apresentação da dissertação
TRANSCRIPT
Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso
Marcel de Gois Pinto
Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª
Universidade Federal da ParaíbaCentro de TecnologiaDepartamento de Engenharia de ProduçãoPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Produção
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
1. Definição do Tema
O conhecimento tem bastante influência sobre uma organização: procedimentos, rotinas, valor dos produtos, valor da própria empresa.
IMPORTÂNCIA DE GERENCIAR O CONHECIMENTO
1. Definição do Tema
Gestão do conhecimento (GC) - identificação, otimização e gerência dos ativos intelectuais, seja conhecimento explícito contido em artefatos ou tácito pertencente aos indivíduos ou comunidades...
SNOWDEN (2000)
PARA REALIZAR TUDO ISSO É NECESSÁRIO INVESTIMENTOS
1. Definição do Tema
QUANDO SE REALIZA UM INVESTIMENTO, DESEJA-SE SABER QUAL O RESULTADO OBTIDO (GANHO)
Entretanto, estabelecer relação entre investimentos em ativos intangíveis e resultados com complexo.
Existem diversos sistemas de avaliação de desem-penho que levam em consideração os intangíveis: BSC, e.g.
1. Definição do Tema
O BSC é um sistema, que busca estabelecer relações de causa e efeito entre fatores tangíveis e intangíveis
Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta:
AS PERSPECTIVAS DO BSC PODEM SER UTILIZADAS
COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE DE PRÁTICAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO?
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
2. Justificativa
Relevância da Gestão do ConhecimentoDesenvolvimento da área
Aplicação em muitas empresas Casos práticos Construções de modelos teóricos (frameworks) Busca de interdisciplinaridade (inteligência empresarial
e competitiva, gestão de competências, aprendizagem organizacional, gestão ambiental, ferramentas de tecnologia da informação, estratégia empresarial)
Avaliação do desempenho da GC
2. Justificativa
Relevância do BSC na Gestão do Conhecimento
Trabalhos que relacionam os dois temas: Fairchild (2002), De Gooijer (2000), Aidemark e Sterner (2002), Hernandes et al. (2000), Martinsons et al. (1999), Bukh et al. (2002), Johanson et al. (2001), Van Grembergen e Van Bruggen (1997), Andréasson e Svartling (1999) e Edenius e Styhre (2006)
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
3. Objetivos
Geral
Verificar se as perspectivas do balanced scorecard podem ser utilizadas como ferramenta de análise da gestão do conhecimento
3. Objetivos
Específicos
Identificar as relações entre abordagens teóricas de GC e as perspectivas do BSC;
Elaborar um arquétipo para a análise da GC a partir das perspectivas do BSC;
Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo;
Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
4. Revisão Bibliográfica
Gestão do ConhecimentoAbordagens Teóricas
Japonesa Americana Européia
Organizacional Técnica e SistêmicaOrientada aos recursos
Takeuchi (1998) Aidemark e Sterner (2003)
4. Revisão Bibliográfica
Gestão do ConhecimentoPráticas de GC
“Espectro da GC” – 6 elementosTransacional, analítico, gestão de ativos, baseado em processos, evolucionário e inovativo
Elemento – aplicações e tecnologias facilitadorasBINNEY (2001)
4. Revisão Bibliográfica
Balanced Scorecard
Consiste em um conjunto balanceado de indicadores
Desenvolvido como um modelo de avaliação e desempenho empresarial
Evoluiu, tornando-se uma ferramenta de gestão estratégica
Utiliza 4 perspectivas de mensuração
4. Revisão Bibliográfica
Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Visão e Estratégia
(KAPLAN E NORTON, 1997)
4. Revisão Bibliográfica
Balanced Scorecard
(KAPLAN E NORTON, 1997)
Inclinação Estratégica- Produtividade- Crescimento
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Visão e Estratégia
4. Revisão Bibliográfica
Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Visão e Estratégia
(KAPLAN E NORTON, 1997)
Proposição de Valor- Melhor custo- Inovação- Soluções completas- Aprisionamento
4. Revisão Bibliográfica
Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Visão e Estratégia
(KAPLAN E NORTON, 1997)
Processos:- Inovação- Operações- Serviços pós-venda
4. Revisão Bibliográfica
Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Visão e Estratégia
(KAPLAN E NORTON, 1997)
Aspectos:- Capacidade- Tecnologia- Clima
4. Revisão Bibliográfica
Gestão do Conhecimento e Balanced Scorecard
Abordagem Utilizada: Aidemark e Sterner (2003)
Novos Produtos
Organizacional- Inovação- Evolucionária
Aprendizado e Crescimento
Objetivo Abordagem Aplicação
QualidadeProdutos
Sistêmica- Processos- Inovação
Processos Internos
Objetivo Abordagem Aplicação
Valor para os acionistas
Orientada aos recursos
- Evolucionária- Gestão de ativos
Perspectiva Financeira
Objetivo Abordagem Aplicação
Necessidades dos clientes
Técnica- Transacional- Analítica
Perspectiva de Clientes
Objetivo Abordagem Aplicação
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
5. Procedimentos Metodológicos
Classificação da pesquisa e natureza dos dados
Fins: Exploratória e descritiva Meios: Bibliográfica – dados secundários
Campo e estudo de caso – dados primários
Operacionalização da coleta
100 pessoas no perfil escolhido (75 participantes) Diretoria adm/financeira: 33 Diretoria industrial: 23 Diretoria comercial: 19
Autorizada pelo Comitê de Ética CCS
5. Procedimentos Metodológicos
Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes Indicadores
(QUIVY e CHAMPENHOUDT, 1998)
5. Procedimentos Metodológicos
Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresEstratégia empresarial
Objetivos Missão, visão, valoresPercepção dos gestores
5. Procedimentos Metodológicos
Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresEstratégia empresarial
Objetivos Missão, visão, valoresPercepção dos gestores
Perspectiva Financeira
Orientação estratégica
ProdutividadeCrescimento
5. Procedimentos Metodológicos
Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresEstratégia empresarial
Objetivos Missão, visão, valoresPercepção dos gestores
Perspectiva Financeira
Orientação estratégica
ProdutividadeCrescimento
Perspectiva de Clientes
Proposição de valor
Melhor custo – Liderança do produto – Soluções completas Aprisionamento
5. Procedimentos Metodológicos
Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresProcessos Internos
Inovação Benchmarking, lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamen-tos, times virtuais / multidisciplinares
Operações Benchmarking, gestão da qualidade, melhoria de processos, lições aprendidas colaboração, fóruns de discussão
Pós-venda Sistemas baseados em casos, help desk, serviços ao cliente, entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes
5. Procedimentos Metodológicos
Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresAprendizado e Crescimento
Capacidade das Pessoas
Desenvolvimento de habilidades,competências de staff, aprendizado, ensino e treinamento
Infra-estrutura tecnológica
Gestão de Documentos, valoração do conhecimento, repositórios de conhecimento, gestão de conteúdo, mapas do conhecimento
Clima Comunidades de prática, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares
5. Procedimentos Metodológicos
Instrumentos de coleta e tratamento de dados
Entrevista semi-estruturada Observações Livres Questionários
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
6. Resultados da Pesquisa
Identificação da empresa estudada
Indústria de alimentos
Mix de aproximadamente 75 diferentes itens
Missão: “fazer produtos e prestar serviços que satisfaçam à necessidade de nossos clientes e consumidores, através de tecnologias modernas e recursos humanos capacitados”
Visão: “ser claramente identificada como empresa de alta qualidade”
6. Resultados da Pesquisa
Identificação da empresa estudada
Valores: ética, eficiência, qualidade e respeito com os recursos humanos, clientes e fornecedores.
Estrutura organizacional: presidência, superintendência e de diretorias adm/financeira, industrial e comercial
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva Financeira
46,2%
0,0%
23,1%
53,8%
100,0%
76,9%
23,1%
76,9%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Diretores DiretorAdm/Financeiro
Diretor Industrial Diretor Comercial
46,2%
25,6%
40,0%
53,8%
74,4%
55,4%
35,9%
61,5%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
SetorAdm/Financeiro
Diretoria Gerência Supervisão
Produtividade
Crescimento
0,0%
18,5%13,8%
100,0%
81,5% 81,0%
15,1%
82,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Setor Industrial Diretoria Gerência Supervisão
23,1%
12,3%
23,1%
76,9%
86,2%
76,9%
16,3%
82,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Setor Comercial Diretoria Gerência Supervisão
(a) (b)
(c) (d)
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva Financeira
As respostas mais voltadas à estratégia de crescimento estavam ligadas a produtos (variedade ou aos tipos de inovações buscadas, muitos lançamentos)
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Clientes
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Empresa 45,7% 27,1% 11,4% 6,4%
Adm/Financeiro 48,6% 23,6% 6,9% 6,9%
Industrial 48,1% 25,6% 11,3% 6,3%
Comercial 33,3% 37,5% 18,8% 6,3%
Excelência Operacional
Liderança do Produto
Soluções completas para os clientes
Aprisionamento dos clientes
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Clientes
Consumidor: sensível a preço e exigente
Concorrência: alta competição (marketshare pulverizado), tecnologia (domínio comum)
Busca ampliar relacionamento com clientes atuais e conquistar novos (excelência operacional e liderança do
produto)
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosInovação
Iniciativas testadas: benchmarking, lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares
Setores pesquisados: departamentos de marketing, (diretoria comercial) e pelos departamentos de desenvolvimento e laboratório (diretoria industrial).
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosInovação – percepção diretores
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretor Adm/Financeiro 2,88 1,00 2,25 2,00 3,00 0,00
Diretor Comercial 3,63 2,00 3,50 3,00 4,00 3,00
Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Benchmarking ColaboraçãoLições
aprendidasRedes de
RelacionamentosTimes
multidisciplinaresTimes Virtuais
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosInovação – setores responsáveis
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Desenvolv. 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Laboratório 2,56 2,25 2,50 2,50 2,50 1,50
Marketing 2,98 1,88 2,69 1,50 2,75 1,25
Benchmarking Colaboração Lições aprendidasRedes de
RelacionamentosTimes
multidisciplinaresTimes Virtuais
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosInovação
Benchmarking
Valorizado o B. Externo - Engenharia Reversa Foco externo (estratégia seguidora)
Times multidisciplinares Reflete a natureza do processo de desenvolvimento
Lições aprendidas Know-how - tolerância a erros - discussões a cada projeto Ausência de registros
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações
Iniciativas testadas: benchmarking, colaboração, fóruns de discussão, gestão da qualidade, lições aprendidas, melhoria de
processos e times multidisciplinares
Setores pesquisados: todas as diretorias
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – percepção diretores
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretor Adm/Financeiro 2,50 3,00 2,00 2,00 3,00 1,67 3,00
Diretor Comercial 3,13 4,00 2,50 3,50 3,50 3,33 3,00
Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Benchmarking ColaboraçãoFóruns de discussão
Gestão da qualidade
Lições aprendidas
Melhoria de processos
Times multidisciplinar
es
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – percepção diretores
Colaboração Parcerias com fornecedores
Lições aprendidas Tolerância a erros Ausência de registros
Times multidisciplinares Utilizados para algumas atividades
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria adm/financeira
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Compras 2,69 2,75 2,25 3,00 2,50 2,75 2,25
Contábil 3,05 2,80 2,80 2,90 2,40 2,87 2,60
Finanças 2,82 2,44 2,56 2,61 2,28 2,43 1,56
TI 3,08 3,33 3,00 2,33 3,17 2,94 2,83
Benchmarking ColaboraçãoFóruns de discussão
Gestão da qualidade
Lições aprendidas
Melhoria de processos
Times multidisciplinares
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria adm/financeiraBenchmarking
B. Interno (compartilhamento de conhecimento) Equipes solícitas Ausência de registros e de B. Externo
Colaboração Relacionamento com fornecedores (Setor de informática)
Melhoria de processos Melhoria contínua e incrementais Ausência de mecanismos formais de captação de idéias
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria industrial
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Ger. Produção 3,00 3,00 2,50 3,00 2,50 3,00 3,00
Sup. Produção 2,75 3,20 2,00 2,90 2,70 2,87 2,80
Sup. Manutenção 2,54 3,20 2,20 2,60 2,13 2,25 2,25
PCP 2,83 2,67 2,67 2,83 2,83 2,44 2,67
Qualidade 2,88 3,50 3,00 3,25 2,75 2,50 3,50
Benchmarking ColaboraçãoFóruns de discussão
Gestão da qualidade
Lições aprendidas
Melhoria de processos
Times multidisciplinares
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria industrial
Colaboração Parcerias com fornecedores (desenvolvimento de MP)
Gestão da qualidade Documentação e padronização de processos Auditorias internas / PDCA / Planos de Ação
Melhoria de processos e lições aprendidas Desempenho fraco – resultado inesperado
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria comercial
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Super. Vendas 2,63 3,00 2,50 3,00 3,00 1,33 3,00
Adm. Vendas 2,70 3,00 2,90 2,50 2,70 2,53 2,60
Ger. Categorias 2,75 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Ger. Represent. 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Franquias 2,44 3,00 2,75 2,75 3,00 2,33 3,00
Benchmarking ColaboraçãoFóruns de discussão
Gestão da qualidade
Lições aprendidas
Melhoria de processos
Times multidisciplinares
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria comercial
Colaboração Parcerias com setores internos (produção e mkt)
Lições aprendidas Tolerância a erros nas vendas Ausência de registros
Times Multidisciplinares Utilizados para ações nos PDVs, fluxo de vendas,
conhecimento técnico dos produtos
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosServiços pós-venda
Iniciativas testadas: entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes, help desk, serviços ao cliente e
sistemas baseados em casos
Setores pesquisados: departamento de marketing, (diretoria comercial)
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosServiços pós-venda
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretor Adm/Financeiro 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00
Diretor Comercial 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00
Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Marketing 1,67 2,50 3,00 3,25 2,75
Entrada de pedidos
Gestão do relac. com clientes
Help deskServiços ao
cliente
Sistemas baseados em
casos
DIVERGÊNCIA NA VISÃO DOS DIRETORES E DO SETOR RESPONSÁVEL
6. Resultados da Pesquisa
Perspectiva de Processos InternosServiços pós-venda
Entrada de pedidos Telemarketing, internet (SAC) - suficientes
Gestão do relacionamento com clientes Solução das solicitações Indicadores: nº queixas (e repetição), sondagem nos PDVs
Help desk e sistemas baseados em casos Ausência de atendimento automatizado e BD de problemas
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoCapacidade das Pessoas
Iniciativas testadas: aprendizado, competência de staff, desenvolvimento de habilidades, ensino e treinamento.
Setores pesquisados: Recursos Humanos e de Capacitação e Qualidade (diretoria adm/financeira).
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoCapacidade das Pessoas
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretor Adm/Financeiro 2,50 2,40 2,22 1,67 2,33
Diretor Comercial 3,33 3,33 3,40 3,22 3,33
Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00
RH + Cap e Qualidade 2,75 2,63 1,94 2,33 1,42
Aprendizado Competência de StaffDesenvolvimento de
habil.Treinamento Ensino
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoCapacidade das PessoasAprendizado Estímulo ao intercâmbio (alianças, parcerias, consultorias) Ponto fraco: avaliação de desempenho (exceção:
comercial)
Competência de staff Pessoas de diferentes perfis, experientes e colaborativas Ênfase nos talentos externos
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoCapacidade das PessoasDesenvolvimento de habilidades Ações diferentes entre as diretorias Baixo desempenho na busca e no estímulo à capacitação
Treinamento Técnicos, comportamentais e gerenciais Baixo desempenho dado pelo setor responsável
Ensino Inexiste formalmente (sucessão)
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoInfra-estrutura tecnológica
Iniciativas testadas: gestão de conteúdo, gestão de documentos, mapas do conhecimento e repositórios de conhecimento
Setores pesquisados: todas as diretorias
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoInfra-estrutura tecnológica – percepção dos diretores
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretor Adm/Financeiro 0,00 0,00 0,75 1,29
Diretor Comercial 3,50 2,00 2,00 2,43
Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00
Gestão de conteúdo Gestão de documentos Mapas do conhecimento Repos. de conhecimento
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoInfra-estrutura tecnológica – diretorias
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretoria Adm/financeira 2,79 2,80 2,22 2,36
Diretoria Industrial 2,28 2,59 2,24 2,24
Diretoria Comercial 2,63 2,69 2,41 2,46
Gestão de conteúdo Gestão de documentos Mapas do conhecimento Repos. de conhecimento
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoClima
Iniciativas testadas: colaboração, comunidades de prática, rede de relacionamentos, times multidisciplinares e times virtuais
Setores pesquisados: todas as diretorias
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoClima – percepção dos diretores
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretor Adm/Financeiro 2,85 3,00 3,67 0,00 3,00
Diretor Comercial 3,31 3,00 2,00 4,00 2,00
Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
ColaboraçãoComunidades de
práticaRede de
relacionamentosTimes
multidisciplinaresTimes Virtuais
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoClima – diretorias
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Diretoria Adm/financeira 2,70 2,20 2,50 1,83 2,10
Diretoria Industrial 2,59 2,35 2,30 2,39 2,51
Diretoria Comercial 2,73 2,33 2,43 1,92 2,58
ColaboraçãoComunidades de
práticaRede de
relacionamentosTimes
multidisciplinaresTimes Virtuais
6. Resultados da Pesquisa
Aprendizado e CrescimentoClimaColaboração Abertura ao conhecimento acadêmico Postura colaborativa Divergências no que tange ao reconhecimento e confiança
Comunidades de prática Existem, mas são pouco desenvolvidas e estimuladas
Redes de relacionamento Feiras, congressos, workshops Ausência de mecanismos de compartilhamento
6. Resultados da Pesquisa
Mapa estratégico
Representações visuais daestratégia
Processo: desenvolvimentode produtos
ProcessosInternos
PerspectivaFinanceira
Perspectiva de Clientes
Aprendizadoe Crescimento
Crescimento da
organização
Oferecer produtos com melhor custo
Oferecer produtos líderes
Introdução na Produção
Sondagem do Mercado
Desenvolvimento Técnico
Processo: Desenvolvimento de Novos Produtos
Novas idéias de produtos
Registro de sucessos e fracassos
MAPA ESTRATÉGICO
(KAPLAN E NORTON, 2004)
6. Resultados da Pesquisa
Mapa estratégico
ProcessosInternos
PerspectivaFinanceira
Perspectiva de Clientes
Aprendizadoe Crescimento
Crescimento da
organização
Oferecer produtos com melhor custo
Oferecer produtos líderes
Introdução na Produção
Sondagem do Mercado
Desenvolvimento Técnico
Processo: Desenvolvimento de Novos Produtos
Novas idéias de produtos
Registro de sucessos e fracassos
MAPA ESTRATÉGICO
Rentabilidade
Aumento de Receita
Objetivos
% de Receita gerado por novos produtos
% Lucros gerados por novos produtos
Indicadores Iniciativas
BSC e PLANO DE AÇÃO
6. Resultados da Pesquisa
Mapa estratégico
ProcessosInternos
PerspectivaFinanceira
Perspectiva de Clientes
Aprendizadoe Crescimento
Crescimento da
organização
Oferecer produtos com melhor custo
Oferecer produtos líderes
Introdução na Produção
Sondagem do Mercado
Desenvolvimento Técnico
Processo: Desenvolvimento de Novos Produtos
Novas idéias de produtos
Registro de sucessos e fracassos
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivos Indicadores Iniciativas
BSC e PLANO DE AÇÃO
Oferecer novos produtos
Atrair e reter mais clientes
Aprofundar o relacionamento com clientes atuais
Market share
Número de clientes ativos
% de Crescimento dos negócios com clientes antigos
Ações de CRM
Publicidade nos pontos de venda
6. Resultados da Pesquisa
Mapa estratégico
ProcessosInternos
PerspectivaFinanceira
Perspectiva de Clientes
Aprendizadoe Crescimento
Crescimento da
organização
Oferecer produtos com melhor custo
Oferecer produtos líderes
Introdução na Produção
Sondagem do Mercado
Desenvolvimento Técnico
Processo: Desenvolvimento de Novos Produtos
Novas idéias de produtos
Registro de sucessos e fracassos
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivos Indicadores Iniciativas
BSC e PLANO DE AÇÃO
Desenvolvimento de produtos de forma ágil
Novos produtos que aproveitem oportuni-dades de mercado
Tempo médio por projeto
Nº de idéias testadas
Nº de lançamentos por período
Times multidisciplinares
Melhoria de processo
Benchmarking externo
Eng. Simultânea
6. Resultados da Pesquisa
Mapa estratégico
ProcessosInternos
PerspectivaFinanceira
Perspectiva de Clientes
Aprendizadoe Crescimento
Crescimento da
organização
Oferecer produtos com melhor custo
Oferecer produtos líderes
Introdução na Produção
Sondagem do Mercado
Desenvolvimento Técnico
Processo: Desenvolvimento de Novos Produtos
Novas idéias de produtos
Registro de sucessos e fracassos
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivos Indicadores Iniciativas
BSC e PLANO DE AÇÃO
Participação no surgimento de novas idéias
Capacitar pessoas para gerar conceitos de novos produtos
Estimular a participação
Nº de idéias registradas
% de participação por departamento
Nº de experiências relatadas
Premiação (R$)
Banco de idéias (repositórios)
Registro de Lições aprendidas
Job rotation
Estrutura da Apresentação
Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
7. Considerações Finais
Conclusões
De acordo com o que foi apresentado, as perspectivas do BSC podem ser utilizadas como ferramenta para análise de práticas de GC
Através do arquétipo elaborado, foi possível: verificar inclinação estratégica, proposição de valor aos clientes, iniciativas de GC, processos estratégicos e elaborar um mapa estratégico da empresa
Arquétipo elaborado se presta a todas as etapas da gestão estratégica do BSC
7. Considerações Finais
Conclusões
Pouca alteração foi feita do BSC ou na GC para coligar os dois temas
Implantar a GC desta forma, torna-a integrada às atividades rotineiras da empresa
Flexibilidade do arquétipo (iniciativas, perspectivas)
Dependência das respostas de questionários
Os objetivos foram alcançados
7. Considerações Finais
ConclusõesObjetivos Específicos Capítulo e Seção
Identificar as relações entre abordagens teóricas de gestão do conhecimento e as perspectivas do balanced scorecard
Capítulo 2: Seção 2.3
Elaborar um arquétipo para a análise da gestão do conhecimento a partir das perspectivas do balanced scorecard
Capítulo 3: Seção 3.3
Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo
Capítulo 4: Seções 4.1 a 4.6
Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens Capítulo 5: Seção 5.1
7. Considerações Finais
RecomendaçõesPesquisas
Comparar o BSC com outros sistemas de gestão aplicados à GC
Incorporar a GC ao cotidiano da empresa
Determinar graus de evolução da implantação da GC
Incluir as demais perspectivas na análise
7. Considerações Finais
RecomendaçõesEmpresa
Desenvolver uma cultura de utilização de índices de desempenho
Desenvolver o planejamento estratégico e incorporar BSC-GC
Formalização dos processos de GC
Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso
Marcel de Gois Pinto
Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª
Universidade Federal da ParaíbaCentro de TecnologiaDepartamento de Engenharia de ProduçãoPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Produção