apostila ecq

ETEC MAU

TICA, CIDADANIA E QUALIDADE

INFORMTICA

3 MDULO

2011Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 1

A Dificuldade Amiga. Sem a qual, a Vitria desprovida de Sabor. Perde a sua Essncia. E s chega. Quem caminha do dia-a-dia. Na iluminao para a Vida. E o Futuro Amanhecer, para a Auto- realizao.

Professor Chong Lan Yok

I - GESTO EMPREENDEDORA E QUALIDADEProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 2

1 VISO GLOBAL DA QUALIDADE Sistema de qualidade o mecanismo de integrao das diversas atividades relativas qualidade de um produto ou um servio da empresa resguardando a particularidade de cada parte integrante, em concordncia com a poltica e os objetivos da Qualidade na empresa.

1.1

POLTICA DA QUALIDADE

Oferecer aos clientes produtos ou servios competitivos, perfeitos, dentro do prazo e que estejam de acordo ou que excedam as expectativas desses mesmos clientes.

1.2

SISTEMA DE QUALIDADE

a estrutura organizacional, responsabilidade, procedimentos, processos e recursos para a implantao da Gesto da Qualidade.

1.3 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O ciclo de gerenciamento abrange as etapas de planejamento, implantao, verificao e correo. Conhecido tambm como PDCA Plan, Do, Check and Act (planejamento, execuo, verificao e ao corretiva). Esse ciclo de gerenciamento, no sentido de melhoria da qualidade requer ao dinmica, novas implementaes, decises, anlise de riscos, liderana e superviso.

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QUALIDADE

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a adequao do produto ou do servio s necessidades presentes e futuras do cliente. Viso Interna: qualidade resulta em maior produtividade com otimizao de recursos. Viso Externa: qualidade estar em conformidade aos requisitos dos clientes. 2.1 QUALIDADE HOJE!

Podemos assumir como sendo basicamente trs as principais causas ou fatores motivadores do assunto qualidade: A concorrncia; A empresa fantasma; Cliente. 2.2 GARANTIA DA QUALIDADE

Todas as aes planejadas e sistemticas necessrias para prover confiana adequada de um produto ou servio que atenda aos requisitos definidos da Qualidade. Significa a passagem da tradio verbal para a escrita, o respeito ao cumprimento das instrues. Regras fundamentais para a implantao da Garantia da Qualidade Escrever o que deve ser feito; Fazer o que est escrito; Verificar se o que foi escrito est sendo seguido; Manter Registros do que foi feito.

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NORMALIZAO


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uma disciplina dinmica com base tcnica e cientfica que confere a capacidade de elaborar regras ou normas.

3.1

IMPORTNCIA DA NORMALIZAO

Elaborar Normas no basta. necessrio que o empresrio faa a sua implantao e exija o seu cumprimento.

A utilizao de Normas dentro de um empresa esta ligada a um sistema baseado em conceitos de gesto de : Garantia da Qualidade; Controle da Qualidade Total (TQC).

3.2 PROCESSO DE NORMALIZAO NA EMPRESA Consiste em ordenar e registrar os conhecimentos tecnolgicos nela existentes, de forma a disciplinar as relaes com os clientes, tendo por fim a racionalizao do trabalho, custos obtendo qualidade. Para que se alcance este objetivo necessrio que a atividade de normalizao tcnica flua dentro da empresa de maneira sistmica, devendo para tal atender aos seguintes requisitos:

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Criao de uma Unidade central responsvel pelo Gerenciamento do Sistema Normativo; Elaborao de 4 Normas bsicas que regulamentam a Apresentao, Elaborao?Reviso, Implantao e a Auditoria das Normas Tcnicas da empresa; Desenvolvimento de uma mentalidade Normativa na Empresa; Implantao de Planejamento Sistmico da Normalizao.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 5

3.3

REQUISITOS BSICOS DE UMA NORMA

Cada norma deve atender a quatro requisitos bsicos, para que seja eficiente: 1 2 3 4 3.4 Deve atender a uma necessidade real; Deve apresentar uma soluo aceitvel; Deve gerar benefcios para a Companhia; Deve ser implementada, usada. TIPOS DE NORMAS TCNICAS 4 4.1 Procedimento; Especificao; Padronizao; Mtodo de Ensaio; Terminologia; Simbologia; Classificao.

SISTEMAS DE CONTROLE JUST IN TIME

o material certo deve estar disponvel no local certo na hora certa O JIT obriga um desenvolvimento conjunto de fornecedores e clientes com intuito de estabelecer relaes duradouras e gerar planos de fornecimento nico, que viabilizam entregas freqentes em pequenas quantidades, com a mesma qualidade que se pretende no final do processo. JIT um processo de intensa racionalizao das atividades produtivas, o que gera diversas contribuies ao processo produtivo;Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 6

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produzir somente o necessrio; produo com qualidade; conjunto de tcnicas destinadas a permitir maior flexibilidade e fluidez do processo produtivo. Uma nova estrutura do processo produtivo, clulas de produo e minifbricas; Novos procedimentos na rea de manuteno, troca rpida de ferramentas e programas de manuteno produtiva total. KANBAN

4.2

uma tcnica que permite programar a produo e administrar os estoques com mais eficincia.

Kanban significa registro visvel ou carto ou ficha utilizado como uma autorizao para a produo e seu controle se d por uma tabuleta, ou ficha, resulta em estoque com giro menor e que deve atender o sistema de qualidade para no comprometer o processo produtivo.

Operacionalizar o Kanban requer embalagens industriais padronizadas como pequenos containers que acondicionar quantidades idnticas, sempre acompanhado de uma ficha de ordem de servio.

Normas de implantao do Kanban 1 No se produz sem a ordem / ficha;Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 7

2 3 4

Cada caixa / container de materiais s acompanhar uma ficha; Uniformidade no processo produtivo O suprimento deve seguir o conceito Just In Time.

Vantagens do Sistema Kanban 1 2 3 4 4.3 Reduo de estoques; Qualidade e eliminao de perdas; Controle do processo produtivo sem burocracia. Comprometimento da mo-de-obra com a qualidade KAISEN

significa: Mudar, caminhar para... Perfeito, bonito... Significa melhoramento contnuo envolvendo todos em qualquer ambiente. um processo de melhoria contnuo com bom senso e baixos investimentos. Fazer o que j feito, s que melhor A base da melhoria contnua so os indicadores de Desempenho. Atravs do comportamento dos indicadores pode-se monitorar o desempenho dos processos, tomando-se providncias corretivas e estabelecendo-se alvos de melhoria gradual.

Trata-se de um trabalho de reviso contnua para fazer tudo mais barato, mais rpido e mais confivel de modo a atender s necessidades dos clientes.

4.4

BENCHMARKINGProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 8

a arte de descobrir como e por qu algumas empresas podem desempenhar muitas e melhores tarefas do que outras.

O propsito de uma empresa ao faze-lo imitar os melhores desempenhos de outras empresas e aprimor-los. um processo contnuo de avaliao dos desempenhos, no somente dos produtos ou servios, mas tambm das funes, dos mtodos e das prticas em relao aos melhores valores mundiais. Quando realizar? Quando meu planejamento estratgico no est sendo atingido; Quando preciso fazer uma reviso; Quando preciso melhorar; Quando implanto qualidade total em minha empresa; Quando sofremos com a concorrncia.

O que ser alvo? os servios oferecidos; os produtos oferecidos; o preo oferecido; a qualidade total outros.

Por que fazer? Para ter um produto/servio competitivo no mercado globalizado.

Existe uma metodologia que ajuda a definir onde a empresa deve buscar o benchmarking. No basta querer ser o melhor. preciso saber por onde comear. Essa metodologia prioriza as reas onde a empresa deve buscar se comparar s melhores e fazer um plano deProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 9

trabalho e de melhoria dos processos para que chegue aonde os melhores esto desempenhando muito bem determinada atividade, seja um sistema de entregas, de produtividade em vendas ou de duplicatas a cobrar.

4.5 Downsizing o achatamento da estrutura organizacional ou a diminuio de nveis hierrquicos. Tem o objetivo de racionalizar a empresa. Conseqncias: Curto prazo: demisses Longo Prazo: revitalizao da empresa, expandir mercados.

Fazer o mesmo com menos pessoas.

5.1

5SSEIRI SENSO DE DESCARTE

* DESCARTAR O QUE NO PRECISA * DEIXAR O QUE PRECISA * PERTO O QUE USA SEMPRE * LONGE O QUE USA POUCOProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 10

2 SEITON SENSO DE ORGANIZAO ARRUMAR, ORDENAR O QUE SOBROU Para evitar desperdcio de tempo (das pessoas/talentos, das mquinas, de materiais etc) Para qualquer pessoa envolvida achar em 30 s

3 SEISO SENSO DE LIMPEZA LIMPEZA, COM INSPEO, PROCURANDO E CORRIGINDO AS CAUSAS E DEIXANDO TUDO FUNCIONANDO. BASE PARA A M.P.T. (T.P.M.) 4 SEIKETSU SENSO DE HIGIENE MANTER E PROMOVER OS 3 S PARA SEMPRE COMO UM HBITO DE HIGIENE OU SEGURANA 5 SHITSUKE SENSO DE ORDEM MANTIDA AUTO DISCIPLINA, MORAL, EMPATIA, CIDADANIA, PENSAR NO OUTRO, EDUCAO SEGUIR O QUE FOI ESTABELECIDO EMOES INFLUEM NA QUALIDADE DE VIDA MUDANA DE COMPORTAMENTO! 6 I S O - INTERNATION STANDARD ORGANIZATION

Sediada em Genebra, Suia foi fundada com o objetivo de padronizar os sistemas de qualidade da Comunicada Europia e de fornecer referncias para regular obrigaes contratuais entre fornecedores e compradores, a ISO um conjunto de normas que estabelece um sistema rgido para a gesto da qualidade e produtos e servios a partir de 1987. SRIE ISO 9000Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 11

I S O 9000 -

Diretrizes para seleo e uso. Sistema da qualidade, Modelo para Garantia da Qualidade em situaes contratuais envolvendo:

I S O 9001 I S O 9002 I SO 9003 -

Projetos, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. Produo e Instalao; Inspeo e Ensaios Finais; Desenvolvimento de um sistema da qualidade interno e em situaes no contratuais;

I S O 9004 qualidade: Diretrizes.

Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da

Certificao do sistema da qualidade, base modelos 9001,9002 e 9003. Finalidades: Atendimento a regulamentos; Atendimento a requisitos contratuais; Estratgia para desenvolvimento de um Sistema da Qualidade.

Projetos da Qualidade como pacotes de tarefas e aes para obteno da Qualidade. Auditorias do Sistema da Qualidade como ferramenta para anlise crtica do progresso e execuo. AUDITORIAS


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Auditoria da Qualidade uma avaliao planejada, programada, documentada e executada por pessoal independente da rea ou atividade auditada que, visa a verificao de uma sistemtica implantada na obteno dos objetivos preestabelecidos, servindo como mecanismos de retroalimentao e aperfeioamento da prpria sistemtica.

Classsificao:Interna organizao. Auditoria realizada em setores pela prpria

Externa Auditoria realizada por uma organizao no vinculada ao auditado.

Auditoria de Sistema Avaliar a adequao a requisitos e a conformidade das atividades de um Sistema da Qualidade.

Auditoria de Processo Verificar se os procedimentos so adequados e se os mesmos esto sendo cumpridos. Auditoria de Produto Exame completo de uma aceito/aprovado previamente. Caractersticas das Auditorias o o o o o Legitimidade; Planejamento/Programao; Mtodo consistente; Pessoal qualificado; Transparncia.13

amostra

de

produto

j


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QS 9000 -

QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS

Criada em 1988, atravs de uma fora tarefa formada pelas trs maiores empresas automobilsticas americanas FORD, CHRYSLER, GENERAL MOTORS, devido a carncias do Sistemas, como: Falta de terminologia Padro; Proliferao de Normas; Diferenas entre as documentaes exigidas; Diferenas entre as Auditorias.

OBJETIVO DA NORMA Desenvolver Sistemas da Qualidade que: possam prover a melhoria contnua; enfatizem a preveno de defeitos; reduzam a variabilidade e perdas na cadeia produtiva. Reduo de custos; Garantir a Satisfao do Cliente.

ISO/TS 16949

Comeando em 1994 com o lanamento bem sucedido do QS 9000 pela DaimlerChrysler, pela Ford e pela GM, reconhecidamente um esquema independente do registro do sistema de qualidade e das eficincias que poderiam ser realizados na corrente de fonte como exigncias do sistema.

Em 1996, o sucesso destes esforos conduziu a um movimento para o desenvolvimento de um original global aceitado eProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 14

harmonizado das exigncias do sistema de gerncia da qualidade.

O resultado deste esforo a especificao de ISO/TS 16949 que d forma s exigncias ou aplicao de ISO 9001 para a produo automotiva e organizaes relevantes da indstria de auto peas. ISO/TS 16949 usou o padro do ISO 9001 como a base para seu desenvolvimento e incluiu as exigncias destes padres com os adicionadores especficos para a corrente de fonte automotriz.

IATF International Automotive Task Force Grupo de Trabalho da indstria automotiva, responsvel pela elaborao dos requisitos da TS 16949 adicionais ISSO 9000:2000, conta com representantes de montadoras americanas (BIG 3), Italianas (ANFIA), francesas (CCFA e FIEV), alems (VDA E QMC) e recentemente suecas, coreanas inglesas e japonesas.

A reviso 2002 dos TS constri fora do original ISO9001:2000 a base para nossos exames da certificao para ISO/TS 16949 que inclui o padro prprio, exigncias especficas do cliente e o sistema de qualidade da organizao.

ISO/TS 16949 no substitui QS 9000, fornece uma opo as exigncias de empresas ligadas ao segmento automotivo. Algumas organizaes podem eleger para continuar com registro a seu padro atual, quando outras puderem ver que o benefcio em atualizar ao padro de ISO/TS por causa do valor agregado que pode ser ganho ao seu processo, a metodologia baseada ou para satisfazer s exigncias do cliente que podem requerer oProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 15

registro aos padres mltiplos (por exemplo na situao onde a organizao tem um cliente que requer QS 9000 e um outro VDA requerendo 6.1 pode ser possvel satisfazer a ambos atravs de ISO/TS 16949, com simultaneidade do cliente). Adicionalmente, diversos outros fatores fazem o registo a ISO/TS 16949 atrativo. Primeiramente, os certificados emitiram ao padro do ISO 9001/2:1994, que d forma base para QS 9000, mas com validade at dez/2003. As organizaes que requerem a certificao do ISO satisfazem a exigncias das empresas fora do segmento automotivo do cliente necessitariam atualizar seus sistemas a ISO 9001:2000. Quando os dois originais das exigncias puderem coincidir, a sobreposio nas exigncias pode conduzir aos custos internos aumentados para a manuteno do sistema.

ISO 14000 SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL A ISO 14000 a ISO "Verde". Baseado no ideal de aperfeioamento constante, a ISO 14000 exige que as empresas criem um Sistema de Gesto Ambiental que constantemente avalia e reduz o dano provocado potencialmente ao meio ambiente pelas atividades da empresa. Isto pode incluir a definio de matrias primas, todos os processos de fabricao, o uso dos produtos e o descarte dos mesmos. O meio ambiente faz parte da agenda de todos. Na medida em que o mundo fica menor e os recursos escasseiam, a maneira pela qual usamos o meio ambiente vai continuar a ser sempre uma questo prioritria. A ISO 14000 o padro que pode ajudar as empresas a protegerem o meio ambiente, reduzirem seus custos de operao e adquirirem vantagens no mercado. Desde o seu lanamento em setembro de 1996, a ISO 14000 tem recebido muita ateno e est se tornando rapidamente reconhecida como um fundamento bsico para um Sistema de Gerenciamento Ambiental. Muitas empresas lderes na indstria esto sendo certificadas por esta norma. De maneira semelhante aos padres ISO 9000, apenas uma questo de tempo para queProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 16

estas empresas comecem a exigir que seus fornecedores sejam certificados pela ISO 14000. Agora o momento ideal para que voc consiga a certificao e torne-se um dos lderes verdes, logo de incio. A ISO 14000 pode ser um acrscimo ao programa ISO 9000, ou um padro independente

Programa de Registro Acelerado, ISO 14000 A ISO 14000 contm 6 requisitos. Embutidos nestes requisitos esto vrios conceitos da ISO 9000. Por causa desta inter-relao, a ISO 14000 pode ser facilmente integrada ao sistema ISO 9000. Mesmo se a sua empresa estiver buscando a certificao ISO 14000 isoladamente, ainda assim prudente consultar a ISO 9000 sobre vrios dos seus requisitos.

8-

SEIS SIGMA

Definio de Seis Sigma. uma metodologia que utiliza mtodos estatsticos e noestatsticos integrados em uma seqncia lgica usualmente atravs de uma abordagem de gesto de projetos com o objetivo de atingir elevados nveis de desempenho. Os resultados no Seis Sigma tipicamente podem ser medidos e expressos atravs da variao do processo, que representada pela letra Sigma. Atingir o nvel de qualidade Seis Sigma significa, na prtica, alcanar objetivos radicais de desempenho, tais como, reduo de defeitos, diminuio de custos ou reduo do tempo de ciclo de um processo. Baseado na metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) Definio, medio, analise, melhoria e controle). A metodologia Seis Sigma incorporou muitos conceitos do gerenciamento por processos, controle estatstico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulao, benchmarking e delineamento de experimentos.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 17

Apresenta algumas particularidades: integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma lgica e completa para aplicao; pode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processo, manufatura, finanas, RH, Vends, contabilidade e jurdico. Treina especialistas intensivamente por toda a empresa no somente na rea de manufatura; d nfase aplicao do raciocnio estatstico ao invs do simples uso de mtodos estatsticos; define uma estrutura interna empresa (liderana e especialistas) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos de produtividade. torna a filosofia de melhoria das operaes parte da cultura e um novo modo de gerenciar a empresa.

De um modo sucinto, o Seis Sigma aplicado atravs da seguinte seqncia: Preparao da alta gerncia da organizao e identificao dos projetos de melhoria; Identificao dos candidatos para o preenchimento dos papis de Black Belt e Green Belt. Realizao do treinamento dos candidatos a Black Belt e Green Belt e execuo dos projetos de melhoria.

Atravs da aplicao da metodologia em dezenas de projetos, verificamos que um aspecto-chave a correta integrao das ferramentas estatsticas e no estatsticas em uma seqncia lgica. Apesar do Seis Sigma estar associado utilizao intensiva de estatstica, constatamos que, muitas vezes, o Seis Sigma pode ser aplicado de um modo mais simplificado. ResultadosProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 18

Os projetos Seis Sigma objetivam algum tipo de ganho radical (por exemplo, financeiro, qualidade e produtividade). Os projetos com objetivos econmicos, tipicamente, tm obtido resultados econmicos superiores a R$ 200.000,00 reais. O ganho econmico usualmente proporcional ao porte da organizao. Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB e Seagate designaram um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organizao. O responsvel pela estratgia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. ele que deve selecionar os executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de Champions ("Campees") na organizao. A principal responsabilidade dos mesmos fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos. Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de resultados. So os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da organizao) que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos. CHAMPIONS / VENCEDORES Green Belts ("Faixas Verdes"). So funcionrios de toda a organizao que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles tm menos responsabilidades no processo e, normalmente, se envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts recebem, uma verso mais simplificada do treinamento a que so submetidos os Black Belts. Suas tarefas bsicas podem ser resumidas de duas maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos, e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas de atuao Black Belts ("Faixas Pretas"), que dedicam 100% de seu tempo ao Seis Sigma. Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo de custos,Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 19

melhoria dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento significativo da satisfao do cliente. A durao de cada projeto depende da complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medio apropriados e da verba alocada para o mesmo. Os Black Belts so profissionais treinados para atingir metas (resolver problemas) por meio do mtodo PDCA, utilizando ferramentas da Estatstica, da Engenharia de Sistemas, da Confiabilidade, da Pesquisa Operacional, alm de ferramentas especficas da gesto A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Perfil dos candidatos a Black Belts: Iniciativa; Entusiasmo/Dinamismo; Persistncia/Criatividade; Habilidade de relacionamento inter-pessoal e comunicao; Motivao para alcanar resultados; Influente na rea onde atua; Habilidade para trabalhar em equipe; Excelentes conhecimentos tcnicos da rea onde atua; Organizao; Interesse em aprender as ferramentas citadas acima; Orquestrao com a tecnologia de microinformtica.

9-A Gesto Empreendedora como fator de sucesso nas organizaes empresariaisProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 20

Por Jos Guilherme Said Pierre Carneiro Site: www.socultura.com

Introduo A cincia da administrao tem passado por imensas mudanas e evolues nas ltimas dcadas, principalmente a partir da dcada de 70, quando a sociedade mundial adentra em um novo estgio civilizatrio, com profundas transformaes de ordem econmica, social, tecnolgica, poltica, educacional e cultural. Os cientistas sociais esclarecem que atualmente estamos vivenciando a transio da Segunda Onda a era da revoluo industrial para a Terceira Onda - a Revoluo da Informao - caracterizada pela supremacia do conhecimento como sendo o principal ativo de uma nova conformao produtiva que vem se consolidando no mundo. dentro desse contexto da terceira onda, conhecida como a Era do Conhecimento, que surgem as anlises referentes a uma nova economia que vem se estruturando rapidamente em nosso planeta, denominada de economia empreendedora. Como esclarece Drucker (1986), surge, assim, um


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novo padro de comportamento dos agentes econmicos que se baseia principalmente na busca acelerada e constante pela inovao, para atender as demandas dos novos consumidores; predomnio da cincia e da tecnologia no processo produtivo, nfase na pesquisa e desenvolvimento e valorizao do intangvel. Como demonstra Peter Fisk em entrevista Revista HSM Management de junho de 2006, oitenta e seis por cento do valor do negcio das empresas da Fortune 500, proveniente de ativos intangveis, principalmente marcas e relacionamentos. Essa nova dinmica da economia, seguida de profundas mudanas na estruturao da sociedade mundial, exige das organizaes um novo formato em seu ordenamento baseado em um modelo de gesto capaz de se adaptar ao atual cenrio e s novas demandas estabelecidas. Surge, ento, dentro da economia empreendedora, o modelo de gesto baseado no empreendedorismo, ou a gesto empreendedora, que possibilita em tese a consecuo dos objetivos organizacionais a partir de um conjunto de diretrizes e prticas que sero capazes de promover a sobrevivncia na Era do Conhecimento. Como indica Drucker (1986), essas prticas dizem respeito ao grau de receptividade inovao; predisposio a ver a mudana como oportunidade e no como ameaa; foco no aprendizado contnuo e prticas de gesto diferenciadas em relao estrutura organizacional e ao relacionamento com as pessoas que atuam na organizao. Neste ensaio procuraremos compreender a chamada gesto empreendedora, demonstrando atravs de pesquisa bibliogrfica e observao, como os enfoques relacionados a esse modelo tm propiciado a construo de um conceito real, capaz de se enquadrar na realidade da economia empreendedora, com todasProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 22

as suas caractersticas e demandas. No nossa inteno aqui demonstrar um encadeamento de aes que iro propiciar a implementao de um modelo de gesto baseado no empreendedorismo. O trabalho aqui realizado pretende - sim demonstrar quais as principais prticas e filosofias de gesto que devem estar integradas dentro de um modelo de administrao capaz de fazer frente s demandas e exigncias do atual contexto no qual estamos inseridos. As oito prticas de um modelo de gesto empreendedora. Para apresentarmos os aspectos que so fundamentais em um modelo de gesto empreendedora, analisamos algumas prticas de gesto empresarial, que, a nosso ver, so essenciais para a implementao exitosa de uma cultura empreendedora dentro de uma organizao com fins lucrativos. Assim, o modelo deve estar baseado em algumas metodologias de gerenciamento e enfoques que devem prevalecer em uma organizao que busca planejar e executar sob a tica do empreendedorismo. So elas: 1. Liderana com cultura de execuo 2. Intraempreendedorismo 3. Gesto por competncias 4. Gesto do conhecimento 5. Cultura da inovao 6. Planejamento estratgico 7. Poltica de remunerao varivel 8. Tecnologia da Informao Observamos na prtica que algumas dessas atitudes trazem em seu bojo um conjunto de ferramentas que, no entanto, no podem ser trabalhadas separadamente. A viso sistmica deve permear todos os enfoques e o objetivo final esperado dever ser a satisfao


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mxima do cliente, diminuio dos custos da organizao e a conseqente maximizao de resultados. Vamos agora detalhar cada uma dessas prticas.

1. Liderana com cultura de execuoA cultura de execuo a base do modelo de gesto empreendedora. Ela tem a finalidade de interligar os trs processoschave de uma organizao, que so o processo da estratgia, de pessoas e operaes. A essncia do funcionamento de um negcio a forma como so interligados os trs processos e os lderes precisam dominar completamente os processos individuais e a maneira como eles funcionam como um todo. Como enfatizam Bossidy e Charan no livro Execuo, os lderes das empresas de sucesso precisam colocar em prtica a disciplina da execuo, o que significa estar envolvidos intimamente nos trs processos-chave e, consequentemente, ter o conhecimento aprofundado do negcio da empresa. De acordo com o professor de gesto da London Business School, Patrick Barwise, no existem empresas de fato bem-sucedidas que no sejam muito boas na execuo, e ns acreditamos que esse aspecto quase sempre mais determinante do que a estratgia (BARWISE, 2006). A execuo um processo sistemtico de discusso exaustiva de como colocar em prtica as estratgias da empresa, questionando e levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas tero sua responsabilidade especfica pela execuo. Isso inclui elaborar hipteses sobre o ambiente de negcios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratgia a operaes e s pessoas que iro implement-la, sincronizando essas pessoas e suas vrias disciplinas e atrelando incentivos a resultados. uma forma de expor a realidade e agir sobre ela (BOSSIDY & CHARAN, 2004). Dessa maneira, os lderes que praticam a cultura da execuo conseguem colocar em prtica os pressupostos da gestoProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 24

empreendedora, fazendo com que os planos da organizao possam ser cumpridos, e gerando, consequentemente, os resultados esperados. Na verdade tudo comea com a liderana. O sucesso e o fracasso das organizaes acontecem sempre devido as atitudes e os exemplos das lideranas, as quais tm a responsabilidade permanente de realmente viver suas empresas. Como demonstra uma das mais importantes pesquisas sobre o assunto com as maiores empresas do mundo, organizada no livro Empresas Feitas para Vencer, o autor Jim Collins esclarece que, para transformar uma empresa boa em excelente, a liderana torna-se o elemento principal nesse processo. Essa liderana tem como princpios bsicos, uma determinao fora do comum, humildade pessoal, vontade de fazer a diferena e o foco em colocar as pessoas certas nos lugares certos, que uma das bases do modelo de gesto empreendedora: a gesto por competncias, que falaremos mais a frente. Devemos observar tambm a relao que deve existir entre a alta direo e a sua necessidade de pensar e executar dentro de uma atitude empreendedora, pois esta deve partir sempre, inicialmente, da liderana corporativa, o que vai proporcionar o ambiente favorvel dentro da organizao para o estmulo inovao na tecnologia dos processos, na gesto de pessoas e na concepo de novos produtos e servios, que se tornaro cada vez mais diferenciados.

2. IntraempreendedorismoO termo intraempreendedorismo foi criado pelo pesquisador Gifford Pinchot na dcada de 80, como uma abreviao da palavra francesa entrepreneur intracorporativo. O seu significado relaciona-se com o comportamento empreendedor voltado para dentro das organizaes, gerando inovaes e agregao de valor em processos, prticas de gesto, produtos e servios. A pesquisa de Pinchot acerca do intraempreendedorismo destacada por David (2004, p.45). Como pode ser visto na sua tese Intraempreendedorismo social: perspectivas para o desenvolvimentoProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 25

social nas organizaes, Gifford Pinchot, estudando como se estabelecia o processo das inovaes dentro das empresas, constatou que inovaes bem sucedidas em grandes empresas foram resultados de comportamentos empreendedores em alguns colaboradores. Estes atuavam como agentes de mudanas em suas organizaes, melhorando mtodos de trabalho e criando novos modelos de negcio, denominados por Pinchot de empreendedores intracorporativos, definindo-os como todos os sonhadores que realizam, aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao (PINCHOT,1989, apud DAVID). Dessa maneira, um modelo de gesto empreendedora eficiente deve incentivar os colaboradores e lderes a exercitarem uma atitude visionria e executora com forte vontade para desenvolverem a prpria organizao, tornando-a altamente diferenciada e inovadora frente ao mercado e a concorrncia.

3. Gesto por competnciasNo poderamos formatar um modelo de gesto empreendedora sem ter como base fundamental o ser humano, o capital humano. A Gesto por competncias um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas: Quais so as competncias que a minha empresa precisa para alcanar os resultados de forma sustentvel? Como desenvolver essas competncias nas pessoas que fazem parte da organizao? Como alinhar a estratgia do negcio com a estratgia do capital humano? E o que significa competncia? O conceito mais comumente observado hoje a competncia como o conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes e experincias que o ser humano desenvolve e transfere para a organizao, agregando valor. Na gesto por competncias, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essas competncias que sero necessrias para oProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 26

negcio, no que diz respeito, a realizao eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo e a criao de um ambiente de rpido aprendizado, onde todos esto conscientes das competncias essenciais necessrias para o crescimento da organizao. Como esclarece o consultor organizacional Marco Ornelas em entrevista concedida ao site RH.com, a gesto por competncias uma evoluo do modelo de Gesto do RH, a Gesto de Pessoas vista de uma tica mais ampliada e sistmica, porque no dizer integrada. Nasce, dessa maneira, para cumprir as exigncias advindas do novo contexto scio-econmico mundial, a era da economia empreendedora, onde o conhecimento o ativo mais importante para o sucesso ou fracasso das organizaes.

4. Gesto do conhecimentoO meio empresarial e acadmico reconhecem hoje que o conhecimento tornou-se a fora propulsora do sucesso organizacional, a fonte segura de vantagem competitiva, ou seja, o principal ativo competitivo das empresas que querem sobreviver no atual ambiente globalizado. Estamos vivendo a chamada Era do Conhecimento, a terceira onda, que suplantou a era da industrializao, tendo agora o conhecimento como base da economia e da gesto eficiente das organizaes modernas. Assim, se quisermos desenvolver um modelo de gesto moderno e empreendedor,temos que, necessariamente, designar a Gesto do Conhecimento como um elemento-chave dentro desse processo. Essa disciplina conhecida no mundo como Knowledge Management (KM) um campo de desenvolvimento novo na cincia da administrao, consolidando-se, atualmente, como uma forte tendncia e importante ferramenta na gesto de empresas. No entanto, o conceito de gerenciamento do conhecimento no algo novo. Como esclarecem Hansen, Nobria e Tierney (1999), no passado, dirigentes de empreendimentos, em uma concepoProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 27

predominantemente familiar, passavam direta e pessoalmente os seus conhecimentos sobre o negcio aos seus sucessores. Tambm Os mestres-artesos ensinavam pessoal e laboriosamente os seus saberes a aprendizes por eles escolhidos. Trabalhadores desenvolviam competncias por meio da troca de idias e experincias sobre o trabalho. Porm, foi somente a partir de 1990 que os pesquisadores da disciplina da administrao de empresas e os prprios gestores e dirigentes empresariais passaram a utilizar, de modo visvel, o gerenciamento do conhecimento da maneira que hoje entendemos, com a utilizao de metodologias estruturadas e o auxilio da tecnologia da informao. Atualmente existem vrias abordagens e definies para a Gesto do Conhecimento, bem como algumas discusses acadmicas sobre esse tema. Podemos destacar aqui duas percepes importantes dentro da teoria, a seguir: Gesto do conhecimento a formalizao das experincias, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessveis para a organizao, e esta possa criar novas competncias, alcanar desempenho superior, estimular a inovao e criar valor para seus clientes (BECKMANM, 1999). Gesto conhecimento a disponibilizao do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decises para a organizao (PETRASH, 1996). O tema por demais abrangente. A Gesto do Conhecimento possui um carter interdisciplinar e perpassa diferentes domnios da administrao, relacionando-se diretamente com os conceitos de gesto por competncias, aprendizagem organizacional, educao corporativa, inteligncia organizacional, gesto de inovaes, dentre outras reas. No entanto, de acordo com o consultor de empresas Karl Albrecht (2004), a Knowledge Management KM est ancorada em uma base errnea, pois no possvel gerenciar e controlar o conhecimento que emerge do ser humano. Para o consultor, gesto pressupe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimentoProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 28

exatamente o que no se deve fazer. O que podemos, e devemos fazer gerenciar as circunstncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idia seria gerenciar culturas de conhecimento. No nosso objetivo nesse espao explicar todas as teorias, modelos e discusses da KM, porm, temos que enfatizar a relevncia do tema e as contribuies da gesto do conhecimento para fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos dentro da organizao, objetivando aumentar a inteligncia organizacional. A criao e sustentao de culturas de conhecimento so essenciais dentro de uma empresa que necessita utilizar o modelo de gesto empreendedora.

5. Cultura da inovaoComo vimos anteriormente, a inovao constitui-se como uma das principais caractersticas da economia empreendedora, tornandose uma prtica permanente dentro das organizaes modernas. O objetivo dessa inovao sistemtica o aproveitamento das novas oportunidades que surgem dentro do mercado, para satisfazer as necessidades que se manifestam continuamente no atual ambiente de negcios. Empreender desafiar o status quo reinante no mercado, a vontade de quebrar os paradigmas, buscando continuamente a mudana em tudo, e considerando-a como algo normal e necessrio. Como ressalta Drucker (1986), "O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia.

Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. Como a busca da mudana a base do empreendedorismo, a gesto da inovao surge aqui como um enfoque essencial capaz de provocar essa mudana, na medida em que atua estimulando o comportamento empreendedor e a criao de novos conhecimentos, recriando, assim, a organizao e todas asProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 29

pessoas que a compem. Podemos notar que na pesquisa da Deloitte com as empresas que mais crescem no Brasil, foi identificado que o fator mais decisivo para o crescimento nos ltimos anos foi justamente o foco na constante concepo de novos produtos e servios, demonstrando que a inovao est totalmente presente no dia-a-dia dessas organizaes. A inovao possui tambm relao direta com a teoria de Peter Senge sobre as organizaes de aprendizado ou organizaes que aprendem, nas quais as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar resultados, aprendem com as lies dos sucessos e fracassos do passado, transformando essas lies em respostas novas e criativas. Para Band (1997), o aprendizado uma das competncias crticas da organizao de alto desempenho, e a inovao e criatividade so os resultados desse processo. Assim, como podemos observar, fundamental, dentro de um modelo de gesto de empreendedora, a necessidade de se enfocar constantemente inovao e a sua gesto - para garantir o sucesso do negcio na adaptao s demandas do mercado gesto moderna, pesquisa, diferenciao, planejamento, execuo - e s necessidades dos clientes.

6. Planejamento estratgicoJ so bastante conhecidas pela sociedade as pesquisas do SEBRAE que demonstram que 50% das pequenas empresas iniciadas no Brasil quebram nos dois primeiros anos de vida, e 70% fecham as portas em at cinco anos. Temos muitas causas para esse fato, como o desconhecimento do mercado por parte dos empresrios, falta de capital de giro, carga tributria, concorrncia acirrada dentre outros motivos. No entanto, muitas empresas tambm sobrevivem e nas ltimas dcadas, no Brasil, organizaes empresariais cresceram, tornaram-se grandes, e deram muitos frutos, conquistando mercados, fidelizando clientes e tornando seus produtos e servios diferenciados e inovadores. O planejamento estratgico uma das grandes bases das empresas que sobrevivem e alcanam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gesto empreendedora, preciso necessariamente que os lderes estejamProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 30

sempre pensando estrategicamente, definindo seus planos de negcios, suas estratgias para todas as reas da empresa e para a organizao como um todo. As perguntas bsicas devem ser: onde queremos estar no futuro e como trabalharemos para chegar l? Qual a nossa proposio de valor para o cliente? Quais os possveis cenrios para os prximos meses, para os prximos anos? Quem so os nossos concorrentes? Quais as pessoas que ns precisamos? Como devemos executar a estratgia? Dessa maneira, o objetivo bsico da estratgia ganhar a preferncias dos clientes e criar uma vantagem competitiva sustentvel, gerando lucro suficiente para os acionistas e para o desenvolvimento contnuo da organizao. Define uma direo para o negcio e o posiciona para seguir nessa direo (BOSSIDY & CHARAN, 2004). nesse momento que a empresa busca compreender realmente o seu negcio, e definir como ela oferecer com lucratividade valor superior sustentvel aos seus clientes.

No entanto, alm de definir uma direo para a organizao, o nosso modelo de gesto empreendedora pressupe a prtica da disciplina da execuo, com a realizao do planejamento enfocando os comos da execuo da estratgia, ou seja, focando a execuo dos planos propostos, acompanhando de perto as aes dos grupos de trabalho e os resultados que surgem. O alinhamento da estratgia com todas as pessoas que colaboram com a organizao fundamental para a realizao de uma execuo bem feita. A pesquisa com as pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil realizada pela Deloitte e a Revista Exame tambm indica a importncia do planejamento para o crescimento e sucesso empresarial. A maioria das empresas que participou da pesquisa possui um plano formal de negcios 60% delas porm esse ndice sobre para 71% quando consideramos as organizaes que registraram uma expanso de mais de 100% nos ltimos anos (2003-2005), dentro do grupo das 100 empresas que maisProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 31

cresceram no pas. importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratgico deve haver uma ateno especial para a construo do Plano de Marketing, com a definio e acompanhamento de toda a estratgia de gesto da marca, comunicao com os diversos pblicos que se relacionam com a organizao, segmentao e estudo do mercado, canais de distribuio e os diferenciais dos produtos e servios que devero atender as necessidades dos clientes.

7. Poltica de remunerao varivelA determinao de uma poltica de remunerao sob o enfoque do empreendedorismo um fator essencial para o sucesso de um modelo de gesto empreendedora. Os incentivos devem ser atrelados ao desempenho, e essa prtica deve ser constante na empresa. a chamada remunerao varivel, a parcela da remunerao total creditada periodicamente a favor do funcionrio (CHIAVENATO, 2000). Porm, como esclarecem Bossidy e Charan (2002) no livro Execuo, o sistema de remunerao baseado em incentivos deve ter como base no apenas a superao das metas financeiras, mas tambm os comportamentos desejveis alinhados cultura da organizao. Modelos que praticam esse tipo de filosofia podem ser observados em grandes empresas internacionais como a EDS, Monsanto, Citibank e GE, porm temos visto que muitas empresas brasileiras tambm consideram as metas comportamentais ao determinar os seus incentivos financeiros, os quais faro parte da remunerao. Por exemplo, em Fortaleza, no Cear, existe uma importante empresa atacadista distribuidora que avalia e premia os seus profissionais de vendas e supervisores considerando, alm das metas financeiras, o alinhamento e conhecimento da misso e viso da empresa, o zelo pelo patrimnio da organizao e a prtica constante dos valores da disciplina, respeito s pessoas e tica profissional. Essa metodologia vem colaborando para uma melhora contnua dos resultados financeiros da organizao e da qualidade no atendimento e servio prestadosProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 32

aos clientes. Como demonstram Bossidy e Charan em seus estudos, os prmios criados pelas lideranas para aqueles que possuem alto desempenho, criam um software social que direciona o comportamento: as pessoas trabalham mais para diferenciar-se. A pesquisa As pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil realizada pela Deloitte em parceria com a revista Exame PME, demonstra tambm a importncia de uma poltica de remunerao varivel para o contnuo crescimento das empresas. A pesquisa foi realizada com 224 organizaes brasileiras sediadas nas cinco regies, indicando o ranking das 100 empresas que mais cresceram no perodo de 2003 e 2005. O estudo demonstra que quase 60% das empresas oferecem pacotes de remunerao varivel associados ao desempenho. Podemos concluir, dessa maneira, que a remunerao varivel torna-se um importante instrumento dentro de um modelo de gesto empreendedora, tendo relao direta com os pressupostos do empreendedorismo. Como indica (CHIAVENATO, 2000), ela no pressiona os custos da empresa, pois autofinanciada com o aumento da produtividade do funcionrio, que obrigado a voltar-se para os resultados e agir como um empreendedor.

8. Tecnologia da informaoQuando o mundo observou nas ltimas dcadas a rpida evoluo das telecomunicaes, da informtica e das redes de dados, a computao que antes tinha o objetivo de automatizar determinadas tarefas, passou a lidar como a informao e como ela poderia ser transformada rapidamente em conhecimento, gerando vantagens competitivas para as empresas. Assim, as organizaes que buscam implementar um modelo de gesto empreendedora, precisam ter uma estrutura de tecnologia da informao capaz de gerar dados e informao de forma rpida para: 1) facilitar a tomada de deciso dos colaboradores; 2) agilizar os processos organizacionais; 3) Dar rapidez nas aes que esto diretamente ligadas aos clientes. E como o principal insumo da economia mundial o conhecimento, a tecnologia da informao deve ser um foco constante das empresasProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 33

da nossa era. Kaplan e Norton (1997) identificaram a extrema importncia da tecnologia da informao para as organizaes, ao conceberem o Balanced Scorecard - principal ferramenta utilizada em projetos de gesto estratgica. De acordo com os autores, o capital da informao, que inclui os sistemas de informao e a tecnologia, uma das bases juntamente com as pessoas e a cultura que devem suportar os processos da organizao a fim de atingir os objetivos relacionados aos clientes (satisfao e reteno), os resultados financeiros e a viso de longo prazo definida pela liderana. No basta apenas ter um banco de dados ou um sistema de gesto funcionando. A tecnologia da informao precisa ser constantemente revisada e ampliada, atravs de uma reflexo diria das lideranas baseadas nas seguintes perguntas: as informaes so disponibilizadas de forma rpida? Os dados dos clientes podem ser cruzados, permitindo a empresa tomar decises que levem a sua satisfao e fidelidade? Os indicadores de resultados das unidades so acessveis aos gestores, gerando anlises baseadas em modelos computacionais? O sistema possui ferramentas que operacionalizam a gesto da estratgia? Em uma economia baseada no empreendedorismo e na inovao, a estrutura de tecnologia da informao fator preponderante para a sobrevivncia das organizaes, sejam elas pequenas ou grandes. Vencero aquelas que melhor souberam lidar com a informao, tornando-as fonte de conhecimento e valor para clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

ConclusesQuando falamos em gesto empreendedora, grande parte dos gerentes, executivos e profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceito ligado ao prprio empreendedorismo, no que diz respeito abertura de novos negcios fora da organizao em que atuam. No entanto, como visto neste ensaio, a gesto empreendedora constitui-se, na verdade, em um modelo de gesto baseado em algumas ferramentas que so essenciais para a sobrevivncia e o sucesso das organizaes modernas. As atitudesProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 34

e habilidades relacionadas ao empreendedorismo propriamente dito, ao perfil empreendedor que so necessrias a um modelo de gesto empreendedora, porm isso no significa que o modelo s exista para a concepo de novas empresas. O conceito bem mais amplo e pode (deve!) ser utilizado nas organizaes que querem vencer em um ambiente altamente competitivo. Talvez, em pouco tempo, o conceito de gesto de empresas no poder dissociar-se do empreendedorismo, em que o comportamento voltado para a inovao, para mudana e para a criao e disseminao do conhecimento dever ser a base e a filosofia de trabalho que permear todo o ambiente da organizao, da presidncia aos nveis hierrquicos mais profundos. As oito prticas de gesto empreendedora discorridos nesse ensaio devem se realizadas de forma integrada, tendo como base a seguinte forma de trabalho: 1) O desenvolvimento das pessoas, atravs da gesto por competncias com uma poltica de remunerao varivel para todas as equipes. 2) Estrutura de tecnologia da informao, que suportar os processos e os sistemas de gesto das informaes e conhecimentos. 3) Uma forte cultura organizacional baseada na inovao e no incentivo ao intraempreendedorismo. 4) Liderana com cultura de execuo, focada no como fazer e profunda conhecedora do negcio. 5) Um planejamento estratgico com reviso anual, com controles e checagens constantes mensais por meio de ferramentas de gesto estratgica.

II- Relaes interpessoais


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- Falar e agir em termos de grupo; - Qualidade da comunicao e tambm no problema de ajudar as pessoas a transpor fachadas sociais, de modo que tenham melhores condies de lidar com as verdadeiras idias e sentimentos dos parceiros de trabalho; - Tratar as pessoas de forma personalizada; - Confiabilidade lembrar que 1/3 do dia passaremos na empresa; - Atividade: como voc gostaria de ser tratado no ambiente escolar? 1. Relacionar-se significa: - Saber escutar; - Compreender que todos podem ensinar algo; - Dizer no, sem diminuir a outra pessoa; - Saber elogiar e reconhecer a competncia de algum; - Saber perdoar e no se eleger como dono da verdade; - No ter ressentimento armazenado; - Fazer parceria com o outro, crescer e evoluir juntos; - Enxergar as qualidades e no ver somente os defeitos; - Saber escutar: Epteto diferena entre ouvir e escutar (perceber)

2. Alguns erros de relacionamento: - Resolver os problemas do outro, subestimando seu potencial e impedindo-o a aplicao de sua capacidade; - No ser apenas crtico, pois ningum vai aguent-lo; - No carregar o outro nas costas para no criar dependncia. 3. A estratgia SamuraiProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 36

A responsabilidade produtiva deve estar em cada um de ns; Kaizen Mandamentos ditados pelo samurai Musashi (+ 1645) 1) No seja desonesto; tica gera parceiros e desenvolve a confiana; 2) O treinamento a base de uma equipe de sucesso. Desenvolva-o; 3) Esteja atualizado em todos os sentidos sobre os seus campos de atuao; 4) Conhea os caminhos que levam s diversas profisses e esteja inteirado do que fazem as pessoas que trabalham com voc; 5) Nas questes materiais, aprenda a dividir para multiplicar, formando parcerias com funcionrios, clientes, fornecedores e at mesmo concorrentes; 6) Desenvolva sua capacidade, seja intuitivo, procure sentir o cheiro do bom negcio; 7) Escute quem est ao seu redor a fim de perceber as verdadeiras oportunidades; 8) D toda ateno ao cliente descontente, mesmo que ele seja o nico de todos os que voc possui. A pode estar a causa a germinar futuros descontentamentos a todos os outros; 9) Crie o seu mtodo de prioridades. No perca tempo querendo abraar o mundo com as pernas. Resolva cada passo por vez e no faa nada que de nada sirva.

4.O Eu e o Outro nas Relaes de trabalho Relaes Humanas Tem sido um dos assuntos mais discutidos na rea de psicologia das relaes interpessoais. A melhor abordagem sobre o assunto foi realizada pelo Grupo de Pesquisas de R.H. (HRRG) do Instituto de Relaes Industriais da Escola Graduada de Administrao de Empresas da Califrnia em Los Angeles.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 37

A expresso Relaes Humanas ( RH) tomou diversos significados em razo de ter sido o termo amplamente utilizado. Isso dificultou a delimitao do seu campo de trabalho. McConnel disse que algum, em tom de brincadeira, definiu RH como o estudo de qualquer coisa pelas pessoas interessadas em estudar RH. O que o Grupo de Pesquisas da Califrnia procurou foi tornar o seu significado mais preciso e limitado. Prope quatro conotaes de termo: 1. RH como fenmeno inter e intrapessoal. 2. RH como caixa de ferramentas para os militantes. 3. RH como orientao tica. 4. RH como disciplina cientfica. RH diz respeito s relaes entre: 1. Uma pessoa e outra; 2. Entre membros de um grupo; 3. Entre pessoas e grupos; 4. Entre um rgo e outro; 5. Entre pessoas, grupos organizados numa cultura; 6. Entre uma cultura e outra. Diversos temos tm sido utilizados para especificar essa relaes como: Dinmica de grupo;

Relaes como pessoal; Relaes sindicais;Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 38

Relaes trabalhistas; Relaes industriais; Relaes internacionais. O termo tambm tem sido utilizado pra se referir a relaes intrapessoais, isto , relao do indivduo consigo mesmo

RH como Caixa de Ferramentas Esse termo-caixa de ferramentas utilizado para indicar uma coleo de tcnicas e mtodos para resolver problemas que surgem no relacionamento entre as pessoas Nessa orientao alinhada uma srie de tcnicas como: debates, treinamentos em sensibilidade, administrao participativa, brainstorming, para enfrentar problemas de relacionamento. Os cursos de RH, nesta orientao, visam oferecer aos participantes uma coleo de dispositivos novos para solucionar problemas de agressividade, condutas inadequadas, transmitir aceitao e desenvolver a extroverso.

RH como Disciplina Comea-se a perceber que o estudo do comportamento humano abrange diversas disciplinas e os problemas de relacionamento inter e intrapessoal devem ter uma abrangncia mais ampla. A disciplina relaes humanas no mais ampla que a cincia do comportamento humano. preciso compreender melhor as variveis que influem no desempenho ou comportamento das pessoas. Esse trabalho cientfico prossegue no intuito de que possam ser feitas previses acerca de como um indivduo, comProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 39

dada personalidade, envolvido numa determinada interpessoal, se comportar numa dada situao.

relao

Na perspectiva de RH como disciplina, os aspectos mais significativos de estudo so: 1- Melhor compreenso das variveis subjacentes eficcia das relaes interpessoais. 2- Criao de melhores condies para facilitar a mudana de atitude e de comportamento. 3- Estabelecimento de critrios apropriados para avaliao de desempenho. 4- Estudo das relaes entre grupos 5- Reconhecimento da importncia das variveis de cultura. 6- Estudo do indivduo na organizao.

5.Definies de Relaes Humanas comportamento -

em funo do

So meios pelos quais pessoas buscam a melhor maneira de viver juntas; o modo das pessoas entenderem-se bem, uma com as outras, com a finalidade de levarem a efeito uma tarefa que conjuntamente concordaram em realizar; o estabelecimento ou manuteno de contatos dos homens entre si; o conjunto de experincia adquiridas no contato dirio com as pessoas que nos levam a compreender e aceit-las; a arte de conviver bem com o prximo num ambiente de compreenso e ajuda mtua.


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6.Olhando para voc... Olhando para os outros Voc deve ter notado que muitas pessoas podem falar sobre relaes humanas e discuti-las em conferncias, discursos e conversas, mas no so capazes de praticar relaes humanas legtimas. Essas pessoas, geralmente, apresentam comportamentos como os abaixo enumerados: No ouvem to bem quanto falam; Interrompem os outros, quando falam; So agressivas; Gostam de impor suas idias; No compreendem as outras pessoas alm do seu ngulo de viso. Voc j procurou, tambm verificar suas falhas em: Ver como voc mesmo ; Ver como so os outros; Compreender seus prprios sentimentos; Entender seus preconceitos; Entender o relacionamento ente as pessoas.


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A compreenso dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relaes humana ) a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem. A essa aptido denominamos sensibilidade social ou empatia. Entenda-se que empatia diferente de simpatia, de antipatia ou de apatia. Empatia voc sente em relao ao outro, junto com ele. Se tenho simpatia, por Maria ,sinto-me alegre se ela est alegre, triste se est triste e vibro com seus sucessos. Na atitude emptica ( sensibilidade social ) compreendo como Maria se sente ( alegre ou triste) e sua maneira de agir em funo desses sentimentos, mas no me envolvo neles. Se voc for lidar com pessoas, voc dever:

Compreender as pessoas ( sensitividade social, empatia); Ter flexibilidade de ao ( comportamento adequado ) em funo das atitudes e sentimentos que voc conseguiu ter empatia. Ter um repertrio de condutas ( conjunto de comportamentos adequados que varia conforme a situao e a pessoa).

Voc poder comear a desenvolver sensitividade social e flexibilidade de comportamento atravs de: Melhor conhecimento de si prprio; Melhor compreenso dos outros; Melhor convivncia em grupo;

Desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais eficiente com os outros .

7.Melhor conhecimento de si prprio s vezes, ns no compreendemos por que temos certos tipos de comportamento ou atitudes. No tentamos verificar queProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 42

isso pode acontecer, porque temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver. Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira eficiente de agir. Voc deve ter tido conscincia de pessoas que no percebem a atmosfera psicolgica que criam no trabalho, no lar, no grupo de amigos. Assim: Quando Jos chega, ningum mais conversa. Ele cria um ambiente muito tenso. Quando Marisa chega, todo o mundo fica alegre. Ela irradia simpatia. Mrio confere um ambiente de seriedade a tudo que faz. Quando ele est no grupo, ningum fica parado. Voc j foi informado sobre o impacto que causa no seu ambiente e nos outros? Voc j observou como o seu comportamento influi nos outros? Voc j aprendeu a reconhecer as defesas que utiliza para repelir ameaas imaginrias ou reais? Voc desses que no aceitam crticas, e quando criticado responde de imediato:

Voc tm cime.

Voc est com inveja. Voc diz isso, porque um cara que no gosta de mim. Se isso acontece, voc pessoa que costuma armar-se de defesas para fugir s ameaas e no enfrent-las.

Por outro lado, h pessoa que se frustra com facilidade e que, quando no alcana o objetivo almejado, se recrimina: Comigo no d nada certo.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 43

Logo comigo vai acontecer isso. Era melhor que eu no tivesse vindo. As coisas so melhores quando eu no saio de casa. Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudar a agir com mais eficincia no relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal.

8.Melhor compreenso dos outros

Depois que comecei a entender-me melhor , passo a tentar entender melhor os outros. Entendi as barreiras e defesas que limitam meu relacionamento. Voc poder conhecer melhor as pessoas, observando o seu comportamento, dando a elas a oportunidade de exporem seus pensamentos, sentimentos e aes, no relacionamento com seus semelhantes. Milton, quando pressionado pelos seus superiores, perde a palavra. Tenho observado isso todas s vezes que ele se encontra nessa situao. Levantei at uma linha do comportamento dele. Voc poder treinar a sua sensitividade social, a fim de se tornar mais sensvel ao desempenho do comportamento dos outros.


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Poder, dessa forma, reconhecer as diferenas entre as pessoas no modo de agir, pensar e sentir. Poder entender melhor por que voc age de certa forma, em relao aos outros. Quanto mais voc observa o comportamento dos outros , agindo operacionalmente, mais vai ampliando o seu potencial de sensitividade e o elenco de comportamentos analisado. Assim, voc ter mais condies de interpretar os outros pelo que eles so e no pelo que voc desejaria que eles fossem, enquadrados no seu modo de pensar. Assim acontece tambm com pensamentos rgidos, sentimentos cristalizados, que no mudam e que bitolam o comportamento da pessoa no entendimento do outro. Esse comportamento chama-se esteretipo.

Assim, as nossas primeiras impresses de uma pessoa podem estar aliceradas em esteretipos. Ah! mulher ... no sabe dirigir. loira, s podia... por isso volvel. Ora, cabelo de fogo... cuidado com ele. Etc.....

9.Melhor convivncia em grupo Voc convive em grupo na famlia, na escola, no trabalho e em diverses. Por outro lado, papis so desempenhados nesses grupos, Assim como de filho, no lar; de aluno, na escola; de motorista, no trnsito; de coordenador de equipe e tantos outros. Poder perceber tambm os chamados papis funcionais e bloqueadores num grupo. Os papis funcionais, num grupo, podem ser percebidos no lder, no facilitador, no informador, naquele que inventiva ou ajuda.


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Os papis bloqueadores podero ser percebidos naquele que interrompe os outros com freqncias, no agressor, no importuno. So papis que bloqueiam o desenvolvimento normal de um trabalho. Sentindo esses tipos de comportamento e sabendo como trat-los, voc ter condies de perceber como o grupo funciona e como os indivduos interagem, e colocar sua atuao em funo da realidade percebida. Dessa forma, desenvolvendo a sensitividade social, num grupo, voc ter mais condies de lev-lo a um procedimento mais funcional e a relaes mais amistosas.

10. A importncia interpessoais

do

feedback

nas

relaes

Desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais eficiente para com os outrosA utilizao dos conhecimentos da percepo de si e dos outros, aprende a maneira de se comunicar mais eficazmente , isto , como ouvir, dialogar, informar, avaliar elogiar disciplinar... Voc percebe que vai melhorando essas aptides especficas de comportamento medida que compreende melhor voc mesmo, os outros e vai conscientizando-se de sua atuao em grupo. Todas as relaes interpessoais envolvem comunicao. Quando voc treina o desenvolvimento de suas atividades, duas aptides so frisadas, logo de incio: Saber ouvir. Saber receber mensagens.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 46

Voc j notou que, algumas vezes, a pessoa est falando voc apenas ouve o som das palavras, outras vezes ouve apenas o que deseja ouvir? No raro, a gente filtra a mensagem, ouvindo apenas que nos convm ouvir. Acontece que, geralmente, ficamos pensando no que devemos responder e acabamos no respondendo nada. Voc j pensou em aprimorar a mensagem, a fim de que ela atinja realmente o interlocutor? Como difcil atingi-lo? No difcil receber a mensagem, o mais difcil trabalh-la para a enviar. Como escolher a mensagem adequada? Como usar a linguagem apropriada? Como usar o termo apropriado? Como transmitir exatamente nossas idias e sentimentos?

Voc deve ter percebido que, s vezes, transmitidos certos comportamentos no-verbais que no era nosso desejo transmitir. Assim: Um franzir de cenho; Um olhar distante; Bocejos; Conversaes parte; Maneira deselegante de sentar; Lixar as unhas; Olhar par o alto;.... Tudo isso pode transmitir sentimento de desaprovao ou de aborrecimento, quando a linguagem verbal no tenha por inteno enviar qualquer mensagem.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 47

O fato que voc poder desenvolver aptides para um relacionamento mais espontneo e com compreenso melhor de seu interlocutor.

11. A arte de perceber os outros A primeira etapa na percepo de uma pessoa formar uma impresso acerca da impresso que causa no observador. Atravs dessa impresso, dirigimos o nosso comportamento interpessoal. Formamos uma impresso da outra pessoa observando as suas aes, sua voz, seus gestos, seus movimentos expressivos, o que ela diz, como reage aos nossos comportamentos. A nossa conduta em relao a ela depende, pois, da experincia que tivemos com ela. Como em nossa interao ela se mostrou colaboradora, inteligente, interessada, agimos em relao a ela como se esperssemos que ela tivesse sempre esse tipo de comportamento ( percepo social ). Para compreender a conduta de uma pessoa, temos de incluir: Duas pessoas; Uma situao comum; Interao entre ambas; A experincia entre ambas ( interexperincia ). A percepo social a maneira pela qual as pessoas formam impresses e, espera-se compreenderem-se mutuamente. Na percepo social temos de considerar trs aspectos: Percebedor - a pessoa que est olhando e tentando compreender o outro.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 48

Percebido - a pessoa que est sendo olhada e compreendida. Situao - a soma das foras que atuam no meio, no momento de perceber. H indcios indiretos de percepo como: comentrios, fofocas, cartas de referncias, elogios e crticas... H uma tendncia em perceber indivduo em funo do grupo racial, tnico, de idade, de sexo ou de classe social a que ele pertence. Assim, o percebedor antes de entender o outro, tacha-o num esteretipo e, em funo desse julgamento congelado, passa a interagir com outra pessoa. Se os esteretipos tendem a congelar os nossos julgamentos, medida que obtivermos mais dados a respeito de uma pessoa iremos reformulando nossas percepes e felicitando o nosso inter- relacionamento. Isso tem levado psiclogos a chamar a ateno sobre a no-validade das primeiras impresses que, em geral, so enganosas. Se voc tem uma impresso favorvel de uma pessoa, essa impresso tender a irradiar-se em todos os seus comportamentos, julgando-a incapaz de ser possuidora de traos indesejveis. Ao contrrio, se voc teve experincia desagradveis com uma pessoa, voc acaba crendo que ela no tem qualidades agradveis. Assim, associamos os fatos que esto prximos e so semelhantes, pois a proximidade e a semelhana de fatos sociais levam a torn-los comuns. Os indcios cuja traduo mais clara. Um sorriso, um al amigvel refletem calor pessoal. Um simples aceno de mo , s vezes, no diz muito, porque um tanto indefinvel como indcio. H indcios expressivos de percepo do outro, como voz, expresso facial, situaes tpicas, que provocam determinada impresso no percebedor.


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H uma tendncia em caracterizar um indivduo, situando-o no grupo a que pertence ou nas qualidades mais comuns do seu grupo. Chamam-se esteretipos sociais ou conhecimentos relativamente simples e sem anlise de certos grupos sociais que cegam o indivduo que observa. O observador no percebe que h entre os membros do grupo mltiplas diferenas. Exemplos: Ah! No vai, esse cara corintiano, todo corintiano fantico! Tambm, nem tanto. Sabe, acho que todo so-paulino cheio de coisinha.. Sabe, no confio muito em mulheres loiras, elas so volveis.

12.A arte da Comunicao A comunicao acontece quando duas pessoas so comuns, isto , tm os mesmos interesses, h um ponto em comum. A a mensagem flui entre ambos, pois os interesses so comuns. A comunicao humana s existe realmente quando se estabelece entre duas ou mais pessoas um contato psicolgico, as pessoas conseguem se encontrar ou reencontrar. Quando a comunicao se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h barreiras comunicativas.

Filtragens- Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe , mas parcial. Provocam malentendidos.


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Rudo- O tipo de comunicao entre duas pessoas ou em grupo, quando a mensagem distorcida ou mal-interpretada. Bloqueio- Na comunicao entre duas pessoas , quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida.

Os bloqueios, as filtragens e os rudos provocam ressentimentos, que s vezes, duram longo tempo, criando inimizades. Voc j percebeu que um dos problemas bsicos em comunicao que o significado que voc captou de uma mensagem pode no ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir. Qualquer que seja a durao, eles perturbam a percepo que voc tem de si prprio e dos outros e, em conseqncia , suas atitudes, seus comportamentos tornam-se falsos. Nossas necessidades e experincias tendem a colorir o que vemos e ouvimos, a dourar certas pessoas e a enegrecer outras. As mensagens que no desejamos aceitar so reprimidas. Outras so ampliadas, engrandecidas e comentadas.

Ouvimos ou entendemos, quando algum nos fala, em funo de nossa experincia passada ou em razo do esteretipo que formamos dessa pessoa.

Em vez de ouvir o que as pessoas nos dizem, ouvimos apenas o que queremos ouvir, o resto filtramos, isto , no deixamos passar.

Resistimos mudana, no queremos mudar nossos hbitos, costumes, idias j arraigadas. Tendemos a rejeitar idias novas, porque conflitam com as nossas velhas e queridas idias ?

13.Utilizao do feedback Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 51

uma palavra inglesa, traduzida por realimentao, que significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio. Como estou agindo? Vocs esto entendendo-me? Estou sendo claro?

Ao obter respostas a essas perguntas, estarei usando o feedback ( realimentao ), isto , estou verificando meu desempenho atravs da comunicao com outras pessoas, e dentro do possvel, modificando-o. Em nossas conversas, se queremos alimentar o nosso dilogo, teremos de estar atentos s pessoas com quem falamos, para verificar se esto ouvindo e entendendo. Caso isso acontea, continuamos . O bom professor est sempre interessado na reao dos seus alunos, na ateno deles. Se estes parecem confusos, retorna o assunto ( realimenta-se) e volta ao incio. s vezes, a linguagem no-verbal realimenta a pessoa que comunica. Quem est recebendo a mensagem pode expressar corporalmente diversas manifestaes de ateno ou desagrado. Um bocejo, o cenho franzido de ateno, o olhar vago e distante, os olhos que se fecham, a expresso de dvidas so indcios significativos para quem quer receber uma mensagem. Podemos comear a compreender a outra pessoa, saber se ela simpatiza conosco ou se hostil, indiferente, maximizando a nossa capacidade de utilizar o feedback. Esse sexto sentido de observao favorece a realimentao da comunicao em termos de tornar comum o sentir e pensar de ambos os interlocutores. Saber ouvir.Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 52

Uso de comunicao face a face. Colocar-se no mundo do recebedor. Desenvolvendo a sensitividade. Saber distinguir o momento oportuno de a mensagem ser enviada. As palavras devem ser reforadas pela ao. A mensagem deve ser simples, direta e sem redundncia.

Quase todos os aspectos das relaes humanas e interpessoais envolvem comunicao. Devem ser estabelecidos programas de treinamento para reduzir as incompreenses, desajustamentos, tensionamentos, que tenham como ponto de partida a falta de espontaneidade na comunicao emissorreceptor. Voc viu que a comunicao mais rpida, eficiente, clara e sem distores acontece entre pessoas como pontos de vista comuns. Quando h confiana, as relaes humanas fluem bem. O problema de comunicao duplo, pois tanto da transmisso como da recepo.

III- Sade social e ambiental

Sade fsica e mental Cuidar do equilbrio, do desgaste exagerado, cuidar do corpo, pessoas saudveis tem bons relacionamentos e interage deProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 53

maneira favorvel, evitar vcios como fumo, lcool e drogas. Manter sua auto-estima e sua capacidade de realizar projetos.

2- Responsabilidade Social uma nova maneira de conduzir os negcios da empresa, tornando-a parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social, englobando preocupaes com um pblico maior (acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente). A Responsabilidade Social nunca se esgota pois sempre h algo a se fazer, sendo um processo educativo que evolui com o tempo. As empresas podem desenvolver projetos em diversas reas, com diversos pblicos e de diversas maneiras. A tica a base da Responsabilidade Social e se expressa atravs dos princpios e valores adotados pela organizao, sendo importante seguir uma linha de coerncia entre ao e discurso. Vemos com desconfiana as empresas que alegam ser socialmente responsveis, mas afrontam a cidadania durante o tempo todo. No gostamos do chamado "marketing verde", somos frontalmente contra os "publieditoriais" e no aceitamos a idia de que vale tudo na guerra por novos clientes. Nada tem valor maior do que a nossa independncia, o esprito crtico e a nossa identidade. Para ser socialmente responsvel, preciso, em primeiro lugar, respeitar o outro. Quem agride o meio ambiente ou fabrica produtos que fazem mal sade, tem o direito de se proclamar socialmente responsvel? Estamos empenhados em denunciar essa hipocrisia empresarial. o exerccio planejado e sistemtico de aes, estratgias e a implementao de canais de relacionamento entre umaProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 54

organizao , seus pblicos de interesse e a prpria sociedade no sentido de: a) contribuir para o desenvolvimento social, pelo respeito ao ser humano, independente de suas opinies e crenas, pela valorizao da diversidade cultural e pela defesa irrestrita da liberdade de pensamento e expresso; b) propiciar condies ideais de trabalho para os seus colaboradores, alm de remunerao justa, capacitao profissional, realizao pessoal e estmulo ao dilogo e participao no processo de tomada de decises; c) assumir a transparncia e a tica como atributos fundamentais, tomando o interesse coletivo como a referncia maior na conduo dos negcios; d) preservar o meio ambiente , privilegiando a gesto de recursos e da oferta de produtos no agressivos natureza; e) praticar a excelncia na fabricao de produtos e na prestao de servios, tendo em vista os interesses, expectativas e demandas dos seus consumidores ou usurios. Mais do que excelentes, no entanto, estes produtos ou servios tm que ser ticos, ou seja , no podem, a partir do seu consumo ou utilizao, acarretar prejuzos aos consumidores/usurios f) implementar projetos que visem ao desenvolvimento cientfico e cultural (aqui includas as artes em geral), esportivo, educacional e comunitrio. Algumas consideraes devem ser feitas em complemento a este conceito, visando esclarecer e expandir algumas idias nele inseridas. Na verdade, a Responsabilidade Social, enquanto vinculada ao processo de gesto, deve ser vista mais do que uma simples prtica,: deve estar umbilicalmente associada a uma filosofiaProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 55

negocial que contemple aspectos que extrapolam a mera relao comercial/financeira das empresas. Ela no se viabiliza, portanto, a partir de uma deciso ou vontade do topo da organizao, mas deve permear todos os seus pblicos e parceiros (fornecedores, por exemplo), sendo expresso, pois, da prpria cultura da organizao. A Responsabilidade Social no se restringe ao relacionamento com pblicos determinados (consumidores, por exemplo), mas engloba a interface com todos os pblicos de interesse e a prpria sociedade, de modo que ela deve ser vista num sentido global. O conceito moderno de stakeholders (tomado genericamente como todos os pblicos de interesse que, direta ou indiretamente, contribuem para moldar a imagem da empresa ou entidade) sinaliza para a necessidade de uma conduta ntegra, tica, transparente a ser desenvolvida perante todos os pblicos e em todos os momentos. No faz sentido ter produtos excelentes ou resultados financeiros respeitveis, custa da agresso ao meio ambiente, da explorao de mo-de-obra infantil ou mesmo pela manuteno de condies de trabalho no satisfatrias. Uma empresa fabricante de armas , uma empresa que integra a indstria tabagista ou que fabrica bebidas alcolicas, dentre outras, no podem, em princpio, luz deste conceito, postular, sob nenhuma hiptese, a condio de empresa socialmente responsvel , ainda que desenvolvam atividades consideradas positivas (patrocnio de atividades culturais, manuteno de creches etc), porque elas auferem lucros com produtos lesivos sociedade. Algumas destas empresas (a Philip Morris tem estado, com frequncia, na berlinda) so freqentemente acusadas de atos ilcitos (corrupo, presses, lobbies ilegtimos, abusos) com o objetivo de manter os seus negcios e de aumentar os seus lucros. A Responsabilidade Social tambm no se confunde com o Marketing Social em seu sentido estrito, por dois motivos:


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1) ela compreende, como vimos, mais do que os simples projetos destinados valorizao da cultura , do esporte etc, ainda que eles possam fazer parte desta prtica responsvel; 2) muitos projetos de Marketing Social tm como inspirao maior (s vezes nica) alavancar negcios e vendas, apenas tangenciando o social como uma forma de ludibriar o consumidor e o cidado de maneira geral. Geralmente, tm uma durao efmera (enquanto dura a campanha ou a ao de marketing) e no se sustentam a longo prazo, ficando evidente o seu carter oportunista.

IV- Critrios de imagem pessoal1 - ADEQUAO GLOBALIZADA DO SER HUMANO REALIDADE

a) Caractersticas bsicas A busca de uma colocao no depende s da vontade. necessrio preparao (instruo tcnica/cultural e experincias prticas) Reeducao, Makron Books A.B.B. Guillon relaciona 16 mandamentos:1. 2.

Flexibilidade: capacidade de ir alm do bvio, o diferente e o inusitado; Fluncia: Gerar idias, apresentar solues e no ser fonte de problemas;Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 57

Tolerncia com a ambigidade: jogo de cintura, adaptar-se sem criar um cavalo de batalha; 4. Elaborao: capacidade de analisar detalhes de uma idia e suas extenses 5. Originalidade: ser criativo, indo alm do rotineiro; 6. Ser holstico (ter interesses amplos): enxergar o todo e no s detalhes; 7. Sensibilidade: respeitar os prprios sentimentos e dos outros; 8. Curiosidade: aberto a novas idias e experincias; 9. Independncia: pensar por si prprio; 10.Reflexo: analisar os prs e contras, construtivamente, das prprias idias e de terceiros; 11.Voltado para ao: no se entregar ao comodismo; 12.Concentrao: auto domnio, evitar desligamentos; 13.Persistncia: determinao e constncia sem derrotismo; 14.Comprometimento: Afinar-se no desempenho das funes, identificando-se e integrando-se em seu desempenho; 15.Expresso da personalidade completa: No se sentir volvel ao expor suas idias, ora firme, ora complacente, intelectual ou emocional, ora evoludas, ora retrgradas; 16.Senso de Humor: empreg-lo como termmetro de estabilidade pessoal, sabendo efetuar brincadeiras e aceitando as que recaem sobre si;3.

b) Empregabilidade Conjunto das habilidades, conhecimentos, aprimoramento dos seus talentos. capacitaes e

a competitividade internacional leva as empresas a reduzir custos em funo da maior produtividade (automao e tecnologias avanadas) O achatamento da pirmide organizacional deve-se necessidade de agilidade das decises: (at 1985) Diretoria,Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 58

gerncias, departamentos, setores e sees (aps 1985) Gerncia, setores e sees

C) Procurando a empregabilidade - caixas de bancos, cobradores, operrios de linha de montagem - a perda de emprego no se d apenas por incompetncia, mas porque a funo desapareceu - soluo: melhorar as habilidades aumentar seus conhecimentos - empregabilidade por trs vises conseguir um novo posto de trabalho manter seu posto de trabalho montar o prprio negcio, empregando outras pessoas trabalhado

O Que Voc Tem Feito Pela Sua Empregabilidade?

Uma das principais perguntas que voc deve se fazer a respeito da sua carreira : O que eu fiz para aumentar a minha empregabilidade neste ano? Esta uma questo simples mas que poucos profissionais se fazem durante o ano. Alguns por desconhecimento ou desinteresse sobre os rumos da prpria carreira, outros para evitar a dor da resposta e poucos, poucos mesmo so os profissionais que fazem deste auto-questionamento um recurso usado periodicamente para avaliar e orientar o plano de carreira. Questionar-se sobre o grau de empregabilidade faz o profissional pensar sobre suas habilidades, seus pontos fracos e suasProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 59

potencialidades. No fazer esta auto-avaliao peridica como fechar os olhos para o futuro da sua carreira e v-la ser carregada pelas ondas de acontecimentos e pelos interesses de outras pessoas e no pelos prprios projetos. Para quem quer tornar esta avaliao um hbito, segue alguns temas sobre os quais voc deve refletir, com calma, sinceridade e detalhamento: * Cursos realizados quais foram os principais conhecimentos adquiridos durante este ano? Foram atravs de cursos? E o que voc aprendeu de importante atravs da experincia no dia-adia? * Participao em projetos importantes de que maneira voc contribuiu para o sucesso dos projetos profissionais que voc participa? * Promoes recebidas - voc est sendo valorizado? Deveria estar? * Relacionamento inter-pessoal como se deram os seus relacionamentos profissionais durante o ano? Rede de contatos profissionais a sua rede de contatos profissionais (networking) aumentou ou diminuiu? Voc freqentemente lembrado para participar de eventos profissionais? indicado para trabalhos com freqncia? * Comunicao voc investiu na melhoria da sua comunicao? De que maneira? * Nvel de informao podemos te considerar uma pessoa bem informada? Voc sabe usar positivamente as informaes que tem acesso? * Sade este ano foi bom para a sua sade? Tem cuidado corretamente dela? * Finanas sua vida financeira tem ajudado ou atrapalhado oProfessor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 60

seu descanso e conseqentemente a sua carreira? O que voc tem feito a respeito? Estes so apenas alguns temas para reflexo, com estas informaes voc poder ter uma percepo melhor sobre o que est indo bem e pode ser melhorado e que pontos voc precisa se esforar mais para melhorar a sua empregabilidade. Sucesso!

GLOBALIZAOA globalizao um dos processos de aprofundamento da integrao econmica, social, cultural, poltica, com o barateamento dos meios de transporte e comunicao dos pases do mundo no final do sculo XX e inicio do sculo XXI. um fenmeno observado na necessidade de formar uma Aldeia Global que permita maiores ganhos para os mercados internos j saturados. A rigor, as sociedades do m

apostila ecq

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