aplicação de um balanced scorecard a uma organização sem
TRANSCRIPT
MESTRADO EM ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Aplicação de um Balanced Scorecard a
uma Organização sem Fins Lucrativos:
o caso da ESN Porto
Francisco Faria da Silva
M 2021
Aplicação de um Balanced Scorecard a uma Organização sem Fins Lucrativos: o caso da ESN Porto
Francisco Faria da Silva
Dissertação
Mestrado em Economia e Administração de Empresas
Orientado por Professora Dra. Renata Blanc Esteves Bento de Melo
2021
i
Agradecimentos
Começo por agradecer à Professora Renata Blanc por toda a sua disponibilidade e
orientação ao longo da elaboração desta dissertação. A sua vontade de levar este trabalho a
um nível superior foi fundamental para o resultado final.
Em segundo lugar, um obrigado à ESN Porto, não só por toda a ajuda neste desafio, mas
também pelo companheirismo e aprendizagem desde a minha entrada na organização. São
inumeráveis o número de experiências vividas e contactos criados ao contribuir para uma
Erasmus Generation que tanto nos diz. Students Helping Students não podia ficar tão bem
demonstrado.
Naturalmente, um enorme obrigado à minha família por estarem sempre aqui e serem o
meu porto de abrigo. Não há palavras que consigam traduzir aquilo que sinto por vós. Ao
meu pai, que com certeza estaria orgulhoso.
Depois, um agradecimento também a todos os meus amigos de infância e da universidade
por todos os momentos que passámos em conjunto. Toda esta grande caminhada não seria
a mesma sem vós.
Por fim, mas não menos importante, uma palavra a todos os voluntários deste mundo que
dedicam uma parte do seu tempo profissional, familiar e social em prol de uma causa
maior.
ii
Resumo
Numa altura de constantes mutações no contexto em que as organizações se encontram
inseridas, os sistemas de gestão de desempenho têm um papel cada vez mais relevante na
capacidade competitiva das empresas. Assim, um sistema de mensuração do desempenho
quantifica a eficácia e eficiência das atividades organizacionais (Neely et al., 1995),
permitindo não só recolher informação necessária à tomada de decisão por parte da gestão,
como também implementar e monitorizar a performance da estratégia organizacional definida
(Russo, 2015).
Das várias metodologias de monitorização de desempenho existentes, o Balanced
Scorecard (BSC) será a metodologia abordada nesta dissertação. Para além de ser um
instrumento de medição de desempenho, o BSC é também um modelo de gestão
estratégica, visto que permite, de forma equilibrada e flexível, traduzir a estratégia de uma
organização em objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas estratégicas.
O objeto de estudo desta dissertação será a aplicação de um BSC numa Organização Sem
Fins Lucrativos (OSFL), mais concretamente à Erasmus Student Network Porto (ESN
Porto). A ESN Porto é uma componente local da ONG europeia Erasmus Student
Network, que representa e trabalha em prol dos cidadãos internacionais que beneficiam de
um período de mobilidade nos campos da educação, formação e voluntariado promovendo
atividades e diversas iniciativas, cujo objetivo é a inclusão e o suporte dos mesmos na
comunidade local.
Na presente dissertação analisar-se-á a organização em questão, a fim de perceber como se
mede atualmente o desempenho nesta organização, apresentando-se os fundamentos que
justificam a utilização de um Balanced Scorecard. Adicionalmente, será proposto um
Balanced Scorecard, nomeadamente no que respeita às suas componentes Mapa
Estratégico, indicadores de monitorização de desempenho, metas e iniciativas estratégicas.
Palavras-chave: indicadores; ESN Porto; Balanced Scorecard; estratégia; desempenho
iii
Abstract
At a time of constant change in the context in which organizations are inserted,
performance management systems play an increasingly relevant role in the competitive
capacity of companies. Thus, a performance measurement system promotes a 360º
assessment of the organization, which allows to collect of essential information for
decision-making and implement and control the performance of organizational strategy
(Russo, 2015).
Of the several performance monitoring methodologies, the Balanced Scorecard (BSC) will
be the one approached in this dissertation. In addition to being a performance
measurement instrument, the BSC is also a strategic management model as it allows, in a
balanced and flexible way, to translate an organization's strategy into objectives,
performance indicators, goals and strategic initiatives.
The object of study of this dissertation will be the application of a BSC in a Nonprofit
Organization (NPO), more specifically to the Erasmus Student Network Porto (ESN
Porto). ESN Porto is a local component of the European NGO Erasmus Student Network
that represents and works on behalf of international citizens, who benefit from a mobility
period in the fields of education, training and volunteering, promoting diverse activities and
initiatives whose objective is to support and include those in the local community.
This dissertation will analyze the mentioned organization, to understand how performance
is currently being measured, presenting the fundamentals that justify the use of a Balanced
Scorecard. Additionally, a Balanced Scorecard will be proposed, namely concerning its
Strategic Map components, performance indicators, targets and strategic initiatives.
Keywords: indicators; ESN Porto; Balanced Scorecard; strategy; performance
iv
Glossário
BSC – Balanced Scorecard
CE – Comissão Europeia
ESN – Erasmus Student Network
EI – Estudantes Internacionais
EUF – European University Foundation
ME – Mapa Estratégico
ONG – Organização Não Governamental
OSFL – Organização sem Fins Lucrativos
OKRs - Objective and Key Results
PDCA – Plan-Do-Check-Act
SEBS - Social Enterprise Balanced Scorecard
TQM – Total Quality Management
v
Índice
Agradecimentos .................................................................................................................................... i
Resumo .................................................................................................................................................. ii
Abstract ................................................................................................................................................ iii
Glossário .............................................................................................................................................. iv
Índice ..................................................................................................................................................... v
Índice de Figuras................................................................................................................................ vii
Índice de Tabelas .............................................................................................................................. viii
1 Introdução .................................................................................................................................... 1
2 Revisão de Literatura .................................................................................................................. 4
2.1 A Orçamentação e a sua insuficiência ............................................................................. 4
2.2 Sistemas de Medição de Desempenho ............................................................................ 6
2.3 O Balanced Scorecard ........................................................................................................ 8
2.3.1 Os elementos core ........................................................................................................ 9
2.3.2 O Mapa Estratégico e as Perspetivas .................................................................... 12
2.3.3 Indicadores, Metas e Iniciativas ............................................................................. 17
2.4 Outras metodologias ........................................................................................................ 19
2.4.1 OKRs ......................................................................................................................... 19
2.4.2 Hoshin Kanri ............................................................................................................... 20
2.4.3 Comparação com o BSC ......................................................................................... 21
2.5 As Organizações sem Fins Lucrativos .......................................................................... 23
2.6 O Balanced Scorecard em OSFL ................................................................................... 26
3 Metodologia ............................................................................................................................... 31
4 Estudo de Caso.......................................................................................................................... 36
4.1 A ESN Porto ..................................................................................................................... 36
4.1.1 Enquadramento ........................................................................................................ 36
vi
4.1.2 Missão, Visão, Valores e Causas ............................................................................ 37
4.1.3 O ESNcard ................................................................................................................ 39
4.1.4 Modelo de Negócio ................................................................................................. 40
4.1.5 Análise SWOT .......................................................................................................... 41
4.2 Motivações para o BSC ................................................................................................... 41
4.3 Proposta Balanced Scorecard ......................................................................................... 43
4.3.1 Mapa Estratégico ...................................................................................................... 43
4.3.2 Justificação dos Objetivos e Indicadores ............................................................. 45
4.3.3 Reflexão da Proposta ............................................................................................... 61
5 Conclusão ................................................................................................................................... 64
5.1 Conclusões ......................................................................................................................... 64
5.2 Limitações e Sugestões .................................................................................................... 65
Referências Bibliográficas ................................................................................................................ 67
Anexos ................................................................................................................................................. 79
Anexos 1 – Guiões de Entrevista ............................................................................................... 79
Entrevista Presidente ................................................................................................................ 79
Entrevista Vice-Presidente ...................................................................................................... 79
Entrevista Tesoureiro ............................................................................................................... 80
Entrevista Events Manager ..................................................................................................... 80
Anexo 2 – Tabela-Resumo Indicadores .................................................................................... 81
vii
Índice de Figuras
Figura 1: Modelo simples de um Mapa Estratégico .................................................................... 13
Figura 2: Balanced Scorecard proposto por Kaplan para as OSFL .......................................... 27
Figura 3: Exemplo de um BSC sugerido por Niven para as OSFL .......................................... 29
Figura 4: Mapa Estratégico proposto para a ESN Porto ............................................................ 44
viii
Índice de Tabelas
Tabela 1: Business Model Canvas da ESN Porto .............................................................................. 40
Tabela 2: Análise SWOT da ESN Porto ....................................................................................... 41
Figura 4: Mapa Estratégico proposto para a ESN Porto ............................................................ 44
Tabela 3: Perspetiva Sustentabilidade Financeira – ESN Porto ................................................ 46
Tabela 4: Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento – ESN Porto ...................................... 49
Tabela 5: Perspetiva dos Processos Internos ................................................................................ 53
Tabela 6: Value Propostion Canvas – ESN Porto ............................................................................ 57
Tabela 7: Perspetiva dos Estudantes Internacionais – ESN Porto ........................................... 58
Tabela 8: Matriz TOWS - ESN Porto............................................................................................ 62
1
1 Introdução
A complexidade, incerteza e volatilidade dos negócios tem vindo a aumentar devido às
fortes relações e conexões presentes no ambiente organizacional (Mack, 2016). Segundo
este autor, o contexto atual acarreta a necessidade de obter um conhecimento mais amplo
sobre como reagir aos desafios do amanhã, através da aplicação de novos conceitos e
estruturas, que forneçam mais informação para lidar com estas ocorrências de mudança
rápida e imprevisível. Deste modo, é fundamental a criação e implementação de
instrumentos que permitam às organizações compreender o caminho que estão a seguir,
rever o modo como operam, perceber qual o ambiente que as rodeia e gerir os seus
recursos de forma eficaz face às incertezas que vão surgindo. Consequentemente, em
resultado da eficácia das vantagens mencionadas, as organizações garantem que estão
consistentes com os objetivos e a estratégia da organização acabando por gerar, e criar,
mais valor para os seus clientes (Mack, 2016).
Atualmente, não só as empresas privadas necessitam de implementar ferramentas de
controlo, mas também as OSFL face à sua crescente relevância no panorama económico-
social, tornando-se imprescindível a utilização destes meios para auxiliar o seu crescimento
(Niven, 2003). De facto, medidas de controlo evidenciam-se ainda mais importantes neste
tipo de organizações, já que os seus recursos são limitados e têm que se concentrar num
número reduzido, mas eficaz, de esforços produtivos (Drucker, 1989). Além disso, as
organizações do terceiro setor diferem das restantes pela sua missão, que funciona como
um lembrete sistemático de análise externa onde a causa que servem está localizada num
patamar superior aos resultados, ajudando a definir a ação e estratégias específicas para
atingir os objetivos cruciais (Drucker, 1989). Todavia, as OSFL apresentam fraquezas na
forma como medem o seu desempenho, utilizando indicadores errados ou então, sendo
relutantes no investimento nestes, pois receiam que as conduza a um desvio do seu
principal propósito (Niven, 2003).
Mas porque é que é tão importante mensurar? Como refere William Thomson1, se não
conseguirmos expressar algo em números, dificilmente o nosso conhecimento sobre o que
1 "Quando é possível medir o que dizemos e expressá-lo em números, sabemos algo sobre o assunto; mas
quando não é possível medir e expressá-lo em números, o nosso conhecimento é frágil e insatisfatório."
2
está em questão poderá ser conclusivo. Então, ao medir tudo aquilo que é fulcral para as
organizações, é possível avaliar e comunicar o desempenho face aos resultados, isto é, e no
caso das organizações sem fins lucrativos, se a causa está a ter impacto e a provocar a
diferença nos clientes.
Para permanecerem competitivas, as organizações devem desenvolver uma estratégia
adequada, implementar táticas adequadas de suporte à mesma e mensurar o resultado das
iniciativas em relação aos seus objetivos estratégicos (Niven, 2003). Embora estratégia
esteja entre um dos tópicos mais discutidos e debatidos no panorama da sociedade, uma
vez que está presente em todo o lado, seja em empresas, equipas desportivas ou a nível
individual, a execução da estratégia é mais importante e essencial do que a sua formulação,
sendo vários os fatores em ter em consideração para a eficácia da implementação e gestão
da estratégia (Niven, 2003).
Ao abordar o tema do Balanced Scorecard, é obrigatório mencionar David Norton e
Robert Kaplan, professores da Harvard Business School, que decidiram, nos meados dos
anos noventa, analisar um conjunto de empresas norte-americanas de forma a perceber
como é que estruturavam as suas estratégias. Como resultado dessa análise, identificaram
vários entraves a uma boa execução da estratégia e apresentaram o BSC como uma
metodologia que permite ultrapassar essas barreiras, tendo sido criado com o propósito de
explorar novos métodos de medir o desempenho das organizações. Podemos definir o
Balanced Scorecard como um conjunto selecionado de medidas quantificáveis, que
traduzem a estratégia da organização, permitindo concentrar no essencial, nos poucos
impulsionadores críticos de sucesso que impulsionam a estratégia e conduzem à realização
da missão (Kaplan & Norton, 1992).
A presente dissertação está estruturada em cinco capítulos, nomeadamente Introdução,
Revisão de Literatura, Metodologia, Estudo de Caso e Conclusão. No primeiro capítulo, é
efetuada a abordagem inicial ao tema através de uma contextualização daquilo que se
pretende estudar. No segundo capítulo, apresenta-se a Revisão de Literatura, em que são
abordados um conjunto de conceitos de suporte ao estudo. No terceiro capítulo é
apresentada a Metodologia seguida para este trabalho, sendo que esta consiste na realização
de estudo de caso em contexto real. Já no quarto capítulo, surge o estudo de caso realizado,
decorrente da aplicação da metodologia proposta na organização em estudo. Por fim, no
3
quinto capítulo são apresentadas as conclusões do estudo, as limitações associadas e
sugestões para investigações futuras.
O contributo desta dissertação assenta numa dimensão relevante para a ESN Porto, que
beneficiará de um estudo específico para introduzir melhorias no seu desempenho,
permitindo deste modo um cumprimento mais cabal da sua missão. Em resultado, e uma
vez que a ESN Porto é uma OSFL, a comunidade em que está inserida beneficiará
indiretamente também com esta implementação.
4
2 Revisão de Literatura
2.1 A Orçamentação e a sua insuficiência
O orçamento é considerado um dos processos de planeamento e controlo mais antigos de
uma organização. Segundo Waal, Hermkens-Janssen e van de Ven (2011), um orçamento é
um plano acordado, expresso em termos financeiros, onde é medido e comparado o
desempenho futuro esperado. Desta maneira, o orçamento é um reflexo financeiro do
plano operacional anual de uma organização, que traduz os objetivos estratégicos de longo
prazo em ações de curto prazo, ou seja, o orçamento pode ser visto também como um
instrumento de decisão e de ação (Waal, Hermkens-Janssen et al., 2011). A orçamentação
ocorre através de um processo interativo entre os vários níveis organizacionais, onde são
estipuladas as metas a serem alcançadas (Waal, Hermkens-Janssen et al., 2011). Atualmente,
o orçamento é “(...) still regarded as an organizational imperative if costs are to be controlled and
financial performance to be achieved” (Frow et al., 2010, p. 445), sendo considerado uma
ferramenta importante para implementar as estratégias das empresas e cumprir uma ampla
gama de outras tarefas (Hansen et al., 2003). Yakhou e Sulzen (2010) afirmam que o
orçamento é descrito tanto na literatura, como na prática, como a “pedra angular” do
processo de controlo de gestão, através do qual as empresas implementam as suas
estratégias.
Em geral, são quatro os principais objetivos associados ao orçamento: planear, coordenar e
comunicar, auxiliar na avaliação e motivar (Merchant & Van der Stede, 2017). Em relação
ao planeamento, o orçamento permite estabelecer metas e elaborar planos de ação para o
futuro. No que diz respeito ao segundo objetivo, o orçamento requer a coordenação de
todas as atividades da organização, colocando todos a trabalhar para atingir os mesmos
objetivos. Depois, o orçamento facilita a supervisão e a avaliação, uma vez que permite
comparar os resultados reais com os orçamentados e verificar o impacto das mudanças
incorporadas. Por fim, as metas estabelecidas no orçamento motivam os colaboradores a
atingir certos objetivos, visto que estão ligados à avaliação do desempenho que vão
determinar os incentivos.
5
Contudo, e apesar do seu uso generalizado, ao longo dos últimos anos, o orçamento tem
sido objeto de muitas críticas adversas, por estar desatualizado e ser incapaz de atender às
necessidades do ambiente competitivo atual (Ekholm & Wallin, 2000; Nguyen et al., 2018;
Waal, Hermkens-Janssen et al., 2011). De acordo com Ekholm e Wallin (2000), os adjetivos
ineficiente, ineficaz e incompreensível fornecem uma boa imagem do que muitos pensam
sobre o orçamento. Assim, as principais limitações apontadas na literatura à orçamentação
são, a) os recursos despendidos, visto que preparar e negociar um orçamento leva a
elevados custos e absorve demasiado tempo para benefícios incertos, b) a inflexibilidade
que apresenta, uma vez que os orçamentos envelhecem rapidamente e encorajam a um
planeamento rígido, que é incapaz de facilitar mudanças na organização, c) o
desalinhamento com a estratégia organizacional, na medida em que os orçamentos levam a
um foco interno de curto prazo, ao invés de um foco externo alinhado com a estratégia de
longo prazo da organização, ou seja, a organização visa cumprir primeiramente o
orçamento em vez de melhorar a oferta de valor oferecida aos clientes, d) o
desenvolvimento de comportamentos disfuncionais, através da adoção de budget games para
atingir os objetivos do orçamento mais rapidamente, e por fim, f) a sua estrutura vertical e a
centralização da tomada de decisão, que reprimem a iniciativa dos colaboradores,
dificultam a comunicação entre departamentos e influenciam a perceção dos colaboradores
sobre como o seu trabalho está relacionado com a estratégia da empresa (Hansen et al.,
2003; Hope & Fraser, 2003; Rickards, 2006).
De facto, o orçamento é uma prática com mais de cem anos, desenvolvida numa época
diferente das dos dias de hoje, a qual não era caracterizada por contextos de elevada
incerteza e competitividade. Em resultado das insuficiências apresentadas, ao longo do
tempo, foram várias as alternativas que foram surgindo para complementar ou, inclusive,
substituir o orçamento (Ekholm & Wallin, 2000). De acordo com os mesmos autores, estas
novas alternativas surgiram para disponibilizar uma maior antecipação, monitorização e
capacitação, e um controlo e planeamento menos rígido. Assim, e consoante alguns
estudos, as empresas procuram um sistema híbrido composto por orçamentação, rolling
forecasts e o uso de diversas medidas não financeiras alinhadas aos objetivos estratégicos
(Hansen et al., 2003). Em relação ao último aspecto mencionado, o pressuposto concerne
por alcançar o desempenho financeiro e os objetivos estratégicos desejados da organização,
através de níveis apropriados de desempenho nas outras medidas não financeiras incluídas,
6
isto é, idêntico à noção essencial dos sistemas de medição de desempenho, como por
exemplo o Balanced Scorecard (Ekholm & Wallin, 2000; Hansen et al., 2003).
2.2 Sistemas de Medição de Desempenho
Um sistema de medição de desempenho é uma parte vital da gestão de uma organização e
pode ser definido como um conjunto de medidas aplicadas para quantificar a eficácia e
eficiência das atividades organizacionais (Neely et al., 1995). Na verdade, a gestão e
medição de desempenho funcionam como duas faces da mesma moeda num processo
interativo entre ambas (Lebas, 1995). A falta de critérios bem definidos para avaliar o
desempenho de uma organização, e dos seus respectivos colaboradores, dificulta o
planeamento e controlo das suas operações, bem como o nível de motivação dos seus
funcionários (Globerson, 1985). Neste prisma, Neely et al. (1995) sugere que estes sistemas
devem estar estruturados em três distintos níveis, nomeadamente um primeiro nível
composto por indicadores individuais, um segundo nível constituído por um conjunto
indicadores de monitorização de desempenho e, um terceiro nível que demonstre a relação
entre o sistema de medição e o ambiente em que está inserido. Desta forma, os modelos de
medição de desempenho normalmente pretendem fornecer uma visão holística do
desempenho de uma organização, considerando diferentes perspetivas de desempenho
(Looy & Shafagatova, 2016). Por este motivo, é crucial que os indicadores utilizados
capturem a essência do desempenho organizacional (Gunasekaran et al., 2004).
São quatro os processos associados a um sistema de medição de desempenho: projeção,
implementação, aplicação e revisão (Franco-Santos et al., 2007; Nudurupati et al., 2011).
Inicialmente, na projeção de medidas de desempenho, questões como o significado da
medida, a frequência da medição e a fonte dos dados devem ser consideradas, uma vez que
projetar indicadores é mais do que fornecer uma fórmula complexa (Neely et al., 1997).
Depois, a fase de implementação estimula mudanças organizacionais e promove, quer a
aprendizagem organizacional por meio da aquisição, armazenamento, análise, interpretação
e distribuição de dados, quer o conhecimento sobre o próprio desempenho (Garengo et al.,
2007). Se a implementação for bem-sucedida, o próximo desafio passa por medir e manter
adequadamente a relevância do sistema. Durante o processo de revisão, o propósito passa
por manter o alinhamento entre o sistema e a estratégia organizacional (Braz et al., 2011);
uma vez que as estratégias organizacionais estão sujeitas a rápidas mudanças face a fatores
7
externos, os indicadores têm que ser revistos para se manterem relevantes e de acordo com
a mesma (Bourne et al., 2000).
De acordo com Neely et al. (1996), os objetivos principais de um sistema de medição de
desempenho são, a) fornecer dados para monitorizar o desempenho passado e planear o
desempenho futuro, b) demonstrar como os resultados se relacionam com as decisões, c)
prevenir a inclusão de indicadores contraditórios, d) reforçar estratégias organizacionais, e)
ser compatível com a cultura organizacional e com os sistemas de recompensa disponíveis
e, por fim, f) fornecer dados para benchmarking. Para que isto seja possível, os seus
indicadores devem ser quantitativos e reter valores objetivos ao invés de subjetivos. Deste
modo, devem ser diretos e fáceis de entender, consistentes e coerentes ao longo do tempo,
visíveis a todos os envolvidos no processo e, multidimensionais (Globerson, 1985; Neely et
al., 1996, 1997). Além disso, as medidas de desempenho devem estar relacionadas com
todos os níveis hierárquicos organizacionais (Attadia & Martins, 2003) e também
vinculadas aos processos de tomada de decisão (Gunasekaran et al., 2004). Conforme é
possível observar, os sistemas de medição de desempenho alteram a forma como as
pessoas interagem com as informações antes, e depois, da implementação do sistema; os
procedimentos administrativos são alterados, que por sua vez modificam outros aspectos,
como a comunicação intraorganizacional, atitudes, valores e habilidades (Franco-Santos &
Bourne, 2003; Ukko et al., 2007). Ainda assim, fornecer informações de desempenho por si
só, não é suficiente para melhorar os resultados das atividades, na medida em que o
verdadeiro sucesso reside no comportamento das pessoas na adoção dessas informações
nas suas práticas (Hill et al., 1993).
O desempenho organizacional sempre exerceu uma considerável influência nas ações de
uma organização, havendo hoje um maior esforço nas organizações em mensurar o que
gerem à vista disso (Heckl & Moormann, 2010; Neely et al., 1995; Richard et al., 2009).
Consequentemente, a medição do desempenho é um tópico multidisciplinar e central na
literatura e nas organizações, no qual as formas e os meios de medir com precisão o
desempenho são percebidos como um campo de pesquisa cada vez mais importante (Folan
& Browne, 2005; Looy & Shafagatova, 2016). Todavia, Goshu e Kitaw (2017) defendem
que, embora haja uma grande discussão sobre esta temática, a literatura ainda carece de
consenso sobre quais devem ser as condições necessárias e suficientes para as
características de um sistema de mensuração. Os mesmos autores argumentam ainda, que
8
falta uma teoria sólida que sustente a mensuração do desempenho com o contexto
situacional dos vários níveis da organização (e.g. máquinas individuais ou estações de
trabalho); isto é, são necessárias mais pesquisas no campo do inter-relacionamento dos
sistemas com a integração hierárquica (Goshu & Kitaw, 2017). Finalmente, de acordo com
vários autores (Bain Company, 2015; Heckl & Moormann, 2010; Richard et al., 2009), o
Balanced Scorecard (tema central desta dissertação) é das metodologias de medição de
desempenho mais utilizadas no mundo das organizações. De seguida, serão introduzidas
várias técnicas de mensuração, a fim de perceber como se distinguem do BSC e em que
contextos têm vindo a ser mais aplicadas.
2.3 O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard proporciona à gestão os instrumentos que precisa para navegar em
direção ao sucesso vindouro. Atualmente, as organizações competem em ambientes
complexos, os quais exigem às organizações uma compreensão precisa dos seus objetivos e
dos métodos para os atingir. O BSC traduz a missão e estratégia de uma organização num
conjunto de medidas avaliadoras de desempenho que fornecem a estrutura para um sistema
estratégico de mensuração e gestão. O scorecard mede o desempenho organizacional através
de quatro perspetivas equilibradas entre si, a) a perspetiva financeira, b) a perspetiva dos
clientes, c) a perspetiva dos processos internos e, d) a perspetiva de aprendizagem e
crescimento. Cada perspetiva do BSC deve conter objetivos, indicadores, metas e
iniciativas, para que seja possível cumprir os objetivos estratégicos da organização. Posto
isto, esta ferramenta permite acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em
que se monitoriza o progresso na construção de capacidades e na obtenção de ativos
intangíveis essenciais para crescimento futuro (Kaplan & Norton, 1996).
Embora sejam muitas as empresas que possuem sistemas para avaliar a sua performance,
compostos quer por medidas financeiras quer por medidas não financeiras, muitas usam
essas medidas de forma inadequada; as medidas não financeiras são meramente aplicadas
para melhorias locais, enquanto as medidas financeiras são usadas pela gestão como um
sumário composto pelos resultados das operações realizadas. Então, o que há de novo
neste apelo a um conjunto de medidas balanceadas entre si? Ao combinar as perspetivas
financeiras, de clientes, de processos internos e de aprendizagem e crescimento, o BSC
ajuda a gestão a compreender, pelo menos implicitamente, muitos relacionamentos
9
existentes, isto é, este entendimento pode ajudar a gestão a ultrapassar as noções
tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última instância, contribuir para uma melhor
tomada de decisão e solução de problemas (Kaplan & Norton, 1992; 1996).
Segundo os mesmos autores, a funcionalidade do Balanced Scorecard é muito mais do que
expor uma coleção de diferentes formas de determinar a performance financeira e não
financeira de uma organização. De facto, este instrumento traduz a missão e a estratégia de
uma organização em objetivos e medidas tangíveis por meio de uma abordagem top-down.
As medidas representam um equilíbrio entre medidas externas, para acionistas e clientes, e
entre medidas internas para processos críticos de negócios, inovação, aprendizagem e
crescimento. Além disso, o BSC é mais do que um sistema de mensuração tático, na
medida em que várias empresas adoptaram o scorecard como um sistema de gestão
estratégico, utilizando esta ferramenta para realizar processos de gestão críticos como:
esclarecer a sua visão e estratégia organizacional, comunicar e conectar objetivos para essa
estratégia, planear e alinhar iniciativas estratégicas, e melhorar o feedback recolhido para
aprimorar a sua estratégia (Kaplan & Norton, 1996). Adicionalmente, Niven (2003)
acrescentou que o BSC é também uma ferramenta de comunicação, para além de um
sistema de mensuração e gestão estratégico. Deste modo, este atributo é visto como o mais
valioso de todos os elementos que compõem o BSC, na medida em que quando bem
construído descreve eloquentemente a estratégia definida por via das medidas de
desempenho precisas e objetivas designadas (Niven, 2003).
2.3.1 Os elementos core
Estratégia, missão e visão estão no núcleo de qualquer organização eficaz ao inspirar todas
as partes e ao ajudar na orientação das suas decisões. Identicamente, e sendo uma das
funções da metodologia do BSC a aplicação destes conceitos, estes estão, naturalmente,
também no seu seio. É através da missão que se iniciam os esforços para descodificar
objetivos e indicadores, para cada uma das quatro perspetivas do Balanced Scorecard
(Niven, 2003).
2.3.1.1 Missão e Visão
A missão define o propósito central das organizações, o porquê de existirem, e articula a
todas as partes interessadas. É errado pensar que a missão é apenas uma aparência ilusória,
10
na verdade, o próprio sucesso das empresas públicas e sem fins lucrativos muitas vezes
depende, pelo menos em parte, do desenvolvimento de uma adequada missão.
Adicionalmente, independentemente do setor em que esteja inserida a organização, a sua
missão deve descrever como é que está a servir o interesse público (Niven, 2003). Segundo
o mesmo autor, ao contrário de estratégias e objetivos, que podem ser alcançados com o
tempo, a missão nunca está totalmente satisfeita. Deste modo, atua como um farol para o
trabalho, constantemente perseguido, mas nunca totalmente alcançado. Assim, é um
enunciado de propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções da
organização proporcionando orientações para o seu desenvolvimento futuro.
Segundo Niven (2003), são quatro as propriedades que devem compor a declaração da
missão a fim de a tornar mais duradoura e eficaz. Assim, a missão deve, a) ser simples e
clara, estando focada no necessário para atingir objetivos específico, e não uma imensidão
de boas intenções, b) inspirar mudança, já que nunca totalmente realizada, deve estimular
mudanças e impulsionar para um crescimento positivo, c) estar orientada para o longo
prazo, permanecendo como o alicerce base da organização servindo como um suporte para
todas as decisões futuras e, d) ser fácil de compreender e comunicar, considerando que
uma missão convincente e memorável é aquela que motiva as pessoas a servir ao propósito
da organização.
O conceito de visão pode ser descrito através de uma analogia, na qual visão é vista como
um porto onde a organização quer aportar, na procura de um destino comum (Cruz, 2009).
Por outras palavras, a visão de uma organização concebe uma imagem geral daquilo que se
pretende tornar. Em sentido contrário ao conceito de missão, onde as suas declarações são
frequentemente abstratas, a visão deve conter uma imagem o mais concreta possível do
estado desejado e fornecer a base para a formulação de estratégias e objetivos.
São vários os elementos que têm de estar presentes para uma visão eficaz, nomeadamente,
a) ser concisa, captando a atenção e atraindo o indivíduo rapidamente, b) equilibrar
elementos internos e externos, a fim de conjugar como a organização contribui para uma
sociedade melhor através do que providenciar internamente, juntamente com todos os
stakeholders, c) ser consistente com a missão, pois a visão contempla um estado futuro que
se pretende alcançar para atingir a missão, d) ser verificável e viável, visto que é definida
para um espaço de tempo e é necessário saber quando alcançada, e, por fim, e) ser
11
inspiradora, não só para orientar, como também despertar uma paixão coletiva entre todos
os envolvidos (Niven, 2003).
2.3.1.2 Estratégia
Estratégia está entre os tópicos mais discutidos e debatidos pelas organizações, havendo
uma variedade de estudos empíricos que evidenciam uma correlação positiva entre
planeamento estratégico e desempenho organizacional, na qual as organizações têm maior
probabilidade de sucesso ao investirem mais tempo na formulação e implementação de
estratégias (Albertsen & Lueg, 2014). Embora seja um conceito dominante em toda a
sociedade, segundo Tapinos et al. (2011), não há uma definição ou descrição geralmente
aceite sobre estratégia e as suas ferramentas. Todavia, há concordância que a sua
implementação e execução é mais importante, e mais valiosa, do que a sua formulação, isto
é, uma coisa é sentar e criar o que parece ser uma estratégia vencedora, porém concretizar
com sucesso é outra totalmente distinta (Alexander, 1985; Niven, 2003). Mas porque é
então a execução de uma estratégia tão importante e quais as principais barreiras à sua
execução?
A maioria das tentativas de implementação de uma estratégia por parte das organizações,
não é bem sucedida, não por culpa da estratégia em si, mas sim pela sua execução (Niven,
2003). Segundo Roney (2004), esta circunstância pode ser vista como o calcanhar de
Aquiles da gestão estratégica. Desta maneira, na literatura é frequentemente assumido que a
percentagem de insucesso das iniciativas estratégicas varia entre 50% a 90% (ver Cândido
& Santos, 2015, para mais). Posto isto, os criadores do BSC identificaram quatro barreiras
específicas que justificam este entrave, nomeadamente, a) pobre tradução da visão e
estratégia da organização, b) divergência da estratégia face às metas para departamentos,
equipas e indivíduos da organização, c) inadequada articulação da alocação de recursos às
prioridades estratégicas, e por último, d) falta de feedback sobre o estado do processo de
implementação da estratégia (Kaplan & Norton, 1996). De acordo com Ivančić et al.
(2016), esta lista pode ser bem mais longa, porém, em alguns casos, as causas são idênticas,
mas rotuladas de forma diferente, dando a impressão de um novo problema.
Por sua vez, estratégia pode ser definida como as principais prioridades adotadas por uma
organização face ao seu ambiente operacional no cumprimento da sua missão (Niven,
2003), ou seja, tem como finalidade determinar os caminhos pelos quais os meios são
12
usados para alcançar fins (Khalifa, 2020a). Este último autor, num estudo focado
concretamente na definição deste conceito, apresentou a seguinte definição:
“Strategy, rendered as a cohesive core of guiding decisions, is an entity’s evolving theory of winning
high-stake challenges through power creating use of resources and opportunities in uncertain
environments.” (Khalifa, 2020b, p. 136)
Por conseguinte, abordadas estas temáticas, que corresponderam ao ponto de partida para
esta metodologia, é necessário explorar e encontrar formas de a descrever adequadamente,
e de pensar em soluções concretas para a sua implementação. O mapa estratégico fornece
uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia de uma organização,
representando o elo perdido entre a formulação e execução de uma estratégia (Kaplan &
Norton, 2004). Na prática, permitem descrever como a organização cria valor (Cruz, 2009).
2.3.2 O Mapa Estratégico e as Perspetivas
O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando, numa única página,
como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. Segundo os
arquitetos do BSC, um mapa estratégico é um diagrama que descreve como uma
organização cria valor ao conectar os objetivos estratégicos em relações de causa-efeito ao
longo das diferentes perspetivas que compõem o BSC. Deste modo, é um painel
multidimensional, visto que é construído em torno das quatro perspetivas, a fim de integrar
e combinar os objetivos de cada uma para a descrição da estratégia (Kaplan & Norton,
2004). A figura 1 apresentada abaixo mostra um modelo simples de um mapa estratégico.
13
Figura 1: Modelo simples de um Mapa Estratégico Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Os mesmos autores sugerem que a composição do mapa estratégico deve seguir uma
abordagem top-down, colocando no topo os indicadores financeiros, seguidos por rotas de
perspetivas cruzadas para atingir essas mesmas medidas. Exemplificando, é pressuposto
que os resultados financeiros só sejam alcançados, caso os clientes-alvo da organização
estejam satisfeitos; por sua vez, a proposta de valor direcionada aos clientes descreve como
aumentar as vendas e a fidelidade dos seus clientes-alvo; em sequência, os processos
internos criam e fazem cumprir a proposta de valor oferecida, sendo que os ativos
intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os quatro pilares da estratégia
(Kaplan & Norton, 1996). Resumindo, as quatro perspetivas permitem um equilíbrio entre
os objetivos de curto e longo prazo e, entre os resultados desejados e os impulsos de
desempenho desses resultados, ou seja, o alinhamento de cada perspetiva é a chave para a
criação de valor, e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consciência interna
(Kaplan & Norton, 2004; Niven, 2003).
14
Na literatura existem vários estudos que corroboram a aplicabilidade dos mapas
estratégicos. Banker et al. (2004) evidenciaram que, ao avaliar o desempenho de uma
unidade de negócios, os indivíduos quando presentes com um mapa estratégico, tomavam
decisões mais consistentes de acordo com os objetivos estratégicos. Da mesma forma,
Vera-Muñoz et al. (2007) mostraram que um mapa estratégico pode aperfeiçoar a
capacidade em compreender e gerir relações complexas entre as métricas de desempenho
incorporadas num sistema de mensuração.
2.3.2.1 A perspetiva Financeira
As medidas de desempenho da perspetiva Financeira indicam se a implementação e
execução da estratégia da empresa estão a contribuir para a melhoria dos resultados
financeiros. Segundo os autores, as estratégias financeiras são simples, na medida em que as
empresas podem aumentar a sua rentabilidade vendendo mais ou gastando menos (Kaplan
& Norton, 2004). Por norma, os objetivos estratégicos típicos desta perspetiva estão
relacionados com a rentabilidade, taxa de crescimento e aumento do valor para os
acionistas (Kaplan & Norton, 1992). Assim, esta perspetiva responde à questão de como a
empresa olha para os seus acionistas (Kaplan & Norton, 1992).
A disparidade entre melhorias no desempenho operacional e decepcionantes mensurações
financeiras é uma realidade, uma vez que nem todas as estratégias de longo prazo são
lucrativas. Quando vivenciada nesta situação, a gestão deve voltar a repensar na sua
estratégia ou nos seus planos de implementação. De forma a reduzir este impasse, todos os
objetivos e indicadores das restantes perspetivas devem estar associados à realização de um
ou mais objetivos da perspetiva Financeira, através das relações causa-efeito anteriormente
mencionadas. O desafio é, assim, aprender como fazer esta correta ligação entre as
restantes operações e a área financeira (Kaplan & Norton, 1992; 1996).
2.3.2.2 A perspetiva de Clientes
Hoje em dia, uma missão concentrada no cliente é predominante entre as organizações,
acabando por levar a que o seu desempenho percecionado pelos mesmos seja visto como
uma prioridade. O Balanced Scorecard exige, assim, que a declaração da missão exposta
pela gestão, seja composta por medidas específicas que reflitam os fatores que realmente
importam para os clientes (Kaplan & Norton, 1992).
15
Conforme Kaplan e Norton (1992) mencionam, as preocupações dos clientes tendem a
ficar agrupadas em quatro categorias, designadamente tempo, qualidade, par
desempenho/serviço e custo. Com a finalidade de tornar o BSC exequível, a organização
deve articular os objetivos das primeiras três preocupações referidas (tempo, qualidade e
par desempenho/serviço), e, posteriormente, traduzir esses objetivos em medidas de
desempenho específicas. Além de medidas de tempo, qualidade e desempenho/serviço, as
empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos, contudo os clientes vêem
o preço como apenas uma componente de custo, quando incorrem aos seus fornecedores.
Ao escolher indicadores na perspetiva de Clientes, as organizações devem responder a duas
perguntas críticas: Quem são nossos clientes-alvo? Qual é a nossa proposta de valor?
(Niven, 2003). A título de exemplo, as principais medidas incluem a quota de mercado e os
níveis de satisfação, retenção, aquisição e rentabilidade dos clientes; todavia, esta perspetiva
também deve incluir medidas específicas das propostas de valor que a organização oferece
aos seus clientes incluídos nos segmentos do seu mercado-alvo. Por conseguinte, as últimas
medidas acabam por representar os fatores que são críticos para o cliente mudar ou
permanecer fiel à organização (Kaplan e Norton, 1996). Conforme é observado, a definição
de alguns dos indicadores nesta perspetiva pode depender da avaliação dos clientes, na
medida em que a organização necessita de ver o seu desempenho através dos seus olhos
(Kaplan & Norton, 1992).
2.3.2.3 A perspetiva dos Processos Internos
As medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas
que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas dos seus clientes, já
que um excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que
ocorrem em toda a organização. Desta maneira, a gestão precisa de fortalecer as operações
internas críticas que lhe permitem satisfazer as necessidades dos seus clientes (Kaplan e
Norton, 1992).
Niven (2003) afirma que para satisfazer os clientes, pode ser necessário identificar
processos internos inteiramente novos, ao invés de concentrar os esforços na melhoria
incremental de atividades já existentes. Efetivamente, Kaplan e Norton (1996) mencionam
que os sistemas de medição de desempenho mais convencionais estão direcionados,
apenas, para a monitorização e melhoria do custo, a qualidade, e para medidas de tempo
16
dos processos existentes. Por outro lado, a abordagem do Balanced Scorecard permite que
a medição do desempenho dos processos internos seja derivada das expectativas de
constituintes externas específicas (Kaplan & Norton, 1996). Esta perspetiva responde à
questão de quais os processos a organização deve ter com destaque a fim de satisfazer os
seus clientes (Kaplan & Norton, 1992).
Resumidamente, a mensuração, com base nesta perspetiva, deve ser efetuada a partir dos
processos que têm o maior impacto na satisfação do cliente, nos quais a organização deve
identificar e medir as suas competências essenciais, bem como as tecnologias críticas
necessárias para garantir que é líder no mercado em que opera (Kaplan & Norton, 1992).
2.3.2.4 A perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
Em última análise, a capacidade de cumprir metas ambiciosas dos objetivos financeiros,
clientes e processos internos depende das capacidades organizacionais de aprendizagem e
crescimento (Kaplan & Norton, 1996). As medidas de desempenho desta quarta perspetiva
do BSC são impulsionadoras das outras três perspetivas, na medida em que as medidas aqui
projetadas ajudarão a preencher lacunas existentes e garantir um desempenho sustentável
para o futuro. De que forma a empresa pode continuar a melhorar e criar valor é pergunta
que esta perspetiva pretende responder (Kaplan & Norton, 1992).
A aprendizagem e o crescimento organizacional são provenientes de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Conforme indicado, os objetivos
financeiros, dos clientes e dos processos internos, irão revelar, não só lacunas entre as
capacidades dos colaboradores, os sistemas e os procedimentos da organização, como
também o que será necessário para atingir um desempenho inovador. Com intuito de
fechar estas lacunas, as empresas terão que investir na requalificação dos indivíduos, no
aprimoramento tecnológico e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
(Niven, 2003).
Por último, a intensa competição global exige que as instituições façam melhorias contínuas
nos seus produtos e processos existentes e, que tenham capacidade para lançar produtos
totalmente novos com recursos mais amplos. A capacidade de uma organização de inovar,
melhorar e aprender está diretamente ligada ao seu valor da empresa (Kaplan & Norton,
1992).
17
2.3.3 Indicadores, Metas e Iniciativas
Após a desmembração da génese do Balanced Scorecard, dos pilares que sustentam esta
metodologia e dos elementos necessários para a criação do mapa estratégico, é um bom
ponto para analisar o caminho a seguir. Posto isto, para esta ferramenta ficar completa é
necessário transcrever os objetivos estratégicos previamente definidos em indicadores e
desenvolver as correspondentes metas e iniciativas de cada um. De acordo com Niven
(2003), os indicadores de desempenho salientam o essencial para executar a estratégia
definida e como avaliar o seu progresso, as metas representam os resultados a alcançar e,
por fim, as iniciativas correspondem às práticas que ajudarão a atingir esses mesmos
resultados. Assim, é com a articulação dos objetivos estratégicos com estas componentes
que a organização consegue comunicar de forma clara e sistemática o que pretende e
navegar em sentido à sua missão (Simons, 1999).
A atribuição de indicadores, metas e iniciativas aos objetivos estratégicos de cada perspetiva
é semelhante à construção de uma casa. Independentemente da situação a abordar, há
várias questões a serem retidas em mente como aquilo que se pretende atingir, quais os
trade-offs explícitos e quais os aspectos essenciais e aqueles que dependem de estratégias e
objetivos específicos (Simons, 1999). Por conseguinte, Becsky (2011) argumenta que esta
alocação torna mensurável e controlável a concretização do objetivo estratégico em
questão.
Conforme mencionado, segundo Niven (2003) indicadores podem ser considerados como
padrões utilizados para avaliar, quantificar e comunicar o desempenho do objetivo
estratégico em relação ao resultado esperado. Kaplan e Norton (1996) distinguem dois
tipos de indicadores essenciais que um BSC eficaz deve conter: indicadores de resultados
(lagging) e indicadores de indução (leading). Assim, os indicadores de resultados demonstram
o desempenho atingido com foco no que foi alcançado após um período de tempo,
enquanto os indicadores de indução espelham o que levou ao desempenho alcançado
atuando como driver dos resultados obtidos. O Balanced Scorecard deve conter um mix
equilibrado e adequado destes dois tipos de indicadores, uma vez que se complementam e
quando observados de forma isolada não refletem a totalidade da realidade. Deste modo,
um BSC meramente composto por indicadores de resultado transmite apenas dados
históricos do desempenho, que revelam pouco de como as operações acontecem e se a
18
estratégia está a ser implementada com sucesso; em contrapartida, um BSC meramente
composto por indicadores de indução não irá expôr se as melhorias incrementadas estão
efetivamente a levar a um aumento do desempenho (Kaplan & Norton, 1996; Niven,
2003).
De acordo com Niven (2003), as medidas de desempenho para serem eficazes e articularem
a estratégia adequadamente, devem ser criadas com base em diversos critérios,
nomeadamente a) perceptibilidade, b) coerência entre as quatro perspetivas, c)
adaptabilidade, d) acessibilidade, e) quantitatividade e, por fim, f) intemporabilidade. Além
disso, Simons (1999) menciona três testes que os indicadores devem ser submetidos para
determinar se são adequados aos objetivos estratégicos atribuídos. Segundo o autor,
idealmente os indicadores devem ser objetivos, completos e reativos: um indicador objetivo
é mensurado e verificado de forma independente, não dependendo do julgamento pessoal
de alguém; um indicador completo revela todos os atributos que são alcançados; e por fim,
um indicador reativo reflete todas as ações que influenciam a avaliação efetuada.
No que concerne às metas, correspondem aos resultados desejados que a organização
pretende para cada indicador. As metas dão vida às aspirações da organização e são uma
referência na comunicação a toda a organização dos níveis esperados de desempenho para
atingir o sucesso pretendido, atuando como uma poderosa ferramenta de comunicar as
necessidades da mudança. Por último, podem ser definidas mensalmente, semestralmente,
trimestralmente, anualmente ou plurianualmente (Kaplan & Norton, 1996; Niven, 2003).
Após estabelecidas as metas correspondentes aos indicadores de cada perspetiva que
compõem o Balanced Scorecard, emerge a necessidade de criar as iniciativas que as vão
ajudar a atingir esses resultados. Deste modo, iniciativas são programas, atividades, projetos
ou ações que vão assegurar a obtenção do desempenho pretendido; as iniciativas são
bastante diversas, uma vez que podem variar entre a construção de um programa de
desenvolvimento de carreiras ou entre a construção de um portal de atendimento ao cliente
no website da organização. Embora a natureza das iniciativas seja bastante variada, todas elas
devem possuir uma corrente comum baseada no encadeamento criado entre objetivos,
indicadores e metas estratégicas (Kaplan & Norton, 1996; Niven, 2003).
19
2.4 Outras metodologias
2.4.1 OKRs
OKRs é a abreviação de Objectives and Key Results, uma metodologia de gestão, de
desenvolvimento de metas, criada em empresas de tecnologia do Vale do Silício, como a
Google e a Intel, mas que rapidamente se expandiu para outros setores. Doerr (2018, p.15)
definiu os OKRs como “a management methodology that helps to ensure that the company focuses
efforts on the same important issues throughout the organization”. Conforme o nome indica, os
OKRs são constituídos por duas componentes: o objetivo, qualitativo e inspirador, e os
resultados-chave, quantitativos e mensuráveis. Em relação à primeira, um objetivo é
simplesmente o que deve ser alcançado, devendo ser por definição concretos, significativos
e orientados para ação. Por outro lado, os resultados-chave avaliam e monitorizam como se
alcança o objetivo, daí precisarem de ser específicos, verificáveis e calendarizados; por
conseguinte, as metas dos resultado-chave são alcançadas, ou não, ao fim de um
determinado período. Deste modo, o processo de definição dos OKRs é deduzido a,
primeiramente, estabelecer objetivos, depois, determinar os principais resultados para cada
objetivo e executar ações para atingir os mesmos, e por fim, fornecer feedbacks regulares
(Doerr, 2018).
De acordo com o mesmo autor, esta ferramenta apresenta quatro "superpoderes",
nomeadamente foco, alinhamento, rastreio e alongamento. Relativamente ao primeiro, um
sistema OKR permite conectar os objetivos à missão da organização. Assim, funciona
como uma ferramenta de comunicação precisa para toda a organização, ficando claro qual
o trabalho mais importante a desempenhar. De seguida, a transparência dos OKR, onde os
objetivos são partilhados entre todos, promove o envolvimento e a inovação na
organização. Consequentemente, os colaboradores vinculam os seus objetivos aos da
empresa, identificam as relações de dependência e coordenam o seu desenvolvimento com
outras equipas, obrigando a que sejam respeitadas metas e prazos. Em relação ao rastreio,
esta metodologia promove um feedback constante das atividades da organização, fruto de
uma classificação e reavaliação contínua dos dados que guiam os OKRs. Por último, os
OKRs são uma fonte de motivação orientada para o destaque, que expande os limites da
organização lutando pelo que pode parecer fora de alcance (Doerr, 2018). O mesmo autor,
analogicamente, compara os OKRs a um canivete suiço face à versatilidade e flexibilidade
20
que apresentam; no entanto, reforça que não podem substituir o bom senso, uma boa
liderança ou uma cultura criativa no local de trabalho (Doerr, 2018).
Uma das limitações apresentadas a este sistema consistiu em ter sido apresentado
abordando, somente, organizações com fins lucrativos e de grande dimensão. Embora não
existam regras fixas para OKRs e, que todo o processo possa ser adaptado para atender às
necessidades de várias organizações, uma segunda limitação apontada é que os OKRs
foram expostos através de organizações com metas relativamente estáveis para os próximos
anos (Hoerger, 2020). Por fim, Trinkenreich et al. (2019) argumentam que a literatura sobre
OKRs fornece um bom conhecimento (i.e. exemplos, boas práticas, dicas e conceitos) para
construir OKRs e monitorar os resultados, no entanto, não há nenhuma direção ou
procedimento prático sobre como reunir informações contextuais e transformar um
objetivo qualitativo em uma meta mensurável para um resultado-chave.
2.4.2 Hoshin Kanri
Desenvolvido no Japão por meados da década de sessenta, em empresas como a Toyota e a
Sumitomo, Hoshin Kanri é descrito como um modelo sistemático de avaliação de
desempenho, concebido para nortear as ações diárias dos níveis inferiores da organização
com a visão estratégica da empresa, para que seja eficaz e se alcance os resultados
pretendidos (Cowley & Domb, 1997). O princípio é que cada colaborador da organização
incorpore nas suas rotinas uma contribuição para as prioridades estratégicas da organização
(Witcher & Chau, 2007), com a finalidade de as estratégias de médio e longo prazo se
materializarem em mudanças incrementais nas rotinas do dia-a-dia fruto de melhoria
contínua (Akao, 1991, citado em Tenera & Dias, 2020). Deste modo, o que torna diferente
esta metodologia diferente das restantes é a aplicação do Total Quality Management (TQM),
que deve vir sempre em primeira instância. Apesar disso, é um tipo particular de TQM,
uma vez que é baseado no modelo americano de gestão por objetivos PDCA (Plan-Do-
Check-Act), o qual deve ser aplicado em todos os níveis e em todos os processos da
organização (Witcher & Butterworth, 1997).
Traduzido à letra, Hoshin Kanri significa, respectivamente, direção e administração; como
um conjunto, expressa o controlo sobre a direção que a organização segue (Nicholas,
2016). Neste prisma, Yang e Yeh (2009) mencionam que a gestão Hoshin Kanri é um
21
processo de foco e alinhamento. Inicialmente, a organização desenvolve a visão e os
objetivos de longo e médio prazo. Seguidamente, é necessário implantar e compartilhar a
direção, objetivos e abordagens estabelecidos para cada unidade da organização, incluindo
todos os seus colaboradores - para garantir que todo o trabalho seja conduzido de acordo
com o plano. Durante este período de implementação, a gestão avalia, investiga e
retroalimenta os resultados que estão a ser alcançados e, alternativamente, aplica o ciclo
PDCA numa tentativa de melhorar o desempenho da organização de forma contínua
(Kondo, 1998). Por outras palavras, a missão, visão e estratégia de longo prazo levam ao
desenvolvimento de um plano de médio prazo, que, por consequência, é estendido ao
desenvolvimento de um plano anual Hoshin Kanri. Por sua vez, este último plano leva à
realização de action steps individuais (Bechtell, 1996). Por fim, estes procedimentos são
repetidos anualmente e é fulcral que todos os objetivos sejam mensuráveis (Bechtell, 1996).
2.4.3 Comparação com o BSC
Conforme já mencionado, o BSC é um sistema de medição de desempenho composto por
uma combinação de medidas financeiras e não financeiras, para que as organizações
possam medir, gerir e avaliar a sua performance. Uma das principais características desta
abordagem é a capacidade de reproduzir a estratégia de uma organização em ação, através
de um mapa estratégico onde são observadas as relações causa-efeito entre cada conjunto
de objetivos, indicadores, metas e iniciativas distribuídos por cada uma das quatros
perspetivas - financeira, clientes, processos internos e, aprendizagem e crescimento (Kaplan
& Norton, 1992, 1996, 2004). Depois, o BSC é também uma ferramenta de gestão
estratégica, o que o distingue de muitas outras metodologias que são utilizadas somente
para medir o desempenho organizacional, empregando, nesta lógica, quer indicadores de
indução, quer indicadores de resultado, a fim de demonstrar ao máximo possível a total
realidade da organização (Lueg & Vu, 2015).
Todavia, sendo uma das metodologias mais aplicadas e investigadas no contexto
organizacional e académico, é natural também que seja alvo de várias críticas. Desta
maneira, alguns autores (Bontis et al., 1999; Bourguignon et al., 2004; Voelpel et al., 2006)
consideram o BSC bastante rígido porque a única consideração sobre o ambiente externo
da organização dentro das quatro perspetivas é, principalmente, limitada à dos clientes; o
modelo raramente aborda outros stakeholders, como fornecedores e parceiros, que são
22
também importantes para a organização (Neely et al., 2001; Phillips, 2007). Outra limitação
presente na literatura, consiste na falta de diretrizes básicas para selecionar os indicadores e
para estabelecer metas para os mesmos, isto é, o BSC desenvolve muito conteúdo sobre
estes tópicos, porém diz pouco sobre como deve ser efetuado (Dror, 2008; Shah et al.
2012; Witcher & Chau, 2007).
Comparativamente com os sistemas descritos nos parágrafos supra, há pontos de
interseção entre todos, mas também algumas discrepâncias. De facto, todos eles partilham
o mesmo ADN - aliás, Witcher e Butterworth (2001) afirmam que o BSC retirou ideias
similares ao Hoshin Kanri - mediante o estabelecimento de metas e, através da medição do
progresso em direção aos objetivos estratégicos definidos (Perdoo, 2018; Yang & Yeh,
2009). Ademais, para uma aplicação de sucesso é fundamental nutrir e incorporar os três
sistemas na cultura organizacional, visto que funcionam como uma base contínua para
mudança organizacional e execução da estratégia.
Em contrapartida, uma das principais diferenças diz respeito ao caráter temporal dos
sistemas. Desta maneira, a força do Balanced Scorecard reside na capacidade em redigir
objetivos e medidas que ficam em vigor no longo prazo, enquanto os OKRs e Hoshin Kanri
são sistemas mais concentrados no curto prazo, onde os objetivos são alterados mais
frequentemente (Perdoo, 2018; Witcher & Butterworth, 2001). Outra diferença chave
consiste no campo de ação em que atuam: o BSC, apresenta uma visão geral e holística da
organização face às suas quatro perspetivas e a relação causa-efeito entre elas; em oposição,
o Hoshin Kanri engloba todos os colaboradores da organização nas suas atividades diárias e
os OKRs atuam mais trimestralmente com base no que é mais importante, nos diversos
campos da organização (Perdoo, 2018; Witcher & Chau, 2007).
Em conclusão, o essencial é ter um motivo convincente para implementar qualquer uma
das metodologias, e não porque a Google, a Toyota ou outra empresa o fizeram. As
realidades entre as organizações variam drasticamente e cada organização deve adoptar um
sistema com base no seu contexto estratégico, que tenha sido amplamente bem
comunicado e que seja percetível por toda a organização (Perdoo, 2018).
23
2.5 As Organizações sem Fins Lucrativos
As Organizações sem Fins Lucrativos representam um setor de longa data em muitas
economias e, ao longo do tempo, têm crescido em tamanho, alcance, propósito e impacto
social (Hoque & Parker, 2015; Pennerstorfer & Rutherford, 2019). As organizações neste
sector são caracterizadas por serem distintas do Governo, serem autogovernadas e por
abrangerem associações e serviços de voluntariado (Parker, 2007). De acordo com Niven
(2003), este setor tenta preencher lacunas existentes na sociedade, aproximando as pessoas,
propondo alternativas, defendendo mudanças e implementando soluções. Além disso, as
OSFL estão organizadas para fornecer serviços sociais a terceiros, sem se preocupar com a
obtenção de lucro; ao invés disso, aplicam os fundos criados para fornecer ainda mais e
melhores serviços (Jacobs & Polito, 2012). Alguns estudos (ver Unerman & O’Dwyer,
2006, 2010a, 2010b, para mais) corroboram o importante desempenho social, económico e
político que as OSFL representam na comunidade.
O mundo das OSFL é bastante complexo e dinâmico (Kong, 2007). Niven (2003) chega
mesmo a afirmar que, só quando verdadeiramente se faz uma pausa para refletir sobre o
terceiro setor, é possível perceber o quão imenso e amplo ele é. Apesar das organizações de
ajuda humanitária serem, muitas vezes, as primeiras a vir à mente quando se aborda as
OSFL, na verdade, este tipo de organizações representam apenas um de todos os players
existentes (Niven, 2003). De facto, são vários os campos em que as OSFL atuam, tais como
na educação, na saúde, nas artes, no desporto e em muitas outras áreas da vida nacional e
internacional (Hoque & Parker, 2015). Posto isto, este tipo de organizações operam em
ambientes próprios e exclusivos com distintas estruturas, dimensões, recursos financeiros e
associados (Salamon et al., 2004). O ponto em comum entre elas consiste em terem como
base da sua atividade a sua missão (Niven, 2003).
As Organizações Não Governamentais (ONGs) representam um conjunto de OSFL, que
estão mais focadas no desenvolvimento social e económico (Salamon & Anheier, 1998).
Em conformidade com Salamon e Anheier (1992), este tipo de organizações devem
apresentar cinco características críticas: serem formais, privadas, sem fins lucrativos,
autogovernadas e ter como base o voluntariado. Além disso, Otto (1996) argumenta que as
ONGs representam um terceiro sistema entre o Estado e o mercado, alegando que, pelo
menos, o poder deste setor mitiga o exercício em excesso do poder político formal e
24
económico. Desta maneira, as atividades das ONGs acabam por se sobrepor a muitos
outros órgãos envolvidos em reformas sociais e interferem em políticas, práticas de
governo e mudanças sociais (Ahmed & Hopper, 2015; Joachim, 2007; Koslinski & Reis,
2009). Estes movimentos sociais nascem de encontros informais espontâneos de pessoas
com pontos de vista semelhantes, nos quais o seu comportamento coletivo origina
associações voluntárias sustentadas em objetivos predeterminados, intencionais e de longo
prazo (Ahmed & Hopper, 2015). Independentemente das suas origens, as OSFL, e
concretamente as ONGs, compartilham a ideologia de promover os objetivos públicos e
atender às necessidades coletivas (Salamon & Anheier, 1998).
Com base nas características e atributos mencionados nos parágrafos supra, torna-se
complexo resumir o trabalho vital realizado pelas organizações deste setor. São várias as
vantagens que se pode desde já destacar, tais como a flexibilidade e inovação que
apresentam, a capacidade de alcance nos seus públicos-alvo e, sobretudo, a capacidade de
mobilização das comunidades que pretendem atingir para a implementação dos seus
projetos (Ahmed & Hopper, 2015). Estas vantagens são manifestadas pela principal força
deste setor, que segundo vários autores (Kaplan, 2001; Salamon, 1994) são as pessoas que
nele operam, na medida em que fazem justiça com as próprias mãos e estão organizadas
para prover direitos básicos. Pennerstorfer e Rutherford (2019) vão mais longe e referem
que os voluntários são, muitas vezes, o único fator de contribuição em muitas OSFL.
Embora muitos autores mencionam que as OSFL, e o próprio setor, cresceram ao longo
dos tempos e que irão continuar na mesma trajetória, subsiste pouca discussão sobre a
melhor forma de como medir esse crescimento (Pennerstorfer & Rutherford, 2019). No
mesmo estudo, os autores referem ainda que o terceiro setor incorpora idiossincrasias que
dificultam a mensuração do crescimento e que podem explicar a grande variedade de
medidas utilizadas (Pennerstorfer & Rutherford, 2019). Nas tentativas de desenvolvimento
de ferramentas de avaliação de desempenho para este tipo de entidades, foram efetuadas
algumas adoções de frameworks criados para o tecido empresarial para este setor, no entanto
as suas peculiaridades nunca foram levadas em conta (Micheli & Kennerly, 2005). Em
harmonia, Moura et al. (2019) agruparam os principais fatores que mais influenciam o design
de sistemas de medição de desempenho em OSFL: o propósito da organização, os seus
stakeholders e o tipo de gestão. Outros autores, como Moxham (2009) e, Waal,
Goedegebuure e Geradts (2011), argumentam que na literatura há pouco consenso sobre
25
os critérios para mensurar o desempenho em OSFL, não havendo uma resposta correta de
como realizar esse processo.
Nesta linha de pensamento, Forbes (1998) observou que as OSFL têm dificuldade em
desenvolver medidas de desempenho concretas, visto que frequentemente apresentam
objetivos e serviços que são intangíveis. Além disso, os resultados do empreendedorismo
social são mais difíceis de medir do que os resultados do empreendedorismo empresarial
(Jacobs & Polito, 2012). Kaplan (2001) acrescenta que este tipo de organizações,
normalmente determina o seu progresso através do cumprimento das metas das iniciativas
apresentadas anualmente; conforme o Balanced Scorecard previamente apresentado, ao
qual um autor é um dos fundadores, esta situação deveria ser revertida, uma vez que as
iniciativas são meios para atingir fins, que existem para ajudar a organização a atingir seus
objetivos estratégicos. Depois, embora várias Organizações sem Fins Lucrativos adotem
sistemas de medição de desempenho, apenas um pequeno número de organizações aplica
no processo de tomada de decisão a informação proveniente dessas metodologias (Lee &
Clerkin, 2017b).
Atualmente, a maioria das OSFL estão mais concentradas no desenvolvimento e na
utilização de métodos para medir o seu desempenho, fruto da intensificação que este
aspecto teve dentro do setor (Carman, 2007; LeRoux & Wright, 2010). Realmente, quer o
aumento da responsabilidade pela gestão de fundos, quer o crescimento da competição por
fontes de financiamento, foram uma realidade à qual uma eficaz mensuração das suas
atividades é um caminho para garantir o financiamento contínuo e preservar a confiança
pública (Carman, 2009; Lee & Clerkin, 2017a; Lee & Nowell, 2015). A obtenção de fundos
é uma das maiores fontes de rendimento deste género de organizações, visto que precisam
de limitar os seus recursos num conjunto de objetivos específicos e, mesmo em tempos
económicos difíceis, quando os recursos do governo diminuem e as necessidades sociais
aumentam, carecem de atender às necessidades de um número crescente de clientes (Jacobs
& Polito, 2012; Kaplan, 2001). Contudo, os grants são limitados no tempo e, normalmente,
focados no curto prazo (Dickinson et al., 2012). Em consequência, a incerteza e
insegurança aumentam neste tipo de organizações, incentivando a um foco
desproporcional em metas de desempenho de curto prazo (Moxham & Boaden, 2007).
Assim, a capacidade do setor desenvolver sistemas de medição eficazes, orientados para o
futuro e com foco no cliente é limitada pelas exigências daqueles que os financiam e pela
26
necessidade de licitações frequentes para garantir um financiamento novo ou repetido
(Taylor e Taylor, 2014).
2.6 O Balanced Scorecard em OSFL
O sucesso nas Organizações sem Fins Lucrativos deve ser avaliado pela eficácia e eficiência
com que atendem às necessidades dos seus associados (Kaplan, 2001). Para Niven (2003), o
trabalho que se desenvolve neste tipo de organizações tem como finalidade servir um
propósito maior, na medida em que o fundamental é a execução da sua missão para um
maior impacto social (Kaplan & Norton, 2004). As questões financeiras podem apresentar
um papel moderador, porém raramente serão o objetivo principal a ser atingido (Kaplan,
2001), contrariamente às organizações privadas que estão projetadas para criar valor para os
seus acionistas (Kaplan & Norton, 2004).
Bontis e Serenko (2009) argumentam que a natureza da organização influencia as práticas
de gestão que são aplicadas. Desta forma, Kaplan e Norton (2004) referem que as
organizações do terceiro setor, comparativamente a organizações privadas, precisam de um
sistema abrangente composto por indicadores financeiros e não financeiros para motivar e
avaliar o seu desempenho. O Balanced Scorecard é um dos sistemas de medição de
desempenho mais difundido ao setor público e OSFL, sendo inúmeros os artigos que
descrevem as suas aplicações (Micheli & Kennerly, 2005; Treinta, et al., 2020). Segundo
Niven (2003), a metodologia do Balanced Scorecard pode ser igualmente bem aplicada às
OSFL e está concebida para facilitar uma transação rápida para a implementação neste
setor. Os seus criadores partilham da mesma ideia e defendem, ainda, que o BSC pode ser
extremamente útil também para a gestão de OSFL, mas referem que é importante fazer
algumas distinções importantes, no sentido de identificar os elementos e os fenómenos que
afetam positiva e negativamente o seu funcionamento (Kaplan & Norton, 2004).
A maioria das Organizações sem Fins Lucrativos tiveram dificuldades com a
implementação da arquitetura original do BSC (Kaplan, 2001). Conforme mencionado, a
definição de sucesso para estas organizações corresponde ao seu desempenho no
cumprimento da sua missão (Kaplan & Norton, 2004), surgindo aqui o primeiro grande
contraste na adaptação desta metodologia. Neste prisma, Kaplan (2001) propôs uma nova
variante do BSC para as OSFL, na qual a missão da organização está posicionada no topo e
27
conduz a estratégia organizacional; ao contrário da versão tradicional em que são os
objetivos estratégicos da perspetiva Financeira. A perspetiva de Clientes também é
reajustada e surge em paralelo com a perspetiva Financeira, após a missão da organização.
Desta forma, a missão satisfaz os clientes (destinatários dos serviços sociais), enquanto
atende à perspetiva Financeira (doadores) por meio de processos eficientes e eficazes,
utilizando os seus recursos estratégicos. Os nomes destas duas perspetivas também é
alterado em virtude do número de stakeholders com que este tipo de entidades lida. A
seguinte figura retrata o BSC proposto por Kaplan (2001):
Embora este modelo de BSC para OSFL tenha-se tornado popular, alguns autores
questionaram a sua utilidade. Kong (2008) aborda três preocupações sobre a
sustentabilidade do BSC para as OSFL. Primeiramente, debate a definição de quem são os
clientes, questionando se os clientes são os doadores ou os beneficiários e, caso sejam
ambos, se compartilham expectativas semelhantes. De facto, Gumbus e Eilson (2004)
referem que determinar quem é que é realmente servido pelas OSFL é uma tarefa difícil,
face à variedade de players envolvidos. Em segundo lugar, a segunda preocupação
apresentada pelo autor corresponde à falta de explicação sobre a satisfação dos stakeholders,
sendo que a definição dos mesmos é parte do problema. Por último, a terceira questão
consiste na falta de clareza nas relações de causalidade entre as perspetivas, nomeadamente
se ambos, doadores ou beneficiários, devem estar igualmente ponderados nas relações
Figura 2: Balanced Scorecard proposto por Kaplan para as OSFL Fonte: Kaplan (2001)
28
apresentadas (Kong, 2008). Adicionalmente, Sayed (2013) argumenta que o BSC não é
muito adequado para instituições de ensino superior que operam sem fins lucrativos, visto
que não expõe suficientemente a qualidade do serviço e a satisfação das partes interessadas.
Baseado no modelo de Kaplan (2001), Niven (2003) apresentou uma outra versão de um
BSC para OSFL, reorganizando a ordem causal das perspetivas para melhor delinear o
papel desempenhado pela perspetiva Financeira. Equitativamente, o autor afirma também
que a missão deve ser posicionada no topo da estrutura, visto que demonstra quem a
organização deve servir e como os seus requisitos podem ser atendidos. Sem embargo, na
sua reestruturação a perspetiva Financeira aparece como antecedente causal da perspetiva
de Processos Internos e não vice-versa, conforme assinalado por Kaplan (2001). Ademais,
a estratégia organizacional deve estar direcionada para o controlo orçamental e aumento de
receitas, uma vez que os recursos financeiros são necessários para desenvolver os ativos
intangíveis. Conforme mencionado no capítulo 2.5 - As Organizações sem Fins Lucrativos,
os voluntários pertencentes às OSFL são um aspecto bastante importante para as suas
operações, pelo que a promoção do seu desenvolvimento é uma atividade essencial
(Benedetti & Terzi, 2010). Nesta versão de BSC, a perspetiva de Aprendizagem e
Crescimento compreende os recursos primários das OSFL, ao invés de o BSC mais clássico
que vê esta perspetiva como secundária em relação às outras (Benedetti & Terzi, 2010). Por
último, Niven (2003) argumenta que não só os objetivos estratégicos da perspetiva de
Aprendizagem e Crescimento contribuem para os objetivos estratégicos da perspetiva de
Processos Internos, mas também os da perspetiva Financeira. A figura 3 representa um
exemplo de BSC sugerido por Niven (2003) para as OSFL.
29
Figura 3: Exemplo de um BSC sugerido por Niven para as OSFL Fonte: Niven (2003)
À medida que se foram realizando mais estudos, outras alternativas de BSC surgiram
adaptadas às diversas OSFL. A título de exemplo, Somers (2005) sugere um Social
Enterprise Balanced Scorecard (SEBS) que é o modelo clássico transformado e focado para
empresas sociais. No SEBS a perspetiva Financeira é expandida para enfatizar a
sustentabilidade, a perspetiva de Clientes é alargada para agrupar um maior número de
stakeholders e estão incluídos também objetivos sociais. O seu estudo revelou que as
organizações que implementaram o SEBS alcançaram melhores resultados e aumentaram o
valor social oferecido aos stakeholders. Adicionalmente, Yang et al. (2005, citado em Soysa et
al., 2017) desenvolveram e validaram um modelo de BSC para hospitais Taiwaneses, que
era composto por cinco perspetivas: Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e
Crescimento, Financeira e Compromisso de Sociedade. Os autores concluíram que o BSC é
30
adequado para OSFL, mas destacaram a importância de um maior refinamento do seu
próprio modelo para ficar mais generalizado (Soysa et al., 2017).
Como notas finais, é primordial destacar o papel, ainda que inalterável, de estratégia como
peça nuclear de todos estes modelos, ainda que as OSFL regularmente apresentem
dificuldades em cultivar uma estratégia clara e concisa (Niven, 2003). Kong (2010)
evidencia que o terceiro setor é bastante diverso, pelo que a aplicação do BSC de forma
inquestionável poderá acarretar algumas incompatibilidades. Assim, Gumbus e Eilson
(2004) referem que Kaplan e Norton viram as quatro perspetivas como um template e que
encorajam as organizações a desenvolver as perspetivas adequadas às suas operações, para
assegurar flexibilidade e customização. Com efeito, os exemplos demonstrados evidenciam
a variedade das dimensões que podem ser usadas, sendo que na literatura são encontrados
outros casos, tais como Ambiente, Comunidade, Liderança e Fornecedores (Gumbus &
Wilson, 2004). Por conseguinte, ao aplicar um BSC a uma OSFL é crucial que o seu
framework contenha os valores essenciais refletidos na missão da organização (Gumbus &
Wilson, 2004).
31
3 Metodologia
Nesta dissertação foi utilizada uma metodologia qualitativa, com recurso a um estudo de
caso e a investigação-ação. Embora estas abordagens de investigação tenham pontos de
convergência, e possam ser aplicadas em conjunto, não devem ser confundidas. O estudo
de caso tende a ser mais centrado na pesquisa, através da observação dos participantes, a
fim de fornecer um retrato holístico do ambiente de pesquisa e a compreensão do mesmo.
Por outro lado, a investigação-ação envolve um plano de ação colaborativo visando uma
mudança específica, na qual os participantes do local de pesquisa atuam como co-
investigadores (Cousin, 2005).
O estudo de caso expressa um papel importante em muitas ciências sociais e tem como
objetivo explorar, descrever e analisar um ambiente, isto é, o caso. Este relato deve ser rico,
intensivo e holístico, com o propósito de fornecer uma compreensão do caso como um
todo. Assim, os dados são uma característica importante desta abordagem, frequentemente
recolhidos e analisados em simultâneo, devendo ser detalhados e cobrir vários aspectos do
campo de investigação (Cousin, 2005; Ylikoski & Zahle, 2019). Segundo Yin (2018), a
eleição deste método ocorre quando, a) as principais questões na pesquisa são "como" ou
"porquê", b) o investigador tem pouco controlo sobre os eventos, e c) o foco de estudo é
um fenómeno contemporâneo dentro de um contexto real. O mesmo autor, define estudo
de caso como um método empírico que investiga um fenómeno em profundidade dentro
de um contexto real, beneficiando do desenvolvimento de uma proposta teórica, com
muitas fontes de evidência, para conduzir o estudo (Yin, 2018).
Conforme o nome sugere, a investigação-ação é uma abordagem de pesquisa que visa tanto
agir como criar conhecimento. Em oposição aos métodos mais tradicionais, que somente
aspiram a criar conhecimento, a investigação-ação acrescenta o objetivo de levar a
mudanças (Coghlan & Brannick, 2005). São vários os atributos que caracterizam esta
abordagem: em primeiro lugar, a ideia central consiste no uso de uma abordagem científica
para estudar a resolução de importantes questões sociais, ou organizacionais, juntamente
com aqueles que vivenciam essas questões diretamente; seguidamente, a investigação é uma
parceria, pelo que os participantes do sistema que está em estudo participam ativamente
neste processo; terceiro, e conforme já mencionado, investigação-ação envolve pesquisa
32
simultânea com ação; por fim, esta abordagem é uma sequência de eventos focada na
resolução de problemas, desafiando o status quo. No seguimento deste último atributo, a
investigação-ação funciona por meio de um processo cíclico composto por, a)
planeamento, b) ação e c) avaliação, que por sua vez este último leva a novos planeamentos
reiniciando todo o procedimento (Argyris et al. 1985; Coghlan & Brannick, 2005).
A investigação-ação pode ser externa, na qual um investigador apenas está presente na
organização para realizar a investigação, ou interna, onde o investigador faz parte da
organização que está a investigar (Coghlan, 2001). Frequentemente, a investigação-ação
interna é desenvolvida por colaboradores num âmbito académico, com o intuito de
terminar os seus estudos e obter certificação. Desta maneira, pode ocorrer tanto em
programas de tempo integral como de tempo parcial, quer para os níveis de doutorado ou
mestrado, e pode ser elaborada quer em empresas, no Governo ou em organizações do
terceiro setor (Gosling & Ashton, 1994; Zuber-Skerritt & Perry, 2002).
Segundo Coghlan (2001), uma das vantagens da investigação-ação interna em relação à
externa são as suas dinâmicas, uma vez que o investigador está imerso na organização e
possui conhecimentos do processo que está em estudo, face à sua experiência. Além disso,
Coghlan e Brannick (2005) referem que o investigador pode estar constantemente a
recolher informação para o seu projeto, não precisando obrigatoriamente de um inquérito
ou uma entrevista. Inversamente, as vantagens mencionadas podem também acarretar
alguns desafios. Em primeiro lugar, em virtude do conhecimento e experiência na
organização, o investigador pode ser imparcial e ignorar, ou desvalorizar, sinais na recolha
de dados, acabando por expor informação ambígua. Desta forma, a fim de efetuar uma
avaliação mais criteriosa, o investigador deve equilibrar a sua dualidade de papéis, isto é, o
novo papel adicional de investigador juntamente com as suas funções mais rotineiras. Por
último, o sistema político da organização e as normas em vigor também afetam o
desenvolvimento do trabalho. Durante o processo de pesquisa, é necessário balancear o
que a empresa procura, com o que o investigador pretende e com o que é considerado vital
estar presente numa investigação; desta forma, o investigador tem que atender a todos os
players intervenientes e perceber como os pode envolver (Coghlan, 2001; Coghlan &
Brannick, 2005).
Pelo acima exposto, as duas abordagens de investigação explicadas foram consideradas as
mais adequadas para o desenvolvimento desta dissertação. De facto, o objetivo do estudo
33
passava por responder às questões de porquê e como ser necessário implementar um
Balanced Scorecard na organização em causa. Além disso, o estudo foi realizado por um
dos membros voluntários da organização num âmbito académico, com o intuito de
terminar os seus estudos e completar a sua dissertação de Mestrado.
Como técnicas de recolha de informação foram utilizados focus groups, entrevistas e análise
de documentos da organização. Focus groups são uma forma de entrevista de grupo semi-
estruturada, com um número de participantes compreendido entre quatro a doze pessoas,
com o objetivo de explorar um conjunto específico de questões para criar dados (Kitzinger,
1995; Liamputtong, 2013). As entrevistas são entendidas como diálogos individuais frente a
frente, nos quais o entrevistador procura explorar as experiências dos entrevistados e obter
informações (Rowley, 2012; Tong et al., 2007).
Embora as dinâmicas de grupo sejam frequentemente percepcionadas como uma maneira
rápida, e conveniente, de recolher dados simultaneamente de várias pessoas, a interação
entre todos os participantes é a premissa deste método (Kitzinger, 1995; Morgan, 1997). A
ideia consiste em ajudar os participantes a explorar e esclarecer os seus pontos de vista, que
seriam menos evidentes numa entrevista individual. Deste modo, os focus group são
particularmente apropriados quando o investigador tem uma série de questões abertas e,
em vez de questionar as individualmente, os intervenientes são incentivados a comunicar
entre eles, através do relato de experiências e partilha de pontos de vista diferentes
(Kitzinger, 1995; Krueger & Casey, 2014). Em conformidade com Kitzinger (1995), as
entrevistas de grupo permitem explorar o conhecimento e as experiências das pessoas,
possibilitando não só examinar o que elas pensam, mas como pensam e o porquê de
pensarem dessa forma. Através desta comunicação interpessoal, composta por momentos
de humor, discordância e consenso, e diferentes narrativas, o investigador consegue
identificar o conhecimento comum e partilhado pelo grupo, os seus valores (sub)culturais e
as suas normas (Kitzinger, 1995). Todavia, as dinâmicas de grupo podem limitar vozes
individuais de dissidência, que são silenciadas pelas normas do grupo. No entanto, não
deve ser pressuposto que os grupos são inibidores de tópicos privados numa entrevista
grupal ou que são inadequados para abordar tópicos delicados; muito pelo contrário. De
facto, o trabalho em grupo pode ativar a discussão de tópicos tabu, uma vez que os
elementos menos inibidos podem quebrar o gelo para outros participantes mais tímidos.
34
A entrevista é um dos métodos mais importantes de recolha de dados (Qu & Dumay,
2011). Esta técnica é aplicada quando o investigador está interessado em reunir factos ou
compreender opiniões, atitudes, experiências e comportamentos do entrevistado (Rowley,
2012; Qu & Dumay, 2011). De acordo com Rowley (2012), as entrevistas podem ser
classificadas em três tipos face ao seu nível de estrutura. As entrevistas podem ser
estruturadas quando foi previamente definido um conjunto de questões a serem colocadas
com uma ordem já estabelecida. Por outro lado, as entrevistas são não estruturadas quando
são conduzidas mediante um certo número de tópicos dando ênfase à liberdade que o
entrevistado dispõe para falar sobre o tema. Em alternativa, as entrevistas semiestruturadas
são o estilo de entrevista mais comum e consistem num mix dos dois tipos anteriores,
tendo como base a sua variabilidade e adaptabilidade (Rowley, 2012).
Face à situação sanitária vivida durante o processo de recolha de informação, o mesmo foi
todo realizado via online. Os entrevistados foram quatro dos cinco membros da Direção da
ESN Porto e foram escolhidos consoante o contributo e adaptabilidade da sua posição
para cada possível perspetiva do BSC a ser futuramente construído. As entrevistas foram
direcionadas a cada cargo do entrevistado (ver Anexo I) e foram realizadas entrevistas
semiestruturadas, na medida em que no decorrer das mesmas foram questionadas outras
questões para além das apresentadas nos guiões. Os quatro membros escolhidos da
Direção foram: a Presidente, por ser a figura máxima da organização e pelo seu contacto
com entidades externas; a Vice-Presidente, por ser supervisora dos recursos humanos e
responsável pela estrutura interna da secção; o Tesoureiro, uma vez que todos os aspectos
financeiros da ESN Porto passam pelo mesmo; por fim, a Events Manager, que é a
responsável por todas as diversas atividades e iniciativas que a ESN Porto organiza
direcionadas ao seu público-alvo. Por motivos de confidencialidade, o anexo I expõe
apenas as questões formuladas, sendo que a informação recolhida foi tratada de forma a
corporificar a proposta apresentada no capítulo 4 – Estudo de Caso. Por outro lado, as
entrevistas de grupo serviram para a apresentação do BSC aos membros da Direção, que
era uma metodologia desconhecida para a maioria, e para a elaboração de diversas
ferramentas que ajudaram a perceber melhor toda a dinâmica em redor da ESN Porto e,
consequentemente, a obter uma melhor perceção de quais os objetivos estratégicos a ser
definidos em cada uma das perspetivas. Para além dos quatro membros previamente
35
descritos, os focus group contaram com a presença do restante membro da Direção, a
Representante Local, a fim de ter mais um arguente e proporcionar uma maior discussão.
36
4 Estudo de Caso
4.1 A ESN Porto
4.1.1 Enquadramento
A ESN Porto - Erasmus Student Network Porto - é uma Organização sem Fins Lucrativos,
com base no voluntariado, pertencente à ONG europeia Erasmus Student Network (ESN),
que é a maior associação juvenil da Europa. A ESN Porto representa e trabalha em prol
dos cidadãos internacionais que beneficiam de um período de mobilidade nos campos da
educação, formação e voluntariado na cidade do Porto, promovendo atividades e diversas
iniciativas cujo objetivo é a inclusão e o suporte destes estudantes de mobilidade na
comunidade local. A ESN opera numa rede composta por mais de 15000 voluntários,
dividida em três níveis - local, nacional e internacional - e está presente em mais de 1000
Instituições de Ensino Superior de 42 países (Erasmus Student Network [ESN], 2020,
2021a). Segundo o último relatório anual do programa Erasmus+ (Comissão Europeia,
2019), a ESN em 2019 representou cerca de 350000 Estudantes Internacionais (EI), ano
em que os números de mobilidade no ensino superior aumentaram novamente,
sublinhando o contínuo interesse e relevância da mobilidade entre estudantes.
A origem da organização remonta a 1987, quando a Comissão Europeia (CE) aprovou um
plano de ação, entre os países europeus, para criar um esquema de mobilidade dedicado ao
Ensino Superior. O propósito deste plano consistia na criação de programas, que
permitissem aos estudantes a oportunidade de passar parte dos seus estudos num país
estrangeiro. Dois anos mais tarde, em 1989, após uma reunião de avaliação do plano,
composta também por ex-alunos, surge o ponto de partida para a ESN. De facto, nessa
reunião foram reportados diversos problemas evidentes nos programas, que só uma
organização por detrás iria ajudar na mitigação dos mesmos. Consequentemente, os ex-
alunos presentes fundaram a ESN com intuito de combater as adversidades mencionadas,
sob o mote de “Students Helping Students”, que ainda hoje, é um dos lemas mais importantes
dos voluntários da organização. Rapidamente, foram estabelecidas as primeiras secções
locais em várias universidades europeias e, com o apoio financeiro da CE, a organização
37
ficou legalizada numa reunião com a participação de 49 representantes de todos os estados
membros da CE (Erasmus Student Network [ESN], 2021b).
A ESN trabalha com os princípios e objetivos de, a) representar as necessidades e direitos
dos cidadãos internacionais em programas de mobilidades nos diferentes níveis em que
atua, b) defender os interesses dos seus associados, através da promoção dos valores
europeus na sua integração prática e social, c) contribuir para a criação de um ambiente
educacional mais móvel, flexível e acessível, com intuito de melhorar a mobilidade
estudantil, e d) valorizar e promover o voluntariado e a cidadania ativa (ESN, 2021a).
4.1.2 Missão, Visão, Valores e Causas
A ESN tem como missão enriquecer a sociedade através dos Estudantes Internacionais. A
sua visão consiste de, em 2025, ser a rede global da Erasmus Generation, comprometida em
melhorar a educação internacional e fornecer oportunidades de autodesenvolvimento a
dois milhões de jovens, promovendo a compreensão intercultural e criando mudanças
positivas na sociedade. Por sua vez, os valores da ESN que todos os seus voluntários
defendem e trabalham são, a) students helping students, conforme mencionado previamente
um dos primeiros valores a ser defendido, b) unity in diversity, diversity in the unity, apesar de
todos os voluntários terem raízes diferentes, partilham o mesmo objetivo, c) arbítrio pela
dimensão internacional da vida, com gosto pela descoberta, cooperação e interação para
quebrar fronteiras, d) amor pela Europa como uma área de paz e intercâmbio cultural, e,
por fim, e) respeito, tolerância e integração (ESN, 2021c).
As Causas da ESN são uma caracterização da sua missão, visão e valores nas suas
operações diárias. Desde a organização de atividades de integração para estudantes de
intercâmbio, até à contribuição para o aumento da empregabilidade dos jovens, a finalidade
do trabalho é muito ampla. Desta maneira, a organização reúne jovens de várias origens
culturais e educacionais que contribuem para a diversidade do trabalho da organização,
criando oportunidades para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus pares. Esta
variedade de atividades está dividida em seis grandes Causas defendidas a todos os níveis
organizacionais: cultura, educação e juventude, sustentabilidade ambiental, saúde e bem-
estar, skills e empregabilidade, e inclusão social (ESN, 2020).
38
Face ao caráter da organização, é facilmente percetível que cultura é um elemento chave
presente em todas as suas atividades. Deste modo, uma boa parte dos esforços
organizacionais são direcionados em iniciativas para aproximar os EI, não só da cultura
local do país de destino do programa de mobilidade, como também na promoção e partilha
de cultura entre todos. Em relação à segunda Causa, a ESN reconhece a educação como
uma ferramenta de transformação social, chave para melhorar a sociedade, defendendo
uma educação de qualidade com uma forte dimensão internacional e social na qual a
mobilidade desempenha um papel fundamental. Além disso, a organização acredita na
importância de proporcionar aos jovens oportunidades e espaços para o seu
desenvolvimento pessoal e o seu envolvimento na vida cívica e democrática. Relativamente
à sustentabilidade ambiental é, atualmente, um dos maiores desafios da sociedade, atuando
a ESN neste campo continuamente há mais de 10 anos. Através de diversas campanhas de
sensibilização, formação de voluntários em matéria de sustentabilidade ou em cooperação
com outras associações, a divulgação da sustentabilidade é procurada continuamente como
forma de desenvolver todas as ações da ESN. Em quarto lugar, a Causa da saúde e bem-
estar está centrada na promoção de maneiras para diminuir o humor prejudicial e elevar os
níveis de satisfação na comunidade, através de atividades desportivas e informação sobre
estilos de vida e práticas saudáveis. De seguida, a Causa das skills e empregabilidade diz
respeito às habilidades essenciais para encontrar um emprego e mantê-lo (Mohnacki, 2019).
De facto, o mais recente estudo da União Europeia sobre o impacto Erasmus mostra
claramente como a mobilidade representa um verdadeiro impulso para a empregabilidade e
como é uma ferramenta poderosa para o crescimento pessoal e profissional (Comissão
Europeia, 2019). Finalmente, relativamente à Causa da inclusão social, a ESN tem entre as
suas maiores prioridades garantir que a mobilidade internacional seja cada vez mais
inclusiva e que cada vez mais meios sejam colocados em prática, para que cidadãos de
contextos desfavorecidos consigam desfrutar dos benefícios da educação internacional
(Mohnacki, 2019).
Em suma, a ESN está envolvida em dois campos interdependentes cujas ações se cruzam e
um não pode acontecer sem o apoio do outro. Por um lado, a ESN aborda e trabalha com
Instituições de Ensino Superior e órgãos do Governo sobre programas de mobilidade e
direitos dos estudantes e jovens. Por outro lado, a ESN desenvolve projetos, atividades e
iniciativas para melhorar as experiências de mobilidade realizadas globalmente,
nacionalmente e em comunidades locais, como é o caso da ESN Porto.
39
4.1.3 O ESNcard
O ESNcard é o cartão de associado da Erasmus Student Network e representa a filiação de
um Estudante Internacional a uma secção local e, portanto, indiretamente, a toda a rede da
ESN. O cartão foi essencialmente criado para alargar o número de hipóteses de melhorar a
mobilidade estudantil, fornecendo ofertas exclusivas aos Estudantes Internacionais que se
tornem associados da organização por via do mesmo.
Desta maneira, o cartão serve, principalmente, para dois propósitos. Por um lado, é um
cartão de associado que garante exclusividade nas diversas atividades e iniciativas da ESN.
Por outro lado, a aquisição do ESNcard proporciona aos alunos a oportunidade de
usufruírem de descontos em serviços, ou produtos, dos parceiros da ESN, quer a nível
internacional, nacional e local e em vários setores de atividade, tais como transportes,
alojamento, restauração ou serviços de aprendizagem digital. Por outras palavras, o
ESNcard funciona como a porta de entrada para os EI se envolverem com tudo o que a
organização lhes pode oferecer. O cartão tem a validade de um ano, período que
corresponde ao tempo máximo de um programa de mobilidade. Por sua vez, as vantagens
que o ESNcard proporciona são também especializadas para este período, impulsionando,
assim, a sua compra para o início dos programas de mobilidade.
O ESNcard foi criado no ano de 2004 e, rapidamente, tornou-se numa das maiores fontes
de financiamento de todas as componentes da ESN. De facto, o número de adesões tem
aumentado anualmente, sendo que a fase de maior crescimento ocorre a partir de 2017, ano
que marca a celebração de vários acordos com entidades parceiras de forte renome
internacional. Durante o ano letivo de 2018/2019 foram distribuídos cerca de 150,000
cartões em toda a rede, sendo que a percentagem correspondente à ESN Porto é de,
aproximadamente, 3% deste número, o que representa cerca de 4,500 cartões vendidos
nesse ano.
Por último, em relação ao ESNcard os Estudantes Internacionais podem ser classificados
em três grupos. O primeiro grupo corresponde à maioria dos estudantes e incorpora
aqueles que adquirem o ESNcard e participam ativamente nos eventos da sua secção local.
Depois, o segundo grupo é composto por estudantes que adquirem o ESNcard para
descontos específicos, como por exemplo o desconto da Ryanair. Por fim, o terceiro grupo
40
reúne os estudantes que raramente se inscrevem nas atividades da ESN e nem adquirem o
ESNcard, representando o potencial que as vendas ainda podem atingir.
4.1.4 Modelo de Negócio
Um Business Model Canvas descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e
captura valor. Pode ser visto como uma linguagem compartilhada para descrever, visualizar,
avaliar e mudar os modelos de negócio e, é importante porque permite mostrar como uma
empresa funciona, facilitando a definição de ideias e a organização das ações, utilizando
uma representação gráfica de variáveis. O Business Model Canvas é composto por nove
blocos que cobrem as quatro principais áreas de um negócio de uma organização: clientes,
oferta, estrutura interna e viabilidade financeira (Osterwalder & Pigneur, 2010).
O quadro abaixo representa Business Model Canvas da ESN Porto elaborado durante as
dinâmicas de grupo com os membros da Direção. Através do mesmo, é possível observar
como a ESN Porto opera e como decorre o seu funcionamento.
Tabela 1: Business Model Canvas da ESN Porto Fonte: Elaboração própria baseada no modelo elaborado pela Direção da ESN Porto
41
4.1.5 Análise SWOT
A análise SWOT é usada para analisar os pontos fortes e fracos de uma organização, e
identificar oportunidades e ameaças potenciais. É uma ferramenta atraente devido à sua
simplicidade e por facilitar resultados rápidos e profundos. A análise SWOT procura
encontrar respostas a quatro perguntas, que avaliam a organização internamente e dentro
do ambiente em que se encontra. Das quatro perguntas, duas tratam de áreas benéficas
para a organização - pontos fortes e oportunidades - e duas abordam áreas prejudiciais para
a organização - fraquezas e ameaças.
Para melhor perceber as razões por detrás da necessidade da aplicação de um BSC na ESN
Porto e quais os objetivos estratégicos que lhe podem estar associados, foi realizada
também uma análise SWOT com os membros da Direção. A seguinte tabela demonstra as
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da ESN Porto.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Presença Institucional
Rede europeia
Alcance da maioria dos EI
Eventos realizados
Falta de know-how especializado
Falta de acompanhamento das tendências das
TI
Falta de uma estrutura sólida
Oportunidades Ameaças
Entrada de novos países em programas de
mobilidade
Novo orçamento Programa Erasmus+
Crescente importância dada ao associativismo
e voluntariado
Mobilidade mista
Concorrência profissional
Forte dependência de terceiros
Tabela 2: Análise SWOT da ESN Porto Fonte: Elaboração própria baseada no modelo elaborado pela Direção da ESN Porto
4.2 Motivações para o BSC
De forma semelhante, as motivações para a aplicação de um BSC na ESN Porto
apresentam muitos pontos de interseção com os motivos que levaram ao desenvolvimento
do próprio BSC e a sua consequente criação. Recordando, esta metodologia surge para
42
corrigir e complementar algumas insuficiências dos processos mais tradicionais utilizados
pelas organizações, que colocavam em causa a execução das suas estratégias.
A medição de desempenho na ESN Porto é meramente financeira, excetuando alguma
avaliação subjetiva das suas atividades e iniciativas, processos internos e ativos intangíveis.
O orçamento é a única ferramenta de controlo aplicada na organização, que, conforme já
abordado, quando usado em si mesmo pode não atender às necessidades para as quais é
utilizado. Contudo, face ao caráter não lucrativo da organização, a utilização de uma
ferramenta de controlo já é satisfatória, embora este contexto possa ser melhorado,
sobretudo para aumentar a flexibilidade da organização em reagir a causas exógenas que
coloquem em causa os seus planos. Deste modo, uma das finalidades da criação de um
Balanced Scorecard na ESN Porto passa por melhorar este cenário. Ademais, consoante o
Business Model Canvas apresentado, uma das maiores fontes de financiamento da secção é
proveniente de instituições públicas. Este procedimento é cada vez mais exigente, face ao
elevado número de candidaturas de organizações do setor, e os fundos têm diminuindo
gradualmente. Desta maneira, uma correta gestão dos recursos da ESN Porto é
imprescindível, daí a criação do BSC ser também necessária, para esclarecer quais são os
fatores críticos de sucesso e atuar sobre eles.
Relativamente à avaliação de desempenho não financeira, é superficial e realizada
essencialmente por avaliações 360º. Escasseiam algumas medidas de desempenho concretas
para quantificar as operações da organização, que acabam por afetar o processo de tomada
de decisão e a sua capacidade para criar valor. Apoiado neste fator, procede outra
justificação para a necessidade da criação de um BSC. Adicionalmente, conforme
mencionado no capítulo 2.5 - As Organizações sem Fins Lucrativos, de acordo com
Kaplan (2001), as OSFL normalmente determinam o seu progresso através do
cumprimento das metas das iniciativas apresentadas anualmente, o que por sua vez não
devia de acontecer. Realmente, na ESN Porto o mesmo se sucede, uma vez que é
apresentado o Plano Anual de Atividades no início de cada mandato, onde estão incluídas
as iniciativas a ser concluídas para esse ano e, por sua vez, o Relatório de Atividades e
Contas no término desse mesmo ano, onde é evidenciado o cumprimento ou não das
mesmas. Assim, com a criação do BSC esta situação poderá ser revertida, com o uso das
iniciativas estratégicas como um meio para atingir um fim e não vice-versa.
43
Por último, conforme é perceptível, e de forma idêntica ao mencionado no primeiro
parágrafo, são também várias as razões para a elaboração deste instrumento na ESN Porto
que corroboram a literatura existente sobre OSFL. Recordando, e de acordo com o que foi
descrito no capítulo 2.5 - As Organizações sem Fins Lucrativos, segundo Forbes (1998) e
Jacobs e Polito (2012), os resultados organizacionais das OSFL são mais difíceis de medir,
visto que os seus objetivos e serviços são, frequentemente, intangíveis, e as organizações
deste tipo apresentam dificuldade em desenvolver medidas de desempenho concretas.
4.3 Proposta Balanced Scorecard
4.3.1 Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico descreve como uma organização cria valor, ao conectar os objetivos
estratégicos de cada uma das diferentes perspetivas que compõem o BSC através de
relações de causa-efeito. Tem como objetivo explicitar o planeamento estratégico de uma
organização e orientar todos os seus colaboradores para implementar e concretizar a
estratégia organizacional definida. A composição do mapa estratégico deve seguir uma
abordagem top-down, isto é, estabelecendo em primeiro lugar os objetivos que a organização
tenciona alcançar em última instância e ilustrando, depois, o caminho que contribuirá para
tal. Assim, alinhar os objetivos das quatro perspetivas é a chave para a criação de valor e,
portanto, para uma estratégia focada e internamente consistente (Kaplan & Norton, 2004).
A figura 4 representa o Mapa Estratégico proposto para a ESN Porto onde estão retratadas
as perspetivas escolhidas, e a sua respectiva ordem, e os objetivos estratégicos definidos,
com as relações de causalidade entre os mesmos. Todo o ME foi desenhado de acordo
com a informação recolhida das entrevistas e dinâmicas de grupo efetuadas, da análise de
documentos internos referentes à ESN Porto e da experiência do investigador na
organização.
44
Figura 4: Mapa Estratégico proposto para a ESN Porto Fonte: Elaboração própria
No que concerne à seleção e disposição das perspetivas, na mesma linha de pensamento
que Kaplan (2001) e Niven (2003) apresentaram, a missão da ESN foi colocada no topo do
ME. Depois, a perspetiva Financeira foi retirada do topo do Mapa Estratégico face à
natureza organizacional da ESN Porto. Deste modo, foi recolocada na base do ME para
realçar como os limitados recursos financeiros impactam toda a sua atividade e exijam que
estejam aplicados nos objetivos críticos da associação. O seu nome foi alterado para a
perspetiva de Sustentabilidade Financeira, uma vez que o propósito dos objetivos
estratégicos definidos são para garantir um desenvolvimento suportável da ESN Porto, ao
45
invés de criar e distribuir lucro. A outra grande alteração ocorreu na modificação do nome
da perspetiva de Clientes para a perspetiva dos Estudantes Internacionais. Na prática a
ESN Porto não tem clientes, apesar de realizar eventos e diversas iniciativas; esforça-se é
para cumprir uma causa maior, trabalhando e representando em prol dos EI. Em relação às
restantes perspetivas, a aplicação do BSC na ESN Porto seguiu os parâmetros mais
tradicionais.
Conforme abordado no capítulo 2.3.3 – Indicadores, Metas e Iniciativas, é necessário
associar a cada objetivo estratégico um número de indicadores para que seja possível
mensurar a sua execução. De forma igualmente importante, é necessário desenvolver as
metas e iniciativas ligadas a cada um. Esta temática será desenvolvida no próximo capítulo.
4.3.2 Justificação dos Objetivos e Indicadores
Após exposto o Mapa Estratégico, é importante justificar a escolha dos objetivos
estratégicos e apresentar os indicadores, metas e iniciativas que vão transcrever os mesmos.
Destes três últimos elementos do BSC, os indicadores serão os abordados com mais
detalhe, sendo testados quanto à sua qualidade de acordo com Simons (1999), para verificar
se são objetivos, completos e reativos, e sendo apresentada também a sua fórmula de
cálculo. De destacar que todas as metas e iniciativas foram estipuladas com um espaço
temporal de um ano, salvo indicação contrária, dado que a ESN Porto trabalha por anos
letivos.
Este processo iniciou-se através da perspetiva da Sustentabilidade Financeira, ou seja, pela
base do Mapa Estratégico, de modo a evidenciar o impacto que os recursos financeiros têm
em organizações do tipo a ESN Porto e como acabam por determinar toda a sua atividade.
4.3.2.1 Perspetiva da Sustentabilidade Financeira
Conforme já apresentado no Business Model Canvas, as duas principais fontes de receita da
ESN Porto são a venda de ESNcards e os fundos provenientes de instituições públicas.
Deste modo, a seleção dos objetivos estratégicos nesta perspetiva acabaram por ser,
naturalmente, baseados nestas duas fontes, a fim de normalizar cada uma. Como é possível
observar pelo ME, a concretização destes objetivos levaria diretamente a um maior
investimento nos ativos intangíveis da organização e nos processos que criam valor para os
seus associados.
46
A seguinte tabela demonstra os indicadores, metas e iniciativas estratégicas associados a
cada objetivo estratégico.
Objetivos Indicadores Meta Iniciativas
1. Reforçar grants
Taxa de crescimento de
fundos
Nº candidaturas enviadas
Sucesso candidaturas (%)
> 2%
> 6uni
> 70%
a1) Construir uma base de
dados dos grants
disponíveis;
b1) Enviar as candidaturas a
submeter para revisão
externa;
2. Solidificar
vendas de
ESNcards
Taxa de crescimento das
vendas > 5%
a2) Distribuir o cartão por
dois novos meios;
b2) Criar mais uma parceria
institucional;
Tabela 3: Perspetiva Sustentabilidade Financeira – ESN Porto Fonte: Elaboração própria
1. Reforçar grants
Os fundos institucionais ajudam a garantir a sustentabilidade financeira da organização
através de duas vias: pela cobertura de parte das despesas anuais e pela aplicação direta do
fundo no propósito que é criado (e.g. programa Formar+). Contudo, uma vez que os
fundos são provenientes de terceiros e, na maioria dos casos, envolvem candidaturas
anuais, a sua estabilidade e continuidade não estão confirmadas, devendo a ESN Porto
continuamente procurar novos projetos para apoiar as suas operações. Os indicadores
considerados apropriados para mensurar este objetivo foram a taxa de crescimento dos
fundos, o número de candidaturas submetidas e a taxa de sucesso das candidaturas.
Relativamente ao primeiro indicador, indica o ritmo de crescimento dos fundos recebidos
pela ESN Porto das diversas instituições, permitindo avaliar a sua evolução e ajudar em
planeamentos futuros. Quanto à sua natureza, o indicador é objetivo e completo, no
entanto não é reativo, uma vez que a capacidade de controlo por parte da ESN Porto é
limitada. Este indicador pode ser calculado pela seguinte fórmula:
47
Total fundos Ano n-Total fundos Ano n-1
Total fundos Ano n-1
*100
Em relação ao segundo indicador, determina o total de candidaturas submetidas pela ESN
Porto ao longo de um ano. A informação obtida dá uma ideia da proporção de
candidaturas enviadas, comparativamente com o número máximo possível de candidaturas.
No que diz respeito à sua qualidade, o indicador é objetivo e reativo, mas incompleto visto
que dá pouca informação sobre a qualidade das candidaturas que são submetidas. A sua
fórmula de cálculo corresponde ao somatório de todas as candidaturas submetidas.
Por último, o indicador sucesso das candidaturas (%) demonstra o resultado das
candidaturas submetidas pela organização, com o intuito de analisar o efeito das
candidaturas enviadas e tentar compreender se estão em concordância com o que a ESN
Porto procura e o que as instituições oferecem. O teste efetuado ao indicador validou a sua
objetividade e completitude, porém não a sua reatividade, na medida em que nenhum
voluntário da organização consegue influenciar a avaliação efetuada pelas entidades. Este
indicador pode ser expresso da seguinte maneira:
Nº candidaturas submetidas
Nº candidaturas aceites*100
2. Solidificar vendas de ESNcards
A venda de ESNcards é a principal fonte de receita da ESN Porto, portanto entender o
comportamento desta variável é crucial para o desenvolvimento da secção. Conforme já
explicado, a venda de cartões ocorre principalmente no início dos programas de mobilidade
e está fortemente dependente do número de Estudantes Internacionais anualmente. A ESN
Porto possui, assim, pouco controlo sobre as vendas, visto que fatores externos, como por
exemplo a pandemia da Covid-19, podem afetar drasticamente a mobilidade internacional.
Normalmente, as vendas anuais de ESNcards são estáveis e vão ao encontro das previsões
da ESN Porto, daí a inclusão deste objetivo estratégico como controlo e prevenção para
alguma situação atípica.
48
O indicador escolhido expõe a variação do número de cartões vendidos num ano
relativamente ao ano anterior e possibilita à organização monitorizar a sua evolução. Em
relação à sua natureza, este indicador é objetivo e completo, no entanto não reativo, face
aos motivos explicados acima. A fórmula de cálculo do indicador é:
ESNcards vendidos Anon-ESNcards vendidos Anon-1
ESNcards vendidos Anon-1
*100
4.3.2.2 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
A ESN Porto depende fortemente das competências, dedicação e comprometimento dos
seus voluntários para alcançar a sua missão. Revendo Kaplan (2001) e Salamon (1994), os
dois autores argumentam que as pessoas que operam em OSFL, maioritariamente em
trabalho voluntário, são a principal força destas organizações por desenvolverem toda a sua
atividade visando um melhor bem-estar social. Como tal, os recursos humanos da ESN
Porto estão por detrás de todos os processos de criação de valor, necessitando a
organização de garantir que todos eles possuem as ferramentas necessárias nos seus papéis
e um bom clima organizacional para estimular um melhor desenvolvimento.
Igualmente importante, são os restantes ativos intangíveis da ESN Porto, que
complementam as capacidades dos colaboradores e os procedimentos da organização.
Desta maneira, o aprimoramento tecnológico não deve ser colocado de parte, a fim de
manter a secção o mais atual possível face às suas necessidades. Semelhante à formação dos
seus voluntários, o desenvolvimento tecnológico contribuirá também para o alinhamento
organizacional e para a prossecução da estratégia da ESN Porto.
A tabela 4 demonstra os indicadores, metas e iniciativas estratégicas associados a cada
objetivo:
49
Objetivos Indicadores Meta Iniciativas
3. Qualificar
voluntários
Nº ações formação
Volume formação/voluntário
Horas formação externa (%)
> 10uni
> 30h
> 40%
a3) Promover 4 ações de
formação P2P;
b3) Realizar 4 ações de
formação certificada;
c3) Realizar 5 ações de
formação técnicas e
comportamentais;
4. Melhorar
Sistemas de
Informação
Investimento em SI (%) > 5%
a4) Designar 5% do
orçamento para melhorias
dos SI
b4) Criar uma plataforma de
gestão interna;
5. Alinhar clima
organizacional
Satisfação voluntários (%)
Taxa de rotatividade
> 75%
< 15%
a5) Realizar 3 teambuildings
por semestre;
b5) Recolher feedback dos
voluntários
semestralmente;
Tabela 4: Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento – ESN Porto Fonte: Elaboração própria
3. Qualificar voluntários
É amplamente conhecido e partilhado hoje em dia, que as empresas para se manterem
competitivas precisam de investir nos seus colaboradores. A ESN Porto não é alheia a este
fator e, face ao seu caráter organizacional, procura investir nos seus voluntários,
principalmente, através de ações de formação e desenvolvimento. Segundo a entrevista à
Vice-Presidente, os próprios voluntários vêem o seu tempo na ESN Porto como uma
oportunidade de evoluírem as suas competências e capacidades, seja para desenvolvimento
pessoal, seja como preparação para o mercado de trabalho. Com efeito, o compromisso da
ESN Porto de ajudar os Estudantes Internacionais não estaria totalmente conseguido, se a
organização não se concentrar também nos seus voluntários.
50
O primeiro indicador escolhido para este objetivo estratégico, conforme o nome refere,
indica o número de ações de formação realizadas. O teste ao indicador validou a sua
objetividade, completitude e reatividade, assumindo que um maior número de sessões
traduz diretamente numa maior qualificação dos membros da ESN Porto. A sua fórmula
de cálculo corresponde ao somatório de todas as ações de formação.
Por conseguinte, o segundo indicador selecionado, permite mensurar o número médio de
horas de formação por voluntário e, através deste indicador, a ESN Porto consegue
perceber se o número de horas anuais de formação está dentro dos parâmetros
aconselhados. No que diz respeito à sua avaliação, o indicador é ideal, uma vez que é,
cumulativamente, objetivo, completo e reativo. A sua fórmula de cálculo pode ser expressa
da seguinte forma:
Nº horas de formação*Nº formandos
Total de Voluntários
Por fim, o terceiro indicador, horas de formação externa (%), calcula o rácio de formações
corresponde a formações provenientes de entidades externas, normalmente certificadas,
que os voluntários da ESN Porto beneficiam ao longo de um ano. Este indicador é
particularmente importante por sinalizar a proporção de formação que a secção
disponibilizou aos seus membros, que será reconhecida e valorizada no mercado de
trabalho. Sem embargo, não é a intenção deste indicador desvalorizar as restantes
formações da ESN Porto, mas sim destacar as externas das demais, uma vez que as internas
são, essencialmente, focadas nas suas operações diárias ou no desenvolvimento de soft skills.
Em relação à sua natureza, o indicador é objetivo, completo e reativo e pode ser expresso
pela seguinte fórmula:
Nº horas de formação externa
Nº horas de formação total*100
4. Melhorar Sistemas de Informação
O capital tecnológico-informacional disponibiliza informações e conhecimentos para toda a
organização. De forma similar ao capital humano, o seu verdadeiro valor só é alcançado se
estiver contextualizado na estratégia da organização (Kaplan e Norton, 2004). A ESN
Porto dispõe de uma plataforma, que regista e centraliza as informações relativas aos seus
associados e eventos, porém carece na recolha de alguns dados avaliadores do seu
51
desempenho, uma vez que é somente usada para o seu ambiente externo e como um
sistema de registo. A definição deste objetivo estratégico passa por ajudar à otimização do
fluxo de informação, possibilitando um acesso em tempo real a diferentes dados e,
consequentemente, uma melhor tomada de decisão.
O indicador investimento em SI (%) foi o considerado indicado para medir a concretização
deste objetivo, dado que permite determinar o investimento efetuado em sistemas de
informação. Por sua vez, quanto ao seu teste, é um indicador objetivo, completo e reativo,
presumindo que o empenho no aperfeiçoamento do sistema atual e o desenvolvimento de
novos softwares estão a ser suficientes para uma concreta melhoria dos sistemas de
informação. O indicador é demonstrado através da seguinte expressão:
Despesas em desenvolvimento e aquisição de SI Anon
Receitas Anon
*100
5. Alinhar clima organizacional
O aumento das capacidades e competências dos colaboradores juntamente com o
aprimoramento tecnológico são fundamentais, no entanto não servem de nada isolados; é
crucial que contribuam para mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para
executar a estratégia da organização (Kaplan e Norton, 2004). A definição deste objetivo
estratégico, tem como finalidade integrar as skills dos voluntários da ESN Porto, o acesso a
nova e melhor informação, com um ambiente interno que estimule o trabalho pelos
melhores interesses da organização. Ambos os indicadores estipulados têm como propósito
perceber o nível de comprometimento dos voluntários da ESN Porto e tentar perceber
como esse aspecto influencia o desempenho organizacional.
Assim, o primeiro indicador estabelecido, satisfação dos voluntários (%), expressa a
percentagem de voluntários satisfeitos. Através do grau de satisfação, é possível verificar o
estado do clima organizacional e avaliar pontos positivos que devem ser mantidos ou, em
sentido contrário, captar pontos negativos que podem piorar se não forem atenuados. No
que diz respeito à sua natureza, o indicador é objetivo e completo, mas não reativo, pois a
satisfação é intrínseca a cada individuo e a ESN Porto não consegue influenciar
diretamente o resultado do indicador. Este indicador pode ser calculado pela seguinte
fórmula:
52
Voluntários Satisfeitos
Total de Voluntários*100
O segundo indicador, taxa de rotatividade, revela a percentagem de voluntários que saíram
da ESN Porto durante o período em análise. Mediante a dimensão da percentagem, esta
medida permite avaliar o estado do clima organizacional e perceber se há algum problema
que impeça a obtenção de um bom desempenho. Relativamente à sua qualidade, o
indicador é objetivo, completo, porém não reativo, uma vez que à margem do indicador
anterior, a saída dos voluntários da ESN Porto está sujeita ao comportamento individual de
cada um, sendo vários os motivos que podem justificar a saída. Este indicador pode ser
manifestado pela fórmula abaixo:
Saída de Voluntários
Total de Voluntários*100
4.3.2.3 Perspetiva dos Processos Internos
Após definidos os objetivos estratégicos focados em melhorar as capacidades dos ativos
intangíveis da associação, se a ESN Porto espera criar valor para os estudantes que
representa, a excelência nos seus processos críticos é uma necessidade.
Os eventos que a secção organiza são o fator mais importante para o seu sucesso, e
consequentemente, para a sua missão de enriquecer a sociedade através dos Estudantes
Internacionais. É a partir dos mesmos que a ESN Porto promove a relação, valores e
causas com o seu público-alvo, daí ser fundamental garantir um bom desempenho nos
processos por detrás da realização dos mesmos, que conduzirão, posteriormente, a uma
maior satisfação dos EI.
A tabela 5 demonstra os indicadores, metas e iniciativas estratégicas associados a cada
objetivo da perspetiva de Processos Internos.
53
Objetivos Indicadores Meta Iniciativas
6. Consolidar
parcerias
Taxa retenção de parcerias
Eventos com parceiros (%)
> 90%
> 80%
a6) Incluir metade dos
parceiros nas iniciativas e
atividades;
b6) Elaborar 1 plano de
promoção
semestralmente;
c6) Procurar 3 novas
parcerias;
7. Inovar eventos
Investimento inovação (%)
Nº eventos novos
Taxa de inscrição em novos
eventos (%)
> 5%
> 5uni
> 70%
a7) Designar 5% do
orçamento para despesas
de inovação;
b7) Promover 2 momentos de
brainstorm semestralmente;
8. Divulgar
eventos
atempadamente
Eventos anunciados com
atraso (%)
Tempo médio de preparação
em dias por mês
< 20%
~15uni
a8) Requerer relatórios
quinzenais sobre o estado
dos eventos;
b8) Criar guias de apoio à
organização dos eventos;
Tabela 5: Perspetiva dos Processos Internos Fonte: Elaboração própria
6. Consolidar parcerias
As parcerias, sejam elas institucionais ou comerciais, são um elemento crucial para a ESN
Porto desenvolver a sua atividade. Primeiramente, são uma fonte alternativa de
financiamento por meio de duas vias, a) por contribuírem nos eventos que a associação
organiza, ajudando a reduzir custos e diminuindo o preço de venda aos EI, e b) por
acordos de affiliate marketing, através dos quais os portadores de ESNcard têm acesso a
descontos, que geram receitas para a secção. Depois, as parcerias são também fundamentais
pela partilha de conhecimentos formada, visto que, por diversas ocasiões, a ESN Porto
54
celebra parcerias em âmbitos que não possui conhecimentos e os seus parceiros auxiliam a
colmatar esta limitação.
Posto isto, o indicador taxa retenção de parcerias mede a percentagem de parcerias que a
organização conservou ao longo do período em análise. Por meio deste indicador, a ESN
Porto consegue avaliar a sua capacidade em manter relacionamentos com os seus parceiros
e analisar o que poderá melhorar para criar relações mais duradouras. Quanto ao seu teste,
o indicador é objetivo, completo e reativo, sendo, assim, considerado um indicador ideal. A
sua fórmula de cálculo pode ser expressa do seguinte modo:
Nº parceiros final anon-Nº novos parceiros durante anon
Nº parceiros início anon
*100
Relativamente ao segundo indicador escolhido, indica a percentagem das atividades e
iniciativas que a ESN Porto organizou que contaram com a participação dos seus parceiros.
Conforme mencionado, o uso de parceiros nos eventos da ESN Porto é fundamental para
as suas operações. Por outro lado, os eventos organizados são também o melhor meio de
comunicação e promoção de parceiros que a organização dispõe. Desta forma, as parcerias
ajudam na satisfação das necessidades da ESN Porto, dos próprios parceiros, e, mais
importante, dos Estudantes Internacionais. Em relação ao seu teste, o indicador é objetivo
e reativo, porém incompleto, dado que o indicador não revela a variedade de parceiros
utilizados. Por fim, o indicador por ser calculado através da seguinte fórmula:
Eventos com parceiros incluídos
Total de eventos realizados*100
7. Inovar eventos
A inovação na ESN Porto ocorre pela melhoria dos eventos atuais e no aumento da gama
de eventos novos realizados anualmente. Em relação ao primeiro aspecto, já é uma prática
comum na organização, sobretudo a nível ambiental, a fim de tornar os seus eventos o
máximo sustentáveis possível. Relativamente ao segundo aspecto, a intenção é manter os
eventos atualizados de acordo com as necessidades dos Estudantes Internacionais e
tendências do momento.
Em primeiro lugar, o indicador investimento em inovação (%) foi considerado apropriado
para medir a concretização deste objetivo, dado que permite determinar o investimento
55
efetuado em ações de inovação. Deste modo, a ESN Porto consegue identificar os
montantes investidos na melhoria dos eventos ou, na criação de novos, e ter assim mais
dados para uma melhor tomada de decisão. O teste ao indicador validou a sua objetividade,
completitude e reatividade, assumindo que um maior investimento traduz diretamente
numa maior inovação. O indicador pode ser calculado através da seguinte fórmula:
Despesas em Inovação Anon
Receitas Anon
*100
A seguir, o segundo indicador escolhido, número de eventos novos, enumera o número de
novos eventos que a ESN Porto criou, permitindo avaliar se o esforço na inovação está a
ser recuperado. Em relação à sua natureza, o indicador é objetivo, completo e reativo, ou
seja, é um indicador ideal segundo este teste. A sua fórmula de cálculo corresponde ao
somatório de todos os eventos novos.
Por último, o terceiro indicador selecionado determina a percentagem de ocupação dos
novos eventos, possibilitando à ESN Porto avaliar a adesão do seu público aos novos
eventos e analisar o impacto que tiveram. Quanto ao seu teste, o indicador é objetivo e
completo, porém não é reativo na medida em que as inscrições não dependem diretamente
da organização. A sua fórmula de cálculo pode ser expressada pela seguinte maneira:
Nº inscrições em novos eventos
Nº máximo de inscrições em novos eventos*100
8. Divulgar eventos atempadamente
De acordo com as entrevistas realizadas ao Tesoureiro e Events Manager da ESN Porto, os
maiores desvios no orçamento e falhas na organização, respectivamente, aconteceram por
atrasos na divulgação dos eventos, que levaram a despesas não previstas e a uma redução
na ineficiência dos eventos. Embora o objetivo estratégico definido aparente evidente e
natural, na prática é das maiores adversidades que a organização sente e que coloca mais em
risco as suas operações. Em outras palavras, o tempo despendido na preparação dos
eventos é a variável imprescindível de todo o processo de operações da ESN Porto até à
comunicação com o seu público-alvo.
Foi então considerado indicado para monitorizar a concretização deste objetivo a seleção
do indicador eventos anunciados com atraso (%), que avalia a percentagem do número de
56
eventos anunciados com atraso, tendo por base o tempo estipulado que a Events Manager da
ESN Porto considera apropriado. Complementarmente, o indicador possibilita à ESN
Porto perceber se os timings na preparação estão ajustados ao calendário previsto e perceber
que tipos de eventos apresentam tendências de atraso durante a preparação. Quanto à sua
qualidade, o indicador é objetivo, completo e reativo, logo ideal. A sua fórmula de cálculo é
a seguinte:
Nº eventos anunciados com atraso
Total de eventos realizados*100
Ademais, o segundo indicador, tempo médio de preparação em dias por mês, determina o
tempo que, em média, as equipas responsáveis pelos eventos demoram na sua preparação
até à sua divulgação. Desta forma, permite avaliar o comportamento e a agilidade dos
voluntários ao longo da elaboração do evento e, à margem do primeiro indicador escolhido
para este objetivo estratégico, adaptar o calendário previsto à realidade do trabalho dos
membros da ESN Porto. No que diz respeito à sua natureza, o indicador é objetivo,
reativo, no entanto incompleto em virtude de dizer pouco sobre a concretização do
objetivo estratégico definido. A sua fórmula de cálculo pode ser expressa da seguinte
forma:
∑ tempo30i=1 (dias) de preparação mensal dos eventos
Nº mensal de eventos
4.3.2.4 Perspetiva dos Estudantes Internacionais
Os Estudantes Internacionais são o principal público-alvo da ESN Porto, pelo que a
satisfação das suas necessidades conduz ao cumprimento da missão da organização.
Embora a ESN Porto represente e trabalhe em prol de todos os cidadãos internacionais
que beneficiam de um período de mobilidade nos campos da educação, formação e
voluntariado na cidade do Porto, os EI representam a vasta maioria deste total. Por
conseguinte, a organização cria valor para os mesmos promovendo atividades e diversas
iniciativas, cujo objetivo é a inclusão e o suporte destes estudantes de mobilidade na
comunidade local.
Com a finalidade de perceber melhor o perfil dos Estudantes Internacionais e como a
oferta de valor da ESN Porto atua sobre os mesmos, foi desenvolvido um Value Proposition
Canvas (Osterwalder, et al., 2014). Esta ferramenta está dividida em dois lados: o lado do
57
perfil dos clientes que se pretende entender e o lado com o mapa de valor que descreve
como a organização pretende criar valor para esses clientes. O perfil dos clientes especifica
quais são as tarefas dos clientes, sejam elas funcionais, emocionais, ou sociais, e quais os
ganhos ou dores que o cliente pode vivenciar ao concretizar essas mesmas tarefas. Por sua
vez, o mapa de valor define como os produtos e serviços oferecidos pela organização
originam criadores ou analgésicos, respectivamente para cada ganho e dor (Osterwalder, et
al., 2014).
O seguinte quadro corresponde ao Value Proposition Canvas elaborado para a ESN Porto,
realizado durante as dinâmicas de grupo efetuadas ao longo da composição desta
dissertação.
Proposta de valor
Perfil Cliente
Produtos e
serviços
Representação e
trabalho em prol
dos EI,
promovendo
atividades e
diversas
iniciativas
Criadores
Atividades e iniciativas
que recaem sobre:
cultura, educação e
juventude, skills e
empregabilidade, saúde
e bem-estar, e
sustentabilidade
ambiental
Ganhos
Enriquecer a educação
Desenvolver novas skills
Conhecer e partilhar
novas culturas
Aumentar a rede de
contactos
Tarefas
Estudantes
Internacionais a
efetuar um
programa de
mobilidade
estudantil para
fins académicos
Analgésicos
Acolhimento, integração
e inclusão na
comunidade local
Reunião de pessoas com
necessidades idênticas
Dores
Desafios na procura de
alojamento
Falta de integração e
inclusão na comunidade
de destino
Tabela 6: Value Propostion Canvas – ESN Porto Fonte: Elaboração própria baseada no modelo elaborado pela Direção da ESN Porto
58
Fundamentado na informação do quadro acima, foi então construído a tabela com os
objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas inerentes a esta perspetiva.
Objetivos Indicadores Meta Iniciativas
9. Garantir uma
boa integração
Taxa satisfação
Taxa conversão
Nº welcome sessions realizadas
> 70%
> 70%
> 40uni
a9) Realizar mais de 90 atividades
e iniciativas de integração;
b9) Assegurar um ESNbuddy a
cada EI que o solicite;
10. Diversificar
oportunidades de
desenvolvimento
Eventos por Causa (%) > 20% a10) Dedicar 20% do número
total eventos a cada Causa;
11. Minimizar
entraves na
procura de
alojamento
Nº bookings efetuados
através de parceiros (%)
Nº ações de divulgação de
informação ocorridas
Nº EI que reportaram
situações indesejadas (%)
> 25%
> 16uni
< 15%
a11) Efetuar 2 campanhas de
promocionais de alojamento;
b11) Facultar informações de
alojamento por 4 canais
distintos;
c11) Criar um portal de
queixa/ajuda dedicado ao
alojamento;
Tabela 7: Perspetiva dos Estudantes Internacionais – ESN Porto Fonte: Elaboração própria
9. Garantir uma boa integração
A seleção deste objetivo estratégico corresponde ao propósito máximo pelo qual a ESN
Porto trabalha. De facto, um dos principais motivos para a origem da organização remonta
ao combate das principais dificuldades sentidas pelos primeiros estudantes num período de
mobilidade. Além disso, de acordo com o Value Proposition Canvas apresentado, uma má
integração, ou a falta dela, é um dos maiores obstáculos que os EI procuram evitar durante
o seu período de mobilidade. Foram considerados três indicadores para a monitorização
deste objetivo estratégico
59
Em primeiro lugar, o indicador taxa de satisfação determina a percentagem de EI satisfeitos
com o trabalho realizado pela ESN Porto ao longo do seu período de mobilidade. Por
questões logísticas no cálculo do indicador, foram considerados apenas os estudantes que
se tornaram associados da organização. Quanto à sua natureza, o indicador é objetivo e
completo, no entanto não reativo pois a ESN Porto não consegue influenciar o resultado
do mesmo. O indicador pode ser calculado através da seguinte fórmula:
Nº ESNcard holders satisfeitos
Total de ESNcard holders*100
Em segundo lugar, o indicador taxa de conversão designa a proporção de inscrições, face
ao número total de inscrições possíveis. Desta forma, possibilita à ESN Porto avaliar a
adesão dos Estudantes Internacionais às suas atividades e iniciativas. O indicador é objetivo
e completo, mas a sua capacidade de controlo é limitada sendo, assim, não reativo. A
fórmula de cálculo do indicador é a seguinte:
Total de inscrições
Nº máximo de inscrições possíveis *100
Por último, segundo a entrevista efetuada à Presidente da ESN Porto e o Business Model
Canvas apresentado, é através das welcome sessions realizadas em parceria com as Instituições
de Ensino Superior que a organização consegue estabelecer, desde cedo, o primeiro
contacto com os Estudantes Internacionais. Quanto mais sessões a ESN Porto realizar,
maior será o número de estudantes que consegue interagir, logo maior também a sua
capacidade de garantir uma boa integração. O indicador selecionado corresponde ao
somatório das welcome sessions e o seu teste validou a sua objetividade, completitude e
reatividade, dado que dentro da lista de sessões divulgada das diversas Instituições de
Ensino Superior a ESN Porto consegue influenciar as quais está presente.
10. Diversificar oportunidades de desenvolvimento
São várias as motivações que levam os Estudantes Internacionais a embarcar em programas
de mobilidade, pelo que a ESN Porto, para aumentar a sua integração e perfazer todas elas,
deve diversificar o tipo de eventos que realiza. As Causas da ESN compreendem a
generalidade das motivações dos EI, ou seja, realizar eventos em concordância com as
Causas da organização possibilita, de forma quase automática, proporcionar diferentes
experiências e diferentes oportunidades de crescimento a todos.
60
Naturalmente, o indicador definido vai ao encontro da ideia do parágrafo supra e mede a
proporção de eventos associados a cada Causa, comparativamente ao número total de
eventos realizados. É, portanto, um indicador objetivo, completo e reativo demonstrando
na totalidade o cumprimento do objetivo estratégico. Deve ser calculado seis vezes, uma
por cada Causa da ESN, e pode ser expresso pela seguinte fórmula:
Nº eventos por Causa i
Total de eventos realizados*100
11. Minimizar entraves na procura de alojamento
Segundo o relatório elaborado pela European University Foundation – Campus Europae e
pela Erasmus Student Network (2017), o alojamento é um dos maiores desafios que os EI
enfrentam durante o período de mobilidade. Desde a falta de conhecimento por parte dos
stakeholders envolvidos, à falta de informação disponível para os estudantes, ou à barreira da
linguagem e diferenças culturais, são vários as condicionantes existentes. A seleção deste
objetivo estratégico procura integrar as adversidades mencionadas e tentar minimizar os
seus impactos aquando a procura de alojamento por parte dos EI. Assim, a ideia é oferecer
uma forma segura e de qualidade na procura de alojamento e tentar reduzir o risco de os EI
sofrerem alguma tentativa de fraude.
O primeiro indicador escolhido, número de bookings efetuados através de parceiros (%),
está relacionado com o uso de parceiros da ESN Porto na mitigação deste problema. Face
à diversidade da organização, a mesma dispõe de uma rede de parceiros também diversa
que permite atuar em diferentes áreas. Deste modo, o indicador avalia o número de
reservas realizadas através de parceiros em relação ao número total de ESNcard holders,
indicando o número de estudantes que confiaram nas parcerias da ESN Porto para
arrendamento. Quanto ao seu teste, o indicador é objetivo e completo, mas não reativo, na
medida em que a ESN Porto não tem um impacto direto na sua mensuração. O indicador
pode ser calculado da seguinte forma:
Nº bookings efetuados através de parceiros
Total de ESNcard holders*100
Em segundo lugar, o indicador número de ações de divulgação de informação ocorridas
recai sobre a falta de informação disponível para os EI na procura de alojamento. Por sua
vez, o indicador quantifica os meios de informação disponibilizados pela ESN Porto,
61
permitindo analisar com resultados futuros, quer do número de bookings através de
parceiros, quer do número de ocorrências de fraude. Relativamente à sua natureza, o
indicador é ideal, porque é cumulativamente objetivo, completo e reativo. A sua fórmula de
cálculo corresponde ao somatório de todas as ações.
Por último, o indicador número de EI que reportaram situações indesejadas (%) exprime
os efeitos do objetivo estratégico definido; se o número de fraudes for reduzido e diminuir
gradualmente ano após ano, é sinal que a ESN Porto está a minimizar uma das maiores
adversidades que os EI enfrentam. Conforme o nome indica, enumera o número de
situações indesejadas em relação ao número total de associados da organização. O seu teste
validou a sua objetividade e completitude, porém invalidou a sua reatividade, devido ao
elevado número de fatores presentes que a ESN Porto não controla. O indicador pode ser
expresso da seguinte maneira:
Nº total de reportes
Total de ESNcard holders*100
4.3.3 Reflexão da Proposta
Em primeira instância, pelo exposto acima, é possível confirmar a aplicabilidade da
metodologia do BSC à ESN Porto. A aplicação foi ajustada ao carácter não lucrativo e
estrutural da organização, o que levou a alterações na implementação em comparação, quer
ao modelo original, quer aos vários modelos focados em OSFL. Durante o processo de
elaboração, fruto das várias análises realizadas, a ESN Porto conseguiu compreender
melhor tudo aquilo que exerce e a forma como atua na comunidade em que está inserida.
De seguida, para melhor compreender de que forma a implementação do BSC vai ajudar a
capitalizar as forças, diminuir fraquezas e, também a aproveitar as oportunidades e
ultrapassar as ameaças apresentadas no capítulo 4.1.5 – Análise SWOT, foi desenvolvida
uma matriz TOWS. Esta matriz é uma variante da análise SWOT, que a complementa, e
ajuda a identificar opções estratégicas que vão ao encontro dos resultados da análise SWOT
executada. O quadro 8 apresenta a matriz TOWS elaborada para a ESN Porto, tendo em
consideração a análise SWOT apresentada e as iniciativas estratégicas propostas. Foi criada
com o intuito de entender como as iniciativas estratégicas fixadas vão ao encontro do
contexto atual da organização. Por motivos de apresentação, apenas foram selecionadas as
iniciativas estratégicas críticas para cada quadrante.
62
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades
a1) Construir uma base de dados
dos grants disponíveis;
b1) Enviar as candidaturas a
submeter para revisão externa;
b2) Criar mais uma parceria
institucional;
a4) Designar 5% do orçamento
para melhorias dos SI
b3) Realizar 4 ações de formação
certificada;
b4) Criar uma plataforma de
gestão interna;
Ameaças
a2) Distribuir o cartão por dois
novos meios;
a9) Realizar mais de 90 atividades
e iniciativas de integração;
a10) Dedicar 20% do número
total eventos a cada Causa;
a3) Promover 4 ações de
formação P2P;
c3) Realizar 5 ações de formação
técnicas e comportamentais;
a8) Requerer relatórios quinzenais
sobre o estado dos eventos;
b8) Criar guias de apoio à
organização dos eventos;
Tabela 8: Matriz TOWS - ESN Porto Fonte: Elaboração própria
Por último, o Balanced Scorecard proposto engloba 11 objetivos estratégicos
monitorizados por 24 indicadores, sendo que este rácio vai ao encontro das recomendações
de Kaplan e Norton (1996). Todos os indicadores foram testados, segundo Simons (1999),
quanto a serem objetivos, completos e reativos. Nos indicadores em que um dos requisitos
não foi verificado, foram identificados outros indicadores para o complementarem; apenas
com o indicador taxa de crescimento das vendas, do objetivo estratégico número dois, o
mesmo não se sucedeu, na medida em que não foram distinguidos outros indicadores
adequados à realidade da ESN Porto que fossem possíveis mensurar na prática. O Anexo 2
resume todos os indicadores definidos, na qual é revista a fórmula de cálculo e o teste de
todos eles, e onde também são classificados os indicadores quanto ao seu tipo de acordo
Kaplan e Norton (1996): resultado ou indução. Embora Parmenter (2015) defenda que é
um mito que se possa definir metas anuais relevantes, a periodicidade dos indicadores,
metas e iniciativas foi considerada anual, salvo indicação contrária, em virtude da ESN
Porto trabalhar por anos letivos e a sua base no voluntariado levar à falta de recursos para
63
estabelecer outro tipo de metas. Finalmente, todas as iniciativas foram criadas para serem
SMART.
64
5 Conclusão
5.1 Conclusões
A realidade vivida em todo o mundo ao longo do último ano veio corroborar a
complexidade, incerteza e volatilidade que as organizações enfrentam nos tempos atuais.
Neste contexto, para se manterem competitivas, as organizações precisam de investir em
novas ferramentas para desenvolver uma estratégia adequada e assegurar uma correcta
monitorização da mesma para conseguirem lidar o melhor possível com estas ocorrências
de mudança rápida e imprevisível. O Balanced Scorecard é um sistema de medição e gestão
de desempenho que surgiu para colmatar as fragilidades dos sistemas tradicionais de
medição de desempenho e apoiar as organizações a responder às dificuldades descritas no
parágrafo anterior. O BSC é uma metodologia multidimensional e equilibrada entre si, que
permite monitorizar o desempenho financeiro simultaneamente com os ativos incorpóreos
necessários para o crescimento futuro. Com efeito, traduz a missão e a estratégia de uma
organização em objetivos e medidas tangíveis por meio de uma abordagem top-down,
focada nos fatores críticos criadores de valor para uma organização.
Ao longo do tempo, o BSC começou a ser aplicado também a outro tipo de organizações,
nomeadamente nas Organizações sem Fins Lucrativos, ajustando-se gradualmente às
características das organizações deste setor. De facto, as OSFL estão organizadas para
fornecer serviços sociais a terceiros e tentam corrigir falhas existentes na sociedade, sem
estarem preocupadas com a criação e distribuição de lucro. Embora a diversidade deste
tipo de organizações seja enorme, tendo cada uma diferentes estruturas e atuando em
ambientes singulares, todas elas têm em comum a sua missão como base de todas as suas
operações. Todavía, as OSFL sentem dificuldades na mensuração do seu desempenho e em
desenvolver medidas de desempenho concretas, seja por serem reticentes no seu
investimento, seja por desenvolverem objetivos e serviços que são intangíveis, que são mais
difíceis de medir. Deste modo, a maioria das OSFL tiveram dificuldades com a
implementação da arquitetura original do BSC e foram obrigadas a reajustá-la, a fim de ficar
mais apropriada às suas particularidades.
Após uma abordagem da envolvente teórica do Balanced Scorecard e das OSFL, o
desenvolvimento desta dissertação consistiu na aplicação do BSC a uma organização
65
inserida neste contexto, concretamente a ESN Porto. As motivações para a proposta foram
bastante idênticas às analisadas na literatura de BSC e de OSFL; isto é, a ESN Porto
apresenta uma baixa correlação entre a monitorização dos seus ativos intangíveis e a sua
estratégia organizacional e apresenta debilidades gerais na monitorização do seu
desempenho face à sua natureza organizacional. Por sua vez, a proposta de Balanced
Scorecard à ESN Porto seguiu, maioritariamente, os padrões mais convencionais de
aplicação do BSC em OSFL: a missão da associação foi colocada no topo do Mapa
Estratégico e a perspectiva Financeira foi reajustada. Além disso, os nomes das perspectivas
de Clientes e Financeira foram alterados para estarem de acordo com a realidade da ESN
Porto, para perspectiva dos Estudantes Internacionais e Sustentabilidade Financeira,
respectivamente. A definição dos objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas
propostos seguem o modelo de Kaplan e Norton e ilustram um percurso coerente entre a
perspectiva da Sustentabilidade Financeira e a missão da ESN Porto, evidenciado o
impacto dos seus recursos financeiro em todos os seus ativos intangíveis.
Por último, caso a ESN Porto prossiga com a implementação da proposta apresentada,
beneficiando de uma melhor avaliação do seu desempenho e ajudando ao cumprimento da
sua missão, é possível confirmar a aplicabilidade do BSC em mais uma OSFL,
corroborando a flexibilidade associada a este modelo.
5.2 Limitações e Sugestões
A presente dissertação tinha como objeto de estudo propor a aplicação de um BSC à ESN
Porto, pelo que uma das suas principais limitações passa por não abordar a implementação
do modelo na prática. Efetivamente, para o processo de implementação ficar completo
seria necessário, a) inicialmente, contextualizar os restantes voluntários da secção sobre o
Balanced Scorecard, b) comunicar a proposta exposta aos mesmos e, eventualmente,
realizar algum ajuste de acordo com o feedback recolhido, e, por fim, c) testar o modelo e
proceder à avaliação dos resultados. Contudo, todo este processo seria inexequível
logisticamente, por ser necessário mais de um ano para obter os resultados, ciclo que não
corresponde ao período de elaboração deste estudo.
Adicionalmente, seria também importante abordar as causas que levam às principais falhas
na implementação de sistemas como o Balanced Scorecard, e se possível com evidência no
66
setor estudado. Desta maneira, a ESN Porto estaria mais capaz de evitar esses erros e
proceder a uma melhor implementação final do BSC.
Finalmente, em estudos focados no nível inferior de organizações estruturadas em diversos
e distintos níveis, como é o caso da ESN que opera a nível local, nacional e internacional,
investigações futuras podem aplicar o procedimento de cascata, não só internamente, como
também realizá-lo no sentido inverso e sugerir um BSC para os níveis superiores da
organização, com intuito de comparar as diferenças e semelhanças entre eles e como cada
um contribui de forma distinta para a missão final da organização.
67
Referências Bibliográficas
Ahmed, Z., & Hopper, T. (2015). Politics, Development and NGO Accountability. In
Performance Management in Nonprofit Organizations (pp. 40-65). Routledge.
Albertsen, O., & Lueg, R. (2014). The balanced scorecard’s missing link to compensation A
literature review and an agenda for future research. Journal of Accounting &
Organizational Change, 10(4), 431-465.
Alexander, L. (1985). Successfully Implementing Strategic Decisions. Long Range Planning,
18(3), 91-97.
Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. (1985). Action science. Jossey-Bass.
Attadia, L., & Martins, R. (2003). Medição de desempenho como base para evolução da
melhoria contínua. Produção, 13(2), 33-41.
Bain Company. (2015). Management Tools & Trends 2015. Obtido de Bain & Company:
https://www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2015
Banker, R., Chang, H., & Pizzini, M. (2004). The Balanced Scorecard: Judgmental Effects
of Performance Measures Linked to Strategy. Accounting Review, 79(1), 1-23.
Bechtell, M. (1996). Navigating organizational waters with hoshin planning. National
Productivity Review, 15(2), 23-42.
Becsky, A. (2011). The Application of Balanced Scorecard in Team Sports. Applied Studies in
Agribusiness and Commerce, 5(3), 29-32.
Benedetti, M., & Terzi, S. (2010). Proposal of a Performance Measurement System for
Professional Non-profit Service Organizations. In B. Vallespir, & A. Thcle,
Advances in Production Management Systems: New Challenges, New Approaches (Vol. 338,
pp. 483-490). Springer.
Bontis, N., & Serenko, A. (2009). A causal model of human capital antecedents and
consequents in the financial services industry. Journal of Intellectual Capital, 10(1), 53-
69.
68
Bontis, N., Dragonetti, N., Jacobsen, K., & Roos, G. (1999). The knowledge toolbox:: A
review of the tools available to measure and manage intangible resources. European
Management Journal, 17(4), 391-402.
Bourguignon, A., Malleret, V., & Norrekli, H. (2004). Balanced Scorecard Versus French
Tableau de Bord: Beyond Dispute, A Cultural and Ideological Perspective.
Management Accounting Research, 15(2), 107-134.
Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing
and updating performance measurement systems. International Journal of Operations &
Production Management, 20(7), 754-771.
Braz, R., Scavarda, L., & Martins, R. (2011). Reviewing and improving performance
measurement systems: An action research. International Journal of Production Economics,
133(2), 751-760.
Cândido, C., & Santos, S. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Journal
of Management & Organization, 21(2), 237-262.
Carman, J. (2007). Evaluation practice among community-based organizations research
into the reality. American Journal of Evaluation, 28(1), 60-75.
Carman, J. (2009). Nonprofits, Funders, and Evaluation Accountability in Action. The
American Review of Public Administration, 39(4), 374-390.
Coghlan, D. (2001). Insider Action Research Projects: Implications for Practising
Managers. Management Learning, 32(1), 49-60.
Coghlan, D., & Brannick, T. (2005). Doing Action Research In Your Own Organization (2 ed.).
SAGE Publications.
Comissão Europeia. (2019). Erasmus+ higher education impact study. Obtido de
https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/94d97f5c-7ae2-11e9-
9f05-01aa75ed71a1/language-en
Cousin, G. (2005). Case Study Research. Journal of Geography in Higher Education, 29(3), 421-
427.
69
Cowley, M., & Domb, E. (1997). Beyond Strategic Vision, Effective Corporate Action With Hoshin
Planning. Butterworth-Heinemann.
Cruz, C. (2009). Balanced Scorecard: concentrar uma organização no que é essencial (2 ed.). Vida
Económica.
Dickinson, H., Allen, K., Alcock, P., Macmillan, R., & Glasby, J. (2012). The Role of the
Third Sector in Delivering Social Care. National Institute for Health Research.
Doerr, J. (2018). Measure What Matters: How Google, Bono and the Gates Foundation Rock the
World with OKRs. Penguin USA.
Dror, S. (2008). The Balanced Scorecard versus quality award models as strategic
frameworks. Total Quality Management & Business Excellence, 19(6), 593-593.
Drucker, P. (1989). What Business Can Learn from Nonprofits. Harvard Business Review,
67(4), 88-93.
Ekholm, B.-G., & Wallin, J. (2000). Is the annual budget really dead. European Accounting
Review, 6(4), 519-539.
ESN. (2020). ESN Annual Report 2019-2020. Obtido de ESN Annual Report:
https://issuu.com/esnint/docs/annual_report_2019-2020
ESN. (2021a). About. Obtido de https://esn.org/about
ESN. (2021b). History. Obtido de https://esn.org/history
ESN. (2021c). Mission, Vision & Values. Obtido de https://esn.org/mission-vision-values
European Foundation University; ESN. (2017). HousErasmus+ Research Report.
Folan, P., & Browne, J. (2005). A review of performance measurement: towards
performance management. Computers in Industry, 56(7), 663-680.
Forbes, D. (1998). Measuring the Unmeasurable: Empirical Studies of Nonprofit
Organization Effectiveness from 1977 to 1997. Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, 27(2), 183-202.
70
Franco-Santos, M., & Bourne, M. (2003). Factors that play a role in “managing through
measures”. Management Decision, 41(8), 698-710.
Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., . . . Neely,
A. (2007). Towards a definition of a business performance measurement system.
International Journal of Operations & Production Management, 27(8), 784-801.
Frow, N., Marginson, D., & Ogden, S. (2010). ‘‘Continuous” budgeting: Reconciling
budget flexibility with budgetary control. Accounting, Organizations and Society, 35(4),
444-461.
Garengo, P., Nudurupati, S., & Bititci, U. (2007). Understanding the relationship between
PMS and MIS in SMEs: an organizational life cycle perspective. Computers in
Industry, 58(7), 677-686.
Globerson, S. (1985). Issues in developing a performance criteria system for an
organization. International Journal of Production Research, 23(4), 639-646.
Goshu, Y., & Kitaw, D. (2017). Performance measurement and its recent challenge: a
literature review. International Journal of Business Performance Management, 18(4).
Gosling, J., & Ashton, D. (1994). Action Learning and Academic Qualifications. 25(2), 263-
274.
Gumbus, A., & Eilson, T. (2004). Designing and Implementing a Balanced Scorecard:
Lessons Learned in Nonprofit Implementation. Clinical Leadership and Management
Review, 18(4), 226-232.
Gunasekaran, A., Mcgaughey, R., & Patel, C. (2004). A Framework for Supply Chain
Performance Measurement. International Journal of Production Economics, 87(3), 333-
347.
Hansen, S., Otley, D., & Van der Stede, W. (2003). Practice Developments in Budgeting:
An Overview and Research Perspective. Journal of Management Accounting Research,
15(1), 95-116.
71
Heckl, D., & Moormann, J. (2010). Process Performance Management. In Handbook on
Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (2 ed., pp.
115-135). Springer-Verlag Berlin Heidelberg.
Hill, D., Kurstedt, H., & Koelling, P. (1993). Developing a set of indicators for measuring
information-oriented performance. Computers & Industrial Engineering, 24(3), 379-
390.
Hoerger, M. (2020). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation
rock the world with OKRs by J. Doerr. Journal of Psychosocial Oncology, 38(5), 645-647.
Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting : How Managers Can Break Free from the Annual
Performance Trap. Harvard Business School Press.
Hoque, Z., & Parker, L. (2015). Accountability, Governance and Performance
Management in Nonprofit Organizations: An Overview. In Performance Management
in Nonprofit Organizations (pp. 26-39). Routledge.
Ivančić, V., Jelenc, L., & Mencer, I. (2016). Failing strategy implementations. In
Contributions to Management Science (pp. 95-112). Springer.
Jacobs, G., & Polito, J. (2012). How faith-based nonprofit organizations define and
measure organizational effectiveness. International Journal of Organization Theory &
Behavior, 15(1), 29-56.
Joachim, J. (2007). Agenda Setting, the UN, and NGOs: Gender Violence and Reproductive Rights.
Georgetown University Press.
Kaplan, R. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit
Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 11(3), 353-370.
Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that Drive
Performance. Hardvard Business Review, 70(1), 71-79.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Harvard Business Press.
Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis. (A. Serra, Trad.) Editora Campus.
72
Khalifa, A. (2020a). Strategy, nonstrategy and no strategy. Journal of Strategy and Management.
Khalifa, A. (2020b). Strategy: restoring the lost meaning. Journal of Strategy and Management,
13(1), 128-143.
Kitzinger, J. (1995). Qualitative Research: Introducing Focus Groups. BMJ Clinical Research,
311(7000), 299-302.
Kondo, Y. (1998). Hoshin Kanri – A participative way of quality management in Japan. The
TQM magazine, 10(6), 425-432.
Kong, E. (2007). The strategic importance of intellectual capital in the non-profit sector.
Journal of Intellectual Capital, 8(4), 721-731.
Kong, E. (2008). The Development of Strategic Management in the Non-Profit Context:
Intellectual Capital in Social Service Non-Profit Organizations. International Journal of
Management Reviews, 11(3), 281-299.
Kong, E. (2010). Analyzing BSC and IC’s usefulness in nonprofit organizations. Journal of
Intellectual Capital, 11(3), 284-304.
Koslinski, M., & Reis, E. (2009). Transnational and Domestic Relations of NGOs in Brazil.
World Development, 37(3), 714-725.
Krueger, R., & Casey, M. (2014). Focus Groups. A Practical Guide for Applied Research. (5 ed.).
SAGE Publications.
Lebas, M. (1995). Performance measurement and performance management. International
Journal of Production Economics, 41(1-3), 23-35.
Lee, C., & Clerkin, R. (2017a). The Adoption of Outcome Measurement in Human Service
Nonprofits. Journal of Public and Nonprofit Affairs, 3(2), 111-134.
Lee, C., & Clerkin, R. (2017b). Exploring the Use of Outcome Measures in Human Service
Nonprofits: Combining Agency, Institutional, and Organizational Capacity
Perspectives. Public Performance & Management Review, 40(3), 601-624.
Lee, C., & Nowell, B. (2015). A Framework for Assessing the Performance of Nonprofit
Organizations. American Journal of Evaluation, 36(3), 299-319.
73
LeRoux, K., & Wright, N. (2010). Does Performance Measurement Improve Strategic
Decision Making? Findings From a National Survey of Nonprofit Social Service
Agencies. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 39(4), 571-587.
Liamputtong, P. (2013). Qualitative Research Methods (4 ed.). Oxford University Press.
Looy, A., & Shafagatova, A. (2016). Business process performance measurement: a
structured literature review of indicators, measures and metrics. Springer Plus,
5(1797).
Lueg, R., & Vu, L. (2015). Success factors in Balanced Scorecard implementations – a
literature review. Management Revue, 26(4), 306-327.
Mack, O., Khare, A., & Burgartz, T. (2016). Perspectives on a VUCA World. In Managing in
a VUCA World (pp. 3-19). Springer International Publishing.
Merchant, K., & Van der Stede, W. (2017). Management Control Systems: Performance
Measurement, Evaluation, and Incentives (4 ed.). Pearson.
Micheli, P., & Kennerly, M. (2005). Performance measurement frameworks in public and
non-profit sectors. Production Planning & Control,, 16(2), 125-134.
Mohnacki, T. (2019). The Causes of ESN. Obtido de ESNblog:
https://esn.org/blog/causes-esn
Morgan, D. (1997). Focus Groups as Qualitative Research (2 ed.). SAGE.
Moura, L., Lima, E., Deschamps, F., Aken, E., Costa, S., Treinta, F., & Cestari, J. (2019).
Designing performance measurement systems in nonprofit and public
administration organizations. International Journal of Productivity and Performance
Management, 68(8), 1373-1410.
Moxham, C. (2009). Performance measurement - examining the applicability of the existing
body of knowledge to nonprofit organisations. International Journal of Operations &
Production Management, 29(7), 740-763.
Moxham, C., & Boaden, R. (2007). The impact of performance measurement in the
voluntary sector: Identification of contextual and processual factors. International
Journal of Operations & Production Management, 27(8), 826-845.
74
Neely, A., Adams, C., & Crowe, P. (2001). The performance prism in practice. Measuring
Business Excellence,, 5(2), 6-12.
Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Performance measurement system design: a
literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production
Managemen, 15(4), 80-116.
Neely, A., Mills, J., Platts, K., Gregory, M., & Richards, H. (1996). Performance
measurement system design: should process based approaches be adopted?
International Journal of Production Economics, 46-47, 423-431.
Neely, A., Richards, H., Mills, J., Bourne, M., & Platts, K. (1997). Designing performance
measures: a structured approach. International Journal of Operations & Production
Management, 17(11), 1131-1152.
Nguyen, D., Weigel, C., & Hiebl, M. (2018). Beyond budgeting: review and research
agendaBeyond budgeting: review and research agenda. Journal of Accounting &
Organizational Change, 14(3), 314-337.
Nicholas, J. (2016). Hoshin kanri and critical success factors in quality management and
lean production. Total Quality Management & Business Excellence, 27(3-4), 250-264.
Niven, P. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonproft Agencies. Wiley.
Nudurupati, S., Bititci, U., Kumas, V., & Chan, F. (2011). State of the art literature review
on performance measurement. Computers & Industrial Engineering, 60(2), 279-290.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries,
Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., Bernarda, G., & Papadakos, P. (2014). Value
Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley &
Sons.
Otto, D. (1996). Nongovernmental Organizations in the United Nations System: The
Emerging Role of International Civil Society. Human Rights Quarterly, 18(1), 107-
141.
75
Parker, L. (2007). Boardroom Strategizing in Professional Associations: Processual and
Institutional Perspectives. Journal of Management Studies, 44(8), 1454-1480.
Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning
KPIs (3 ed.). John Wiley & Sons.
Pennerstorfer, A., & Rutherford, A. (2019). Measuring Growth of the Nonprofit Sector:
The Choice of Indicator Matters. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 48(2), 440-
456.
Perdoo. (2018). OKR vs Balanced Scorecard - Paul Niven explains the difference. Obtido de
Perdoo: https://www.perdoo.com/resources/okr-vs-balanced-scorecard/
Phillips, P. (2007). The balanced scorecard and strategic control: a hotel case study analysis.
The Service Industries Journal, 27(6), 731-746.
Qu, S., & Dumay, J. (2011). The qualitative research interview. Qualitative Research in
Accounting & Management, 8(3), 238-364.
Richard, P., Devinney, T., Yip, G., & Johnson, G. (2009). Measuring Organizational
Performance: Towards Methodological Best Practice. Journal of Management, 35(3),
718-804.
Rickards, R. (2006). Beyond Budgeting: Boon or Boondoggle? Investment Management and
Financial Innovations, 3(2), 62-76.
Roney, C. (2004). Strategic Management Methodology. Praeger.
Rowley, J. (2012). Conducting research interviews. Management Research Review, 35(3/4), 260-
271.
Russo, J. (2015). Balanced Scorecard para PME e Pequenas e Médias Instituições. Lidel.
Salamon, L. (1994). The rise of the nonprofit sector. Foreign Affairs, 73(4), 109-122.
Salamon, L., & Anheier, H. (1992). In search of the non-profit sector. I: The question of
definitions. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations,
13(2), 125-152.
76
Salamon, L., & Anheier, H. (1998). Introduction: The Nonprofit Sector in the Developing
World. In The Nonprofit Sector in the Developing world: a comparative analysis (pp. 1-50).
Mancherster University Press.
Salamon, L., List, R., & Sokolowski, W. (2004). Global civil society: an overview. In Global
Civil Society: Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume Two (pp. 3-60). Kumarian Press.
Sayed, N. (2013). Ratify, reject or revise: balanced scorecard and universities. International
Journal of Educational Management, 27(3), 203-220.
Shah, L., Etienne, A., Siadat, A., & Vernadat, F. (2012). (Value, Risk)-based Performance
Evaluation of Manufacturing Processes. IFAC Proceedings Volumes, 45(6), 1586-1591.
Simons, R. (1999). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy (1 ed.).
Pearson.
Somers, A. (2005). Shaping the balanced scorecard for use in UK social enterprises. Social
Enterprise Journal, 1(1), 43-56.
Soysa, I., Jayamaha, N., & Grigg, N. (2017). Validating the balanced scorecard framework
for nonprofit organisations: an empirical study involving Australasian healthcare.
Total Quality Management & Business Excellence, 30(2), 1-21.
Tapinos, E., Dyson, R., & Meadows, M. (2011). Does the Balanced Scorecard make a
difference to the strategy development process? Journal of the Operational Research
Society, 62(5), 888–899.
Taylor, M., & Taylor, A. (2014). Performance measurement in the Third Sector: the
development of a stakeholder-focussed research agenda. Production Planning &
Control: The Management of Operations, 25(16), 1370-1385.
Tenera, A., & Dias, R. (2020). Integrating Balanced Scorecard and Hoshin Kanri a review
of approaches. Independent Journal of Management & Production, 11(7), 2899-2924.
Tong, A., Sainsbury, P., & Craig, J. (2007). Consolidated criteria for reporting qualitative
research (COREQ): a 32-item checklist for interviews and focus groups.
International Journal for Quality in Health Care, 19(6), 349-357.
77
Treinta, F., Moura, L., Cestari, J., Lima, E., Deschamps, F., Costa, S., . . . Leite, L. (2020).
Design and Implementation Factors for Performance Measurement in Non-profit
Organizations: A Literature Review. Frontiers in Psychology, 11(1799).
Trinkenreich, B., Santos, G., Barcellos, M., & Conte, T. (2019). Combining
GQM+Strategies and OKR - Preliminary Results from a Participative Case Study in
Industry. In Product-Focused Software Process Improvement (pp. 103-111). Springer.
Ukko, J., Rantanen, H., & Tenhunen, J. (2007). Performance measurement impacts on
management and leadership: perspectives of management and employees.
International Journal of Production Economics, 110(1-2), 39-51.
Unerman, J., & O'Dwyer, B. (2006). On James Bond and the importance of NGO
accountability. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 19(3), 305-318.
Unerman, J., & O'Dwyer, B. (2010a). NGO Accountability And Sustainability Issues In
The Changing Global Environment. Public Management Review, 12(4).
Unerman, J., & O'Dwyer, B. (2010b). Enhancing the Role of Accountability in Promoting
the Rights of Beneficiaries of Development NGOs. Accounting and Business Research,
40(5), 451-471.
Vera-Muñoz, S., Shackell, M., & Buehner, M. (2007). Accountants' usage of causal business
models in the presence of benchmark data: A note. Contemporary Accounting Research,
24(3), 1015-1038.
Voelpel, S., Eckhoff, R., & Leibold, M. (2006). The tyranny of the Balanced Scorecard in
the innovation economy. Journal of Intellectual Capital, 7(1), 43-60.
Waal, A., Goedegebuure, R., & Geradts, P. (2011). The impact of performance
management on the results of a non-profit organization. International Journal of
Productivity and Performance Management, 60(8), 778-796.
Waal, A., Hermkens-Janssen, M., & van de Ven, A. (2011). The evolutionary adoption
framework: explaining the budgeting paradox. Journal of Accounting & Organizational
Change, 7(4), 316-336.
78
Witcher, B., & Butterworth, R. (1997). Hoshin kanri: A preliminary overview. Total Quality
Management, 8(2-3), 319-323.
Witcher, B., & Butterworth, R. (2001). Hoshin Kanri: Policy Management In Japanese-
Owned UK Subsidiaries. Journal of Management Studies, 38(5), 651-674.
Witcher, B., & Chau, V. (2007). Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities
for managing strategic fit. Management Decision, 45(3), 518-538.
Yakhou, M., & Sulzen, K. (2010). Changes in Budgeting. Corporate Ownership & Control, 7(3),
465-469.
Yang, C.-C., & Yeh, T.-M. (2009). An integrated implementation model of strategic
planning, BSC and Hoshin management. Total Quality Management & Business
Excellence, 20(9), 989-1002.
Yin, R. (2018). Case Study Research and Applications (6 ed.). SAGE Publications.
Ylikoski, P., & Zahle, J. (2019). Case study research in the social sciences. Studies in History
and Philosophy of Science, 78, 1-4.
Zuber-Skerritt, O., & Perry, C. (2002). Action research within organisations and university
thesis writing. Organisational Learning, 9(4), 171-179.
79
Anexos
Anexos 1 – Guiões de Entrevista
Entrevista Presidente
1. Onde, e porquê, a organização teve sucesso no passado? Quais foram as principais falhas?
2. Que tendências, inovações e dinâmicas estão a alterar o ambiente em que a organização
está inserida?
3. Como vê a organização daqui a três anos?
4. Quais são as principais entidades com que a ESN Porto coopera e porque é que são
importantes para a organização?
5. Em sentido contrário, o que é que essas entidades esperam da ESN Porto e porque é que a
organização é importante para elas?
6. Como avalia o impacto das causas da ESN Porto na comunidade local? E nos estudantes
internacionais?
7. A ESN Porto é uma Organização Sem Fins Lucrativos. Explique como este fator pode
influenciar o desempenho da organização, positivamente ou negativamente.
8. Como funciona o planeamento estratégico da ESN Porto? Com que periodicidade é revisto
e como é mensurado?
9. Que fatores considera críticos para o sucesso da ESN Porto?
10. Que fatores considera essenciais desenvolver para alcançar um bom desempenho futuro?
O que considera que está em falta de momento?
Entrevista Vice-Presidente
1. Onde, e porquê, a organização teve sucesso no passado? Quais foram as principais falhas?
2. Que tendências, inovações e dinâmicas estão a alterar o ambiente em que a organização
está inserida?
3. Como vê a organização daqui a três anos?
4. A organização tem como base o voluntariado. Explique como este fator pode influenciar o
desempenho da organização, positivamente ou negativamente.
5. Como caracteriza a cultura organizacional da ESN Porto? Considera que existe o nível
cultural organizacional desejado para atingir sucesso?
80
6. Na sua opinião, quais são as principais expectativas dos voluntários em relação à
organização?
7. Considera que os membros da organização possuem as ferramentas necessárias para atingir
um bom desempenho organizacional? Porquê?
8. Que processos considera essenciais para o bom funcionamento da organização? Que
fatores são críticos para o seu sucesso?
9. Como avalia as TI da organização? Que dados seriam importantes recolher que não são
recolhidos?
10. Que fatores considera essenciais desenvolver para alcançar um bom desempenho futuro?
O que considera que está em falta de momento?
Entrevista Tesoureiro
1. Onde, e porquê, a organização teve sucesso no passado? Quais foram as principais falhas?
2. Que tendências, inovações e dinâmicas estão a alterar o ambiente em que a organização
está inserida?
3. Como vê a organização daqui a três anos?
4. Financeiramente, que fatores considera críticos para a ESN Porto?
5. Como é efetuada a medição do desempenho? Que indicadores são utilizados?
6. Como funciona o planeamento financeiro da ESN Porto? Com que periodicidade é
revisto?
7. Quais são as principais despesas e receitas da organização? Quais são as principais
limitações?
8. Com que frequência são analisados os desvios? É frequente surgir muitos desvios entre o
real e o previsto? Se sim, qual é a causa?
9. Até que ponto o caráter não lucrativo da organização influencia a oferta de valor para os
stakeholders e o investimento noutras áreas da organização?
10. Quais os objetivos estratégicos chave que considera fulcrais para assegurar um bom
desempenho futuro? O que está em falta no momento?
Entrevista Events Manager
1. Onde, e porquê, a organização teve sucesso no passado? Quais foram as principais falhas?
2. Que tendências, inovações e dinâmicas estão a alterar o ambiente em que a organização
está inserida?
3. Como vê a organização daqui a três anos?
81
4. Como estão estruturadas as atividades e iniciativas da ESN Porto? Como são
operacionalizadas anualmente?
5. Como avalia o impacto das causas da ESN Porto na comunidade local? E nos estudantes
internacionais?
6. Que fatores considera críticos para garantir o sucesso das atividades e iniciativas da ESN
Porto?
7. Que processos considera fundamentais para as atividades e iniciativas da organização?
8. Como é efetuada a medição do desempenho dos eventos e que indicadores são utilizados
para o efeito?
9. Que fatores considera essenciais desenvolver para alcançar um bom desempenho futuro?
O que considera que está em falta de momento?
Anexo 2 – Tabela-Resumo Indicadores
Indicador Fórmula de cálculo Teste Tipo
Taxa de crescimento de
fundos
Total fundos Ano n-Total fundos Ano n-1
Total fundos Ano n-1
*100 Objetivo +
Completo Resultado
Nº candidaturas
enviadas Somatório Objetivo + Reativo Indução
Sucesso candidaturas
(%)
Nº candidaturas submetidas
Nº candidaturas aceites*100
Objetivo+
Completo Indução
Taxa de crescimento das
vendas
ESNcards vendidos Anon-ESNcards vendidos Anon-1
ESNcards vendidos Anon-1
*100 Objetivo +
Completo Resultado
Nº ações formação Somatório Ideal Indução
Volume de formação
por voluntário
Nº horas de formação*Nº formandos
Total de Voluntários Ideal Indução
Horas formação externa
(%)
Nº horas de formação externa
Nº horas de formação total*100 Ideal Indução
Investimento em SI (%) Despesas em desenvolvimento e aquisição de SI Anon
Receitas Anon
*100 Ideal Indução
Satisfação voluntários
(%)
Voluntários Satisfeitos
Total de Voluntários*100
Objetivo +
Completo Resultado
Taxa de rotatividade Saída de Voluntários
Total de Voluntários*100
Objetivo +
Completo Resultado
82
Taxa retenção de
parcerias
Nº parceiros final anon-Nº novos parceiros durante anon
Nº parceiros início anon
*100 Ideal Resultado
Eventos com parceiros
(%)
Eventos com parceiros incluídos
Total de eventos realizados*100 Objetivo + Reativo Indução
Investimento inovação
(%)
Despesas em Inovação Anon
Receitas Anon
*100 Ideal Indução
Nº eventos novos Somatório Ideal Indução
Taxa de inscrição em
novos eventos (%)
Nº inscrições em novos eventos
Nº máximo de inscrições em novos eventos*100
Objetivo +
Completo Resultado
Eventos anunciados
com atraso (%)
Nº eventos anunciados com atraso
Total de eventos realizados*100 Ideal Indução
Tempo médio de
preparação em dias por
mês
∑ tempo30i=1 (dias) de preparação mensal dos eventos
Nº mensal de eventos Objetivo + Reativo Indução
Taxa satisfação Nº ESNcard holders satisfeitos
Total de ESNcard holders*100
Objetivo +
Completo Resultado
Taxa conversão Total de inscrições
Nº máximo de inscrições possíveis *100
Objetivo +
Completo Resultado
Nº welcome sessions
realizadas Somatório Ideal Indução
Eventos por Causa (%) Nº eventos por Causa i
Total de eventos realizados*100 Ideal Indução
Nº bookings efetuados
através de parceiros (%)
Nº bookings efetuados através de parceiros
Total de ESNcard holders*100
Objetivo +
Completo Resultado
Nº ações de divulgação
de informação ocorridas Somatório Ideal Indução
Nº EI que reportaram
situações indesejadas
(%)
Nº total de reportes
Total de ESNcard holders*100
Objetivo +
Completo Resultado
FAC
ULD
AD
E D
E E
CO
NO
MIA