En momentos de crisis como el actual adquieren más importancia que nunca las redes de ventas. Su dimensionamiento y ubicación pueden ser el punto de inflexión entre el éxito y el fracaso de una actividad económica: es la hora de las ventas, el momento de las redes. Su implantación pasará necesariamente por el trabajo directo con las personas que lo componen.

Arantxa Chamorro Lorca, Gerente de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas www.tatum.es

Cómo dimensionar adecuadamente la fuerza de ventas

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Arquitectura de las redes de ventas

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Como corresponde a su estatus de ser una de las tradicionales P’s del Mar-keting, los canales de distribución son una de las principales líneas de estrategia de las compañías y se han

convertido, más allá del mero eslabón entre pro-ducción y cliente, en una de las bases del éxito empresarial del S.XXI, y su optimización direc-tamente proporcional al éxito del negocio.

Los canales de distribución a día de hoy son la red a través de la cual una empresa puede inte-rrelacionarse con sus clientes, y aunque atienden a objetivos de captación claros, son también las herramientas más directas que poseen las orga-nizaciones como vías de comunicación, de fideli-zación y reactivación, de atención y de desarrollo de maca y contribución a su notoriedad.

Siempre, y más aun en los momentos de crisis actuales, se ha de aprovechar cualquier contacto con el cliente como oportunidad para la actividad,

como canal de venta potencial. Ello da lugar a la concepción multicanal como identificativa de estrategia de distribución de éxito, donde las compañías construyen su estrategia teniendo en cuenta tanto los canales directos tradicionales, propios o ajenos, como los remotos y de nueva generación.

Si se es consciente de este aspecto, se centrará la reflexión en dos preguntas básicas, y no tan fáciles de responder, sobre el tema:

¿Cómo saber qué tipo de canales son los ade-1. cuados para el negocio?

¿Cómo disponer el tamaño y los desarrollos 2. adecuados para cada uno de ellos maximi-zando en lo posible su eficacia?

Se puede empezar por la primera de las pre-guntas: construir la red de interrelación con clientes adecuada para cada compañía.

Autor: CHaMorro LorCa, arantxa

título: arquitectura de las redes de ventas. Cómo dimensionar adecuadamente la fuerza de ventas.

Fuente: “MK Marketing+Ventas”, nº 245 abril 2009. Pág. 22

DesCriptores: Ventas•Canal de distribución•Cliente•Fidelización•redes de ventas•

resuMen:Los canales de distribución a día de hoy son una de las principales líneas estratégicas de las empresas. se trata de la red a través de la cual una empresa puede interrelacionarse con sus clientes, tanto para captarlos como para comunicarse, fi delizarlos y reactivarlos y atender-los. incluso se convierte en un elemento que apoya el desarrollo de maca y puede contribuir a su notoriedad. siendo conscientes de este aspecto es fundamental plantearse dos preguntas básicas sobre el tema: ¿cómo saber qué tipo de canales son los adecuados para mi negocio? ¿Y cómo disponer el tamaño y los desarrollos idóneos para cada uno de ellos maximizando en lo posible su efi cacia? atendiendo a las variables adecuadas, se podrán tener los elementos necesarios para tomar decisiones al respecto: las redes han de estar completamente alineadas con los objetivos de negocio.

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Arquitectura de canales

La base sobre la que se ha de construir la red es el convencimiento de que los canales han de buscar su alineación con una estrategia común sinérgica de objetivos de negocio, más allá de las meras herramientas, recursos y tecnología que suponen en sí mismos.

Un diseño adecuado de canales ha de pasar por la consideración de:

El posicionamiento de empresa y sus objetivos Ätanto estratégicos como operativos.Los segmentos objetivos del negocio. ÄLa competencia, el entorno, los mercados en Älos que se desarrolla la actividad.Los recursos de que se dispone. La tecnología Äy herramientas necesarias.

Figura 1 Esquema de diseño

Es necesario analizar y trabajar sobre estos factores para conseguir sinergias positivas entre ellos. De esta forma, se obtendrá el mejor modelo que permitirá conseguir resultados sostenibles en el tiempo. Hay que tener en cuenta: por un lado, el impacto que cada factor puede producir sobre el modelo, y por otro lado, el hecho de que el signo de los factores entre sí pueden ser contrarios (sobre todo si se entra en temas de

costes/ necesidades de inversión), con lo que la medición de los impactos y el mix definitivo, determinará el éxito del diseño estratégico de canales de la compañía.

Una vez conseguida la mejor combinación de factores se podrán atender decisiones como:

Estructura propia Ä vs. estructura externa.Canales directos Ä vs. indirectos.Interés o no de canales remotos. ÄDimensionamiento y ubicación de canales: Äcombinación de mercado+segmento+zona+tipo de canal, minimizando competencia entre ca-nales y uso ineficiente de recursos.

Las técnicas con las que se puede trabajar para lograr afinar las decisiones para alcanzar los objetivos son básicamente:

Inteligencia comercial: Ä obtención de la infor-mación necesaria, tanto interna como de mer-

cado, para optimizar las decisiones en la estrategia comercial.

Diseño y conceptualización de Äredes: identificación y dimensiona-miento del modelo de red/canales más adecuado a cada mercado, situación y tipología de clientes objetivo.

Eficacia comercial: Ä metodolo-gías y sistemáticas de la actividad comercial para optimizar los canales al máximo.

Caso práctico

Como ejemplo, se puede tomar una compa-ñía cuya actividad es la venta de un intangible asociado a servicios de prevención y riesgos. Se trata de una compañía puntera en su sector, que

Los canales de distribución se han convertido, más allá del mero eslabón entre producción y cliente, en una de las bases del éxito empresarial del S. XXI

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ha venido desarrollando una política de multi-canalidad en consonancia con los nuevos usos y necesidades de sus clientes. Su política de distri-bución combina el 75% de actividad en canales directos, formados por red propia en puntos de venta en un 60%, e intermediación en un 40, y un 25% de la actividad se gestiona a través de los canales remotos, principalmente Internet.

Fruto de la situación actual, la cuenta de re-sultados comienza a notar cierta recesión en la facturación: el up selling en clientes recurrentes no se produce como antes, y la captación de negocio nuevo no sigue las curvas de tendencia ascenden-tes que venía protagonizando hasta la fecha. La dirección de la compañía comienza a plantearse, entre otros temas, su política de canales, por la disfunción que comienza a haber entre gastos e ingresos sobre todo del canal propio vía punto de venta.

Figura 2 Trabajo que la compañía realiza al respecto atiende al siguiente proceso

Las conclusiones básicas que se obtienen, fundamentadas y ponderadas adecuadamente según todos los análisis realizados y que dan lugar a un replanteamiento de la arquitectura de canales actual de la compañía, son:

Los clientes no conocen ni valoran si las Äredes son propias o ajenas, por lo que el esfuerzo que realiza la compañía en poseer puntos de venta con personal propio no es diferenciador en el mercado y, por el contrario, sí requiere de inversiones grandes no siempre rentabilizables.El punto físico de venta Ä no se utiliza para la contratación de productos y servicios y sí para la resolución de conflictos y/o dudas en los momentos de la verdad del servicio.

Las decisiones que se derivan son:

Disminución del peso del canal propio en Äel mix de canales en favor de la mediación. Los puntos de venta disminuyen en número y se aglutinan en puntos de venta y atención personalizada.Desarrollar los canales remotos como ele- Ämentos interactivos de servicio postventa, e información frente a la pura captación. Uso de herramientas propias de la plataforma web

2.0 para dotar al portal de la compañía de interactividad, y plataforma privada para clientes personalizada.

La segunda cuestión versa en torno a explotar todas las posibilidades de las redes gestionando el binomio eficacia-eficiencia adecuadamente.

optimización de redes

Aunque esta cuestión es fundamental en un compañía en busca de la excelencia inversión/rentabilidad de los canales y las redes de ventas,

Los canales han de buscar su alineación con una estrategia común sinérgica de objetivos de negocio

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Han de ser las propias compañías las que determinen qué factores son más influyentes en su negocio para optar por un modelo de fuerza de ventas

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es en momentos como los actuales cuando este objetivo prima frente a otros.

En épocas de crisis, dentro de una empresa la presión no es igual para todos los departamen-tos, los que más padecen este tipo de situación recesiva o de incertidumbre son marketing y comercial, ya que son los que primero sufren las regulaciones de personal y de recursos económi-cos. Además, se les responsabiliza en gran parte de las ventas de la empresa cuando la situación no es la más satisfactoria.

Así todo, las empresas buscan vender mejor a un coste menor, para ello, el criterio de eficiencia o alcanzar los resultados con los mínimos recursos necesarios, es la clave: dimensionamiento óptimo de las redes. Pero esto no quiere decir reducir

al mínimo los canales y agentes de ventas, sino adecuar los recursos al mercado potencial.

De hecho, los períodos de crisis son momen-tos de necesidad de ventas, que quizá sean más difíciles por la coyuntura, lo que puede dar lugar a un incremento de fuerza comercial para ser más proactivos y dar mayor intensidad a una actividad comercial. Crisis es el momento de las ventas y, por ello, las consecuencias sobre los equipos pueden tener doble lectura: hacia la reducción o hacia la ampliación.

También puede ser un momento de oportu-nidad para equipos externos de ventas por el impulso que pueden ofrecer a la comercialización de las compañías sin necesidad de sobrecargar estructuras. Contar con un modelo eficiente de fuerza de ventas requiere determinar adecua-damente tanto la magnitud de la fuerza, como su ubicación, la asignación de recursos y su estructura.

Es el momento de preguntarse sobre el di-mensionamiento de las redes, para racionalizarlas y aprovecharlas en todo su potencial: ¿mi red tiene un tamaño óptimo?, ¿existen duplicidades de actividad en ella?, ¿alcanzo los objetivos con los recursos de red necesarios o estoy desapro-vechando recursos?...

Calcular el tamaño de la fuerza de ventas es a menudo una tarea complicada en la que inter-vienen diferentes variables a tener en cuenta:

Mercado potencial, Ä tendencia de mercado, curva de producto, disposición de la demanda hacia el producto/servicio, factores cualitativos determinantes de la venta, etc.Pronóstico de ventas que tenga la compañía. Ä Datos históricos que faciliten la proyección a futuro.

Los períodos de crisis

son momentos de

necesidad de ventas, que

quizá sean más difíciles

por la coyuntura, lo

que puede dar lugar

a un incremento de

fuerza comercial.

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Tipo de actividad que requiera la comercia- Älización, esfuerzo necesario medido en tareas para cada cliente (aquí influirá la marca, la experiencia de la compañía y reconocimiento en el mercado, etc.).Costes Ä de funcionamiento y estructura.Productividad de la red en general Ä y factores que influyen en la productividad de cada per-sona (según calidad comercial de las personas, conocimiento del producto/mercado, etc.).Pilotos de mercado individuales Ä para extra-polar después los resultados a la generalidad de la actividad, etc.

La sabia combinación de todos estos elemen-tos dará la información necesaria para establecer un tamaño óptimo de fuerza de ventas que con-siga obtener los objetivos de negocio deseables. Existen varios modelos que poniendo como bases algunos de los factores y haciendo hipótesis de negocio sobre otros (según características propias de sectores, experiencia comercial previa, etc.), dan lugar a un cálculo efectivo para definir la dimensión de la fuerza de ventas necesaria.

Por supuesto, ningún modelo es válido en sí mismo como panacea del cálculo, y han de ser las propias compañías las que determinen que factores son más influyentes en su negocio para optar por uno u otro. Algunos de ellos son:

Método del porcentaje de ventas: Ä basado en objetivos comerciales previstos, ventas históricas conseguidas y coste de cada uno de los comerciales.Método de la descomposición: Ä basado en el pronóstico de ventas partido por la produc-tividad de los comerciales.Igualación de la carga de trabajo: Ä basado en la homogeneidad de la actividad comercial para cada individuo y los objetivos comer-ciales previstos.

Método delphos: Ä basado en el conocimiento de expertos.Modelos de regresión: Ä en base a algoritmos que combinan mediante cálculos estadísticos las variables determinantes en el dimensiona-miento de una red para alcanzar determinados objetivos cuantitativos.

Y además, es bueno hacer un zoom en cada uno de los canales o redes de que se dispone de cara a su optimización y potenciación específica, tal y como están concebidos, sin pasar por el cierre de puntos o la disminución del tamaño del canal. Algunas soluciones sobre las que puede trabajarse son:

Reordenación del modelo de canal: Ä Adecuar el modelo de canal de la compañía buscando la incorporación de más funciones a la acti-vidad comercial proactiva, e involucrando a todas las personas en la consecución de los objetivos de negocio.Esto supone, por ejemplo, Ä redefinir las funcio-nes y contenidos del personal de los puntos de venta; segmentar éstos en función de los diferentes modelos de negocio; concretar un modelo de gestión comercial proactiva desde el punto de venta hacia la captación y fide-lización, etc.Replanteamiento del modelo de actuación Äcomercial: concreción e implantación de sistemáticas de funcionamiento comercial en todos los niveles de la red, que favorezcan la consecución recurrente de los objetivos de negocio.Esto supone: concretar las funciones y ta-reas comerciales para cada perfil de la red de oficinas, poner en marcha un modelo de funcionamiento con sus herramientas co-rrespondientes y con los ajustes internos que puedan necesitarse, etc.Soluciones Ä puntuales, como por ejemplo:

Hay que adecuar el modelo de canal de la compañía buscando la incorporación de más funciones a la

actividad comercial proactiva, e involucrando a todas las personas en la consecución de los objetivos de negocio

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Grupos especiales de venta: Ê Puesta en marcha de fuerzas de venta internas que apoyan comercialmente a determinadas redes por un tiempo determinado.Unidades de apo Ê yo al negocio: Puesta en marcha de equipos de implantadores internos que apoyan en el territorio a las redes para facilitar la consecución de los objetivos de negocio, buscando que dichas redes funcionen según modelos definidos.

Caso práctico

Está el ejemplo de una compañía cuyo canal de distribución está compuesto fundamental-mente por puntos de venta abiertos al público con personal propio. Se trata de una compañía implantada localmente con gran fuerza en su área de influencia que, como estrategia ante la situación de mercado actual en su zona, apuesta por la expansión a nuevos mercados.

Figura 3 Trabajo que la compañía realiza

Las decisiones que se derivan, y que sirven de criterios a la hora de establecer los modelos de expansión (normalmente atendiendo a lógicas de combinación de variables explicativas ponderadas para el éxito de la actividad) son:

El proceso de expansión ha de seguir una estra- Ätegia mancha de aceite dada la notoriedad de la marca en el área de influencia y la dificultad de implantación en otras zonas con compe-tencia asentada con altas cuotas de mercado. La introducción ha de ser paulatina.Las localidades más pequeñas en cuanto a po- Äblación no son susceptibles de acoger nuevos puntos de venta para este producto por falta de potencialidad de mercado. Por el contra-rio las poblaciones mayores aducen excesiva concentración de competencia, por lo que son las localidades medias las que mayor atractivo de ubicación suponen.Un indicador de atractivo de mercado es el Äasentamiento de oficinas bancarias en la zona, dado el perfil objetivo similar que comparten ambos negocios, por lo que se buscarán ubi-caciones con un nivel adecuado de oficinas para considerarlas óptimas.

Por tanto, ante la complejidad de disponer de una red adecuada de interrelación con los clien-tes, las bases en las que hay que fundamentar la política de distribución son:

Contar con los cauces adecuados para la Äactividad (mejor un solo canal de contacto que todos los canales en el mercado si éstos no atienden a las expectativas del público objetivo ni a las posibilidades reales de la compañía).

Optimizar al máximo el canal (tanto en Ädimensión, como en fomento de posibili-dades, sin olvidar que las redes, aun siendo

remotas, están compues-tas por personas).Sistematizar la actividad Äpara lograr su desarrollo adecuado recurrente.•

Es mejor un solo canal de contacto que todos los canales en el mercado si éstos no atienden a las expectativas del público objetivo ni a las posibilidades reales de la compañía

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28nº 245 • abril de 2009

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