apostila de controladoria

MBA EM GESTÃO DE

FINANÇAS EMRESARIAIS

Controladoria

Professor: Vicente Eustáquio Mascarenhas

Realização

Faculdade Pitágoras

EAD

Controladoria – Vicente Eustáquio Mascarenhas

2

Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Faculdade Pitágoras.

Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao autor.

Mascarenhas, Vicente Eustáquio.

Controladoria 1ª ed. Belo Horizonte; Faculdade Pitágoras -

Cursos de Pós-Graduação. 99p.

Bibliografia

1 Controladoria 2. Administração I. Título


3

Sumário

CONTROLADORIA ______________________________________________________ 5

1 CONCEITO _________________________________________________________ 7

2 MISSÃO DA CONTROLADORIA ______________________________________ 7

3 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA ____________________________________ 9

3.1 Subsidiar o processo de gestão _______________________________________ 10

3.2 Apoiar a avaliação de Desempenho ____________________________________ 11

3.3 Apoiar a avaliação de resultado _______________________________________ 11

3.4 Gerir os sistemas de informações _____________________________________ 12

3.5 Atender aos gestores do mercado _____________________________________ 12

4 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA _____________________________ 12

4.1 Processo de Gestão _________________________________________________ 13

4.1.1 Planejamento ___________________________________________________ 13

4.1.2 Organização ____________________________________________________ 15

4.1.3 Execução ______________________________________________________ 16

4.1.4 Controle _______________________________________________________ 16

4.1.5 Comunicação ___________________________________________________ 17

4.1.6 Motivação ______________________________________________________ 19

4.2 Sistemas de Informações _____________________________________________ 19


4

4.2.1 Delegação e Controle _____________________________________________ 20

4.2.2 Papel dos Gestores _______________________________________________ 22

4.2.3 A Informação ___________________________________________________ 23

4.2.4 O propósito da informação _________________________________________ 23

4.2.5 Características da Informação _______________________________________ 24

4.2.6 Tipos de Informações _____________________________________________ 25

4.2.7 Conceito de Sistemas de Informações ________________________________ 27

4.2.8 Limitações dos Sistemas de Informações ______________________________ 28

4.2.9 Sistemas de Informações Contábeis _________________________________ 29

4.2.10 Premissas Básicas para um Sistema de Informação Contábil ______________ 29

4.2.11 Áreas de atuação do Sistema de Informação Contábil. __________________ 30

4.2.12 Fluxo das Informações Contábeis. __________________________________ 31

4.2.13 Fluxograma das Informações Contábeis ______________________________ 32

5 CONTROLLER _______________________________________________________ 35

5.1 Funções Do Controller ______________________________________________ 35

5.2 Requisitos para o Desempenho da Função de Controladoria _______________ 37

6. Referências Bibliográficas ____________________________________________ 38


5

CONTROLADORIA

O novo cenário econômico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem

introduzido profundas mudanças no ambiente econômico internacional, provocando novo

arranjo na Economia Mundial, que tende a um processo de globalização, caracterizado

basicamente pela união de países em torno de uma proposta comum de intercâmbio

comercial por meio da queda de barreiras tarifárias cambiais e de outras condições de livre

comércio.

Como desdobramentos dessas mudanças, emergiram os blocos econômicos:

Nafta, Mercosul, Países Asiáticos e a Comunidade Européia.

Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relações contratuais

das organizações, como ambiente interno das empresas, criando assim a demanda por

melhores práticas de gestão.

Quer queiramos ou não, os movimentos sociais exigirão futuramente um

posicionamento das empresas e elas serão cobradas em seu papel social, principalmente em

relação a seu desempenho; assim sendo, a otimização do uso dos recursos disponíveis é

preocupação primeira dos gerenciadores das organizações.

O objetivo de um negócio privado, em uma economia competitiva, é obter o

maior lucro possível desde que não seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da

companhia e com os padrões éticos da sociedade.

A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais

úteis aos administradores na otimização do processo de tomada de decisão. Como um

sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão,


6

possibilita que,partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejam

delineados de forma que esta otimização seja, senão alcançada totalmente, buscada com

maior segurança.

O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau de

interferência governamental por meio de políticas fiscais, a diferenciação das fontes de

financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração dos padrões

éticos na condução dos negócios e, principalmente, a demanda por melhores práticas de

gestão, criando a necessidade de um sistema contábil mais adequado para um controle

gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas das razões para que a

responsabilidade com o gerenciamento das finanças das empresas tenha aumentado de

importância dentro do processo de condução dos negócios.

Diante de todo esse contexto a Controladoria não pode ser vista como um

método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la

em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento

de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela

disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações.

A Controladoria está voltada para modelar a correta mensuração da riqueza, a

estruturação do modelo de gestão. Para tanto ela é vista como uma unidade administrativa

responsável pela coordenação e disseminação da Tecnologia de Gestão, no tange ao

processo de sistemas de informações e também como órgão aglutinador e direcionador de

esforços dos demais gestores que conduzam á otimização do resultado global da

organização.


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1 CONCEITO

Controladoria é um órgão administrativo que sendo responsável pelo

estabelecimento de toda base conceitual se faz como órgão administrativo que responde

pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações,

controle e gerenciamento. 1

Como órgão administrativo a Controladoria tem por finalidade garantir

informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços

de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia

empresarial.

2 MISSÃO DA CONTROLADORIA2

A controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma

empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a continuidade da

organização. Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar os esforços para

conseguir um resultado global sinérgico, isto é, superior á soma dos resultados de cada

área.

1 FIPECAFI, Fundação Inst.de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras, Catelli, Armando (Coordenador) – Controladoria Uma Abordagem da Gestão Econômica – GECON. São Paulo: Atlas, 1999 2 MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Sílvio, Controladoria – Seu Papel na Administração de Empresas. São Paulo:Atlas, 1999


8

Moscove e Simkim3 afirmam que a Controladoria desempenha um importante

papel no êxito empresarial, tendo como missão primordial a geração de informações

relevantes para a tomada de decisão no âmbito da organização.

O objeto da Controladoria é a gestão econômica, ou seja, todo conjunto de

decisões e ações orientado por resultados desejados mensurados segundo conceitos

econômicos.

O objetivo maior da Controladoria é “ a gestão econômica, compreendida

pelo conjunto de decisões e ações orientado por resultados desejados e mensurados”

Dado este maior temos que os objetivos da Controladoria, tendo em vista a missão

e seu objetivo maior estabelecidos, são:

Promoção da eficácia organizacional

Viabilização da gestão econômica

Promoção da integração das áreas de responsabilidade

Desta forma, a Missão da Controladoria é:

Otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua

continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas.

3 Moscove e Simkin apud TACHIZAWA, Elio T. Referencial teórico á formulação de um modelo de informação de suporte à Controladoria. Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA-USP, 1990. P. 148.


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3 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

Heckert e Wilson4 estabelecem como funções da Controladoria:

a) A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção de um plano

operacional integrado por meio de canais gerenciais autorizados, de curto e longo prazo,

compatível com os objetivos globais, devidamente testado e revisado, e abrangendo um

sistema e os procedimentos exigidos;

b) A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por meios

adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir o desempenho real, e

a assistência á administração no incentivo à conformidade dos resultados reais com os

padrões;

c) A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos fatos financeiros

e números para o uso da administração, envolve uma avaliação desses dados em

relação aos objetivos e métodos da área e da empresa como um todo, e influências

internas e preparação de relatórios a terceiros como órgãos governamentais, acionistas,

credores, clientes, público em geral, conforme suas exigências.

d) A função contábil, que inclui o estabelecimento e a manutenção das operações da

contabilidade geral e da contabilidade de custos, da divisão e empresa como um todo,

4 HECKERT, J. Brooks, WILLSON, James D. Controllership. 2. Ed. New York: Ronald Press, 1963.p.13-14.


10

juntamente com os sistemas e métodos referentes ao projeto, instalação e custódia de

todos os livros contábeis, os registros e formas requeridos para registrar objetivamente

as transações financeiras e adequá-las aos princípios contábeis, com o respectivo

controle interno e;

e) Outras funções relacionadas, de responsabilidade primária que incluem supervisão e

operação de tais áreas como: impostos, seguros, procedimentos e sistemas, etc...

Em outras palavras pode-se dizer que as funções da Controladoria são5:

3.1 Subsidiar o processo de gestão

Esta função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade da

empresa ante seu meio ambiente. Estará sendo materializada tanto no suporte à estruturação

do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases do processo de gestão, por meio de

um sistema de informação que permita simulações e projeções sobre eventos econômicos

no processo de tomada de decisão.

Estará a Controladoria suprindo os Gestores das diversas áreas no processo de

gestão com instrumentos gerenciais que fornecem informações sobre desempenhos e

resultados econômicos. É inerente a esta função monitorar o processo de elaboração do

orçamento e respectiva consolidação das diversas áreas de responsabilidade da empresa.

5 FIPECAFI, Fundação Inst.de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras, Catelli, Armando (Coordenador) – Controladoria Uma Abordagem da Gestão Econômica – GECON. São Paulo: Atlas, 1999


11

3.2 Apoiar a avaliação de Desempenho

Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de

responsabilidade, a Controladoria estará:

elaborando a análise de desempenho econômico das áreas

elaborando a análise de desempenho dos gestores

elaborando a análise de desempenho econômico da empresa

avaliando o desempenho da própria área

3.3 Apoiar a avaliação de resultado

Ao apoiar a avaliação de resultado, a Controladoria estará:

elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços

monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões

avaliando o resultado de seus serviços.


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3.4 Gerir os sistemas de informações

Desempenhando a função de gerir os sistemas de informações, estará a

Controladoria :

definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão;

elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as

características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores padronizando e

harmonizando o conjunto de informações econômicas.

3.5 Atender aos gestores do mercado

A empresa é um sistema aberto e, consequentemente, interage com o meio

ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a esta condição é

função da Controladoria atender às demandas externas, da seguinte forma:

Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa

Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente

estabelecido, seja apoiando o gestor responsável.

4 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA

A Controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de dois

instrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistemas de Informações


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4.1 Processo de Gestão

Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo

Administração e como esta dever ser praticada, é geralmente aceito que o processo de

gestão possui seis funções principais:

1. Planejamento

2. Organização

3. Execução

4. Controle

5. Comunicação

6. Motivação

4.1.1 Planejamento

Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a habilidade com

que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações.

Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que procede a ação e é regido

para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.

O planejamento é formado de cinco estágios:

1. Estabelecer os objetivos da organização


14

2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores

externos que irão possivelmente afetar suas operações. Para este propósito, uma

projeção deve ser feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, não

importando se deverão ser ou não mudanças na política da organização dos planos;

3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente

destes recursos escassos homens, máquinas, materiais e dinheiro;

4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que

especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do

relacionamento entre a empresa e o meio ambiente;

5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para

programas de longo prazo e de curto prazo, descriminando o tipo de recurso no

orçamento anual. Assim, decisões são essenciais em todos os estágios do processo de

planejamento. As áreas – chaves podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve

ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazê-lo.

A importância dos fatores conjunturais no processo de planejamento é óbvia, e

é igualmente claro que informações a esse respeito não devem estar sujeitas a um

tratamento menos rígido do que as informações analíticas é criticada como inadequada

para o propósito de uma decisão eficiente. As deficiências na natureza e qualidade dessas

informações serão examinadas posteriormente com maiores detalhes.


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Entretanto, existe a necessidade de um fluxo contínuo de informações sobre o

meio ambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maior

eficiência é a habilidade de assimilação e aprendizado de seus gestores.

Os sistemas de informação tem presentemente migrado de uma pesada ênfase

na informação analítica para a incorporação de dados ambientais.

4.1.2 Organização

Organização envolve definição da estrutura administrativa para que as decisões

estratégicas sejam implementadas.

A configuração da área administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma

da firma ou da organização e definir as responsabilidades e linhas de autoridade.

Isto envolve definição das tarefas necessárias para alcançar as metas

estratégicas, uma determinação de quem irá desempenhar estas tarefas e assumir

responsabilidades por seu desempenho.

A função de organização é coordenar estas tarefas de modo que a empresa

esteja apta a trabalhar eficientemente e alcançar seus objetivos.

A organização é desenvolvida através do processo de departamentalização no

qual, diferentes especialistas são divididos em departamentos separados.

Estes departamentos estão ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de

comunicação que possibilita a passagem das instruções e das informações tanto de baixo

para cima como de cima para baixo.


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O propósito principal de toda estrutura organizacional é facilitar o fluxo das

informações para o processo de tomada de decisão.

4.1.3 Execução

É exatamente na fase de execução que as ações são implementadas e surgem as

transações realizadas. Nessa etapa, procura-se alcançar os objetivos e metas estabelecidos

no planejamento, de forma a otimizar cada negócio.

Com esse propósito, o processo de execução envolve a identificação, a

simulação e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a

implementação das ações.

São pré-requisitos: plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de

apoio á execução das operações.

4.1.4 Controle

Efetivamente, controle é um sistema de feedback que possibilita aos

desempenhos serem comparados com os objetivos planejados, controle é essencial para a

realização do planejamento.

Na prática, á medida que maior ênfase é dada ao controle das operações, mais

próximo estarão de ser cumpridos os objetivos descritos.

O feedback de informações é parte integrante dos procedimentos de controle

dirigidos para detectar as variações que porventura possam diariamente; o objetivo é


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evidenciar os desvios do plano tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam

implementadas.

A função do controle está intimamente ligada á função de planejamento por um

sistema de feedback que informa o resultado de decisões passadas.

O sistema de feedback é também um instrumento de controle nas decisões, pois

proporciona meios de avaliação contínua do desempenho corrente em face do planejado

estrategicamente.

4.1.5 Comunicação

Comunicação é uma troca de fatos, idéias e opiniões, por duas ou mais pessoas.

A troca é bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento.

Resumidamente, dizer não é o bastante, quem recebe a informação precisa

entender a mensagem que o emissor está tentando comunicar.

A comunicação, portanto, ocorre quando o receptor da informação entende o

que o emissor pretende comunicar.

Comunicação supõe ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão de

informações e instruções internas da organização.

Adicionalmente, o processo de comunicação relaciona a organização com seu

meio ambiente por ligá-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem se produto é

direcionado.


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Em qualquer organização, a especialização das tarefas e a conseqüente divisão

do trabalho criam situações nas quais um fluxo de idéias e de fatos é necessário em função

da eficiência.

Alto grau de comunicação agrega os vários membros da organização, unindo-os

na busca das metas organizacionais.

Assim, uma empresa pode ser vista somente como um sistema de tomada de

decisão, mas também como um sistema de comunicação.

Os principais componentes de um sistema de comunicação são: o emissor, a

mensagem e o receptor.

O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de

emitir uma mensagem.

Do ponto de vista gerencial, a comunicação escrita possui vantagens especiais,

pois nela a informação pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais, formas

nas quais a comunicação se efetiva.

Essencialmente, procedimentos que são destinados a comunicar informações

devem focalizar o que é importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrência da

comunicação efetiva.

Isto requer um número limitado de mensagens a serem comunicadas para que a

informação realmente importante possa ser preservada.

Ressalta-se que comunicar somente informações “excepcionais” , isto é,

informações a respeito de variações do plano predeterminado, que requerem atenção

imediata, é um modelo bastante aceito.


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4.1.6 Motivação

Traduz-se no envolvimento total dos membros da organização e na busca de

maneiras de como melhorar a performance individual.

Quando se estuda a motivação, estudam-se as influências das pessoas e de seu

comportamento.

Alguns fatores motivacionais são basicamente biológicos ou psicológicos e

podem ser vistos como naturais ou inerentes como a necessidade de ar, água, alimentação,

sono, vestimenta e moradia.

Alguns fatores motivacionais são adquiridos, como, por exemplo, a combinação

de necessidades associadas ao ego individual e a uma correta avaliação de si próprio.

Outros fatores motivacionais estão relacionados a necessidades sociais e são

influenciados pela organização da situação do trabalho. Muitos estudos, tem examinado os

efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coesão e a finalidade do grupo

atuam no controle dos membros, através de suas próprias razões.

Assim, a organização deve criar situação em que os objetivos pessoais e do

grupo tenham grandes possibilidades de coincidirem.

4.2 Sistemas de Informações

A empresa é constituída sob o pressuposto da continuidade. A garantia da

continuidade da empresa sé é obtida quando as atividades realizadas geram um resultado


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líquido no mínimo suficiente para assegurar a reposição de todos os seus ativos

consumidos no processo de realização de tais atividades.

Todas as estratégias, planos, metas e ações que a empresa implementa, devem

objetivar em última instância a otimização do lucro. O lucro, portanto, é a melhor e mais

consistente medida da eficácia da organização.

Tendo em vista a importância do conceito de lucro , as questões que

normalmente se colocam são : Quem é o responsável pela geração do lucro? O que (quais

atividades) está contribuindo mais ou menos para a formação do lucro? Quem (quais

gestores) está obtendo melhores desempenhos? Essas questões constituem-se em

verdadeiros desafios das administrações modernas e raramente são respondidas a

contento, pela inexistência de instrumental adequado que forneça as informações

necessárias. Muito embora todas as atividades ( o que) desenvolvidas pela empresa, bem

como todos os gestores (quem) , contribuam para a formação do lucro da empresa ,

observa-se que pela utilização de sistemas de informações tradicionais simplesmente não é

identificado como as atividades analíticas contribuem no lucro global, e a performance

dos gestores é medida por parâmetros físicos e por valores de “custo” , em vez de por

resultados econômicos.

4.2.1 Delegação e Controle

As empresas em busca da continuidade, do crescimento ou da expansão de suas

atividades, em ambiente de concorrência acirrada, devem preparar-se no presente para

atuar no futuro.


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O aumento da quantidade e complexidade das operações indica

automaticamente a necessidade de delegação de responsabilidade e autoridade. A partir de

certos níveis de atividade empresarial, a delegação não é mais uma questão de opção, é

uma necessidade sem a qual a empresa coloca em risco sua atuação futura, pois é

impossível que somente umas poucas pessoas decidam tudo em todos os níveis.

A delegação, embora necessária, conduz a algumas questões. A primeira delas

diz respeito `a incerteza , ou seja, as pessoas que “recebem” a delegação devem tratar com

decisões eventos futuros. Para minimizar as incertezas e os riscos , essas decisões deve ser

tomadas dentro de determinado “ritual” , que envolve planejamento, coordenação.

Execução e controle das atividades, ou seja, o processo administrativo.

Uma Segunda questão relativa à delegação diz respeito à eficácia dos gestores,

que requer, além da competência natural exigida, participação e envolvimento profundos

em todas as decisões em seu âmbito de atividades e em todas as fases do processo

administrativo.

Uma terceira questão é quanto ao controle. Pode-se ter a falsa idéia de que a

delegação conduza á perda de controle. Pelo contrário, por meio de um estilo participativo

com envolvimento profundo dos gestores é fortalecido à medida que as decisões são

tomadas, respeitando-se o nível hierárquico , cabendo á Alta Direção a decisão final e

acionando-se um processo de “prestação de contas” de um nível hierárquico inferior para

outro imediatamente superior.

Evidentemente, esse processo de prestação de contas exige a adoção de

instrumentos , conceitos e critérios adequados e consistentes, que por um lado motivem os

gestores e canalizem seus esforços para a otimização do resultado global da empresa, e

por outro lado promovam uma efetiva avaliação de desempenho.


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4.2.2 Papel dos Gestores

Os gestores são os responsáveis pela eficácia da empresa. como o próprio nome

esclarece , os gestores são os responsáveis pela gestão, administração ou processo de

tomada de decisão. A gestão corresponde analiticamente ao processo de planejar ,

executar e controlar. Os gestores, portanto, não devem limitar-se apenas à execução das

atividades sob sua responsabilidade , mas também planejá-las e controlá-las . Os gestores,

além de se envolverem com todas as etapas do processo decisório, não podem furtar-se aos

três aspectos intrínsecos a qualquer atividade, ou seja, o operacional, o econômico e o

financeiro.

Os gestores competentes necessitam conhecer como está se desenvolvendo sua

performance , e normalmente desejam conhecer com seu desempenho está contribuindo

para o desempenho global da empresa. Os gestores, via de regra, tem grande preocupação

no sentido de que seu desempenho não seja influenciado pelas ações de outros gestores,

ou de variáveis fora de seu controle. Com são avaliados pelos resultados em seu âmbito de

atuação, os gestores tendem a dar mais importância aos interesses particulares de sua

área , em detrimento dos interesses da organização. A empresa, como um empreendimento

coletivo, exige para seu sucesso a definição de parâmetros que orientem a atuação das

partes em benefício do todo, principalmente considerando que a maximização dos

resultados setoriais não conduz necessariamente á otimização do resultado global da

empresa.


23

4.2.3 A Informação

É importante num primeiro momento efetuar uma singela distinção entre dois

itens de substancial importância no contexto do trabalho: dado e informação.

Temos que dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por

si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação.

Já informação é o dado que sofreu um processo de filtração, gerado a partir do

resultado destes itens utilizáveis no processo de tomada de decisão.

Nesta mesma linha Nakagawa ( 1995, p. 60) trabalha que a informação é o

dado que foi processado e armazenado de forma compreensível para seu receptor e que

apresenta valor real ou percebido para suas decisões correntes ou prospectivas.

Padoveze ( 1998, p. 41) resume dizendo que a informação é o dado processado

de forma a ser entendido pelo usuário.

4.2.4 O propósito da informação

Para Oliveira ( 1997, p. 35) propósito básico da informação é o de habilitar a

empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis , nos quais se

inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria

informação.

A eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo

para obtê-la e o valor do benefício derivado do seu uso.


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A informação pode representar a consolidação de poder na empresa, desde o

momento de posse de dados básicos que podem ser transformados em informação , até a

possibilidade de otimizar níveis de conhecimentos técnicos, domínios de políticas e

possibilidade de maior especialização e conseqüente respeito ao executivo considerado.

É evidente que a qualidade da informação irá determinar a qualidade da decisão tomada.

Se todos estiverem conscientes disso e a empresa trabalhar no sentido de buscar as

informações que realmente interessam, proporcionando recursos adequados para sua

execução, os resultados serão alcançados. E assim se chegará ao verdadeiro valor da

informação que reside no fato de que ela deve reduzir a incerteza na tomada de decisão,

ao mesmo tempo que procura aumentar a qualidade da decisão. Ou seja, uma informação

passa a ser válida quando sua utilização aumenta a qualidade decisória diminuindo a

incerteza do gestor no ato da decisão.

4.2.5 Características da Informação

Segundo Padoveze ( 1998, p. 41) para que uma informação seja considerada

boa, ela deve preencher os seguintes requisitos:

- Conteúdo - Precisão - Atualidade

- Freqüência - Adequação da Decisão - Valor Econômico

- Relevância - Entendimento - Confiabilidade

- Relatividade - Exceção - Acionabilidade

- Flexibilidade - Motivação - Segmentação


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- Consistência - Integração - Uniformidade de

Critério

- Oportunidade - Objetividade - Seletividade

- Indicação de Causas - Volume - Generalidade, etc...

4.2.6 Tipos de Informações

A satisfação das necessidades de informação pode ser obtida mediante

informações de diversas tendências, ou seja, não estruturadas ou formalizadas, centradas

em aspectos internos ou externos, financeiras , históricas ou provisionais.

A informação que se obtém de maneira não estruturada, intuitiva e informal

fundamenta-se no acesso e elaboração espontânea a partir de informação proveniente de

diferentes fontes ( conversas e contatos pessoais, acontecimentos, meios de comunicação),

cujo recolhimento e transmissão não estão sistematizados. Este tipo de informação é muito

importante e de ampla utilização, especialmente em unidades de pequena dimensão e

organizações nas quais existem elevado envolvimento do pessoal e boas relações

interdepartamentais.

Um sistema formalizado é aquele que elabora de forma explícita , estruturada,

sistemática e periódica determinada informação mediante um processo formal de

recolhimento , processamento e transmissão da informação.

A existência de um sistema formal é sempre imprescindível . Entretanto

considerações devem ser feitas; pois o predomínio de um sistema ou outro dependerá das

dificuldades que apresente o contexto, assim como da dimensão da empresa e da


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profissionalização e estilo da equipe diretiva. É evidente que uma grande parte da

informação dificilmente pode ser medida de forma exata. Este é o caso, por exemplo, de

uma parte da informação comercial (por exemplo, efeitos da publicidade no volume de

vendas, produtos que devem ser introduzidos ...) e laboral ( por exemplo, nível de

satisfação dos funcionários...).

E em segundo lugar, também se pode considerar a informação financeira que se

refere à situação econômica (rentabilidade) ou financeira (liquidez) da empresa. Em

contrapartida , tem-se a informação não financeira, se comportando de forma qualitativa ou

quantitativa, onde são levados em consideração os aspectos internos como os ligados à

produção ( unidades fabricadas...) ou à gestão comercial ( visita por vendedor...).

Em terceiro lugar , a informação refere-se a aspectos internos da organização (

aspectos comerciais, financeiros, produtivos , compras, investigação e desenvolvimento).

Para ela, dispõem-se de sistemas de informação tanto financeiros como não financeiros.

Essa informação interna pode fazer referência à empresa em seu conjunto, às diferentes

unidades organizacionais (por exemplo, departamento comercial ou uma filial).

Em contrapartida, a informação pode ser externa, se centrada em fontes

externas referentes à evolução do contexto da empresa ( por exemplo, tecnológico). Apesar

de a informação externa ser abundante, o excesso de informação exige que se selecione

aquela informação que poderá ser relevante para a empresa.

Por último, a informação pode ser histórica ou estimada. A informação histórica

é aquela que se obtém a posterior, com base no registro dos fatos que já se sucederam. Por

sua vez a informação estimada é a que trata de antecipar os acontecimentos futuros ou os

resultados antes que se produzam os fatos.


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4.2.7 Conceito de Sistemas de Informações

Conforme Gil (1992, p. 14) os “Sistemas de Informação compreendem um

conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo

uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em

informações.”

Para Nakagawa (1995, p. 62), o sistema de informação é um subsistema do

sistema da empresa, e nesta linha de raciocínio pode-se concluir que o sistema de

informação é um conjunto de subsistemas de informações interdependentes.

Nash e Roberts, segundo ainda comenta Nakagawa ( 1995, p. 63) definem

sistema de informações como uma combinação de pessoas, facilidades, tecnologias,

mídias, procedimentos e controles , com os quais se pretende manter canais de

comunicações relevantes, processar transações rotineiras , chamar a atenção dos gerentes e

outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar as bases para a

tomada de decisões inteligentes.

Mosimann e Fisch (1999, p. 54) definem que um sistema de informações pode

ser conceituado como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o processo de

tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo, mas também de cada área de

responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe

transforma os dados captados em informações, com a observância dos limites impostos

pelos usuários quanto ao tipo de informação necessária a suas decisões , condicionando ,

portanto, a relação dos dados à determinação dos sacrifícios que devem ser feitos para se

obter um retorno esperado de suas decisões , tomadas em condições de incerteza.


28

Padoveze (1998, p. 45) resume Sistema de Informações como um conjunto de

recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência

lógica para o processamento dos dados e tradução em informações ,para, com seu produto

,permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais.

4.2.8 Limitações dos Sistemas de Informações

Sabemos que a informação é umas das armas mais poderosas no que concerne

ao aspecto de competitividade para o meio empresarial.

A busca cada vez maior de informações relevantes através da eliminação de

informações irrelevantes é constante. O sistema de informação deve, portanto, possuir um

processo de filtragem e de condensação de informações relevantes, de modo a evitar que os

gestores ( tomadores de decisão) ultrapassem o ponto de saturação em sua absorção, e, ao

mesmo tempo , armazenar e manusear informações solicitadas e não solicitadas.

É de suma importância conhecer a informação que cada gestor deseja, contudo

há que se considerar que nem sempre esta se configura na informação necessária. Pois em

muitos casos estes não têm conhecimento a respeito do que realmente seria interessante

para o processo de tomada de decisão.

Neste contexto, então, o sistema de informações adequado seria aquele que

ocorre no entendimento do gestor , de sua administração e de seus anseios. Não esquecendo

, é claro que a facilidade no manuseio do mesmo é um dos requisitos essenciais do sistema,

tendo em vista a necessidade de se evitar os excessos e desperdícios de tempo, pois muitos

gestores não se sentem à vontade para avaliar um sistema automatizado, com medo de

evidenciar uma possível ignorância.


29

4.2.9 Sistemas de Informações Contábeis

Para Padoveze (1998, p. 112) o Sistema de Informação Contábil se constitui

dos meios que o contador geral, o contador gerencial ou o “Controller” utilizarão para

efetivar a contabilidade e a informação contábil dentro da organização, para que a

Contabilidade seja utilizada em toda a sua plenitude.

Segundo Nakagawa (1995, p. 71) “o sistema de informação contábil é orientado

por um conjunto de regras de controle de entrada, processamento, avaliação e saída de

dados. Na entrada , o sistema só contempla dados relacionados com transações que

guardem conformidade com os chamados Postulados Ambientais da Contabilidade , os

quais, se admitidos, passam a ser tratados de acordo com os procedimentos de controle

interno da empresa.”

O Sistema de Informações Contábeis é orientado por um conjunto de regras de

controle de entrada, processamento, avaliação e saída de dados. Na entrada, o sistema só

contempla dados relacionados com transações que guardem conformidade com os

Postulados Ambientais da Contabilidade.,

4.2.10 Premissas Básicas para um Sistema de Informação Contábil

Para Guerreiro ( 1999, p. 315) as empresas em busca da continuidade , do

crescimento ou da expansão de suas atividades , em ambiente de concorrência acirrada, ,

devem preparar-se no presente para o futuro.A garantia da continuidade da empresa só é

obtida quando as atividades realizadas geram um resultado líquido no mínimo suficiente


30

para assegurar a reposição de todos os seus ativos consumidos no processo de realização

de tais atividades.

Esse contexto proporciona naturalmente um crescimento na empresa e este, por

sua vez, impõe certos condicionamentos. Um deles é processo de “accountability” onde a

delegação de responsabilidade é uma conseqüência que não se pode esconder, acarretando

, desta forma, um merecimento de um controle das obrigações delegadas.

Diante deste processo, não se poderia deixar de citar o papel exercido pelos

gestores , ou seja, aqueles responsáveis pelo máximo desempenho positivo da empresa.

Estes gestores tem a obrigação plena de planejar, executar e controlar.

Uma das ferramentas essenciais ao trabalho dos gestores é a informação, pois

desta se constitui a matéria-prima do processo de tomada de decisão.

Ainda para Guerreiro ( 1999, p. 317) “ A informação útil é a que atende às

necessidades específicas dos gestores e os sistemas de informações contábeis devem ser

configurados de forma a atender eficientemente às necessidades informativas de seus

usuários , bem como incorporar conceitos, políticos e procedimentos que motivem e

estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa.

4.2.11 Áreas de atuação do Sistema de Informação Contábil.

Para Padoveze ( 1998, p. 123), de um modo geral, as entidades partilham os

sistemas de informações contábil em três grandes áreas:


31

ÁREAS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL

Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial

- Contabilidade Geral - Análise de Balanços - Orçamentos e Projeções

- Consolidação de

Balanços

- Análise de Fluxo de

Caixa

- Custos e Preços de Vendas

- Valorização de

Inventários

- Gestão de Impostos - Contabilidade por Responsabilidade

- Controle Patrimonial - Centros de Lucros e Unidades de

Negócios

- Acompanhamento do Negócio

A origem do Sistema de Informação Contábil é o subsistema da Contabilidade

Geral. E sendo assim, o lançamento contábil se constitui peça fundamental no processo,

tendo em vista ser ele a fonte alimentadora do processo de escrituração contábil.

4.2.12 Fluxo das Informações Contábeis.

Como vimos o propósito principal da informação é possibilitar que uma

organização alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus outros recursos, isto é,

homens, materiais, máquinas e outros ativos e dinheiro.

O valor da informação reside em seu uso final, isto é, sua inteligibilidade para

as pessoas que tomam decisões, e sua relevância para aquelas decisões.

Em se tratando de informação e da construção de sistemas de informação, o

contador deve estar menos preocupado em minimizar o custo da informação e mais

preocupado em descobrir o nível ótimo de produção de informações.


32

Os sistemas tradicionais de informação contábil estão muito mais voltados para

armazenar a informação de acordo como os critérios contábeis geralmente aceitos. Por isso

se torna de suma importância o estudo da forma mais eficiente de se registrar os atos e fatos

, pois são estes que alimentam os sistemas de informações.

4.2.13 Fluxograma das Informações Contábeis

Reconhecimento inicial da organização

Gestores

Descrição da Organização Situação Ambiente Organizacional

- missão - de vendas - informações setoriais

- objetivos - da administração - concorrência

- sistema tático Organiz. - do resultado -fatores de tendências do

- sistema operacional - posição de mercado mercado

- sistema estratégico - participação recursos

humanos

Reconhecimento inicial da organização

Características da Informação Contábil


33

Padoveze ( 1998, p. 133) defende que para que a informação contábil seja útil ,

necessária e desejável ela deve possuir as seguintes características:

• Mensuração Monetária

• A informação deve trazer mais benefício do que o custo de obtê-la.

• Deve ser compreensível

• Deve ter utilidade para o decisor

• Deve possuir relevância e confiabilidade

• Dentro da relevância , ela deve ter os aspectos de:

- oportunidade

- valor preditivo

- valor de feedback

• dentro da confiabilidade , deve ter os seguintes aspectos:

- verificabilidade

- confiança

- neutralidade

• deve ter consistência ( possibilitar a comparabilidade)

Diante das Normas Brasileiras de Contabilidade – NBC T 1 entende-se que a

contabilidade é a ciência social cujo objetivo principal é o registro , controle e avaliação do

patrimônio , que se serve de suas próprias ferramentas, as informações contábeis, por ela

geradas, para fornecer aos usuários as informações úteis , necessárias e por eles desejadas

para a tomada de decisão.


34

Estes usuários se constituem de toda e qualquer pessoa, seja ela física ou

jurídica.

É importante citar que a norma ressalta quatro pontos essenciais que uma

informação deve conter, são eles:

1. Confiabilidade: A informação não pode de maneira alguma sugerir nenhuma

característica que enseje ao usuário dúvida quanto a sua extração. Para tanto ela

deve ser extraída com fidedignidade, clareza e responsabilidade e de acordo com os

princípios fundamentais e as normas brasileiras de Contabilidade.

2. Tempestividade: Refere-se a consistência na periodicidade de geração da

informação contábil, levando em consideração o período desejado e necessário dos

usuários para o acesso as mesmas.

3. Compreensibilidade: As expressões das informações contidas nos relatórios devem

ser possuídas de extrema clareza e objetividade.

4. Comparabilidade: Neste item enfatiza-se a necessidade de se disponibilizar ao

usuário informações que lhe possibilitem efetuar uma análise comparativa da

evolução da entidade durante determinado período.


35

5 CONTROLLER

5.1 Funções Do Controller6

Qual será o papel do controller dentro do processo de definir, planejar e

acompanhar as operações de uma entidade?

Verifica-se que este papel difere grandemente de empresa para empresa.

Dependendo do porte e estrutura organizacional, a função do controller pode atingir aos

mais diversos níveis da administração.

O trabalho do controller inicia-se na contabilidade geral o que o situaria na

estrutura organizacional como um órgão de linha, normalmente se subordinado ao principal

executivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a geração de informações dentro

dos diversos setores a ele subordinados. Neste caso, o controller seria responsável, entre

outras, pelas seguintes áreas e funções:

a) contabilidade geral

b) controle patrimonial

c) orçamentos

d) auditoria interna

e) administração financeira

6 PEREZ JR, José Hernandez. PESTANA, Armando Oliveira. FRANCO, Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de Gestão – Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 1995. P.35.


36

Logo após o controller seria envolvido na compilação, síntese e análise das

informações geradas.

Kanitz, por sua vez, entende que as funções do Controlador podem ser resumidas como

segue.

• Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;

• Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o

comportamento;

• Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos, o

controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e

assessora a direção, sugerindo solução;

• Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados

por área de responsabilidade, por processos, por atividades etc.

• Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração

dos planos e objetivos;

• Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos

traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.


37

As principais responsabilidades do controller:

a) organização de adequado sistema de informações gerenciais que permita à

administração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;

b) comparação permanente entre o desempenho esperado e o real;

c) identificação das causas e dos responsáveis pelas variações;

d) apresentação das recomendações para a adoção de medidas corretivas.

5.2 Requisitos para o Desempenho da Função de Controladoria

Segundo Mosimann e Fisch 7 para que o Controller possa desempenhar a função da

Controladoria o mesmo deve possuir as seguintes qualificações:

a) entendimento geral do setor de atividade econômica do qual sua empresa faz parte e

das forças políticas, econômicas e sociais diretamente relacionadas;

b) conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu programa,

sua organização e, até certo ponto, de suas operações;

c) entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle;

7 MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Silvio. Controladoria Seu papel na Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1999


38

d) entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição, de

finanças e de pessoal;

e) habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se

tornem a base para a ação;

f) habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é , na linguagem adequada;

g) conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir

pesquisas estatísticas;

h) Habilidades para gerir pessoas, envolvendo-as no processo;

i) Habilidades para acompanhar as mudanças do mercado, além daquelas necessárias ao

desenvolvimento;

j) Ter iniciativa, visão de futuro, capacidade de se comunicar, liderança, imparcialidade e

ética.

6. Referências Bibliográficas


39

FIPECAFI, Fundação Inst.de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras, Catelli, Armando (Coordenador) – Controladoria Uma Abordagem da Gestão Econômica – GECON. São Paulo: Atlas, 1999

HECKERT, J. Brooks, WILLSON, James D. Controllership. 2. Ed. New York: Ronald Press, 1963.p.13-14.

Moscove e Simkin apud TACHIZAWA, Elio T. Referencial teórico á formulação de um modelo de informação de suporte à Controladoria. Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA-USP, 1990. P. 148.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Sílvio, Controladoria – Seu Papel na Administração de Empresas. São Paulo:Atlas, 1999

MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Silvio. Controladoria Seu papel na Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1999

PEREZ JR, José Hernandez. PESTANA, Armando Oliveira. FRANCO, Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de Gestão – Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 1995. P.35.

apostila de controladoria

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