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Agenda
• Conjunto de metodologias britânicas
• MSP™ como diferencial competitivo no mundo em mudança
• Exemplo de aplicação
• Conclusão
Definição de programa
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PMI Standard for Program management)
É uma organização flexível e temporária criada para coordenar, dirigir e superviosionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades visando entregar resultados e benefícios relacionados com objetivos estratégicos da organização.
(MSP ‐ Managing Successful Programmes)
Fator Projetos Programas
Foco Esforço intensivo e focado em prover determinados saídas.
Esforço abrangente preocupado em entregar alcançar resultados e objetivos de mudança de negócios, realizando benefícios maior que a soma de benefícios que cada projeto poderia realizar isoladamente.
Benefícios São realizados no fim do projeto, após a entrega de produtos do projeto.
São realizados tanto durante quanto após a conclusão do programa, implantando mecanismos para medir melhoria em desempenho de negócios.
Abrangência Ciclo de vida apenas do projeto
Envolve gerenciar a realização de benefícios que vão alem de cada projeto do programa bem como se preocupa em manter as operações de dia a dia enquanto realiza as mudanças.
Duração meses Anos
Gerenciando Projetos X Programas(*)
(*) MSP Managing Successful Programmes.
Benefícios de gerenciamento de Programas
Fonte: MSP Managing Successful Programmes.
Foco do Programa Mudanças
organizacionais Mudanças Externas ou da Sociedade
Produzindo e Entregando
Natureza do Program
a Liderado pelos requisitos, orientado a saídas/Produtos, alta clareza/baixa ambigüidade, ajustes reativos ao escopo
Liderado pela visão, orientado a benefícios, razoável clareza com certa ambigüidade, ajustes reativos ao escopo, clara alavancagem
Liderado pela visão, orientado aos resultados, coexistência de clareza e ambigüidade, ajustes proativos ao escopo, Alavancagem solta
Engenharia, Construção ou TI
Gestão de Mudanças
Estratégia ou Política
ALTA MÉDIA BAIXA
Tecnologia, Engenharia e Infraestrutura
─Voltado aos requisitos ─Produto complexo mas desenho conhecido ─Entrega Tecnicamente complexo
─Globalização de serviços ─Adoção de uma tecnologia nova na organização
─ Técnicas pioneiras de produção ─Tecnologia não‐comprovada ─Escala de implantação
Transformação de Negócios
─Adoção de abordagens usadas nas organizações ─Adoção de melhores práticas ─Mudança de processos
─Mudança no comportamento ou capacidade organizacional ─Mudança na práticas de trabalho ─Mudanças na cadeia do valor (Ex. outsourcing)
─Volatilidade no mercado ─Comportamentos internos, externos e do cliente ─Produtos e serviços novos ou diferentes
Comunidade & Sociedade
─Mudança política ou legislativa ─Aumento ou redução de programas de investimento ─Base clara e previsível de stakeholders
─Nova legislação em resposta à tendência social ─Mudança legislativa de efeito econômico ─Efeitos no médio prazo
─Mudanças de valores ou comportamento sociais ─Mudanças incentivadas ao estilo de vida e comportamento econômico ─Efeitos sociais de longo prazo
Matriz de impacto do Programa Previsibilidade do Resultado
Foco da mud
ança
Os Princípios de MSP
Adicionar Valor Permanecer alinhado
com estratégia corporativa
Liderar a Mudança Vislumbrar e comunicar
o futuro melhor Focar nos benefícios a as ameaças a estes Desenhar e entregar capacidades coerentes
Aprender pela experiência
O Temas de MSP
Visão Liderança
& Stakeholders
Realização de
Benefícios
Blueprint &
Entrega Organização Planejamento
& Controle
Business Case Riscos Qualidade
• Visão – É retrato do futuro melhor. – Foco e facilitador para vender a idéia
• Declaração da visão – É usado para comunicar a meta final do programa, sendo a impressão sumarizada do desejável estado futuro.
• Blueprint – É um documento de desenho, derivado da declaração da visão, descrevendo em detalhe ambos os estados – organização atual e futura após mudanças.
Visão
Os Pápeis típicos no MSP™ Executivo
Responsável
Gerente de Programa
Gerente de Mudanças de Negócios
Escritório de Programa
Transição/Passagem de bastão
Comitê Executivo
Equipe de Entrega do Projeto
Comitê Executivo
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Equipe de negócio/serviço
Equipe de negócio/serviço
Alinhamento de projetos com entrega de benefícios
Gerente de Mudanças de Negócios
Coordenação da Gerência de Mudanças
Fonte: MSP Managing Successful Programmes.
Integrando e vinculando a organização dos projetos no Programa
Executivo Responsável
Gerente de Programa Gerente de Mudanças de
Negócios Escritório de Programa
Ambiente do
Projeto
Gerente de mudança no comitê executivo
Ambiente do Programa
Comitê Executivo
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Comitê Executivo
(A) (B) (C)
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Gerente de Programa como
executivo responsável
Orientação estratégica e escalação de problemas
Fonte: MSP Managing Successful Programmes.
Executivo Responsável
Organização A
Programas multiorganizacionais
Executivo Representante da Organização B como o Executivo Responsável
pelo programa
Gerente de Programa
Executivos Representantes da Organização C
Executivos Representantes da Organização A
Comitê Executivo de Patrocinadores
Gerentes de Mudanças A
Gerentes de Mudanças B
Gerentes de Mudanças C
Organização B Organização C
Fonte: MSP Managing Successful Programmes.
Plano de Realização de Benefícios
GAP Estado Atual
Estado Futuro
Bases para um Business Case aceitável
Mapa e Perfil dos Benefícios
Resto de “Definir o Programa”
Blueprint
Plano do Programa
Dossiê de
Projetos
Business Case Evoluindo?
Programme Brief
OK
Preenchido por
Tempo, custo e risco
Estender e refinar
Validar Contra
Direcionar desenho de
inaceitável, tente um desenho diferente do
estado futuro
inaceitável, tente outras soluções
Os processos MSP são orientados ao Ciclo de Vida
Fonte: MSP Managing Successful Programmes
Visão, Estratégia, Politicas, planos...
Mandato
Revisão e Preparação
Entregar a capacidade
Realizar o Benefício
Encerrar o Programa
Definir o Programa
Identificar o Programa
Programme Brief
Definição do Programa , Controles,
Framework & Planos/Cronogramas
Finalização do programa, Lições Aprendidas finais
Entrega de nova ou melhorada capacidade ou habilidade
MSP Identificar o Programa
1. Patrocinar o programa 2. Confirmar o Mandato do Programa 3. Nomear o SRO 4. Produzir o Programme Brief 5. Desenvolver o Plano de Preparação do
Programa 6. Revisar Brief e Plano de Preparação 7. Aprovar a passagem para “Definir o
Programa”
• Mandato do Programa • Estratégia • Planos e STATUS emergentes do programa
Entra
Principais Controles
Papéis Chave Saída
• Mandato confirmado • Programme Brief aprovado • Decisão sobre programas emergentes • Plano de preparação do programa visando “Definir o Programa” • Aprovação para iniciar “Definir o Programa” • SRO e Comitê nomeados
• Grupo de Patrocinadores • Senior Responsible Owner –SRO (executivo “dono” do programa) • Comitê do Programa • Equipe núcleo (opcional)
• Verificar mapas a estratégia • Confirmar o entendimento comum com o grupo de stakeholders • Revisão formal e aprovação
Responsabilidades
Etapas do Fluxo
Grupo de
Patrocinadores
SRO
ProgramBorad
CoreTeam
Gerentes de
Mudança de
negócios
Programme
Office
Identificar o programa
• Patrocinar o Programa AR
• Confirmar o Mandato A
• Nomear SRO e Comitê A
• Produzir o Programme Brief A R C C
• Desenvolver o Plano de Preparação A R C C
• Revisar o Programme Brief e Plano de Preparação do Programa
C R R
• Aprovação para prosseguir A R C I
Matriz de Responsabilidade para Identificar o Programa
Legenda: RACI – Responsável (executor); Accountable (tomador de decisão); Consultado; Informado
MSP Definir o Programa
1. Estabelecer a infraestrutura 2. Estabelecer o time para definir o programa 3. Identificar os stakeholders 4. Refinar a Declaração da Visão 5. Desenvolver o “Blueprint” 6. Desenvolver o perfil de benefícios 7. Modelar os benefícios e refinar o perfil 8. Validar os benefícios 9. Desenhar o Dossiê de Projetos 10. Identificar Tranchesmm 11. Desenhar a organização do programa 12. Desenvolver o arranjo da governança 13. Desenvolver o Plano do Programa 14. Consolidar o Documento de Definição do
Programa 15. Desenvolver e confirmar o Business Case 16. Preparar a primeira tranche 17. Aprovação para prosseguir
• Programme Brief • Estratégia • Plano de preparação do programa • Planos e STATUS dos programa emergentes • Decisão sobre atividades correntes dos programas emergentes
Entra
Principais Controles
Papéis Chave Saída
• Atividades em curso dos programas emergentes interrompidas. • Riscos e Issues registrados • Documento da Definição do Programa • Arranjos da Governança • Planos para Benefícios, comunicação e programa • Business Case aprovado • Aprovação para iniciar primeira tranche ou parar.
• Senior Responsible Owner –SRO • Comitê do Programa • Grupo de Patrocinadores • Gerente do Programa • Gerentes de Mudança de Negócio • Equipe núcleo nomeado para “Definir o Programa”
• Revisar o Business Case pelo SRO • Aprovação do Patrocinadores para prosseguir
Responsabilidades DEFINIR O PROGRAM
S SRO PB Prog Mgr C.Mgr PO
Estabelecer a infraestrutura A R I C
Estabelecer o time AR C I I C
Identificar os Stakeholders C A C C R C
Desenvolver o Declaração da Visão C AC C R C
Desenvolver o Blueprint A C R C C
Desenvolver o perfil dos benefícios A C C R C
Modelar os Benefícios e Refinar os Perfis A C C R C
Validar os benefícios A C C R
Desenhar o Dossiê de Projetos A C R C C
Identificar as TRANCHES A C R R C
Desenhar a organização do programa A C R C C
Desenvolver o arranjo da governança A C R C C
Desenvolver o plano do Programa A C R C C
Consolidar a Definição do Programa A C R C C
Confirmar o Business Case do programa A C R C I
Preparar a primeira TRANCHE A C R C C
Aprovação para prosseguir A R C I I I
Matriz de Responsabilidade para definir o programa
Legenda: RACI – Responsável (executor); Accountable (tomador de decisão); Consultado; Informado
MSP Gerenciar as Tranches
1. Estabelecer tranche 2. Dirigir os trabalhos 3. Gerenciar riscos e issues 4. Controlar e prover comunicações 5. Iniciar auditoria de compliance 6. Manter alinhamento Blueprint x estratégia 7. Manter integridade dos ativos e dados 8. Gerenciar pessoas e outros recursos 9. Procurement e contratos 10. Monitorar, controlar e reportar 11. Transição e estabilidade das operações 12. Preparar a tranche seguinte 13. Revisão e fechamento de final de tranche
• Documentação do Programa (atualizar/refinar)
• Estratégias de governança (adaptado /ajustado)
• Stakeholders status • Mudanças externas
Entra
Principais Controles
Papéis Chave Saída
• Riscos e issues gerenciados • Padrões respeitados • Infraestrutura implantada • Lições aprendidas • Capacidade entregada • Resultado alcançado • Benefícios medidos (até então) • Próxima tranche preparados • Aprovação para encerrar tranche e iniciar a tranche seguinte, ou realinhar, ou abortar
• Grupo de Patrocinadores • Senior Responsible Owner –SRO • Comitê do Programa • Gerente do Programa • Gerente de Mudanças de negócios • Programme Office
• Revisão de riscos e issues • Revisão de fim de tranche • Revisão de Benefícios • Padrões, regulamentos e legislação • Business Case
Matriz de Responsabilidade para Gerenciar as Tranches
Responsabilidades Gerenciar a Tranche S SRO PB PM CM PO
Estabelecer a tranche A C R I C
Dirigir os trabalhos A C R I C
Gerencia riscos e issues A C R I C
Controlar e prover comunicações A C R C C
Iniciar auditorias de compliance R AR C I I C
Manter alinhamento de o Blueprint com as estratégias A C R C
Manter a integridade de ativos e dados A C C C R
Gerenciar pessoas e outros recursos A C R C C
Procurement e Contratos A C R
Monitorar, reportar e controlar I A C R C C
Transição e estabilidade de Operações A C C R C
Preparar a tranche seguinte C A C R C C
Revisão e Encerramento de final de tranche C A C R C C
Legenda: RACI – Responsável (executor); Accountable (tomador de decisão); Consultado; Informado
(governo Municiapl)
(Governo Estadual)
Programas multiorganizacionais
Executivo Representante da Organização B como o Executivo Responsável
pelo programa (ex. Carlos Nuzman)
Gerente de Programa (ex. Carlos Roberto
Osório)
Executivos Representantes da Organização C
Executivos Representantes da Organização A
Grupo de Patrocinadores
Gerentes de Mudanças A
Gerentes de Mudanças B
Gerentes de Mudanças C
Organização B (COB)
Organização C (empresas setor
privado)
Fonte: MSP Managing Successful Programmes.
Organização A (Governo Federal)
Organização da fase de Definir o Programa – Candidatura Rio 2016
SRO – Executivo Sênior Responsável
Programme Manager
PMO
Stakeholders
Comitê de Patrocinadores
Caso Olimpiadas 2016
Fonte: MSP Managing Successful Programmes
Olímpiada no
Brasil Mandato
Revisão e Preparação
Entregar a capacidade
Realizar o Benefício
Encerrar o Programa
Definir o Programa
Identificar o Programa
Candidatura
Detalhamento do dossiê de
Candidatura transformando‐o no
plano executivo
Finalização do programa, Lições Aprendidas finais
Entrega de Infraestrutura urbanistica, turistica e esportiva, bem como a realização de jogos em si
Benefícios do Rio 2016 • Uso de instalações já existentes (marcanã, etc.). • Novos sites (26% do total). • Inclusão de jovens via programas especiais • Ingressos acessíveis, promovendo ampla participação
popular. • Os eventos são espalhadas de tal forma que todos os
cartões postais do Rio serão divulgados mundialmente. • Inovação: Uso de Live Sites, no Brasil e exterior. • Bolsas para 11 mil atletas brasileiros e outros países; • Legado esportivo e de infraestrura, acomodações para
atletas e turistas, segurança e saúde .
Engajamento ativo de Stakeholders
a) Práticas, Metodologias e Processos: o controle da comunicação para os membros COI votantes for decisiva para o sucesso do projeto.
b) Ferramentas: captura e controle das informações de inteligência de toda a comunidade olímpica, as biografias e fotos de todos os envolvidos, incluindo os Membros COI, as federações internacionais, os Comitês Olímpicos Nacionais e toda a mídia e todos os formadores de opinião do meio.
c) Particularidade: as decisões relativas à escolha dos portavozes e celebridades internacionais e as ações de promoção da campanha se mostraram muito eficientes dadas a grande representatividade, competência e investimento das cidades concorrentes.
Operação Copenhague • Encontros do presidente Lula, Cabral e Paes com membros do COI
• Ações de RP com Pelé
• Almoço de Paulo Coelho com mulheres dos integrantes do COI
• Comitiva esportiva capitaneada pelo presidente Lula
• Rio faz a melhor apresentação (como em todas as etapas da campanha)
• Reconhecimento da qualidade do projeto: maior diferença de votos da história da disputa
Resultado final
Cidade Turno
1º 2º 3º
Rio 26 46 66
Madri 28 29 32
Tóquio 22 20
Chicago 18
Total 94 95 98
Conclusão
• Mudança transformacional requer uma metodologia que incorpra a questão de visão;
• A pouca previsibilidade e complexidade do contexto necessitam novas abordagens mais rigorosas e ao mesmo tempo mais flexíveis;
• A liderança, gestão ativa de stakeholders e foco na realização de benefícios justificados no Business Case, são chave para sucesso de programas.