INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA APUNTES DE ADMINISTRACIN

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO-ADMINISTRATIVAS OBJETIVO DEL CURSO: Al final del proceso de enseanza el alumno: Ser capaz de utilizar la Administracin, como un instrumento eficaz, para I al logro E contribuir N D I C de los objetivos de cualquier organismo social. APRENDIZAJES REQUERIDOS Todo aquel que pretenda convertirse en un administrador, deber de empezar a tomar decisiones ms racionales, definir qu es lo ms importante y establecer un orden de prioridades, as como aprovechar ventajosamente el tiempo y luchar por un cambio de actitud mental hacia el trabajo de equipo. Lic. Alicia Alma Alejos Gallardo

Celaya, Gto., enero 2004

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UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN 1.1 Aspectos histricos de la administracin 1.2 Precursores de la administracin 1.3 Filosofa de la administracin 1.4 Concepto general de la administracin 1.5 Naturaleza de la administracin 1.6 Teora administrativa 1.7 Caractersticas de la administracin 1.8 Relaciones de la administracin con otras ciencias 1.9 Principios administrativos 1.10 El proceso administrativo 1.11 La empresa y sus caractersticas UNIDAD 2 PLANEACIN 2.1 Naturaleza y propsitos de la planeacin 2.2 Elementos de la planeacin 2.3 Lmites de la planeacin 2.4 Importancia de la planeacin 2.5 Principios de la planeacin 2.6 Administracin por Objetivos 2.7 Toma de decisiones 2.8 Planeacin estratgica 2.9 Modelo de planeacin corporativa 2.10Tcnicas de planeacin UNIDAD 3 ORGANIZACIN 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Naturaleza y propsitos de la organizacin Principios de la organizacin Proceso de la organizacin Tipos de departamentalizacin Opciones para el diseo de estructura de organizacin Tcnicas de organizacin Diferentes formas de presentar las organizaciones Desarrollo Organizacional 52 53 56 58 59 71 72 76 27 29 34 35 36 40 40 42 48 49 4 9 13 14 15 16 17 17 19 20 22

UNIDAD 4 INTEGRACIN, DIRECCIN, CONTROL 4.1 La integracin, sus reglas y etapas 4.2 Concepto, importancia y principios de la direccin 79 83

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4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11

Teoras de la direccin Liderazgo Comunicacin Supervisin Disciplina Concepto de control Tcnicas y requisitos de los controles Importancia del control y su proceso Tipos de control y sistema de informacin administrativa BIBLIOGRAFA

88 91 94 99 100 101 102 103 107

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UNIDAD I ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN1.1. ASPECTOS HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN La administracin tiene como objetivo central hacer del trabajo humano una actividad efectiva y, porqu no?, a travs de ella construir una sociedad ms justa. Debemos responder y adaptarnos a una sociedad con una evolucin constate de demandas y oportunidades. Las organizaciones estn cambiando con gran rapidez; la naturaleza misma del trabajo est cambiando; la innovacin y la tecnologa impulsan a la economa global. En esta poca de constantes desafos: La gente inteligente y las compaas inteligentes crean su propio futuro. (Schermerhorn, 2002: 3) EL ARRASTRE: Procedimiento empleado para cazar los enormes mamuts de la edad de la edad de los glaciales, indica una autntica organizacin, que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn, coordinado, en funcin de un objetivo prefijado, que era el de darles caza para aprovechar su carne. Tal procedimiento consista en asustarlos arrojndoles piedras, emitiendo gritos, etc., y dirigindolos hacia un precipicio profundo, para que encontraran ah la muerte al despearse. Esta labor necesariamente de grupo, tena que ser realizada en forma coordinada. Se dice tambin de que las primeras manifestaciones administrativas se presentaron cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno poda hacerlo por si solo. El logro de la unin de esfuerzos para un objetivo comn inici las bases del esfuerzo cooperativo, operando ya un inconsciente y elemental Proceso Administrativo. (Hernndez y Rodrguez, 1997: 37) El Lic. Francisco Javier Laris Casillas nos dice: Se puede hablar de dos grandes periodos histricos de la administracin: a) EL EMPRICO O PRCTICO.- Lo componen 4,000 aos de historia. b) EL CIENTIFICO.- A partir de 1900 con los trabajos de Frederick Taylor y Henri Fayol. (Laris Casillas, 1977: 14) CIVILIZACIONES ANTIGUAS SUMERIA En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontrados en la civilizacin sumeria, hay evidencias de prcticas de control administrativo. En sumeria existi un sistema tributario, en donde los sacerdotes eran los encargados de recolectar los tributos. (George, 1981: 3)

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EGIPTO En sus escritos hay evidencias de aspectos administrativos: 1.- El primer ministro tena una lista de instrucciones concretas sobre sus deberes y normas de comportamiento ante sus subordinados. 2.- Los gobernantes empleaban la planeacin a largo plazo. 3.- Confiaban en sus asesores (staff). 4.- A ser honestos en el trato a los dems. (George, 1981: 4) BABILONIA La contribucin ms significativa fue: el Cdigo de Hammurabi. En donde se deca que toda transaccin mercantil debera estar documentada. (George, 1981: 9) ISRAEL Los hebreos ningn otro pueblo de la Historia tan pequeo en nmero y tan polticamente dbil, ha ejercido tan importante influencia en la civilizacin. Moiss, fue lder y administrador. Preparar, organizar y conducir el xodo que libr a los hebreos de servir a los egipcios, fue una enorme empresa administrativa. En la Biblia se menciona como se aplicaron dos principios de administracin llamados: 1) El principio de autoridad y el 2) Principio de excepcin. (George, 1981: 10) Moiss escogi hombres capaces y les deleg autoridad para que fueran sus representantes jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez-, y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que slo las ms graves eran llevadas a Moiss. (Chiavenato, 1997: 23) CHINA Se menciona a Confucio que lleg a ser primer ministro de su pueblo y que conceba al Estado como una familia. Su filosofa se puede interpretar administrativamente, sirvindonos para dirigir a las personas, seala los lineamientos que se deben de seguir para lograr una adecuada interrelacin con nuestros semejantes. Difunda la idea de que cada persona para mejorar debera de: autoadministrarse. (George, 1981: 11) GRECIA El gran filosofo Platn en su libro La Repblica menciona el principio administrativo: de la divisin del trabajo que dice: Las cosas resultan mejor y se hacen con ms facilidad cuando cada uno hace aquello para lo que sirve y cuando ninguna preocupacin le asedia. (George, 1981: 14)

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ROMA EL hecho de que los romanos fueran capaces de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, demostraron sus habilidades administrativas. (George, 1981: 23) EDAD MEDIA En la Edad Media (aproximadamente siglo V al XV) encontramos la unidad administrativa denominada feudo, que consista en la reunin de un grupo de personas que servia al seor feudal (terrateniente) a cambio de proteccin y comida. La industria artesanal en gremios y la paulatina expansin del comercio, fueron otras de las caractersticas de la edad media. En esa poca, la iglesia catlica alcanz su mximo esplendor, pues tenia una gran influencia poltica, no solo entre el pueblo, sino tambin con los seores feudales y los reyes. 1) El Antiguo Testamento (necesidad de justicia). Las fuentes del pensamiento de la Edad Media fueron: 2) El Nuevo Testamento (caridad).

El primer afn del hombre debera de ser prepararse para la eternidad. La administracin eclesistica se destac por: a) su sistema jerrquico, b) su autoridad y obediencia, c) divisin territorial, d) unidad en la bsqueda de los objetivos, e) divisin entre lo administrativo y lo eclesistico. (Hernndez y Rodrguez, 1997: 41) A la Edad Media se le conoce como la poca obscurantista porque no haba la luz de la ciencia. AUTORES DEL RENACIMIENTO (nueva interpretacin de los fenmenos naturales o despertar de todas las formas de pensamiento humano) Nicols Maquiavelo Naci en Florencia en 1469. Su obra ms conocida: El prncipe la cual contiene una serie de consejos para gobernar. Desde un punto de vista estricto no podemos considerar a este famoso personaje como un autor de temas administrativos, pues su libro esta enfocado a la poltica. No

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obstante, su pensamiento tiene aplicaciones importantes a la moderna administracin, fundamentalmente en cuanto a la direccin de personas se refiere, es por eso que puede servir de ayuda a los gerentes, directores, empresarios, supervisores. Son 4 los temas administrativos que se encuentran en la obra: 1) Permanencia o derecho a la supervivencia (cuando el reino este en riesgo) 2) Aprobacin de las masas (Se puede heredar o usurpar el poder) 3) Cohesividad o cohesin (Que supiera el pueblo que puede esperar de su prncipe) 4) Liderazgo (Hay dos clases el natural o innato y el adquirido). (George, 1981: 41) Toms Moro Naci en Londres en 1478. Su obra ms famosa Utopa. Significa no hay tal lugar. Representa una mera imaginacin de Moro sobre algunas cosas que l consider que podran corregir los vicios de la sociedad y la poltica de su tiempo. Supone la desaparicin de la propiedad privada, presentndola como una crtica a la mala distribucin de la riqueza. Se cita este autor porque representa el esbozo de las ideas administrativas actuadas con la finalidad de lograr la ms alta moral posible. (George, 1981: 40) LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Este concepto s aplica principalmente a los cambios que se produjeron en Inglaterra entre los aos 1700 a1785, con motivo de la intervencin y utilizacin de los telares mecnicos, prosiguiendo muchos otros inventos como la mquina de vapor, la fundicin del acero, transportes hechos con locomotora, etc. Las innovaciones tcnicas de la Revolucin Industrial, por s solas, produjeron un impacto sobre el pensamiento administrativo ms poderoso, que todo lo que haba ocurrido anteriormente. La maquinaria movida por energa aument considerablemente la produccin, pero al mismo tiempo el trabajador perdi la sensacin halagadora de ser individualmente importante para su trabajo. La administracin bajo el sistema fabril se caracteriz por su estricto control y un tipo de organizacin militar. El inters de los dueos se concentraba en vender sus productos. Posteriormente ya en el siglo XIX trajo consigo una verdadera riqueza de literatura administrativa. Los primeros que detectaron las situaciones de cambio que prevalecan fueron los

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economistas, siendo ellos los que empezaron a escribir sobre temas administrativos. (George, 1981: 49) ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN NUESTRO PAIS Mxico Precolombino Se dice que en el espacio ocupado en el Mxico contemporneo hay vestigios de civilizaciones que existieron hace muchos miles de aos. LOS MAYAS.- Vivieron en el sur de nuestro territorio. Dominaron la astronoma gracias a sus conocimientos matemticos. Su calendario era ms exacto que el conocido por los europeos. Desarrollaron ciudades de una arquitectura admirable como: Uxmal, Chichen Itz, Tulum, Petn, Palenque, etc., en donde el comercio floreci. LOS AZTECAS.- Representan una rama resultante de muchos pueblos antecesores. Llegaron al valle de Mxico y refugiaron en una isla del lago Texcoco donde fundaron la ciudad de Tenochtitln. Entre los aztecas el trabajo tena una valoracin religiosa y tica profunda, por lo que result fcil la construccin de los grandes templos y obras pblicas. El robo, el crimen y la inmoralidad eran severamente castigados, con la muerte, la esclavitud la mutilacin y castigos corporales. El alcoholismo estaba prohibido en la va pblica y era sancionado con severas penas. La sociedad tenia fundamentalmente bases militares en su organizacin y era necesario observar una estricta disciplina para conservar la unidad. El factor que ms influy en el destino histrico fue la educacin. La educacin se imparta lo mismo en los hogares que en los colegios. POCA COLONIAL A la llegada del conquistador europeo, desaparecen muchas formas de organizacin autctona, dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas. Sin embargo, las ideas y valores de los indgenas no fueron borrados y aniquilados totalmente. El choque cultural produjo, a travs de los aos, una cultura nueva, amalgama de la europea y la americana, que podramos llamar mexicana. Esto se ve en algunas costumbres religiosas como las posadas y los ritos a los muertos. MEXICO INDEPENDIENTE DEL SIGLO PASADO

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Al nacer Mxico como nacin, no contaba con una base cultural y tecnolgica que le permitiera un desarrollo econmico sano, tal como lo haban iniciado las colonias inglesas en Norteamrica, lo cual permiti que nos conquistaran tecnolgicamente. (Hernndez y Rodrguez, 1997: 47)

1.2 PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA PRECURSOR DE LA EFICIENCIA INDUSTRIAL Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fue buen estudiante, sin embargo a los 19 aos, el mal estado de su vista lo oblig a dejar la escuela. Fue en busca de trabajo y consigui un empleo en un minsculo taller mecnico que haba cerca de su casa. Permaneci en l por espacio de tres aos. Aprendi el oficio de mecnico y aprendi a hacer modelos. A los veintids aos consigui un puesto de jornalero en la Midvale Steel Works, pero al poco tiempo logr ir ascendido hasta llegar a ser ingeniero jefe en el transcurso de seis aos. Durante ese tiempo sigui el curso de Ingeniera del Instituto Stevens, estudiando por las noches y los domingos. A los veintitrs aos y mientras era sobrestante, comenz por primera vez a aplicar procedimientos cientficos de fabricacin. Invent un nuevo arte de cortar metales con acero rpido, gracias al cual las herramientas actuales para cortar pueden durar tres veces ms que las antiguas. Taylor divida su mundo en las partes ms minsculas. Al caminar contaba sus pasos par determinar cual era el ritmo ms eficaz. No poda soportar ver un torno parado o a una persona inactiva. Taylor observaba los movimientos independientemente, o elementos de cada tarea, y anotaba el tiempo que duraba el desarrollo de cada elemento. El propsito de la recoleccin y medicin de hechos era para proporcionar una base cientfica u objetiva para el diseo y desempeo de tareas. La idea era reemplazar las formas tradicionales de hacer las cosas. En vez de que cada trabajador efectuara su tarea a su manera, Taylor busc la mejor manera para todos los trabajadores. Una vez que el trabajo era analizado, s rediseaba sobre la base de sus componentes, con mtodos, equipos y tiempos estndar, incluyendo tiempos para el

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descanso y para retrasos inevitables. La siguiente etapa era encontrar personas que fueran fsicamente apropiadas para el trabajo. Una vez que se les encontraba, haba que capacitarlas. El resultado debera de ser una mayor productividad. Principios de la Administracin Cientfica. 1) Crear una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema emprico. 2) Escoger cientficamente y luego adiestrar al trabajador. 3) Colaboracin cordial con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creado. 4) Procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planeacin del trabajo a la direccin. Taylor dio importancia al anlisis del puesto, con el sistema de: Medicin de los tiempos y Movimientos y a la Seleccin del Personal. Publicacin principal: Principios de la Administracin Cientfica en 1911. Taylor deca: No se debe robar al trabajador, ni que el trabajador robe a la empresa. Lo ms importante en cualquier negocio son las buenas relaciones humanas. A los trabajadores haba que tratarlos justamente y no mirarlos. Si alguien no hacia ms que aquello que le gustaba, era un don nadie. Lo principal es hacer aquello que se necesita hacer en la empresa, tanto si gusta como si no gusta. (George, 1981: 84) PRECURSOR DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN Henry Fayol (1841-1925) Fayol, naci en Francia. Posiblemente, es el autor ms distinguido en el campo administrativo. Desempe diversos puestos en las minas de carbn de Comambault. Cuando fue nombrado administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota y treinta aos despus, era uno de los consorcios ms poderosos de Francia.

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Fayol y Taylor abordaron la misma problemtica. La diferencia es que Taylor la desarroll del taller hacia los puestos superiores, hablando jerrquicamente y Fayol la desarroll de la Direccin General (puesto superior) hacia abajo. Fayol vio muy tempranamente que todas las tareas deban de estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas, desde los altos cargos administrativos. PUBLICACIN PRINCIPAL Principios de Administracin General e Industrial en 1916. APORTACIONES A LA ADMINISTRACIN Sus ms grandes aportaciones se pueden resumir en seis puntos: 1. Universalidad de la teora administrativa. Seala que la Administracin es la actividad comn a todas las organizaciones humanas y es aplicable a toda la actividad de grupos. 2. Conceptualiz el Proceso Administrativo en: Planeacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control. 3. Estableci 14 Principios Generales de la Administracin. 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de Mando 5. Unidad de Direccin 6. Subordinacin del inters individual al general 7. Justa remuneracin 8. Centralizacin contra Descentralizacin 9. Jerarqua (cadena escalar) 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espritu de grupo 4.- Importancia de la enseanza de la Administracin. Fayol demostr que la administracin debera de ser enseada en escuelas y universidades.

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5.- Las reas funcionales en las empresas. Reconoce seis diferentes funciones en las organizaciones Industriales que son: 1) 2) 3) 4) 5) 6) LA TECNICA: Funcin de producir y mantener la planta. LA COMERCIAL: Compra, venta e intercambio. LA FINANCIERA: Bsqueda y uso ptimo del capital. LA CONTABLE: Balance de operacin, inventarios, costos. LA SEGURIDAD: Proteger a las personas y la propiedad. LA ADMINISTRATIVA: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar, y Controlar.

6.- Perfil de las habilidades de los administradores: 1) Cualidades fsicas (salud, vigor), 2) intelectuales, 3) morales, 4) cultura general, 5) conocimientos especiales y 6) experiencia. (Hernndez y Rodrguez, 1997: 87)

PRECURSOR DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Elton Mayo (1880-1949) Fue un australiano que enseaba lgica, filosofa y tica hasta que lleg a Estados Unidos y entr en la investigacin industrial, en 1922. En 1926 fue nombrado profesor ayudante de investigacin industrial en la Escuela de Negocios de Harvard, y desde 1929 a 1947 desempe la ctedra de esa materia. Al principio de ese periodo fue cuando se hicieron los famosos estudios Hawthorne. Estudios de la Western Electric. (Chicago). En 1924 bajo el patronato de la fundacin Rockefeller se comenz a estudiar las condiciones de trabajo, como: luminosidad, fatiga, ruido, y otras y la relacin de estas con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron que la productividad en donde se modificaron las condiciones de luz, ruido, etc., era casi igual que bajo las condiciones normales. En 1927, seleccion un grupo de seis empleados para continuar el experimento y durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y descansos, dndoles un almuerzo gratuito. Intervencin de Elton Mayo. En 1928, se contrat a Mayo. 1) 1er. Experimento Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. Se pens que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. Mayo explic que la productividad haba aumentado por aspectos de carcter psicolgico. Debido a que

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se les invit y motiv a los obreros para que colaboraran. Adems se evit la presencia de los capataces que les infundan miedo. Como a Mayo la haba informado que el sistema de supervisin era magnifico y se estaba demostrando lo contrario, pens en llevar a cabo un segundo experimento; que consistira en: entrevistar a los empleados de la planta, que en aquel entonces tena 40,000 obreros. 2) Segundo experimento Inici entrevistando cerca de 22,000 obreros, bajo la forma de pregunta y respuesta, se descubri que en este tipo de entrevista el trabajador hablaba y hablaba. Al concluir se comprob que la gente estaba llena de rencores contra la empresa y ms contra los supervisores. Otra conclusin fue: Junto a los sentimientos individuales hay actitudes grupales. 3) Tercer experimento En 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad en relacin a los incentivos econmicos. Observ que este tena poca repercusin sobre la produccin porque los obreros atacaban a los que se salan de las pautas establecidas, por medio del desprecio. Lleg a la conclusin de que: El grupo Informal tiene, a menudo, ms influencia sobre la produccin que la organizacin oficial o formal. No es la accin individual, sino la del grupo social, la que hacia bajar la produccin. El administrador deber tratar de interesar o atraer a los grupos informales, para que le ayuden en el cumplimiento de los objetivos. Y evitar que estos grupos entren en franca oposicin con la empresa. (Hernndez y Rodrguez, 1997: 113) 1.3 FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN La administracin tiene la tarea de armonizar un mayor nmero de elementos que ninguna otra ocupacin, lo que requiere es que como los toma de otras ciencias como son: la sociologa, antropologa, psicologa, economa, derecho, etc. debe de saber que elementos tomar y como usarlos. La administracin combina ms campos de conocimientos y demanda mayores y ms diversas habilidades en comparacin a otras ocupaciones. La filosofa es una combinacin de creencia y de prctica, destinada a lograr una mejor ejecucin. El administrador como el abogado, l mdico, el ingeniero, etc., tiene un cdigo de tica profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los compromisos de su

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profesin sino, tambin de su papel de individuo consagrado al servicio del inters pblico. Si en la administracin hay algo que merezca ser cuidado, es la persona humana. Esta es una afirmacin moral de indiscutible importancia, pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesin administrativa. George Terry nos dice: La filosofa de la administracin puede considerarse como una forma de pensamiento administrativo. Nadie puede administrar sin tener una filosofa de la administracin, ya sea implcita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos bsicos, que es posible consultar y usar como guas. Es decir, el gerente no puede operar en el vaco. Hay algn sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome decisiones y que emprenda acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios, medidas, pruebas, y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicolgicas y sociales que estima convenientes y la atmsfera general econmica que prefiere. Ignorar la filosofa administrativa, es negar que el carcter, las emociones y los valores estn relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos fsicos y mentales influyen en su comportamiento administrativo. Un valor entraa cierta evaluacin de un bien social o moral expresada como un concepto. Los valores los aprendemos por la interaccin personal de varios grupos de los cuales formados parte, tales como el hogar, la escuela, la iglesia, el lugar de trabajo, etc. Los valores no solo son de importancia en la vida administrativa, sino tambin en la vida privada. Lo que un administrador cree y representa es el resultado de lo que adquiri en el curso de su desarrollo, lo que refleja de su influencia, y las costumbres y valores de la cultura de la cual forma parte. El da en que la administracin se aplique en su estricta filosofa, se habr logrado en el mbito social de las instituciones la convivencia de los hombres. (Terry, 1980: 37)

1.4 CONCEPTO GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Etimologa de la palabra Administracin: Proviene del latn administratio que se forma de: El prefijo ad que se significa hacia y de ministratio que proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de: minus que significa inferioridad y de ter utilizado como trmino de comparacin.

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Los elementos principalmente obtenidos de su etimologa son: servicio y subordinacin. La Administracin es una funcin que se realiza bajo el mando de otra persona. (Reyes Ponce, 1982: 15) DEFINICIONES DE ADMINISTRACION DIFERENTES AUTORES SOBRE EL CONCEPTO DE

Analice en las siguientes definiciones y diga: Cules son los elementos bsicos que deber de contener el concepto de Administracin?James A. Stoner: Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas. (Stoner, 1996:7) Es proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a travs de otras personas. (Robbins, 1996: 5) Ciencia Social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se puedan alcanzar propsitos comunes que Individualmente no es factible lograr. (Jimnez, en, Hernndez y Rodrguez, 1997: 5) La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. (Koontz y Weihrich, 1998: 6) Es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control del uso de los recursos para lograr las metas del desempeo establecido. (Schermerhorn, 2002: 8) Ciencia Social (I) que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales (II), por medio de un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo humano (III). (Fernndez, 1979: 73)

Stephen P. Robbins:

W. Jimnez Castro:

Harold Koontz:

John R. Schermerhorn: J.A. Fernndez Arena:

1.5 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN. Diversos autores tratan sobre la categora que tiene la administracin, para algunos es una ciencia, otros afirman que por sus caractersticas debe de considerrsele como tcnica y otros que como un arte. CIENCIA TECNICA ARTE Principios Procedimientos Destreza y creatividad Podemos decir que la administracin se apoya en principios, (ciencia) que hace uso de la creatividad y la destreza (arte) y que a travs de la aplicacin de ciertos procedimientos (tcnica), busca lograr siempre eficientemente los objetivos a marcados.

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Los mdicos sin la ventaja de la ciencia serian poco ms que curanderos. Los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia de la administracin tienen que confiar en la suerte, en la intuicin, o en lo que hicieron en el pasado (experiencia). Cuando el hombre primitivo se lanz a la caza del mamut, lo tuvo que hacer en forma organizada. Alguien tuvo que dirigir. Sin embargo, la organizacin primitiva no era producto de la ciencia, sino de la experiencia que el grupo humano iba acumulando, pero sin un orden sistemtico. La ciencia es un conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin de mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. (Koontz, 1994: 12) Disciplina.- Segn el diccionario es: Arte, facultad o ciencia. Por lo tanto podemos definir a la administracin como la: Disciplina que ayuda a que los organismos sociales logren sus objetivos, a travs de la eficacia y eficiencia en la coordinacin de los elementos materiales y humanos. 1.6 TEORA ADMINISTRATIVA Una teora administrativa es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina denominada administracin. Esta teora ha dado respuesta a mltiples preguntas, formando un conjunto de principios en relacin a: qu significa delegar, cmo se formula una estrategia, qu diferencia existe entre poder y autoridad, cmo desarrollar las habilidades administrativas, para qu sirve formular la misin de la empresa., entre otras. (Garza, 1999: 3) Cada teora administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de la poca. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin una abanico de alternativas interesantes para cada situacin. (Chiavenato, 1997: 11) La administracin ha requerido de la utilizacin de un mtodo sistemtico de investigacin nutrido por conceptos claros, dado que los conceptos son la herramienta bsica para construir la teora. Todo administrador deber de saber investigar. Factores que contribuyen a las diferencias de los trminos utilizados en la administracin. Sin duda uno de los problemas ms graves en la administracin es la diversidad o heterogeneidad de conceptos en la teora.

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Causa de las diferencias

1) La semntica de los trminos administrativos, (cambio de significado en las palabras). 2) Las distintas definiciones dadas por los autores.

Un ejemplo lo podemos ver con la palabra organizacin: a) b) Organizacin: Organizacin: Marco formal del medio en que las personas desempean en sus cargos dentro de la empresa. Utilizado como sinnimo de empresa o ente social. se

Cul ser la diferencia entre eficacia y eficiencia? Eficiencia: Hacer las cosas bien. Capacidad de reducir el costo de los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Se refiere a la relacin que existe entre insumos y produccin, busca minimizar los costos de los recursos. Eficacia: Hacer lo correcto. Alcanzar la meta. Capacidad para determinar los objetivos apropiados y su logro, en funcin de lineamientos de calidad previamente establecidos. (Robbins, 1996: 5) 1.7 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 1. Universalidad: Se dice que la administracin es universal porque se da en donde quiera que exista un organismo social, ya sea el estado, el ejrcito, la iglesia, las fbricas. Se dice que la administracin es especfica porque aunque vaya acompaado a otras funciones, el fenmeno administrativo es especfico y distinto de los dems.

2.

Especificidad:

3. 4.

Unidad temporal:

En la administracin aunque se distingan fases, etapas, elementos, el proceso administrativo es nico y se da en todo momento de la vida de un organismo social. Unidad jerrquica: En cualquier organismo social, forman un solo cuerpo administrativo desde el Gerente General hasta la persona que ocupe el ltimo puesto. (Reyes Ponce, 1982: 27)

1.8 RELACION DE LA ADMINISTRACION CON OTRAS CIENCIAS No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que debemos saber cules son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas.

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SOCIOLOGIA. La sociologa estudia la realidad de las estructuras de los sistemas sociales y adems la dinmica de esas estructuras. Ocupndose de estudiar la vida organizada. El administrador deber de conocer como se relacionan los individuos entre s, ya sea por virtud de algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de trabajo. PSICOLOGIA. La psicologa ayuda a la administracin, proporcionndole el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana. El administrador de empresas trabaja fundamentalmente con personas cuyas caractersticas de personalidad son diferentes: voluntariosas, tmidas, apticas, etc. El administrador tiene que propiciar unas relaciones interpersonales adecuadas con sus colaboradores y para poder lograrlo deber de conocer el sentido de esas actitudes y reacciones. ECONOMA Bsicamente la administracin se encarga de maximizar los resultados de una empresa, para lo cual el administrador deber de emplear el principio econmico fundamental o Ley de oro de los economistas que dice: Acta de tal manera que con un nmero determinado de medios, alcances los resultados ms beneficiosos posibles. La empresa es un elemento bsico del desarrollo econmico general. DERECHO El derecho es el conjunto de normas que regulan la conducta social de los individuos, susceptibles de recibir una sancin y que inspiradas en la idea de la justicia, tienden a realizar el orden social. La legislacin ha influido en la administracin y como ciencia normativa, afecta la actuacin administrativa. MORAL La teora de la administracin da guas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de los organismos sociales, para lograr la eficiencia. La moral dicta reglas supremas a las que deber someterse la actividad humana. (Reyes Ponce, 1982: 42) ANTROPOLOGA Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de grupo: religiosos, ticos, entre otros, que influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo.

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MATEMTICAS Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticas, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica. CONTABILIDAD Es la contabilidad un auxiliar en la toma de decisiones y una tcnica de control, que se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. (Mnch, 1994: 28)

1.9 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Los principios administrativos: Son verdades fundamentales, que se tienen como tales en un momento dado y que explican las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables, por lo general una independiente y otra dependiente. (Koontz, 1994: 14) Tambin podemos decir: Son verdades fundamentales, que son guas para la accin. Los principios de la administracin, puesto que tienen que ver con el comportamiento humano, no son exactos o infalibles como los principios de las ciencias fsicas. Clasificaciones de los principios. Es el que simplemente describe lo que ocurrir. Ejemplo el principio de la gravitacin universal. Son aquellos que indican lo que debe de hacerse. Ejemplo el principio de unidad de mando.

Tipos de principios De que tipo

Descriptivos o hescriptivos predictivos Normativos o NoN prescriptivos

De qu tipo sern los principios administrativos? Los autores clsicos, los consideraban como normativos y los autores neoclsicos, los ven como descriptivos o predictivos, ya que para su aplicacin, debern de tomarse en cuenta todos los factores (sociales, culturales, tecnolgicos, polticos, econmicos) que prevalecen en el ambiente. (Chiavenato, 1997: 769) Los principios no deben tomarse de una forma rgida y absoluta, sino relativa y flexible ya que se aplican a situaciones diversas, sujetas a una multiplicidad de variables que

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no dependen muchas veces del control del administrador. Los llamados principios generales de la administracin, son presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor y buscan definir la forma como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus colaboradores. El nombre de principios generales se debe a que se aplican en situaciones generales, de forma manejable y flexible, de acuerdo al criterio del administrador que hace una eleccin y aplicacin del principio adecuado a una determinada situacin. Los principios generales de la administracin, estn presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor (Chiavenato, 1997: 231) A medida que se obtengan cada vez ms conocimientos confiables respecto a la administracin, surgirn nuevos principios y, al mismo tiempo, sern modificados otros o algunos sern descartados por no ser realmente representativos del conocimiento administrativo. 1.10 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Qu es el Proceso Administrativo? Es la administracin aplicada o tambin decimos: que es la administracin puesta en accin. (Mnch, 1994: 29) Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Qu se requiere para que se de la administracin?

GRUPO PROCESO ADMINISTRATIVO

OBJETIVOS

Tiene que haber algo que proyecte los esfuerzos hacia los objetivos y ese algo es el proceso administrativo, pues de una forma desordenada, no se pudieran lograr. A quin se le llama administrador? A la persona que delega en otras personas determinadas funciones y siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los subordinados realizarn, es a esa persona a quien se le llamar administrador. Existen diversas formas de organizar y dirigir el trabajo de los empleados, algunas sern mejores que otras, a qu se deber?

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Para estudiar el proceso administrativo ha sido dividido en elementos, existiendo diferentes criterios por distintos autores, teniendo: desde una divisin de tres elementos hasta la divisin de seis elementos. (Reyes Ponce, 1982: 58)

AUTORL.UNWICK G.TERRY KOONTZ Y ODONNELL JOSE ANTONIO A. FERNANDEZ PREVISIN

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVOPLANEACION PLANEACION PLANEACION PLANEACION ORGANIZACIN ORGANIZACIN ORGANIZACIN INTEGRA CIN DIRECCIN CONTROL CONTROL CONTROL CONTROL EJECUCIN INTEGRA DIRECCIN CIN IMPLEMENTACION

Fuente: Lourdes Mnch Galindo, pgina 35

Actualmente la divisin del proceso administrativo que siguen muchos autores es: la de dividir para su estudio al proceso en cuatro elementos.PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

En la prctica, las cuatro funciones fundamentales de: Planear, Organizar, Dirigir, y Controlar, estn indisolublemente entrelazadas e interrelacionadas; La ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que inicie la siguiente. Y normalmente no se llevan a cabo en una secuencia particular, sino como lo parezca requerir la situacin que este considerado. De acuerdo con esto podemos decir que existen dos formas de explicar el proceso administrativo. 1) En forma vertical: Se da en espiral y correspondera al establecimiento de una nueva empresa. Siendo probable que el orden de las funciones quede:Planeacin Organizacin Direccin Control

2) En forma horizontal: Se da en forma de matriz y correspondera a una empresa que este en operacin; siendo las funciones combinadas.Planeacin Planeacin Organizacin Direccin Control X X Organizacin X X Direccin X X Control X X

X

X

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1.11

LA EMPRESA Y SUS CARACTERSTICAS

Concepto de empresa. (Jos Antonio Fernndez Arena) Es la unidad productiva o de servicios (I), que constituida segn aspectos prcticos o legales (II) se integra por recursos (III) y se vale de la administracin para lograr sus objetivos (IV). (Fernndez, 1979: 85) Empresa, institucin, negocio, asociacin, agrupacin. Todos estos trminos expresan modalidades de organizaciones. Qu es una organizacin? Es una entidad social dirigida al logro de objetivos comunes, con una determinada estructura y vinculada con el ambiente externo. (Daft, 2000: 11) Es importante distinguir entre organizaciones y empresa, ya que, aun cuando ambos trminos suelen utilizarse como sinnimos, tienen significados diferentes que ayudan a comprender mejor la administracin. Las organizaciones son cualquier tipo de institucin social: la familia, un sindicato, la escuela, la empresa, un club deportivo, la iglesia. La empresa es una modalidad especfica de organizacin. Su finalidad es netamente econmica. Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas. (Garza, 1999: 40) Teora de la organizacin: Toda organizacin y todo gerente en cada organizacin participan en la teora de la organizacin. La teora de la organizacin, saca lecciones de las organizaciones y las pone a disposicin de los estudiantes y administradores. (Daft, 2000: 6) ELEMENTOS DE LA EMPRESA. 6 M 1) Materiales = 2) Money = 3) Men = 4) Machine = 5) Method = 6) Marketing = materialesProduccin dinero... Finanzas hombres.. Recursos Humanos maquinaria. Produccin mtodos.. Produccin mercadotecniaMercadotecnia REAS FUNCIONALES (reas de servicio)

Dentro de los recursos materiales encontramos: edificios, instalaciones, maquinaria, herramientas, materias primas, materias auxiliares, productos terminados, etc. Dentro del elemento humano: obreros calificados y no calificados, empleados especializados, supervisores, gerentes, directores, etc. (Reyes Ponce, 1982: 72)

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LA EMPRESA LA PODEMOS VER DESDE DIFERENTES ASPECTOS ASPECTO ECONMICO. Mira los bienes (dinero, materiales, maquinaria, etc.). Es decir la vemos como la unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado. ASPECTO JURDICO. Fijacin de derechos y deberes. Es decir en quin o en quines van a recaer los derechos y las obligaciones. Cuando la empresa es de una sola persona, stos se identifican totalmente con el dueo. Cuando el propietario es una persona moral ya sea una sociedad mercantil, asociacin civil o sociedad civil. No es fcil identificar los derechos y obligaciones. Ser necesario consultar la Escritura Constitutiva. ASPECTO ADMINISTRATIVO. La esencia de lo administrativo est en la coordinacin de los elementos que integran la empresa, para el logro de la coordinacin se requiere de una fuente comn de decisiones ejercidas a travs del mando, este puede provenir de una sola persona (dueo) o de un grupo de personas (asamblea). ASPECTO SOCIOLGICO. Mira la interaccin de los hombres que forman la empresa. La convivencia ejerce poderosamente su influjo en la empresa, y luego la empresa ejerce su influjo en la vida social de sus trabajadores. El desarrollo de la empresa, es imposible, sin un vnculo social. (Reyes Ponce, 1982: 74) EMPRESARIO. El empresario es aquella persona cuya creatividad e innovacin le permiten estar formando nuevos negocios. Funcin empresarial a) b) c) El empresario es aquel que liga su suerte a la de la empresa, es decir es quien asume el riesgo. Creatividad e innovacin, ser quien tenga las ideas sobre como transformar la empresa, fijar nuevos objetivos, crear nuevos productos, etc. Decisiones fundamentales y finales, es l quien en ltimo trmino decide sobre aspectos de los que dependa la vida de la empresa. Si la empresa, crece debe de contratar ms personal y empezar a delegar. (Reyes Ponce, 1982: 79)

Emprendedores. Son aquellos individuos que persiguen las oportunidades, confan en sus capacidades, se dan cuenta de las oportunidades para satisfacer las necesidades y deseos a travs de la innovacin. Los emprendedores tienen: una gran necesidad de logro, la conviccin de que pueden controlar su propio destino y solo se enfrentan a riesgos moderados. (Robbins, 1996: 36) Creatividad.- Habilidad para combinar ideas en forma nica o para hacer asociaciones poco usuales entre esas ideas. (Robbins, 1996: 229)

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Innovar.- Es el proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o mtodo de operacin til. (Robbins, 1996: 229) FINES DE LA EMPRESA Vindola desde el punto de vista objetivo a) Tiene un fin inmediato que es la produccin de bienes y servicios para un mercado. b) Y un fin mediato, distinguindolas entre: Empresa Pblica.- Mira por el bien del pueblo, satisfaciendo necesidades de carcter social. Empresa Privada. Persigue una utilidad particular del dueo o de los dueos. Empresa Mixta. Intervienen intereses del gobierno y privados. Desde el punto de vista subjetivo El empresario tendr diferentes finalidades subjetivas como: La obtencin de utilidades justas y adecuadas, la obtencin de un prestigio social, la satisfaccin de una tendencia creadora, el cumplimiento de una responsabilidad social (abrir fuentes de trabajo), etc. Finalidades de otros elementos humanos El capitalista: Obtener intereses adecuados a su capital, seguridad en su inversin. Los empleados y obreros: Un salario justo, una mejor posicin social, seguridad de permanecer en su trabajo, reconocimiento a su labor, etc. (Reyes Ponce, 1982: 83) Anlisis de la funcin empresarial en aspectos especiales Empresa autnticamente artesana. Es aquella en la que el trabajador labora con instrumentos de su propiedad y sin utilizar la mano de obra ajena a menos en forma importante, ejemplo: herreros, carpinteros, etc. Los artesanos son los dueos del capital y del trabajo, por lo tanto ellos son los empresarios. Empresa familiar. Los miembros directos de la familia trabajan en conjunto, predominando la funcin de empresario en el padre o en los hijos ms capaces. Empresa cooperativa de produccin o de consumo. El capital es aportado por los propios trabajadores, todos son dueos de la empresa por partes iguales, la funcin empresarial la asume el ms capaz designado por todos. (Reyes Ponce, 1982: 82) Tambin se puede hablar de tipos de empresas, en razn de su magnitud son: micro, pequeas, medianas y grandes. No existe un criterio absoluto para fijar la magnitud de

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una empresa que sea idntico en diferentes pases, en tiempos y en condiciones, pues una empresa grande en un pas desarrollado, comparada con una grande de un pas en vas de desarrollo, sta resultara pequea. Para ver su magnitud, se pueden ver los criterios de: a) Mercadotecnia. En razn del mercado que domina y abastece: local, regional, nacional o internacional y como se encuentra en ese mercado: en forma minoritaria, en plena competencia o como monopolio. b) Finanzas. De acuerdo al monto de su capital y en nuestro pas es Nacional Financiera quien lo define. c) Produccin. Ver si se emplea gran cantidad de mano de obra y se tiene poca inversin en maquinaria; gran inversin en maquinaria y poca mano de obra o si predomina la automatizacin (inversin en robots industriales) (Reyes Ponce, 1982: 86) c) Personal ocupado. De acuerdo con la cantidad de personas que laboran en la empresa, con encontramos con: Microempresa: Son las empresas industriales, comerciales o de servicios que emplean entre 1 y 15 trabajadores (clasificacin del ao 1993). La clasificacin de micros, pequeas, medianas y grandes empresas de acuerdo al nmero de empleados, segn el Diario Oficial de la Federacin del 30 de marzo de 1999 es la siguiente: _ TAMAO DE LA INDUSTRIA (nmero de EMPRESAempleados)

Micro Pequea Mediana Grande

1-30 31-100 101-500 500 +

Fuente: Diario Oficial de la Federacin 01/04/99

Una de las necesidades de clasificar a las empresas en razn de su tamao, deriva del hecho de que este mismo tamao, plantea tanto problemas distintos como cantidad diferente de recursos para enfrentarlos. (Reyes Ponce, 1982: 85)

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CLASIFICACIN DE LA EMPRESAIndustriales Actividad o giro Comerciales * Extractivas *Agropecuarias * Manufacturas *Mayoristas * Minoristas * Comisionistas *Transporte * Turismo * Instituciones financieras * Educacin Comunicaciones * Servicios pblicos Energa varios Agua * Servicios privados Asesora y administracin varios Promocin y ventas *Salubridad Publicidad, etc. *Finanzas y seguro *Bsicas *Semibsicas *Secundarias *Nuevas *Necesarias*Sociedad Annima *Sociedad cooperativa *Sociedad de responsabilidad limitada *Sociedad de capital variable *Sociedad comandita simple * Sociedad comandita por acciones *Sociedad de nombre colectivo *Temporales *Permanentes

Recursos renovables Recursos no renovables Bienes de capital Bienes de consumo final

Servicio

Econmico

Empresa Otros CriteriosRgimen jurdico

Duracin

Origen del del capital

Privadas

*Nacionales *Extranjeras *Transnacionales

Pblicas

*Centralizadas *Desconcentradas *Estatales *Paraestatales *Descentralizadas *Finanzas (Criterio de Nacional Financiera) *Mercadotecnia Local, regional,mercado que abastece *Cantidad de personal internacional nacional

Magnitud o tamao

Pequeas, medianas o grandes

* Produccin

Fuente: Lourdes Mnch Galindo, 1994: 48

Artesanal, Mecanizada, Altamente mecanizada, Automatizada.

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UNIDAD II .-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-. 1era. parte PLANEACIN2.1 NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANEACIN

Definicin de Planeacin.- Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa de los medios (cmo se debe hacer) y de los fines (qu es lo que se tiene que hacer). (Koontz, 1998: 126) Al planear se escoge entre varias alternativas un curso de accin, para la empresa en su conjunto y para cada uno de los departamentos. Etimologa. Viene del latn Planus que significa superficie plana. UNIVERSO DE LA PLANEACIN Por la entidad que planea: Gubernativa Empresarial Familiar Individual Por su Finalidad: Economa PLANEACIN Poltica Social Educacional Por su horizonte Militar Religiosa, etc. de tiempo: Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Por sus alcances: Mundial Nacional Local

Cualquier persona realiza planes, pero estos pueden ser solo de tipo informal, es decir no estn por escrito. Esto suele suceder tambin en los negocios pequeos que no se le dan a conocer los objetivos de la empresa a los empleados. Cuando existe una planeacin formal, existen objetivos especficos, y por lo general estn por escrito y disponibles para todos los miembros de la empresa. Cubriendo un periodo de tiempo. Al planear se define en forma clara la ruta que se requiere tomar para ir de donde estn hasta donde quieren llegar. Al planear damos respuesta a las siguientes interrogantes: Qu, Cmo, Cundo, Dnde, Porqu, Quin, Cunto? En ingls 5 W y 2 H

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La Planeacin se ha transformado en un requisito para la supervivencia de cualquier empresa, sobre todo por la rivalidad que existe mundialmente. La planeacin establece el esfuerzo coordinado. Da direccin a los administradores como a los no administradores. Cuando todos los que trabajan en una empresa, saben a dnde se dirige la compaa y lo que se espera de ellos para que contribuyan a alcanzar los objetivos, existir mayor cooperacin y trabajo en equipo. La planeacin es una manera de reducir la incertidumbre a travs de la previsin del cambio. Si no estamos seguros de los que tratamos de alcanzar; Cmo podremos determinar si lo hemos alcanzado? SIN LA PLANEACION NO PUEDE HABER CONTROL. En la planeacin desarrollamos los objetivos. En la funcin del control comparamos: el desempeo real con los objetivos, identificando si hay desviaciones significativas y aplicando las acciones correctivas necesarias. FUENTES DE ENERGIA QUE VAN A PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE PLANEACION.VoluntadCientficos Conocimientos Empricos

Interna

Externa

Estratgico

Informacin RetrospectivaActualFutura

Toma de decisiones

Plan Corporativo

Tctico

Operacional

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2.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN 1) Propsitos Bsicos 2) Objetivos 3) Estrategias 4) Polticas 5) Procedimientos 6) Reglas 7) Programas 8) Presupuestos

Prop. Bsicos Objetivos Estrategias Polticas Procedimientos Reglas

Programas Presupuestos

NOTA: Hasta cierto grado se pudiera hablar de una jerarqua de los elementos de la planeacin.

Fuente: Koontz,1998, pgina 127.

Estos elementos de la planeacin, nos muestran: Su finalidad.Son aquellas aspiraciones que se pretenden lograr a futuro y

Propsitos Bsicos Objetivos

Su accinIndican que actividades debern realizarse. 1.- Propsitos Bsicos.

Estrategias Programas Presupuestos

Su normatividad Porque son lineamientos que van a guiar las acciones.

Reglas PolticasProcedimientos

Son los que le dan sentido fundamental. Es decir definen la razn de ser y de hacer, la naturaleza y el carcter de la empresa.

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Cualquier clase de operacin organizada deber de poseer, para que tenga algn significado sus Propsitos Bsicos o Misiones (varios autores los toman como sinnimos, pero no lo son, la misin es un Propsito Bsico). En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.. Se pude decir que los Propsitos Bsicos son los objetivos de orden superior y la filosofa de la empresa. Es decir son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que desean satisfacer en forma permanente o semipermanente a travs de su actuacin. Caractersticas de los Propsitos Bsicos: 1) Genricos. Porque definen los fines sociales y econmicos ms amplios que se persiguen.

2) Trascendentes. Sealan finalidades cuya vigencia se extiende normalmente a travs de grandes periodos de tiempo, llegando muchas veces a abarcar la vida de la empresa. Sin embargo debern actualizarse a los cambios de la evolucin. 3) Fundamentales. Porque son la base sobre la cual se sustentan todos los dems elementos de la planeacin. Los Propsitos Bsicos de la empresa reflejan los valores, los deseos, los intereses, las creencias, (es decir la cultura organizacional), de los dueos de la empresa y de sus principales administradores. Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores, creencias, expectativas, normas, prcticas, hbitos, costumbres que son compartidas y que son institucionalizadas, porque son las que orientan y sancionan la conducta de los miembros de la empresa. Misin.- Es la razn de ser y de hacer de quien la vive. Enunciado en trminos de lo que se hace hacia los dems. La declaracin de la misin contesta a la pregunta, Cul es nuestro negocio? Las organizaciones no viven para si mismas, slo son medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. Visin.- Es la capacidad de ver ms all (en tiempo y espacio), lo que significa visualizar (mirar con los ojos de la imaginacin) en trminos de lo que se pretende

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alcanzar o llegar a ser. La visin contesta a la pregunta: Qu queremos ser? (Hernndez y Rodrguez, 1997: 362) De esa manera particular de ser y de hacer las cosas surge un estilo que hace diferentes a una empresa de otra. Ejemplos: Fabricar el mejor producto, Servicio ptimo al cliente, Compromiso de atender todos los problemas de los empleados. Una clave para identificar la misin de la empresa es, identificar a las personas que sern los usuarios finales de los servicios o productos. Dado que los valores pueden tomar incontables direcciones, la gama de posibles reas a cubrir dentro de este elemento inicial de la planeacin resulta sumamente amplia. Sin embargo, a pesar de dicha amplitud existen aspectos relevantes en los que la fijacin de propsitos bsicos tiene una mayor importancia: a) La Viabilidad Organizacional. Delimita el tipo de existencia a que aspira la empresa en relacin a los criterios de crecimiento, permanencia y posicin competitiva. Intereses a Satisfacer. Consiste en determinar los grupos o sectores internos y externos de la empresa que ser retribuidos por ella, as como la clase de retribuciones que se les desea proporcionar. Comprende: lucratividad; satisfacer al personal, al cliente, a la comunidad. El Perfil Tcnico Administrativo. Atributos o cualidades de distincin que caracterizan a la empresa como: la innovacin, la eficiencia operativa, lnea del negocio o misin de la empresa. Movilizacin de Recursos. Definir acerca de la forma como debern ser obtenidos y utilizados los diferentes Recursos tanto Humanos, como monetarios, tecnolgicos etc. Observacin de Normas. Normas generales de conducta que debern seguirse.

b)

c)

d)

e)

2.- OBJETIVOS Son los resultados futuros y cuantificables que una empresa o una de sus partes desean alcanzar dentro de un lapso de tiempo especficamente delimitado. Los objetivos tienen jerarqua y as nos encontramos con: Los objetivos Generales o estratgicos. Los objetivos Funcionales. Los objetivos Operacionales.

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3.- ESTRATEGIAS Son los cursos alternativos de accin que definen los pasos a seguir, para lograr los Objetivos Generales de la empresa. Las estrategias tienen como fin colocar a la empresa en una relacin ventajosa ante el medio ambiente, contemplan a la empresa totalmente y nos muestran la direccin y el empleo de los recursos y de los esfuerzos. Ejemplo. La IBM mantiene centros de investigacin y desarrollo de dispositivos cada vez ms pequeos. Como el tomo conmutador que acaba de desarrollar un equipo de fsico dirigidos por Donald Eiglei (premio Novel en California), este conmutador atmico permitir que los contenidos de los 90 millones de libros de la biblioteca del Congreso Norteamericano puedan registrarse en un disco de 30 centmetros de dimetro. Esto esta dentro de la nanotecnologa tcnica de miniaturizacin. 4.- POLITICAS Son lineamientos generales que indican al personal de la empresa y principalmente a los administradores, los criterios a seguir en el abordamiento y la solucin de ciertos problemas relevantes de carcter repetitivo que habrn de presentarse. Existen polticas desde las ms amplias que se aplican a toda la empresa, hasta las que se aplican a los pequeos segmentos, as nos encontramos con: Las polticas Generales o estratgicas Las polticas Funcionales o tcticas Las polticas Operacionales Ejemplos: se prohbe tener un empleo adicional con la competencia o con los clientes de la compaa. La empresa contrata solamente ingenieros egresados de universidades. Se deber de comprar a los precios ms bajos entre varios proveedores. Las polticas deben dejar margen para decidir, de lo contrario se convertirn en reglas. De donde pueden surgir las polticas? 1) FORMULADAS La fuente ms lgica de ellas, es el nivel ms alto de la administracin, pues son quienes las formulan para que sirvan de gua a los subalternos. 2) CONSULTADAS Cuando un administrador no esta seguro de disponer de su autoridad para tomar una decisin y consulta con sus superiores constantemente, generando la necesidad de establecer las polticas.

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3) IMPLCITAS Cuando se originan en lo que es la prctica usual. 4) IMPUESTAS EXTERNAMENTE Cuando se fijan por disposiciones del gobierno, los sindicatos o las asociaciones de comerciantes o industriales. Las polticas deben de estar por escrito y deben revisarse constantemente. 5.- PROCEDIMIENTOS Detallan la forma exacta de cmo deben de realizarse ciertas actividades. Son mtodos estandarizados que describen la secuencia de las operaciones que integran una tarea especfica de carcter repetitivo. Los procedimientos deben de estar PROCEDIMIENTOS que servir para: por escrito en un MANUAL DE

1) Dar uniformidad a los trabajos realizados, evitando desviaciones o errores. 2) Se obtiene uniformidad en los resultados. 3) Se mantiene continuidad an cuando se presenten contingencias por enfermedad, retiro o muerte del personal. 4) Facilita el entrenamiento de nuevo personal. 5) Determina la mejor forma de realizar un trabajo. 6) Ahorra prdidas de tiempo en la toma de decisiones sobre aspectos ya especificados. 6.- REGLAS Son las que sealan las acciones y conductas que debern de seguir las personas que laboran en la empresa y en ocasiones los clientes tambin, por ejemplo el aviso de no fumar que hay en una gasolinera. Las reglas debern de ser claras, precisas y tajantes, ya que debern de cumplirse al pie de la letra. Las reglas asegurarn un comportamiento uniforme y confiable. Una regla pudiera ser parte de un procedimiento, ejemplo; el procedimiento para llevar a cabo la recepcin de los pedidos de materia prima, puede tener como regla que debern de ser verificados el mismo da en que se reciben. 7.- PROGRAMAS Es la secuencia cronolgica y la duracin de las actividades especificas que habrn de realizarse para lograr los objetivos funcionales y los operacionales.

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En los programas se enlazan objetivos, polticas, procedimientos, reglas. Ejemplo, el programa a seguir para el rea funcional de Mercadotecnia y el programa a seguir en el Departamento de Publicidad. 8.- PRESUPUESTOS Son esquemas definidos en trminos monetarios ($) en donde se determina la forma como se obtendrn y asignarn los recursos que se necesitan para lograr los objetivos de la empresa. La interdependencia de los planes convierte al sistema de planeacin en una actividad compleja y difcil que requiere de coordinacin y habilidades administrativas de extraordinaria precisin. Motivo por el cual no existe suficiente personal especializado. (Koontz, 1998: 127) .-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.2. parte PARTICIPACIN EN LA PLANEACIN: La planeacin ms satisfactoria se logra cuando los administradores tienen la oportunidad de contribuir en la elaboracin de los planes que afectan las reas sobre las cuales tienen autoridad. Es decir, es muy probable que el plan se ejecute con mayor entusiasmo e inteligencia, si ellos mismos hicieron las propuestas de lo que van a lograr. 2.3 LIMITES DE PLANEACIN 1) Dificultad para establecer premisas acertadas. El futuro no se puede conocer con exactitud. 2) El cambio rpido de la dinmica social. Ejemplo el avance tecnolgico 3) Inflexibilidades: Internas Externas a) Aspecto psicolgico del personal (resistencia al cambio) b) Polticas y procedimientos que no se puedan cambiar c) Inversiones de capital en activos fijos. a) Clima poltico b) Creencias religiosas c) Organizaciones laborales como sindicatos nacionales.

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La planeacin implica un enfoque de sistema social abierto, es decir debe tomar en cuenta el influjo de los elementos ambientales de la empresa, ejemplos: los econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, religiosos, ticos, morales, etc. Premisa.- Es una proposicin que se establece antes, acerca de factores o condiciones que puedan afectar el desarrollo de un plan (Koontz, 1998: 136) Ejemplos de premisas externas de diferentes tipos:Fiscales Exencin de impuestos Formas de pago de los impuestos Econmicas Contrato Colectivo Ley Federal de Trabajo Deuda Pblica Fenmenos inflacionarios Nivel de salarios Ingreso Per Cpita Nivel de precios

Laborales

PremisasEcolgicas Mejoramiento del ambiente Descentralizacin de las empresas Sociales Alfabetizacin Desempleo Crecimiento demogrfico

Polticas

Estabilidad Social Sistema Poltico del Gobierno Restricciones a Importaciones y exportaciones

2.4 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN Algunas de las razones que nos muestran la importancia de la planeacin: 1. Para contrarrestar la incertidumbre y el cambio. As como el navegante, no puede fijar su ruta y olvidarse de ella, as tampoco el administrador no puede fijar su objetivo y dejarlo. No podemos tener una seguridad del futuro, y es mucho menor en cuanto ms lejano fijamos objetivos, mayor es el riesgo. Se ve la necesidad de planear, porque es necesario elegir la mejor forma de cumplir con los objetivos (ejemplo minimizar costos), despus de seleccionar la mejor alternativa, debemos de formular los planes, de tal forma que todas las unidades de la empresa contribuyen al logro de los mismos. Cuando las tendencias del cambio no son fcilmente percibidas, la planeacin puede volverse ms difcil, por ejemplo, el olvidar tomar en cuenta los precios inflacionarios.

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2. Enfocar la atencin en los objetivos. Los objetivos constantemente demandan atencin sobre ellos. Los planes globales unifican las actividades de todos los departamentos de la empresa. Se deber de ver al futuro, as como tambin revisar y ampliar los planes. 3. Para lograr economizar. La planeacin reduce costos, a causa de que le imprime a las actividades solidez y eficacia: substituye las actividades desunidas en esfuerzos conjuntos; un flujo desigual de trabajo por uno uniforme; juicios irreflexivos en decisiones pensadas, meditadas. Ejemplo: la economa de la produccin. 4. Facilitar el control. El administrador, no puede verificar los logros obtenidos, si no tiene fijados los objetivos. 2.5 LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN PRINCIPIO DE LA PRECISIN Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino que se convierte en un juego al azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscando sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste. Ser flexible, es la habilidad de cambiar de alternativas cuando por hechos inesperados nos convenga hacerlo. Cuanto mayor es la flexibilidad involucrada en los planes, menor ser el peligro por prdidas por concepto de hechos inesperados. La flexibilidad es posible dentro de ciertos lmites. Ejemplo en una empresa se pretende cambiar la forma como estn distribuidas las oficinas y se decide utilizar divisiones mviles por si son necesarias futuras ampliaciones. Otro ejemplo sera: una empresa puede hallarse dispuesta arrendar una fbrica por cinco aos, pero slo puede planear para dos aos, si no prev un subarrendamiento a dos aos, puede llegar a perder considerables cantidades de dinero, si no tuviese esta flexibilidad, tendra que esperarse hasta cumplir con el compromiso. PRINCIPIO DE LA UNIDAD

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Los planes deben ser de tal naturaleza, que puede decirse que existe uno solo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados, que en realidad puede decirse que existe un solo plan general. (Reyes Ponce, 1982: 166) PERIODO DE LA PLANEACIN Debe de haber una lgica al escoger el perodo para la planeacin, que implica prever mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos inherentes a una decisin. En nuestro pas Corto plazo a un mes: Mediano plazo a 6 meses Largo plazo a 1 ao En Estados Unidos a un ao; de dos a cuatro aos y de cinco aos en adelante

Para la determinacin de estos perodos, depender no solamente del pas, si no tambin del tipo de empresa. Y aun ms dentro de la empresa, podrn existir varios perodos de planeacin para las diferentes funciones o departamentos. LOS OBJETIVOS Concepto. Los objetivos son los resultados futuros y cuantificables que una empresa o una de sus partes desea alcanzar dentro de un lapso de tiempo especficamente delimitado, y para lo cual existe la disposicin de realizar las acciones necesarias. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS 1.- MEDIBLES Los resultados deben expresarse en trminos cuantitativos para que puedan ser medidos y evaluados. Es decir que sean verificables desafortunadamente. Existen metas que no pueden cuantificarse es decir que son cualitativas, ejemplo elevar la moral del personal puede llegar a hacerse verificable, si se detallan las caractersticas del programa y se fija una fecha para su cumplimiento. Los resultados deben ser alcanzables por la unidad de organizacin que los establece. Esto implica tanto el conocimiento de la forma en que sern logrados como la disposicin de los recursos necesarios para ello.

2.- FACTIBLES

3.- ADECUADOS Deben de conducir a la unidad de organizacin en la direccin y el sentido realmente deseados. 4.-TEMPORALES Deben de ser alcanzados dentro de un periodo o dentro de fecha determinada. una

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5..-ACEPTABLES Requieren el compromiso de llevar a cabo las acciones necesarias para lograrlo. Sin objetivos claros, administrar es cosa accidental, y no se puede pretender que los individuos o las empresas se desempean con eficacia si no persiguen un objetivo definido. Ejemplo: En vez de decir que la meta de la empresa es obtener ganancias, se deber decir: que se tiene como objetivo obtener una utilidad de 1,000 millones de pesos antes del pago de impuesto durante el ao 2004, vendiendo 150 millones del artculo x. Suelen utilizarse meta y objetivo como sinnimo, sin embargo el objetivo esta redactado en forma amplia y la meta es ms especfica. Un objetivo planteado correctamente contiene: 1) Un verbo de accin; 2) Un enunciado que lo describe; 3) Una meta que lo cuantifica y 4) Una fecha para alcanzar la meta. LOS OBJETIVOS TIENEN JERARQUIA Las principales reas en que debe llevarse a cabo el establecimiento de los distintos tipos de objetivos organizacionales son las siguientes: 1. OBJETIVOS GENERALES O ESTRATEGICOS Se fijan preponderantemente en las en las reas Claves de Resultados como pueden ser: a) b) c) d) e) f) Posicin o participacin en el mercado, Rentabilidad o rendimiento sobre la inversin, Responsabilidad Pblica, Productividad, Investigacin y desarrollo, Desarrollo de Recursos Humanos

Nota: Las reas Claves de Resultados difieren de los Propsitos Bsicos en que los Propsitos Bsicos son cualitativos y las reas Claves de Resultados son objetivos cuantitativos. Las reas Claves de Resultados.- Se refieren a una actividad o funcin fundamental que es vital para el desarrollo de la organizacin como un todo 2. OBJETIVOS TCTICOS O FUNCIONALES O GERENCIALES

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Se fijan en cada una de las reas funcionales que integran la empresa, como pueden ser: compras, mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos. 3. OBJETIVOS OPERACIONALES. Se fijan en todos y cada uno de los departamentos, secciones o unidades que componen las distintas reas funcionales de que consta la empresa.

Los objetivos forman una red. Una empresa es un sistema, si las metas no estn interrelacionadas y no se prestan apoyo mutuo, a menudo las personas siguen caminos que pueden parecer buenos para sus propias funciones, pero que pueden ser nocivos para la compaa vista como un todo. Los objetivos y los planes, casi nunca son lineales, que cuando se cumpla un objetivo, le siga el otro, sino que estn entrelazados en forma de red. Si, se tienen que lograr varios objetivos; se tendrn que establecer prioridades. Requirindose que los objetivos se respalden entre s. Ejemplo: Hacer la publicidad de un producto es un medio cuyo fin es venderlo, venderlo es otro medio para alcanzar otro objetivo que es obtener ganancias, las ganancias es otro medio para alcanzar otro fin que es que los accionistas obtengan altos rendimientos sobre su inversin.

Multiplicidad de los objetivos. Los objetivos son, naturalmente muchos, an los objetivos principales de la empresa son generalmente mltiples. Un administrador que tenga que cumplir con 10 15 objetivos significativos, deber conocer cuanto har el mismo y cunto puede asignar a otras personas, limitndose en este caso a supervisar y a controlar.Fuente: Stephen P. Robbins, pgina 66

Objetivos organizacionales generales

Objetivos funcionales Mercadotecnia Objetivos departamentales

Objetivos funcionales Finanzas

Ventas

Objetivos individuales

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2.6 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS El sistema de administracin por objetivos fue difundido por Peter F. Drucker en 1950, se cre para integrar las metas de la alta y media gerencia con las de la organizacin en general. Primero se establecen los objetivos generales o estratgicos, despus se especifican las reas de responsabilidad de cada gerente funcional (produccin, finanzas, mercadotecnia, recursos humanos), en trminos de los resultados esperados, stos sirven de base para definir los objetivos operativos que a su vez servirn para evaluar el desempeo de cada trabajador. La APO une a los objetivos de un nivel con los de otro nivel. Lo que distingue a la APO, es que los objetivos son definidos de manera conjunta entre los subordinados y sus superiores. (Koontz: 1998: 143) Entre las numerosas ventajas del sistema de APO se encuentran que: a) Proporciona a los gerentes una mayor libertad en la operacin de sus departamentos, b) Promueve la creatividad e innovacin, c) Mejores lneas de comunicacin, d) Mejora la planeacin, e) Hace que el proceso de evaluacin del recurso humano sea claro. Entre los inconvenientes de la APO tenemos: 1. La operacin exitosa de un programa de APO consume tiempo y es un proceso a largo plazo. 2. Por ser a largo plazo, se puede ver afectado por condiciones econmicas fluctuantes (sobre todo cuando son negativas) y por cambios imprevistos en la estructura de organizacin. 3. Algunas veces da como resultado, desempeo administrativo que no va ms all de los objetivos que se evalan. 2.7 TOMA DE DECISIONES La responsabilidad ms importante de un administrador es la toma de decisiones. El xito del administrador est relacionado con su capacidad para seleccionar diversas alternativas que le permitan evitar o resolver problemas. El proceso de toma de decisiones: consiste en una secuencia de eventos que realiza el administrador y se puede dividir en seis etapas: 1) 2) 3) 4) 5) Reconocimiento del problema Definicin y anlisis del problema Evaluacin de las opciones de solucin Eleccin de la solucin ms favorable Puesta en prctica de la solucin

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6) Evaluacin de la eficacia de la decisin (retroalimentacin) Qu es la toma de decisiones? Es un proceso en el que se escoge entre dos o ms alternativas. Ejemplo: El Gerente Sr. Ramrez consideraba que el flujo de operacin en su divisin era ineficiente (1). Decidi que sera benfico para la Divisin si se le organizaba (2). Consider la posibilidad de contratar a un equipo de consultores en administracin para que le ayudaran con el problema, pero debido a los gastos decidi discutirlo con unos cuantos empleados clave, las medidas que podran tomarse (3). Una solucin hubiera sido contratar a un nuevo supervisor, una persona que trabajaba para una empresa de la competencia, sin embargo, el Sr. Ramrez consider que esto creara descontento en su personal, algunos de los cuales han estado en la empresa durante diez aos. Por lo tanto, decidi promover a Mario Flores (4). Decidi hacer esto en primer lugar el lunes de la semana entrante (5). Toma de decisiones individual o grupal La toma de decisiones contempornea en las empresas, es muy factible que sea hecha por grupo, por lo comn llamado comit, ms que por un individuo. Sin embargo se puede decidir que aquellas decisiones que son trascendentales son dadas por grupos de administradores (no programadas) y aquellas que son rutinarias son tomadas en forma individual (programadas)-. Tipo de decisiones a) LAS PROGRAMADAS O RUTINARIAS. Una decisin programada puede aplicarse cuando el problema es rutinario, bien estructurado, bien comprendido y repetitivo. Se cuenta con un mtodo definido para manejarlo. En estos casos el administrador se apoya en procedimientos, reglas, o en polticas sistemticas. b) LAS NO PROGRAMADAS Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Cuando un administrador confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no hay solucin instantnea. Requiere por lo tanto de un tratamiento especial. (Koontz, 1998: 203) CUALIDADES PERSONALES ADMINISTRATIVAS. PARA LA TOMA DE DECISIONES

1) Experiencia 2) Buen juicio (evaluar informacin de manera inteligente) 3) Creatividad 4) Habilidades cuantitativas

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1)

Experiencia.- Una persona inteligente se auxilia de sus xitos y de sus fracasos pasados para conformar la accin futura. Esto toma un papel importante en la toma de decisiones, aunque sin descartar la posibilidad de que lo que aprendi, no sea adecuado para un nuevo problema. Ejemplo la empresa le ofrece un sueldo mayor a la persona que empieza a trabajar y que ya tiene experiencia. Buen juicio.- Habilidad para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. Esto ayuda cuando un problema est mal estructurado. Evaluar informacin con sentido comn, con madurez, con experiencia. Aunque tambin se puede dar el caso de que se obtenga experiencia y no se mejore el juicio. Creatividad.- Habilidad para asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. La persona creativa capta y entiende el problema de manera ms amplia, sin embargo su valor verdadero radica en el desarrollo de alternativas. Habilidades cuantitativas.razonamientos lgicos. Ayudan a tener una agilidad mental y

2)

3)

4)

.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-3era. parte 2.8 PLANEACIN ESTRATGICA El trmino estrategia para el administrador implica aquellos cursos de accin que permitirn colocar a la empresa en una situacin ventajosa ante la competencia. Si no existiera la competencia no se necesitara la planeacin estratgica. La Planeacin Estratgica.- Es la ms importante y la de ms largo alcance, tiene varias caractersticas: 1) Exige que se contemple el exterior de la empresa para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. 2) Observa tambin el interior de la empresa para determinar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. 3) Incluye un panorama de largo plazo. 4) Es una responsabilidad de la alta gerencia. 5) Son tratados los planes en forma ms bien genrica (tratan menos los aspectos especficos). 6) Los planes estratgicos son aquellos que pretenden ganarle terreno en forma significativa a los competidores, a cambio de un costo aceptable.

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7) Busca mejorar la competitividad (eficiencia en el empleo de los recursos y eficacia en la consecucin de los fines) de la empresa, para lo que deber de analizar: recursos, servicios, estructura organizacional, etc. Tipos de filosofas de la planeacin 1) Estabilidad Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplo: Continuar sirviendo a los mismos clientes; ofrecindoles los mismos productos (no son comunes, la tendencia es hacia el crecimiento). 2 Crecimiento Es la seguida par tradicin, a mayor cantidad, mayor felicidad. Significa aumentar el nivel de las operaciones de la empresa. Esto lleva a mayores ingresos, ms empleados, ms participacin en el mercado. Se puede crecer a travs de: a) Expansin directa; b) Fusin con otras firmas; c) Diversificacin (aumentar otras lneas de productos). Ejemplo: McDonalds cuenta con ms de 6000 establecimientos en varios pases. 3) Contraccin Reducir el tamao o la diversidad de los productos, despedir al personal, suprimir departamentos, (actualmente es seguida por varias empresas). 4) Combinacin Consiste en seguir dos o ms de estas filosofas anteriormente mencionadas, en distintas partes de la empresa. Estrategias genricas de Michael Porter Es probable que los libros sobre anlisis de la competencia que ms se han ledo desde los aos ochenta han sido los de Michael Porter de la Harvard Graduate School of Bussines: 1) Estrategia Competitiva, 2) Ventaja Competitiva y la 3) Ventaja Competitiva de las Naciones. Las estrategias a las que les llama estrategias genricas y que permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva son: Un motivo primordial para seguir 1) Estrategia para el liderazgo en costos. estrategias de integracin hacia delante o hacia atrs, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy efectivo cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr las diferencias entre productos, cuando a los compradores no les interesan demasiado las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. La idea bsica consiste en tener precios ms bajos que la competencia y, as, poder ganar participacin en el mercado y las ventas, sacando a algunos de los competidores del mercado.

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2) Estrategia de diferenciacin. Estrategia que sigue una empresa que quiere ser nica en su industria entre las dimensiones que son ms valoradas por los compradores. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Una buena estrategia de diferenciacin permite que la empresa cobre un precio ms alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente, porque los consumidores se pueden aficionar notablemente a las caractersticas que lo distinguen. Las caractersticas especiales para diferenciar el producto pueden incluir un servicio excelente, existencia de refacciones, diseo de ingeniera, desempeo del producto, vida til, facilidad de uso. 3) Estrategia de enfoque. Una buena estrategia de enfoque es aquella que sigue una empresa que quiere ser diferenciada en un segmento del mercado. Depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. En esencia, todas las empresas siguen una estrategia para diferenciarse. Como slo una empresa se puede diferenciar gracias al costo ms bajo, las empresas restantes de la industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias distintivas. (David, 1997, 68) Planes de acuerdo con diferentes tipos de organizaciones. En cualquier planeacin aunque no sea estratgica, se debern de seguir fundamentalmente los mismos pasos. Dado que los planes de menor magnitud, son ms sencillos, los pasos a seguir sern ms fciles. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA Una vez que se han definido los Propsitos Bsicos, se debe de: 1.- Formulacin de OBJETIVOS 2.- Establecimiento de PREMISAS 3.- Determinacin de CURSOS ALTERNATIVOS 4.- Evaluacin de los CURSOS ALTERNATIVOS 5.- Escoger el CURSO DE ACCIN 6.- Formulacin de PLANES DERIVADOS 7.- Expresin numrica de los planes mediante PRESUPUESTACIN. PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

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1.- Formulacin de los objetivos. Una vez que se ha determinado cuales son los Propsitos Bsicos que define la razn de hacer y de ser de la empresa, se tienen que fijar los objetivos (cumpliendo con sus requisitos: medibles, temporales, etc.), tanto para el empresa en su conjunto como para cada una de sus unidades. 2.- Establecimiento de Premisas. Las premisas consisten en datos que se deben considerar para poder elaborar los planes ya que pueden afectar su desarrollo. Cuanto ms se utilicen las premisas, tanto ms resultar coordinada la planeacin de la empresa. Ejemplo. Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de impuestos para donarlas a la Cruz Roja, si esta poltica no cambia, se convertir en una premisa para la planeacin. 3.- Determinacin de cursos alternativos de accin. Lo que se logra en una empresa, est determinado por los recursos y las capacidades que posea como: recursos humanos, financieros y fsicos, deber determinar sus puntos fuertes y dbiles. Hay que buscar y examinar diversos cursos alternativos de accin; el encargado de la planeacin tiene que hacer exmenes preliminares para descubrir las posibilidades ms fructferas o ms prometedoras. Anlisis sistemtico, tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (amenazas y oportunidades). 4.- Evaluacin de cursos alternativos. Una vez que ya se buscaron los cursos alternativos y se examinaron sus puntos fuertes y dbiles, el siguiente paso es evaluarlos, preponderando los que se ajustan a las premisas y a los objetivos. Quizs un curso parezca ser el ms rentable, pero requerir de una gran inversin en efectivo y su periodo de recuperacin sea lento; tal vez otro parezca menos rentable, pero puede tener menos riesgos. Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluacin puede resultar excesivamente difcil. Es aqu donde la investigacin de operaciones, las tcnicas matemticas y la computadora representan una gran ayuda al campo de la Administracin. 5.- Escoger un curso de accin. Este es el punto en donde se adopta el plan, el punto realmente de la toma de decisiones. Ocasionalmente, el anlisis y la evaluacin de cursos alternativos dar como resultado dos o ms y el administrador decida seguir varios cursos de accin en lugar de el mejor. 6.- Formulario de planes derivados. Cuando se toma la decisin, pocas veces la planeacin esta completa; por lo que casi invariablemente se requiere de planes derivados para respaldar el plan bsico. 7.- Expresin numrica de los planes mediante presupuestos. Despus de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles significado, es llevarlos a nmeros, convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y gastos, con la utilidad o supervit

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resultantes y presupuestos de las partidas principales del Balance General tales como el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos de costos y de gastos de capital, que se vinculan al presupuesto global. Si se elaboran bien los presupuestos, se convertirn en una forma de interrelacionar los diversos planes y tambin de fijar estndares contra los cuales se pueda medir el avance de la planeacin (control administrativo). El anlisis y formulacin de una estrategia empresarial y su posterior implantacin, deber de tomar en cuenta no slo los factores de oportunidad (amenazas y oportunidades) respecto a su entorno competitivo, sino la integracin de los mismos con el diagnstico de su propia situacin interna (fortalezas y debilidades) y el conjunto de objetivos que orientan el funcionamiento genera de la empresa con su entorno. La organizacin tiene que combatir las amenazas y sacar partido a las oportunidades que ofrece el mercado. Esto se puede llevar a cabo corrigiendo sus puntos dbiles y potenciando los puntos fuertes. El anlisis sistemtico tanto interno como del entorno de la empresa, deber de permitirle la identificacin de las ms importantes variables que la afectan. Anlisis interno: se trata de dar una visin de conjunto de la empresa acerca los recursos principales, los medios de que dispone y las habilidades que tiene para hacer frente al entorno (puntos fuertes y dbiles). Anlisis del entorno: trata de realizar un adecuado diagnstico de la situacin actual y futura de dicho entorno con el propsito de detectar las amenazas y oportunidades. Una tcnica que se utiliza es el anlisis DAFO. El anlisis DAFO se lleva a cabo por, mediante un resumen de los anlisis interno y externo, proporcionando una visin global de la situacin en la que se encuentra la empresa para disear su formulacin estratgica. ENTORNO O R G A N I Z A C I O N Oportunidades O R G A N I Z A C I O N

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

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ENTORNO PLANEACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIN MEXICANA A lo largo de la era industrial los cambios econmicos, tecnolgicos y socio-polticos han tenido diferente magnitud y velocidad; la empresa que se adapta a ellos sobrevive, pero aquella que los anticipa y lleva a cabo de manera planeada los ajustes requeridos en su estructura, cultura, estrategia, tecnologa, productos y servicios, logra ventajas competitivas. Las economas actuales han desplegado sus esfuerzos en el comercio exterior; es aqu donde se requiere competitividad, pero tambin las estrategias deben tener en cuenta nuevas necesidades de los consumidores y de los trabajadores. Las estrategias deben de ser capaces de conciliar productividad, flexibilidad, y al mismo tiempo responder a las aspiraciones sociales. Respecto a los nuevos productos hay tenencia a disearlos para usos mltiples. Ejemplo: Un reloj de pulso que adems de dar la hora es despertador, cronmetro, calculadora, aparato musical, agenda, etc. Los avances de la robtica hacen factibles las tecnologas flexibles que permitan la fabricacin de una gran variedad de artculos con productividad. Con capacidad para ser conducido por mltiples programas, lo que a su vez implica capacidad para almacenarlos (memoria), la capacidad de seleccionarlos y la disposicin de una mquina con mecanismos aptos para ser manejados por diversos programas. Por lo que respecta a las nuevas formas de organizacin, ponen en evidencia la divisin del trabajo en que descans la produccin industrial en mucho tiempo. Por sus efectos psicosociales en los trabajadores, el trabajo montono que exige en pequeo nivel de competencia y destreza manual, llega a crear malestar que pone en peligro el nivel de productividad que este modo de trabajo generaba. Por eso las nuevas formas se basan en: 1) Aumento de la duracin y variedad de las operaciones que llevan a cabo los trabajadores (enriquecimiento del puesto). 2) Delegacin de autoridad y su correspondiente responsabilidad a los trabajadores. 3) Creacin de grupos autnomos de trabajo. La situacin actual nos obliga a superarnos ante la competencia mundial. Requerimos en nuestro pas determinar: Cul es el nivel de desarrollo de nuestras fuerzas productivas, tanto nacional como regional? Cul es el modelo de la Planeacin que ms adapta a estas condiciones? Para poder lanzar estrategias competitivas con productos flexibles con alta tecnologa y calidad.

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PLANEACION CORPORATIVA. la planeacin corporativa o tambin llamada Planeacin Integral, es aquella que abarca a la empresa con un todo y sta contiene a la Planeacin Estratgica, la Tctica y la Operacional. La planeacin debe de ser un proceso continuo y, por tanto, los planes debern estn sujetos siempre a revisin. La interdependencia de todos estos planes convierte a la Planeacin en una actividad compleja y difcil, que requiere coordinacin y habilidades, motivo por el cual en ocasiones no existe el personal suficientemente capacitado.

2.9 MODELO DE PLANEACIN CORPORATIVAPROCESO DE INFORMACINPROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PLAN ESTRATEGICO HISTORIA DE LA EMPRESA FORMULACION SISTEMA DE INFORMACION DE PREMISAS DESCRIPTIVA