apostila logistica materiais etec diadema

5/8/2018 Apostila Logistica Materiais Etec Diadema - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/apostila-logistica-materiais-etec-diadema-559ac11f13696 1/31

NOME DO PROFESSOR : Marcelo Beneti

COORDENADOR DE GESTÃO: - Nelson Gerbelli

COORD.RESP. P/ NÚCLEO DE GESTÃO PED. E ACADÊMICA –

MATERIAL DE LOGÍSTICA E GESTÃO

DE MATERIAIS

Aluno ___________________________________ Nº ___Turma ____ Habilitação _________



GRÁFICO DENTE DE SERRA.ELEMENTOS DA CURVA DENTE DE SERRA

A Curva dente de serra é um gráfico que mostra a evolução da quantidade emestoque de um item aolongo do tempo.

A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de umsistema de estoque pode ser feita por um gráfico em que a abscissa é o tempo

decorrido (t), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é aquantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo (t). Estegráfico é chamado dente de serra.

Quantidade

consumo

Reposição

Tempo (T)

Este ciclo será sempre repetitivo e constante se:o Não existir alterações de consumo durante o tempo t;o Não existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;o O fornecedor não atrasar a entrega do produtoo Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.

Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma freqüência, deve-se criar umsistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zerodurante algum período.

Quantidadeem estoque

Tempo

t1 t2 TE

Ponto denova

Declividade = taxa de demanda (consumo doestoque)TE = Tempo de espera ou de aquisição ou leadtime



Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução maisadequada. Se determinássemos um ponto e, em conseqüência, uma quantidadeque ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições na

qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, eassim não atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor.

Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mínimo (segurança)

Quantidade

consumo

Reposição

Estoque Mínimo (Segurança)

Tempo (T)

Deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança.Nunca esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.

Dimensionamento dos níveis de estoque• Estoque Mínimo (Segurança)• Ponto de Reposição (Pedido)• Estoque Máximo• Lote de Compra

Nível estoque

Estoque Máximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mínimo

Tempo (T)

TR

É importante lembra os reflexos do estoque mínimo na determinação dos níveis deestoque e na imobilização de capital.

Estoque Mínimo, também chamado de estoque de segurança, é a quantidademínima que deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda

e/ou consumo. Estas situações anormais podem ser, entre outras:• Atraso na entrega por parte do fornecedor• Falta de material no mercado• Aumento das vendas e/ou consumo na produção



O estabelecimento de uma margem de segurança é o risco que a empresa está

disposta a assumir com a ocorrência de falta de estoque.• Estoque mínimo elevado pode gerar grau de imobilização financeira elevada e

elevação dos custos.• Estoque mínimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisação da

produção.

Pode-se determinar o estoque mínimo através de:

a) Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada de consumo) - 2dias, 10 dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.

b) Cálculos e modelo matemáticos

ESTOQUE MÍNIMO – FÓRMULA SIMPLES

E. Mínimo = C.M.M x K

C.M.M = Consumo Médio Mensal

K = fator de segurança arbitrário - é proporcional ao grau de atendimento desejado(G.A) para o item.

Exemplos:

Consumo Médio Mensal = 100Grau de Atendimento = 60%Estoque Mínimo = 100 x 0,60 = 60 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, seaumentarmos o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais?

G. A = 60% E. Mínimo = 60

G. A = 90% E. Mínimo = 90

Aum/o 30 p.p Aumento = 30

Aumento = (30/60) x 100 = 50%

A elevação do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultará noacréscimo do estoque mínimo em 50%.

O grau de risco será de 1 – 0,9 = 0,1 ou 10% (dez por cento)

Consumo Médio Mensal = 100Grau de Atendimento = 90%

G.A = 1 - RISCO



Estoque Mínimo = 100 x 0,90 = 90 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, se

reduzirmos o grau de atendimento em 30 pontos percentuais?G. A = 90% E. Mínimo = 90

G. A = 60% E. Mínimo = 60

Redução = 30 p.p Redução = 30

Redução = (30/90) x 100 = 33,3%

A redução do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultará na reduçãodo estoque mínimo, em 33,3%.

O grau de risco será de 1 – 0,6 = 0,4 ou 40% (quarenta por cento)

Curva ABC

O princípio da curva ABC ou 80-20 foi observado por Vilfredo Pareto, na Itália, no finaldo século passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela apreciável darenda concentrava-se nas mãos de uma parcela reduzida da população, numa proporção deaproximadamente 80% e 20% respectivamente. Na administração esse princípio tem tido largaaplicação pela constatação de que a maior parte das vendas é gerada por relativamente

poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, 80% das vendas provêm de 20% dositens da linha de produtos. Embora esta não seja uma relação exata para toda firma, é verdadeque há uma desproporção entre o valor de vendas e o número de itens. Em termos desuprimento de matéria prima pode-se construir uma curva análoga, ou seja, que 20% dosinsumos correspondem a 80% da despesa de compras.

5.1. Conceituação

É um critério de classificação utilizado para distinguir a importância de cada item do

estoque segundo o valor do investimento feito nele.

Observa-se empiricamente que uma pequena parte dos itens é responsável pela maior parte dosinvestimentos. (Regra 80/20)



Lei de Pareto referenciada como regra 80/20 (tipicamente 80% do valor doestoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os tipos deitens estocados).

5.2. Planejamento, Aplicação e Montagem

Os itens são classificados em:

- Itens Classe A: são aqueles 20% de itens de alto valor querepresentam cerca de 80% do valor do estoque. São os itens maisimportantes, que devem receber atenção especial.

- Itens Classe B: são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.

- Itens Classe C: são aqueles itens de baixo valor que, apesar decompreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados,provavelmente representam cerca de 10% do valor total de itensestocados.

Procedimento de classificação:- Coleta de dados: identificação do item, à quantidade consumida ou

projetada para o período e valor unitário;- Para cada item, determinar o investimento anual (preço unitário x

consumo anual) que ele acarreta;- Ordenar os itens, do maior para o menor investimento;- Calcular a porcentagem que cada item representa no investimento total

e, em seguida, as porcentagens acumuladas;- Fazer a divisão em classes A, B e C.

OBS.:Após a identificação dos itens, há a necessidade de focar esforços degerenciamento nos itens classe A. Elaborar estratégias para reduzir os custos dositens A é fundamental para a redução de custos. Portanto, é essencial rever asfunções relacionadas a compras, transportes, armazenagem e produção. Algunsexemplos importantes que atuam estrategicamente nesses itens são:

- centralização da área de compras no caso de materiais comprados,aproveitando sinergias e aumento do poder de negociação;

- alianças com fornecedores e clientes;

- análise de eficiência e possíveis perdas na cadeia de abastecimento, sejano transporte, armazenagem ou produção.

A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens demaior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002,p. 226).

Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que seconsidera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor.Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de comprasou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pelalucratividade proporcionada, etc.

Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mastambém é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de



prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, porexemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade deaquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque,

que variam de acordo com a demanda do consumidor.

Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível dalucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursosfinanceiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicaçãocorreta dos dados fornecidos com a curva ABC

Parâmetros de observação da curva ABC

A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados dademanda de cada item nas seguintes áreas:

• giro no estoque;• proporção sobre o faturamento no período;• margem de lucro obtida.

Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

• de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% numdado período);

• de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário,correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma

demanda de 25% num dado período);• de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a

50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% numdado período).

Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variarde organização para organização nos percentuais descritos.

O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle deestoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidospela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamentopreferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da

aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisiçõesindevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

Como se obtém a curva ABC?

Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens que serão analisados,conforme sua importância relativa no grupo.

A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela

seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cadagrupo permanecem enquanto permanecerem as condições que possam afetar ositens (consumo; vendas; preços; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita emduas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):



1ª Etapa:

- relaciona-se todos os itens que foram consumidos em determinado período (1);- para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no períodoconsiderado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés deconsumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.);- para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço unitário xconsumo;- registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para osegundo maior valor, e assim por diante).

Exemplo, considerando um controle de estoque, composto de dez itens:

Material(1) Preço

Unitário(2)

Consumo(3) Valor do

Consumo(4)

Classificação(5)

Mat1 1,21 123 148,83 4Mat2 11,90 15 178,50 3Mat3 3,64 89 323,96 2Mat4 5,98 12 71,76 5Mat5 11,20 75 840,00 1Mat6 11,98 6 71,88 7Mat7 1,60 22 35,20 10Mat8 0,38 84 31,92 9Mat9 5,12 19 97,28 6Mat10 21,60 3 64,80 8

2ª Etapa- ordena-se os itens de acordo com a classificação (5);- para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seuvalor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior;- para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que éigual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumoacumulado do último item.

Exemplo:

Material(1) Valor doConsumo(4)

Valor do

Consumoacumulado (4)

% sobre valor

totalacumulado(4)

Classificaçãoordenada(5)

Mat5 840,00 840,00 45,06 1Mat3 323,96 1.163,96 62,44 2Mat2 178,50 1.342,46 72,02 3Mat1 148,83 1.491,29 80,00 4Mat4 71,76 1.563,05 83,85 5Mat9 97,28 1.660,33 89,07 6Mat6 71,88 1.732,21 92,92 7Mat10 64,80 1.797,01 96,40 8Mat8 31,92 1.828,93 98,11 9

Mat7 35,20 1.864,13 100,00 10

Para a definição das classes A, B e C, adotando-se o critério de que A = 20%; B =30% e C = 50% dos itens. Sendo, no exemplo 10 itens, 20% são os dois primeiros



itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, assim,os seguintes valores:- classe A (2 primeiros itens) = 62,44%;

- classe B (3 itens seguintes) = (83,85% - 62,44%) = 21,41%;- classe C (5 itens restantes) = (100% - 83,85%) = 16,15%;

Obs.: Se tivéssemos, por exemplo, 73 itens ao invés de 10, para A = 20%, seriamos 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36restantes.Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor doestoque, teríamos que controlar apenas os quatro primeiros itens (já que elesrepresentam 80,00%).O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo emvista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem terestoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe

C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança maiores. Jáos itens da classe B deverão estar em situação intermediária.

O uso da curva ABC nas empresas

O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, umrenascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre adistribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição deriqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ).

A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas eatividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado apartir da segunda metade do século XX.

O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos epotentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" queconduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitasvezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.

A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para adefinição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para aprogramação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quersejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.

Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificamatenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.

A Técnica ABC

Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em trêsgrupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtosacabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processoou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demandaanual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo

seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão gruposdivididos em três classes, como segue:



• Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.• Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual

intermediário.• Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual

baixo.

Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta umaconfiguração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do totalde número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se aindaque os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serãoconsiderados de classe C.

Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar deempresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual umapequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem dovalor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.

Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando decurva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por trêsclasses.

Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle deum item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certamaneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que,

apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual,este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.

A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem serutilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:

- custo unitário;

• cuidados de armazenagem para um item;• custos de falta de material;• mudanças de engenharia (projeto).

Classificando os Estoques e Determinando Prioridades

Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente paradeterminar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através



dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem amesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesmadisponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com

freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorara performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques comoos custos operacionais.

Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados paraas diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% paraitens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usarmétodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total degestão.

Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecemum tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação depolíticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo maisminucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classeC não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo recebertratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como Bpoderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediárioentre aqueles classificados como A e C.

Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar aformação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP eKanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques pordemanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódicaou estoque mínimo.

É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos deanálise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menosimportante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-seo que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmenteno que diz respeito às atividades de gestão de estoques.

Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciadosinerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderátrazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilizaçãodos mesmos.



JUST IN TIME

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentadano entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramentocontínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição

competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com avelocidade, a qualidade e o preço dos produtos.

O JIT é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método paragestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da

produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, ocontrolo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante.

Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. Épor isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e depeças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de

recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.

Como surgiu

O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seudesenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistemade gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica dediferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da SegundaGuerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessáriabastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidadecomparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia deproduzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantesfabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidosassumiram uma posição bastante competitiva.

Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica degestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual incluiaspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meiosprodutivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursoshumanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir

da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nasquantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o métodoKanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e amovimentação de materiais, ao longo do processo produtivo.

Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time sejaintrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresasamericanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta depráticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-sesomente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no

momento exato.

Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou doposto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta finalé a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de



qualidade superior.

Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema

produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos deprodução (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todasas etapas do processo produtivo, não deverão existir stocks nem espaços dearmazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão deesperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maiorcapacidade de adaptação a novas condições.

DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME

Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos ocrescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir umdeterminado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outroproduto. E então o sistema de lotes perde a vantagem da variedade.

O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtosmesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de seremmontadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéiados japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura,enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários parao caso de virem a ser necessários.

Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o

equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e oscustos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam ocusto de armazenamento e de manutenção desse material. A contabilidade querbaixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e aprodução querem baixar os custos de preparação e evitar paragens na produçãoproduzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamentecarreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiadobaixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por"quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).

Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparaçãodas máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias máquinas.

Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciouuma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura demorava 1 horapara preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs epára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Elesqueriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiramatingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinasgigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, ehoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se"somente" de alterar a máquina de forma a que uma peça feita deslizasse por um

dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a sermoldada.

No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas própriasmáquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é sabido que não se



deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas porgrandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas máquinas têmnormalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são

considerados um dado adquirido e não há nada a fazer em relação a isso.

OBJETIVOS .

Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certapara o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria

do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dosestoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há

problemas nos estágios anteriores a sua produção final.

Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o

abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo ena quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário

ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura,desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um

fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor formapossível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos

processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade comfornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas

que juntas resultarão no objetivo final.

O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pelamelhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da reduçãodos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quandohá problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que

antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim seremeliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção.

ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO COM A ABORDAGEM TRADICIONAL DAADMINISTRAÇÃO.

A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual umasérie de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão

da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças emvários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofiaJIT. Entre estes aspectos podemos citar.

Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JITnão pode ser obtido sem nenhuma implantação clara da crença da alta

administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa sãonecessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidadeglobal voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento nestesentido devem ser suportados pela alta administração. Os procedimentos para

autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devemser claramente estabelecidos e simplificados.

Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dosdiversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar

o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérioscompetitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular,



medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de

equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas.

Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada parareduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam

ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser deresponsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao

menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e oaprimoramento dos processos.

Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizara flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e

o trabalho em equipe.

Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de

informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto,seja de escritório, seguido da eliminação metódica das atividades que geramdesperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em

particular, a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação deequipamentos é um pré-requisito fundamental. Ênfase nos fluxos: tanto naadministração de escritórios como de manufatura deve ser criada estruturascelulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações. Estas

estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:

Estabelecimento de sistemas simples de controle as produção, baseados norelacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação da responsabilidade

pela célula é uma equipe.

Implementação passo a passo a passo do sistema Kanban, célula a célula,com estoques de segurança temporários, eliminando-os gradativamente, assim

como o sistema tradicional de controle;

Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendotécnicas de medida e avaliação e qualidade;

Criação de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funçõesda mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta;

Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células

coerentes com a filosofia IT como: taxas diárias de rotação de estoques, lead timerepresentativo da célula, percentual diário de atendimento do programa deprodução, atingindo as metas diárias de qualidade em peças defeituosas por

milhão, entre outras.

CARACTERÍSTICAS.

Características do Just in Time.

Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve terdeterminadas características, as quais formam aspectos coerentes com os

princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:

O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à¬ produção de muitosprodutos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistemaprodutivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in

Time,



O layout do processo de produção deve ser celular,¬ dividindo-se oscomponentes produzidos em famílias com determinada gama de operações de

produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) demodo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo

consumido com a preparação das máquinas e equipamentos,

A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia¬ dosencarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-

se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados.

A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde¬ trabalhadoresmultifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão

utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável quetodos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros

sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando setrabalha com pequenas quantidades),

A responsabilidade pela qualidade é transferida para a¬ produção e é dadaênfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os princípios de controle da

qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidadeformam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela

qualidade está na fonte de produção,

É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como¬ forma deconseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não

acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos

consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados deforma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser¬ umaextensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos ofornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e

confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.

O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir umacarga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxocontínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está

baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão de

informações entre os diversos centros produtivos.O Just in Time possui também algumas características de caráter socialrelacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis peloêxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em

última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a missão dereduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos,

assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas,nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.

Vantagens do Just in time

As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradasatravés da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.

Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just



in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As

características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dosencarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a

redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos depreparação (setup), além da redução dos tempos de movimentação.

Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processoprodutivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura dascausas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Oscolaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a

verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade ecomo produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas,

o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados.

Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do

sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dostrabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação

às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de stocks muito baixos(ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos

componentes obsoletos.

As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificarrapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo asua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos

permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.

LIMITAÇÕES DO JUST IN TIME.

As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade dosistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao

mercado e à variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer quea procura seja estável a curto prazo para que se consiga um balanceamento

adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave.Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de stocks deprodutos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida

pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentesentre os centros de produção, se houver uma variedade muito grande de produtos

e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente,gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria umasérie de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação.

Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria aconseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de

transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação emontagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não

poder ser estabelecido.

Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção daprodução em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo,

greves tanto na fábrica como nos fornecedores.

RESUMO



Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve serproduzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquerorganização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente nomomento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues atempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda , onde primeiramentevende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e

suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devemser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes nafrequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que maiscontribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time . Esta redução, gera,porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedoresalternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionarcuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dosmesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,1996, p. 106).

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde osfornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes namesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde ademanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é oKanban.

KANBAN

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos deprodução em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização,como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicara entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmoaviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças.Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido,então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.



O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado emindústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbansfísicos (cartões ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo

formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Justin time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecidacomo Sistema Toyota de Produção.

A técnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME,hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração deestoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA, está idéia abrotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias econceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo paralíngua inglesa.

O fundamento básico desta técnica, está baseado em manter um fluxo contínuo dosprodutos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou cartão), trazcomo grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiaise componentes agregados ao produto chegam no momento exato de suaprodução/execução (just in time). O sucesso deste comportamento está na ênfase

dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" -AUTOCONTROLE.

A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just intime), isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessáriae na hora certa.

Como resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente,obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos.

Apenas para ilustração, a TOYOTA em 1980, manteve estoque médio inferior a 3dias.

O grande interesse que desperta esta técnica é na redução sensível dos custos.Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a diferença entre RECEITA/DESPESADE IMOBILIZAÇÃO. Outras submetas estão embutidas no sistema como:

• controle de qualidade, versatilidade a responder à flutuações da demandaem termos de quantidade e variedades;

• qualidade assegurada, garantia de suprimento somente de unidades "boas"nos processos subsequentes;

• reconhecimento da condição humana, isto é, os recursos humanos estãodiretamente ligado ao sucesso dos objetivos e resultados.

Outros conceitos relevantes são adotados, de aplicação sem precedentes em outrossistemas, a saber:

• SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MÃO-DE-OBRA;



• SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDÉIAS INVENTIVAS/INOVADORAS.

Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema, contribuindo com sucessonesta performance:

• o próprio sistema Kan Ban integrado no conceito Just in Time;• capacidade de adaptação às variações da demanda (razoável alterações na

linha de produção);• redução do tempo de preparação de máquinas e execução de produção;• padronização das operações e balanceamento das linhas (apesar das

irregularidades);• lay out do posto de trabalho e operários com multifunções, adaptação da

mão-de-obra à flexibilidade decorrente;• aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos

trabalhadores (CCQ);

• sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole);• sistema de administração por funções, a qualidade das partes (início) é igual

a do todo (fim).

OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

Usualmente o Kan Ban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil. Sãousados 2 tipos principais de cartão:

• Kan Ban de requisição;• Kan Ban de ordem de produção.

O Kan Ban de requisição detalha a quantidade que o processo subsequente deveretirar.

O Kan Ban de ordem de produção determina a quantidade que o processoprecedente deve produzir.

Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro dasfábricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informações de retirada de peças eprodução, a interação destas operações promovem o equilíbrio da situação just intime.

O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer,vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kan Ban de requisição deixano local um outro Kan Ban de ordem de produção.

PRODUÇÃO SINCRONIZADA

Vamos considerar a sincronização da produção pelo uso de um Kan Ban, supondoque um processo de fabricação de motores deve produzir 100 unidades por dia.

O processo subsequente requer 5 motores em cada lote, por um Kan Ban derequisição.

Estes lotes são retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores.



Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produção, como umprocedimento de sincronização de planejamento de produção, o processo finalneste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrário fosse um

aumento de 10% na produção, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.

NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO

A produção nivelada minimiza a variação na quantidade retirada de cada peça oucomponente produzida em cada posto de produção, a velocidade de produção éconstante ou a quantidade é fixa em função do tempo.

EXEMPLO DE NIVELAMENTO

Numa linha de produção para produzir 10.000 veículos, em 20 dias de 8 horas,prevendo:

• 5.000 sedans• 2.500 cupês

• 2.500 peruas

Dividindo estes números por 20 dias de operação, teremos, 250 sedãs, 125 cupês e125 peruas por dia, isto é a regulagem de produção nivelada por Kan Ban / Just inTime em termos de média diária de cada tipo de carro.

PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS

O ponto mais difícil na promoção nivelada é a preparação. O bom senso diz que aredução de custos pode ser obtida na racionalização das tarefas. Veja exemploconseguido nas linhas de produção de estamparia obtida na TOYOTA.

• 1954 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 horas

• 1964 - o tempo médio de preparação de prensas è 30 minutos

• 1974 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 minutos

OPERAÇÃO EM MULTIPROCESSO

Cada operário deve estar preparado para operar 3 (ou mais) máquinas ou tarefasdistintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operário conhece melhor oproduto, as ausências de mão-de-obra não penalizam setores, o operário é melhorremunerado, aprimora conhecimentos, adquire espírito coletivo, etc.

MELHORIA DAS ATIVIDADES

O sistema como um todo é integrado, os operários questionam as tarefas eprocessos, a qualidade está acima de tudo, e através dos CCQs, aperfeiçoam o



sistema, corrigem falhas, superam desafios, integram a empresa e sãorecompensados.

CONFIANÇA E RECIPROCIDADE

O Kan Ban integrado no conceito Just in Time, está embasado na confiança e nareciprocidade de ação das partes, a qualidade é inerente ao processo, o início defazer bem é o resultado final do bem feito. A inspeção da qualidade no recebimentode itens é praticamente dispensado, visto que o próprio pedido ou solicitação inserea confiança e a reciprocidade intrinsecamente.

DADOS COMPARATIVOS - JAPÃO E OUTROS PAÍSES

HOMENS/HORA NA FABRICAÇÃO DE VEÍCULOS

EMPRESAS/PAÍSES Nº EMPREGADOS VEÍCULOS/DIA H/HORA VEÍCULOS

TOYOTA 4.300 2.700 1.6

EUA 3.800 1.000 3.8

SUÉCIA 4.700 1.000 4.7

ALEMANHA 9.200 3.400 2.7

MELHORIA NA QUALIDADE DE TRABALHO

ANO TOYOTA JAPÃO EUA

1960 41 13 07

1965 66 13 05

1970 63 13 06

PROPOSTA DOS EMPREGADOS X ACEITAÇÃO NO JAPÃO

ANO QUANTIDADE SUGESTÃO QUANTIDADE SUGESTÃO

POR EMPREGADO % DE ACEITAÇÃO

1965 9.000 1,0 39

1970 40.000 2,5 70

1973 247.000 12,5 76

1976 380.000 15,3 83

MRP



Material Requirement Planning (planeamento das necessidades demateriais (português europeu

) ou planejamento das necessidades de materiais (português brasileiro

),PNR) tem vindo a ser usado para dar significado a MRP e a MRP II

(Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o MRP foi sendodesenvolvido até se tornar MRP II que já tem em conta aspectos relacionados comfinanças, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o MRP, tornou-se umconceito popular nos anos de 1960 e 1970 (Breve História do MRP).

História

O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitaçãotrimestral, que foi aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Duranteo fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivasdesenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmesdos clientes. Neste período a economia americana rebentava devido à escassezdeixada pela guerra. O aumento da procura lançava uma enorme quantidade depedidos pendentes, e por vezes era freqüente 12 a 18 meses de pedidos colocados.Esta circunstância apropriada fez com que as indústrias trabalhassem com base emtrimestres, sendo por isso o sistema assim denominado.

Os pedidos pendentes serviam de previsão a procura que, por serem muitos, nãonecessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e sercolocados na produção. No fim da década de 1950 e início de 1960, esta situaçãochega ao fim e, a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto queos pedidos começavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futuraprocura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar estoques. No anode 1958 Magee retrata três elementos básicos que encara como necessários paraum sistema de controlo da produção:

• Previsão da procura, expressa em unidades de capacidade de produção;• Ordens de produção ou orçamento inicial;• Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos

estoques nos níveis orçamentados, quando ocorrem falhas na procura,originando excessos ou falta dos mesmos.

A partir desta data surgiram muitas técnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROPetc. No início de 1960 o planejamento da produção e controle dos stocks estavapronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram então conhecidas e oscomputadores avançavam tecnologicamente permitindo acesso aos dadosnecessários.

Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP fora então:

• 1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro sistema de MRP emlotes;

• 1961 – 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re-planejamentoseletivo com a direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A.Orlicky;

• 1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro

devia ser:o Utilizar da melhor forma possível para tornar mínimo o tempoperdido;

o Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clienteshonrando as promessas;



o Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos

acabados no mínimo de forma consistente com os objetivos dos doisitens anteriores.

Nas décadas seguintes, surgem evoluções até uma época chamada de cruzada doMRP. O sistema foi discutido em corporações locais, regionais e até nacionais nosEstados Unidos, e os artigos viram freqüentes a partir de 1970. Até que surge oMRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivosmódulos MRP e CRP (Breve História do MRP).

MRP

O MRP é um sistema computarizado de controlo de inventário e produção que assiste aoptimização da gestão de forma a minimizar os custos mas, mantendo os níveis de materialadequados e necessários para os processos produtivos da empresa.

Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que sãonecessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempocerto, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza comoinformação de input os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que sãoprovêm da área comercial da empresa

Quando utilizar o MRP

Os sistemas MRP são usualmente implementados quando uma ou mais condiçõesdas seguintes se verificam:

• Quando a utilização (procura) de material é descontinua ou altamenteinstável durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Esta situaçãoé tipicamente classificada como produção intermitente ou operação jobshop, ao contrário de um processo continuo de produção ou mesmoprodução em série;

• Quando a procura de material depende directamente da produção deprodutos acabados ou de outro inventário específico. O MRP I pode ser vistocomo componente primário do planeamento da produção onde, a procurapelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;

• Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como aspróprias unidades de produção da empresa possuem a flexibilidade parasatisfazer encomendas e entregas semanalmente.

Vantagens do MRP

Algumas das vantagens de um sistema MRP (Mesquita):

• Diminuição dos stocks;• Controle Melhor da produção e das encomendas;• Processo Hierárquico;• Integração das várias áreas funcionais (ERP);• Estrutura formal de dados e procedimentos;• Simulações;• Integração JIT/MRP;



Desvantagens do MRP

O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados

minuciosamente por qualquer empresa que considere adoptar o sistema em questão. O MRP Inão tem tendência a optimizar os custos de aquisição dos materiais. Como os níveis de stocksão estabelecidos ao mínimo possível, os materiais têm que ser comprados em quantidadespequenas e de uma forma mais frequente, o que resulta num incremento dos custos deaquisição (ou também conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos detransporte são causa efeito visto que, a empresa está menos apta a descontos de encomendasde grandes quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente a redução nos seuscustos de posse de material em stock face aos aumentos nos custos associados aencomendas frequentes e de pequenas quantidades.

Outra desvantagem do MRP I é o potencial perigo duma redução ou mesmo paragem daprodução que pode adver de factores como problemas de entrega não previstos e escassez de

material. A existência dum stock de segurança fornece à produção alguma protecção contraimprevistos. Como os stocks de segurança são reduzidos, este nível de protecção é perdido. Adesvantagem final do MRP I é devido à utilização de pacotes de software standardizados que,podem ser dificeis de adaptar a situações específicas de produção de uma determinadaempresa. O software tem então que ser adaptado e modificado pela empresa de forma a queconsiga satisfazer as necessidades únicas de determinada situação.

Estas desvantagens podem ser facilmente eliminadas através de uma parametrizacao dosoftware utilizado. Nele podem ser definidos estoques de seguranca e lotes minimos decompra, que reduziriam dramaticamente os efeitos citados acima.

Aplicação Prática

Numa melhor compreensão da aplicação do MRP a um determinado produto,podemos observar os tópicos relevantes que integram o processamento do produto,nomeadamente (MRP - Planejamento das necessidades dos materiais):

• Itens pais e itens filhos;• Estrutura do produto;• Lista de materiais “indentada”;• Detalhe das necessidades brutas dos materiais;• Previsões das vendas;• Cálculo ou “explosão”de necessidades líquidas de materiais.

Realizando a sua aplicação prática a uma caneta e aos seus componentes (MRP -Planejamento das necessidades dos materiais):



Estrutura dentada do produto

Registo básico no MRP

Registo da movimentação de existências no sistema MRP.



Relações hierárquicas no MRP e movimentação de existências

MRP II

O MRP I ainda é usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, estetem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluirelementos de compras, financeiros, e marketing. Esta nova versão échamada MRP II (manufacturing resource planning).O MRP II(manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de

produção) incluí um conjunto completo de atividades envolvendo oplanejamento e controle de operações de produção.

Componentes de um sistema MRP II

O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:

• Planejamento de produção;• Planejamento das necessidades;• Calendário geral de produção;• Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);• Compras.

Vantagens do MRP II

• Redução de estoques;• Maior rotação de estoques;• Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;• Redução nos custos de aquisição de material;•

Redução nos tempos de mão-de-obra.



Aplicação de um Sistema MRPII

A implementação de um sistema MRP II não se constitui, no seu âmago, e nageneralidade, uma tarefa inteligível, compreendendo, na maioria das vezes, umespaço temporal de aprendizagem que poderá alcançar os 24 meses. Os dadosoficialmente reconhecidos designam uma taxa de êxito (classe A de acordo com aclassificação da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementações deapenas 25%. Nesta etapa, a empresa estará habilitada a executar simulações dotipo what-if , sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento dasinter-relações estabelecidas em atividades como vendas, finanças, produção esuprimento. No entanto, para que uma empresa alcance este limiar, tem deprocurar subjugar diversos fatores críticos, os quais se constituem a partir de umacomposição limítrofe de aspectos técnicos e humanos, entre os quais(Barbastefano,1996):

• Apoio dos altos cargos das empresas e organizações;• Definição translúcida de metas e objetivos;• Cooperação e comunicação interdepartamental;• Visibilidade da implementação;• Programa de treino profissionalmente construtivo e educação;• Staff comprometido e motivado;• Conhecimento dos princípios de MRP II, especialmente pelos elementos

constituintes do sector de vendas;• Adequação de hardware e software;• Validade e incorruptibilidade dos dados;• Expertise em Tecnologia de Informação;



FLUXO DE INFORMAÇÕES (ENTRADA E SAÍDA) MRP



Circuito fechado de informações do MRP II

Características do sistema MRP II

1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o quepode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de nãocriar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da

mão-de-obra na resolução de problemas.2. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera asrestrições de capacidade dos recursos.

3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são consideradosfixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, oslead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, osdados usados podem perder à validade.

4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula asnecessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades dafrente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na datamais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível afatores como : atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a suacomplexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível deacuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita emtodos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra noprocesso.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quaispode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistemade informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número deinformações para os diversos setores da empresa.

Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais quedevem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de umsistema MRP II :



• possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que

podem medir seu desempenho;• um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e

funcionamento do sistema;• possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas

de produtos, registros de estoques e lead times

Lead time

Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o iníciode uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à

sua saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultadoda definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido ou tem até o mesmosignificado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline , entre outros.

]

O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideraçãoem todas as atividades, pois está associado ao custo da operação.

apostila logistica materiais etec diadema

Documents