.

3. Honorarios: los honorarios corresponderán al colectivo, sin perjuicio del régimen interno de distribución que establezcan las referidas normas.

4. Disciplina colegial: les será de aplicación la del Colegio al que pertenezcan y responderá de la infracción personalmente el abogado que la haya efectuado.

Además la responsabilidad civil será conforme alrégimen jurídico general que corresponda a la forma deagrupación utilizada. Todos los abogados que hayanintervenido en un asunto responderán civilmente frente alcliente con carácter personal, solidario e ilimitado. Encaso de conflicto, las normas reguladoras del despachocolectivo podrán someter a arbitraje colegial lasdiscrepancias que pudieran surgir entre sus miembros acausa del funcionamiento, separación o liquidación dedicho despacho.

Una de las cuestiones más importantes, y a la vezcomplejas, que deben acordar quienes deseen asociarse esla de la remuneración y el reparto de los gastos, ingresos ybeneficios. El artículo 10 de la LSP establece que el contratosocial determinará el régimen de participación de los sociosen los resultados de la sociedad o, en su caso, el sistemacon arreglo al cual haya de determinarse en cada ejercicio yque a falta de contrato, los beneficios y las pérdidas seasignarán en proporción a la participación de cada socio enel capital social.

El reparto final deberá, en todo caso, ser aprobado oratificado por la junta o asamblea de socios con lasmayorías que contractualmente se establezcan, que nopodrán ser inferiores a la mayoría absoluta del capital,incluido dentro de ésta la mayoría de los derechos de votode los socios profesionales. En general, los despachosutilizan alguno de los tres siguientes sistemas de reparto debeneficios y pérdidas:

1. “Lockstep”: este sistema tiene en cuenta la antigüedadde los socios para fijar el porcentaje de beneficios que sobreel total les corresponde.

2. “Eat what you kill”: este sistema favorece lacompetitividad al estar basado en la idea de que cada sociorecibirá beneficios en función de lo que facture. Comohemos visto, en virtud de lo que establece el artículo 10 dela LSP, la aplicación de este sistema exige que el contratosocial haya recogido los criterios cualitativos y/ocuantitativos que se aplicarán para fijar el reparto final.

3. “Mixto”: se utilizan ambos criterios conjuntamente deforma que por una parte se favorece la antigüedad y laexperiencia y por otra, se incluye asimismo un factor decompetitividad. Entendemos que su aplicación tambiénexige que el contrato social haya recogido los criterioscualitativos y/o cuantitativos que se aplicarán para fijar elreparto final.

Mientras que en EE.UU. el sistema más extendido es elllamado “eat what you kill” en el Reino Unido y en España,los sistemas más utilizados son el “Lockstep” (preferido porlos despachos más tradicionales) y el sistema “Mixto” quesuelen utilizar despachos jóvenes o despachos queaumentan mucho de tamaño y deciden establecer unamayor competitividad entre sus socios. Por otra parte, hayque señalar que en los despachos anglosajones laparticipación en beneficios de los socios, cuando se tratade socios internacionales, se calcula no sólo sobre losobtenidos localmente, sino también sobre los de la matriz.El beneficio a repartir se fijará en función de factorescomo:

1. La necesidad de reinvertir los beneficios y,2. La necesidad de retener capital para fondo de maniobra.

Otra alternativa de organización que puede tener undespacho es la colaboración multiprofesional, que permitela asociación con otros profesionales liberales noincompatibles, sin limitación de número y sin que ello afectea su plena capacidad para el ejercicio ante cualquierjurisdicción y Tribunal. Este tipo de agrupación puedeutilizar cualquier forma lícita en derecho, incluidas lassociedades mercantiles, siempre que se cumplan lassiguientes condiciones:

a) Que la agrupación tenga por objeto la prestación deservicios conjuntos determinados, incluyendo serviciosjurídicos específicos que se complementen con los de lasotras profesiones.

b) Que la actividad a desempeñar no afecte al correctoejercicio de la abogacía por los miembros abogados.

c) Que se cumplan las condiciones establecidas en elartículo anterior en lo que afecte al ejercicio de la abogacía,salvo lo expresado bajo el apartado 2 del mismo, que noresultará aplicable, o en el apartado 4 del que solamenteserá aplicable la obligación de dejar constancia de lacondición de miembro del colectivo multiprofesional en lasactuaciones que se realicen y minutas que se emitan en suámbito.

Los Colegios de Abogados disponen un Registro Especialdonde se inscribirán las agrupaciones en régimen decolaboración multiprofesional.

ejerciciomultiprofesional

Asociarse con éxito exige en primer lugar tener unaestrategia y aprovechar las diferentes herramientas quepermiten prevenir riesgos. Pero, ¿qué herramientaspueden utilizarse para una asociación fructífera? veamosen detalles algunas de ellas:

1. Herramientas estratégicas: las más importantesserían: - El diseño de un plan estratégico: El plan deber darrespuesta a preguntas tan importantes como: ¿estoymejor sólo o acompañado?, ¿qué me aporta tener unsocio o socios? o ¿cómo encuentro a mi media naranja? - La inteligencia de negocio: es decir, el desarrollo deun sistema dirigido a identificar lo que realmente debosaber de mis socios potenciales, a encontrar esainformación y a ordenarla para que resulte realmente útil.

asociarse con éxito:algunas herramientas útiles

2. Herramientas de gestión de personas: la priorizaciónde la integración de lo soft frente a lo hard: a menudo sepriorizan cuestiones como la facturación conjunta, laintegración de las marcas y de las manifestacionesmateriales de éstas (tarjetas de visita, sitio web, folletos,etc.), pero no se da importancia a las relacionespersonales y que éstas sean sólidas. Esto último puedelograrse a través de muchos tipos de actividades, comolos retiros en grupo, el desarrollo de dinámicas de grupo eincluso, la organización de actividades sociales como ir alteatro, a cenar, etc. El objetivo debe ser siempre elmismo: el conocimiento mutuo para facilitar el trabajo enequipo.

3. Contratar la ayuda de un experto: como“headhunters”, consultores de estrategia y marketing,profesores de universidad, etc. puede ser un acicatepara el proceso de asociación. Estos profesionales estánhabituados a analizar información sobre las personas ylas organizaciones y pueden ser realmente útiles en unproceso de asociación. Su neutralidad y objetividad esmuy valiosa.

4. Acuerdos: otra herramienta clave son los contratos yacuerdos a los que lleguen las partes. Un buen acuerdopuede evitar problemas en el futuro y por tanto, esconveniente formalizar los puntos clave: asignación deresponsabilidades, reparto de beneficios, inversiones,gastos, etc.

El entorno legal empuja a los abogados y despachoshacia la asociación. Las razones que justifican estatendencia son variadas y por supuesto el profesional ola suma de ellos tienen siempre la opción de unirse ono a otros. La conveniencia o no de hacerlo debe serfruto de una reflexión en la que se tengan en cuentatambién los deseos y necesidades personales de losprofesionales. Crecer, ser grande no siempre es lamejor opción. Sin embargo, cuando lo es, cuándo entrelas alternativas posibles la de ser más y más grandesse contempla como lo que se debe hacer, esconveniente no dejar exclusivamente en manos delAZAR el proceso, sino utilizar las técnicas disponiblespara llevarlo a buen puerto. Entre estas técnicasdestacan el análisis estratégico, la realización de testde personalidad dirigidos a conocer las cualidades ynecesidades en relación con el mando (auditoría demando), la firma de acuerdos bien desarrollados, etc.

Si deseas asesoramiento para identificar a tusocio potencial, formalizar la relación o apoyo en

el proceso de asociación. Podemos ayudarte.Hemos asesorado ya a muchos abogados y

despachos a asociarse con éxito.

conclusiones

bibliografía

• Gestión de Personas en despachos de Abogados,González-Espejo García, María Jesús, EditorialAranzadi, Pamplona, 2008.

• Blog INNOVANZA en ExpansiónJurídico. (http://www.expansion.com/blogs/espejo/)

Emprendelaw lo conforma un equipo de consultores,liderados por María Jesús González-Espejo, con ampliaexperiencia en la gestión de em-presas de serviciosprofesionales, que hemos adquirido sobre todo endespachos de abogados y deseosos de compartir susconocimientos y experiencias prácticas y reales, conempresas y profesionales que requieran nuestro apoyo,ya sea en proyectos concretos, ya sea en la gestióndiaria de sus organizaciones, con la finalidad dehacerlas más eficientes, innovadoras, eficaces yexitosas.

sobre emprendelaw

¿Alguna duda? ¿podemos ayudarte?Escríbenos a: mgonzalez@emprendelaw.com

Síguenos en Twitter: @emprendelaw y @chusageLlámanos: +34 650781592

Y consulta nuestros artículos en Emprendelaw yExpansión y nuestros libros: