asiakkuuden hallinta suunnittelu & toteutus ... 45.pdf · 3 alkusanat tämä selvitys perustuu...

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion selvityksiä 45

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Papers 45

Espoo 2002 TKK-RTA-S45

ASIAKKUUDEN HALLINTA SUUNNITTELU & TOTEUTUS –

URAKOINTIMALLISSA

Vesa-Pekka Vuopio

TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion selvityksiä 45

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Papers 45

Espoo 2002 TKK-RTA-S45

ASIAKKUUDEN HALLINTA SUUNNITTELU & TOTEUTUS –

URAKOINTIMALLISSA

Vesa-Pekka Vuopio

Jakelu:

Teknillinen korkeakoulu

Rakentamistalous

PL 2100

02015 TKK

Puh. (09) 451 3743

Fax (09) 451 3758

E-mail: [email protected]

© TKK Rakentamistalous

ISBN 951-22-6200-2

ISBN 951-22-6201-0 (PDF)

ISSN 1456-8403

Kannen kuvat: Nokia Oyj:n pääkonttori Espoossa (vasen kuva) ja Sitran torni Helsingissä (kes-kimmäinen ja oikea kuva).

Otamedia Oy

1. painos

Espoo 2002

3

ALKUSANAT

Tämä selvitys perustuu Vesa-Pekka Vuopion diplomityöhön, joka on tehty Tampereen

teknillisen korkeakoulun tuotantotalouden osastolle. Työn toimeksiantajana ja rahoitta-

jana on ollut Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorio sekä Rakennus-

teollisuus RT ry. Työn valvojana on ollut Hannu Vanharanta Tampereen teknillisestä

korkeakoulusta ja ohjaajina Jukka Pekkanen Rakennusteollisuus RT ry:stä ja Jouko

Kankainen Teknillisestä korkeakoulusta.

Espoossa 28.10.2002

Vesa-Pekka Vuopio

5

TIIVISTELMÄ

Hakusanat: CRM - ASIAKASSUHTEEN HALLINTA, SUUNNITTELU - JA TO-

TEUTUS -URAKOINTI, ARVOKETJU, LISÄARVO

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten pääurakoitsijat kykenevät hallitsemaan ja kehittämään asiakassuhteitaan rakennusprojektien tilaajien kanssa. Tutkimuksessa tar-kastellaan tehokasta ja kannattavaa asiakasketjun hallintaa suunnittelu & toteutus –urakointimallissa. Tarkasteltavan asiakasketjun kaksi osapuolta ovat rakennushankkees-ta päävastuussa oleva urakoitsija ja kyseisen hankkeen tilaaja. Tutkimuksen päätavoit-teena on toimintatapojen kehittäminen rakennusyritysten asiakkuuden hallintaan sekä yhteistyöhön tilaajan kanssa. Tarkoituksena oli myös tutkia asiakkuuden hallinnan hyö-dynnettävyyttä näiden kahden osapuolen välillä. Asiakassuhteen hallinta ymmärretään strategiana, jolla kyetään kuvaamaan kuinka koko organisaatio toimii asiakkaiden kans-sa. Asiakkuuden hallinnan ydin on asiakkaan arvontuotantoprosessin ymmärtäminen.

Käytettyjä lähdeaineistoja ovat olleet alan kirjallisuus, artikkelit sekä Internet-lähteet. Alan kirjallisuus on pohjautunut suurelta osin asiakassuhteiden hallintaa käsitteleviin teoksiin. Tämän lisäksi tärkeän teoriataustan ovat luoneet erilaiset Design & Build –urakointimallia ja rakentamistaloutta kuvaavat teokset. Kansainväliset artikkelit ovat antaneet hyvän ja tuoreen teoriataustan asioiden esittämiselle. Empirian taustan ovat muodostaneet Design & Build –urakointiprosessimalli ja sen pohjalta järjestetty testaus prosessimallin oikeellisuudesta sekä eri variaatioista asiantuntijoiden avulla.

Tutkimuksen tärkeimpänä tuloksena voitaneen todeta se, että yrityksen täytyy tiedostaa minkälaisella prosessimallilla se lähtee rakennushankkeessa liikkeelle. Design & Build – urakointimalleja on useita ja ne varioituvat eri tavalla. Samoin asiakkuuden hallinta varioituu eri tavalla eri prosessimalleissa. Pääurakoitsijan hallitessa prosessinkulkua keskeisenä havaintona esitetään rakennettavan hankkeen konkretisointia. Asiakkaiden huomioon ottaminen sekä heidän tarpeisiinsa eläytyminen rakennushankkeissa on en-siarvoisen tärkeää onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi. Samalla kyetään tuke-maan asiakkaan omaa arvontuotantoprosessia ja sitä kautta saavuttamaan parempi asia-kastyytyväisyys.

7

ABSTRACT

Keywords: CRM – Customer Relationship Management, Design & Build - contract

model, Value chain, Added value

The aim of the study was to clarify how main contractors can control and develop cus-tomer relationships with the party who orders the construction project. The work exam-ines efficient and economical ways to handle the customer chain in the Design & Build -contract model. The parties are the main contractor and the orderer of the construction project. The main goal of the study was to develop an operational mode for co-operation and customer relationship management between construction companies and orderers. The purpose was also to study how these two parties may exploit CRM between them. Customer relationship management is a strategy model which describes how the whole organisation co-operates with customers. The core of CRM is to understand the cus-tomer’s value production process.

The sources used included literature of the studied field, articles and Internet pages. The literature has been based mainly on the CRM theory. In addition to this, literature deal-ing with the Design & Build -contract model and construction economy. International articles have giving a good and fresh theoretical background to the subject. The back-ground of the empirical study has been based on the Design & Build –contract process model. Based on this process model testing situation regarding the correctness of the model has been organised, also defining its different variations.

The most important outcome of the study is the realisation that the construction com-pany needs to be aware of what kind of process model it is going to use in its project. There are several variations of the Design & Build -contract model and of customer management. It is very important for the construction company to concretise the build-ing to be constructed to the customer. It is of primary importance to take into considera-tion and to understand the needs of the customers. At the same time it is possible to support the customer’s own value production process and to achieve better customer satisfaction.

Vesa-Pekka Vuopio

Asiakkuuden hallinta suunnittelu & toteutus - urakointimallissa 8

SISÄLLYSLUETTELO

ALKUSANAT ................................................................................................................. 3

TIIVISTELMÄ ............................................................................................................... 5

ABSTRACT..................................................................................................................... 7

SISÄLLYSLUETTELO ................................................................................................. 8

1. JOHDANTO.......................................................................................................... 10 1.1. Tutkimuksen tausta ............................................................................................. 10

1.2. Lyhenteet ............................................................................................................ 12

1.3. Tutkimuksen tavoitteet, -rajaus ja tutkimusongelmat......................................... 13

1.4. Tutkimusotteen ja –metodin valinta ................................................................... 15

1.5. Tutkimuksen rakenne.......................................................................................... 18

2. ASIAKASSUHTEEN HALLINTA – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – CRM..................................................................................... 19

2.1. Asiakkuuden hallinnan määrittely ...................................................................... 19

2.2. Asiakassuhteen määrittely sekä arvoketjun muodostaminen.............................. 23

2.3. Asiakasrajapinnan määrittely ja segmentointi .................................................... 24

2.4. Vuorovaikutus asiakkaan kanssa ........................................................................ 25

2.5. Asiakkuuden hallintaprosessi ............................................................................. 26

3. RAKENNUSHANKE ASIAKKUUDEN HALLINNAN TOIMINTAYMPÄRISTÖNÄ ............................................................................. 29

3.1. Rakennusmarkkinat ............................................................................................ 29

3.2. Rakennushankkeen osapuolet ............................................................................. 31 3.2.1. Rakennushankkeen tilaaja ............................................................................... 31 3.2.2. Rakennushankkeen konsultti ........................................................................... 32 3.2.3. Rakennushankkeen päätoteuttaja..................................................................... 32

3.3. Suunnittelun sisältävä urakkamuoto ................................................................... 33

3.4. Asiakastyytyväisyyden saavuttaminen rakennusprojekteissa............................. 36

3.5. Rakennushankkeen ostopäätös............................................................................ 40

3.6. Rakennusyrityksen kilpailukyky......................................................................... 42

3.7. Asiakkuuden hallinta erilaisissa strategiamalleissa ............................................ 44 3.7.1. Asiakkuus osana arvoketjun hallintaa ............................................................. 44 3.7.2. Asiakkuus osana toimitusketjun hallintaa ....................................................... 47

Vesa-Pekka Vuopio


4. ASIAKKUUDEN HALLINNAN SOVELLUTUS

RAKENNUSHANKKEESSA .............................................................................. 51 4.1. Asiakastyytyväisyys ja sen mittaaminen ............................................................ 51

4.2. Asiakassuhteen kesto ja kannattavuus ................................................................ 53

4.3. Brandi - ajattelun tuottama lisäarvo asiakkaalle ................................................. 55

4.4. Asiakkuuden kustannukset ................................................................................. 57

4.5. Asiakaslähtöinen urakointiprosessi..................................................................... 61

4.6. Rajapinnat asiakaslähtöisessä urakointiprosessissa ............................................ 65

4.7. Prosessikuvaus käyttäjälähtöisessä Design & Build - urakointimallissa............ 67

5. D & B – URAKOINTIPROSESSIMALLIN TESTAUS................................... 81 5.1. Empirian teoriataustan kuvaus............................................................................ 81

5.2. Asiantuntijatestauksen taustat............................................................................. 85

5.3. Asiakkuuden hallinta rakennushankkeessa......................................................... 88

5.4. Konsultin rooli .................................................................................................... 90

5.5. Asiakkuuden hallinnan kehityskohteet ............................................................... 92

5.6. Rakennusurakoitsijan kilpailukyky D & B - urakointimallissa .......................... 93

5.7. D & B – urakointiprosessimallin yleinen käsittely............................................. 95

5.8. Erilaiset rakennushankkeen aloitustavat D & B – urakointimallissa................ 100

5.9. Testauksen yhteenveto ...................................................................................... 115

6. TUTKIMUKSEN TULOKSET......................................................................... 117 6.1. Tutkimuksen tavoite ......................................................................................... 117

6.2. Tärkeimmät tulokset ......................................................................................... 117

6.3. Jatkotutkimus .................................................................................................... 120

LÄHDELUETTELO .................................................................................................. 121

Vesa-Pekka Vuopio


1. JOHDANTO

1.1. Tutkimuksen tausta

Rakennusalan toimintamallit ovat muuttuneet viime vuosien aikana. Kiristyvän kilpai-

lun sekä asiakkaiden vaatimustason nousun myötä rakennusalallakin on siirrytty sovel-

tamaan asiakaslähtöisiä toimintamalleja. Rakennusalalla toimivat yritykset kiinnittävät

yhä enemmän huomiota asiakkuuden hallinnan kehittämiseen säilyttääkseen paremmin

kilpailukykynsä markkinoillaan.

Useiden strategiaraporttien viesti rakennusalalle on selvä: tarve radikaalille muutoksel-

le. Tilanne on hyvin samankaltainen eri maissa ympäri maailmaa. Kehittyneissä teolli-

suusmaissa rakentaminen kamppailee usein eri tavoin muiden teollisuuden alojen kans-

sa. Englantilainen organisaatio Movement for Innovation – M41 pyrkii viiden niin sano-

tun avainajurin avulla toteuttamaan muutosta rakentamisessa. Nämä viisi ajuria ovat

johtajuus, arvonlisääminen asiakkaalle, prosessien sekä tiimien integrointi, kokonaisval-

tainen laatuajattelu ja johtaminen sekä moderni työtekijälähtöinen kulttuuri. Arvon-

lisääminen asiakkaalle tarkoittaa huomion kiinnittämistä arvoa lisääviin toimintoihin

sekä arvoa lisäämättömien toimintojen minimointia ja poistamista.1

Rakennusalan yritysten liiketoimintaympäristön kilpailuvoimia ovat uusien alalle tuli-

joiden uhka, toimittajien kilpailuasema, korvaavat tuotteet, asiakkaiden neuvotteluase-

ma sekä alan sisäinen kilpailu. Yrityksien päämääränä on sopeutua toimimaan näiden

kilpailuvoimien ehdoilla. Markkinoilla menestyminen riippuu täysin kyvystä ennakoida

nopeita muutoksia sekä reagoida nopeasti uusiin asiakastarpeisiin.2 Yritysten on siksi

kyettävä vastaamaan epäjatkuvaan, turbulenttiin toimintaympäristöön rakentamalla ra-

kenteisiinsa sekä toimintamalleihinsa sisälle joustavuutta.3

1 Kähkönen & Lakka. 2001. s. 5-12. 2 Porter. 1985. s. 16-17. 3 Hannus. 1994. s. 19.

Vesa-Pekka Vuopio


Tilaajaorganisaatioiden vaatimukset ovat kiristyneet rakentamisen yleisen laatutason

noustessa. Markkinoille on tullut uudentyyppisiä toimintamalleja ja erilaisten rakennus-

hankkeiden toteutuksessa ne ovat nousseet entistä vahvempaan asemaan. Rakennusura-

koitsijoiden on täytynyt kyetä kehittämään prosessejaan pystyäkseen vastaamaan tilaa-

jaorganisaatioiden asettamiin haasteisiin. Yksi uusi toimintamalli kilpailussa on asiakas-

lähtöinen sekä lisäarvotuottoinen urakointimalli.

Uuden asiakaslähtöisen ja lisäarvoa tuottavan toimintamallin käyttöönottaminen on pe-

rusteltua, koska tilaajat eivät ole olleet täysin tyytyväisiä urakoitsijoiden nykyiseen toi-

mintaan. Tilaajien tyytymättömyys on kohdistunut enemmänkin toimintaan rakennus-

projekteissa, kuin projektin lopputuotteeseen ja sen laatuun. Tämän lisäksi urakoitsijoita

on moitittu huonosta asiakaspalvelusta.

Design & Build – urakkamuodon (suomennettuna suunnittelu ja toteutus urakointi),

toteuttamiseen kuuluu perinteiseen kokonaisurakkaan verrattuna suurempi palveluhen-

kisyys. Tämän lisäksi tärkeä osa-alue on asiakkaan tarpeiden ja vaatimusten kokonais-

valtainen hahmottaminen sekä niiden huomioiminen tuotteessa ja palvelussa.

Rakennushankkeiden tilaajat ovat erittäin ammattitaitoisia ja tuntevat oman toimialansa

hyvin. Tämän vuoksi he osaavat vaatia rakennusprojektin toiselta osapuolelta eli ura-

koitsijalta laadukasta palvelua. Urakoitsijoiden on panostettava asiakassuhteiden sekä

erilaisten toimintatapojen kehittämiseen erottuakseen kilpailijoistaan ja saavuttaakseen

siten kilpailuetua. Valittu toimintapa voi olla yhtenäinen kaikille asiakkaille tai vaihto-

ehtoisesti erilainen jokaiselle asiakkaalle. Tällöin suunnitellaan ja toteutetaan kullekin

asiakkaalle erilaisia toimintamalleja.4

4 Pöntynen. 2001. s. 6.

Vesa-Pekka Vuopio


1.2. Lyhenteet

• ABCM (Acvity Based Cost Management) eli toimintopohjainen kustannusten hal-

linta ohjaa yritystä kohdistamaan kustannukset eri toiminnoille aiheutumisperusteen

mukaan.5

• CRM (Customer Relationship Management) eli asiakassuhteen hallinta kuvaa kuin-

ka koko organisaation toimii asiakkaiden kanssa keräten tietoa asiakkuuksista sekä

parantaen asiakaspalvelun tasoa.6

• CVM ( Customer Value Management) eli asiakasarvon hallinnan avulla mitataan

asiakastyytyväisyyttä tuotteen laadun sekä saadun palvelun perusteella.7

• D & B (Design & Build) eli Suunnittelu ja toteutus – urakkamuoto, jossa urakoitsija

sopimuksen kautta vastaa projektin suunnittelusta sekä toteutuksesta kokonaisuu-

dessaan rakennushankkeen tilaajalle. Vastuu suunnitelmista voi vaihdella huomatta-

vasti eri tyyppisissä hankkeissa.8

• Eksplicit Knowledge eli eksplisiittinen, avoin tieto on luonteeltaan teoreettista. Se

on muodollisessa muodossa siirrettävissä eli se voidaan esittää kieliopillisina to-

teamuksina, matemaattisina ilmauksina, kuvauksina tai käsikirjoina.9

• Tacit Knowledge eli hiljainen tieto pitää sisällään uskomuksia, mielikuvia, ajatusra-

kennelmia sekä näkemyksiä. Se kuvastaa myös ammattitaitoa ja osaamista. 10

• Supply Chain Management eli toimitusketjun hallinnalla pyritään kontrolloimaan

yrityksen ja sen toimittajien välisiä yhteyksiä, joiden avulla jakeluorganisaatio ta-

voittaa asiakkaansa.11

• Value Chain Management eli arvonketjun hallinta on yksi yrityksien välisistä kilpai-

lukeinoista, joilla ne pyrkivät erottumaan edukseen markkinoilla. Kilpailutermein

lausuttuna arvo kuvaa asiakkaiden valmiutta maksaa siitä palvelusta tai tuotteesta,

jonka yritys heille tarjoaa.12

5 Plowman. 1997. s. 54. 6 Pollari & Vesa. 2001. s. 165-166. 7 Bowden. 1998. s. 250. 8 Lahdenperä. 2000. s. 19. 9 Nonaka & Takeuchi. 1995. s. 59-61 10 Nonaka & Takeuchi. 1995. s. 59-61. 11 Moore.1998. s. 172. 12 Lee & Yang. 2002. s. 784-786.

Vesa-Pekka Vuopio


1.3. Tutkimuksen tavoitteet, -rajaus ja tutkimusongelmat

Tutkimuksessa tarkastellaan tehokasta ja kannattavaa asiakasketjun hallintaa. Tarkastel-

tavan kokonaisuuden muodostavat asiakasketjun kaksi eri osapuolta, jotka ovat raken-

nusprojektin tilaaja sekä projektin suorittamisesta päävastuussa oleva pääurakoitsija.

Tutkimuksen päätavoitteena on kehittää toimintatapoja rakennusyritysten asiakkuuden-

hallintaan sekä yhteistyöhön tilaajan kanssa. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää

asiakkuuden hallinnan hyödynnettävyyttä näiden kahden osapuolen välillä. Pääurakoit-

sija pyrkii toiminnallaan edistämään ja parantamaan asiakassuhdettaan tilaajan kanssa

sekä näin ollen ulottamaan yhteistyötä tulevaisuudessa uusiin tuleviin rakennusprojek-

teihin. Tilaaja kykenee saavuttamaan asettamansa hankeen aikataululliset sekä taloudel-

liset tavoitteensa varmemmin urakoitsijan parantuneen asiakassuhteen hallinnan avulla.

Tutkimuksen pääongelmana on selvittää, miten pääurakoitsijat kykenevät hallitsemaan

ja parantamaan asiakassuhteitaan rakennusprojektien tilaajien kanssa. CRM eli Custo-

mer Relationship Management tarkoittaa strategiaa, jolla voidaan kehittää asiakassuh-

teiden hallintaa esimerkiksi edellä mainittujen osapuolten välillä. Tämän lisäksi tutki-

taan, miten asiakkuuden hallinnan kehitystä kyetään seuraamaan. Asiakkuuden hallin-

taan etsitään malleja osto- ja hankintatoiminnasta, arvoketjun- sekä tietämyksen hallin-

nasta ja e -liiketoiminnasta.

Tutkimuksessa käsitellään asiakkuuden hallintaa toimituksellisesta ja arvontuoton nä-

kökulmista. Lisäksi tarkastellaan hiljaisen (tacit) - ja eksplisiittisen tiedon hyödyntämis-

tä asiakkuuden hallinnassa rakennusalan liiketoimintaympäristössä.

Tämän hetken rakennusmarkkinoilla asiakastuntemus on noussut entistä tärkeämpään

asemaan. Asiakaan tarpeita täytyy oppia ymmärtämään aiempaa laaja-alaisemmin, jotta

kyetään vastaamaan asiakkaan odotuksiin sekä vaatimuksiin. Kilpailukykyisen yrityk-

sen täytyy olla aina askeleen edellä asiakkaitaan sekä kilpailijoitaan. Samoin kilpailu-

kykyisen yrityksen täytyy aina kyetä tarjoamaan jotain ainutlaatuista ja uutta asiakas-

kunnalleen.13

13 Storbacka et al. 1999. s. 13-16.

Vesa-Pekka Vuopio


Rakennusalalla asiakasketjun hallinnalla on tarkoitus tuottaa tilaajalle entistä paremman

palvelun myötä lisäarvoa. Pääurakoitsija pyrkii samaan aikaan kannattavan liiketoimin-

nan kautta tuottamaan itselleen taloudellista lisäarvoa, joka pohjautuu hyvin hoidettui-

hin asiakassuhteisiin. Tutkimuksen myötä havainnollistetaan paremman asiakkuuden

hallinnan merkitystä pääurakoitsijan sekä tilaajan välisessä suhteessa.

Tässä tutkimuksessa asiakassuhteella tarkoitetaan tilaajan sekä pääurakoitsijan välistä

asiakassuhdetta. Tutkimuksen tarkoituksena ei ole palvella ketään yksittäistä urakoitsi-

jaa tai tilaajaa, vaan sen avulla pyritään mahdollisimman hyvään yleistettävyyteen ra-

kennusalalla Design & Build - projekteissa.

Tutkimus kohdistetaan Design & Build – urakoinnilla toteutettavaan toimitilarakenta-

miseen. Toimitilarakentaminen liittyy voimakkaasti asiakasorganisaation omaan toimin-

taan, jolloin investointi linkittyy vahvasti asiakkaan omiin prosesseihin. Rakennuspro-

jektin toteutustapana D & B - urakointimalli koetaan erittäin asiakaslähtöiseksi. Tällai-

sessa toteutusmuodossa rakennusyrityksillä on suurempi mahdollisuus vaikuttaa raken-

tamisprosessin kulkuun hankkeen alussa verrattuna perinteiseen toteutusmuotoon.

Asiakkuuden hallinnan mittaaminen koetaan ongelmalliseksi. Yrityselämässä asiakkuu-

den hallinnan toimintakykyä on vaikea parantaa ilman strategista suunnittelua. Asiak-

kuuden hallinnan soveltaminen käytäntöön ei ole yksiselitteistä ja helppoa. Asiakasläh-

töinen toimintatapa vaatii kokonaisvaltaista muutosprosessia. Tämä tarkoittaa erityisesti

perusteellista asiakassuhteiden ja –toimintojen kartoitusta, jolloin tietoa tulee kerätä

sekä hyödyntää käytännössä. Asiakastietojen onnistuneen hyödyntämisen takaaminen

vaatii johdon täysimääräisen sitoutumisen.

Vesa-Pekka Vuopio


1.4. Tutkimusotteen ja –metodin valinta

Tutkimustyön alkuosan perustan luo käsiteanalyyttinen tutkimusote, jonka pohjalta tut-

kimuksen soveltavassa osassa siirrytään toiminta-analyyttiseen tutkimusotteeseen. Toi-

sin sanoen tutkimuksen teoriaosassa rakennetaan viitekehys, jota sovelletaan empiiri-

seen aineistoon. Tutkimustyön tiedon käyttötarkoitus on normatiivinen ja tiedon hankin-

tatapa on empiirinen (kuva 1.).

Kuva 1. Liiketaloustieteen tutkimusotteet (Lähde: Kasanen et al. 1991. s. 302).

Normatiiviset tutkimukset pyrkivät löytämään tuloksia, joita voitaisiin käyttää ohjeina

toimintaa kehitettäessä tai uutta suunniteltaessa. Empiirisissä tutkimuksissa etsitään

yksittäistapausten joukosta tilastollisesti pääteltäviä koko populaatiota koskevia ominai-

suuksia tai ilmiöitä. Empiirisessä tutkimuksessa käytetään kokeellista metodia, jolloin

aineisto kerätään havainnoimalla sekä haastattelemalla rakennusalan asiantuntijoita.14

Tutkimusmetodissa kuvataan tieteelliset lähtökohdat ja strategiset valinnat siitä, miten

tutkimustyö aiotaan käytännössä toteuttaa. Tutkimuksen tieteellinen tausta on linkittää

filosofinen tausta ja käytännön tutkimustyö toinen toisiinsa.15

14 Kasanen et al. 1991. s. 302. 15 Wegelius. 1998. s. 7.

Normatiivinen

Deskriptiivinen

Empiirinen Teoreettinen

Käsiteanalyyttinen tutkimusote

Päätöksentekometodologinen tutkimusote

Konstruktiivinen tutkimusote

Nomoteettinen tutkimusote

Toiminta-analyyttinentutkimusote

Vesa-Pekka Vuopio


Tutkimuksen tiedonkeruujärjestelmänä käytetään asiantuntijatestausta. Tällä tavoin ai-

healueiden järjestystä kyetään säätelemään tilanteen edellyttämällä tavalla. Rakennus-

yritysten edustajia haastateltaessa pyritään siihen, ettei haastateltavia johdatella liikaa

vastauksien suhteen. Tutkimuksen luonne on kvalitatiivinen eli haastateltaville ei tulla

antamaan valmiita ennalta strukturoituja vastausvaihtoehtoja.16

Kvalitatiivisessa eli laadullisessa tutkimuksessa lähtökohtana on todellisen elämän ku-

vaaminen. On syytä ottaa huomioon, että todellisuus on moninainen ja todellisuutta ei

voi pirstoa mielivaltaisesti erilaisiin osiin. Käsiteltävät tapahtumat muokkaavat toinen

toistaan ja näin ollen on mahdollista löytää moninaisia suhteita niiden välille. Kvalita-

tiivisen tutkimuksen tarkoituksena on tutkia kohdetta mahdollisimman kokonaisvaltai-

sesti. Yleisesti ottaen voitaneen todeta, että kvalitatiivisen tutkimuksen tarkoituksena on

löytää tai paljastaa tosiasioita eikä todentaa jo olemassa olevia väittämiä.17

Kvalitatiiviselle tutkimukselle ominaisia piirteitä ovat:18

• Tutkimus on luonteeltaan kokonaisvaltaista.

• Ihmisiä suositaan tiedon keruun instrumentteina.

• Aineiston hankinnassa käytetään hyväksi laadullisia metodeja eli esimerkiksi tee-

mahaastattelua tai asiantuntijatestausta.

• Kohdejoukko valitaan tarkoituksenmukaisesti, eikä satunnaisotoksen menetelmää

hyväksi käyttäen.

• Tutkimussuunnitelma muotoutuu joustavasti samalla, kun tutkimus etenee.

16 Hirsjärvi et al. 1997. s. 131. 17 Hirsjärvi et al. 1997. s. 160-161. 18 Hirsjärvi et al. 1997. s. 165.

Vesa-Pekka Vuopio


Empiria toteutettiin asiantuntijatestauksena, jossa testaus kohdistui D & B – urakointi-

prosessikaavioon ja sen eri vaiheisiin. Kyseinen tilaisuus aloitettiin alustuksella käsitel-

tävään aiheeseen. Käsiteltävät aihekokonaisuudet ja prosessikaaviot oli lähetetty tilai-

suuteen osallistujille jo hyvissä ajoin etukäteen. Testaustilaisuuden kulkua ohjattiin en-

nalta tarkkaan valittujen kysymysten avulla eli näin pyrittiin pysymään käsiteltävässä

asiassa.

Haastateltavien joukko koostui seitsemästä eri tahoja edustavasta henkilöstä. Heidät

valittiin suunnitelmallisesti, jotta asiantuntijatestaukseen saatiin juuri oikeat näkökulmat

ja osapuolet vertailemaan D & B -prosessikaavion herättämiä ajatuksia asiakkuuden

hallinnasta. Tiedonanto taltioitiin kirjallisin dokumentein sekä nauhuria hyväksikäyttä-

en. Kirjallinen dokumentointi oli tarpeellinen nauhojen tietojen täydentäjänä sekä sel-

keyttäjänä. Kyseiset taltiointitavat sopivat erittäin hyvin asiantuntijatestauksen tulosten

tallennukseen.

Tiedonanto on purettu eri osa-alueiksi, jotka on esitelty kappaleessa viisi omina koko-

naisuuksina. Samalla on myös havainnollistettu kolmea eri D & B –urakointimallin pro-

sessikuvausta sekä niiden käynnistäjä tahoja. Tiedonannot on käsitelty kokonaisuuksina

eli kommentteja ei ole jaoteltu vastanneiden henkilöiden mukaan vaan pikemmin edus-

tettavan prosessikuvauksen tahon mukaan.

Vesa-Pekka Vuopio


1.5. Tutkimuksen rakenne

Asiakassuhteen hallintaa käsittelevän kirjallisuuden sekä niissä esitettyjen sovelluksien

avulla luodaan tutkimustyölle teoreettinen viitekehys, jota sovelletaan työn empiirisessä

osassa talonrakennusalan liiketoimintaympäristöön. Empiriassa tarkastellaan D & B –

urakointimallia sekä asiantuntijoiden lausuntoja, joiden avulla kyetään arvioimaan so-

velluksen toimivuutta rakennusalan todellisessa liiketoimintaympäristössä. Tutkimus-

työn johtopäätöksissä kootaan yhteen teoreettisen viitekehyksen sekä empiriassa analy-

soidun tiedon soveltaminen valitussa tutkimuskohteessa (kuva 2.).

Kuva 2. Tutkimuksen rakenne

EMPIRIA

2. CRM kirjallisuuden mukaan

3. Asiakkuuden hallinta rakennushankkeessa sekä muut sovellukset

4. Oma sovellus rakentamiseen

D & B eli suunnittelu ja toteutus – urakointimalli

Asiantuntijatestaus

5. Oman sovelluksen tarkastelu ja testaus

1. Johdanto

6. Tutkimuksen tulokset asiakkuudenhallinnasta rakennusalalla

TEORIA

Vesa-Pekka Vuopio


2. ASIAKASSUHTEEN HALLINTA – CUSTOMER RELATIONSHIP MANA-

GEMENT – CRM

2.1. Asiakkuuden hallinnan määrittely

CRM eli Customer Relationship Management tarkoittaa yrityksen asiakassuhteiden

hallintaan tähtäävää strategiaa. Nykyään kaupankäynnissä on siirrytty yhä enemmän

tuotepohjaisesta markkinoinnista asiakaskohtaiseen markkinointiin ja näin ollen asia-

kassuhteiden tunteminen sekä hallinta ovat nousseet yhä merkittävämpään rooliin.

CRM:n keskeisiä etuja ovat kyky hallita asiakkaaseen liittyvää informaatiota sekä tun-

nistaa jokaisen asiakkaan ominaispiirteet. Selkeänä tavoitteena on myös palvelua tarjoa-

van yrityksen toiminnan kannattavuuden sekä asiakastyytyväisyyden tason tavoitteiden

mukaisuus. Tämä edellyttää, että kyetään tunnistamaan asiakkaan suosituin tuote tai

palvelu, johon yhdistetään paras mahdollinen palvelutaso. Asiakastiedon saatavuutta

sekä ylläpitoa kyetään optimoimaan myös monimutkaisissa organisaatiorakenteissa.

Samalla voidaan parantaa organisaation rakenteellista toimivuutta, kun sen eri osat tun-

tevat kuuluvansa paremmin työnkulkuun ja mahdollistavat entistä tehokkaamman osan

asiakaspalvelua.

Asiakkuuden hallinta koostuu kolmesta prosessista. Ensimmäisenä on asiakkaan arvon-

tuotantoprosessi, jonka avulla asiakas kykenee hallitsemaan omaa liiketoimintaansa.

Toisena kokonaisuutena on toimittajan prosessi, jolla toimittaja hallitsee liiketoimin-

taansa sekä asiakkuuksiaan. Kahden edellä esitetyn prosessin välistä vuorovaikutus- ja

vaihdantaprosessia nimitetään kokonaisuutena asiakkuusprosessiksi.19

Asiakkuudenhallinnan yhtenä tavoitteena on saada asiakas osaksi palvelua tai tuotetta

tarjoavan yrityksen toimintaa. Asiakkaan sitoutumisen taustalla osaksi yrityksen toimin-

taa voidaan nähdä asiakassuhteen kustannukset. Vanhan asiakassuhteen ylläpitämisestä

aiheutuvat kustannukset ovat yleensä pienemmät, kuin uuden asiakkaan hankkimiseen

liittyvät kustannukset.

19 Ventovuori. 2002. s. 1-2.

Vesa-Pekka Vuopio


CRM (Customer Relationship Management) ymmärretään asiakkuuden hallintana, jolla

kuvataan koko organisaation toimintaa asiakkaiden kanssa. Asiakassuhteen hallinnan

suunnittelun myötä verkkoliiketoimintaa harjoittavien yritysten tulee pohtia strategisen

suunnittelun näkökulmaa uudelleen. Taloustieteilijöiden keskusteluissa on kritisoitu

voimakkaasti sitä, että asioita kehitetään liian tuote- ja markkinointilähtöisesti eikä toi-

mintatapoja mietitä juurikaan asiakkaan näkökulmasta. Olennaista on kuitenkin se, tun-

tuuko yrityksen tarjoama kokonaiskokemus asiakkaasta arvokkaalta.20

CRM –konseptin ydin on asiakkaan arvontuotantoprosessin ymmärtäminen. Yritys,

jonka strategia pohjautuu asiakassuhteiden hallintaan pyrkii lisäämään tietoisuuttaan

siitä, miten asiakas kykenee tuottamaan itselleen arvoa kaikin mahdollisin tavoin. Tässä

prosessissa yrityksen rooli on helpompi, mikäli se tukee asiakasta niillä ydinosaamisen

alueilla, jotka yritys omaa jo ennestään.21

CRM on teknologioiden ja liiketoimintaprosessien integraatio, jota hyödynnetään asiak-

kaiden tarpeita tyydyttämällä. Asiakassuhteiden hallintaan liittyvät myös asiakastiedon

hankinta sekä analysointi. Tämä kaikki tähtää siihen, että kyetään myymään asiakkaille

tuotteita sekä palveluja entistä enemmän ja tehokkaammin. On kuitenkin syytä huoma-

ta, että asiakas- sekä asiakkuudenhallinta termillä tarkoitetaan erityyppisiä sidosryhmiä

riippuen sovellettavasta liiketoimintaympäristöstä. Esimerkiksi informaatioteknologian

liiketoimintaympäristössä CRM tarkoittaa yritysten välisten teknologioiden yhdistämis-

tä. Internet, intranet, extranet, teleliikenne, kirjanpito, myynti, markkinointi sekä tuotan-

to ovat yhdistetty yritysten väliseksi suureksi tietopankiksi, josta löytyy asiakastietoja

sekä erityyppisiä asiakasprofiileja.22

20 Pollari & Vesa. 2001. s. 165-168. 21 Storbacka & Lehtinen. 2001. s. 6. 22 Bose. 2002. s. 89.

Vesa-Pekka Vuopio


Yritykset ovat jo nyt vaativassa murros- ja muutos tilanteessa, kun ne yrittävät muuttaa

tuote- ja markkinointikeskeistä toimintamalliaan asiakaslähtöiseksi. Markkinoilla on

yleisesti käsitys, että yrityksen toiminnan muuttaminen asiakaslähtöiseksi on melkein

mahdotonta sekä erittäin kallista. Yritysjohdon näkökulmasta se edellyttää vanhojen

oppien sekä kokemusten kautta tutuksi tulleen ajattelutavan muuttamista.23

Koko yrityksen täytyy sitoutua asiakkuuden hallintaprosessiin tunnistaakseen asiak-

kaansa. Yritys rakentaa asiakassuhteensa itse ja pyrkii hoitamaan suhdettaan parhaalla

mahdollisella tavalla. Asiakassuhdetta jatketaan niin kauan kuin se on molemmille osa-

puolille mielekästä. CRM luo puitteet markkinointitoimenpiteille, jotka mahdollistavat

vanhojen asiakassuhteiden säilyttämisen sekä uusien asiakkaiden hankkimisen. Yrityk-

sen tehtävänä on asiakastietojensa avulla parantaa asiakaskokemusta sekä kasvattaa

asiakasuskollisuutta.24

CRM:n tarkoituksena on myös parantaa asiakkaan kokemaa kokonaislaatua. Kuitenkin

keskittyminen lyhyellä aikajänteellä pelkästään parannus- sekä kehittämistoimenpitei-

siin tuskin auttaa parantamaan asiakkaan kokemaa yrityksen palvelujen kokonaislaatua.

Yhtenä tärkeimmistä asiakokonaisuuksista CRM:a sovellettaessa käytäntöön pidetään

yleistä asiakasinformaation määrän lisäämistä sekä laadun parantamista.25

CRM - konseptin avulla tähdätään asiakasarvon luomiseen sekä lisäämiseen. Strategian

tavoitteena ei ole kuitenkaan maksimoida arvontuottoa, vaan pikemminkin rakentaa

kestävä asiakassuhde. Kilpailuetu ei perustu pelkästään tuotteen tai palvelun hintaan,

vaan kykyyn auttaa asiakasta tuottamaan arvoa itse itselleen tuotteen tai palvelun avulla.

Toinen CRM – konseptin kulmakivistä on kyky nähdä tuote prosessina. Tuote nähdään

kokonaisuutena sisältäen vaihdantaa asiakkaan sekä toimittajan välillä. Tätä kautta toi-

mittajan ydinosaaminen siirtyy osittain myös asiakkaan arvon luomiseen. Tuotediffe-

roinnista tulee prosessidifferointia, mikä avaa paljon mahdollisuuksia erilaisiin asiakas-

suhteisiin.26

23 Pollari & Vesa. 2001. s. 166-167. 24 Pollari & Vesa. 2001. s. 168-169. 25 Emerald. 2002. s. 21. 26 Storbacka & Lehtinen. 2001. s. 5-7.

Vesa-Pekka Vuopio


Asiakkuuden hallinnan kolmas kulmakivi on toimittajan velvollisuudet. Yritykselle ei

ole järkevää keskittyä pelkästään tyydyttämään asiakkaiden tarpeita. Yritys kykenee

rakentamaan kestävän asiakassuhteen vain siinä tapauksessa, että yritys ottaa vastuul-

leen asiakassuhteen kehittämisen sekä tarjoaa asiakkaille mahdollisuuden tuottaa arvoa

heille itselleen. CRM:n näkökulmasta katsottuna sekä asiakkaan että toimittajan tulee

hyötyä jokaisesta liiketoiminnallisesta suhteesta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että

hyvä asiakassuhde mahdollistaa parempia tuloksia molemmille osapuolille.27

Yleisesti ottaen yritykset nimeävät neljä syytä, miksi ne haluavat soveltaa CRM:a liike-

toiminnoissaan. Ensimmäiseksi yritykset haluavat vetää puoleensa uusia asiakkaita.

Toiseksi ne haluavat kasvattaa asiakaskohtaista myyntiään entistä paremmaksi. Kol-

manneksi yritykset haluavat vähentää kustannuksiaan parantamalla liiketoimintaproses-

sejaan. Viimeisenä syynä voidaan nähdä yritysten kasvava tarve parantaa asiakassuhtei-

taan sekä tällä tavoin lisätä uskollisuuttaan asiakkaitaan kohtaan.28 Toisin sanoen näiden

neljän edellä esitetyn tavoitteen yhdistelmä yrityskohtaisesti painotettuna tuottavat asi-

akkuuden hallintaa liiketoiminnoissaan soveltavalle yritykselle sekä sen asiakkaille sel-

keää lisäarvoa.

27 Storbacka & Lehtinen. 2001. s. 5-7. 28 Emerald. 2002. s. 20.

Vesa-Pekka Vuopio


2.2. Asiakassuhteen määrittely sekä arvoketjun muodostaminen

Aluksi yrityksen täytyy määritellä kenen kanssa se haluaa rakentaa molempia osapuolia

hyödyttävän asiakassuhteen. Yrityksen strategia voi olla tuote-, asiakas- tai esimerkiksi

tuotantolähtöinen. Yrityksen toiminnan muokkaaminen asiakaslähtöiseksi edellyttää

yritysjohdolta vahvaa sitoutumista, jotta uusi strategia selkiytyisi kaikille yritystasoille.

Minkään yrityksen resurssit eivät riitä hallitsemaan kaikkia asiakkaitaan henkilökohtai-

sesti, vaan niiden on löydettävä oikeat henkilöresurssit oikeisiin asiakassuhteisiin.29

Toimiva ja luottamuksellinen asiakassuhde kasvattaa asiakasuskollisuutta sekä pienen-

tää vaihtuvuutta. Tämä taas auttaa parantamaan asiakassuhteen arvoa kokonaisuutena

koko asiakkuuden elinkaaren aikana. Asiakashankinnan kustannukset myös pienenevät

tätä kautta. Tämä tukee myös omalta osaltaan asiakaskannattavuuden nostoa. Asiakkuu-

den hallintaan liittyvät toimenpiteet peilautuvat usein myös myynnin lisäyksenä, koska

asiakkaat kokevat olevansa merkityksellisiä. Asiakkaiden tyytyväisyys on erittäin tärke-

ää yrityksen toiminnalle. Tämä johtuu myös siitä, että uusien asiakkaiden hankinta me-

netettyjen tilalle on kallista.30

29 Pollari & Vesa. 2001. s. 171. 30 Pollari & Vesa. 2001. s. 173-174.

Vesa-Pekka Vuopio


2.3. Asiakasrajapinnan määrittely ja segmentointi

Asiakasrajapinnalla tarkoitetaan yrityksen toimitus- ja tukitoimintoja, joiden avulla

yritys tavoittaa asiakkaansa. Yrityksen tulee määrittää, mitä kanavia se aikoo käyttää,

minkä tyyppistä asiakaspalvelua se tarjoaa asiakkailleen sekä miten hyvä palvelutaso

yrityksellä on.31

Asiakassegmentti on ryhmä asiakkaita, joilla on yrityksen strategian mukaiset samanlai-

set tarpeet sekä ominaisuudet. Yrityksen liiketoiminta voi palvella kaikkia mahdollisia

asiakkaita, tai keskittyä erityiseen ja varjeltuu asiakassegmenttiin. Maantieteellinen jako

on käytännössä yksi kaikkein vaikeimmista tavoista toteuttaa asiakassegmentointi. Mui-

ta segmentointiperusteita voivat olla kuljetuskustannukset ja päivittäiselintarvikkeiden

pilaantumisajat tai yrityksen resurssien kohdistaminen tietylle segmentille.32

Asiakkaiden erilaisuus on segmentoinnin lähtökohtana sekä perusteena. Perusideana

segmentoinnissa on se, että käytetään hyväksi asiakkaiden välisiä eroja. Tällä tavoin

kyetään kehittämään uudenlaisia tuotteita sekä asiakkuusprosesseja. Tämän lisäksi luo-

daan mahdollisuus erilaistaa tuotteita sekä hintoja. Tavoitteena on tarjota asiakkaille

erilaista palvelukonseptia. Segmentoinnin hallinta edellyttää, että asiakkaiden ostokäyt-

täytymistietoja tallennetaan ja seurataan. Segmentointi voidaan suorittaa myös takautu-

vasti, jolloin etsitään asiakkaiden välisiä eroja sekä muodostetaan omia asiakasryhmiä.

Yrityksen täytyy pystyä valitsemaan oikeat sekä taloudellisesti kannattavat asiakkaat.33

Rakennusprojektien tilaajat jaotellaan eri asiakasryhmiin. Tilaajilla on erityyppiset tar-

peet ja toiveet rakennettavien tai saneerattavien tilojen suhteen. Samalla urakoitsijoiden

tulee seurata myös rakennettavan kiinteistön loppukäyttäjien toiveita. Rakennusprojek-

tiin liittyy usein pääurakoitsijan ja tilaajan kautta monia muita sidosryhmiä, joiden

huomioonottaminen on myös ensiarvoisen tärkeä osa asiakkuuden hallintaa sekä projek-

tin läpiviemistä.

31 Pollari & Vesa. 2001. s. 170. 32 Day. 2002. s. 26. 33 Storbacka et al. 1999. s. 39 – 41.

Vesa-Pekka Vuopio


2.4. Vuorovaikutus asiakkaan kanssa

Asiakkuus itsessään kuvastaa asiakkaista huolehtimisen syvintä olemusta. Asiakassuh-

teen muodostaa aina kaksi eri osapuolta. Näiden kahden osapuolen välistä yhteistyötä

kutsutaan vaihdannaksi. Asiakkuus täytyy kyetä näkemään prosessina, jossa molemmat

osapuolet tekevät vastavuoroisesti oman osansa kokonaisuudesta. Luottamus, toisen

osapuolen arvostus sekä pitkäaikainen yhteistyö ovat asiakkuuden tärkeitä elementtejä.

Asiakkuusajattelun syvällisin olemus liittyy nimenomaan asiakkaan arvontuotantopro-

sessin syvälliseen ja perinpohjaiseen ymmärtämiseen. Asiakkuuslähtöinen yritys pyrkii

kaikin tavoin lisäämään omaa tietoisuuden tasoa siitä, millä tavoin asiakas tuottaa lisä-

arvoa. Tämän prosessin ymmärtäminen antaa mahdollisuuden yritykselle auttaa sekä

tukea omalla osaamisellaan asiakasta.34

Yrityksen liiketoiminnan täytyy lähteä liikkeelle asiakkuudesta, toisin sanoen asiakkuu-

dessa asiakas on subjekti eikä objekti. Asiakaslähtöinen yritys pyrkii olemaan sekä fyy-

sisellä että henkisellä tasolla mahdollisimman lähellä asiakastaan. On huomattava, että

vastuu asiakkuudesta on yrityksellä, mutta asiakas päättää itse etäisyydestä. Mikäli yri-

tykset eivät kunnioita asiakkaitaan tai tunkeutuvat liian lähelle, asiakas voi pahimmassa

tapauksessa kokea olonsa epämukavaksi ja ottaa lisää etäisyyttä yritykseen.35

Asiakaslähtöisyyden muodostamiseen tarvitaan saavutettavuutta, vuorovaikutteisuutta

sekä arvontuotantoa. Saavutettavuus edellyttää tavoitettavuutta, sujuvaa yhteistyökykyä

sekä valmiutta ottaa vastaan virikkeitä. Vuorovaikutteisuus tarkoittaa yhteydenpitoa

tämänhetkisiin sekä tulevaisuuden potentiaalisiin asiakkaisiin. Arvontuotanto taas il-

mentää sitä, että toimittajan ja asiakkaan arvon tuottaminen sopivat yhteen. Samoin asi-

akkaan täytyy kyetä hyödyntämään toimittajan kaikkia prosesseja mahdollisimman te-

hokkaasti. Yrityksen kilpailukyvyn varmistamiseksi täytyy ymmärtää, minkä tyyppinen

asiakkaan arvontuotantoprosessi on ja mikä on yrityksen oman roolin merkitys tässä

prosessissa.35

34 Storbacka et al. 1999. s. 19 – 21. 35 Storbacka et al. 1999. s. 21 – 26.

Vesa-Pekka Vuopio


Asiakkaan uskollisuus muodostuu useista erilaisista sidoksista. Nämä sidokset voivat

olla rakenteellisia, kuten juridiset-, taloudelliset-, tekniset- ja maantieteelliset sidokset

sekä ajallisia sidoksia. Toisaalta sidokset voivat olla koettuja sidoksia, joihin kuuluvat

kulttuurilliset-, tiedolliset-, ideologiset- sekä psykologiset sidokset. Asiakkaiden mah-

dollisuus lopettaa asiakassuhde on erittäin tärkeä analysoinnin kohde asiakkaiden nor-

maalin käyttäytymisen rinnalla.36

2.5. Asiakkuuden hallintaprosessi

Uuden asiakaslähtöisen toimintatavan läpivieminen organisaatiossa edellyttää puuttu-

mista perinteisten toiminnallisten yksiköiden prosesseihin. Tavoitteena on saada asia-

kassuhteen hallinta integroitua osaksi yrityksen normaalia strategiatyötä. Asiakaslähtöi-

nen strategia pohjautuu siihen, että yritys kehittää toimintaansa asiakkaan näkökulmas-

ta. Yrityksen täytyisi kyetä tarjoamaan tasalaatuista asiakaspalvelua jokaisen palvelu-

kanavansa kautta.37

CRM on asiakkuuden hallintastrategia, jonka integrointi osaksi yrityksen niin sisäisiä

kuin ulkoisiakin toimintoja on ensiarvoisen tärkeää. Strategia tähtää asiakaspalvelun

laadun selkeään parantamiseen, asiakkaista saatavan informaation järjestelmälliseen

keräämiseen sekä asiakaskäyttäytymisen analysointiin ja asiakaskohtaisen arvontuotan-

toprosessin vahvistamiseen. Tavoitteena on luoda sekä ylläpitää molemminpuolinen

kannattava sekä joustavasti toimiva asiakassuhde. Lisäksi tavoitteena on saada asiakas

tuntemaan olonsa tärkeäksi ja tällä tavoin sitoutumaan molemmin puoleiseen arvontuo-

tantoprosessiin.

Johtamisen näkökulmaksi on otettava mukaan asiakkuuden syvällinen ymmärtäminen

sekä kehittäminen. Asiakas ja asiakkuus on otettava lähtökohdaksi suunniteltaessa ja

kartoittaessa yrityksen eri toimintoja. Asiakasläheisyys on yksi yrityksen toiminnan

perustekijä ja näin ollen se vaikuttaa perinpohjaisesti koko muuhun toimitaan.38

36 Storbacka et al. 1999. s. 61. 37 Pollari & Vesa. 2001. s. 174-176. 38 Storbacka et al. 1999. s. 20.

Vesa-Pekka Vuopio


CRM:n avulla kerätään asiakasinformaatiota ja tietoa jatkuvasti laajentuvilla kansainvä-

lisillä markkinoilla. Asiakassuhteen hallinta koostuu erilaisista elementeistä, kuten ih-

misistä, teknologiasta, liiketoimintaprosesseista sekä informaatioresursseista. Päämää-

ränä on luoda 360 asteen perspektiivi asiakkaisiin sekä markkinoilla tapahtuviin muu-

toksiin. Tarkoituksena on kehittää ja säilyttää uskollisia sekä kannattavia asiakassuhteita

tarjoamalla oikeita tuotteita ja palveluja oikeille asiakasryhmille. Tämä tapahtuu hyö-

dyntämällä oikeita kanavia, oikea-aikaisia toimintoja sekä oikeaa kustannustasoa.39

Asiakaskokemus muodostuu henkilökohtaisessa palvelussa sen pohjalta, miten asiakas-

palveluhenkilö on sisäistänyt asiakaslähtöisyyden. Asiakasprosessin kanssakäyminen

rakentuu sekä tunne- että tapahtumapohjaisista elementeistä. On myös erittäin tärkeää,

kuinka motivoitunut kyseinen henkilö on luomaan positiivisen asiakaskokemuksen.

Tämän prosessin taustalla ovat yrityksen omat intressit eli yrityskulttuuri sekä henkilös-

tön sitoutuminen yhteisiin arvoihin. Yrityksen eri toimintojen välisen yhteistyön tiivis-

täminen asettaa myös oman haasteensa yrityksen toimintojen muuttamiselle asiakasläh-

töiseen suuntaan. Kaikista tärkeintä CRM:n toteuttamiselle yrityksessä on johdon sitou-

tuminen kyseiseen projektiin eli pelkkä asiakkuuden hallintaprojektin perustaminen ei

yleensä tule onnistumaan.40

CRM – konseptin päämääränä on mukauttaa asiakkaan sekä toimittajan prosessit mah-

dollisimman lähelle toisiaan. Tällä tavoin prosessien tehokkuus nousee entisestään.

Myyntitilanteessa asiakaskohtainen orientaatio voi helposti johtaa siihen tilanteeseen,

että yritys onkin asiakkaansa armoilla. Tämä tarkoittaa sitä, että yritys mukautuu asiak-

kaansa vaatimuksiin sekä muuttaa toimintonsa tehokkaammiksi säilyttääkseen riittävän

hinta-kilpailukykynsä. Vastakohtana tälle tilanteelle CRM ohjaa mukauttamaan molem-

pien osapuolten prosessit toisiinsa siten, että arvon muodostusta tapahtuu molempiin

suuntiin.41

39 Galbreath & Rogers. 1999. s. 162. 40 Pollari & Vesa. 2001. s. 176-177. 41 Storbacka & Lehtinen. 2001. s. 7.

Vesa-Pekka Vuopio


CRM:n avulla kyetään kehittämään yrityksen niin sisäisiä, kuin ulkoisia asiakassuhteita

sekä niiden hallintaa. Asiakassuhteiden hallinta on yritykselle selkeä kilpailuetu kiristy-

villä markkinoilla. Tavoitteena on, että asiakkaat tunnetaan ja tiedetään tarkasti, heidän

ostokäyttäytyminen sekä tarpeet ovat palvelua tarjoavan yrityksen tiedossa. Näiden tie-

tojen avulla yritys kykenee reagoimaan asiakkaidensa muuttuviin tarpeisiin mahdolli-

simman nopeasti sekä tarjoamaan eri ongelmanratkaisuvaihtoehtoja lisäarvon tuottajina

asiakkailleen.

Vesa-Pekka Vuopio


3. RAKENNUSHANKE ASIAKKUUDEN HALLINNAN TOIMINTAYMPÄ-

RISTÖNÄ

3.1. Rakennusmarkkinat

Rakentaminen on perinteisesti ollut erittäin tärkeä osa Suomen kansantaloutta sekä yh-

teiskuntaa. Rakentamisen vuotuinen volyymi Suomessa vuonna 2000 oli yhteensä noin

16 miljardia euroa. Tämä kokonaisvolyymi jakaantui talonrakentamisen (12 miljardia

euroa) sekä maa - ja vesirakentamisen (4 miljardia euroa) kesken. Rakennusalan toi-

minnan tarkoituksena on tyydyttää ihmisten asumiseen sekä työskentelytiloihin liittyviä

tarpeita. Talonrakennustuotanto tuottaa ihmisten eri toimintoja varten erityyppisiä tiloja.

Uudisrakentaminen sekä vanhojen rakennusten saneeraaminen muodostavat rakennus-

tuotannon pääasialliset tuotteet. Rakennusteollisuus tuottaa bruttoarvostaan yli puolet

muiden toimialojen toiminnan seurauksena. Rakentaminen on pääasiassa aina ollut pal-

veluelinkeino. Rakennusprojekti rakentuu aina useiden eri tahojen välisen yhteistyön

varaan.42

Rakentaminen on perusluonteeltaan projektitoimintaa. Rakennusprojekteille on tyypil-

listä toiminnan kertaluonteisuus sekä hankkeeseen osallistuvien osapuolten jatkuva

vaihtuminen. Rakennushankkeissa aikaisempia kokemuksia ei voida useinkaan hyödyn-

tää, koska hankkeet suunnitellaan sekä toteutetaan usein uudelleen uuteen paikkaan.43

Rakennettavien asuin-, toimisto-, teollisuus- ja liikerakennusten kokonaismäärä pyritään

suhteuttamaan aina kysyntää vastaavaksi huomioiden aluekohtaiset rajoitteet sekä val-

litseva taloudellinen tilanne. Kysynnän ja tarjonnan laki määrää olennaisesti rakentami-

sen kokonaisvolyymin vuositasolla. Rakennusalalla taantuma näkyy yleensä ensimmäi-

senä toteuttavien investointien määrän vähenemisenä. Taantumasta toipuminen taas

yleensä näkyy viimeisenä rakennusalan liiketoimintaympäristössä, jolloin rakennuttajat

uskaltavat toteuttaa rakennettavien kiinteistöjen investointeja. Näin ollen rakennusala on

erittäin suhdanneherkkä ja tietysti vahvasti sidoksissa muiden teollisuuden alojen suh-

dannevaihteluihin sekä –kehitykseen. Tällä hetkellä eletään hieman varovaista aikaa,

42 Kankainen & Junnonen. 2000. s. 6-7. 43 Kankainen & Junnonen. 2000. s. 23.

Vesa-Pekka Vuopio


joskaan rakentamisen määrä ei ole valtavasti laskenut Etelä-Suomessa. Muualla Suo-

messa investointien määrän lasku on näkynyt selvemmin.

Uudisrakennustöitä käynnistettiin kuluvan vuoden toisella neljänneksellä kaikkiaan lä-

hes 12 miljoonaa kuutiometriä. Tämä määrä on noin 14 prosenttia vähemmän, kuin

vuotta aikaisemmin, kertoo Tilastokeskuksen rakennus- ja asuntotuotantotilaston en-

nakkotiedote. Erityisesti teollisuusrakennusten sekä liike- ja toimistorakennusten kuu-

tiomäärä laski aikaisemmasta tasosta. Julkisia palvelurakennuksia sekä maatalousraken-

nuksia sen sijaan aloitettiin rakennettavilla kuutioilla mitattuna enemmän kuin edellisen

vuoden toisella neljänneksellä. Uusia asuntoja alettiin rakentamaan kokonaista yhdek-

sän prosenttia enemmän kuin viimevuoden toisella neljänneksellä.44

44 STT. 2002. s. 15.

Vesa-Pekka Vuopio


3.2. Rakennushankkeen osapuolet

3.2.1. Rakennushankkeen tilaaja

Rakennushankkeeseen osallistuu aina useita eri osapuolia, kuten omistaja, rakennus-

hankkeen tilaaja, käyttäjät, rakennuttaja, suunnittelijat, urakoitsija, rakennustuote- ja

materiaalitoimittajat sekä viranomaiset.

Tilaaja voi toimia useassa eri roolissa, eli rakennuksen omistajana, lopullisena käyttäjä-

nä tai hankkeen rahoittajana. Rakennushankkeen tilaaja voi olla kertatilaaja tai tilaaja-

rakennuttaja, joiden toimivalta eroaa rakennusprojektissa45. Mikäli tilaaja toimii hank-

keen rahoittajana, sen suunnitelmiin voi kuulua myös rakennettavien tilojen vuokraami-

nen eri käyttäjäryhmille.46

Rakennushankkeelle täytyy myös määritellä toiminnalliset, tekniset sekä laadulliset

vaatimukset ja tavoitteet tilaajan taholta. Samoin tilaajan tehtäviin kuuluvat projektin

laajuuden sekä kiireellisyyden arvioiminen. Rakennettavien tilojen täytyy kokonaisuu-

dessaan vastata käyttäjän tarpeita ja odotuksia. Rakennuttamistoimeksianto, sopimuksen

tekeminen sekä rakennuttamisen seuranta ovat olennainen osa tilaajan toimenkuvaa.46

Tilaaja asettaa hankkeen tavoitteet sekä tavoitetason, joka halutaan saavuttaa kyseisen

tavoitteen suhteen. Valittavilla urakkamuodoilla on erilaiset ominaistasot tavoitteiden

suhteen. Urakkamuodon valinta on tilaajalle keino saavuttaa haluttu palvelutaso. Valit-

tavalla urakkamuodolla voidaan saavuttaa tai ylittää haluttu palvelutaso. Näin ollen saa-

daan suurin hyöty asetettuun tavoitteeseen nähden. Rakennusurakoinnissa vastuiden

jako sekä niiden laajuuden määrittely voidaan suorittaa eri tavoin. Tästä esimerkkinä

voidaan mainita kokonaishinta-, jaettu-, neuvottelu-, tavoitehinta- sekä Design & Build

- urakka.47

45 Wichmann. 1998. s. 45. 46 Kankainen & Junnonen. 2000. s. 11-12. 47 Peltonen & Kiiras. 1998. s. 12, 42.

Vesa-Pekka Vuopio


3.2.2. Rakennushankkeen konsultti

Tilaajalla on yleensä apunaan rakennuttamiskonsultti, joka vastaa rakennuttamistehtävi-

en hoitamisesta. Rakennuttajakonsultilla on useita eri tehtäviä. Hän toimii muun muassa

tilaajan edustajana suunnittelijoihin, urakoitsijoihin sekä muihin rakennusprojektiin

osallistuviin tahoihin nähden.48

Konsultti toimii urakoitsijan ja tilaajan välisessä asiakasrajapinnassa valvoen tilaajan

etuja sekä solmitun yhteistyösopimuksen noudattamista. Konsultin tehtäviin kuuluu

myös mahdollisten ristiriitatilanteiden hallinta sekä ratkaiseminen mahdollisimman oi-

keudenmukaisella tavalla. Rakennuttamiskonsultti voi myös toimia tilaajalle esitettävien

maksupostien hyväksyjänä, jotka urakoitsija osoittaa tilaajalle tietyn rakennusvaiheen

valmistumisen maksuaikataulun mukaisesti. Samalla rakennuttajakonsultin vastuulla on

tilaajan toiveiden sekä odotusten välittäminen rakennushankkeen muille osapuolille.

3.2.3. Rakennushankkeen päätoteuttaja

Konkreettisen rakennustyön suorittaja on organisaatio, joka voi suorittaa rakennustyöt

joko omana työnään tai rakennusurakoitsijana. Rakennustyö voidaan suorittaa omana

työnä, jolloin rakennuttaja hankkii itse kaiken tarvittavan työvoiman, materiaalit sekä

koneet. Tämän lisäksi rakennuttajan vastuulla on vastata työn organisoinnista sekä lop-

putuloksesta että laadusta. Rakennusprojekti voidaan suorittaa myös urakkamenettelyä

käyttäen, jolloin rakennuttajakonsultti tilaajan edustajana tilaa tai kilpailuttaa rakennus-

suorituksen urakoitsijoilta. Mikäli rakennusprojekti toteutetaan pääosin yhden urakoitsi-

jan toimesta, tätä kutsutaan pääurakoitsijaksi. Urakoitsijan päävelvollisuutena on toteut-

taa sopimusasiakirjojen mukainen työtulos sovitun aikataulun mukaisesti sekä luovuttaa

se tilaajan käyttöön.49

48 Kankainen & Junnonen. 2000. s. 45. 49 Kankainen & Junnonen. 2000. s. 13, 67.

Vesa-Pekka Vuopio


Urakoitsijoiden tehtävänä on rakennushankkeen rakentaminen sekä toteuttaminen. Heil-

lä on mahdollisuus vaikuttaa rakennusprojektiin suunnitelmien parannusehdotusten

kautta. Pääasiallinen valta urakoitsijoilla on kuitenkin rakennushankkeen materiaalien

ostajan asemassa, eli heillä on valta päättää suunnitelmien mukaisten hankintojen toteut-

tamisesta. Urakoitsija suunnitelmien sekä materiaalien käyttäjänä voi esittää uusia eri-

laisia suunnitteluvaihtoehtoja materiaalien tai menetelmien muuttamisesta hankkeen

kannalta taloudellisemmaksi, laadultaan paremmaksi tai toteutettavuudeltaan käytännöl-

lisemmäksi. Lopullisen valtuutuksen suunnitelman tai materiaalin vaihtoon antaa kui-

tenkin hankkeen rakennuttaja, joka toimii tilaajan edustajana.50

3.3. Suunnittelun sisältävä urakkamuoto

Suunnitelmat sisältyvät urakkasuoritukseen suunnittelua sisältävissä urakkamuodoissa.

Urakoitsijan ja suunnittelijoiden työryhmä voi ottaa jo tarjoussuunnitelmissaan huomi-

oon urakoitsijan hallitseman tuotantotekniikan. Tällä tavoin kyetään löytämään edulli-

sempia, laadultaan parempia sekä innovatiivisempia suunnitteluratkaisuja. Kyseisen

urakkamuodon erityisenä etuna voidaan mainita urakkakilpailussa tarjottujen yleisrat-

kaisujen suuri määrä. Näiden ratkaisuehdotusten paremmuus kyetään ratkaisemaan etu-

käteen määriteltyjen kriteerien perusteella. Suunnittelun sisältävässä urakkamuodossa

eri tahojen väliset sopimussuhteet ovat yksinkertaisimmillaan. Käytännössä tämä tar-

koittaa sitä, että tilaaja tekee sopimuksen vain suunnittelusta ja toteutuksesta vastaavan

urakoitsijan tai urakoitsijan ja suunnittelijoiden yhdessä muodostaman tarjousryhmän

kanssa.51

Design & Build – urakointimalli on tullut Eurooppaan Yhdysvalloista, jonka pohjalta

esimerkiksi suomalainen Suunnittelu & Toteutus – urakointimalli on syntynyt ja kehit-

tynyt nykyiseen mittakaavaansa. D & B – urakointimallista on olemassa useita eri so-

velluksia.

50 Wichmann. 1998. s. 46. 51 Peltonen & Kiiras. 1998. s. 14.

Vesa-Pekka Vuopio


Design & Build - urakassa rakentaminen suoritetaan kokonaisurakkana, jonka vuoksi

aikataulu sekä vastuukysymykset projektiyhtiön sekä urakoitsijan välillä muodostuvat

mahdollisimman yksinkertaisiksi. Urakoitsija teettää yleensä sekä suunnittelun että var-

sinaisen rakentamisen kokonaan tai osittain alihankintana (kuva 3.). Rakennusprojektin

tilaaja on yleensä sopimussuhteessa useamman projektin osapuolen kanssa. Urakkahinta

sekä rakennusprojektin valmistumisajankohta ovat kriittisiä osa-alueita sekä suunnitte-

lun että rakentamisen ohella.52

Kuva 3. Sopimussuhteet suunnittelun ja toteutuksen sisältävissä urakkamuodoissa.

(Lähde; Peltonen & Kiiras. 1998. s. 14.)

Design & Build - mallin perusideana on taloudellisesti ja teknisesti parantaa sekä no-

peuttaa suoritettavan projektin valmistumista tarjoamalla asiakkaalle kaikki saneerauk-

sessa tarvittavat palvelut saman sopimuskumppanin kautta. Tämä tarkoittaa käytännössä

projektin esisuunnittelua alustavien lähtötietojen pohjalta, kaikkien projektin osavaihei-

den kustannustietojen hallintaa, arkkitehti-, rakennus- sekä taloteknisen suunnittelun

toteuttamista. D & B – urakointimalli perustuu verkostoitumiseen eri suunnittelutoimis-

tojen kesken. Kyseisessä urakointimallissa hyödynnetään yhteistyökumppaneiden kans-

sa sovittuja toimintatapoja. D & B – urakointimallin perimmäisenä tarkoituksena on

52 Majamaa. 2000. s. 54.

TILAAJA

Suunnittelu- ja toteutusurakoitsija

Rakennuttajakonsultti

Aliurakoitsija

Aliurakoitsija

Aliurakoitsija

Suunnittelija

Suunnittelija

Suunnittelija

Vesa-Pekka Vuopio


linkittää kaikki projektin osapuolet mukaan hankkeeseen jo suunnittelun käynnistymis-

vaiheessa.53

Design & Build – urakointimuotona tarkoittaa kokonaisvaltaista, asiakkaan tarpeista

lähtevää sekä usein suurempiin rakennuskohteisiin sopivaa urakointitapaa. Tämä tar-

koittaa sitä, että urakoitsija ottaa kokonaisvastuun kohteen teknisistä ratkaisuista sekä

niiden suunnittelusta että toteutuksesta.54

Design & Build – toteutusmalli on selkeä, nopea sekä edullinen tapa toteuttaa erityyppi-

siä toimitilahankkeita. Tarkoituksena on, että käyttäjä ja omistaja määrittelevät yhdessä

hankkeen lähtökohdat eli toimivuusvaatimukset, materiaaliratkaisujen laatutason, aika-

taulun sekä projektin taloudellisen viitekehyksen. Rakennushankkeen suunnitteluvaihe

johdetaan yhteistyössä käyttäjien sekä omistajien kanssa. Tällä tavoin kyetään hyödyn-

tämään osaaminen oikea-aikaisesti. Urakoitsija vastaa suunnitelmien toimivuudesta se-

kä virheettömyydestä. Tämän lisäksi urakoitsija vastaa asiakkaalle siitä, että kohteen

suunnittelu ja rakentaminen toteutetaan kiinteään hintaan. Projektin D & B – tiimi aut-

taa hankkeen määrittelyissä sekä vastaa projektin ratkaisuista käyttäjän ja omistajan

etujen mukaisesti.55

Coloradon Design & Build – urakointimallin tutkimiseen erikoistuneessa yliopistossa

tehdyn selvityksen mukaan kyseisen urakointitavan valintaan johtavia kriteerejä voidaan

eritellä seitsemän kappaletta Yhdysvaltojen rakennusmarkkinoilla. Nämä seitsemän eri

kriteeriä ovat vakiinnuttaa ja vähentää kustannuksia, vakiinnuttaa aikatauluja, lyhentää

projektin läpimenoaikoja, vähentää reklamaatioita, suurien projektin koko ja kompleksi-

suus sekä innovaatioiden hyödyntäminen rakennustekniikassa.56

53 Inlook Sisustus Oy. 2002. Suunnittele ja toteuta - toimitusmalli. 54 YIT-Huber Urakointi. 2002. Monipuolinen palvelu. 55 Pohjonen. 2002. YIT – Design & Build mallimme. 56 Songer & Molenaar. 1997. s. 1-5.

Vesa-Pekka Vuopio


Suunnittelua sisältävien urakkamuotojen, kuten Design & Build –urakka, valintakritee-

rit eroavat muista urakkamuodoista erityisesti niiden asiakaslähtöisyyden perusteella.

Rakennuttajien valintakriteerit tärkeysjärjestyksessä ovat vastuun selkeys lopputulok-

sesta, toteutusmuodon asiakaslähtöisyys, päätöksenteko ja yhteistyön tarve, aikataulussa

pysyminen, kustannusten kontrollointi, mahdollisuus välttää kustannusriskit, omat ai-

emmat kokemukset kyseisestä toteutusmuodosta sekä oma osallistumishalu ja –tarve

hankkeeseen.57

3.4. Asiakastyytyväisyyden saavuttaminen rakennusprojekteissa

Asiakkaat ovat yleensä ottaen erittäin tyytyväisiä, kun palvelun tarjoajat käyttäytyvät

mahdollisimman sosiaalisesti eli ulottavat käytöksensä heidän normaalin käyttäytymis-

roolinsa ulkopuolelle. On tärkeää sekä antaa että saada positiivinen vaikutelma palvelu-

tapahtumaan ja kehittää pitkiä asiakassuhteita. Tällä tavoin asiakkaat, jotka sitoutuvat

omalta osaltaan suhteen rakentamiseen, ilmentävät omaa sosiaalista käyttäytymistään

sekä lojaalisuuttaan toivoen saavansa erikoiskohtelua. Asiakkaat kiinnittyvät informaa-

tion vaihdantaan tarkoituksenaan selvittää palvelun vaatimukset sekä tyydyttääkseen

muut kognitiiviset tarpeensa.58

Asiakaspalvelua voidaan kuvata arvoketjulla (kuva 4.). Näin ollen voidaan havainnollis-

taa asiakkaan käyttäytymistä sekä suhdetta siihen tuotettuun arvoon, joka voidaan kuva-

ta tehokkuuden näkökulmasta. Arvoketju kuvaa asiakkaan käyttäytymisen vaihteluväliä,

jonka palvelua tarjoava yritys kohtaa. Arvoketju ei havainnollista syy-peräisiä suhteita,

vaan pikemminkin käsitteellistää arvoketjua.59

57 Kankainen & Kihlman. 2001. s. 16-17. 58 Kellogg et al. 1997 s. 210-213. 59 Kellogg et al. 1997 s. 206-219.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 4. Asiakkaan arvoketjun käsitteellistäminen (Korjattu, lähde: Deborah et al. s.

213.)

Asiakkaan arvoketju muodostuu valmistelusta, informaation vaihdosta, suhteen raken-

tamisesta, suhteen mahdollisesta epäonnistumisesta, tilanteen korjaamisesta sekä palve-

lun arvon tuottamisesta. Asiakassuhteen valmistelu tarkoittaa asiakaskontaktien etsimis-

tä sekä yhteydenottoja. Asiakassuhteen valmistelun jälkeen tapahtuu molemminpuolista

informaation vaihtoa sekä itse asiakassuhteen rakentaminen. Mikäli tämä prosessi on-

nistuu, kyetään tuottamaan asiakassuhteeseen hyvän palvelun kautta lisäarvoa. Mikäli

asiakassuhteen rakentaminen epäonnistuu, palataan prosessissa muutama askel taakse-

päin pohtimaan asiakassuhteen rakennetta uudelleen. Toinen vaihtoehto on edetä pro-

sessissa eteenpäin, mutta tilanteeseen puututaan sekä mahdolliset epäkohdat pyritään

korjaamaan mahdollisimman nopeasti, jotta kyetään tuottamaan parantuneen palvelu-

konseptin kautta lisäarvoa asiakkaalle.

Informaation vaihto tuottaa tärkeää molemminpuolista lisäarvoa asiakkaan sekä palve-

lun tarjoajan välille. Tällä tavoin asiakas sekä palvelun tuottaja tutustuvat toisiinsa sekä

toistensa arvontuotantoprosesseihin. Tämä vaihe auttaa omalta osaltaan asiakasketjun

rakentamista sekä asiakkaan vapaaehtoista sitoutumista osaksi palvelun tarjoajan arvon-

tuotantoprosessia.

Kyllä

Kyllä Ei

Valmistelu - Informaation

vaihto - Suhteen raken-

taminen

Epäonnis-tuminen?

Tilantee-seen puut-tuminen

Palvelun arvo

Vesa-Pekka Vuopio


Perinteisellä asiakkuuden kolmiolla voidaan myös kuvata rakentamisen projektituotan-

toa. Kolmion kolme tahoa (kuva 5.) ovat käyttäjä eli asiakas, urakoitsija, joka vastaa

tuotannosta sekä tilaaja, joka saa lopputuotteen. Käyttäjän tarpeet tulevat projektin osa-

puolten tietoon aina tilaajan kautta. Asiakaslähtöinen ajattelumalli edellyttää, että ura-

koitsija ottaa huomioon tilaajan tarpeet, jotka pohjautuvat käyttäjän tarpeisiin. Samalla

luodaan edellytykset tyydyttää käyttäjien tarpeet mahdollisimman tehokkaasti. Raken-

tamishanketta voidaan tarkastella tuotantolähtöisestä näkökulmasta. Tällöin laadun

parantamisen ja tuottavuuden kohoamisen myötä kyetään vastaamaan asiakkaan tarpei-

siin tuottamalla tarpeiden mukaisia rakennuksia.60

Kuva 5. Keskeiset asiakkuuden näkökulmat (Lähde: Ventovuori. 2002. s. 50).

Rakennuksen tuotantoprosessissa korostuu palvelun toiminnallinen laatu. Tällöin palve-

lun sisältö on laadukasta ja tuotantotapa sekä palveluympäristö miellyttää tilaajaa. Sa-

moin rakennus vastaa tilaajan tarpeita eli näin ollen lopputuotteen eli rakennuksen tek-

ninen laatu on odotetun mukainen. Asiakkuus on kuitenkin kaikkien rakennusprojektin

eri osapuolten näkemyksien kokonaisuus. Toisin sanoen osapuolten välille syntyy

”plussa summa peli”, josta kaikki osapuolet hyötyvät jollain tavalla. Kaikkien hankkeen

osapuolten intressien mukaista on panostaa asiakassuhteen kehittämiseen eli rakenne-

taan yhteistyössä asiakkaan kanssa kestävä ja toimiva asiakassuhde.60

60 Ventovuori. 2002. s. 49-51.

Tilaaja (tuote) Urakoitsija (tuotanto)

Käyttäjä (lopullinen asiakas)

Asiakkuus

Vesa-Pekka Vuopio


Tarpeet, joita käyttäjä ei ole suunnitteluvaiheessa tunnistanut, voivat tulla esille raken-

nushankkeen loppuvaiheessa. Tällöin on syytä tehdä tarkka lisä- ja muutostyöselvitys

siitä, millainen on muutosten todellinen kustannusvaikutus toteuttavan kiinteistön tai

rakennuksen neliöhintaan. Samalla on syytä selkiyttää käyttäjän tulevaisuuden tarpeita,

mikäli löytyy asiakokonaisuuksia, kuten kierrätys tai jätteenkäsittely, joita käyttäjä ei

ole aikaisemmin tullut ajatelleeksi. Teknologian kehitys on yksi tilasuunnittelua ohjaava

sekä osittain rajoittava tekijä. Kiinteistön omistajan kannalta mahdollisimman helppo

muuntojoustavuus on selkeä tavoite tilojen suunnittelulle. Tällöin täytyy kuitenkin

huomioida tämän hetkisen asiakkaan vaatimukset sekä odotukset tärkeänä osana muun-

tojoustavuuden suunnittelua.

Rakennusprojekteissa on tärkeää tunnistaa myös lopullinen asiakas eli rakennuksen tu-

leva käyttäjä. Tämä tietoisuus kasvaa ja kehittyy rakennusalan markkinatuntemuksen

kautta. Urakoitsijan täytyy tiedostaa, kuka tai mikä taho on asiakkaan asiakas. Asiak-

kaan asiakas-ketjun merkitystä voidaan havainnollistaa esimerkiksi tehdasteollisuuden

toiminnan näkökulmasta. Tehdas suunnittelee ja valmistaa tuotteen, jonka jälkeen sitä

tarjotaan sisäänostajille. Sisäänostajien täytyy tietää, millaisia tuotteita lopulliset asiak-

kaat haluavat ostaa. Toisin sanoen heidän täytyy varmistaa, että tuote on haluttu ja kil-

pailukykyinen markkinoilla. Yleisesti ottaen rakennettavien tai saneerattavien tilojen

käyttäjäkohtainen räätälöinti on rajoitettua. Tietysti tilojen ensimmäinen käyttäjä kyke-

nee vaikuttamaan tilojen suunnitteluun eniten. Seuraavan tilankäyttäjän tarpeita ei

useinkaan kyetä tyydyttämään täysimääräisesti. Näin ollen uuden käyttäjän tarpeiden

mukainen tilojen muuttaminen on ensimmäisen käyttäjän vaatiman räätälöinnin jälkeen

hankalampaa.

Vesa-Pekka Vuopio


3.5. Rakennushankkeen ostopäätös

Tilaajan ja pääurakoitsijan ostoprosessit ovat merkittäviä prosesseja rakennusalalla.

Tilaajan ostoprosessi muodostuu rakennushankkeen investointipäätöksen ympärille ja

urakoitsijan ostoprosessi taas rakennuksen toteutuksen kannalta tärkeiden materiaalien

sekä työsuoritteiden hankintaan.61

Talonrakennushankkeen ostoprosessiin muodostuu kymmenestä eri vaiheesta (kuva 6.).

Nämä vaiheet ovat tarveselvitys, hankesuunnittelu, rakennussuunnittelu, toteutusmuo-

don valinta, tarjouspyyntöjen lähetys, tarjousten käsittely, urakoitsijan valinta, sopimus-

neuvottelut, rakentaminen sekä viimeisenä vastaan- ja käyttöönotto. 62

Kuva 6. Tilaajan ostoprosessi (Kehitetty, lähde: Wichmann. 1998. s. 40.)

61 Wichmann. 1998. s. 38. 62 Wichmann. 1998. s. 39-40.

Tarveselvitys

Toteutusmuodon valinta

Hankesuunnittelu

Tarjousten käsittely

Urakoitsijan valinta

Rakennussuunnittelu

Sopimusneuvottelut

Tarjouspyyntöjen lähetys

Vastaan- ja käyttöönotto

Rakentaminen

Päätös

Päätös

Päätös

Päätös

Päätös

Vesa-Pekka Vuopio


Ostoprosessit kulkevat tietyssä järjestyksessä (kuva 6.). Näin ollen jonkun tietyn vai-

heen ohittaminen ei yleensäkään onnistu käytännössä vaan prosessi etenee ennalta mää-

rätyssä järjestyksessä. Mikäli prosessia muutetaan tai siitä poiketaan olennaisesti seura-

ukset heijastuvat selkeinä ongelma-alueina prosessin loppupäässä sekä itse päätöksente-

ossa.

Päätöksenteko on tärkeä osa ostoprosessia sen eri vaiheissa. Päätöksenteon kautta voi-

daan siirtyä prosessin seuraavaan vaiheeseen. Investointipäätös on aina rakennushank-

keen toteuttamisen taustalla. Toisin sanoen investointipäätös ja sen asettamat rajoitukset

määräävät rakennettavien tilojen laatutason sekä koon. Optioajattelu on investointipää-

töksissä nykyään usein mukana. Toisin sanoen suunnitellaan useita vaihtoehtoja, jotka

voivat sisältää useita eri optioita tulevaisuudessa. Optioita lunastettaessa investointi saa

uuden luonteen esimerkiksi erilaisten tilavarausten muodossa.

Vesa-Pekka Vuopio


3.6. Rakennusyrityksen kilpailukyky

Yrityksen kilpailukyvyllä tarkoitetaan sitä, että yritys kykenee myymään asiakkailleen

tuotteita sekä palveluja muita alalla toimivia kilpailijoita edullisemmin. Edullisuus ei

tässä tapauksessa tarkoita välttämättä hintaetua, vaan hankittavan tuotteen tai palvelun

kokonaisedullisuutta asiakkaalle sen elinkaaren aikana. Samalla tuote tai palvelu pyri-

tään tarjoamaan asiakkaalle ainutlaatuisella tavalla, joka luo asiakkaalle lisäarvoa. Kil-

pailuetua kyetään saavuttamaan hallitsemalla ulkoiset kilpailutekijät kilpailijoita pa-

remmin. Kilpailustrategiaa luotaessa yrityksen täytyy tiedostaa omat heikkoutensa sekä

vahvuutensa. Vahvuuksia voivat olla esimerkiksi hyvä taloushallinto, isot henkilö-

resurssit tai suuri tuotantovolyymi. Heikkouksia voivat olla taas harvat yhteydet pieniin

asiakkaisiin tai tuotannon joustamattomuus.63

Porterin mukaan on olemassa viisi kilpailuvoimaa, jotka vaikuttavat markkinoilla. Nä-

mä kilpailuvoimat ovat alan sisäinen kilpailu, materiaalitoimittajat, asiakkaiden neuvot-

teluvoima, uusien kilpailijoiden- sekä korvaavien tuotteiden- ja palveluiden uhka64.

Rakennusalan sisäisessä kilpailussa on ominaista kilpailutilanne, jolle on tyypillistä tuo-

tannon ylikapasiteetti, harmaat markkinat sekä valtion ja kuntien yrityksille suunnatut

tukitoimet laskusuhdanteen aikana. Julkisen sektorin myöntämät tuet parantavat heikko-

jen yritysten kilpailukykyä tarpeettomasti.63

Uusien kilpailijoiden uhka rakennusalalla on suuri, koska alalle tulon kynnys on suh-

teellisen matala. Syynä tähän on se, että alalle tulija ei välttämättä tarvitse omaa pää-

omaa, koska koneet ovat vuokrattavissa projektin käynnistyessä. Lisäksi tuotantoteknii-

koiden hallitseminen ei ole välttämätöntä, koska tarvittava erikoisosaaminen voidaan

ostaa alihankintana. Materiaalitoimittajien neuvotteluvoima on erittäin pieni, koska nii-

den toimitus- ja laskutusehdot ovat eri urakoitsijoille yleensä samat. Tietysti suuri tuo-

tantovolyymi vahvistaa aina ostajan neuvotteluasemia pieniä eriä ostavaan yritykseen

verrattuna.63

63 Toikkanen & Kankainen. 1995. s. 2-4. 64 Porter. 1985. s. 16-17.

Vesa-Pekka Vuopio


Rakennusalalla korvaavien tuotteiden ja palveluiden uhka on myös suhteellisen pieni,

koska perinteisessä urakkatuotannossa kilpaillaan valmiilla suunnitelmilla. Asiakkaiden

neuvotteluvoima on vahva etenkin laskusuhdanteen aikana, jota asiakkaat pyrkivät tie-

tysti hyödyntämään kilpailuttamalla palveluja sekä tuotteita.65

Rakennusyrityksen kilpailukyvyn kannalta on ensiarvoisen tärkeää päästä vaikuttamaan

rakennushankkeen kulkuun mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Rakennuttaja valit-

see urakoitsijan ensisijaisesti rakennusurakan hinnan perusteella eli urakoitsijalla on

oltava kustannuskilpailukykyä urakkahintaneuvotteluissa. Lisäksi urakoitsija voi erottua

tarjoamalla lyhyttä läpimenoaikaa, erilaisia tuotantotaparatkaisuja sekä vaihtoehtoisia

materiaaliratkaisuja.65

Rakennusalalla urakoiden ositus on suurta, jolloin ostojen kokonaismäärä on suhteelli-

sen vähäistä eli kertaoston merkitys korostuu. Aikaisemman rakennusurakan aikaiset

negatiiviset kokemukset eivät yleensä vaikuta paljoakaan seuraavaan projektiin ja sen

toteuttajan valintaan. Urakoitsijan täytyy kyetä vaikuttamaan asiakkaaseen juuri oikeaan

aikaan ja oikealla hankekonseptilla. Rakennusurakat eivät ole yleisesti pitkäaikaisiin

yhteistyöprojekteihin perustuvia vaan henkilökohtaiset suhteet ovat niissä erittäin tär-

keitä.

65 Toikkanen & Kankainen. 1995. s. 2-4.

Vesa-Pekka Vuopio


3.7. Asiakkuuden hallinta erilaisissa strategiamalleissa

3.7.1. Asiakkuus osana arvoketjun hallintaa

”Value chain management” eli arvonketjun hallinta on yksi yrityksien välisistä kilpailu-

keinoista, joilla ne pyrkivät erottumaan edukseen muista kilpailevista ketjuista markki-

noilla. Kilpailutermein lausuttuna arvo kuvaa asiakkaiden valmiutta maksaa siitä palve-

lusta tai tuotteesta, jonka yritys heille tarjoaa. Arvoa mitataan kokonaismyyntituottoina

perustuen tuotteen myyntihintaan sekä myytyjen yksiköiden määrään. Asiakasarvon

luominen, joka ylittää asiakkuuteen satsatut kustannukset on jokaisen yrityksen ylin

kilpailustrateginen tavoite.66

Arvoketjun hallintaa voidaan tarkastella myös tacit- sekä eksplisiittisen tiedonhallinnan

näkökulmasta. ”Tacit knowledge” eli hiljainen tieto voidaan siirtää henkilöltä toiselle

ainoastaan pitkän oppimisajan kautta. Toisin sanoen tiedämme enemmän, kuin osaam-

me kertoa. Hiljainen tieto on sekä pääomaa että taitoa, jota on jokaisessa meissä itses-

sämme. Hiljaisen tiedon ongelmana on se, että se on suhteellisen vaikeasti jaettavissa.66

Hiljainen tieto on yksilöllistä ja se on sidoksissa henkilön kokemuksiin, uskomuksiin

sekä arvomaailmaan. Sen esittäminen muodollisella tai virallisella kielellä on vaikeaa.

Hiljainen tieto pitää sisällään uskomuksia, mielikuvia, ajatusrakennelmia sekä näke-

myksiä. Tämän lisäksi se kuvastaa myös ammattitaitoa ja osaamista.67

”Explicit Knowledge” eli avoin tieto on puolestaan teoreettista, muodollisessa muodos-

sa siirrettävissä eli se voidaan esittää kieliopillisina toteamuksina, matemaattisina ilma-

uksina, kuvauksina tai käsikirjoina67. Eksplisiittinen tieto on helposti jaettavissa sekä

havainnoitavissa henkilöiden ja organisaatioiden välillä. Se käsittää kirjat, tekniset do-

kumentit sekä ohjeet, jotka ovat kaikkien käytettävissä. Tiedon hallinta on yksi erittäin

tärkeä yrityksen kilpailukeino markkinoilla. Yleensä yrityksissä liikkuu liikaakin turhaa

tietoa, mutta liiketoiminnan ja asiakkuuden hallinnan tiedon kerääminen sekä analysoin-

ti ovat selkeä haaste yrityksille tulevaisuudessa.66

66 Lee & Yang. 2002. s. 784-786. 67 Nonaka & Takeuchi. 1995. s. 59-61.

Vesa-Pekka Vuopio


Hiljainen ja avoin tieto eivät ole erillisiä, vaan ne täydentävät toinen toistaan. Molempia

tietoja käytetään sosiaalisessa kanssakäymisessä ja siten yksilöille luodaan uutta osaa-

mista. Yrityksissä siirrytään jatkuvasti sosialisaation, ulkoistamisen, yhdistämisen ja

sisäistämisen kautta hiljaisesta avoimeen tietoon spiraalimaisesti (kuva7.). Sosialisaatio

on prosessi, jossa kokemuksiin ja näkemyksiin pohjautuva tieto ymmärretään ajatuksel-

lisina malleina ja teknisinä taitoina. Hiljaisen tiedon vapauttaminen voi tapahtua tark-

kailun, toteuttamisen ja käytännön kautta. Ulkoistaminen muuttaa hiljaista tietoa julki-

lausutuksi, esimerkiksi keskustelun avulla. Tieto muuttuu metaforeiksi ja malleiksi, mi-

kä auttaa yksilöitä muotoilemaan yhteisen käsityksen asioista. Yhdistämisessä sisältöjä

systematisoidaan tietojärjestelmiksi, joiden avulla luodaan uutta tietoa. Sisäistämisessä

avointa tietoa omaksutaan uudelleen hiljaiseksi tiedoksi, mitä kutsutaan tekemällä op-

pimiseksi.68

Kuva 7. Tietospiraali - Knowledge Spiral (Lähde: Nonaka & Takeuchi. 1995. s. 71.)

Mikäli asiakkaan ja toimittajan välillä ei ole niin sanottua yhteistä kieltä, toimituspro-

jekti voi osoittautua erittäin raskaaksi sekä resursseja kuluttavaksi. Tällöin asiakkaan ja

toimittajan välillä kulkeva tieto on yleensä vain eksplisiittistä eli dokumentoitavissa

olevaa tietoa. Tällaisessa tilanteessa ei yleensäkään ole mahdollista siirtää osapuolten

välillä kokemuksia eli hiljaista tietoa. Mikäli asiakas ja toimittaja eivät ymmärrä toisi-

aan, kokonaisuus särkyy, mikä vähentää molempien osapuolten sitoutumista yhteisen

tavoitteen saavuttamiseen.69

68 Nonaka & Takeuchi. 1995. s. 61-69. 69 Koskinen. 1999. s. 486-487.

Sosialisaatio

Sisäistäminen Yhdistäminen

Ulkoistaminen

Vesa-Pekka Vuopio


Tietämyksen hallinta on tärkeä osa yrityksen liiketoimintaa, koska sitä hyödyntämällä

kyetään kehittämään tuotteita sekä tarjoamaan lisäarvoa paremman palvelun kautta asi-

akkaille. Asiakkaisiin kyetään vaikuttamaan tiedon hallinnan kautta. Toisin sanoen tieto

asiakkaiden ostokäyttäytymisestä, vaatimuksista sekä odotuksista auttavat parantamaan

asiakaspalvelun tasoa sekä mahdollistavat asiakaskohtaisen palvelukonseptin räätälöin-

nin. Tietämyksen hallinnan kautta kyetään myös saavuttamaan selkeää kustannusetua,

kun yritys kykenee muokkaamaan palvelukonseptit oikeiksi ja toimiviksi juuri oikeille

kohderyhmille.

Yritysten tulevaisuuden selkeänä haasteena on tacit tiedon muuttaminen eksplisiittiseksi

tiedoksi, koska työntekijällä on usein tärkeitä asiakastietoja, jotka voivat olla vain hänen

omassa tiedossaan. Tällöin esimerkiksi työpaikkaa vaihdettaessa työntekijä vie tärkeät

tiedot mukanaan ja yritykseen jää tiedon vaje jonkun tietyn asiakkaan palvelutoiminto-

jen sekä ostokäyttäytymisen osalta. Yrityksillä tulee olla aina ajan tasalla olevaa tietoa

asiakkaistaan sekä heidän tarpeistaan asiakasrekistereissään nimenomaan myös ekspli-

siittisenä tietona. Tällä tavoin asiakkaiden tarpeet kyetään tyydyttämään tehokkaasti ja

kilpailukykyisesti.

Vesa-Pekka Vuopio


3.7.2. Asiakkuus osana toimitusketjun hallintaa

Kahdenkymmenen vuoden aikana toimitusketjut ovat muuttuneet perinteisestä tuoteo-

rientoituneesta malleista kohti asiakasorientoituneita malleja70. Useat yritykset ovat

parantaneet toimitusketjun hallintaa tasapainottamalla asiakkaiden vaatimukset liike-

toiminnan kannattavan kasvun kanssa. Yritysten pitkän tähtäimen menestyminen riip-

puu toimittajien menestymisestä sekä asiakkaiden tyytyväisyyden tasosta. Näin ollen

toimitusketjun kokonaisvaltainen hallinta täytyy olla menestyksekästä.71 Toimitusketju

koostuu yrityksen ja sen toimittajien välisistä linkeistä, joiden avulla jakeluorganisaatio

tavoittaa asiakkaansa.72

Toimitusketjussa nopea reagoiminen parantaa omalta osaltaan asiakaspalvelua, koska

asiakas saa haluamansa tuotteen, oikeaan aikaan sekä -paikkaan. Asiakaspalvelun tasoa

kyetään korottamaan toistuvilla, luotettavilla sekä aikataulunmukaisilla toimituksilla.

Kasvava tarve parantaa asiakaspalvelun tasoa ohjaa yrityksiä sekä toimittajia solmimaan

kumppanuussuhteita, jotta niin taloudelliset, kuin inhimillisetkin resurssit kyetään allo-

koimaan mahdollisimman tehokkaasti asiakaspalvelun tason nostamiseksi. Onnistuneen

kumppanuuden kautta kyetään toimintaa muuttamaan asiakasohjautuvaksi sekä asiakas-

keskeiseksi.73

Suurin parannus toimitusketjujen hallinnan osalta on reagointiaikojen lyheneminen asi-

akkaiden tarpeille, mikä on tärkeimpiä kilpailuetuja tämän hetken markkinoilla. Muita

etuja ovat pienentyneet tavaravarastot sekä matalammat toiminnan kustannukset.74 Ra-

kennushankkeessa rakennusajan lyhentäminen on periaatteessa mahdollista, mutta suh-

teellisen kallista tämän hetkisen tuotantoajattelun mukaan.

70 Childerhouse & Towill. 2000. s. 343. 71 Chandra & Kumar. 2000. s. 101, 112. 72 Moore. 1998. s. 172. 73 Chandra & Kumar. 2000. s. 105. 74 Moore. 1998. s. 172.

Vesa-Pekka Vuopio


Toimitusketjut on integroitava toimimaan saumattomasti, mutta samanaikaisesti niiden

täytyy olla myös räätälöityjä tiettyjen asiakkaiden tarpeisiin. Näin ollen toimitusketjun

hallinnalla täytyy kyetä tyydyttämään lopullisten asiakkaiden tarpeet. Kuitenkaan toimi-

tusketjun hallinta ei saa olla ennalta suunnittelematonta strategiaa, vaan selkeästi formu-

loitu toimintamalli. Toimitusketjun hallinnan avulla yrityksen täytyy kyetä vastaamaan

asiakkaiden jatkuvasti muuttuviin vaatimuksiin eri markkinaympäristöissä. Tämän päi-

vän markkinatilanne perustuu vahvasti kilpailuun sekä nopeaan toimintaan. Reagoimi-

nen asiakkaiden tarpeisiin nopeutuu samanaikaisesti kun tuotteiden sekä palveluiden

valinnanvara kasvaa.75

Asiakas on yrityksen liiketoiminnan huomion keskipisteenä sekä kaupanteon sydän.

Samalla asiakas toimii myös yrityksen menestyksen tuomarina. Työskentelemällä tar-

peeksi läheisesti asiakkaan kanssa, kyetään tyydyttämään asiakkaiden tarpeet parhaalla

mahdollisella liiketoiminnallisella tehokkuudella. Samalla luodaan puitteet molemmin-

puoliseen voiton tuottamiseen asiakassuhteessa. Palvelun tai tuotteen tarjoajan täytyy

kyetä toimimaan mahdollisimman joustavasti ennakoimalla sekä kohtaamalla asiakkai-

den muuttuvat vaatimukset ja odotukset.76

Toimitusketjun ja sen fokusointi on tärkeä osa rakennushanketta ja siihen liittyviä toi-

mintoja. Urakoitsijan kannalta on tärkeää saada oikeat rakennusmateriaalit oikeaan ai-

kaan ja -paikkaan. Oikea aikaiset tehdastilaukset sekä tehtaan tuotannon tasainen kuor-

mitus projektin vaatimusten mukaisesti takaavat sen, että kokonaistoimitusaika tehtaalta

työmaalle kumuloituu juuri ennalta lasketulla tavalla. Tämän taustalla on arvoketju ajat-

telu eli ennalta suunniteltujen sekä asiakkaan toiveiden mukaisten toimitusten kautta

tuotetaan asiakkaalle lisäarvoa.

Asiakas on jo tehdessään ostopäätöksen käytännössä ostanut sekä hyväksynyt kyseisen

tuotteen tai palvelun sekä toimitusajan. Itse lopullinen arvo asiakkaalle luodaan vasta,

kun asiakas oivaltaa saaneensa jotain todellista lisäarvoa hankkimansa tuotteen tai pal-

velun kautta. Näin ollen hän on tyytyväinen valintapäätökseensä eli esimerkiksi toteutu-

neeseen materiaalitoimitukseen ja sitä kautta rakennushankkeeseen.

75 Childerhouse & Towill. 2000. s. 337-339, 345. 76 Pearce. 1996. s. 11-12.

Vesa-Pekka Vuopio


Asiakkaan tiedostamaa arvoa voidaan kuvata termillä ”perceived value”, joka rakentuu

asiakkaan tiedostamien etujen sekä asiakkaan saamien tuotteiden ja palveluiden elinkaa-

rikustannusten erotuksena. Asiakkaan tiedostamat edut koostuvat parantuneesta toimi-

tuskyvystä, pienentyneistä toimintakustannuksista, käyttöpääoman tarpeen vähentymi-

sestä sekä riskien pienentymisestä. Asiakkaan saamien tuotteiden ja palveluiden elin-

kaarikustannukset taas rakentuvat tilauskustannuksista, ostohinnasta, asetuskustannuk-

sista, toiminta- sekä ylläpitokustannuksista, rahoituskuluista sekä kierrätyskustannuksis-

ta. Näiden kahden edellä esitetyn asiakokonaisuuden erotuksen kautta asiakas oivaltaa

saamansa lisäarvon merkityksen hankkimastaan tuotteesta.77

Tämän hetken markkinoille on ominaista kilpailu sekä nopeat muutokset. Samalla asi-

akkaiden vaatimukset ovat muuttuneet monimutkaisemmiksi ja dynaamisemmiksi. Yhä

useammin asiakassuhteet ovat muotoutuneet verkostoiksi eri yritysten välille sekä eri-

laisiksi tiimeiksi. Toimittajan tai palvelun tarjoajan suorituskyvyn optimointi tapahtuu

auttamalla asiakkaita optimoimaan heidän omat toimintonsa parhaalla mahdollisella

tavalla.78

Toimitusketjun hallinta tarjoaa kestävää kilpailuetua mahdollistaen valmistajan tarjota

asiakkailleen entisestään parannettuja tuotteita sekä palvelua samalla pienentäen asiak-

kaille aiheutuvia kustannuksia. Ylemmän johdon näkökulmasta toimitusketjun hallin-

nalla tähdätään selkeästi mahdollisimman korkeaan asiakastyytyväisyyteen. Tämä

muodostaa kokonaisuuden, joka mahdollistaa yrityksen ja sen toimitusketjun eri osa-

puolten asiakaskohtaisesti räätälöidyt tuotteet sekä palvelukonseptin, joka vastaa asia-

kaskunnan yksilöllisiin vaatimuksiin ja odotuksiin.79

Huolellisesti valitsemalla ja arvioimalla toimittajat sekä kontrolloimalla heidän osalli-

suuttansa toimitusketjussa voidaan saavuttaa neljä asiakastyytyväisyyden ulottuvuutta.

Nämä neljä ulottuvuutta ovat kilpailukykyinen hinnoittelu, tuotteen laatu ja monimuo-

toisuus sekä toimituskyky. Toimittajan valinnalla tuotteen hinnan mukaan on selkeä

positiivinen vaikutus, koska tällä tavoin kyetään vähentämään tuotteen kustannuksia.

Tuotteen laatu sekä mahdolliset tuotevariaatiot tuottavat asiakkaalle lisäarvoa. Toimi-

77 Day. 1990. s. 138-143. 78 Pearce. 1996. s. 12. 79 Tracey & Tan. 2001. s. 174.

Vesa-Pekka Vuopio


tuskyvyn ja –palvelun luotettavuus on tärkeä osa kokonaisuutta, koska tavoitteena on,

että asiakas saa tuotteensa haluamaansa aikaan ja paikkaan.80 Viidentenä ulottuvuutena

voidaan pitää TCO:ta (Total Cost of Operations) eli toimintojen kokonaiskustannuksia.

Toisin sanoen käyttäjä havaitsee tuotteen edullisuuden sen elinkaaren aikana. Tästä

esimerkkinä voidaan mainita rakennushankkeen alumiinirakenteiset ikkunapokat, jotka

maksavat huomattavasti enemmän kuin puiset, mutta ovat puolestaan huoltovapaampi

sekä pitkäikäisempi vaihtoehto kiinteistön ikkunoita toteuttaessa.

Toimitusketjun hallinta nähdään liiketoimintaprosessina, jonka tarkoituksena on täyttää

asiakkaan todelliset reaalitarpeet. Yritykset muodostavat uusia strategioita parantaak-

seen asiakaspalveluaan. Kulutushyödykemarkkinoilla parannuskeinoja ovat esimerkiksi

täsmälliset toimitukset aikataulun ja sisällön osalta. Perinteinen toimitusketjun hallinta

pyrkii parantamaan asiakaspalvelun laatua jokaisella toiminnan tasolla. Näiden paran-

nusten tulokset voidaan helposti havainnollistaa sen perusteella, kuinka hyvin asiakkaita

on todellisuudessa palveltu.81

Organisaatiot pyrkivät parantamaan asiakaspalvelun laatuaan identifioimalla sekä

omaksumalla erilaisia vaihtoehtoisia toimintatapoja. Nämä toimintatavat voivat liittyä

strategisiin, taktisiin tai toiminnallisiin tasoihin samalla linkittyen toimitusketjun hallin-

taan.82

Rakennusalalla toimitusketjun hallinta tarkoittaa suurelta osin aliurakoitsijoiden sekä

materiaalitoimittajien tarjoamien tuoteryhmien ja palveluiden kontrolloitua ohjausta

valmiiksi rakennuksiksi tai toimitiloiksi. Toisaalta toimitettavat materiaalit ja palvelut

kulkevat pääurakoitsijan kautta edelleen hankkeen tilaajalle, jonka jälkeen lopulliselle

asiakkaalle eli esimerkiksi kiinteistön omistajalle tai käyttäjälle. Näin ollen toimitusket-

jun hallinta muodostaa ketjun rakennusprojektissa mukana olevien eri osapuolten välil-

le. Tämän ketjun onnistunut läpikäyminen edellyttää, että pääurakoitsija kykenee kont-

rolloimaan tehokkaasti ketjun alkupäässä tapahtuvia toimituksia sekä loppupäässä im-

plementointia lopulliseksi tuotteeksi tai rakennukseksi.

80 Tracey & Tan. 2001. s. 175-177. 81 Sinha & Babu. 1998. s. 844-845. 82 Sinha & Babu. 1998. s. 844-845.

Vesa-Pekka Vuopio


4. ASIAKKUUDEN HALLINNAN SOVELLUTUS RAKENNUSHANKKEESSA

4.1. Asiakastyytyväisyys ja sen mittaaminen

Asiakastyytyväisyys ennakoi kiistatta tulevia voittoja, mutta loppujen lopuksi pelkkä

asiakastyytyväisyyden tason nostaminen ja varmistaminen eivät riitä. Erilaisilla luokit-

teluilla voidaan tarkastella asiakkuuden ”koheesiota” yrityksen vakiintuviin voittoihin83.

Yrityksen toimintaan tyytyväisiä asiakkaita voidaan kutsua esimerkiksi ”suurlähettiläik-

si”, jotka ovat solmineet hyvän suhteellisen pysyvän asiakassuhteen. Uskolliset asiak-

kaat ovat taas ryhmä, jotka eivät ole yhtä innostuneita asiakassuhteesta. Riskiasiakkaat

ovat kilpailijoille helppoa saalista ja loput on jo yleensä menetettyjä kilpailijoille. Po-

tentiaaliset asiakkaat ovat taas ryhmä, joista voi kehittyä oikean asiakkuuden hallinta-

konseptin kautta todellisia asiakkaita.84

Asiakastyytyväisyys saa alkunsa asiakkaan tarpeista sekä niiden tyydyttämisestä. Läh-

tökohtaisesti asiakkaat haluavat tyydyttää tarpeensa tai ratkaista ongelmansa saavutetta-

vien etujen kokonaisuudella ennemminkin, kuin pelkillä tuotteilla tai palveluilla. Toi-

mittajat näin ollen tarjoavat toiminnollisen paketin sisältäen lisäpalvelun, joka mahdol-

listaa asiakkaalle kaikkien etujen kokonaisuuden.85

Tietoliikenneteollisuus määrittelee asiakastyytyväisyyden keskittymisenä asiakasuskol-

lisuuteen eli tavoitteena on kiinnittää asiakkaat yritykseen mahdollistaen sekä varmista-

en toistuvat tilaukset. Samoin asiakastyytyväisyysprosessin täytyy ottaa huomioon kie-

lelliset-, kulttuuri- sekä vastaanottajan omat erikoisvaatimukset. Asiakas haluaa saada

optimoidun palvelun sekä laadukkaan tuotteen luottamukseen perustuvan asiakassuh-

teen avulla.86

83 Poutiainen. 2002. Käsikirjoitus 13.9.2002. 84 Gummesson. 1998. s. 300-301. 85 Day. 1990. s. 26. 86 Bowden. 1998. s. 248-249.

Vesa-Pekka Vuopio


CVM:n (Customer Value Management) eli asiakasarvon hallinnan avulla mitataan asia-

kastyytyväisyyttä tuotteen laadun sekä saadun palvelun perusteella. Tällöin ei oteta

huomioon kustannuksia ja asiakkaan arviota tuotteen tai palvelun tärkeydestä. CVM on

liiketoimintastrategia ja sen käyttöönotto voidaan jakaa kolmeen osakokonaisuuteen:87

• Identifioidaan asiakkaan avainostokriteerit ja niiden tärkeys asiakkaalle.

• Asiakastarpeet eritellään toiminnallisiin osiin ja yhdistetään sisäisiin prosessimitta-

reihin sekä asiakasselvityksen parannuksiin.

• Keskitytään asiakkaan havaitsemaan arvoon.

Yrityksen liiketoiminnot pyritään suuntaamaan asiakkaan tarpeiden sekä arvojen perus-

teella tietyn tarkoituksen mukaiseen suuntaan. CMV tarjoaa strategiseen markkinasuun-

nitelmaan pohjalle taktisen lähestymistavan asiakassuhteiden hallintaan sekä kehittämi-

seen.88

87 Bowden. 1998. s. 250-255. 88 Bowden. 1998. s. 250-255.

Vesa-Pekka Vuopio


4.2. Asiakassuhteen kesto ja kannattavuus

Asiakassuhdetta voidaan tarkastella kestoajan ja kannattavuuden suhteen (kuva 8.). Ra-

kennusalan projektituotannossa asiakassuhteen kannattavuutta tarkastellaan sopimus-

suhteiden lukumäärän sekä toistokertojen kautta89. Kulutushyödykemarkkinoilla esi-

merkiksi heikko tulos on helposti ennalta arvioitavissa, mikäli asiakassuhteen kestoaika

on lyhyt sekä taloudellisesti kannattamaton. Samoin pitkä ja hyvin kannattava asiakas-

suhde tuottaa yleensä toivotun taloudellisen lopputuloksen. Lyhyistä asiakassuhteista

kyetään kuitenkin saamaan myös kannattavia oikeantyyppisen hinnoittelun sekä kanta-

asiakasstrategian avulla. Pitkäkestoisen asiakassuhteen tuotto voi kuitenkin tietyissä

tapauksissa jäädä odotettua alhaisemmaksi. Tähän voivat olla syynä korkeat asiakassuh-

teen lisäkustannukset tai huono asiakassuhteen tuotto johtuen huonosti suunnitellusta

perushinnoittelusta. Syynä kyseiseen lopputulokseen voi olla myös puutteellinen kanta-

asiakkuuden kokonaishallinta.90

Rakennusalalla esimerkiksi ”grundaus” eli perustajaurakointi tuottaa yleensä korkean

katteen urakoitsijalle. Urakoitsija rakentaa itse kohteen, jonka 100 %:n omistusosuus

vähenee kiinteistön osakkeita myytäessä asiakkaille. Tällöin asiakassuhde on erittäin

kannattava, koska kohteessa ei ole kilpailutilannetta yleistä markkinasuhdannetta lu-

kuun ottamatta. Neuvottelu-urakkamuodossa syntyy kilpailutilanne siitä, kuka pääsee

rakennushankkeen neuvotteluihin mukaan ja näin olen hyvät liikesuhteet nousevat mer-

kitsevään asemaan. Neuvottelu-urakassa projektikate on yleensä keskiarvoa korkeampi

ja urakointitavan tarkoituksena on tuottaa asiakkaalle mahdollisimman paljon lisäarvoa.

Kilpailu-urakoille ovat tyypillistä matalat katteet valmiiden kuvien tarjoaman hankkeen

riskittömyyden vuoksi sekä lyhytaikaiset asiakassuhteet. Kilpailu-urakointia harjoittavi-

en yritysten tulos on näin ollen ymmärrettävästi pienempi, kuin vastaavan neuvottelu-

urakointia harjoittavan yrityksen tulos.

89 Poutiainen. 2002. Käsikirjoitus 13.9.2002. 90 Storbacka et al. 1994. s. 35

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 8. Asiakassuhteen kestoajan ja kannattavuuden välinen yhteys (Lähde: Storbacka

et al. 1994. s. 35.)

Asiakassuhteiden dynaaminen luonne on ymmärrettävä, jotta kyetään hyödyntämään

asiakassuhteen taloudelliset mahdollisuudet sekä hallitsemaan asiakassuhdetta kannat-

tavasti.91 Taloudellisesti kannattamaton asiakassuhde ei ole järkevä kummanakaan osa-

puolen perspektiivistä. Myyjän täytyy kyetä tarjoamaan mahdollisimman hyvää palve-

lua erittäin pienellä katemarginaalilla ja näin ollen asiakas on helposti tyytymätön saa-

maansa palvelun tasoon.

Rakennusalan liiketoimintasektorilla on yleensä suhteellisen vähän asiakkaita. Pitkiä,

toistuvia asiakassuhteita on vaikea rakentaa, verrattuna esimerkiksi autoteollisuuteen,

jossa uuden auton vaihtoväli on esimerkiksi viisi vuotta. Asuntoja vaihdetaan keskimää-

rin huomattavasti harvemmin riippuen tietysti asunnon käyttäjistä sekä heidän muuttu-

vista tarpeistaan. Näin ollen asiakassuhteissa ei ole toistuvuutta lukuun ottamatta suuria

omaan käyttöön rakentavia toimitilarakennuttajia tai kiinteistösijoittajayrityksiä.

91 Storbacka et al. 1994. s. 35.

Ennalta arvioitu tulos

Korkeat tuotot perustuen kannattavaan hinnoitteluun sekä kanta-asiakkuuteen

Ennalta arvioitu tulos

Korkeat asiakassuhteen kustannukset tai huono asiakassuhteen tuotto joh-tuen hinnoittelusta tai puut-teellisesta kanta-asiakkuuden hallinnasta

Korkea Alhainen

Lyhyt

Pitkä

Asiakassuhteen

kestoaika

Asiakassuhteen kannattavuus

Vesa-Pekka Vuopio


Esimerkiksi prosessiteollisuudessa, paperikoneiden toimittajaehdokkaita on suhteellisen

vähän ja heidän tuotteidensa laatu tunnetaan yleisesti. Rakennusalalla on taas toimittaja-

ehdokkaita suhteellisen paljon ja kaikki tarjoavat tietysti parasta palvelua omasta näkö-

kulmastaan ainakin urakan markkinointivaiheessa. Kilpailu-urakkapohjaisissa raken-

nusprojekteissa asiakastyytyväisyydellä ei ole niin suurta merkitystä, koska asiakassuh-

teen synnyllä on selvät periaatteet, kuten hinta eli suhde syntyy sääntövalinnan kautta.

4.3. Brandi - ajattelun tuottama lisäarvo asiakkaalle

Tuotekuvan rakentaminen paremmuuden varaan on useasti tuloksetonta, koska parem-

muus on pelkästään määrittelykysymys. Brandi on nimi, termi, merkki, symboli tai näi-

den yhdistelmä, jonka tarkoituksena on identifioida jonkun tietyn myyjän tai valmista-

jan tuotteet tai vastaavasti palvelut. Loppujen lopuksi tavoitteena on saada nämä tuotteet

tai palvelut erottumaan samalla alalla olevien kilpailijoiden vastaavista versioista. Bran-

din arvo koostuu eri osatekijöistä. Nämä osatekijät ovat uskollisuus, tunnettuus, laatu,

assosiaatiot sekä kilpailuetu. Brandin tarkoituksena on lisätä yrityksen markkinoinnin

tehokkuutta ja suorituskykyä, asiakasuskollisuutta, katetta, laajentamismahdollisuuksia

sekä kilpailuetua. Asiakkaan näkökulmasta brandi taas lisää tiedon tulkintaa ja proses-

sointia, varmentaa ostopäätöksiä sekä käyttötyytyväisyyttä.92

Brandin rakentamisessa on tarkoituksena luoda yrityksen strategialle kasvot. Brandauk-

sen hyötyjä kiinteistöalalla toimitilan etsijän näkökulmasta on se, että tuotteen tai palve-

lun tunteminen sinänsä tuottaa lisäarvoa. Toimitilan etsijä tietää myös rakennuksen ni-

men tai tahon, jonka kanssa on hyvä tehdä sopimuksia toimitiloista. Mikäli brandi täyt-

tää lupauksensa asiakkaat pysyvät tulevaisuudessa uskollisina. Kiinteistöalalla brandien

tulisi nojautua palveluominaisuuksiin, joita tarjotaan asiakkaille.93 Kiinteistöalan ”bran-

dauksestä” hyvä käytännön esimerkki on ”business-park” eli toimitilaryhmä, joka luo

siellä toimiville yrityksille lisäarvoa tarjoamalla erilaisia liiketoimintaa tukevia palvelu-

92 Fabritius. 2001. s. 12-13. 93 Fabritius. 2001. s. 14-16.

Vesa-Pekka Vuopio


ja. Näin ollen yritykset voivat ulkoistaa ne toiminnot, jotka eivät tue kustannustehok-

kaalla tavalla yrityksen ydinliiketoimintaa.94

Perinteinen brandi ajattelu ei tuo enää asiakkaalle lisäarvoa, koska se on yleisesti stan-

dardisoitu ”tarjous”. Tämä ”tarjous” on toiminnallisen johtamishierarkian tulos, eikä

sitä ole rakennettu tarpeeksi laajaksi, sopivaksi tai tyydyttämään nykyaikaisen asiakkaan

toiveita. Asiakasarvo tuotetaan yhä useammin liiketoimintaprosessien kautta kokonaan

brandiajattelun ulkopuolella. Asiakkaat ovat nykyään varmempia heidän omista valin-

noistaan, eivätkä helposti maksa lisähintaa brandin perusteella. Tämän hetkisillä mark-

kinoilla asiakasarvo saa alkunsa luotettavasta sekä toimivasta asiakassuhteesta toimitta-

jan kanssa, eikä yksilöllisistä tuotteista tai palveluista.95

Asiakas ei enää halua valikoimaa tuotteista ja palveluista, vaan hän haluaa juuri sen

palvelun tai tuotteen, jonka hän itse asiakkaana kokee mielekkäimmäksi. Pelkät riisutut

tuotteet ja palvelut eivät lisää asiakasarvoa samalla tavoin, kuin niiden ympärille raken-

netut ongelman ratkaisujärjestelmät sekä tukipalvelut. Asiakastarpeiden ratkaisut toteu-

tetaan yhä useammin erilaisten yritysryppäiden avulla, jolloin kyetään rakentamaan ko-

konaisuus juuri asiakkaan toiveiden mukaan. Asiakasarvo voidaan määritellä ylijääväksi

osuudeksi, joka muodostuu tuotteesta tai palvelusta saatujen etuuksien sekä sen hank-

kimisesta aiheutuneiden elinkaarikustannusten välille.96

94 Fabritius. 2001. s. 29-30. 95 Maklan & Knox. 1997. s. 119-120. 96 Maklan & Knox. 1997. s. 121-122.

Vesa-Pekka Vuopio


4.4. Asiakkuuden kustannukset

”Asiakkailla on arvoa ja toistuvilla asiakkuuksilla on erittäin paljon arvoa. Asiakassuh-

teiden hallinta on investointi, ei kustannus”97. Asiakassuhteen rakenteen analysointi on

erittäin oleellinen kehityksen työkalu. Tämä tarkoittaa käytännössä erilaisten toiminto-

jen tunnistamista, määrittelyä sekä muistiinpanojen tekemistä. Tällä tavoin saadaan uu-

sia näkökulmia, miten asiakassuhteita voidaan kehittää. Kaikki asiakassuhteisiin liitty-

vät toiminnot täytyy kirjata muistiin ottaen huomioon myös asiakassuhteiden taloudelli-

set vaikutukset yrityksen toimintoihin. Tällä tavoin kyetään ennustamaan asiakkuuden

hallinnasta aiheutuvat kustannukset tulevaisuudessa. Samalla yritys pystyy allokoimaan

asiakassuhteiden kustannukset käyttäen toimintoja kustannusajureina. Siinä vaiheessa,

kun tiedämme, mitkä toiminnot liittyvät mihinkin asiakassuhteisiin sekä samoin toimin-

tojen kustannukset, voimme arvioida asiakassuhteen kustannukset.98

Jokaisessa yrityksessä on luontainen tarve parantaa yrityksen prosesseja siten, että kye-

tään säilyttämään sekä miellyttämään tärkeitä asiakkaita ja asiakasryhmiä. Useissa yri-

tyksissä on vaikeuksia kohdistaa asiakkuuden kustannukset prosesseille, jotka on raken-

nettu asiakaspalvelua varten. ABCM (Activity Based Cost Management) eli toiminto-

pohjainen kustannusten hallinta on yksi työkalu selvitettäessä asiakkuuden sekä asia-

kashallinnan todellisia kustannuksia. ABCM tarjoaa työkalut ymmärtää ja mitata asia-

kassuhteen prosesseja, asiakassegmenttien kannattavuutta sekä asiakasryhmiin uhrattua

aikaa.99

Useasti pohditaan, tiedostaako yritys todella asiakkuuden kustannukset liiketoimintaa

harjoittaessaan. On ensiarvoisen tärkeää ymmärtää liiketoiminnan kustannukset sekä

asiakkuuden vuorovaikutuksen tulokset. Yrityksen työntekijöiden täytyy sisäistää, mitä

he ovat oikein tekemässä, jotta kyetään tuottamaan haluttuja palveluja. Samoin eri asi-

akkuusprosessien yhteensopivuus sekä vaikuttavuus toisiinsa liiketoimintaympäristössä

täytyy ymmärtää.100

97 Galbreath & Rogers. 1999. s. 171. 98 Storbacka & Lehtinen. 2001. s. 40. 99 Plowman. 1997. s. 54. 100 Plowman. 1997. s. 55-56.

Vesa-Pekka Vuopio


Pääasiallinen rajoitus perinteisissä kustannusten mittausjärjestelmissä on niiden kyke-

nemättömyys korreloida esitettyjä kustannuksia arvopohjaisesti. Kustannuksilla ei ole

mitään tekemistä arvon kanssa. Tämä on yleisesti markkinoiden ja asiakkaiden mielipi-

de. Asiakas ei ole niinkään kiinnostunut tuotteen kustannuksista, jonka hän hankkii vaan

enemmänkin tuotteen arvosta sekä hinnasta.101

Johdon kontrollointi rajoittuu itsessään kustannusten valvontaan, ei niinkään itse ar-

voon, jota pidetään toissijaisena kriteerinä. Olennaisinta ei ole vain selvittää tarjotun

palvelun kustannuksia, vaan kuinka paljon nämä tarjotut palvelut ovat tuottaneet arvoa

asiakkaalle. Liike-elämässä ei ole ongelmallista kustannuksien seuranta, vaan pikem-

minkin arvoa tuottavien toimintojen sekoittaminen muihin yrityksen liiketoimintoihin.

Tämä pohjautuu siihen, että markkinat maksavat konkreettisesti vain jälkimmäisestä.

Suuntaus etsiä asiakkaan maksimaalinen tyytyväisyys tarkoittaa käytännössä yrityksen

jatkuvaa ponnistelua palvelun parantamiseksi.101

101 Caru & Cugini. 1999. s. 135.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 9. Kustannuksien ja aktiviteettien tyypit (Lähde: Plowman. 1997. s. 55-56.)

Yrityksen kustannuksien ja aktiviteettien tyypit voidaan jakaa neljään eri ryhmään: inf-

rastruktuuri, kestävyys, tuki sekä eturintama (kuva 9.). Ensimmäinen taso eli infrastruk-

tuuri kuvaa yrityksen liiketoimintaympäristössä harjoitettavassa busineksessa mukana

olemisen kustannuksia. Nämä kustannukset eivät aiheudu asiakkaista vaan esimerkiksi

vuosittaisesta tilintarkastuksesta sekä auditoinneista. Tällä tasolle ei ole kustannusaju-

reita. Toinen taso eli kestävyys kuvaa kustannuksia, jotka aiheutuvat erilaisten kilpai-

luetujen mahdollistamisesta tulevaisuudessa, kuten tuotekehityksen ja markkinoinnin

aiheuttamat kustannukset. Kolmas taso eli tuki kuvaa kustannuksia, jotka rakentuvat

yrityksen vaatimien tukitoimintojen pohjalta. Nämä kustannukset aiheutuvat suurelta

osin henkilökunnan ja sen koulutuksen myötä. Neljäs taso eli eturintama havainnollistaa

niitä toimintoja ja kustannuksia, jotka vaikuttavat suoraan tuotteisiin, palveluihin sekä

asiakkaisiin. Nämä toiminnot perustuvat vahvaan syy-seuraus suhteeseen.102

102 Plowman. 1997. s. 55-56.

Vahva

Heikko

Syy / seuraus suhde

1

4

3

2

TuotteetAsiakkaat

Infrastruktuuri

Kestävyys

Tuki

Eturintama

Vesa-Pekka Vuopio


Asiakkaan täytyy olla valmis maksamaan näistä kustannuksista tiedostaen saavansa

vastinetta rahoillensa. Samalla tuotteeseen on sisällytetty mahdollisimman paljon asiak-

kaalle lisäarvoa tuottavia ominaisuuksia. Toisin sanoen tuotteeseen sekä asiakkaisiin

sitoutuneiden kustannusten on oltava mielekkäitä sekä oikeassa suhteessa asiakkaan

vaatimusten mukaisesti. Mikäli näin ei ole, menetetään merkittävää kilpailuetua mark-

kinoilla muihin vastaavaa palvelua tai - tuotetta tarjoaviin yrityksiin nähden.

Asiakaspalvelun laatukustannukset voidaan käsittää ulkoisina epäonnistumisen kustan-

nuksina. Nämä kustannukset voidaan jakaa edelleen todistettavissa oleviin ja ei-

todistettavissa oleviin kustannuksiin. Todistettavat kustannukset sisältävät esimerkiksi

tyytymättömien asiakkaiden takaisinmaksun aiheuttamat kustannukset. Ei-

todistettavissa olevat ulkoiset epäonnistumiskustannukset koostuvat menetettyjen asiak-

kaiden kustannuksista sekä ei-rahallisista kustannuksista, kuten aika sekä asiakkaiden

palvelutoimintaan uhratut ponnistelut.103

103 Kellogg et al. 1997. s. 207.

Vesa-Pekka Vuopio


4.5. Asiakaslähtöinen urakointiprosessi

Liiketoimintaprosessi saa alkunsa asiakkaan tarpeesta ja päättyy asiakkaan tarpeen tyy-

dyttämiseen. Samalla liiketoimintaprosessi muodostaa toisiinsa liittyvien toimintojen ja

tehtävien kokonaisuuden.104 Rakennusalalla on ryhdytty vahvistamaan yritysten kilpai-

luetua panostamalla tuotelaadun kehittämisen lisäksi myös palvelulaadun kehittämiseen.

Palvelulaatu muodostuu toimitusvarmuuden, toimitusajan sekä asiakaspalvelun hallin-

nasta. Tarve kehittää palvelulaatua on johtanut prosessipohjaisen liiketoimintatavan

syntymiseen ja kehittymiseen. Perusajatuksena prosessiajattelussa on toiminnan kuvaus

sekä tavoitteena selvittää ne prosessit, joiden avulla asiakkaiden tarpeet kyetään tyydyt-

tämään mahdollisimman täysimääräisesti. Yritysten funktionaalisten organisaatioraken-

teiden yhdistäminen sekä keskittyminen ydinprosessien hallintaan voidaan nähdä pro-

sessiajattelun lähtökohtana.105

Prosessin hallinnan tavoitteena on keskittyä niihin prosessin osiin, jotka tuottavat asiak-

kaalle mahdollisimman paljon lisäarvoa. Lisäarvoa tuottamattomia sekä kalliita proses-

sin osia täytyy pyrkiä karsimaan pois mahdollisuuksien mukaan. Prosessikaavio kuvaa

prosessin kokonaisuudessaan ja sen tarkoituksena on toimia runkona liiketoimintapro-

sessien analysoinnille sekä kehittämiselle. Kaavion yhtenä tavoitteena on helpottaa eri-

laisten ongelma-alueiden sekä asiakaslähtöisen urakointiprosessin eri tahojen välisten

rajapintojen selkiyttämistä. Samoin prosessin eteneminen sekä osapuolten välinen toi-

minta havainnollistuu prosessikaaviossa. Valmiin kaavion tavoitteita ovat prosessin

selkiyttäminen, osapuolten välisen kommunikaation parantaminen, prosessin vakioimi-

nen, liiketoiminnan synkronisointi sekä liiketoimintamallin kehittäminen.106

104 Tanskanen. 1999. s. 27. 105 Majamaa. 2000. s. 71-74. 106 Majamaa. 2000. s. 75-76.

Vesa-Pekka Vuopio


Prosessikaavion sekä siihen liittyvien prosessin osien kehittäminen sekä analysointi ovat

prosessinomistajan tehtäviä. Hän tuntee prosessin sekä siihen liittyvät sidosryhmät par-

haiten ja hänellä on parhaat mahdollisuudet prosessin analysointiin sekä kehittämiseen

ja uudistusten implementointiin. Urakointiprosessin kehittämisessä on ensiarvoisen tär-

keää, että kyetään tunnistamaan lisäarvoa tuottavat osa-alueet sekä kehittämään niitä

paremman palvelulaadun takaamiseksi asiakkaalle.

Asiakasrajapinnan taustalla olevan operatiivisen tilaus- ja toimitusprosessin suoritusky-

kyä parantamalla kyetään lisäämään yrityksen toimintojen asiakaslähtöisyyttä. Liike-

toimintaprosesseille on tyypillistä:107

• Prosessilla on aina yrityksen sisäinen tai ulkoinen asiakas, joka saa ennalta määritel-

lyn lopputuotteen.

• Prosessit ylittävät yleensä organisaatiorajoja, eivätkä näin ollen ole riippuvaisia or-

ganisaatiorakenteista.

• Prosessien suorituskykyä arvioidaan yleensä asiakkaan näkökulmasta käsin.

Projektituotannon prosessikuvausta tulee täydentää viestittävien rajapintojen kuvaami-

sella. Prosessiin liittyy aina sisäisiä sekä ulkoisia viestintärajapintoja, jotka täytyy ottaa

huomioon omana asiakokonaisuutena prosessia suunniteltaessa.108

107 Hannus. 1994. s. 27-34. 108 Pekkanen. 2002. Käsikirjoitus 1.9.2002.

Vesa-Pekka Vuopio


Liiketoimintaprosesseja voidaan ryhmitellä usealla eri tavalla. Yrityksen sekä sen avain-

sidosryhmien läpileikkaavia toimintaketjuja kutsutaan ydinprosesseiksi. Ydinprosessit

voidaan jakaa edelleen asiakkaalle arvoa tuottaviin tai varsinaista liiketoimintaa tuke-

viin prosesseihin.109

Kuva 10. Periaatteellinen kuva yrityksen ja sen sidosryhmien läpileikkaavista ydinpro-

sesseista. (Lähde: Tanskanen. 1999. s. 27.)

109 Tanskanen. 1999. s. 27.

Asiakkaat Yritys

Yhteistyökumppanit

Ydinprosessit

Ydinprosessit

Ydinprosessit

Toimittajat

Vesa-Pekka Vuopio


Prosessin tarkoituksena on muuttaa panokset (input) tuotokseksi (output). Panokset ja

tuotokset voivat olla esimerkiksi materiaalia tai tietoa. Prosessi käyttää hyväkseen re-

sursseja, kuten henkilöstöä, koneita, laitteita ja rahoitusta. Prosessiin voi liittyä myös

ohjausmekanismi, joka voi muuttaa tapaa, joilla panokset muuttuvat tuotoksiksi.110

Kuva 11. Prosessin tehtävään liittyvät tekijät. Seuraava prosessin vaihe on edelliselle

vaiheelle asiakas. (Kehitetty, lähde: Tanskanen. 1999. s. 29.)

Palautteen merkitys prosessissa on tärkeä huomioitava asiakokonaisuus. Suoritettavan

tehtävän pohjalta tulee palautetta sekä resursseille että ohjausmekanismiin. Näin ollen

resursseja sekä ohjausmekanismia täytyy muuttaa tai mukauttaa vastaamaan tehtävän

edellyttämiä tarpeita ja vaatimuksia. Tämä tarkoittaa resurssien osalta esimerkiksi lait-

teiden asetusten tai kapasiteetin muuttamista tai esimerkiksi henkilökunnan koulutusta.

Samoin ohjausmekanismiin tehtävät muutokset päivittyvät palautteiden kautta uusien

syötteiden välityksellä prosessin tehtävään.

110 Tanskanen. 1999. s. 28.

TEHTÄVÄ 1. TEHTÄVÄ 2.

Ohjausmekanismi

Syötteet

Resurssit

Tuotokset

Palaute

Palaute

Palaute

Vesa-Pekka Vuopio


4.6. Rajapinnat asiakaslähtöisessä urakointiprosessissa

Rakennushanketta voidaan pitää monitasoisena kokonaisuutena, jossa hankkeen eri osa-

puolet toimivat yhteistyössä samanaikaisesti. Eri osapuolten yhtäaikainen toiminta on

siinä mielessä poikkeuksellista, että esimerkiksi hyödyketuotannossa eri osapuolet toi-

mivat itsenäisesti peräkkäin sekä toiminnollisesti että ajallisesti. Rakentamishanke koos-

tuu sekä ulkoisista että sisäisistä asiakasrajapinnoista. Organisaatioiden sisällä tapahtuu

vielä jaottelu eri asiakastasoihin, jotka taas muodostavat ulkoisia eri tasoilla olevia asia-

kasrajapintoja. Tämän lisäksi syntyy asiakasrajapintoja kolmansiin toimijoihin, jotka

tuottavat omalta osaltaan lisäarvoa asiakasketjun kautta lopputuotteeseen.111

Kuva 12. Asiakasrajapinnat rakentamishankkeessa (Lähde: Ventovuori et al. 2002. 76

s.)

Asiakasrajapinnat eli ulkoiset asiakaskontaktit sekä sisäiset prosessien väliset kontaktit

muodostavat vain yhden osan tiedonvälityksen rajaehdoista. Asiakasrajapinnat ovat aina

epäjatkuvuuskohtia, joissa tiedonsiirto riippuu osapuolten kyvystä lähettää ja tulkita

vastaanotettavaa tietoa. Asiakastarpeiden muutokset vaativat tiedonkulun ja -ohjauksen

muutoksia eri osapuolten kesken.112

111 Ventovuori et al. 2002. s. 76. 112 Ventovuori. et al. 2002. s. 76-77.

Asiakasketju

tilaukset

neuvottelut

suunnittelu

Yritysjohto

Projektipäällikkö

Valvonta

Yritysjohto

Projektipäällikkö

Työnjohto

Käyttäjä Tilaaja

Suunnittelija Aliurakoitsija

sopimukset

Pääurakoitsija

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 13. Konsultin rooli tilaajan ja pääurakoitsijan välisessä asiakasrajapinnassa

Tilaajan ja pääurakoitsijan johtotasojen välille solmitaan urakkasopimus eli nämä tahot

ovat keskenään sopimussuhteessa. Suunnittelut ja neuvottelut kohteen toteuttamisesta

käydään päällikkötasolla. Rakennuskohteen tilaukset hoidetaan tilaajan valvonnan ja

pääurakoitsijan työnjohdon välillä. Konsultin rooli tilaajan edustajana aiheuttaa muu-

toksia hankkeeseen liittyvien asioiden käsittelyssä. Rakennuskohteen tilaajan päällikkö-

taso konsultoi käyttäjän johtotason kanssa projektia koskevista asioista ja päätöksistä.

Pääurakoitsijan päällikkötaso konsultoi taas suunnittelijoiden kanssa mahdollisista

suunnitelmien muutoksista sekä päivityksistä.

Rakentamishankkeen asiakasrajapinnat (kuva 12.) havainnollistaa käyttäjän, tilaajan,

pääurakoitsijan, suunnittelijan sekä aliurakoitsijan välisiä suhteita. Asiakasrajapinnat

rakentamishankkeessa ei kuvaa konsultin roolia ja sen vaikutusta rakennusprojektiin

kokonaisuutena. Konsultin rooli on erittäin tärkeä niin sanotussa asiakkaan ja urakoitsi-

jan välisessä liittymäpinnassa (kuva 13.). Konsultti toimii yleensä tilaajan edustajana ja

sopimukset

neuvottelut, suunnittelu

tilaukset

Käyttäjä

Tilaaja

Konsultti

Pääurakoitsija

Suunnittelija

Johtotaso

Johtotaso Johtotaso

Johtotaso

Päällikkötaso

Päällikkötaso Päällikkötaso

Päällikkötaso Valvonta Työnjohto

Käyttäjä Suunnittelija

Vesa-Pekka Vuopio


kohteen rakennuttajana. Portaat (kuva 13.) havainnollistavat eri osapuolten välistä

kommunikointia sekä kanssakäymistä.

4.7. Prosessikuvaus käyttäjälähtöisessä Design & Build - urakointimallissa

Tutkimuksessa esitettävä prosessikuvaus on rakennettu täysin yleistäen kuvaamaan

käyttäjälähtöisen D & B – urakointiprosessin osapuolten välisiä suhteita. Prosessikuva-

us esitetään ositeltuna viiteen eri osaprosessiin. Nämä prosessin osat ovat aloitus-, tarjo-

us-, tuotannon valmistelu-, tuotanto- ja viimeistelyvaihe sekä käyttöönotto-, takuu- ja

vastuuvaihe. Jokainen vaihe on kuvattu eri värillä havainnollisuuden ja luettavuuden

parantamiseksi. Prosessikuvaus on esitetty kokonaisuudessaan liitteessä kappaleen lo-

pussa sisältäen kaikki seuraavassa esitettävät eri osa-alueet.

Prosessikuvaus sisältää useita asiakkuustasoja. Kyseisessä prosessikaaviossa kiinteistön

omistaja, käyttäjä on niin sanottu ensimmäisen tason asiakas ja tilaaja on toisen tason

asiakas koko prosessille. Konsultti on tilaajan valtuuttama edustaja urakoitsijaan päin eli

tilaaja on konsultille asiakas ja konsulttipalkkion maksaja. D & B – urakoitsijan asiak-

kaita ovat sekä rakennusprojektin tilaaja että tämän välityksellä myös kiinteistön omis-

taja ja käyttäjä. Konsultin rooli on toimia tilaajan ja urakoitsijan välisen asiakassuhteen

rajapinnassa. Urakoitsija on itse kyseisessä prosessikaaviossa suunnittelijan asiakas eli

hän maksaa suunnittelijalle tehdystä työstä.

Näin ollen koko prosessikaavio koostuu erilaisista asiakkuuksista, joiden avulla raken-

nusprojektin kokonaisuus rakentuu. Jokainen taho on joillain tavalla asiakassuhteessa

toiseen tahoon ja siten tietyt asiakkuuden hallinnan lainalaisuudet pätevät jokaisessa

asiakassuhteessa. Prosessikaavion jokaisessa kohdassa on tarkoituksena sekä päämäärä-

nä tuottaa asiakkaalle mahdollisimman paljon lisäarvoa. CRM:ää hyödyntämällä kye-

tään parantamaan arvontuotantoprosessia parantuneen asiakaspalvelun sekä kehit-

tyneemmän asiakasinformaation keräämisen sekä käsittelyn myötä. Asiakas ja asiak-

kaasta huolehtiminen otetaan huomioon jokaisessa osaprosessissa, jolloin kyetään luo-

maan kokonaisvaltainen projektikohtainen asiakkuuden hallintajärjestelmä.

Vesa-Pekka Vuopio


Prosessikuvauksessa esitettävä hanke voi lähteä liikkeelle usealla eri tavalla. Urakointi-

prosessin tilaajana voi olla kolme eri tahoa eli tapauskohtainen sijoitusyhtiö, resurs-

siomistaja tai rahoittajayhtiö. Käytännössä ensimmäisessä tapauksessa on päämääränä

sijoitus käyttäjän löytäminen. Toisessa tapauksessa on päämääränä kohteen rahoituksen

hankinta. Rahoittajayhtiö rakennuttaa kiinteistön ja vuokraa sen edelleen. Kohde voi

saada myös alkunsa myös urakoitsijavetoisesti, jolloin urakoitsija etsii aktiivisesti ra-

hoittajaa rakennusprojektille.

Kokonaisuutena voidaan todeta, että lopullisen asiakkaan ja hänen tarpeidensa tuntemi-

nen on ensiarvoisen tärkeää. Tällöin hankekonseptin tarjoaja voi parhaiten palvella ti-

laajaa suunnitelmaratkaisua kehitettäessä. Hankkeen muidenkin ketjun osapuolten tun-

teminen on korostettavan tärkeää kyseisessä D & B -urakointiprosessimallissa.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 14. Lopullinen asiakas D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, hankkeen aloi-

tusvaihe

Rakennushankkeen aloitusvaiheessa tarve syntyy lopullisen asiakkaan toimesta. Tämän

jälkeen on syytä varmistaa rakentamisen edellytykset eli esimerkiksi hankkeen rahoi-

tuskuvio, tontin asettamat rajoitukset ja mahdollisuudet sekä markkinatilanteen kartoi-

tus. Tilaaja eli asiakkaan edustaja suorittaa tunnusteluja rakentamistarpeen tyydyttämi-

seksi. Käytännössä tämä tarkoittaa rakentamistarpeen konkretisoimista ja D & B - kon-

sultin valintaa. Tilaajan tehtäviin kuuluu projektin alustava analyysi sekä projektiaika-

taulu. Konsultti toimii tilaajan edustajana urakoitsijaan päin. Hänen tehtävänsä on jär-

jestää rakennettavan hankkeen ilmoitukset, mainokset ja markkinointi asiakkaille sekä

4. D & B –urakoitsija (hankkeen toteuttaja)

Tarve rakentaa

D&B -konsultin valinta

Projekti analyysi

Rakennuksen käyttö

Projektin aikataulu

D & B-tiimi projektille

1. Asiakkaan asiakas (kiinteistön omistaja, käyttäjä)

2. Asiakas (tilaaja)

3. Konsultti (tilaajan edustaja, rakennuttaja) Liittymä pinta

Hankkeen ilmoitukset, mainokset ja markki-nointi asiakkaille sekä urakoitsijoille

5. Suunnittelija

Hankkeen aloitusvaihe 1/5

Design & Build - urakointiprosessimalli (Suunnittelu ja Toteutus-urakointi)

Tarve rakennukselle ja rakentamisen edellytysten varmista-minen: - rahoitus - tontin asettamat rajoitukset ja mahdollisuudet sekä sijainti - markkinatilanteen kartoitus ja toteuttamisajankohta

Vesa-Pekka Vuopio


potentiaalisille urakoitsijaehdokkaille. Tämän jälkeen urakoitsija valitsee projektille D

& B - tiimi.

Ensimmäisessä vaiheessa on tarkoituksena valita erilaisten soveltuvuus- ja referenssitie-

tojen perusteella parhaat D & B – tiimit seuraavaan vaiheeseen. Tarkoituksena on suo-

rittaa karsinta mahdollisimman systemaattisesti, jotta kyetään varmistamaan sitoutunei-

den tahojen mukanaolo kilpailussa sekä karsitaan turhia tarjoussuunnitelmia.113

Design & Build menettely on luonteeltaan “avoin polku”. Tämä tarkoittaa, että urakka-

sopimuksen solmimisvaiheessa kaikkia yksityiskohtia ei lyödä lukkoon vaan sopimuk-

set perustuvat yksityiskohtaisten ratkaisujen sijaan tilaajan vaatimuksien tyydyttämi-

seen. Näin ollen on hankkeen asiakkaan edun mukaista valita toteuttajaehdokkaiksi ai-

noastaan sellaisia yrityksiä, joiden laaduntuoton, asiakaspalvelukyvyn ja vastuullisuu-

den oletetaan vastaavan vaatimuksia. Kilpailevien yritysten referenssit eli menestyksel-

lisesti hoidetut aiemmat hankkeet ovat erittäin tärkeitä, koska juuri ne vakuuttavat asi-

akkaat yrityksen palvelukonseptin toimivuudesta.114

113 Lahdenperä. 1999. s. 10. 114 Lahdenperä. 1999. s. 16.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 15. Lopullinen asiakas D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, rakennushank-

keen tarjousvaihe





5. Suunnittelija

Tarkistukset: - talous - laillisuus - vastuut - konsultit - maksut - aikataulut - sopimus

Rakennuskohteen suunnittelun aloittamispäätös

Tiimin vetäjän valinta

Laatuvaatimuksien määritys

Esivalinta

D&B -tiimin esivalinta

Tarjouspyynnöt, arviointi kriteerit

Suunnittelu ehdotus: - aikataulu - laatu - kustannukset - luonnokset

Valmistel- laan arvi-ointi kriteerit

Esi-tarjous palaveri

D & B – tarjouk-set

Tekninen arviointi

Taloudellinen arviointi

Asiakkaan tarpeen täsmentyminen

Tarjousvaihe 2/5


Luonnospiirustukset: - vaihtoehtojen vertailu ja valinta - tontin lähtökohdat - tilaajan tarpeet - taloudelliset tavoitteet - tekniset mahdollisuudet

Vesa-Pekka Vuopio


D & B – urakoitsijan valinnan jälkeen urakoitsijalla on monenlaisia tehtäviä, velvoittei-

ta sekä tarkistettavia asiakokonaisuuksia. Urakoitsijan tulee selvittää talousasiat, projek-

tin laillisuus, vastuut, konsultit, suoritettavat maksut, aikataulut sekä itse sopimustekni-

set asiat. Tämän jälkeen valitaan D & B - tiimille vetäjä eli projektinjohtaja, joka vastaa

laatumäärityksien laadinnasta.

Rakennuskohteen suunnittelija on projektin alusta lähtien kiinteässä yhteydessä projek-

tinjohtajaan. Heidän välinen informaation vaihto on ensiarvoisen tärkeää projektin on-

nistumisen takaamiseksi. Laatumäärityksien jälkeen voidaan suorittaa D & B - tiimin

esivalinta, jonka jälkeen muodostetaan tarjouspyynnöt sekä arviointikriteerit konsultin

ja tilaajan toimesta. Urakoitsija laatii suunnittelu- ja hintaehdotuksen, joka käsittää ai-

kataulun, laatutason kuvauksen, kustannuslaskennan sekä luonnospiirustukset. Raken-

nuskohteen suunnittelija on kiinteässä yhteydessä D & B –urakoitsijaan ja vastaa luon-

nospiirustuksien toimittamisesta.

Tämän jälkeen rakennusprojektin konsultti järjestää esitarjouspalaverin D & B – ura-

koitsijan kanssa. Esitarjouspalaveriin on tärkeää tuoda mukaan asiakkaan täsmentyneet

ajatukset sekä tarpeet koskien rakennettavaa kiinteistöä. Palaverin jälkeen urakoitsija

lähettää urakkatarjouksensa konsultille. Konsultti toimittaa saamansa tarjoukset asiak-

kaan edustajalle eli tilaajalle, joka analysoi tarjoukset tekniseen ja taloudelliseen arvi-

oon perustuen konsultin avustamana.

Toisessa vaiheessa kilpailevat tiimit laativat tilaajan vaatimuksia sekä viitesuunnitelmia

vastaavan ehdotelman projektin suunnitteluratkaisuksi. Tämän lisäksi tiimit hinnoittele-

vat ehdotelman sekä esittävät vaadittavat tuotantosuunnitelmat osana omia tarjouksi-

aan.115 Mikäli tilaajan vaatimukset ovat suhteellisen korkealla tasolla, toteuttajan valin-

ta sekä sopimuksen laadinta edellyttävät merkittävää suunnittelupanosta rakennushank-

keen tarjoajilta.116

115 Lahdenperä. 1999. s. 10. 116 Lahdenperä. 1999. s. 18.

Vesa-Pekka Vuopio


Rakennushankkeen laadinnan lähtökohtana korostuu tarjouspyyntö eli yleensä erillisiä

informaatiotilaisuuksia kilpaileville urakoitsijoille ei järjestetä. Tarjouksia laadittaessa

ilmenee yleensä tarvetta tiettyjen asiakokonaisuuksien tarkistamiseen ja tällöin käänny-

tään tilaajan puoleen asian selkeyttämiseksi. Näin ollen suunnittelua voidaan ohjata

kahdenkeskisesti, ei systemaattisesti tai muotosääntöjä noudattaen. Tämä johtaa tietysti

kilpailijat eriarvoiseen asemaan tarjouksen lopputuloksen suhteen. Hankkeen tarjousten

arviointikriteerit ilmoitetaan kilpaileville yrityksille yleisen käytännön mukaan vain

suuntaa antavina. Tarjoavien yritysten täytyy pyrkiä yleisesti hyviksi tunnustettuihin

ratkaisuihin hankkeen läpiviemiseksi, jonka jälkeen arviointiryhmä valitsee parhaalta

tuntuvan ratkaisun hankkeessa toteutettavaksi. Lähtökohtaisesti D & B – menettelyn

tavoitteena on kilpailla mahdollisimman monipuolisesti asiakkaalle tuotetulla arvolla,

eikä niinkään rajoittua kilpailussa esimerkiksi tuotantokapasiteetin- tai rakennuksen

hintaan tai esimerkiksi arkkitehtuuriin.117

117 Lahdenperä. 1999. s. 20-24.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 16. Lopullinen asiakas D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, tuotannon val-

mistelu

Tuotannon valmistelu tarkoittaa alustavia toimenpiteitä ja niiden varmistamista ennen

varsinaisen tuotannon aloittamista. Tilaaja valitsee tiimin, jonka kanssa laaditaan sopi-

mus, aikataulu, kustannuslaskelmat, laatu- sekä turvallisuus määritykset sekä luonnos-

ten hyväksyntä. Konsultti laatii tämän pohjalta yhteistyösopimuksen tilaajan sekä ura-

koitsijan välille. Urakoitsijan tehtävänä on esittää rakennushankkeen pääpiirustukset,

joista tulee työpiirustuksien kautta lopulliset suunnitelmat, joiden pohjalta tehdään ra-

kentamisdokumentit.





5. Suunnittelija

Tuotannon valmistelu 3/5

Valitaan tiimi: - sopimus - aikataulu - kustannukset - laatu - turvallisuus - luonnosten hyväksyntä

Yhteistyö- sopimus

Lopulliset suunnitelmat


Pääpiirustukset: - alustavat rakenne - jaLVIS - piirustukset

Vesa-Pekka Vuopio


Kiinteähintainen sopimus on tyypillisin D & B –urakoiden maksuperuste. Tämä perus-

tuu siihen, että tilaaja on yleensä asettanut kiinteän hinnan jo ennalta kilpailun lähtö-

kohdaksi. Toisaalta kyseisen maksuperusteen tekee mahdolliseksi se, että ennen sopi-

muksen laadintaa tekninen suunnittelu on viety hyvin yksityiskohtaiselle tasolle. Tästä

johtuen on luonnollista, että myös aliurakat toteutetaan yleensä kiinteähintaisena.118

118 Lahdenperä. 1999. s. 28.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 17. Lopullinen asiakas D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, tuotanto ja vii-

meistelyvaihe

Tuotanto- ja viimeistelyvaihe käsittää rakennusprojektin käytännön toteuttamisen sekä

loppuunsaattamisen. Tilaajan tehtävänä on valvoa sopimuksen noudattamista sekä huo-

mioida siihen vaikuttavat lopullisen asiakkaan vaatimat lisä- ja muutostyöt. Samoin

tilaaja osallistuu työmaalla järjestettäviin katselmuksiin lopullisen asiakkaan edustajana.





5. Suunnittelija

Sopimuksen valvonta

Rakentamis-dokumentit

Yhteistyömenettelyt ja työmaan valvonta

Katselmus

Rakennuskohteen tuotantovaihe

Lisä – ja muutostyöt

Työmaainfot

Tuotanto ja viimeistely 4/5


Työpiirustukset: - työselitys - tuotannon suunnittelu - kustannusarvio - alihankinnat ja eri-koisurakat

Vesa-Pekka Vuopio


Konsultti vastaa yhteistyömenettelyistä työmaalla sekä työmaan valvonnasta, jonka

pohjalta hän raportoi hankkeen tilaajalle. Konsultin vastuulle yhteistyömenettelyiden

pohjalta kuuluvat myös rakentamisdokumenttien seuraaminen, työmaainformaation

hallinta urakoitsijan kanssa sekä itse varsinaisen rakennuskohteen tuotantovaiheen val-

vonta.

D & B –hankkeiden päätoteuttajina ovat yleensä rakennusurakoitsijat, joiden palkkaa-

mina muut projektin osapuolet toimivat eli aliurakoitsijat, materiaalitoimittajat sekä

suunnittelijat. Jälkiarviot ovat usein todentaneet, että suunnittelun sekä tuotannon kai-

vattu integrointi ei ole toteutunut parhaalla mahdollisella tavalla. Samalla voitaneen

pohtia, onko yhden osapuolen hallitseva asema rakennushankkeessa aina edullisin vaih-

toehto kokonaisuuden kannalta. Toisaalta suunnittelijoiden valitseminen ensiksi hank-

keeseen ei myöskään ole oikea lähtökohta tiimin muodostamiselle.119

119 Lahdenperä. 1999. s. 26.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 18. Lopullinen asiakas D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, rakennuksen

käyttöönotto, takuu ja vastuu

Yhteistyömenettelyt sekä työmaan valvonta päättyvät projektin päättämiseen. Tämän

jälkeen konsultin toimesta vapautetaan urakoitsijan projektiaikaisia takuita ennalta laa-

ditun vapautussuunnitelman mukaisesti. Seuraavaksi on vuorossa vastaanottovaihe, jo-

hon sisältyvät myös taloudellinen loppuselvitys. Rakennusdokumenttien luovutus ja

käyttöönottokoulutus asiakkaalle tapahtuvat urakoitsijan toimesta. Samalla kiinteistö

luovutetaan kiinteistöyhtiölle ja urakoitsija vastaa takuuajan reklamaatioista. Tämä pro-

sessinosa päättyy rakennuksen käyttöönottoon, kuten myös rakennuskohteen tuotanto-





5. Suunnittelija

Käyttöönotto, takuu ja vastuu 5/5


Vastaanotto

Projektin päättäminen

Vakuus

Rakennuksen käyttöönotto

Lopputulos: tyytyväinen asia-kas/käyttäjä -> käyttäjäpalaute

Taloudellinen loppuselvitys

Dokumenttien luovutus ja käyttöönotto-koulutus Kiinteistöyhtiölle

luovutus, takuu ja vastuut

Vesa-Pekka Vuopio


vaihe. Lopputuloksena ja tärkeimpänä tavoitteena on tyytyväinen käyttäjäasiakas, joka

toteaa lisäarvon syntyneen onnistuneen, aikataulunmukaisen sekä kustannusraameissa

pysyneen rakennushankkeen kautta. Käyttäjäasiakas nauttii lisäarvosta kohdetta käyttä-

essään ja näin ollen kykenee testaamaan omien liiketoimintaprosessien soveltuvuutta

rakennettuun kiinteistöön päätöksen hyvyyttä arvioidessaan.

Tarp

een

synt

ymin

en 1

/5

Tarjo

usva

ihe

2/5

Tu

otan

non

valm

iste

lu 3

/5

Tu

otan

to j

a vi

imei

stel

y 4/

5

Käy

ttöön

otto

, tak

uu ja

vas

tuu

5/5

5.

Suun

nitte

lija

4. D

& B

–ur

akoi

tsija

(han

kkee

n to

teut

taja

)

Tarv

e ra

ken-

taa

D&

B -

kons

ultin

va

linta

ki

lpai

lutta

-m

alla

Proj

ekti-

an

alyy

si

Proj

ektin

ai

kata

ulu

Han

kkee

n ilm

oitu

kset

, m

aino

kset

ja m

arkk

inoi

nti

asia

kkai

lle s

ekä

urak

oits

ijoill

e

Muo

dost

etaa

n D

& B

-tiim

i pr

ojek

tille

Tark

istu

kset

: - t

alou

s - l

ailli

suus

- v

astu

ut

- kon

sulti

t - m

aksu

t - a

ikat

aulu

t - s

opim

us

Rak

ennu

skoh

teen

su

unni

ttelu

n al

oitu

spää

tös

Tiim

in

vetä

jän

valin

ta

Laat

uvaa

timuk

sien

m

äärit

ys

Esiv

alin

taD&

B -

tiim

in

esiv

alin

ta Tarjo

uspy

ynnö

t, ar

vioi

nti k

ritee

rit

Suun

nitte

lu

ehdo

tus:

-a

ikat

aulu

-la

atu

-k

usta

nnuk

set

-luon

noks

et

Val

itaan

tiim

i: -s

opim

us

-aik

atau

lu

-kus

tann

ukse

t -la

atu

-turv

allis

uus

-luon

nost

en

hyv

äksy

ntä

Sopi

muk

sen

valv

onta

Yht

eist

yö-

sopi

mus

Lopu

llise

t su

unni

telm

at

Rak

enta

mis

-do

kum

entit

Yht

eist

yöm

enet

tely

t ja

työm

aan

valv

onta

Kat

selm

usV

asta

anot

to

Proj

ektin

pä

ättä

min

en

Rak

ennu

skoh

teen

tu

otan

tova

ihe

Vak

uus

Rak

ennu

ksen

kä

yttö

önot

to

Val

mis

tel-

laan

ar

vioi

nti

krite

erit

Esi-

tarjo

us

pala

veri D

& B

–ta

rjouk

-se

t

Tekn

inen

ar

vioi

nti

Talo

udel

linen

arvi

oint

i

Lopp

utul

os: t

yyty

väin

en a

siaka

s/ kä

yttä

jä ->

käy

ttäj

äpal

aute

Li

sä –

ja

muu

tost

yöt

neuv

otel

laan

su

oraa

n ur

akoi

tsija

n ka

nssa

Työm

aain

fot

Asi

akka

an ta

rpee

n tä

smen

tym

inen

Dok

umen

ttien

lu

ovut

us ja

kä

yttö

önot

to-

koul

utus

Talo

udel

linen

lo

ppus

elvi

tys

Des

ign

& B

uild

– u

rako

intip

rose

ssim

alli

– lo

pulli

nen

asia

kas h

ankk

een

käyn

nist

äjän

ä 1.

Asi

akka

an a

siak

as (k

iinte

istö

n om

ista

ja, k

äyttä

jä)

2. A

siak

as (t

ilaaj

a)

3. K

onsu

ltti (

tilaa

jan

edus

taja

, rak

ennu

ttaja

)

Liit

tym

ä pi

nta

Tarv

e ra

kenn

ukse

lle ja

rake

ntam

isen

ede

llyty

sten

va

rmis

tam

inen

: - r

ahoi

tus j

a vi

rano

mai

smen

ette

lyt

- ton

tin a

setta

mat

rajo

ituks

et ja

mah

dolli

suud

et se

kä si

jain

ti - m

arkk

inat

ilant

een

karto

itus j

a to

teut

tam

isaj

anko

hta

Rak

ennu

ksen

kä

yttö

Luon

nosp

iirus

tuks

et:

- vai

htoe

htoj

en v

erta

ilu ja

va

linta

- t

ontin

läht

ökoh

dat

- tila

ajan

tarp

eet

- tal

oude

llise

t tav

oitte

et

- tek

nise

t mah

dolli

suud

e t

Pääp

iirus

tuks

et:

- alu

stav

at ra

kenn

e -j

a LV

IS -

piiru

stuk

set

Työp

iirus

tuks

et:

- työ

selit

ys

- tuo

tann

on s

uunn

ittel

u - k

usta

nnus

arvi

o - a

lihan

kinn

at ja

er

ikoi

sura

kat

Kiin

teis

töyh

tiölle

lu

ovut

us, t

akuu

ja

vas

tuut

Vesa-Pekka Vuopio 80 Asiakkuuden hallinta suunnittelu & toteutus - urakointimallissa

Kuva 19. Lopullinen asiakas D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, prosessimalli

kokonaisuudessaan

Vesa-Pekka Vuopio


5. D & B – URAKOINTIPROSESSIMALLIN TESTAUS

5.1. Empirian teoriataustan kuvaus

Tutkimuksen empiirinen kokonaisuus aloitetaan tutkimusmenetelmän sekä -aineiston

keruun kuvaamisella, jossa pohditaan valitun menetelmän onnistumiseen vaikuttaneita

tekijöitä. Asiantuntijatestauksen kohderyhmä esitellään kokonaisuudessaan. Kyseisen

kohderyhmän henkilöiltä kerätyn aineiston perusteella esitetään prosessikuvauksen ana-

lysointi. Lopuksi saaduista tuloksista tehdään yhteenveto, jossa havaittuja asioita verra-

taan tutkimuksen teoriaosassa sekä prosessikuvauksessa esitettyyn viitekehykseen.

Empiirinen aineisto on kerätty kvalitatiivista haastattelumetodia noudattaen ja siten tut-

kimusta voidaan kutsua laadulliseksi tutkimukseksi. Kvalitatiivisella tutkimusmenetel-

mällä koottu aineisto tekee monenlaiset tarkastelut mahdollisiksi. Laadullisen aineiston

ominaisuuksia ovat ilmaisullinen rikkaus, monitasoisuus ja kompleksisuus.120 Tätä aja-

tusta ja valittua tutkimusstrategiaa noudattaen kerätään tapaustutkimuksen menetelmän

tavoin tietoa yksittäisestä urakointimallista tarkasti valitulta kohteelta eli hankkeen tilaa-

jilta sekä urakoitsijoilta.

Tutkimuksen tiedonkeruumenetelmänä käytettiin asiantuntijatestausta, koska siten aihe-

alueita pystyttiin ohjailemaan joustavasti tilanteen edellyttämällä tavalla. Haastatteluti-

lanteessa pyrittiin siihen, ettei haastateltavia johdatella liikaa. Kvantitatiiviselle tutki-

mukselle ominaiseen tapaan heille ei annettu valmiita, strukturoituja vastausvaihtoehto-

ja121.

Tässä tutkimuksessa avoimelle haastattelulle tyypillisellä tavalla pyritään selvittämään

haastateltavien ajatuksia, mielipiteitä ja käsityksiä sen mukaan, kun ne tulevat esille

keskustelussa. Jokaisen haastateltavan kanssa ei siten ollut tarkoitus keskustella kaikista

D & B -urakointimalliin liittyvistä aihealueista.

120 Alasuutari. 1997. s. 74-75. 121 Hirsjärvi. 1997. s. 131.

Vesa-Pekka Vuopio


Haastateltavat henkilöt valittiin eri rakennusalan edustajien keskuudesta. Tilaisuudessa

oli mukana kaksi tilaajan ja urakoitsijan edustajaa. Tämän lisäksi yksi edustaja valittiin

tuomaan Rakennusteollisuus RT ry:n näkökanta keskusteluun. Haastattelijan lisäksi

läsnä oli myös Teknillisen korkeakoulun edustaja. Tällä tavalla kyettiin varmistamaan

erilaisten näkemyksien esille tulo rakennushankkeen eri osapuolten taholta. Haastatte-

luun osallistui kokonaisuudessaan kahdeksan henkilöä. Haastateltavat henkilöt valittiin

heidän asiantuntemuksensa sekä työkokemuksensa perusteella, jonka pohjalta saatiin

erittäin ammattitaitoinen ryhmä eri osapuolten edustajia keskustelemaan asiakkuuden

hallinnasta D & B –urakointimallissa.

Ennen varsinaista asiantuntijatestaustilaisuutta mukaan valituille henkilöille lähetettiin

käyttäjälähtöinen D & B - prosessikaavio sekä järjestettävän tilaisuuden tarkoitusta ja

sisältöä kuvaava esitys sähköpostin välityksellä. Siinä esiteltiin lyhyesti tutkimuksen

tarkoitus ja sen toteuttajat sekä pyydettiin valmistautumaan tulevaan haastatteluun miet-

timällä tilaajan sekä urakoitsijan näkökulmia asiakkuuden hallintaan D & B - urakoin-

timallissa.

Välittömästi tiedotteiden lähettämisen jälkeen tutkija otti puhelimitse yhteyttä haastatel-

taviin henkilöihin. Kaikki haastateltaviksi valitut henkilöt työskentelevät pääkaupunki-

seudulla, joten tilaisuuden järjestäminen Rakennusteollisuus RT ry:n tiloissa sopi kaikil-

le tilaisuuteen kutsutuille.

Tilaisuuden alussa haastateltavalle kerrottiin tutkijan taustasta sekä intresseistä tutki-

muksen tekemiseen. Diplomityön laatimisen lisäksi heille selvennettiin tutkimuksen

yleistettävyyttä eli ei ole tarkoituksena laatia mallia minkään yksityisen yrityksen näkö-

kulmasta, vaan pyrkiä löytämään yhteisiä näkökulmia kaikkien osapuolten näkemyksis-

tä. Haastateltaville korostettiin, että tutkimuksessa keskitytään D & B – urakointimallin

soveltamiseen nimenomaan Suomen rakennusmarkkinoilla.

Vesa-Pekka Vuopio


Tarkoituksena oli rennon keskustelutilanteen luominen haastateltavien nimeämiin

osaamisalueisiin liittyviin teemoihin tukeutuen. Aluksi haastateltavia pyydettiin kerto-

maan asemastaan sekä tehtävistään organisaatiossa. Haastateltavien itsensä tärkeimmik-

si mainitsemiin asiakkuudenhallinnan osa-alueisiin syvennyttiin tarkentavilla kysymyk-

sillä, jotka oli muotoiltu melko yksityiskohtaisesti lähinnä tutkijan tarpeisiin.

Asiakkuudenhallinnan tärkeydestä sekä tulevaisuuden haasteista keskusteltiin lopuksi

kaikkien haastateltavien kanssa. Haastattelutapahtuman tallentamisessa tutkija hyödynsi

nauhuria sekä muistiinpanojen tekemistä paperille. Saadut vastaukset kirjoitettiin ym-

märrettävämpään muotoon tekstinkäsittelyohjelmalla välittömästi haastattelutilanteen

jälkeen, mikä helpotti varsinaisen analysoinnin toteuttamista. Asiantuntijatestauksen

tulosten varmentamiseksi kirjallinen raportti sekä uudet prosessimallit lähetettiin osan-

ottajien tarkistettavaksi ja kommentoitavaksi.

Kvalitatiiviselle tutkimukselle ominaiseen tapaan oleellisinta ei ole otoksen määrä eli

tässä tapauksessa haastateltavien henkilöiden lukumäärä, vaan se, että haastatteluja jat-

ketaan niin kauan, kunnes haastattelujen anti alkaa toistamaan itseään eli kyllääntyy.122

Pääasiallisesti haastatteluajankohtien sopiminen ei ollut kovin vaikeaa, vaikkakin elo-

kuu on yrityksien henkilöstölle lomilta paluun vuoksi kiireistä aikaa. Tähän saattoi vai-

kuttaa aito mielenkiinto tutkimusta kohtaan. Joka tapauksessa haastateltavat kertoivat

näkemyksiään asioista innokkaasti ja avoimesti. Haastattelutilanteen lopuksi tutkija kiit-

ti tilaisuuteen osallistuneita saamistaan kommenteista sekä vastauksista kysymyksiinsä.

Tutkimusta toteutettaessa on mahdollisten mittausvirheiden eliminointi tärkeää. Tämä

velvoittaa tutkijalta reliabiliteetin ja validiteetin eron ymmärtämistä. Tutkimukselta

edellytetään validiteettia, pätevyyttä, eli sen on vastattava asetettuja päämääriä ja tutki-

muskohdetta. Lisäksi tutkimuksen on oltava reliabiliteetti, luotettava, jolla tarkoitetaan

esille nousevien satunnaisuuksien ja epäolennaisuuksien havaitsemista varsinkin aineis-

ton hankkimisessa sekä rajaamisessa.123

122 Mäkelä. 1990. s. 52. 123 Varto. 1992. s. 103-104, 118.

Vesa-Pekka Vuopio


Aineiston keruu ja käsittely kietoutuvat tiiviimmin toisiinsa kvalitatiivisessa kuin kvan-

titatiivisessa tutkimuksessa. Kvalitatiivisen aineiston analysointi tapahtuu osittain sa-

manaikaisesti aineistonkeruun kanssa.124 Tässäkin tutkimuksessa aineiston analysointi

alkoi tutkijan mielessä jo haastattelutilanteiden aikana tiettyjen toistuvaisuuksien ja

alustavien mallien hahmottamisella. Saaduista tutkimustuloksista on pyritty löytämään

yhtymäkohtia aihealueen teoriaan, jotka tuodaan esille lähinnä tutkimuksen tuloksissa.

Aineiston analysointi sekä siitä tehdyt päätelmät pohjautuvat haastatteluista esille nous-

seihin asioihin. Tutkimustulokset käsitellään noudattaen samaa järjestystä, jota käytet-

tiin varsinaisissa haastatteluissa. Ensiksi analysoidaan asiantuntijatestauksen taustoja,

sitten asiakkuuden hallintaa rakennushankkeessa, konsultin roolia kyseissä rajapinnassa,

asiakkuuden hallinnan kehityskohteita, rakennusurakoitsijan kilpailukykyä sekä proses-

simalleja ja erilaisia D & B - rakennushankkeen aloittamistapoja.

Tämän jälkeen esitetään synteesi eli empiiriset tulokset asiantuntijatestauksen pohjalta

esille tulleista asiakokonaisuuksista sekä esitetään kaksi muuta prosessimallia, joissa

kuvataan tilaaja- sekä urakoitsijalähtöinen D & B – urakointiprosessimalli.

124 Mäkelä. 1990. s. 45.

Vesa-Pekka Vuopio


5.2. Asiantuntijatestauksen taustat

Asiantuntijatestaus järjestettiin Rakennusteollisuus RT ry:n tiloissa Helsingissä

20.8.2002. Paikalle oli kutsuttu tilaajan ja pääurakoitsijan edustajia sekä rakennusalan

liiton ja rakentamistalouden laboratorion edustaja. Kaikille osallistujille D & B - ura-

kointimalli oli ennestään tuttu sekä käytännön että teorian kautta. Kaikki materiaali lä-

hetettiin osallistujille jo hyvissä ajoin etukäteen, jotta heillä olisi mahdollisuus tutustua

siihen ja näin ollen tilaisuuden alussa ei menisi aikaa materiaalin läpikäymiseen.

Asiantuntijatestaus – tilaisuuden osanottajat:

Marjatta Erwe Yliarkkitehti, Senaatti kiinteistöt, Etelä - Suomen alue

Jouko Kankainen Professori, Teknillinen korkeakoulu, Rakentamistalous

Eino Karhapää Kiinteistöpäällikkö, Sponda Oyj

Jukka Pekkanen Kehitysjohtaja, Rakennusteollisuus RT ry

Tuomo Poutiainen Kehityspäällikkö, SRV – Yhtiöt Oyj

Vesa Tähti Johtaja – Toimitila- ja korjausrakentaminen, Design & Build

projektinjohtourakointi, Skanska Etelä – Suomi Oy

Vesa-Pekka Vuopio Tutkija, Teknillinen korkeakoulu

Erwe ja Karhapää olivat tilaajan edustajia, Poutiainen ja Tähti olivat rakennusurakoitsi-

jan edustajia. Näin ollen tilaisuuteen kyettiin rakentamaan vahva ja ammattitaitoinen

näkökulma tarkasteltavan asiakassuhteen molempien osapuolten edustajien avulla. Kä-

sittelen empirian taustana olevaa asiantuntijatestausta kokonaisuutena eli erittelen aino-

astaan tilaajan ja urakoitsijan näkökulmat. Toisin sanoen henkilöiden yksittäiset kom-

mentit kootaan yhteen kahdeksi eri näkökulmaksi.

Asiakasrajapinnat rakentamishankkeissa vaihtelevat useasti hankkeen luonteesta ja to-

teutustavasta riippuen. Ongelmallista rakennushankkeen asiakkuuden hallinnassa on

tilanne, kun tilaajalla on taloudellisia vaikeuksia hankkeen rahoituksessa. Hankkeen

rahoittajia voidaan tarkastella usealla tavalla eli rahoittaja voi toimia ainoastaan rahoit-

tajan roolissa, lainoittaa rakennettavaa kohdetta tai rahoittaa kohteen ja myydä kiinteis-

tön osakkeet sen valmistumisen jälkeen. Rahoitettavaa kohdetta toteuttava rakennusliike

Vesa-Pekka Vuopio


tekee käytännössä kaikki vuokrasopimukset. Yksi toimintamalli on se, että tilaaja etsii

itse tulevan kiinteistön käyttäjät ja vuokralaiset. Asiakkuuden hallinnan ongelmana

nähdään rakennusalalla se, että elämme uudessa jatkuvasti muuttuvassa markkinatilan-

teessa.

Asiakkuuden hallinnan D & B - urakointiprosessimallin yleinen kommentointi auttoi

selkeyttämään tarkasteltavan asiakokonaisuuden taustoja. Tilaajan mielestä esitetty pro-

sessimalli aiheuttaa yleensä vaikeuksia prosessin alkupäässä. Syynä on useasti se, että

asiakkaan pitäisi saada mahdollisimman paljon mahdollisimman halvalla. Rakennuskus-

tannusten vuokravaikutteisuus sekä korjausrahan käsite eivät ole täysin selkeitä kaikille

asiakkaille. Toiminnan vakuuttavuus on ongelmana, mikäli osapuolten välistä informaa-

tiota ei kyetä hallitsemaan eli välttämään ristiriitatilanteita informaation kulussa. Ra-

kennushankkeen investoijan täytyy olla itse entistä aktiivisempi löytämään uusia hank-

keita sekä asiakkaita. Käyttäjä keksii yleensä hankkeen rakennusaikana koko ajan uusia

näkökulmia eli hankkeella on taipumus laajeta alkuperäisestä suunnitelmasta.

Autoteollisuuteen verrattuna tärkeitä vertailuperusteita ovat kiinteistön ominaisuudet,

kuten esimerkiksi sisäilman laatu ja huoneistojen äänieristys arvot. On tärkeä tiedostaa,

miten asiakas ymmärtää esimerkiksi auton moottorin tehon sekä parhaat kierroslukualu-

eet auton kokonaissuorituskyvyn kannalta. Edelliseen esimerkkiin verrattuna esimerkik-

si laboratorio tilojen ilmastointi voidaan esitellä asiakkaalle tiettynä lämpötilahaitarina,

joka voidaan helposti konkretisoida.

Asiakkaan oma imago on entistä tärkeämpi osa rakennushankkeiden toteuttamista.

VTT ja yliopistot esimerkiksi haluavat korostaa persoonallisella arkkitehtuurillaan omaa

yksilöllisyyttään ja imagoaan. IT – teknologian alalla toimivat yritykset haluavat ilmen-

tää lasi – ja teräsrakenteisilla konttoreilla omaa imagoaan. Erikoinen arkkitehtuuri kui-

tenkin maksaa ja asiakas ei aina kykene tiedostamaan erikoisen rakentamistavan tai ark-

kitehtuurin aiheuttamia todellisia välillisiä ja välittömiä kustannuksia.

Vesa-Pekka Vuopio


Urakoitsijat painottavat kanssakäymisen tärkeyttä asiakkaan kanssa eli on tärkeää tietää

ja tuntea asiakkaan tarpeet sekä tulevaisuuden suunnitelmat. Urakoitsijan näkökulmasta

on tärkeää esitellä asiakkaille erilaisia referenssikohteita eli näyttää konkreettisia eri

ratkaisuvaihtoehtoja ja toteutusmalleja. Auton osto on sinänsä helposti konkretisoitavis-

sa eli kyseessä valmis fyysinen tuote. Näin ollen se on eritavalla myytävissä ja markki-

noitavissa, kuin esimerkiksi puolen vuoden päästä rakennettava kiinteistö tai huoneisto.

Urakoitsijat painottavat, että juuri referenssit osoittavat asiakkaalle, mitä yritys voi tar-

jota asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseksi. Toinen tavoite on kysellä asiakkaalta tietoja

sekä samalla selkiyttää asiakkaalle itselleenkin kuvaa siitä, mikä yhteys toteuttamista-

valla on vuokran suuruuteen tai kiinteistön houkuttelevuuteen. Asiakas ei välttämättä

ymmärrä, mitä tarkoittaa sisäilman jäähdytys tai tilojen muuntojoustavuus. Näin ollen

on tärkeä konkretisoida toteutusmalleja asiakkaalle eli näyttää käytännössä, mitä kysei-

nen järjestelmä maksaa ja miten se hyödyttää tilojen käyttäjää. Konkretisointi tapahtuu

urakoitsijoiden omien referenssien avulla.

Urakoitsijoiden tieto-taidolla on suuri merkitys ja se heijastuu tapana käsitellä asiakkai-

ta. Nykyään tilaaja valitsee yleensä referenssikohteen, johon rakennettavaa hanketta

verrataan. Samoin käyttäjät voivat tutustua jo toteutettuihin teknisiin ratkaisuihin ja

malleihin. Toisin sanoen enää ei riitä pelkästään se, että asiakkaalle esitetään piirustuk-

set tai havaintokuvat rakennettavasta kohteesta, vaan asioiden ja detaljien konkretisointi

on nykypäivän asiakaspalvelua rakennushankkeessa.

Tilaajan edustajat pohtivat, miten tulevaisuudessa hyödynnetään asiakasräätälöidyt toi-

mitilat? Mitä hyötyjä todella saadaan muuntojoustavuudella? On tärkeää tiedostaa, millä

rakenneosilla rakennuksessa on pisin käyttöikä. Asiakkaan täytyy tiedostaa, mitä kerros-

joustavuus käytännössä tarkoittaa ja mitä lisäarvoa se tuo tilojen käyttäjille. Urakoitsijan

täytyy kyetä suorittamaan tilojen muunnokset käyttötarkoitustaan vastaaviksi silloinkin,

kun asiakas käyttää kiinteistöä ja tiloja. Pisimpään kestävät rakenneosat täytyy ottaa

osaksi tilojen muuntojoustavuuden suunnittelua. Esimerkiksi laboratorio tilojen talotek-

niikan kuljettaminen joko katossa tai lattiassa vaikuttaa ratkaisevasti seuraavan asiak-

kaan erikoistoiveiden toteuttamiseen.

Vesa-Pekka Vuopio


5.3. Asiakkuuden hallinta rakennushankkeessa

Tilaajan edustajien mukaan vuokralaisille on kaikista tärkeintä sovitun aikataulun pitä-

minen ja varmentaminen. Vaasan oikeustalon rakennushanke on malliesimerkki, jossa

urakoitsija pysyi ennalta asetetussa aikataulussa mallikelpoisesti ja näin ollen vakuutti

tilaajan sekä asiakkaat toimintansa laadulla ja tarkkuudella. Käyttäjän omakohtainen

läsnäolo parantaa sitoutumista rakennusprosessiin ja sitä kautta tilojen käytön tulevai-

suuden näkymiin. Näin ollen käyttäjät kokevat olevansa osana päätöksentekoprosessia

ja tuntevat oman vastuunsa tehdyistä rakenneteknisistä valinnoista sekä päätöksistä.

Näihin päätöksiin liittyvät muun muassa pintamateriaalien valinta tai erikoisjärjestelmi-

en ja sähkölaitteiden valinta. Hankintaprosessissa edetään aina step–by-step - periaat-

teella eli tavoitteena on saada hyväksynnät käyttäjiltä tehtäville hankinnoille yksi toi-

sensa jälkeen.

Audiovisuaalisten-koulutuslaitteiden hankinta Helsingin kaupungille on toinen hyvä

esimerkki siitä, miten käyttäjät eli opettajat sekä kouluttava henkilökunta olivat mukana

laitteiden valinta- ja hankintaprosessissa. Tällä tavoin käyttäjät sidottiin tehtyihin valin-

toihin ja samalla varmistettiin etteivät käyttäjät vaadi uusia lisämuutoksia tehtäviin han-

kintoihin. Toinen vaihtoehto on perustaa jo hankkeen alkuvaiheessa niin sanottu talo-

toimikunta, joka toimii tulevien käyttäjien edustajana urakoitsijaan päin. Mikäli hank-

keessa ilmenee keskusteltavia asiakokonaisuuksia tai kysytään toimikunnan mielipidettä

esimerkiksi johonkin tilaratkaisuun tai erikoishankintaan, toimikunta kokoontuu sekä

päättää mikä ratkaisu on sen mielestä paras ja käytännöllisin. Tämän jälkeen toimikun-

nan edustaja esittää ehdotuksen urakoitsijalle toteutettavien valintojen pohjaksi. Tällä

tavoin informaation vaihto tehostuu ja sitä kyetään hallitsemaan tehokkaasti. Näin ollen

asioita kyetään viemään eteenpäin johdetusti sekä kaikkien hankkeen osapuolten intres-

sejä kunnioittaen.

Urakoitsijat viittaavat (kuva 12.) asiakasrajapintoihin rakentamishankkeessa, jonka poh-

jalta organisaatioiden alatasoilta voisi ottaa mukaan henkilöitä järjestettäviin käyttäjäpa-

lavereihin tai käyttäjäsuunnittelukokouksiin, jotta he voisivat kokea saavansa vaikuttaa

rakennushankkeen kulkuun ja seurata tehtäviä hankintoja sekä päätöksentekoprosessia.

Välttämättä palavereihin ei tarvitse kutsua useita käyttäjän edustajia. Tärkeää on kuiten-

Vesa-Pekka Vuopio


kin, että käyttäjän edustaja tiedostaa oman organisaationsa tarpeet. Toisin sanoen hän on

selvittänyt henkilöstön tarpeet jo etukäteen. Pääasia on, että käyttäjäorganisaation ala-

tasoilta eli todellisilta tilojen käyttäjiltä saadaan tietoon heidän todelliset tilatarpeensa.

Tämä on ensiarvoisen tärkeää, koska käyttäjäorganisaation johto ei välttämättä tiedä

näitä todellisia tarpeita. Urakoitsijan täytyy taas kyetä kertomaan yrityksen johdolle,

kuinka paljon kukin toive maksaa todellisuudessa eli valmiiksi toteutettuna.

D & B –urakoinnissa konkreettinen näkeminen on ensiarvoisen tärkeätä eli esimerkiksi

visualisointi vastaavien referenssien avulla. Yksi vaihtoehto voi olla esimerkiksi netti-

kamera, joka kuvaa työmaata koko hankkeen ajan. Näin ollen tuleville käyttäjille tarjou-

tuu mahdollisuus seurata reaaliaikaisesti rakennushankkeen edistymistä. Hankintapro-

sessi on yleensä alistettu kokonaisuudessaan D & B –urakoisijalle, mutta esimerkiksi

puhelinvaihteen hankinta voidaan suorittaa erillishankintana. Ennen kuin kiinteistön

käyttäjät muuttavat sisään täytyy urakoitsijan järjestää tarvittava määrä informaatiota.

Tähän informaatiokokonaisuuteen kuuluvat esimerkiksi kiinteistökoulutus, parkkipaik-

kojen sijainti ja käyttö, aulapalveluiden hyödyntäminen, sekä käyttäytymis- ja käyttöoh-

jeiden opastaminen. Täytyy myös nimetä erikseen tilaajan- sekä käyttäjän edustaja, jot-

ka toimivat yhdyshenkilöinä urakoitsijaan päin kaikissa esille tulevissa asioissa ja ky-

symyksissä. Näin ollen kyetään keskittämään kysymykset yhtä reittiä urakoitsijalle,

jolloin informaation hallinta helpottuu sekä tehostuu. Samoin vastaukset saadaan toimi-

tettua juuri oikeille tahoille.

Business-Park toimitilamallissa on niin sanottu ”manageeraaja”, jonka vastuulla on hoi-

taa aulapalvelut, siivoukset, turvallisuus- sekä ruokailupalvelut. Urakoitsija on valinnut

”manageeraajan” projektille tilaajan kanssa yhdessä. Kyseinen henkilö taho kuuluu kiin-

teänä osana kiinteistökompleksiin. Toisin sanoen edellä lueteltujen palveluiden järjes-

täminen on ”manageeraajan” oma business. Tällöin esimerkiksi kokoustiloja vuokrataan

kiinteistön vuokralaisten käyttöön ja niiden laskutus tapahtuu aiheutumisperusteen mu-

kaan. ”Manageeraus” on tavallaan kiinteistökompleksin ulkoistettu business, jolle on

valittu oma vastuuhenkilö hoitamaan sopimukset sekä muut käytännön järjestelyt. Hä-

nen vastuullansa on myös asiakasinformaation välittäminen, kuten tyhjät parkkipaikat

sekä niiden sijainti.

Vesa-Pekka Vuopio


”Manageeraaja” tulee mukaan hankkeeseen jo hyvissä ajoin ennen luovutusvaihetta ja

näin ollen hänellä on riittävästi aikaa perehtyä valmistuvan kiinteistön asettamiin vaati-

muksiin ennen käyttöönottoa. Samalla ”manageeraaja” on selkeä lisäarvo kiinteistöön

muuttaville asiakkaille, joille tarjotaan jo valmiiksi organisoituja palveluja tiettyyn hin-

taan. Business-Park konseptissa mielikuvien luominen on myös erittäin tärkeää. Tyylik-

käiden nettisivujen avulla esimerkiksi kyetään lisäämään kiinnostusta rakennettavaa

kiinteistöä kohtaan sekä lisäarvon tuottoa vuokralaisille parantaen yrityksen profiilia

ulospäin tunnetun kiinteistön avulla.

5.4. Konsultin rooli

Tilaajilla on selkeä näkemys siitä, että reklamaatiotapauksissa on syytä aina ottaa ra-

kennuttajakonsultti avuksi toteamaan sekä analysoimaan havaittu vaurio. Maalit, koste-

usvauriot sekä muut kulumisesta aiheutuvat vauriot on syytä korjata vasta kahden vuo-

den kuluttua, jolloin kyetään havaitsemaan kaikki mahdolliset muut puutteet takuutar-

kastuksessa saman aikaisesti. Tilaajan tekninen osaaminen voi olla suhteellisen puut-

teellinen ammattilaisrakennuttajia lukuunottamatta, joten rakennuttajakonsultin läsnäolo

on suositeltavaa tarkastuksia tehtäessä sekä pöytäkirjoja laadittaessa.

Konsultin rooli tarkasteltavassa asiakasrajapinnassa voi olla moninainen. Konsultti voi

olla joko kitkana tai kitkan vähentäjänä tilaajan ja pääurakoitsijan välillä. Toisin sanoen

mikäli konsultti toimii tasapuolisesti, eli hän ei ota ylivaltaa hankkeessa, asiakasrajapin-

nan kitka vähenee olennaisesti. Useasti on vallalla mielikuva siitä, että konsultti tulee

vain ”sähläämään” tähän tarkasteltavaan asiakasrajapintaan. Tilaajan edustajat valitsevat

aina sellaisen konsultin, jonka he tuntevat jo entuudestaan eli tietävät, ettei kyseinen

henkilö ”sooloile” rakennushankkeen aikana. Heillä on valta itse päättää konsultin va-

linnasta ja näin ollen he myös hyödyntävät päätäntävaltansa. Tällä tavoin he kykenevät

ratkaisemaan monta ongelmaa jo ennen hankkeen varsinaista aloittamista. Tavoitteena

on siis tuntea konsultti jo etukäteen, jolloin tilaajalle tarjoutuu mahdollisuus järjestää

tavoitekeskustelu sekä valintakysymyksiä tulevaa hanketta koskien eli pelkkä konsultti-

palkkio ei muodostu ainoaksi valintakriteeriksi.

Vesa-Pekka Vuopio


Yleisimpiä vaikeita neuvottelutilanteita konsultin kanssa ovat lisä – ja muutostyöt sekä

niiden aikatauluttaminen sekä laskutuksesta sopiminen. Konsultit ovat jossain määrin

saaneet palautetta hitautensa puolesta käsitellessään lisä- ja muutostöitä. Tällöin lisäai-

kavaateet jäävät usein auki ja seurauksena on erittäin vaikeasti hallittava kokonaisaika-

taulu. Urakoitsija ei kuitenkaan välttämättä tunne kokonaisuudessaan konsultin roolia

eli tilaajan on syytä aina selkiyttää sitä. Konsulttisopimuksessa määritellään rooli sekä

vastuukysymykset selkeästi, mutta tämä sopimus ei ymmärrettävästikään ole kolmannen

osapuolen eli urakoitsijan arvioitavissa. Näin ollen väärinkäsitysten välttämiseksi on

syytä selkiyttää hankkeen osapuolten roolit mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.

Viimeistään ensimmäisessä työmaakokouksessa olisi syytä määritellä konsultin rooli

kaikkien hankkeessa olevien osapuolten läsnäollessa.

Tilaajien edustajien mukaan on myös erittäin tärkeä sopia siitä, mitä konsultti saa tiedot-

taa eli kyseeseen tulevat lähinnä hanketta sekä tilaajan toimia koskevat asiat. Konsultin

tärkeänä roolina on toimia eri osapuolten yhteensovittajana sekä erimielisyyksien sovit-

telijana. Mikäli sovittelu ei onnistu seurauksena on reklamaatio, jonka syynä on yleensä

huono asiakassuhteen hallinta. Konsultin henkilökohtaiset kompetenssit ovat tietysti

avainasemassa, kuinka hyvin hän selviytyy annetuista tehtävistä. Näin ollen konsultteja

on syytä opettaa eli halvin toteutustapa ei ole todellakaan aina paras vaihtoehto. On

myös olemassa tilanteita, että tilaajat eivät aina tiedä mitä he ovat todella tilanneet. Pro-

sessikuvauksen kautta ei konsultin rooliin kyetä paljoakaan vaikuttamaan, vaan koko-

naisuuden toiminnan varmistaminen on enemmänkin oikean henkilön tai tahon valinta-

kysymys suunniteltavalle hankkeelle.

Vesa-Pekka Vuopio


5.5. Asiakkuuden hallinnan kehityskohteet

Suunnittelijat eivät ole ilmeisestikään kiinnostuneita käyttäjien ja tilaajien kommenteis-

ta tai palautteesta, koska he eivät yleensä lähetä palautekyselyjä suunniteltujen tilojen

todellisesta toimivuudesta käytännössä. Ilmeisesti he tuntevat tekevänsä täydellistä työtä

eli eivät tarvitse työlleen ohjaavaa asiakaspalautetta. Sen sijaan urakoitsijat kartoittavat

hyvinkin systemaattisesti hankkeen tilaajien ja käyttäjien kokemuksia sekä ajatuksia

hankkeen toteuttamisesta ja lopputuloksen vastaavuudesta heidän tarpeisiinsa. Käyttäji-

en kanssa on hyvä järjestää palauteseminaari, jonka lisäksi jokaisella hankkeen osapuo-

lella on yhteyshenkilö edustajanaan takuuaikana. Näin ollen hankkeen käyttöönoton

kokonaishallittavuus paranee olennaisesti ja tiedonkulun parantaminen on asiakassuh-

teessa molemmin puoleinen etu. Samalla asioiden konkretisointi paranee esimerkiksi

referenssien avulla, jolloin tarjoutuu mahdollisuus verrata lopputulosta johonkin vastaa-

vaan aiemmin toteutettuun kohteeseen.

Asiakkuuden hallinnan hyöty tilaajan ja urakoitsijan näkökulmasta on selkeä eli kaikki

hyötyvät hyvin hallituista asiakassuhteista. Näin ollen asiakkuuden hallinta käsittää ver-

tikaalisesti sekä horisontaalisesti koko prosessimallin eli kaikki viisi esitettyä asiakkuu-

den tasoa. Asiakkuuden hallinnan parantaminen ei todellakaan ole kustannuskysymys

vaan pikemminkin on kyse kompetensseista eli osapuolten osaamisalueista sekä niiden

hyödyntämisestä asiakkuuden hallinnan parantamisessa.

Asiakkuuden hallintaa voidaan parantaa rakennushankkeissa eri tavoin. Urakoitsijoiden

systemaattiset ”check-list” tyyppiset kirjaukset auttavat hankkeen kaikkia osapuolia

selvittämään mahdollisia ongelmatilanteita sekä varmistamaan asiakkaiden tarpeiden

täyttyminen. Ammattitaitoisilla urakoitsijoilla on yleensä valmiit ”check-list” pohjat,

joiden avulla tarkastusten kirjaaminen sujuu todella vaivatta ja nopeasti. Tilaajan raken-

nushankkeisiin osallistuvilla henkilöillä omat tarkastuslistansa, joten heillä ei ole vas-

taavaa yhdenmukaista kaavaketta. Urakoitsijoiden toiminnanohjausjärjestelmässä, joka

on olennainen osa sertifioitua laatujärjestelmää, tarkistettavat asiat on esitetty prosessi-

kaavioina hankkeen eri vaiheissa. Näin ollen kyetään nopeasti ja tehokkaasti tarkista-

maan mitä on kulloinkin huomioitava.

Vesa-Pekka Vuopio


Tarkastuslistalla esitetyt asiakokonaisuudet tulee konkretisoida mahdollisimman varhai-

sessa vaiheessa, joka taas luo omalta osaltaan ryhdikkyyttä projektinjohtamiseen ja –

hallintaan. Kyseiset listat ovat erittäin yleisiä D & B –urakointimallissa ja näin ollen ne

ovat myös olennainen osa informaation kulun parantamista. Samalla kyetään myös suo-

rittamaan rakennushankkeen kustannustenhallintaa kyseisten tarkastuslistojen avulla.

Yleisesti ottaen kustannukset muodostuvat ennemminkin siitä, että asiakkuuden hallin-

taan ei ymmärretä kiinnittää huomiota yrityksien operatiivisissa toiminnoissa eri raken-

nushankkeissa.

5.6. Rakennusurakoitsijan kilpailukyky D & B - urakointimallissa

Tärkeä lähtökohta rakennushankkeen onnistuneelle läpiviemiselle on se, että tilaajalla

on omalta osaltaan asiat hallinnassa. Tietysti jos tilaajana toimii toimitilahankinnan

ammattilainen urakoitsijan rooli on paljon selkeämpi ja helpompi verrattuna siihen, että

vastapuolena olisi jokin pieni rakennusalaa tuntematon tilaaja. D & B – urakointitavan

selkeänä etuna voitaneen mainita se, että tilaaja ei tarvitse välttämättä erillistä projekti-

organisaatiota, koska heillä on sopimus ainoastaan yhden urakoitsijan kanssa, joka kat-

taa sekä rakentamisen että suunnittelun. Kokonaisprosessin kannalta on tietysti tärkeää,

että tilaaja luottaa D & B –urakoitsijaan sataprosenttisesti kaikissa eteen tulevissa tilan-

teissa sekä ongelmissa. Yksi mahdollinen toteutusmuoto on toteuttaa myös projektin-

johtourakka D & B –urakointimallia soveltaen.

Tilaajan edustajat haluavat huomauttaa, että on olemassa erikoiskohteita johon D & B –

urakointimalli soveltuu vaikeasti tai edellyttää tilaajan ja urakoitsijan suhteelta erityis-

vaatimuksia. Tästä hyvänä esimerkkinä ovat esimerkiksi poliisitalot sekä niiden raken-

taminen tai saneeraus. Poliisitalo on kohteena sellainen, että sen toteuttaminen on suh-

teellisen vaikeaa kyseisestä urakointimallia soveltaen. Kyseisiin tiloihin tulee esimer-

kiksi paljon erityistiloja, kuten laboratoriot, ampumaradat, kuntosalit sekä esikuuluste-

luhuoneet. Kyseessä ovat siis sellaiset kiinteistöt, joihin tulee paljon erikoistiloja, joille

asetettavista vaatimuksista on tietoa ja kokemusta vain muutamalla henkilöllä. Yhden

urakoitsijan on erittäin vaikea hallita laajaa tilakirjoa sekä niiden rakentamisen edellyt-

Vesa-Pekka Vuopio


tämiä erikoisvaatimuksia. Näin ollen urakkasopimukset yleensä hajautetaan käsittämään

erilleen erikoistilat sekä normaalit helposti toteutettavat toimistotilat.

Asiantuntijatestauksen toinen urakoitsijan edustaja pitää hyvänä seuraavanlaista toimin-

tamallia käytettäväksi D & B –urakoitsijoiden valinnassa. Rakennushankkeen tilaaja

tekee ensimmäisenä hankeohjelman ja määrittelee hankkeen realistisen hinnan jonkun

projektihinnoitteluun erikoistuneen asiantuntijan avustuksella. Tämän jälkeen hanke-

suunnitelmat lähetetään urakoitsijoille tarjouspyyntönä. Tarjouksen tekemiseen varataan

reilusti aikaa eli esimerkiksi 3-4 kuukautta ja tarjouksen lähettävät urakoitsijan saavat

vielä pienen korvauksen suunnitteluehdotuksiin uhratusta ajasta. Vastaukset lähetetään

aina anonyymina, ettei valintaprosessin puolueettomuus vaarantuisi. Urakoitsijoiden on

tärkeää osoittaa tilaajalle, että hankkeen eri osa-alueisiin lasketut rahamäärät hyödynne-

tään juuri niihin osioihin, mihin ne on tarkoitettukin. Toisin sanoen ei pyritä säästämään

jossain kohtaa tavoitteena parantaa projektin kokonaiskatetta, vaan kustannukset aiheu-

tuvat ja kohdistuvat juuri suunnitelmien edellyttämällä tavalla. Pääasia on, että rahat

käytetään parhaalla mahdollisella tavalla sekä parasta sen hetkistä osaamista hyödyntä-

en. Kuitenkin on tärkeä muistaa, että tilaaja ratkaisee aina viime kädessä, mikä on paras

ratkaisu.

Rakennusalan yrityksillä on käynnissä tällä hetkellä erityyppisiä CRM –projekteja, jon-

ka tarkoituksena on asiakkuuden hallinnan parantaminen sekä asiakasinformaation te-

hokas ja toimiva hyödyntäminen sekä sitä kautta kilpailukyvyn parantaminen markki-

noilla. Ammattitaitoisen urakoitsijan täytyy hoitaa asiakassuhteitaan hyvin, jotta asiak-

kaan täysimääräinen luottamus kyetään saavuttamaan ja hyödyntämään. Useilla urakoit-

sijoilla on tällä hetkellä normaalit asiakasrekisterit, jotka integroidaan tulevaisuudessa

osaksi uusia asiakkuudenhallintajärjestelmiä. Ongelmana ei ole niinkään rakennusalan

tahojen asiakasinformaatio, vaan pikemminkin käyttäjäasiakkaiden tietojen hallinta.

Markkinoilla käydään kovaa kilpailua käyttäjäasiakkaista sekä asiakkuuksista.

Vesa-Pekka Vuopio


5.7. D & B – urakointiprosessimallin yleinen käsittely

Asiantuntijatestauksen alustuksessa esitetty käyttäjälähtöinen D & B – prosessimalli

toimii julkisissa hankkeissa kaavion mukaisesti, mutta yleensä käytännössä on kuitenkin

tapana tarjota valmiit suunnitelmat hankkeen tarjoajille. Rahoitusmalli kyseisessä pro-

sessimallissa voi olla kolmenlainen eli sijoitusyhtiö, resurssiomistaja, tai rahoittajayhtiö.

Rahoitusmallilla haetaan sijoittaja-asiakasta ja vuokraustarkoitukseen rakennettavassa

hankkeessa käyttäjäasiakasta eli vuokralaista. Resurssiomistaja voi toimia esimerkiksi

rakennettavien tilojen käyttäjänä ja sijoitusyhtiö haluaa taas sijoittaa kiinteistöihin pää-

omia. On myös mahdollista toimia välivuokrausperiaatteella, eli tilaaja vuokraa jonkun

tilan tai kiinteistön ensiksi itselleen ja tämän jälkeen käyttäjä on taas tilaajan vuokralai-

nen.

Ensimmäinen vaihe voi alkaa myös tilaajan tai urakoitsijan aloitteesta. Näistä malleista

esitetään erilliset prosessikaaviot. Aloitusvaiheen taustalla on kustannuksien maksajata-

hon löytäminen. Tällöin kiinteistön käyttäjän eli lopullisen asiakkaan todellinen vuok-

ranmaksukyky tulee selvittää sekä vuokran määräytyminen. Hankkeen rakentamisedel-

lytysten varmistamiseen kuuluvat myös olennaisena osana viranomaismenettelyt, jotka

vaikuttavat prosessin kulkuun alusta loppuun muun muassa aloituskatselmuksessa sekä

muissa hankkeen aikana järjestettävissä katselmuksissa. Tärkeä vaihe on rakennuttaja

eli D & B – konsultin valinta, jonka valintaprosessissa voidaan hyödyntää kilpailutta-

mista. Hinta ei kuitenkaan ole viimeinen valintakriteeri, kuten edellä on jo todettu. Kon-

sultin tehtävänä on hoitaa ilmoitukset sekä mainokset asiakkaille. Asiakasmarkkinointi

on olennainen osa kiinteistön markkinointia. Mainonta kohdistuu myös urakoitsijoihin,

jotta heidän mielenkiintonsa tarjouksen tekemiseen saadaan herätettyä. Tilaajatahot voi-

vat huolehtia myös täysin itsenäisesti hankkeiden ennakkomainonnasta.

Vesa-Pekka Vuopio


D & B –urakoitsijat muodostavat oman tiiminsä projektille vasta siinä vaiheessa, kun

saadaan tarjouspyyntö tilaajalta toteutettavasta hankkeesta. Tarjouspyynnön pohjalta

laaditaan fyysiset suunnitelmat sekä mahdolliset toteutettavat tekniset ratkaisut.

Tilaajan tonttivaranto tulevia hankkeita varten on voi olla myös omassa omistuksessa eli

toisin sanoen tässä tapauksessa tilaaja omistaa tontit. Rakennuslupa kyseiselle tontille

saadaan tietysti normaalin viranomaismenettelyn kautta. Tilaaja voi tehdä itse omat in-

vestointilaskelmansa. Rakennuttamispalveluja tarjoavan yrityksen edustaja toimii yleen-

sä heidän rakennuttajakonsulttina ja näin ollen asiantuntijana rakennettavassa hankkees-

sa. Toisin sanoen rakennuttajakonsultin tehtävänä on pukea tilaajan toimitilavaatimuk-

set ja –odotukset toteutettavaksi hankekokonaisuudeksi urakoitsijaan päin.

Jokainen D & B – hanke on oma kokonaisuutensa eli voitaneen todeta, että kahta täysin

identtistä hanketta on mahdotonta löytää. D & B –hanke pyritään toteuttamaan mahdol-

lisimman asiakaslähtöisesti. Asiakkaiden tarpeet sekä toivomukset muuttuvat yleensä

projektien kuluessa useallakin tavalla. Asiakassuhteen eri muodot määräytyvät aina

hankkeen mukaan. Tärkeä asiakokonaisuus on tarpeen sekä kysynnän systemaattinen

hallinta, toisin sanoen täytyy selvittää kenellä on tarve rakennettavalle kiinteistölle.

Käyttäjällä ei yleensäkään ole tonttia, mutta heillä on tarve kiinteistölle. Tärkeää on

myös tiedostaa, kuka löytää kenet ja missä tilanteessa sekä kenellä on pääintressi hank-

keen toteuttamiseen. Konsultit toimivat yleensä eri tahojen yhdistäjinä näissä tilanteissa.

Asiakkaalla on siis halu sekä tarve ostaa hyödyke ja yleensä joku yritys kykenee tyydyt-

tämään tämän tarpeen. Rakennusurakoitsijan kannalta on merkityksellistä, kuinka pian

he saavat tietoonsa kyseisen tarpeen sekä miten kilpailukykyinen heidän tarjoamansa

ratkaisu on asiakkaalle.

D & B –konsultin rooli on toimia tilaajan edustajana. Joissain tilanteissa lopullisen asi-

akkaan ja tilaajan välinen rooli on hämärä, koska kyseisestä suhteesta ei ole välttämättä

paljoakaan tietoa saatavilla. Tästä on hyvä esimerkki on kauppakeskuksessa vuokralla

oleva matkapuhelinkauppias, jonka suhde tilaajaan voi olla hyvinkin pinnallinen. Useas-

ti asiakkaan asiakkaalle paljastuu lopputuote vasta siinä vaiheessa, kun projekti on mel-

kein valmis eli vähän ennen luovutusta sekä vastaanottotarkastusta.

Vesa-Pekka Vuopio


Viranomaismenettelyt ohjaavat prosessia koko sen elinkaaren ajan. Viranomaisohjaus

koskee lähinnä kaavamääräysten tulkintaa, rakennusaikaista valvontaa sekä työn etene-

misen seurantaa että rakennushankkeen loppukatselmusta. Viranomaismenettelyillä on

ohjaava sekä tervehdyttävä vaikutus hankkeen hallittuun kulkuun sekä onnistuneeseen

asiakasta tyydyttävään lopputulokseen. Uuden rakennuslain mukaan rakennusluvan ha-

kija on rakennushankkeeseen ryhtyvä taho ja näin ollen vastaa kaikista rakennushank-

keeseen ryhtyvälle taholle kuuluvista velvollisuuksista.

Suunnittelun kehittäminen tapahtuu urakoitsijan ja tilaajan välillä vuorovaikutteisesti

hankkeen tarjousvaiheessa. Suunnittelukatselmukset voidaan järjestää useamman kerran

rakennushankkeen tarjousvaiheessa. Luonnospiirustusten L1 ja L2 eri vaiheissa on

mahdollista järjestää tarkennusneuvotteluja esimerkiksi taloteknisellä puolella, jolloin

voidaan tarkentaa tilaajan näkemyksiä urakoitsijan tarjouksen sisällöstä sekä spesifikaa-

tioista.

Tuotannon valmisteluvaiheessa ammattitaitoisen urakoitsijan tai tilaajan täytyy huoleh-

tia kaikki viranomaisasiat kuntoon. Tämä tarkoittaa käytännössä aktiivista yhteydenpi-

toa viranomaisiin, jotta suunnitelmaratkaisut hyväksytään myös heidän taholta. Tuotan-

non valmistelun tärkein vaihe on urakkasopimuksen laatiminen sekä allekirjoittaminen

urakoitsijan kanssa. Tällöin kaikkien asiakokonaisuuksien huolellinen läpikäyminen ja

vastuiden selkiyttäminen vähentävät olennaisesti kitkaa rakennushankkeen seuraavissa

vaiheissa. Voitaneen todeta, että tässä kyseisessä vaiheessa sinetöidään rakennushank-

keen kulun joustavuus ja kitkattomuus aina rakennuksen käyttöönottoon saakka.

Tuotanto ja viimeistely vaiheessa keskitytään rakennettavan hankkeen konkreettiseen

toteutukseen. D & B – urakoitsija on aina niin sanottu kokonaisurakoitsija vastaten

hankkeen suunnittelusta sekä rakentamisesta. Tilaajalla on kyseistä urakointimallia

hyödynnettäessä ainoastaan yksi urakkasopimussuhde. Sopimusurakoitsija jakaa aliura-

kat ja vastaa niiden totutuksesta sekä alistavista sopimuksista. Poikkeuksena kokonais-

vastuuseen ovat esimerkiksi oikeussalien sisään kutsutekniikka, jonka yleensä toimittaa

kyseiseen erikoisurakkaan keskittynyt yritys. D & B –urakointimallissa tilaaja joutuu

itse käynnistämään projektin ja näin ollen se on työläämpi vaihtoehto kuin projektinjoh-

tourakka.

Vesa-Pekka Vuopio


Kaikki suunnitelmat lyödään lukkoon heti rakennushankkeen alkuvaiheessa. Tämä käy-

täntö poikkeaa projektinjohtourakoinnista, jossa suunnitelmat valmistuvat rakentamisen

mukaan ja näin ollen suuria päätöksiä ei tarvitse tehdä heti hankkeen alkuvaiheessa.

Urakoitsijoiden mallin mukaisen projektinjohtourakan toimintaprosesseja voidaan hyvin

verrata prosessikaavioon, jossa D & B –urakoitsija toimii hankkeen aloittajana. Tässä

kyseisessä prosessikaaviossa asiakkaalla sekä lopullisella asiakkaalla on huomattavasti

vähemmän toimintoja, kuin kaaviossa, jossa asiakas on hankkeen käynnistäjä. Urakoit-

sijan mallin mukaan mukaisessa projektinjohtototeutuksessa urakoitsija vastaa tarvitta-

essa projektin kaavoituksesta sekä muista viranomaisasioista, rahoituksesta, vuokralais-

ten hankkimisesta, tilojen suunnittelusta, pääurakoitsijan tehtävistä, aliurakoiden kilpai-

luttamisesta, aikatauluista, käyttöönottovaiheesta, valmiiden tilojen hallinnoinnista sekä

takuusta. Toisin sanoen urakoitsija kykenee ratkomaan kaikki asiakkaan ongelmat ja

vastaa näin ollen koko rakennushankkeen sujuvasta etenemisestä. Tämä malli on tilaa-

jalle selkeästi helpompi tapa edetä rakennushankkeessa.

Yleensä lisä- ja muutostyöt urakoitsija neuvottelee suoraan lopullisen asiakkaan eli kiin-

teistön käyttäjän kanssa. Näin ollen tilaaja seuraa sivusta neuvottelujen kulkua. Lopulli-

nen vuokrataso määritellään kumulatiivisesti toteutuneiden lisä – ja muutostyökustan-

nusten pohjalta. Lopullinen asiakas ei yleensäkään maksa ja hanki muutoksia, vaan nii-

den aiheuttamat kumulatiiviset kustannukset jyvitetään aikanaan maksettavaksi vuok-

raneliöiden mukaan. Tietysti on mahdollista, että lisä –ja muutostyöt maksetaan suoraan

D & B -urakoitsijalle. Tilaaja voi kuitenkin käyttää valtaansa hyväkseen päätettäessä

maksetaanko muutokset suoraan urakoitsijalle vai maksaako ne tilaaja, jolloin korvaus

tulee vuokratulojen kautta. Urakoitsijat neuvottelevat yleensä aina rakennushankkeis-

saan vuokralaisen eli kiinteistön käyttäjän kanssa suoraan lisä- ja muutostöistä. Tämä

menettelymalli on osoittautunut kaikista parhaimmaksi sekä asiakasystävällisimmäksi

tavaksi toimia käytännössä.

Rakennusurakoitsijoiden edustajien mukaan vuokralaisten kanssa ei ole ollut ongelmia

siinä tapauksessa, että he ovat itse urakoitsijan ominaisuudessa hankkineet kiinteistön

käyttäjät sekä vastanneet vuokrasopimuksista. Urakoitsijan näkökulmasta tilaajan hank-

kimat vuokralaiset D & B –urakointimallissa ovat joskus aiheuttaneet konflikteja.

Vesa-Pekka Vuopio


Käyttöönotto, takuu ja vastuu vaiheessa dokumenttien luovutus sekä käyttöönottokoulu-

tus kuuluvat D & B –urakoitsijan vastuulle. Konsultin tehtävänä on tarkistaa kyseiset

dokumentit ennen niiden luovuttamista perustetulle kiinteistöyhtiölle. Urakoitsija vastaa

tietysti dokumenttien oikeellisuudesta.

Yhteenvetona voidaan nimetä neljä tärkeintä sekä kriittisintä vaihetta esitetyssä proses-

sissa asiakkuudenhallinnan huomioimisessa. Nämä vaiheet ovat prosessin aloitusvaihe,

tarjouksesta muotoutuvan sitovan sopimuksen allekirjoittaminen, prosessin kokonais-

eteneminen aikataulun mukaisesti sekä viimeisenä käyttöönottovaihe. Käyttöönottovai-

heessa testataan lopullinen asiakastyytyväisyys. Takuuaika kestää kaksi vuotta, joka

tarkoittaa urakoitsijan ja käyttäjän yhteiseloa, vaikkakin urakoitsija toteuttaa jo uusia

hankkeita. Takuuaikana yhteyshenkilöt muodostavat vähintään kolmen hengen tiimin,

johon kuuluu käyttäjän, urakoitsijan sekä tilaajan edustaja.

Vesa-Pekka Vuopio


5.8. Erilaiset rakennushankkeen aloitustavat D & B – urakointimallissa

D & B – urakointimalli voidaan käynnistää kolmella eri tavalla. Kappaleessa 4.7. on

esitetty prosessimalli, jossa lopullinen asiakas eli käyttäjä toimii hankkeen käynnistäjä-

nä. Asiantuntijatestauksessa tuli kuitenkin ilmi, että hanke voi kuitenkin saada alkunsa

myös tilaajan tai pääurakoitsijan aloitteesta. Nämä molemmat prosessimallit on tarkas-

tettu jälkikäteen asiantuntijatilaisuuteen osallistuneiden kanssa. Tässä kappaleessa esi-

tellään sekä tilaaja- että urakoitsijalähtöinen urakointiprosessimalli kokonaisuudessaan.

Tilaajalähtöisessä urakointiprosessimallissa on muutoksia ainoastaan aloitus- ja tarjous-

vaiheessa verrattuna asiakaslähtöiseen prosessimalliin.

Urakoitsijalähtöinen prosessimalli muuttuu suurelta osin jokaisessa vaiheessa ja näin

ollen se esitetään kokonaisuudessaan. Jokaisen urakoitsijalähtöisen prosessimallin ylä-

kulmassa on vertailupohjana lopullisen asiakkaan käynnistämä prosessimalli helpotta-

massa lukijaa eri malleissa esiintyvien muutosten havainnoinnissa. Lopullisen asiakkaan

käynnistämää hanketta voidaan pitää perustana muille esitettäville prosessimalleille ja

sen vuoksi se on valittu myös vertailun kohteeksi. Tilaaja- ja urakoitsijalähtöinen pro-

sessimalli on esitetty kokonaisuudessaan osaprosessien jälkeen.

Vesa-Pekka Vuopio


Kuva 20. Lopullinen asiakas D & B -

rakennushankkeen käynnistäjänä, hankkeen

aloitusvaihe

Kuva 21. Tilaaja toimii D & B –rakennushankkeen käynnistäjänä. Prosessikaavio ete-

nee kyseisestä vaiheesta eteenpäin samalla tavalla kuin käyttäjälähtöisessä prosessimal-

lissa.


D&B -konsultin valinta kilpai-luttamalla

Projekti- analyysi

Projektin aikataulu





Hankeen ilmoitukset, mainokset jamarkkinointi urakoitsijoille

5. Suunnittelija

Aloitusvaihe 1/5 ja tarjousvaiheen 2/5 muuttuvat osaprosessit

Tarve rakennukselle ja rakentamisen edellytysten varmista-minen: - rahoitus ja viranomaismenettelyt - tontin asettamat rajoitukset ja mahdollisuudet sekä sijainti - markkinatilanteen kartoitus ja toteuttamisajankohta


Hankkeen markkinointi jasopimukset

Vuokrasopimuksen tai ostositoumuksen allekir-joittaminen

Tarve rakentaa


Projekti- analyysi

Projektin aikataulu


Ilmoitukset, mainokset

Aloitusvaihe 1/5


Tarve rakennukselle ja rakentamisen

Vesa-Pekka Vuopio


Mikäli tilaaja toimii hankkeen käynnistäjänä, hänen vastuullaan on rakentamisen edelly-

tysten tarkistaminen. Toisin sanoen rahoituksen järjestäminen sekä viranomaismenette-

lyt. Tämän lisäksi täytyy selvittää tontin asettamat rajoitukset, mahdollisuudet ja sijainti.

Markkinatilanteen kartoitus sekä toteuttamisajankohdan valinta jää myös tilaajan vas-

tuulle. Tilaaja valitsee itselleen rakennuttajakonsultin, joka laatii projektianalyysin sekä

aikataulun. Konsultti vastaa hankkeen markkinoinnista urakoitsijoille, jotka muodosta-

vat yleensä oman D & B – tiimin kyseiselle hankkeelle.

Tarp

een

synt

ymin

en 1

/5

Tarjo

usva

ihe

2/5

Tu

otan

non

valm

iste

lu 3

/5

Tu

otan

to j

a vi

imei

stel

y 4/

5

Käy

ttöön

otto

, tak

uu ja

vas

tuu

5/5

5.

Suun

nitte

lija

4. D

& B

–ur

akoi

tsija

(han

kkee

n to

teut

taja

)

D&

B -

kons

ultin

va

linta

K

ilpai

lut-

tam

alla

Muo

dost

etaa

n D

& B

-tiim

i pr

ojek

tille

Tark

istu

kset

: - t

alou

s - l

ailli

suus

- v

astu

ut

- kon

sulti

t - m

aksu

t - a

ikat

aulu

t - s

opim

us

Rak

ennu

skoh

teen

su

unni

ttelu

n al

oitu

spää

tös

Tiim

in

vetä

jän

valin

ta

Laat

uvaa

timuk

sien

m

äärit

ys

D&

B -

tii

min

es

ival

inta

Tarjo

uspy

ynnö

t, ar

vioi

nti k

ritee

rit Su

unni

ttelu

eh

dotu

s:

-aik

atau

lu

-laat

u

-kus

tann

ukse

t -lu

onno

kset

Val

itaan

tiim

i: -s

opim

us

-aik

atau

lu

-kus

tann

ukse

t -la

atu

-turv

allis

uus

-luon

nost

en

hyv

äksy

ntä

Sopi

muk

sen

valv

onta

Yht

eist

yö-

sopi

mus

Lopu

llise

t su

unni

telm

at

Rak

enta

mis

-do

kum

entit

Yht

eist

yöm

enet

tely

t ja

työm

aan

valv

onta

Kat

selm

usV

asta

anot

to

Proj

ektin

pä

ättä

min

en

Rak

ennu

skoh

teen

tu

otan

tova

ihe

Vak

uus

Rak

ennu

ksen

kä

yttö

önot

to

Val

mis

tel-

laan

ar

vioi

nti

krite

erit

Esi-

tarjo

us

pala

veri

D &

B –

ta

rjouk

-se

t Tekn

inen

ar

vioi

nti

Talo

udel

linen

arvi

oint

i

Lopp

utul

os: t

yyty

väin

en a

siaka

s/ kä

yttä

jä ->

käy

ttäj

äpal

aute

Li

sä –

ja

muu

tost

yöt

neuv

otel

laan

su

oraa

n ur

akoi

tsija

n ka

nssa

Työm

aain

fot

Asi

akka

an ta

rpee

n tä

smen

tym

inen

Dok

umen

ttien

lu

ovut

us ja

kä

yttö

önot

to-

koul

utus

Talo

udel

linen

lo

ppus

elvi

tys

Des

ign

& B

uild

– u

rako

intip

rose

ssim

alli

– til

aaja

han

kkee

n kä

ynni

stäj

änä

1.

Asi

akka

an a

siak

as (k

iinte

istö

n om

ista

ja, k

äyttä

jä)

2. A

siak

as (t

ilaaj

a)

3. K

onsu

ltti (

tilaa

jan

edus

taja

, rak

ennu

ttaja

)

Liit

tym

ä pi

nta

Tarv

e ra

kenn

ukse

lle ja

rake

ntam

isen

ede

llyty

sten

va

rmis

tam

inen

: - r

ahoi

tus j

a vi

rano

mai

smen

ette

lyt

- ton

tin a

setta

mat

rajo

ituks

et ja

mah

dolli

suud

et se

kä si

jain

ti - m

arkk

inat

ilant

een

karto

itus j

a to

teut

tam

isaj

anko

hta

Luon

nosp

iirus

tuks

et:

- vai

htoe

htoj

en v

erta

ilu ja

va

linta

- t

ontin

läht

ökoh

dat

- tila

ajan

tarp

eet

- tal

oude

llise

t tav

oitte

et

- tek

nise

t mah

dolli

suud

et

Pääp

iirus

tuks

et:

- alu

stav

at ra

kenn

e -j

a LV

IS -

piiru

stuk

set

Työp

iirus

tuks

et:

- työ

selit

ys

- tuo

tann

on s

uunn

ittel

u - k

usta

nnus

arvi

o - a

lihan

kinn

at ja

er

ikoi

sura

kat

Kiin

teis

töyh

tiölle

lu

ovut

us, t

akuu

ja

vas

tuut

Vuo

kras

opim

ukse

n ta

i os

tosi

toum

ukse

n al

leki

rjoitt

amin

en

Han

kkee

n m

arkk

inoi

nti

ja so

pim

ukse

t

Esiv

alin

ta

Aik

a-ta

ulu

Ana

-ly

ysi

Han

kkee

n ilm

oitu

kset

, m

aino

kset

ja m

arkk

inoi

nti

urak

oits

ijoill

e


Kuva 22. Tilaaja toimii D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, prosessimalli koko-

naisuudessaan

Vesa-Pekka Vuopio



Rakennushankkeen käynnistäjänä,

hankkeen aloitusvaihe

Kuva 24. D & B –urakoitsija toimii hankkeen aloittajana, aloitusvaihe.


Projekti-analyysi

Projektin aikataulu




5. Suunnittelija

Aloitusvaihe 1/5


Projekti- tiimi ja vetäjä

Tarve rakennukselle ja rakentamisen edellytysten varmista-minen: - rahoitus ja viranomaismenettelyt - tontin asettamat rajoitukset ja mahdollisuudet sekä sijainti - markkinatilanteen kartoitus ja toteuttamisajankohta - talous, laillisuus, vastuut, konsultit, maksut, aikataulut sekä sopimukset

Tarve rakentaa


Projekti- analyysi

Projektin aikataulu


Ilmoitukset, mainokset

Aloitusvaihe 1/5


Tarve rakennukselle ja rakentamisen

Vesa-Pekka Vuopio


Urakoitsijan toimiessa hankkeen aloittajana prosessimalli poikkeaa monelta osin asia-

kas- tai tilaajalähtöisestä prosessimallista. Urakoitsija vastaa rakentamisen edellytysten

lisäksi monista muista hankkeen alussa selvitettävistä asiakokonaisuuksista. Näitä ovat

talous, laillisuus, vastuu kysymykset, konsultit, maksut, aikataulut sekä erityyppiset

sopimukset. Tämän lisäksi urakoitsija tekee itse prosessianalyysin, laatii projektiaika-

taulun sekä valitsee projektitiimin ja sen vetäjän.

Vesa-Pekka Vuopio



rakennushankkeen käynnistäjänä, hankkeen

tarjousvaihe

Kuva 26. D & B –urakoitsija toimii hankkeen aloittajana, tarjousvaihe.





5. Suunnittelija

Rakennuskohteen suunnittelun aloittamispäätös

Tarjousvaihe 2/5


Luonnospiirustukset L1, L2: - vaihtoehtojen vertailu ja valinta - tontin lähtökohdat - tilaajan tarpeet - taloudelliset tavoitteet - tekniset mahdollisuudet

Vuokrasopimuksen tai ostositoumuksen allekir-joittaminen

Tekninen arviointi

Taloudellinen arviointi

Rakennettavan kiinteistön ostositoumuksen allekir-joittaminen

D&B - konsultin valinta kilpailuttamalla

Tekninen arviointi

Taloudellinenarviointi

Asiakkaan tarpeentäsmentyminen

Toimii tilaajan edustajana sekä rakennusteknisenä edun-valvojana ja asiantuntijana

Hankkeen markkinointi ja sopimukset

Laatuvaatimuksien määritys

Asiakkaan tarpeen täsmen-tyminen

Tarkistukset

Suunnittelualoittamispäätös

Laadun määritys

Esivalinta

Tiimin esivalinta

Tarjouspyynnöt, arviointi kriteerit

Suunnit- telu ehdotus

Valmistellaan arviointi kriteerit

Esitarjous palaveri

Tarjoukset

Tek. arvio

Asiakkaan tarpeentäsmentyminen

Tarjousvaihe 2/5

Luonnospiirustukset

Tal. arvio

Vetäjän valinta

Vesa-Pekka Vuopio


Tarjousvaiheessa urakoitsija markkinoi hanketta ja pyrkii luomaan sopimussuhteet asi-

akkaisiinsa. Nyt on tärkeää huomata, että sekä tilaaja ja käyttäjä voivat olla toisena osa-

puolena sopimuksissa. Toisaalta taas mikäli tilaaja on sopimusasiakkaana, käyttäjä on

taas tilaajan asiakkaana. Näin ollen hankkeen luonteesta riippuen jompikumpi taho te-

kee teknisen sekä taloudellisen arvion perusteella omat päätöksensä hankkeen kannatta-

vuudesta ja omasta osallistumishalukkuudesta. Samoin on tärkeä täsmentää asiakkaan

tarpeet, jotka muovautuvat arviointiprosessin kuluessa. Tätä kautta selviävät myös

hankkeen laatuvaatimukset. Rakennettavan kohteen suunnittelun aloituspäätöstä seuraa

luonnospiirustusten laadinta.

Vesa-Pekka Vuopio



rakennushankkeen käynnistäjänä,

tuotannon valmistelu

Kuva 28. D & B –urakoitsija toimii hankkeen aloittajana, tuotannon valmistelu.





5. Suunnittelija


Valitaan tiimi: - sopimus - aikataulu - kustannukset - laatu - turvallisuus - luonnosten hyväksyntä

Yhteistyö-sopimus



Pääpiirustukset: - alustavat rakenne - ja LVIS - piirustukset

- sopimus - aikataulu - kustannukset - laatu ja turvallisuus- luonnosten hyväksyntä


Valitaan tiimi

Yhteistyö- sopimus


Pääpiirustukset

Vesa-Pekka Vuopio


Tuotannon valmistelun olennainen osa on yhteistyösopimus ja sen valmistelu sekä alle-

kirjoittaminen. Tällöin täytyy hyväksyttää useat asiakokonaisuudet, kuten sopimus, ai-

kataulut, kustannuslaskelmat, laatu- ja turvallisuusnäkökulmat sekä luonnokset. Pääpii-

rustuksien kautta valmistuvat lopulliset rakennushankkeen suunnitelmat.

Vesa-Pekka Vuopio




tuotanto ja viimeistely

Kuva 30. D & B –urakoitsija toimii hankkeen aloittajana, tuotanto ja viimeistely.





5. Suunnittelija

Sopimuksen valvonta

Rakentamis-dokumentit

Yhteistyömenettelyt ja työmaan valvonta

Katselmus


Työmaainfot



Työpiirustukset: - työselitys - tuotannon suunnittelu - kustannusarvio - alihankinnat ja eri-koisurakat

Lisä – ja muutos-työt neuvotellaan suoraan urakoit-sijan kanssa

Sopimuksen valvonta

Rakentamisdokumentit

Yhteistyömenettelyt jatyömaan valvonta



Työpiirustukset

Lisä –ja muutostyöt

Katselmukset

Työmaainfo

Vesa-Pekka Vuopio


Tuotannon valmistelu ja viimeistely on vaihe, jossa työpiirustuksista muotoutuu lopulli-

set suunnitelmat sekä rakentamisdokumentit. Konsultin tehtävänä sopimuksen valvonta,

työmaakatselmukset, yhteistyömenettelyt sekä työmaan valvonta. Samalla hän käsittelee

työmaainformaatiota urakoitsijan kanssa. Tässä vaiheessa neuvotellaan myös lisä- ja

muutostyöt asiakkaan kanssa.

Vesa-Pekka Vuopio




käyttöönotto, takuu ja vastuu

Kuva 32. D & B –urakoitsija toimii hankkeen aloittajana, käyttöönotto, takuu ja vastuu.





5. Suunnittelija

Käyttöönotto, takuu ja vastuu 5/5


Vastaanotto


Vakuus


Lopputulos: tyytyväinen asia-kas/käyttäjä -> käyttäjäpalaute


Vastaanotto

Taloudellinenloppuselvitys

Dokumenttien luovutus ja käyttöönotto-koulutus Kiinteistöyhtiölle

luovutus, takuu ja vastuut

Käyttöönotto,takuu ja vastuu 5/5

Vastaanotto


Vakuus


Lopputulos: tyytyväinen asiakas/käyttäjä

Dokumenttien luovutus


Dokumenttien luovutus ja käyttöönottokoulutus

Kiinteistöyhtiölle luovutus,takuu ja vastuut

Vesa-Pekka Vuopio


Käyttöönotto vaihe liittyy olennaisesti projektin päättämiseen, jolloin suoritetaan doku-

menttien luovutus sekä käyttöönottokoulutus. Samalla kiinteistöhuollon vastuu siirre-

tään kiinteistöyhtiölle ja urakoitsija sitoutuu tiettyyn takuuaikaan. Urakoitsijan vakuudet

vapauteen sopimuksen mukaisesti. Joko tilaaja tai käyttäjä sopimuksen toisena osapuo-

lena tekee hankkeen taloudellisen loppuselvityksen ja käyttäjä ottaa rakennuksen viralli-

sesti vastaanoton kautta käyttöönsä.

Tarp

een

synt

ymin

en 1

/5

Tarjo

usva

ihe

2/5

Tu

otan

non

valm

iste

lu 3

/5

Tu

otan

to j

a vi

imei

stel

y 4/

5

Käy

ttöön

otto

, tak

uu ja

vas

tuu

5/5

5.

Suu

nnitt

elija

4. D

& B

–ur

akoi

tsija

(han

kkee

n to

teut

taja

)

D&

B -

kons

ultin

va

linta

ki

lpai

lutta

mal

la

Proj

ekti-

anal

yysi

Pr

ojek

tin

aika

taul

u

Proj

ekti-

tiim

i ja

vetä

jä

Rak

ennu

skoh

teen

su

unni

ttelu

n al

oitu

spää

tös

Laat

uvaa

timuk

sien

m

äärit

ys

-sop

imus

-a

ikat

aulu

-k

usta

nnuk

set

-laat

u ja

turv

allis

uus

-luon

nost

en

hyv

äksy

ntä

Sopi

muk

sen

valv

onta

Yht

eist

yö-

sopi

mus

Lopu

llise

t su

unni

telm

at

Rak

enta

mis

-do

kum

entit

Yht

eist

yöm

enet

tely

t ja

työm

aan

valv

onta

Kat

selm

us

Vas

taan

otto

Proj

ektin

pä

ättä

min

en

Rak

ennu

skoh

teen

tu

otan

tova

ihe

Vak

uus

Rak

ennu

ksen

kä

yttö

önot

to

Talo

udel

linen

ar

vioi

nti

Lopp

utul

os: t

yyty

väin

en a

siaka

s/ kä

yttä

jä ->

käy

ttäj

äpal

aute

Li

sä –

ja

muu

tost

yöt

neuv

otel

laan

su

oraa

n ur

akoi

tsija

n ka

nssa

Työm

aain

fot

Asi

akka

an ta

rpee

n tä

smen

tym

inen

Dok

umen

ttien

lu

ovut

us ja

kä

yttö

önot

to-

koul

utus

Talo

udel

linen

lo

ppus

elvi

tys

Des

ign

& B

uild

– u

rako

intip

rose

ssim

alli

– ur

akoi

tsija

han

kkee

n kä

ynni

stäj

änä

1.

Asi

akka

an a

siak

as (k

iinte

istö

n om

ista

ja, k

äyttä

jä)

2. A

siak

as (t

ilaaj

a)

3. K

onsu

ltti (

tilaa

jan

edus

taja

, rak

ennu

ttaja

)

Liit

tym

ä pi

nta

Tarv

e ra

kenn

ukse

lle ja

rake

ntam

isen

ede

llyty

sten

va

rmis

tam

inen

: - r

ahoi

tus j

a vi

rano

mai

smen

ette

lyt

- ton

tin a

setta

mat

rajo

ituks

et ja

mah

dolli

suud

et se

kä si

jain

ti - m

arkk

inat

ilant

een

karto

itus j

a to

teut

tam

isaj

anko

hta

- tal

ous,

laill

isuu

s, va

stuu

t, ko

nsul

tit, m

aksu

t, ai

kata

ulut

se

kä so

pim

ukse

t

Han

kkee

n m

arkk

inoi

nti

ja so

pim

ukse

t

Luon

nosp

iirus

tuks

et L

1, L

2:

- vai

htoe

htoj

en v

erta

ilu ja

valin

ta

- ton

tin lä

htök

ohda

t - t

ilaaj

an ta

rpee

t - t

alou

delli

set t

avoi

tteet

- t

ekni

set m

ahdo

llisu

udet

Pääp

iirus

tuks

et:

- alu

stav

at ra

kenn

e -j

a LV

IS -

piiru

stuk

set

Työp

iirus

tuks

et:

- työ

selit

ys

- tuo

tann

on su

unni

ttelu

- k

usta

nnus

arvi

o - a

lihan

kinn

at ja

er

ikoi

sura

kat

Kiin

teis

töyh

tiölle

lu

ovut

us, t

akuu

ja

vas

tuut

Vuo

kras

opim

ukse

n ta

i os

tosi

toum

ukse

n al

leki

rjoitt

amin

en

Rak

enne

ttava

n ki

inte

istö

n os

tosi

toum

ukse

n al

leki

rjoitt

amin

en

Toim

ii til

aaja

n ed

usta

jana

se

kä ra

kenn

uste

knis

enä

edun

valv

ojan

a ja

Tekn

inen

ar

vioi

nti

-sop

imus

-a

ikat

aulu

-k

usta

nnuk

set

-laat

u ja

turv

allis

uus

-luon

nost

en

hyv

äksy

ntä

Tekn

inen

ar

vioi

nti

Talo

udel

linen

ar

vioi

nti

Asi

akka

an ta

rpee

n tä

smen

tym

inen

Vas

taan

otto

Talo

udel

linen

lopp

usel

vity

s


Kuva 33. Urakoitsija toimii D & B - rakennushankkeen käynnistäjänä, prosessimalli

kokonaisuudessaan

Vesa-Pekka Vuopio


5.9. Testauksen yhteenveto

Tämän hetken rakennusalan liiketoimintaympäristössä asiakkuuden hallinnan suurim-

pana ongelmana nähdään uusi jatkuvasti muuttuva markkinatilanne ja sen aiheuttamat

uudet haasteet alan yrittäjille sekä muille hankkeisiin osallistuville sidosryhmille.

Rakennushankkeen investoijan täytyy nykyisin olla entistä aktiivisempi löytämään uu-

sia asiakkaita sekä hankkeita. Asiakkaan oma imago ja persoonallisuus ovat olennainen

osa rakennushankkeiden suunnittelua sekä valittavia ratkaisumalleja. Urakoitsijat koros-

tavat kanssakäymistä asiakkaan kanssa eli heidän täytyy tuntea erittäin hyvin asiakas

sekä selvittää hänen muuttuvat tarpeensa. Hankkeen urakoitsijan täytyy kyetä konkre-

tisoimaan asiakkaalle sekä tilaajalle referenssikohteiden avulla minkälainen laatu- sekä

varustetaso rakennettavaan hankkeeseen tulee. Samalla asiakkaan kustannustietoisuus

paranee ja kehittyy.

Käyttäjän sitoutuminen rakennusprosessiin sekä tehtäviin hankintoihin voi tapahtua

kahdella tavalla. Ensinnäkin käyttäjän omakohtainen läsnäolo on tärkeää rakennuspro-

sessin eri vaiheissa sekä hankintoja tehtäessä. Toinen suosittu tapa edetä rakennushank-

keessa talotoimikunnan kanssa, joka koostuu käyttäjän ja tilaajan valitsemista edustajis-

ta.

Konsultti toimii tilaajan ja urakoitsijan välisessä asiakasrajapinnassa tilaajan edustajana.

Hän voi toimia joko kitkan vähentäjänä tai lisääjänä, sen mukaan minkälainen rooli hä-

nelle on annettu. Konsultin rooli on syytä selkiyttää rakennushankkeen kaikille osapuo-

lille mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, jotta jatkossa vältyttäisiin väärinkäsityksil-

tä.

Urakoitsijat kartoittavat systemaattisesti eri hankkeidensa tilaajien sekä käyttäjien ko-

kemuksia keräten erityyppistä tietoa hankkeiden läpiviemisestä ja asiakastyytyväisyy-

destä. Palauteseminaarit ovat yksi suosituimmista tavoista keskustella asiakkaiden kans-

sa heidän kokemuksistaan ja ajatuksistaan.

Vesa-Pekka Vuopio


Asiakkuuden hallinnan kehittäminen ja hyödyntäminen eivät ole niinkään kustannusky-

symys, vaan pikemminkin on kyse yrityksen kompetensseista hallita asiakkuuksiaan

sekä asiakaslähtöisiä prosessejaan. Alustuksessa esitetty käyttäjälähtöinen D & B – ura-

kointiprosessimalli loi selkeän tarpeen kehittää vastaavat prosessimallit tilaaja- sekä

urakoitsijalähtöisestä perspektiivistä.

Vesa-Pekka Vuopio


6. TUTKIMUKSEN TULOKSET

6.1. Tutkimuksen tavoite

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten pääurakoitsijat kykenevät hallitsemaan ja

parantamaan asiakassuhteitaan rakennusprojektien tilaajien kanssa. Tutkimuksessa tar-

kastellaan tehokasta sekä kannattavaa asiakasketjun hallintaa. Tarkasteltavan asiakas-

ketjun muodostavat rakennushankkeesta päävastuussa oleva urakoitsija sekä hankkeen

tilaaja. Tutkimuksen päätavoitteena on kehittää toimintatapoja rakennusyritysten ja ti-

laajien väliseen asiakkuudenhallintaan. Tarkoituksena oli myös tutkia tällaisen asiak-

kuus konseptin hyödynnettävyyttä.

6.2. Tärkeimmät tulokset

Tutkimuksessa tuli selvästi esille se, että yrityksen täytyy tiedostaa mitä prosessimallia

se aikoo hyödyntää rakennushankkeessa. On olemassa useita erilaisia Design & Build –

prosesseja eli ne varioituvat aina eri tavalla. Samoin asiakkuuden hallinta varioituu eri

tavalla eri prosessimalleissa, sen mukaan kuka toimii rakennushankkeen käynnistäjänä.

Tärkeää on myös tiedostaa, miten kyseistä prosessia lähdetään viemään eteenpäin sekä

millä miehityksellä. Yrityksen on erittäin tärkeää tunnistaa sen omat henkilösidonnaiset

kompetenssit, liiketoimintaprosessit sekä asiakkuudenhallinnan- ja rakentamisen ydin-

prosessit.

Prosesseilla tulee olla aina yrityksen sisäinen tai ulkoinen asiakas, jonka tulee saada

ennalta määritelty lopputuote. Prosessit ylittävät yleensä funktionaaliset organisaatiora-

jat, eivätkä näin ollen ole suoraan riippuvaisia jäykistä organisaatiorakenteista. Proses-

sien suorituskykyä sekä niiden toimivuutta arvioidaan loppujen lopuksi asiakkaan näkö-

kulmasta käsin. Asiantuntijatestauksessa korostui selkeästi se, että yritys on vahvimmil-

laan sellaisessa prosessimallissa, johon sen oma kokemus adaptoituu. CRM:n tavoittee-

na on ohjata mukauttamaan asiakassuhteen molempien osapuolten prosessit toisiinsa

siten, että arvoa kertyy molempien osapuolten prosesseissa.

Vesa-Pekka Vuopio


D & B –urakointimallin perusprosessimalleja on olemassa kolme kappaletta, jotka on

esitetty tutkimuksen kappaleessa numero viisi. Nämä kolme prosessimallia eroavat toi-

sistaan rakennushankkeen käynnistäjän suhteen. Lopullinen asiakas, tilaaja tai urakoitsi-

ja voivat toimia rakennushankkeen käynnistäjinä ja näin ollen hankeen eri käynnistäjä-

tahot muodostavat kukin oman prosessinsa sekä oman arvonmuodostusketjunsa.

CVM (Customer Value Management) eli asiakasarvon hallinta painottaa kolmea asia-

kokonaisuutta. Ensinnäkin identifioidaan asiakkaan avainostokriteerit sekä niiden tärke-

ys. Toiseksi asiakastarpeet eritellään toiminnallisiin osiin ja yhdistetään sisäisiin proses-

simittareihin sekä asiakasselvityksen parannuksiin. Kolmas ja tärkein asiakokonaisuus

on asiakkaan havaitsemaan arvoon keskittyminen. Asiantuntijatestauksessa tuli ilmi,

että urakoitsijan täytyy eläytyä asiakkaansa liiketoimintaan ja sen kautta tarpeisiin jo

luonnossuunnitteluvaiheessa, mikäli asiakkaalla ei ole tarvittavaa kokemusta tai tieto-

taitoa hankkeen suunnitteluun vaikuttavista tekijöistä. Suunnittelua sisältävissä urakois-

sa pääurakoitsijan hallitessa prosessin kulkua keskeisenä havaintoina voidaan esittää

rakennettavan hankkeen sekä rakennusosien konkretisointi. Tällä tavoin kyetään eli-

minoimaan tarpeettomat muutokset, jolloin saavutetaan riittävä kustannustehokkuus,

hallittu kustannusten seuranta sekä keskitytään asiakkaan itsensä havaitsemaan arvoon.

Asiantuntijatestauksessa vuorovaikutussuhteen hallintaa korostettiin. Tämä näkyy esi-

tettyjen prosessimallien yhteydessä eri vastuutahojen osallistumisena hankkeen eri vai-

heisiin. Aikaisemmissa kyseistä toimintamallia käsittelevissä tutkimuksissa on keskityt-

ty enemmänkin viestinnän merkitykseen sekä tuloskeskeiseen viestintään. Tällöin kes-

keisiä asiakokonaisuuksia ovat olleet epävirallinen keskustelu (communication) asiak-

kaan ongelmien ratkaisemiseksi sekä raportointi (reporting). Tässä kyseisessä tutkimuk-

sessa keskityttiin enemmän myös perinteiseen urakkamuotoon kuuluviin vuorovaiku-

tuskäytäntöihin rakennushankkeen läpiviemisessä.

Vesa-Pekka Vuopio


CRM –konseptin avulla tähdätään asiakasarvon luomiseen, tuottamiseen sekä lisäämi-

seen. Kyseisen strategian tavoitteena ei ole maksimoida arvontuottoa, vaan rakentaa

kestävä, molemmin puolin kannattava sekä jatkuva asiakassuhde. Tavoitteena on jokai-

sen asiakkaan ominaispiirteiden ymmärtäminen sekä hyödyntäminen käytännössä.

Asiakaslähtöinen yritys pyrkii olemaan mahdollisimman lähellä asiakastaan. Testaus-

ryhmässä nousi esille lopullisen asiakkaan rooli, joka muotoutuu hieman erilaiseksi eri-

tyyppisissä prosessimalleissa. Lopullisen asiakkaan huomioon ottaminen sekä viestintä

korostuvat kaikissa prosessimalleissa yhtä tärkeänä ja olennaisena osana prosessin kul-

kua.

”Brandin” rakentamisessa on tarkoituksena luoda yrityksen strategialle kasvot. ”Bran-

dauksen” hyötyjä kiinteistöalalla toimitilan etsijän näkökulmasta on se, että tuotteen tai

palvelun tunteminen sinänsä tuottaa lisäarvoa. ”Brandin” merkitys sekä mielikuvien

luominen lopulliselle asiakkaalle eli käyttäjälle hankkeen kannalta tuli myös testauksen

yhteydessä varsin selkeästi esille. Testauksen aikana esille tullut mielenkiintoinen asia-

kokonaisuus oli ”manageeraajan” hyödyntäminen uusissa ”Business-Park” hankkeissa.

Näin ollen yritykset voivat ulkoistaa ne toiminnot, jotka eivät tue kustannustehokkaalla

tavalla yrityksen omaa ydinliiketoimintaa.

CRM –konseptin avoimet keskeiset kysymykset kyettiin liittämään osaksi suoritettua

asiantuntijatestausta. Yhtenä tärkeimmistä asiakokonaisuuksista CRM:ää sovellettaessa

käytäntöön pidetään yleistä käyttäjäasiakassuhteiden tarpeellisen määrän sekä laadun

parantamista. Yrityksen toiminnan muokkaaminen asiakaslähtöiseksi edellyttää yritys-

johdolta vahvaa sitoutumista, jotta uusi strategia selkiytyy kaikille yritystasoille. Asian-

tuntijatestauksessa esille tulleita asiakokonaisuuksia olivat yrityksen sisäisen sekä ul-

koisen viestinnän hallinta ja koko organisaation sitoutuminen asiakkuuden hallinnan

kehittämiseen sekä palvelulaadun parantamiseen.

Vesa-Pekka Vuopio


Yritykselle ei ole järkevää keskittyä pelkästään tyydyttämään asiakkaan tarpeita, vaan

tavoitteena on rakentaa kestävä sekä kehittyvä asiakassuhde. Rakennushankkeen eri

sidosryhmien ottaminen mukaan osaksi päätöksentekoprosessia sitouttaa heidät kiinte-

ästi osaksi hankkeen toteuttamista sekä hankkeeseen tehtäviä hankintoja. Tämän voi-

daan sanoa parantavan omalta osaltaan käyttäjien kokonaistyytyväisyyttä käytettyyn

rakennushankkeen toteutusmalliin.

CRM:n avulla kerätään asiakasinformaatiota sekä tietoa jatkuvasti laajentuvilla markki-

noilla. Asiakassuhteen hallinta koostuu erilaisista elementeistä, kuten ihmisistä, tekno-

logiasta, informaatioresursseista sekä liiketoimintaprosesseista. Päämääränä on luoda

360 asteen perspektiivi asiakkaisiin sekä markkinoilla tapahtuviin muutoksiin. Asian-

tuntijatestauksessa tuli esille, että urakoitsijoiden asiakasrekistereiden ongelmana ei ole

niinkään rakennusalan tahojen asiakasinformaatio, vaan pikemminkin käyttäjäasiakkai-

den tietojen hallinnan kehittäminen sekä täydentäminen.

6.3. Jatkotutkimus

Tämä tutkimus ei ole pystynyt antamaan vastausta kaikkiin avoimiin kysymyksiin kos-

kien asiakkuuden hallintaa käytännössä. Näitä avoimia asioita olivat muun muassa

CRM – asiakkuuden hallinta projektin rakentaminen sekä seuranta rakennusyrityksessä,

koska kyseiset hankkeet ovat vasta rakennusvaiheessa alan yrityksissä. Näiden asioiden

tarkentaminen sekä selkiyttäminen ovat selkeitä jatkotutkimuskohteita.

Siinä vaiheessa, kun rakennusurakoitsijat ovat soveltaneet CRM – konseptia käytäntöön

kyetään saamaan hyvin konkreettinen kuva siitä, miten rakennusyritykset todellisuudes-

sa hyödyntävät omissa prosesseissaan asiakkuuden hallintaa. Samoin saadaan käsitys

siitä, miten asiakkuusprojektit toteutettiin sekä kuinka lähelle ennalta asetettuja tavoit-

teita päästiin. Asiakkuuden hallinnan käytännön hyödyt sekä asiakastyytyväisyyden

tason nostaminen ovat tärkeitä tulevaisuudessa selvitettäviä asiakokonaisuuksia.

Vesa-Pekka Vuopio


LÄHDELUETTELO

Kirjallisuus:

Alasuutari, P. (1994). Laadullinen tutkimus. Jyväskylä. Gummerus Kirjapaino Oy. 281

s.

Day, G. (1990). Market Driven Strategy – prosessing for creating value. USA. Collier

Macmillan Publishers – London. 405 s.

Fabritius, K. (2001). Toimitilojen markkinoinnin kehittäminen. Teknillinen korkeakoulu

Espoo. Rakennus- ja ympäristötekniikan osasto. Rakentamistalouden laboratorio. 88 s.

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. Helsinki. Kauppakaari

Oyj, Yrityksen tietokirjat. 435 s.

Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen - ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suori-

tuskyky. 4. painos. Espoo. HM & V Research Oy. 368s.

Hirsjärvi, S. & Remes, P. & Sajavaara, P. (1997). Tutki ja kirjoita. Tampere. Tammer-

Paino Oy. 432 s.

Kankainen, J. & Kihlman, P. (2001). Rakennuttajapalaute urakoitsijalle. Rakennusteol-

lisuuden Keskusliitto. Helsinki. TKK Rakentamistalous. 40 s.

Kankainen, J. & Junnonen, J-M. (2000). Rakennuttaminen. Helsinki. Rakennustieto Oy.

101 s. + liitteet 41 s.

Kähkönen, K. & Lakka, A. (2001). Eurooppalaiset rakennusyritykset. Kehitystrendit ja

teknologiastrategiat 2000 – luvulla. Rakennusteollisuuden Keskusliitto. Espoo. VTT

Rakennus – ja yhdyskuntatekniikka. 69 s.

Vesa-Pekka Vuopio


Lahdenperä, P. (1999). Ajatuksia ST-urakasta. Suomalaisen suunnittelu ja toteutus –

menettelyn kehittäminen amerikkalaisten oppien pohjalta. Valtion Tekninen Tutkimus-

keskus. Espoo. VTT Rakennustekniikka. 40 s.

Lahdenperä, P. (2000). Design-Build Procedures. Introduction to U.S. modes of the DB

practice. Tampere. VTT Building Technology. 193 s.

Majamaa, W. (2000). Yksityisrahoitteinen aluerakentaminen. Lappeenrannan Teknilli-

nen Korkeakoulu. Tuotantotalouden osasto. 109 s.

Mäkelä, K. (1990). Kvalitatiivisen analyysin arviointiperusteet. Kvalitatiivisen aineiston

analyysi ja tulkinta. Helsinki. Painokaari Oy. 285 s.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge – creating company. USA. Oxford

University Press. 284 s.

Pekkanen, J. (2002). Käsikirjoitus, asiakkuuden hallintaa käsittelevän väitöskirjan ai-

heesta. Versio 1.9.2002.

Peltonen, T. & Kiiras, J. (1998). Rakennuttajan riskit eri urakkamuodoissa. Suomen

toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry. Helsinki. Rakennustieto Oy. 114 s.

Pollari, M-L. & Vesa, J. (2001). Hypestä hämmennykseen. Voiko e-bisneksen strategi-

oita suunnitella? Helsinki. Kauppakaari. 203 s.

Porter, M. (1995). Kilpailuetu – Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään.

Ekonomia-sarja. Espoo. Weilin & Göös. 648 s.

Poutiainen, T. (2002.) Käsikirjoitus, yrityksen viestintäsuunnitelmaa käsittelevästä li-

sensiaattityön aiheesta. Versio 13.9.2002.

Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b - urakoin-

nissa. Teknillinen Korkeakoulu. Espoo. Rakentamistalouden laboratorio. 101 s.

Vesa-Pekka Vuopio


Storbacka, K. & Lehtinen, J.-E. (2001). Customer Relationship Management, Creating

Competitive Advantage Through Win-Win Relationship Strategies. Singapore.

McGraw-Hill Book Co. 160 s.

Strobacka, K. & Bolmqvist, R. & Dahl, J. & Haeger, T. (1999). Asiakkuuden arvon

lähteillä. Juva. CRM Finland Oy ja WSOY. 163 s.

Tanskanen, J. (1999.) Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. Espoo.

Teknillinen korkeakoulu. 85 s.

Toikkanen, S. & Kankainen, J. (1995). Rakennusyrityksen kilpailukyky korjausraken-

nuskohteissa. Rakennus Teollisuuden Keskusliitto. Teknillinen Korkeakoulu. Espoo.

Rakentamistalouden laboratorio. 41 s.

Varto, J. (1992). Laadullisen tutkimuksen metodologia. Tampere. Tammer-Paino Oy.

124 s.

Ventovuori, T. & Kankainen, J. & Pekkanen, J. (2002). Projektituotannon asiakkuus.

Teknillinen Korkeakoulu. Espoo. Rakentamistalouden laboratorio. TTK-RTA-R206. 84

s.

Wegelius, P. (1998). Pääurakoitsijan laatutoimintojen toimivuus työmaalla. Teknillinen

korkeakoulu. Rakentamistalouden laboratorio. Espoo. TKK-RTA-R175. 92 s.

Wichmann, M. (1998) Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla –

sovelluksena rakennusratkaisujen ja –tuotteiden vienti Saksaan. Teknillinen Korkeakou-

lu. Espoo. Rakennus- ja yhdyskuntatieteen osasto. Rakentamistalous. 77 s.

Vesa-Pekka Vuopio


Lehtiartikkelit:

Bose, R. (2002). Customer relationship management: key components for IT success.

Industrial Management & Data Systems. Vol. 102. No. 2. 2002. ss. 89-97.

Bowden, P. (1998). A practical path to customer loyalty. Managing Service Quality.

Vol. 8. No. 4. ss. 248-255.

Caru, A. & Cugini, A. (1999). Profitability and customer satisfaction in services. Inter-

national Journal of Service Industry Management. Vol. 10. No. 2. ss. 132-157.

Charu, C. & Sameer, K. (2000). Supply chain management in theory and practice: a

passing fad or a fundamental change? Industrial Management & Data Systems. Vol.

100. No. 3. ss. 100-114.

Childerhouse, P. & Towill, D. (2002). Engineering supply chains to match customer

requirements. Logistic Information Management. Vol. 13. No. 6. ss. 337-345.

Emerald. (2002). CRM – easy to do wrong, hard to do right. Strategic Direction. Vol.

18. No. 3. ss. 19-22.

Galbreath, J. & Rogers, T. (1999.) Customer relationship leadership: a leadership and

motivation model for the twenty-first century business. The TQM magazine. Vol. 11.

No. 3. ss. 161-171.

Kasanen, E. & Lukka, K. & Siitonen, A. (1991). Konstruktiivinen tutkimusote liiketalo-

ustieteessä. Liiketaloudellinen aikakauskirja 3. ss. 301-329.

Kellogg, D. L. & Youngdahl, W. E. & Bowen, D. E. (1997). On the relationship be-

tween customer participation and satisfaction: two frameworks. International Journal of

Service, Industry Management. Vol. 8. No. 3. ss. 206-219.

Vesa-Pekka Vuopio


Koskinen, K. (1999). Does tacit knowledge mean success in delivery projects? Prespec-

tives on purchasing and supply for the millenium. 8:th International Annual IPSERA

Conference. Belfast and Dublin. ss. 481-490.

Lee, C. C. & Yang, J. (2002). Knowledge value chain. Journal of Management Devel-

opment. Vol. 19. No. 9 . ss. 783-794.

Maklan, S. & Knox, S. (1997). Reinventing the brand: bringing the gap between cus-

tomer and brand value. Journal of Product & Brand Management. Vol. 6. No. 2. ss. 119-

129.

Moore, N. (1998). Supply chain management. Work Study. Vol. 47. No. 5. ss. 172-174.

Pearce, A. M. (1996). Efficient consumer response: managing the supply chain for ”ul-

timate” consumer satisfaction. Supply Chain Management. Vol. 1. No. 2. ss. 11-14.

Plowman, B. (1997). The cost of customer. The TQM Magazine. Volume 9. Number 1.

ss. 54-60.

Sihna, R. K. & Babu, A.S. (1998). Quality of customer service in supply chain system:

a diagnostic study. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 15.

No. 8/9. ss. 844-859.

Storbacka, K. & Strandvik, T. & Grönroos, C. (1994). Managing Customer Relationship

for Profit: The Dynamics of Relationship Quality. International Journal of Service In-

dustry Management. Vol. 5. No. 5. ss. 21- 38.

STT. (2002). Uudisrakennustyöt vähenivät. Kauppalehti 6.9.2002. No. 173. ss. 1 – 35.

Tracey, M. & Tan, C. L. (2001). Emprical analysis of supplier selection and involve-

ment, customer satisfaction and firm performance. Supply Chain Management:An In-

ternational Journal. Vol.6. No. 4. ss. 174-188.

Vesa-Pekka Vuopio


Ventovuori, T. (2002). Julkaisematon raportti. Teknillinen korkeakoulu. Rakentamista-

louden laboratorio. ss. 1-5.

Vesa-Pekka Vuopio


Internet-lähteet:

Inlook Sisustus Oy. (2002). Suunnittele ja toteuta - toimitusmalli.

[http://www.inlook.fi/alasivu.phtml?osastoid=54] Luettu 24.7.2002.

Pohjonen, A. (2002). YIT – Design & Build mallimme.

[http://www.yit.fi/yit/yitdes/] Luettu 24.7.2002.

Songer, A.D. & Molenaar, K.R. (1997). Selecting Desing – Build: Public and Private

Secotor Owner Attitudes. University of Colorado Design – Build Research Papers. 11 s.

[http://www.colorado.edu/engineering/civil/db/papaers/]. Luettu14.8.2002.

YIT-Huber Urakointi. (2002). Monipuolinen palvelu.

[http://www.yit.fi/yithuber/urakointi.html] Luettu 24.7.2002.

TEKNILLISEN KORKEAKOULUN RAKENTAMISTALOUDEN LABORATORION SELVITYKSIÄ:

TKK-RTA-S42 Tuomela, A., Heinimäki, S., Puhto., J., Outlook on Facility Management in Finland –2001, 2001.

TKK-RTA-S41 Ventovuori, T., Puhto, J., Toimitilajohtamisen ostopalvelut, 2001.

TKK-RTA-S40 Hanhijärvi, H., Tuomela, A., Puhto, J., Toimitilapalvelujen laadunhallinta, 2001.

TKK-RTA-S39 Lehtonen, T., Tuomela, A., Puhto, J., Toimitilapalvelujen luokittelu, 2001.

TKK-RTA-S38 Kolhonen, R., Työmaan laatupalkintokriteeristö, 2001.

TKK-RTA-S37 Saari, A., Vesa, M., Ulkoseinän valinta elinkaariedullisuuden perusteella, 2001.

TKK-RTA-S36 Saari, A., Tavoitteiden asettaminen rakennuksen muunto- ja käyttöjoustavuudelle, 2001.

TKK-RTA-S35 Heinimäki, S., Puhto, J., Kiinteistöjohtamispalvelujen markkinat Suomessa, 2001.

TKK-RTA-S33 Ylikangas, T., Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa, 2000.

TKK-RTA-S31 Kolehmainen, E., Kiiras, J., Konsultti päätoteuttajana projektinjohtorakentamisessa, 1999.

TKK-RTA-S30 Lamminluoto, S., Kiiras, J., Tavoitehintainen yksikköhintaurakka kohteena Harjun Ammattioppilaitoksen peruskorjaus, 1999.

TKK-RTA-S29 Huovinen, P., Suomen investointiklusteriin kuuluvien yritysryhmien kansainvälisen liiketoiminnan, kilpailukyvyn ja sen kehittämisen vertailuraportti, 1999.

Lisäksi saatavana rakentamistalouden laboratorion raportteja. Tilaukset p. 09 451 3743 tai fax 09 451 3758.

ISBN 951-22-6200-2

ISBN 951-22-6201-0 (PDF)

ISSN 1456-8403

asiakkuuden hallinta suunnittelu & toteutus ... 45.pdf · 3 alkusanat tämä selvitys perustuu...

Documents