apresentacao sobre agile (1)
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Centro Universitrio de Lins - Unilins
18/03/2010 Jos Alexandre &Loureno Marcos
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Modelo gil de
Desenvolvimento deSoftware LOURENO MARCOS & JOS ALEXANDRE
Estudantes do Curso de Tecnologia em Anlise e
Desenvolvimento de Software UNILINS
18/03/2010
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Sumrio
Introduo Premissas Bsicas do Modelo Tradicional
e suas conseqncias
Conceito de metodologia gil Como avaliar projetos Doentes Metodologias geis.
XP , SCRUM
Resumo
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Premissas Bsicas do Modelo Tradicional
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necessrio fazer uma anlise de requisitos profunda e detalhada antesde projetar a arquitetura do sistema.
necessrio fazer um estudo minucioso e elaborar uma descriodetalhada da arquitetura antes de comear a implement-la.
necessrio testar o sistema completamente antes de mandar a versofinal para o cliente.
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O cenrio vivido por muitos
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Algumas empresas adotam metodologias deAlgumas empresas adotam metodologias dedesenvolvimento e prticas extremamente formaisdesenvolvimento e prticas extremamente formaise controladoras, porm ainda no consegueme controladoras, porm ainda no conseguemobter qualidade.obter qualidade.
Por qu?Por qu?Pouca preocupao com as pessoas e a interao entre elasPouca preocupao com as pessoas e a interao entre elasPouca comunicao com o clientePouca comunicao com o clienteCustos muito altosCustos muito altosExcesso de formalismoExcesso de formalismo
Qual a consequncia disso?Qual a consequncia disso?Alta rotatividadeAlta rotatividadeNo fim o software no serve maisNo fim o software no serve maisProjeto canceladoProjeto cancelado
Prazos estouradosPrazos estourados
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Alm disso .....
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muitas empresas vivem em uma situao de total descontrole emuitas empresas vivem em uma situao de total descontrole efalta de qualidade, e no so nada geis, vivem o ...falta de qualidade, e no so nada geis, vivem o ...
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... CAOS... CAOS
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Mas esse problema no novo,Mas esse problema no novo, assim, que Fevereiro 2001, em Utah assim, que Fevereiro 2001, em Utah17 caras lanaram o ...17 caras lanaram o ...
Estatsticas de projetos indicam que:
31% so cancelados antes de ser complementeentregues;53% custam quase o dobro (189%) do esperado;Apenas 16% so completados no prazo estimado;
Fonte: Chaos Reporthttp://net.educause.edu/ir/library/pdf/NCP08083B.pdf
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O Manifesto gil
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O que isso? Um manifesto que criticava alguns mitos/prticas da
engenharia de software e da gerncia de projetosadotadas por abordagens tradicionalistas
Foi assinado por 17 pessoas envolvidas comdesenvolvimento de software, dentre eles consultores eprogramadores experientes
Kent BeckMike BeedleArie van BennekumAlistair CockburnWard CunninghamMartin Fowler
James GrenningJim HighsmithAndrew HuntRon JeffriesJon KernBrian Marick
Robert C. MartinSteve MellorKen SchwaberJeff SutherlandDave Thomas
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Agilidade e a Engenharia de Software
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Engenharia de software gil combina a filosofia e umconjunto de diretrizes de desenvolvimento. A filosofiaencoraja a satisfao de cliente e a entrega incremental de
software logo de inicio; isso envolve equipes pequena ,altamente motivada;mtodos informais; produto deengenharia de software mnimo e simplicidade global dodesenvolvimento.
As diretrizes enfatizam a entrega em contraposio aanalise e ao projeto e a comunicao ativa e continuaentre os desenvolvedores e clientes;
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O que diz o Manifesto?
Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software,fazendo software e ajudando outros a faz-lo.Atravs deste trabalho passamos a valorizar:
Indivduos e interaes mais que processos e ferramentas.Software que funciona mais que documentao detalhada.
Colaborao do cliente mais que negociaes contratuais.
Responder s mudanas mais que seguir um plano.
Isto , embora haja valor nos itens do lado direito,ns valorizamos mais os do lado esquerdo.
http://www.agilemanifesto.org 2001 10
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Os 12 Princpios do Manifesto gil
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12 princpios por traz do Manifesto gil Satisfazer o cliente As mudanas so bem vindas Entrega peridica de funcionalidade
Todos juntos Indivduos Motivados Conversas face a face Medida primria o software trabalhado Manter um ritmo constante sempre Ateno contnua, excelncia tcnica e bom projeto Simplicidade Equipes auto-organizveis ou auto-gerenciveis Reflexo de melhoria regularmente
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Ter um ambientede projeto eficaz
e eficiente
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Pessoas X Tecnologia?
Conflito?
Equipes motivadase comunicao
eficaz
Padronizao,
produtividade,controle e medio
Objetivo NecessidadesAes
Vontades
Foco nosindivduos einteraes
Foco nos
processos eferramentas
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Objetivo NecessidadesAes
Vontades
Examinando as Premissas
Conflito?Ter um ambientede projeto eficaz
e eficiente
Maior interao causamelhor comunicao
Alta interao fortalece osentimento de equipe
Processos so essenciais para padronizao,monitoramento, medio e controle
Ferramentas automatizam partes do processo, facilitama padronizao, aumentam a produtividade e permitema coleta automtica de medidas
Equipes motivadas,comunicando-se melhor,produzem com mais qualidade,aumentando a eficcia doprocesso
Um projeto necessita demecanismos de controle
Padronizao leva reutilizao,que aumenta a produtividade ediminui os erros
No possvel terfoco em ambos!
Foco nosindivduos einteraes
Foco nos
processos eferramentas
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Objetivo NecessidadesAes
Vontades
Pessoas & Tecnologia!
Indivduos
amparados porprocessos eferramentasapropriadas,otimizando
suas
interaes
Ter um ambientede projeto eficaz
e eficiente
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Tringulo de Ferro?
Responder s
mudanas
Seguir um
plano
Conflito?
Entregar um produto
que o cliente deseja
Entregar no prazo e
dentro do oramento
Completar umprojeto com
sucesso
Objetivo NecessidadesAes
Vontades
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18/03/2010 Jos Alexandre &Loureno Marcos
Examinando as Premissas
Responder s
mudanas
Seguir um
plano
Conflito?
Entregar um produto
que o cliente deseja
Entregar no prazo e
dentro do oramento
Completar umprojeto com
sucesso
Objetivo NecessidadesAes
Vontades
O cliente e a equipeaprendem durante oprojeto
Murphy participaativamente dos projetos
Ter um mapa do caminhoajuda muitssimo na viagem
Sem um plano, como saberquando h mudana?
Nenhum cliente fica satisfeito seno obtiver o que deseja, noimportando que tenha mudadode idia durante o projeto
importante ter uma estimativade prazo e custo, at mesmopara decidir se o projeto vivel
Cumprir essas expectativas um sinal de confiana ecompetncia
No possvelconseguir ambos!
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Tringulo de Ouro!
Entregar um produto
que o cliente deseja
Entregar no prazo e
dentro do oramento
Completar umprojeto com
sucesso
Objetivo NecessidadesAes
Vontades
Planejar com
Objetivos,Entregveis eCritrios deSucesso,
abraando emonitorando a
variao
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Projetos Doentes: Os Sintomas
Atrasos
Recursossobrecarregados
Excesso demudanas
Retrabalho
Recursos nodisponveis
Prioridadesmutveis
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As Causas
1. Multitarefa Nociva2. Lei de Parkinson
3. Sndrome do Estudante
4. Dependncia Entre Tarefas5. Matemtica da Gerncia de Projetos
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1) Multitarefa Nociva
Multitarefa a execuo simultnea de vrias tarefas, ondefreqentemente h a interrupo de uma tarefa para trabalhar emoutra Nociva: se houver algum esperando pela sada da tarefa interrompida
Benigna: se corresponde ao aproveitamento do tempo relativo a alguma
espera/execuo da tarefa anterior Motivos:
Prioridades que mudam
Falha no planejamento
Tdio em trabalhar numa s tarefa
Ateno dispersa Sndrome da eficincia
Polticas, mtricas, cultura
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Por que Aceitamos a Multitarefa?
Cultura de manter-se ocupado Impresso de que quantidade aparece mais quequalidade
No sabemos dizer NO Frmula do sucesso: no sei
Frmula do fracasso: querer agradar a todo mundo
Ter uma carreirade sucesso
Demonstrar atitudede posso fazer
Cumprir oscompromissos
Aceitar novastarefas
Completar otrabalho
compromissado
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O Paradoxo da Multitarefa
Inteno: acabar mais tarefas mais rapidamente Conseqncia: todas as tarefas atrasam, e sofrem
potencialmente de m qualidade
APreparo
BPreparo
CPreparo
A B C
APreparo
Preparo
BPreparo
CPreparo
AB Preparo
B Preparo
C Preparo
A Preparo
B Preparo
C
A B C
ABC
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Sndrome do Estudante
Quando algum espera at o ltimomomento possvel para iniciar uma tarefa Por que fazer hoje o que eu posso
deixar para amanh? Tenho tempo...
A segurana embutida j consumida antes
Tempo
Trabalho
realna
tarefa
Data de entrega
Tempo datarefa
Segurana
Imaginou-se assim...
Tempo da tarefaSegurana
Mas na realidade foi assim...
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A Matemtica do Ger. Projetos
Duas operaes so geralmente feitas: Adio: cada nvel hierrquico adicionasua prpria segurana, pois no confiaque a estimativa seja suficiente
Subtrao: cada nvel desconta uma
parcela, pois presume-se que hmuita segurana embutida
Como no se sabe o fator deinflao/deflao, usa-se o
1 3 2
8 7
1+3+2=8
8+7=19
CritrioHipotticoUniversal deTentativa eErro
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MetodologiasMetodologias
XP eXtreme ProgrammingXP eXtreme ProgrammingSCRUMSCRUMLEANLEANCRYSTALCRYSTALFDDFDD Adaptive Software DevelopmentAdaptive Software Development......
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XPXP E EXXtremetreme PProgrammingrogramming
Comeou a engatinhar 1987 e a se estruturarComeou a engatinhar 1987 e a se estruturarem 1996 com o projeto C3 da Chryslerem 1996 com o projeto C3 da Chrysler
Criado pro Kent Beck, que utilizou pelaCriado pro Kent Beck, que utilizou pela
primeira vez em conjunto as prticas queprimeira vez em conjunto as prticas queformam a estrutura doformam a estrutura do ExtremeExtremeProgrammingProgrammingnesse projeto danesse projeto da ChryslerChrysler
Jeito leve, eficiente, de baixo risco, flexvel,Jeito leve, eficiente, de baixo risco, flexvel,
previsvel, cientfico e divertido deprevisvel, cientfico e divertido dedesenvolver software Kent Beckdesenvolver software Kent Beck
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XPXP E EXXtremetreme PProgrammingrogramming
Valores:Valores:ComunicaoComunicaoSimplicidadeSimplicidade
FeedbackFeedbackCoragemCoragem
Abordagem IncrementalAbordagem Incremental
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A quem se destina o A quem se destina o XP ?XP ?
Grupos de 2 a 10 programadoresProjetos de 1 a 36 meses (calendrio)De 1000 a 250 000 linhas de cdigoPapis:Programadores (foco central)(sem hierarquia)Treinador ou Tcnico (coach)Acompanhador (tracker)Cliente
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XPXP E EXXtremetreme PProgrammingrogramming12 Prticas12 Prticas
PlanejamentoPlanejamento EntregasEntregas
FrequntesFrequntesMetforaMetfora Projeto SimplesProjeto Simples TestesTestes
Programao emProgramao emparespares
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RefatorarRefatorar PropriedadePropriedade
ColetivaColetiva
IntegraoIntegraoContnuaContnua
40 horas40 horas
semanais desemanais detrabalhotrabalho Cliente presenteCliente presente Padronizao doPadronizao do
CdigoCdigo
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SCRUMSCRUM
O nome originado da organizao de umaO nome originado da organizao de umaequipe de Rugby para o reinicio da partida.equipe de Rugby para o reinicio da partida.
Formalizado e implantado no desenvolvimento deFormalizado e implantado no desenvolvimento desoftware em 1995 por Ken Shwabersoftware em 1995 por Ken Shwaber
A funo primria do Scrum ser utilizado para oA funo primria do Scrum ser utilizado para o
gerenciamento de projetos de desenvolvimento degerenciamento de projetos de desenvolvimento desoftwaresoftware
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SCRUMSCRUM
O que de fato?O que de fato? um framework de desenvolvimento de produto, sobre um framework de desenvolvimento de produto, sobre
um ciclo de vida interativo e incrementalum ciclo de vida interativo e incremental
Objetivos:Objetivos:Acompanhamento contnuoAcompanhamento contnuoIteraes curtasIteraes curtasRetorno mais rpidoRetorno mais rpido
SCRUM NO A BALA DE PRATA! No garanteSCRUM NO A BALA DE PRATA! No garantesozinho o sucesso de um projetosozinho o sucesso de um projeto
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SCRUMSCRUM
Quais so os papeis envolvidos?Quais so os papeis envolvidos?
Product Owner (PO)Product Owner (PO)
Scrum TeamScrum Team
Scrum MasterScrum Master
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SCRUM
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SCRUMSCRUMPapel do Product OwnerPapel do Product Owner
Conhece o produto e asConhece o produto e asnecessidades do clientenecessidades do cliente
Representa o clienteRepresenta o clienteDefine os requisitos doDefine os requisitos do
produto, bem como suaproduto, bem como suaimportncia e urgnciaimportncia e urgncia
responsvel pelo retorno responsvel pelo retornodo investimentodo investimento
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SCSCRUM
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SCRUMSCRUMPapel do Scrum MasterPapel do Scrum Master
o lder servidor o lder servidor Responsvel porResponsvel por
remover osremover os
impedimentos do timeimpedimentos do time Por removerPor remover
interferncias externasinterferncias externas E por garantir o usoE por garantir o uso
correto do Scrumcorreto do Scrum Ensina Scrum aosEnsina Scrum aos
envolvidosenvolvidos
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SCRUMSCRUM
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SCRUMSCRUMPapel do Scrum TeamPapel do Scrum Team
Fazem parte do Scrum teamFazem parte do Scrum teamtodos os desenvolvedores,todos os desenvolvedores,arquitetos, analistas, ... quearquitetos, analistas, ... queparticipam do projetoparticipam do projeto
O time auto-gerencivel eO time auto-gerencivel emultifuncional oumultifuncional oumultidisciplinar (pessoasmultidisciplinar (pessoascom diferentes aptides)com diferentes aptides)
Decidem junto com o PO oDecidem junto com o PO oque entra no Sprintque entra no Sprint
E so responsveis pelasE so responsveis pelasestimativas de esforoestimativas de esforo
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ResumoResumo
Quem faz? Engenheiros de software e outros interessados no projetotrabalham juntos em uma equipe gil . uma equipe gilenfatiza a comunica;ao e colaborao entre todos que acompem
Por que e importante? O ambiente moderno de negcios que cria sistemas
baseado em computador e produto software apressado esempre mutvel. A engenharia gil apresenta umaalternativa razovel para a engenharia de softwareconvencional para certas categorias de software e certostipos de projetos de software. As pesquisas mostram queeste modelo entrega rapidamente sistemas bem-sucedido.
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ResumoResumo
Quais so os passos?
O desenvolvimento gil poderia ser melhor denominado pequena engenharia desoftware j que as atividades de estrutura permanecem mais elas so reduzidas aum conjunto mnimo de tarefas que leva a equipe do projeto a construo e entrega.
Qual o produto de trabalho?
Clientes e engenheiro de software que tm adotado a filosofia gil tem a mesmaimpresso - o nico produto de trabalho realmente importante e um - incrementode software operacional que entregue ao cliente na data combinada.
Como se tem a certeza que se fez tudo certo?
Quando o incremento de software entregue ao cliente lhe satisfaa
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Onde Aprender Mais?
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Obrigadopela
Ateno Dispensada !
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Onde Aprender Mais?
[PRESSMAN 02] PRESSMAN, R. S., Engenharia de Software, 5 Ed., Makron Books, 2002. [SEBESTA 99] SEBESTA, R. W., Concepts of Programming Languages, 4th ed., Addison-Wesley, 1999. [SOMMERVILLE 00] SOMMERVILLE, I., Software Engineering, 6th edition, Addison- Wesley, 2000. [WELLS 04] WELLS, D., Disponvel em http://www.extremeprogramming.org, Visitado em
14/03/2010;. [BECK 99] BECK, K., Extreme Programming Explained: Embrace Change, 1st Edition, Addison-
Wesley, 1999. [FOWLER 01] FOWLER, M., BECK, K., Disponvel em http://www.agilemanifesto.org, Visitado em
14/03/2010;.
Bibliografia