articulo de talento

Poss --- Edicin 008 DICIEMBRE 2004

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Silvia Morales Tobn

Psicloga. Especialista en gestin del talento humanoy la Productividad

FUNLAM

LAS TRES GRACIAS1963. leo sobre lienzo, 123 x 200 cms.

Enrique Grau

NMERO 8 DICIEMBRE 2004



cual se facilita seleccionando adecuadamente el recurso humano y complementndolo conuna induccin y capacitacin adecuadas. Y en sentido inverso, la cultura organizacionaldetermina tambin la forma como se lleva a cabo el proceso de seleccin de personal. Portanto, para elaborar el perfil ocupacional debemos saber muy bien que clase de empleadorequiere la Organizacin para implementar la estrategia, es decir, para cumplir la Visin.

Retomando la definicin inicial encontramos que la seleccin de personal tiene un carcterpredictivo, debe ser un proceso que nos permita anticipar si el candidato se ajusta a lacultura organizacional idnea para satisfacer los requerimientos de la estrategia. E aqu laprimera dificultad en el proceso pues en tanto el sujeto de estudio de la seleccin depersonal es el ser humano, sabemos que por su complejidad, intentar predecir sucomportamiento en lo laborar tiene un margen de error que vara de acuerdo a laexperiencia del evaluador. En una situacin de competencia con otros y consigo mismo, losseres humanos sacamos a relucir los simuladores, esto es, comportamientos queresponden a los aceptados socialmente o a lo que pensamos espera el entrevistador.

Si bien un evaluador psiclogo tiene ms elementos tericos y de conocimientos del serhumano para realizar una evaluacin ms certera, lo cierto es que en un proceso de estanaturaleza debe participar un equipo multidisciplinario para que los resultados obtenidossean ms confiables. Sin embargo encontramos Organizaciones donde la seleccin depersonal la hace una sola persona, bien sea el Gerente o el encargado de la Oficina deGestin del Talento Humano, porque consideran tener ojo clnico para conocer a laspersonas con solo mirarlas o hablar una vez con ellas. Esto suele ocurrir con mayorfrecuencia en empresas pequeas o aquellas dirigidas por sus dueos.

Otro de los problemas ms frecuentes que se encuentra un seleccionador de personal, eslograr que la empresa defina el perfil del candidato que busca de una manera clara yajustada a la realidad de una Organizacin y de un ser humano. Por lo general describenun candidato perfecto, que cumpla con una gran diversidad de tareas, que sea algo ascomo el Mesas salvador. Es importante considerar que no siempre el candidato debellenar todos los requisitos, es posible detectar en l las habilidades y luego por medio decapacitacin proporcionarle los conocimientos, y ser claro con la Organizacin a esterespecto.

Otro factor consiste en atraer al proceso candidatos de calidad que nos permitanseleccionar realmente al idneo y no al menos malo. Ello depende del tipo de actividad, elprestigio de la Organizacin, la situacin econmica del pas, el rango de edad yexperiencia, canal y momento de la convocatoria, entre otros. Sabemos que hayOrganizaciones que no cuentan con personal altamente competente porque en su culturaorganizacional no son relevantes una remuneracin justa, la posibilidad de hacer carrera asu interior y otro tipo de incentivos que motivan al empleado. En ellas suele ocurrir que seconvierten en escuela, ingresa personal con poca experiencia y al poco tiempo se llevan elNow How para otras Organizaciones que ofrezcan ms incentivos.

Una convocatoria bien hecha nos permite tener un grupo de candidatos idneos, la cuestinahora es saber identificar las caractersticas de cada uno. Para ello es fundamental elanlisis de Hoja de Vida, incluyendo en l la verificacin de referencias. Hay Organizacionesque no le dan importancia a esto, o por el contrario, lo toman como nico requisito.

En este paso tambin juegan un papel fundamental las entrevistas y pruebas que se hagana cada candidato, cada una de ellas debe tener unos objetivos muy claros, no podemossometer a un ser humano a contarle su vida a todos los empleados de una Organizacinsolo porque quiere trabajar en ella. Ni tampoco dejar que alguien, no idneo de laOrganizacin, haga una nica entrevista y una nica prueba con carcter decisorio.Tampoco debemos olvidar que en las entrevistas no solo se trata de obtener informacindel candidato, sino tambin, de proporcionarle a l informacin sobre la Organizacin y elcargo al que aspira, l tambin est tomando una decisin.

Lo ideal es repartir la evaluacin para su ejecucin y luego integrar la informacin. Laevaluacin de conocimientos y habilidades la puede hacer un par o el jefe inmediato delcargo, la evaluacin de personalidad la debe realizar un psiclogo y luego quien dirige laoficina de Gestin del Talento Humano integra toda la informacin, con ayuda de losanteriores, para decidir si el perfil del candidato coincide con el perfil ocupacional deseado.

Lo que se debe buscar en la evaluacin es conocer sobre el saber, conjunto deconocimientos tcnicos y de gestin; el saber hacer, conjunto de habilidades fruto de laexperiencia y el aprendizaje; y del saber estar o ser, conjunto de actitudes personales. Estoes evaluar sus competencias, no solo que conocimientos posee, sino cmo los aplica y quetipo de relaciones interpersonales est en capacidad de establecer.

El trmino competencia es aparentemente algo muy nuevo porque est de moda, pero enrealidad es tan antiguo como la historia de la administracin, fueron Taylor y Mayo losprimeros que intentaron crear un mtodo que les permitiera saber que era lo que lepermita a un obrero ser ms productivo que a otro y para ello le pedan que describiera lamanera como l desempeaba la tarea (levantamiento de proceso).

Hoy en da definimos competencia laboral como la capacidad de efectuar las funciones deuna ocupacin claramente especificada conforme a los resultados esperados. Es unconjunto formado por la interseccin de los conocimientos, las habilidades y la comprensinde la tarea. Para definir la competencia laboral se debe describir lo que el trabajador escapaz de hacer, la forma de juzgar si lo que hizo est bien hecho (evaluacin) y elcontexto laboral en el que se espera que lo haga.

Una de las formas de clasificar las competencias es:



Bsicas: se adquieren como resultado de la educacin bsica. Ejemplo, lectura,escritura, comunicacin oral, matemticas bsicas, entre otras.Genricas: comportamientos laborales propios de cada sector o actividadrelacionada con la interaccin hacia tecnologa de uso general. Por ejemplo, manejode algunos equipos o herramientas, o competencias como negociacin, planeacin,control, interaccin con clientes, entre otros.Especficas: directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas.Ejemplo, operacin de maquinaria de control numrico, chequeo de pacientes,elaboracin de estados financieros, evaluacin psicolgica, entre otros.

Esto nos remite nuevamente al Perfil Ocupacional, donde no solo es importante definir quempleado queremos, sino tambin, cmo identificar quin lo es y con qu herramientas lodebemos dotar para que d los resultados esperados. Lo que abre la pregunta Cmoevaluar competencias?. Existen diferentes pruebas, unas de uso exclusivo del psiclogocomo son pruebas de personalidad, de inteligencia, de actitud, de aptitud, entre otras.Tambin hay pruebas diseadas y utilizadas por administradores, ingenieros y otro tipo deprofesionales encargados de gestionar talento humano, algunas especficas para unaOrganizacin o sector en particular, y otras ms genricas que se ajustan a cualquiersituacin.

Adems de las pruebas estandarizadas existen otras herramientas de evaluacin como laentrevista, la visita domiciliaria, el laboratorio de ejecucin de la tarea, en la que participandiferentes profesionales o personal idneo de acuerdo a los objetivos buscados.

En la actualidad existe una prueba que an no se consigue en el mercado porque est enproceso de validacin. Se trata del Modelo Integral de Evaluacin Ocupacional (M.I.E.O.),creado por el Grupo Latinoamericano de Rehabilitacin Profesional (GLARP), en 1998. Esuna prueba que permite evaluar todos los aspectos de un ser humano, el saber, el saberhacer y el saber estar o ser. Se trata de una recopilacin de aspectos de pruebas yaexistentes que tiene como objetivo la realizacin de una evaluacin ocupacional ptima,que si bien es pensada con fines de rehabilitacin, lo cierto es que permite evaluarpersonas no discapacitadas de manera adecuada.

Con la seleccin de uno entre varios candidatos no termina el proceso, inicia la adecuacino induccin del nuevo empleado al puesto de trabajo y a la Organizacin en general y lacontratacin. El paso de la contratacin implica evaluacin mdica general, postural, derganos de los sentidos, firma de contrato y dems requisitos que son primordiales paralas empresas que tienen bien estructurado el programa de salud ocupacional. HayOrganizaciones donde esto es un proceso secundario, que se va haciendo con despacio.La contratacin es funcin de la persona que maneja Gestin del Talento Humano.

La induccin permite al empleado familiarizarse con el tiempo y el espacio en el que debedesenvolverse, su lugar de trabajo, sus implementos de seguridad, horas de entrada ysalida, tiempo de descanso, entre otros. Esto lo debe realizar el jefe inmediato, perosabemos que los compaeros de trabajo hacen la induccin informal que, a un buenobservador, le permite conocer el clima organizacional, o sea, la forma como los empleadosperciben la cultura. La importancia de la induccin radica en que un empleado bieninformado desde el comienzo sobre cuales son sus deberes y sus derechos, tiene msposibilidades de realizar su trabajo exitosamente.

Es fundamental utilizar el perodo de prueba para complementar la evaluacin decompetencias, aqu podemos ratificar la decisin tomada, modificarla, o determinar que deacuerdo al desempeo observado y a la planeacin estratgica, esta persona debe recibiruna capacitacin especfica para incrementar su productividad o cumplir con determinadoplan de carrera dentro de la Organizacin.

La capacitacin a la que se hace referencia aqu no es una Capacitacin-Gasto, o sea, laque entra a suplir las debilidades del personal, ni una Capacitacin-Reactiva, que no creafuturo ni est asociada al plan estratgico; se refiere a una Capacitacin-Proactiva quesirva para crear una alineacin entre el conocimiento y las habilidades de las personas, esuna inversin asociada al plan estratgico.

La capacitacin de los empleados en general, debe trascender la mera definicin de tareas,ir ms all, hasta las funciones y los roles. Pretende trabajadores ms integrales,conocedores de su papel en la Organizacin, capaces de aportar, con formacin de baseamplia que reduzca los riesgos de obsolescencia en sus conocimientos. La formacin porcompetencias requiere un empleado con una alta comprensin de lo que hace y de unaOrganizacin capaz de empoderarlo, porque de poco sirve un empleado capaz de aportar sila Organizacin le concede poco poder de decisin.

A manera de conclusin podramos decir que tanto influye el proceso de seleccin depersonal sobre la cultura organizacional, en tanto permite renovar el personal y contrataruno que cumpla con las competencias deseadas; como la cultura sobre el proceso, en tantodetermina el cmo, quin, cundo, dnde, etc. del mismo. Lo importante es que el procesocontribuya a la alineacin entre la estrategia y la cultura para poder cumplir con losobjetivos de la Organizacin.

Ponencia presentada en el encuentro de egresados y estudiantes de la tcnica en recursos humanos del sena en el ao 1999 y publicada en la pgina Web del SENA.



BIBLIOGRAFA

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MORALES TOBN, Silvia. Notas de clase, Especializacin en Gestin del Talento Humano y la Productividad. Mdulo Gestin del Talento Humano.Docente Nelson Rueda. Universidad de Medelln, 1999.

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