5 reas de mejora en los indicadores de seguridad7 septiembre, 2015porSeguridad Minera0 ComentariosTradicionalmente, las compaas mineras han utilizado indicadores de seguridad para poder identificar tendencias y poder comparar el desempeo entre unidades internas. Estos reportes son utilizados bsicamente para asignar recursos donde son ms necesarios.Los problemas notados con ms frecuencia son: ndice de frecuencia de lesiones con tiempo perdido (Lost Time Injury Frequency Rates LTIFR), ndice de frecuencia de incidentes mortales (Fatal Injury Frequency Rates FIFR), ndices de lesiones con discapacidad (Disabling Injury Severity Rates DISR).Sin embargo, la creciente necesidad de comparar ndices entre diferentes organizaciones, ha resultado en una disminucin en el uso de indicadores tradicionales dado que tienen dos limitaciones:1. Son altamente propensas a las diferencias en definiciones y procesos de administracin de incidentes.2. Se enfocan exclusivamente en resultados anteriores. No representa el perfil de los riesgos actualeso riesgos por venir.Para reducir estas limitaciones se han propuesto cinco reas para reducir las dichas limitaciones:1. Ampliar el nmero de indicadores de seguridad.2. Mejorar la consistencia de las definiciones.3. Incluir los indicadores de gestin (lead indicators) en la creacin de scorecards.4. Alinear los incentivos de desempeo con los objetivos de seguridad.5. Generar reportes oportunamente.La aplicacin de estas reas de mejora en los indicadores de seguridad incrementar el valor generado por los ndices de seguridad cuando se comparan diferentes organizaciones.1. Ampliar el nmero de ndices de seguridadComo respuesta a una serie decrticas de la industria minera, diferentes organizaciones estn ampliando el nmero de indicadores utilizados en su esquema de reporte. Por ejemplo, indicadores como ndice de frecuencia de accidentes registrados (Total Recordable Injury Frequency Rates TRIFR), frecuencia total de accidentes (All Injury Frequency Rates AIFR), ndice de frecuencia de accidentes clasificados (Classified Injury Frequency Rates CIFR) han sido introducidos.Estos indicadores incluyen todas las lesiones en la cual el individuo afectado no regres a sus deberes habituales para el siguiente turno, de este modo reduce la capacidad de los usuarios para influir en las estadsticas a travs de la gestin de la lesin. Sin embargo, no se hace una distincin entre incidentes mortales e incidentes menores.En general, indicadores ms diversos ofrecen ventajas ms claras en comparacin a los indicadores tradicionales, por consiguiente varias organizaciones mineras ya los estn utilizando en su proceso de reporte.Como resultado, en elQueensland Resources Council(Australia) creen que el ndice de frecuencia de accidentes registrados (Total Recordable Injury Frequency Rates TRIFR) debera ser el estndar de reporte para la industria. Esto permitira a muchas organizaciones estandarizar sus procesos de reporte interno y externo como lo recomiendalaInstitution of Occupational Safety and Health(IOSH, 2002).2. Mejorar la consistencia de las definicionesEl valor agregado de comparar ndices de seguridad tradicionales entre organizaciones ser limitado a menos que se hayan creado definiciones consistentes para obtener la informacin utilizada. Por ejemplo, algunas organizaciones han optado por incluir informacin sobre los contratistas, mientras que otras han decidido no incluirla.Esta decisin impacta significativamente a las estadsticas de cada organizacin dado que en la actualidad los contratistas representan un alto porcentaje de la fuerza laboral en la industria minera.Hasta que no se establezcan acuerdos sobre qu se debera incluir en los reportes, no se podr obtener valor agregado para discutir temas relevantes de seguridad sino nicamente sobre terminologas. Es por esto queGlobal Reporting Initiative (GRI)recomienda que las organizaciones mineras empleen los servicios de agencias externas y que revisen la informacin generada antes de que se haga pblica.3. Incluir lead indicatorsen la creacin de los scorecardsCuanto ms maduro se vuelve un proceso de reporte, ms enfoque se pone en los indicadores de gestin o de desempeo (lead indicators).Estos indicadores son de naturaleza preventiva y ayudan a las organizaciones a anticipar daos. Estos indicadores estn relacionados generalmente con reportes de riesgos latentes, resultados de auditoras, anlisis de riesgos y utilizacin de equipo de proteccin.Haciendo uso de los indicadores de gestin (lead indicators), organizaciones innovadoras los estn registrando en scorecards de seguridad. EnNewcrest Mining, los indicadores de gestin representan un 75% del total de resultados de seguridad. Dado que estas medidas e indicadores estn directamente relacionados con los empleados, estos pueden ser incluidos en programas para promover un mejor desempeo en todos los niveles.Los investigadores cada vez estn ms convencidos de incluir un tercer elemento en los scorecardas de seguridad: los indicadores de procesos (Hopkins, 2007). Ejemplos de tales indicadores pueden ser el nmero de veces que se escapan sustancias peligrosas, o el nmero de procesos que estn fuera de los estndares de seguridad.Estas medidas son diferentes a los indicadores de comportamiento de seguridad, y han demostrado su eficacia en la reduccin de eventos de baja probabilidad de ocurrencia pero con alto impacto. Por lo tanto, la importancia del monitoreo de procesos debera ser tomada en consideracin para tener como resultado un scorecard de seguridad equilibrado.[Lea el artculo: Indicadores de seguridad para una gestin proactiva]4. Alinear los incentivos de desempeo con los objetivos de seguridadLos incentivos de desempeo constituyen generalmente entre el 5% y el 15% del total de la remuneracin en la industria minera lo que resulta en un gran incentivo para los empleados en mantener niveles de seguridad lo ms alto posible. Por lo tanto, es de suma importancia que la informacin estadstica est alineada a objetivos de seguridad claros.En aos recientes esto se ha logrado enfocndose en indicadores de gestin, lo que resulta de gran importancia.Si el punto de atencin fuese nicamente los indicadores de resultados (leag indicators), se dara atencin exclusivamente a actividades a corto plazo y con bajo impacto. Actualmente,Rio Tinto, Bauxite y Alumina lo estn logrando por medio de la separacin del scorecard de seguridad en tres componentes principales:1. Frecuencia de la poblacin de incidentes.2. Actividades positivas de desempeo.3. Incidentes de alta probabilidad.Tambin es recomendable que organizaciones de la industria minera complementen la medicin del desempeo de los empleados por medio del uso de anlisis cualitativos. Bajo este esquema los supervisores pueden hacer uso de sistemas de medicin basados en los procedimientos de seguridad. Por ejemplo, (1) No lo cubre, (2) Lo cubre parcialmente, (3) Lo cubre todo, (4) Excede algunos requerimientos, y (5) Excede todos los requerimientos. Este esquema reduce el impacto de posibles errores en los reportes.5. Generar reportes oportunamenteEn la actualidad puede tomar hasta 18 meses en que un reporte creado por la industria sea distribuido a los usuarios; las cifras de estos reportes suelen ser no aplicables cuando son publicadas. Para resolver este problema,diferentes grupos en la industria deben considerar el uso de un repositorio electrnico central, en donde diferentes organizaciones pueden registrar su informacin, compararla con los promedios de la industria y obtener reportes oportunamente.En una investigacin del Queensland Resource Council (2007), Parker y Cliff concluyen que Queensland Department of Mines and Energy, debera utilizar una base de datos electrnica para lograr lo descrito anteriormente: generacin de reportes oportunamente.Una vez implementado el esquema propuesto, el siguiente paso seria la integracin de estos reportes con un proceso de reporte a nivel corporativo. Esto permitir a las organizaciones evaluar su desempeo en tiempo real y permitirles ser proactivos y responder con tiempo suficiente.Este informe ha sido publicado por la prestigiosa consultora internacional PricewaterhouseCoopers, la cual considera que an se pueden reducir los niveles de accidentes laborales mediante la mejora de los procesos de captura, anlisis y distribucin de la informacin sobre seguridad. En su opinin, la creacin y mantenimiento de un registro de incidentes de seguridad puede generar grandes beneficios.PwC seala que Queensland ha reducido considerablemente los ndices de accidentes hasta en un 95% en los ltimos 100 aos, resultados se han alcanzado gracias a las mejoras en procesos de seguridad y tcnicas de la administracin del riesgo empleadas para la identificacin, anlisis y resolucin de riesgos en seguridad.Ideas para la gestin de una cultura de seguridad integral3 diciembre, 2014porSeguridad Minera0 ComentariosEn su artculo Cultura y gestin de la seguridad, Marcel Simard, de la Fondation pour une Culture de Scurit Industrielle y profesor de la Universit de Montral, lanza algunas ideas sobre el papel de la alta direccin, loscomits paritarios, lossupervisoresy los trabajadores en la gestin de lacultura de seguridadintegral.El papel de los directivos en la cultura de seguridad integralEl primer requisito de una gestin de la cultura de seguridad integral es su incorporacin por parte de la direccin a la cultura de la empresa. No es una tarea fcil. Va ms all de la adopcin de una poltica oficial que ponga de relieve el valor fundamental y la prioridad concedidos a la seguridad en el trabajo y a lafilosofa de su gestin, si bien es cierto que la incorporacin de la seguridad en el trabajo a losvalores bsicos de la organizacines la piedra angular de la creacin de una cultura de seguridad integral.La direccin debe ser consciente de queesta poltica constituye el punto de partida de un importante proceso de cambio de la organizacin, ya que la mayora de las empresas no funciona an de acuerdo con una cultura de seguridad integral. Los detalles de la estrategia de cambio varan en funcin de la naturaleza de la cultura de seguridad existente.En cualquier caso, una de las condiciones principales es que la alta direccin se comporte en consonancia con esa poltica (en otras palabras, que practique lo que predica). Esta congruencia se enmarca en elliderazgo personalque los altos directivos deben ejercer en la aplicacin de esa poltica.Otro aspecto fundamental consiste en que la alta direccin facilite la estructuracin o la reestructuracin de diversos sistemas estructurados de gestin con objeto de sustentar la construccin de una cultura de seguridad integral.Por ejemplo, si ahora domina una cultura burocrtica de la seguridad, habr que reorientar la funcin del personal de seguridad y del comit paritario de salud y seguridad en el sentido de apoyar una mayor participacin de los supervisores y los equipos de trabajo en la labor de seguridad.Igualmente, es preciso adaptar el sistema de evaluacin de los resultados en el sentido de incorporar la responsabilidad de los directivos intermedios y la actuacin de los equipos de seguridad en el trabajo.El rol de los supervisores en una cultura de seguridad integralLos directivos de los niveles inferiores, especialmente lossupervisores, desempean igualmente una funcin decisiva en la gestin de una cultura integral de la seguridad. Ms concretamente,deben asumir la responsabilidad de la actuacin de sus equipos de trabajo en el campo de la seguridad y promover la participacin activa de los trabajadoresen la labor de seguridad en el trabajo.Segn Petersen, la mayora de los directivos de los niveles inferiores suelen mostrarse escpticos respecto a la seguridad, al tener que afrontar la realidad de los mensajes contradictorios transmitidos por la direccin y de la necesidad de aplicar una serie de programas que pasan sin dejar huella.Por consiguiente, la forja de una cultura de seguridad integral suele exigir la modificacin de las pautas de comportamiento de los supervisores en el campo de la seguridad.Segn un estudio de Simard y Marchand, una concepcin sistemtica dela modificacin del comportamiento de los supervisores constituye el medio ms eficaz de materializar el cambio. Esta concepcin se traduce en una serie de medidas positivas dirigidas a la resolucin de los tres principales problemas del proceso de cambio:a) la resistencia de las personas al cambio,b) la adaptacin de los actuales sistemas formales de gestin para que sustenten el proceso de cambio, yc) el reajuste de los procesos informales, tanto polticos como culturales, de la organizacin.El liderazgo personal y estructural de los altos directivos aludido en el prrafo anterior puede contribuir a la resolucin de los dos problemas ltimamente citados. No obstante, en los lugares de trabajo con presencia sindical, este liderazgo debe servir para configurar la dinmica poltica de la organizacin en el sentido de promover un consenso con los dirigentes sindicales que posibilite el desarrollo de una gestin participativa de la seguridad en la planta de produccin.Respecto a la resistencia de los supervisores al cambio, el problema no se debe abordar con un criterio autoritario y de control, sino mediante un proceso de consultas que facilitela participacin de los supervisores en la dinmica del cambio y el desarrollo de un sentimiento de propiedad. Se suelen utilizar tcnicas del tipo de los grupos de inters y de los comits ad hoc que sirven de foro para que lossupervisores y los grupos de trabajo manifiesten sus opiniones sobre la gestin de la seguridady aborden la resolucin de los problemas en combinacin con la necesaria formacin de los supervisores en el ejercicio de unasupervisin participativa y eficaz.La participacin de los trabajadores en una cultura de seguridad integralEs difcil concebir una cultura de seguridad en el lugar de trabajo realmente integral sin un comit paritario de salud y seguridad o un delegado de prevencin designado por los trabajadores.No obstante, en muchas naciones industrializadas y en algunos pases en vas de desarrollo se han promulgado leyes y reglamentos destinados a promover o, incluso, exigir la creacin de estos comits y delegados. Existe, sin embargo, el riesgo de que estos rganos se conviertan en una mera delegacin de poder de los trabajadores de base en lo que respecta a su apoderamiento y participacin en materia de seguridad en el trabajo, contribuyendo as a reforzar una cultura burocrtica.Para propiciar el desarrollo de una cultura de seguridad integral, los comits conjuntos y los delegados deben promover el desarrollo de un sistema descentralizado de gestin de la seguridad, por ejemplo:a) impulsando actividades que fomenten la sensibilizacin de los trabajadores respecto a los peligros existentes en el lugar de trabajo y a la aceptacin de riesgos;b) desarrollando programas y procedimientos que capaciten a los supervisores y equipos de trabajo para solucionar muchos de los problemas de seguridad que se producen en el mbito de la lnea de produccin;c) participando en el proceso de evaluacin de la actuacin en el campo de la seguridad, yd) suministrando retroinformacin de apoyo a los supervisores y trabajadores.Otra potente herramienta de difusin de una cultura de seguridad integral entre los trabajadores es la encuesta de percepcin. Los trabajadores suelen conocer dnde residen los problemas de seguridad, pero, como nadie les pide su opinin, se resisten a participar en los programas de seguridad. Una encuesta annima de percepcin permite superar este crculo vicioso y fomenta el inters de los trabajadores por la seguridad, al tiempo que brinda a la alta direccin una retroinformacin que puede servir para mejorar la gestin del programa de seguridad.La encuesta puede consistir en una entrevista combinada con un cuestionario que se suministra a la totalidad de la plantilla o a una muestra significativa de la misma. El seguimiento de la encuesta es fundamental para el desarrollo de una cultura de seguridad integral.Una vez conocidos los datos, la alta direccin aborda el proceso de cambio mediante la creacin de grupos de trabajo ad hoc en los que participa el personal de todos los niveles de la organizacin, incluidos los trabajadores.Esto permite valorar en profundidad los problemas identificados en la encuesta y formular recomendaciones sobre el modo de mejorar los aspectos perfectibles de la gestin de la seguridad. Esta encuesta de percepcin se puede realizar todos los aos o con una frecuencia bienal, con objeto de evaluar peridicamente los progresos delsistema de gestiny de la cultura de seguridad.Foto: edicionesespeciales.elmercurio.com