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ASIGNATURA: MERCADOTECNIA

1 MSc. Mauricio Navarro Zeledón

Asignatura : Mercadotecnia

Carrera : Ingeniería industrial.

Año Académico : IV Año.

Unidad No. III : Planeación y desarrollo de nuevos productos.

Profesor : Mauricio Navarro Zeledón.

Unidad No. III. Planeación y desarrollo de nuevos productos.

1. Producto.

Podemos definir un producto de la manera siguiente:

“Un producto es algo que puede ser ofrecido a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, sea adquirido, utilizado o consumido, con objeto de satisfacer un deseo o una necesidad”.

La mayoría de los productos son o bienes, tales como coches, tostadores de pan, zapatos, huevos o libros. Pero los servicios -tales como un corte de pelo, un concierto o unas vacaciones también son productos (algunas veces se les denomina productos- servicio). Cabe también pensar en las personas como productos. La cantante Shakira puede ser objeto de actividades de marketing, no porque podamos comprarla, sino porque podemos prestarle atención, comprar sus discos y acudir a sus conciertos. Un lugar como Corn Island también puede ser objeto de actividades de marketing, en el sentido de que se puede comprar un terreno en Corn Island o irse de vacaciones allí. A una institución como la Cruz Roja le sucede lo mismo porque podemos tener una actitud favorable hacia ella y contribuir a su sostenimiento. Incluso una idea también puede ser objeto de actividades de marketing, tal como la planificación familiar o la mejora de la seguridad en la conducción, puesto que deberíamos adoptar una conducta asociada con esta idea. En un sentido amplio, el producto lo consideramos como algo que puede ser objeto de actividades de marketing, incluidos los objetos físicos; los servicios, las personas, los lugares, las instituciones y las ideas.

Cinco dimensiones de un producto

En la planificación de la oferta de un producto, sus responsables necesitan pensar en cinco dimensiones. El aspecto más fundamental del producto es lo que podríamos denominar como beneficio sustancial, que es aquel servicio o beneficio que realmente interesa



adquirir al cliente. En el caso de un hotel, el huésped lo que realmente está comprando es "descanso". En el caso de una barra de labios, la mujer está comprando "esperanza." En el caso de taladros, el comprador está comprando "agujeros".

Los responsables de marketing deben convertir ese beneficio sustancial en un producto genérico, es decir, en una versión básica del producto. Un hotel consiste en un edificio que tiene un mostrador a la entrada y habitaciones por alquilar. De la misma forma, podemos reconocer otros productos genéricos - un tostador, una hoja de acero, un concierto, una revisión médica.

En tercer nivel del producto he denomina el producto esperado, que consiste en un conjunto de atributos y condiciones que los compradores habitualmente esperan y con los que están de acuerdo cuando compran el producto. Los huéspedes de un hotel, por ejemplo, esperan una cama limpia, jabón y toalla, que la grifería funcione correctamente, un teléfono, un armario para guardar la ropa y un relativo grado de tranquilidad. Si la mayoría de los hoteles ofrecen este mínimo de expectativas, el viajero no tendrá preferencias por ninguno en concreto y se alojará donde le resulte más conveniente.

En una cuarta dimensión o nivel los responsables de marketing configuran lo que se denomina el producto incrementado, es decir, aquel que incorpora una serie de servicios y beneficios que distinguen la oferta de una empresa de la de sus competidores. Un hotel, por ejemplo, puede incrementar su producto mediante la aportación de televisión, de champú, de flores frescas, registros rápidos de entrada y salida, un restaurante selecto, servicio de habitaciones. etc. Elmer Wheeler dijo en una ocasión, "No vendas el filete. Vende su crepitar en la sartén."

En la actualidad, las actividades competitivas se centran en esta dimensión de producto incrementado. (En los países menos desarrollados las actividades competitivas tienen lugar sobre la dimensión de producto esperado.) La dimensión de producto incrementado conduce a los responsables de marketing a fijarse en el sistema de consumo total del comprador, que puede definirse como “la forma en la que el comprador de un producto lo utiliza. o bien lo que desea encontrar cuando lo utiliza". De esta manera, el responsable de marketing reconocerá muchas oportunidades para incrementar su oferta de forma competitiva. Según Levitt.

“La nueva competencia no está en lo que las empresas producen en sus fábricas. sino en lo que añaden a su producción en la forma de envase, servicios, publicidad, consejos a los consumidores, condiciones financieras, acuerdos sobre la entrega, almacenaje y otras cosas que las personas valoran”

Sin embargo, deben hacerse ciertas matizaciones respecto de la estrategia de producto incrementado. En primer lugar, cada incremento cuesta dinero a la empresa. El responsable de marketing debe preguntarse si los clientes pagarán lo suficiente como para cubrir los costes extras. En segundo lugar. los beneficios incrementados se



convierten con el tiempo en beneficios esperados. Los clientes de un hotel hoy en día esperan televisión, champú y otros detalles en sus habitaciones. Esto quiere decir que los competidores tendrán que buscar más recursos y beneficios para añadirlo a sus ofertas. En tercer lugar, a medida que las empresas elevan sus precios como consecuencia del producto incrementado. ciertos competidores pueden hacer el producto esperado a un precio menor.

En una quinta dimensión nos encontramos con el producto potencial, es decir, todos los aumentos y transformaciones que este producto debería en última instancia incorporar en el futuro. Debido a que el producto incrementado considera lo que se incluye en el producto en la actualidad, el producto potencial apunta una posible evolución Aquí es donde las empresas investigan de una forma agresiva nuevas formas para satisfacer a sus clientes y diferenciar sus ofertas. La reciente aparición de hoteles en los cuales todas las habitaciones son suites y donde los clientes ocupan un conjunto habitaciones, representa una transformación innovadora sobre el concepto tradicional del producto-hotel. Algunas de las empresas que más éxito tienen añaden ventajas o beneficios a sus ofertas, que no sólo gustan a sus clientes. sino que los entusiasman. Ese entusiasmo es una forma de añadir sorpresas inesperadas a la oferta. Por ejemplo, el cliente puede encontrarse con chocolates sobre la almohada, un cesto de frutas o un reproductor de vídeo con una serie de diferentes películas a elegir. La empresa proclama en estos casos que "queremos tratarle de una forma especial."

2. Estrategias de desarrollo de nuevos productos.

Dada la rapidez en los gustos de los consumidores, de la tecnología y la competencia, las empresas deben desarrollar una corriente constante de productos y servicios nuevos. Una compañía puede conseguir nuevos productos de dos formas. La primera es la adquisición: la compra de la totalidad de una empresa, de una patente o la concesión de una licencia para fabricar el producto de un tercero. La segunda es el desarrollo de nuevos productos dentro del propio departamento de investigación y desarrollo de la empresa. Con nuevos productos nos referimos a productos originales, mejoras y modificaciones de productos, y nuevas marcas que la empresa desarrolla con sus propios esfuerzos de I+D.

Los productos nuevos siguen fallando a un ritmo preocupante. Una fuente calcula que los nuevos bienes de consumo envasados en E.U.A (generalmente extensiones de línea), fallan en un 80% de los casos. Otro estudio revela que, de los 25,000 nuevos productos alimenticios, de belleza y sanitarios que se lanzan anualmente al mercado sólo el 40% sobrevive cinco años. Es más, el índice de fracaso de los productos industriales podría alcanzar el 30%.

Así vemos cómo las empresas encuentran un serio problema: tienen que desarrollar nuevos productos, pero las estadísticas apuntan al fracaso. La solución reside en una sólida



planificación de nuevos productos y el establecimiento de un proceso de desarrollo de nuevos productos sistemático para encontrar y fabricar productos nuevos.

Generación de ideas.

El desarrollo de nuevos productos comienza con la generación de ideas: la búsqueda sistemática de ideas para productos nuevos. Una empresa ha de generar multitud de ideas para encontrar unas pocas ideas buenas.

Fuentes internas de ideas.

Con las fuerzas internas, la empresa puede encontrar nuevas ideas mediante la investigación y un desarrollo formales. Puede hacer uso de la materia gris de sus ejecutivos, científicos, ingenieros, empleados de fabricación y vendedores. Algunas empresas han desarrollado con éxito programas para “emprendedores” que animan a los empleados a pensar y desarrollar nuevas ideas de productos.

Fuentes externas de ideas.

Las buenas ideas para productos también surgen reobservar y escuchar a los consumidores. La empresa puede analizar las consultas y las quejas de los consumidores en busca de productos que solucionen mejor sus problemas.

Los competidores son otra fuente de ideas. Las empresas deben atender a los anuncios de la competencia y a otros comunicados en busca de indicio sobre nuevos productos. Compran productos de los competidores, los analizan para ver cómo funcionan, estudian sus ventas, y deciden si deberían crear un producto propio.

Otras fuentes de ideas son las publicaciones de comercio, las muestras, los seminarios, las agencias gubernamentales, los consultores de nuevos productos, las agencias de publicidad, las empresas de investigación comercial, los laboratorios universitarios y comerciales y los inventores.

Evaluación de ideas.

El objetivo de la generación de ideas es conseguir un gran número de ellas. El propósito de las siguientes fases es reducir esa cantidad. La primera fase de restricción de ideas es la evaluación de las ideas, que sirve para detectar las buenas ideas y desechar las malas lo antes posible. Los costos de desarrollo de nuevos productos aumentan en las fases posteriores, de modo que la empresa busca seguir adelante únicamente con las ideas que se convertirán en productos rentables.

Desarrollo de concepto y prueba.

Es importante saber distinguir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. Una idea de producto es una idea para un posible producto que la empresa puede considerar sacar al mercado. Un concepto de producto es una versión



detallada de la idea, elaborada en términos significativos para los consumidores. Una imagen de producto es la forma en la que los consumidores perciben el producto real o potencial.

Desarrollo de concepto.

Versión detallada de la idea para el nuevo producto, elaborada en términos significativos para los consumidores.

Prueba del concepto.

La prueba del concepto requiere examinar todos los conceptos del nuevo producto con un grupo de consumidores objetivo. Los conceptos se deben presentar a los consumidores simbólica o físicamente.

Para algunas pruebas de concepto, una descripción con palabra o una imagen puede ser suficiente. Sin embargo, una presentación más concreta y física del concepto aumenta la fiabilidad de la prueba. Hoy en día, algunos especialistas de marketing están dando con maneras innovadoras de hacer los conceptos de nuevos productos mucho más reales para los consumidores. Por ejemplo, algunos utilizan la realidad virtual. Los programas de realidad virtual computadores, y aparatos con sensores (como guantes o gafas), para estimular la realidad.

Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia.

La declaración de la estrategia de mercadotecnia se divide en tres partes. La primera parte describe el mercado objetivo, el posicionamiento del producto y los objetivos de ventas, cuota de mercado y beneficio para los primeros años.

La segunda parte de la declaración de la estrategia de mercadotecnia consiste en establecer el precio estimado del producto, la distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año.

La tercera parte de la declaración de la estrategia de mercadotecnia consiste en describir las ventas a largo plazo, los objetivos y beneficios.

Análisis del negocio.

El análisis del negocio consiste en una revisión de las perspectivas de ventas, costos y beneficios de un nuevo producto con el fin de descubrir si se ajustará a los objetivos de la empresa. De ser así el producto puede pasar a la fase de desarrollo del producto.

Desarrollo del producto.

En esta fase, los departamentos de I+D o ingeniería transforman el concepto del producto en un producto físico. Esta fase, al contrario, que las anteriores, requiere una inversión



considerable, y demostrará si la idea del producto se puede convertir en un producto factible.

El departamento de I+D debe desarrollar una o más versiones físicas del concepto de producto, con la esperanza de que uno de los prototipos apasione y satisfaga a los consumidores, y de que se pueda producir rápidamente y dentro de los márgenes de costos previstos.

Prueba de mercado.

Si el producto supera las pruebas funcionales y con los consumidores, la siguiente fase es la prueba de mercado, en la que el producto y el programa de mercadotecnia se someten a unas condiciones de mercado más realistas. La prueba de mercado ofrece más experiencia a los directores de mercadotecnia para comercializar el producto antes de realizar grandes inversiones para el lanzamiento definitivo. Asimismo, permite a la empresa probar el producto y el programa de mercadotecnia al completo: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, precio, marca, envase y niveles presupuestarios.

La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias será diferente en función de cada producto. Los costos pueden ser elevados y la duración puede dar lugar a que otros competidores adquieran ventaja. Cuando el costo de desarrollo y lanzamiento de un producto es bajo, o cuando la dirección confía plenamente en el producto, la empresa realiza pocas pruebas o ninguna.

Prueba en mercado estándar.

Con las pruebas en mercado estándar la empresa selecciona un pequeño número de ciudades representativas, realiza una campaña completa en las mismas, y utiliza controles de tienda, encuestas a los consumidores y distribuidores y otras medidas para evaluar los resultados del producto. Los resultados de las pruebas se utilizan para prever las ventas y los beneficios a nivel nacional, para describir los problemas potenciales que puede plantear el producto y para detallar el programa de mercadotecnia.

Prueba en mercados controlados.

Numerosas empresas de investigación cuentan con paneles controlados de establecimientos que han accedido a ofrecer nuevos productos a cambio de una tarifa. Los sistemas de pruebas controlados realizan un seguimiento del comportamiento de los individuos desde la audiencia televisiva hasta la caja registradora.

Prueba en mercado simulados.

Las empresas también prueban sus nuevos productos en un entorno de compra simulado. La empresa o la agencia de investigación muestran a un panel de consumidores, anuncios y promociones de una serie de productos entre los que se encuentra el producto sometido a estudio. Les ofrece una cantidad de dinero y le invita a una tienda real o de prueba en la



que pueden conservar el dinero o adquirir artículos. Los investigadores anotan cuántos consumidores adquieren el producto de la empresa y cuántos el de los competidores.

Esta simulación ofrece la medida de prueba para el producto y pone de manifiesto su eficacia comercial respecto a las marcas competidoras. Los investigadores pueden preguntar a los consumidores las razones de su compra. Una semana más tarde, los participantes en la prueba son entrevistados por teléfono para determinar sus actitudes con respecto al producto, su uso, su satisfacción, y su intención de volver a adquirirlo.

Comercialización.

Las pruebas de mercado ofrecen a la dirección de mercadotecnia la información necesaria para tomar la decisión final relativa al lanzamiento del producto. Si la empresa sigue adelante con la comercialización (introducción del nuevo producto en el mercado) se enfrentará a costos elevados. La empresa tendrá que construir o alquilar una planta de fabricación, y tendrá que invertir, en el caso de nuevos bienes de consumo elevados, en publicidad, promoción de ventas y otros esfuerzos de mercadotecnia durante el primer año.

Al lanzar un nuevo producto, la empresa debe decidir primero el calendario de introducción.

A continuación, la empresa debe decidir dónde desea lanzar el producto: en una única ubicación, en una región, en todo el mercado nacional, o en el mercado internacional. Pocas empresas cuentan con la confianza, el capital y la capacidad necesarios para lanzar nuevos productos a un mercado de distribución nacional o internacional. Generalmente, suelen desarrollar una extensión temporal del mercado. Concretamente las pequeñas empresas deben entrar en las ciudades atractivas una por una. Las empresas más grandes, sin embargo, pueden introducir nuevos modelos rápidamente en diversas regiones o en todo el ámbito nacional.

3. Estrategias de ciclo de vida del producto.

Después de lanzar el nuevo producto, el objetivo de la dirección es que este disfrute de una larga y próspera existencia. Aunque no se espera que el producto tenga unas ventas interminables, la empresa si quiere obtener un beneficio aceptable que le permita cubrir todo el esfuerzo y el riesgo que se asumieron al lanzar al producto. La dirección es consciente de que el producto tendrá un ciclo de vida, aunque su longitud y su forma no se conozcan de antemano.

Fases del ciclo de vida del producto.

Fase de desarrollo del producto.

Comienza cuando la empresa da con una idea de producto y la desarrolla. Durante esta fase las ventas son cero y los costos de inversión de la empresa aumentan.



Fase de introducción.

Comienza cuando el nuevo producto aparece por primera vez en el mercado. El lanzamiento lleva tiempo, y el crecimiento de las ventas suele ser lento. Los productos bien conocidos cono el café soluble, el zumo de naranja refrigerado o la crema de café en polvo titubearon durante muchos años hasta que entraron en una fase de rápido crecimiento.

En esta fase, los beneficios son negativos o bajos, dado el bajo nivel de ventas y los elevados gastos de promoción y distribución. Se necesita mucho dinero para atraer distribuidores y formar parte de sus inventarios. El gasto promocional es relativamente alto, puesto que se necesita informar a los consumidores sobre la existencia del producto y conseguir que lo prueben.

Fase de crecimiento.

Si el nuevo producto satisface al mercado, comenzará la fase de crecimiento, en la que las ventas aumentarán a pasos agigantados. Los adoptadores tempranos continuarán comprando, y los demás empezarán a seguir sus pasos. Atraídos por las oportunidades de beneficios llegarán nuevos competidores al mercado. Añadirán nuevas características al producto y el mercado se expandirá.

Los beneficios aumentan durante la fase de crecimiento, puesto que los costos de promoción se extienden a un gran volumen de unidades y los costos de fabricación por unidad disminuyen. Asimismo, mejorar la calidad del producto, crea nuevas modalidades, y añade nuevas características a las antiguas. La publicidad ya no pretende tanto la conciencia del producto sino la convicción del producto y de compra, y los precios descienden en el momento adecuado para atraer a los compradores.

Fase de madurez.

En cierto punto el crecimiento de las ventas de un producto se ralentizará y el producto entrará en la fase de madurez. Esta fase suele durar más que las anteriores, y presenta desafíos importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayoría de los productos están en la fase de madurez de sus ciclos respectivos y, por lo tanto, la gestión de mercadotecnia se suele tratar, casi exclusivamente, con productos maduros.

En esta fase los competidores comenzarán a bajar los precios, a aumentar la publicidad y las promociones de ventas, y a aumentar sus presupuestos de I+D en busca de mejores versiones de los productos. Esto da paso a un descenso de los beneficios, y algunos de los competidores más débiles comienzan a abandonar sus productos, de modo que el mercado se queda sólo con los competidores de más prestigio.



Aunque muchos productos en la fase de madurez parecen permanecer intactos durante mucho tiempo, los que recogen más éxito son los que evolucionan constantemente para satisfacer las necesidades de los consumidores.

La empresa intenta modificar el mercado aumentando el consumo de un producto. Busca nuevos usos y segmentos de mercado.

La empresa también puede intentar modificar el producto, cambiando características como calidad, atributos, o estilo con el fin de atraer nuevos usuarios e inspirar nuevos usos. Puede mejorar la calidad y los resultados del producto: su duración, fiabilidad, velocidad, sabor. Puede mejorar el atractivo y el diseño.

Fase de declive.

Las ventas de casi todas las formas y marcas de productos acaban cayendo tarde o temprano. El declive puede ser lento, como el caso de los cereales de avena, o rápido como en el caso de los fonógrafos. Las ventas pueden llegar a cero, o quedarse estancadas en un bajo nivel, donde pueden permanecer durante años. Esta es la fase de declive.

Las ventas pueden decaer por múltiples razones, incluidos los avances tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores o el aumento de la competencia. A medida que las ventas y los beneficios van cayendo, algunas empresas se retiran del mercado. Las que permanecen pueden recortar sus ofertas de producto. También pueden abandonar pequeños segmentos del mercado y determinados canales comerciales marginales, o recortar el presupuesto de promoción y bajar los precios aún más.

Mantener un producto débil puede resultar muy caro para una empresa, y no sólo en términos de beneficios. Un producto débil puede requerir demasiado tiempo de la dirección, suele ser necesario ajustar el precio y las cantidades de inventario, es necesario que la fuerza de ventas le preste atención especial e incluso publicidad adicional. Sin embargo, todos estos recursos podrían destinarse a productos rentables y “en mejor forma”. El empeoramiento de la reputación de un producto puede hacer que los consumidores se planteen aspectos relativos a la propia empresa y al resto de los productos. Quizás, el precio más caro se tenga que pagar en el futuro.

4. La mercadotecnia y la planeación estratégica.

La planeación estratégica establece el escenario para el resto de los planes de la empresa; permite definir con claridad la misión de la empresa, los objetivos que la sustentan, una cartera de negocios estables y la coordinación de la empresa funcionales. A nivel corporativo la empresa define primero sus compromisos generales y su misión. Luego, dicha misión detalla los objetivos que la sustentan y que guían a la empresa entera. A continuación, se decide cuál será la mejor cartera de negocios y de productos para la empresa y la cantidad de apoyo que se le debe ofrecer a cada uno de ellos a su vez, cada unidad de negocios y de productos debe preparar planes de mercadotecnia y



departamentales detallados que respalden el plan general de la empresa. Así pues, la planeación de mercadotecnia se presenta en los niveles de la unidad de negocios, de productos y de mercados; es un respaldo para la planeación estratégica de la empresa, pero con los planes más detallados, los cuales permitirán aprovechar las oportunidades de mercadotecnia especificadas.

¿Cómo definir la misión de la empresa?

Una organización existe para lograr algo, inicialmente tiene un propósito o misión claros, pero con el tiempo la claridad de esa misión puede ir borrándose conforme la organización crece y va incluyendo productos y mercados nuevos. Asimismo, la misión puede estar clara, pero quizá ya no sea la mejor opción dadas las nuevas condiciones del entorno.

Cuando la gerencia siente que la organización va a la deriva, debe volver a recoger su propósito. Es el momento de preguntar, ¿cuál es nuestro negocio? ¿quién es el cliente? ¿qué valoran los consumidores?, ¿cuál será nuestro negocio?, ¿cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas que parecen sencillas son las más difíciles de la empresa. Las empresas triunfadoras se las formulan constantemente y las contestan con sumo cuidado y detalle.

Muchas empresas definen su misión formal respondiendo a estas interrogantes. La definición de la misión es la definición del objetivo de la organización lo que quiere lograr en general. La definición clara de la misión es como “una mano invisible” que guía a los miembros de la organización de modo que puedan trabajar de manera independiente y, también en colectividad para alcanzar las metas globales de la organización.

Por tradición, las empresas definen sus negocios en términos de productos (“Fabricamos muebles”) o en términos tecnológicos (“Somos una empresa dedicada a fabricar productos químicos”) Sin embargo su definición de misión se orientar al mercado. Es mejor definir los mercados de un negocio que definir los productos o las tecnologías. Los productos y las tecnologías, con el tiempo, se quedan atrasados, pero las necesidades básicas de los mercados pueden durar para siempre. Una definición, orientada al mercado, describe los negocios en términos de satisfacción de las necesidades básicas de los clientes. Así, Telefonía Claro se dedica al negocio de las comunicaciones, y no al de los teléfonos. La misión de Almacenes Simán no es contar con tiendas de descuento, sino ofrecer una amplia variedad de productos que tienen valor para la clase media nicaragüense.

La gerencia debe evitar una misión que resulte demasiada larga o estrecha. El fabricante de lápices que dice estar en el negocio de equipo de comunicación está definiendo su misión con excesiva amplitud. La definición de la misión debe ser realista. La compañía Taca, se

Definir la misión y visión de la empresa

Establece objetivos y las metas de la empresa

Diseñar la cartera de negocios

Planear, comercializar y otras estrategias



estaría engañando si adoptara la misión de convertirse en la línea más grande del mundo. Asimismo, debe ser concreta. Muchas definiciones de misiones se redactan para efecto de relaciones públicas y carecen de lineamientos específicos aplicables. La afirmación: “Queremos convertirnos en la empresa más importante de esta industria, fabricando los productos de más calidad, con el mejor servicio y a los precios más bajos” suena bien, pero está llena de generalizaciones y contradicciones. No le servirá a la empresa para tomar decisiones difíciles. La organización debe basar su misión en las capacidades que la distinguen. Es probable que McDonald´s pudiera ingresar al negocio de la energía solar, pero con ello no aprovecharía su competencia medular: ofrecer alimentos a bajos precios y servicio rápido a grandes grupos de consumidores. Por último, la definición de la misión debe ser motivante. La misión de la empresa no se debe definir en términos de realizar más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por realizar una actividad útil. Los empleados de una empresa tienen que sentir que su trabajo es importante y que contribuye a mejorar la vida de la gente. Cuando IBM registró ventas por 50 mil millones de dólares, su presidente, John Akers, dijo que la meta de la IBM era convertirse en una empresa de 100 mil millones de dólares para fines del siglo XX. Por otra parte, la meta de Apple, a largo plazo, ha sido poner el potencial de una computadora en manos de cualquiera. La misión de Apple es mucho más motivante que la de IBM.

La definición de la misión de la empresa debe ofrecerle a la empresa un ideal y un curso que duren de diez a veinte años. Las empresas no revisan su misión todos los años en respuesta a cada nuevo cambio de las condiciones externas. Sin embargo, una empresa si debe volver a definir su misión si ésta ya no resulta creíble o si ya no define un curso ideal para la empresa.

¿Cómo establecer los objetivos y las metas de la empresa?

La misión de la empresa se tiene que desmenuzar mediante objetivos detallados que respalden cada uno de los niveles administrativos. Cada empleado debe entender los objetivos de la empresa.

Las estrategias de mercadotecnia son formuladas a efecto de respaldar los objetivos de mercadotecnia. La empresa, para aumentar la parte del mercado que le corresponde, podría incrementar la disponibilidad del producto o su promoción. Con la mira de ampliar su mercado, la empresa podría reducir precios y dirigirse a grandes a segmentos específicos. A continuación, cada estrategia de mercadotecnia general se tendrá que definir de manera más detallada. Por ejemplo, para aumentar la disponibilidad del producto quizá se requiera mayor cantidad de vendedores y de publicidad; de ser así, habrá que detallar los requisitos de los dos. De esta manera la misión de la empresa se traduce en una serie de objetivos para el período actual. Los objetivos tendrán que ser los más específicos posible. El objetivo de “aumentar nuestra parte del mercado” no resulta tan útil como el objetivo “aumentar nuestra parte del mercado a un 15% para finales del segundo año”.

¿Cómo diseñar la cartera de negocios?

La gerencia basándose en la definición de la misión y los objetivos de la empresa, a continuación, tendrá que planear su cartera de negocios; el grupo de negocios y productos



que constituyen esa empresa. La cartera de negocios óptima es la que encuadra mejor dentro de las ventajas y flaquezas de la empresa para enfrentar las oportunidades del entorno. La empresa deberá (1) analizar su cartera corriente de negocios y decidir cuáles de ellos merecen más, menos o ninguna inversión y (2) formular estrategias de crecimiento para sumar productos o negocios nuevos a la cartera.

El análisis de la cartera actual de negocios.

El instrumento más importante para planear las estrategias es el análisis de la cartera de negocios, el cual permite que la gerencia evalúe los negocios que constituyen la empresa. Así, la empresa querrá invertir más recursos en los negocios que le resultan más rentables y disminuir o abandonar aquellos que son débiles.

El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios centrales que constituyen la empresa. Estos se llamarían unidades de negocios estratégicos. Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su propia misión y objetivos y que se puede planear aparte de otros negocios de la empresa. La UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos en una división o, en ocasiones, solo un producto o marca.

El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios requiere que la gerencia determine el atractivo de las distintas unidades y decida cuánto apoyo merece cada una de ellas. En algunas empresas, esto se decide de manera informal. La gerencia revisa el grupo de negocios o productos de la empresa y calcula la cantidad que debe rendir y percibir cada UEN. Otras compañías recurren a métodos formales para planificar sus carteras.

El propósito de la planeación estratégica es encontrar la manera de que la empresa pueda usar su potencial para aprovechar las oportunidades atractivas del entorno. Por tanto, la mayor parte de los métodos generales para el análisis de las carteras evalúan las UEN con base en dos dimensiones importantes: el atractivo de mercado o la industria de la UEN y la posición de la UEN en ese mercado o industria. Los métodos para planear carteras que más se conocen son los elaborados por el Boston Consulting Group, importante empresa de asesoría administrativa, y por General Electric.

El método del Boston Consulting Group. Con el método del Boston Consulting Group (BCG) la empresa clasifica todas sus UEN, con la matriz de crecimiento-participación. En el eje vertical el porcentaje de crecimiento del mercado representa la medida del atractivo del mercado. En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado sirve para medir el peso de la empresa en el mercado. Si se divide la matriz de crecimiento – participación, aparecen cuatro tipos de UEN:

• Estrellas. Las estrellas son productos o negocios que se ubican en gran-crecimiento y gran-participación. Con frecuencia requieren fuertes inversiones para financiar su veloz crecimiento. Con el tiempo, este crecimiento disminuirá y se convertirán en vacas de dinero.

• Vacas de efectivo. Las vacas de efectivo son productos o negocios que se ubican en poco-crecimiento y gran-participación. Estas UEN, exitosas y bien establecidas, requieren menos inversión para conservar su parte del mercado. Así pues, producen



mucho dinero, el cual es usado por la empresa para pagar cuentas y para apoyar a otras UEN que requieren inversión.

• Interrogantes. Las interrogantes son unidades de negocios con poca participación que se ubican en mercados de gran crecimiento. Requieren muchísimo dinero para conservar su parte y más aún para aumentarla. La gerencia debe pensar muy bien cuáles son las interrogantes que debe intentar convertir en estrellas y cuales debe eliminar poco a poco.

• Perros. Los perros son productos y negocios que se ubican en poco crecimiento y poca participación; puede generar dinero suficiente para mantenerse, pero no guardan la promesa de producir grandes cantidades de dinero.

Cuando han clasificado sus UEN, la empresa debe determinar el papel que desempeñará cada una de ellas en el futuro. Para cada UEN se puede aplicar una de cuatro estrategias:

• La empresa puede invertir más en la unidad de negocios a efecto de aumentar su participación.

• Puede invertir lo justo para conservar la participación de la UEN en su nivel presente. • Puede cosechar la UEN, ordeñando su flujo de efectivo a corto plazo, olvidándose de las

repercusiones a largo plazo. • Puede deshacerse de la UEN vendiéndola o acabándola poco a poco u usar los recursos

para otra cosa.



Conforme pasa el tiempo, la posición de las UEN va cambiando en la matriz de crecimiento-participación. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UEN empiezan como interrogantes y pasan a la categoría de estrellas cuando tienen éxito. Estas últimas se convierten en vacas de efectivo conforme disminuye el crecimiento en el mercado y, por último, se apagan o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. La empresa tiene que aumentar productos y unidades nuevas constantemente a efecto de que algunas se conviertan en estrellas y, con el tiempo, vacas de dinero que contribuyan a financiar las otras UEN. El método de General Electric. General Electric introdujo un instrumento para la planificación general de carteras que se llama matriz para la planificación de negocios estratégicos. Como en el caso del método del BCG, este método usa una matriz con dos dimensiones: una que representa el atractivo de la industria (eje vertical) y otra que representa el peso de la empresa en la industria (el eje horizontal). Los negocios más valiosos son los que se ubican en industrias muy atractivas, donde el negocio de la empresa tiene gran peso. El método de GE toma en cuenta muchos factores además del porcentaje de crecimiento del mercado como parte del atractivo de la industria. Usa un índice del atractivo de la industria compuesto por el tamaño del mercado, el porcentaje de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la industria, la cantidad de competencia, la temporalidad y los ciclos de la demanda y la estructura de costos de la industria. Cada uno de esos factores recibe una calificación y después se combina para formar el índice de atractivo de la industria. El caso se puede determinar cómo alto, intermedio o bajo. En el caso de la fortaleza del negocio, el método de GE también usa un índice y no una sola medida de la participación relativa en el mercado. El índice de la fortaleza del negocio incluye factores como la parte relativa del mercado que corresponde a la empresa, la competitividad de los precios, la calidad del producto, los conocimientos del mercado y los clientes, la eficacia de las ventas y las ventajas geográficas. Estos factores reciben una calificación y se combina en un índice de las fortalezas del negocio, misma que se puede calificar de alta, intermedia o baja. La matriz se divide en tres zonas. Los cuadros verdes en el extremo superior izquierdo incluyen las UEN fuertes, aquellas en las que se debería invertir y desarrollar la empresa. Los cuadros diagonales amarillos contienen las UEN que tienen regular atractivo general. La empresa debería conservar su grado de inversión para estas UEN. Los tres cuadros de color rojo del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general. La empresa debería considerar seriamente si conserva estas UEN o si se deshace de ellas.



5. Selección de marcas, empaques y otras características del producto.

Para desarrollar una estrategia de marketing sobre productos individuales, el vendedor tiene que adoptar decisiones en materia de marca. La marca es un aspecto fundamental en la estrategia de producto. Por una parte, el desarrollo de un producto bajo una marca exige una fuerte inversión a largo plazo, especialmente en publicidad, promoción y envasado. Suena más fácil que los fabricantes hicieran sus productos para que otros les pusieran la marca. Esta ha sido la conducta llevada a cabo por fabricantes de Taiwán, que fabrican gran parte de la ropa que se vende en el mundo, de los aparatos de consumo doméstico electrónicos y de ordenadores, pero no bajo denominaciones de marca de Taiwán. Por otra parte, estos fabricantes se dan cuenta de que el poder se encuentra en las empresas que tienen una marca reconocida, que pueden sustituir sus productos manufacturados en Taiwán con otros más baratos producidos en Malasia o en otras partes. Por el contrario, las empresas japonesas y de Corea del Sur no cometieron este error, sino que invirtieron lo necesario para crear nombres de marca para sus productos como Sony, Toyota, Goldstar, Samsung, etc., siguen siendo que cuando no pueden afrontar la producción en su propio país, siguen generando fieles consumidores en el mundo entero.

Una denominación de marca poderosa tiene clientes fíeles cuando un número suficiente de consumidores demanda esa marca y rehúsa las sustitutivas, incluso a menor precio. Así, les tiene clientes fieles, Chevy no; Maytag los tiene, General Electric no; IBM sí. Las empresas que desarrollan una marca con una intensa fidelidad están, en cierto aisladas de los efectos promocionales de. los competidores. Empresas tales como Procter & Gamble, Caterpillar, IBM y Sony han conseguido una impresionante fidelidad con su denominación de marca, medida por la relación de producto y la demanda la empresa es líder en marca o comparte



el liderazgo. Antes de continuar deberíamos familiarizamos con la terminología de la denominación

Marca: nombre, término, signo, símbolo o diseño o combinación de ellos cuyo objeto es identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores con objeto de diferenciarlo de sus competidores.

Denominación de Marca: aquella parte de la marca que puede ser vocalizada. Como ejemplos pueden citarse Avon, Chevrolet, American Express y UCLA.

Símbolo de Marca: es la parte de una marca que puede ser reconocida pero que no se puede pronunciar como diseños, rótulos o colores distintivos. Como ejemplo pueden citarse el conejito de Playboy y el león de Metro-Goldwyn-Mayer.

Marca Registrada: se entiende por tal aquella marca o parte de ella protegida legalmente y que es susceptible de apropiación exclusiva. Una marca registrada protege el derecho exclusivo que tiene un vendedor a usar el nombre de marca o sus símbolos.

Copyright: es el derecho legal exclusivo de reproducir, publicar y vender el contenido y la forma de trabajos literarios, musicales o artísticos.

Importancia de la marca.

¿Por qué los vendedores prefieren dar un nombre a sus productos cuando saben positivamente que ello implica un coste -empaquetado, etiquetado, protección legal- y un riesgo si se prueba que el producto no es satisfactorio para el usuario? De aquí se deduce que la denominación de marca debe proporcionar al vendedor varias ventajas.

En primer lugar, la denominación de marca hace más sencillo al vendedor procesar los pedidos y atender los problemas de reclamaciones. Así, Anheuser-Busch recibe un pedido de 100 cajas de cerveza Michelob de ocho onzas en lugar de un pedido de "tu mejor cerveza". Es más, el vendedor encuentra más fácil hacer un seguimiento del pedido en caso de extravío o determinar porqué la cerveza no estaba en buenas condiciones si los consumidores manifestaran quejas.

En segundo lugar, la denominación de marca y su registro proporcionan la protección legal del uso exclusivo, que de otro modo podría ser copiada por los competidores.

En tercer lugar, la denominación de marca proporciona al vendedor la oportunidad de atraer a un conjunto de consumidores fiel y rentable. La fidelidad a la marca proporciona protección contra los competidores y un gran control en la planificación del marketing mix.

En cuarto lugar, la denominación de marca ayuda al vendedor a segmentar el mercado. En lugar de que Procter & Gamble venda un detergente sencillo, puede ofrecer ocho marcas de detergente, cada una de ellas formulada de manera diferente y orientada a ciertos segmentos en función de los beneficios que se estén buscando.



En quinto lugar, las buenas marcas ayudan a la construcción de la imagen corporativa. Puesto que incorporan el nombre de la empresa, ayudan a proporcionar una imagen de la calidad y dimensión a la misma. Resulta evidente que los distribuidores desean denominaciones de marca, con objeto de conseguir una manipulación del producto más sencilla, identificar a los proveedores, poder determinar los niveles de calidad e incrementar la preferencia de los compradores. Por su parte, los consumidores desean denominaciones de marca porque así se les facilita identificar la diferencia de calidad entre las distintas marcas y comprar de una forma más eficaz. Incluso en la antigua Unión Soviética, los consumidores se fijaban en las marcas de los aparatos de televisión para conocer qué fabrica los había producido, porque las empresas tenían distinta fama y fiabilidad.

Decisión sobre el envase y el embalaje.

Muchos productos físicos a distribuir en el mercado tienen que ser embalados y10 envasados. El embalaje puede desempeñar un papel poco importante (por ejemplo, el embalaje de algunos componentes informáticos) o fundamental (por ejemplo, los cosméticos). Ciertos envases - como las botellas de Coca-Cola y los envases de huevos L- son famosos en todo el mundo. Muchos responsables de marketing han denominado al envase como la quinta P, junto con el precio, el producto, la distribución y la promoción y consideran el envase como un elemento clave de estrategia de producto. La actividad de envasado se define como el conjunto de actuaciones para diseñar y producir el envoltorio de un producto. Al contenedor o envoltura se denomina envase. Desde un punto de vista material el envase admite tres dimensiones: el envase primario es el contenedor inmediato del producto. Por ejemplo, la botella que contiene la loción para después del afeitado de Old Spice: el envase secundario se refiere a aquel material que protege el envase primario y que se deshecha cuando el producto está a punto de ser usado. La caja de cartón que contiene la botella de loción para después del afeitado es el envase secundario y proporciona una protección adicional y la oportunidad de ser un elemento de promoción; la tercera dimensión la constituye el embalaje que hace referencia al conjunto de elementos de protección necesarios para el almacenamiento, la identificación o el transporte. Así, la caja de cartón ondulado que contiene seis docenas para loción después del afeitado de OId Spice es el embalaje. Por último, se puede considerar también a la etiqueta como parte del envase que contiene información impresa que describe al producto y que puede aparecer o no con el envase. En los últimos tiempos, el envase se ha convertido en una potente herramienta de marketing. Los envases bien diseñados pueden crear una imagen muy importante sobre la conveniencia del producto para el consumidor y un valor promocional decisivo para el fabricante. Varios factores han contribuido a la utilización del envase como un instrumento de marketing:

Autoservicio: cada vez es mayor el número de productos que se vende bajo el régimen de autoservicio en supermercados y en tiendas de descuento. El envase puede desempeñar



muchas tareas de venta. Debe atraer la atención, puede describir las posibilidades o la utilidad del producto, debe proporcionar confianza y una impresión favorable sobre el producto al consumidor.

Impresión positiva al consumidor: Un número creciente de consumidores está dispuesto a pagar un poco más por la mejor presentación, imagen y prestigio que pueda proporcionar nuevo un envase mejor.

Imagen de la empresa y de la marca: las empresas reconocen el poder de los envases bien diseñados a la hora de permitir un reconocimiento instantáneo de la empresa o de la marca.

Oportunidad de innovación: los envases innovadores pueden proporcionar grandes beneficios a los consumidores y rentabilidad a los fabricantes. Los envases de pasta de dientes con dosificador han conseguido una cuota del 12% del mercado. de la pasta de dientes debido a que muchos consumidores los consideran más cómodos y limpios.

El desarrollo de un envase efectivo puede costar desde pocos cientos a miles de dólares y desde unos meses hasta más de un año. Aunque no debe exagerarse su importancia, debe tenerse en cuenta que constituye un elemento para atraer y satisfacer a los clientes. Pero las empresas deben prestar atención a la preocupación social actual y deben considerar en sus decisiones los intereses sociales, los de los consumidores y los objetivos empresariales.

Los vendedores etiquetan sus productos mediante simples pegatinas que se adhieren al producto o diseños gráficos elaborados que formen parte del envase. La etiqueta debe estar formada solamente por la denominación de marca y por cierta información sobre el producto. Aunque el vendedor prefiera una simple etiqueta, exigencias legales exigen a menudo grandes cantidades de información adicional. Las etiquetas desempeñan diversas funciones; identifican el producto o marca.

Las etiquetas pueden quedarse pasadas de moda y necesitar periódicamente un rejuvenecimiento. La etiqueta del jabón Ivory se ha rediseñad dieciocho veces desde 1.890, con cambios distintos que han afectado al tamaño y al diseño de las letras. La de los refrescos Orange Crush cambió sustancialmente cuando las de sus competidores comenzaron a incluir frutas frescas, consiguiendo así más ventas. Orange Crush diseñó una etiqueta con nuevos símbolos para sugerir frescura mediante el empleo de colores más chillones e intenso.

Las prácticas de etiquetado han sido afectadas recientemente por la fijación del precio (debe fijar el precio por unidad de medida), la fecha de caducidad (debe indicarse la fecha en la cual el producto ya no será apto para su consumo o utilización) y la información nutricional (valor nutritivo de los componentes del producto). Los fabricantes y vendedores tienen que asegurarse de que sus etiquetas contienen la información exigida antes de lanzar nuevos productos.



6. Marketing de servicios.

Como es sabido, el concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las necesidades que plantea la comercialización de ese tipo de productos. Por ello, la justificación habría que buscarla en la propia práctica, ya que la experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se deben utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la única pero importante diferencia vendría marcada por la adaptación que se hiciera de estas al sector específico. Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones básicas: seguridad, economía, confort. Las diferencias entre un mercado y otro son solo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que se utilizan para vender bebidas o automóviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, asesoramiento, viajes, etc. En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliación del concepto tradicional. Este debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en función de las características específicas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formación, seguros, turístico, consultoría, juego, etc., mercados que están tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de desarrollo de un país: marketing cultural, sector público, instituciones no lucrativas, social, etc. Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atención que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor añadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Productos versus servicios

Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos, pero adaptadas, es oportuno especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto. A continuación, las principales características diferenciadoras:



• La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma valoración de ellos.

• No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. • La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en

una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la producción del servicio va unida al consumo del mismo.

• Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. • Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento

que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso por la tarde.

• En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos, difícilmente se da este hecho.

• El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente.

• Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios.

• La gestión de los servicios es más problemática que la de los productos.

Todas estas características mencionadas no justifican la utilización de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. Independientemente del país, en cualquiera que exista una consolidada economía de mercado, el sector servicios ocupará un porcentaje mayor al de producción, de ahí que se halla considerado interesante analizarlas.

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