aplicación villa clara
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UNIVERSIDAD CENTRAL "MARTA ABREU" DE LAS VILLAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Contribución al me$rarniento de la gestión del mantenimiento en hospitales en Cuba. Aplicación en hospitales de la provincia
Villa Clara
Tesis presentada en'opción al grado científico de
Doctora en Ciencias ~ócnicas
Autora : M.Sc. Ing. Yodaira Borroto Pentón
Tutores: Dra.C. Ing. Estrella María de la Paz Martinez
Dr.C. Iilg. Fernando Marrero Delgado
Santa clara, 2005
Nzi más sinceros agradecimientos a:
%is tutores Dra. EstreUá Ma& de Ia Paz Nartínez y Dr. Fernando Narrero Dehdo.
Los Doctores QnéJ6reu Ledón, Neida C. jiragón Conzábz, @faelG&amos Cómez, j'avierJ. Jsencia Carctá, Cil6erto H e r n á h z Pérez, Santiago I6arra %irbn, JGl;in F.
Jguibra Nartínez, %argarita c~ernández Cíúa y Hum6erto Carctá @d@uez.
Los Naster latiuna Escoriza Nartínez, XeCy Hernández Pascuul; laniu Dtáz Igltsias y JramisJCfoonso Lhnes.
Los Licenciudos Q6erto Pérez López de Castro y Liun ívette Vera Cal6ún.
Los Ingenieros qaúC@d@uez CamonecCa, Liviun PortaC(i3atista, OelSis Fa6eIo Lago y Fernando Norata Pachco.
Ni esposo N.Sc. Danie~cordov~s Torres. - Todos Ios miem6ros del Departamen~o de Ingenie& Industrial:
Los profesores y tra6ajadores de Ia Facultadde ~iencitts Empresariah.
Los tra6ajadres delcompbjo de ctéervicws a Ia Saluden Vi& Chra, de Ios Hospitabs Rovinciuks "Cebstino H e r n á d z ", 2rnalito Miliiín ", "%auiana Grajabs "y %sé Luis
Miranda .
Una adecuada gestión del mantenimiento en los hospitales cubanos, requiere la
"reconceptualización" del mantenimiento, acorde con los requerimientos actuales de estas
entidades y de los logros que ha tenido en otros campos la salud pública cubana. Esto se
traduce en una base conceptual que contenga desde la definición hasta el esclarecimiento de
sus objetivos, funciones y características de su organización. En la presente investigación se
propone un procedimiento general para la mejora de la gestión del mantenimiento hospitalario,
el cual se complementa con procedimientos específicos para la realización de la auditoria de
mantenimiento, la determinación de la importancia relativa de las &reas y las funciones a auditar
y la aplicación del Sistema Alternativo dp Mantenimiento en Hospitales (CPAMI-QOS). Se propone
evaluar la gestión del mantenimiento con el Indicador nivel de la gestión de mantenimiento (BNM)
que pose8 una estructura multicriterio y considera la valoración de las áreas y funciones
auditadas, y evaluar los efectos del SAMHOS como estrategia de mantenimiento adecuada.
para los hospitales cubanos en las condiciones actuales. La aplicación de los instrumentos
metodológicos desarrollados, permitió elevar la efectividad de la gestión del mantenimiento en
los hospitales tomados como objeto de estudio práctico especifico de esta investigación.
INTRODUCCI~N
CAPITULO 1 MARCO TE~RICO - REFERENClAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Breve caracterización de los activos fijos
1.2 El mantenimiento en las organizaciones
1.2.1 Los objetivos de mantenimiento
1.2.2 Las funciones de mantenimiento
1.2.3 Sistemas de mantenimiento
1.3 ha Gestión o Administración del mantenimiento t'
1.3.1 La planificación del mantenimiento
1.3.2 La organización de mantenimiento
1.3.3 La ejecución del mantenimiento
1.3.4 El control del mantenimiento
1.3.5 ¿Cómo evaluar la gestión del mantenimiento?
1.3.6 Las herramientas informaticas en mantenimiento
1.4 El mantenimiento en los hospitales
1.5 La gestión del mantenimiento hospitalario en Cuba
1.6 Conclusiones parciales
CAQlTULO 2 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA 6 1 ~ ~ ~ 1 6 ~ DEL MANTENlMlENTO EN HOSPITALES CUBANOS
2.1 "Reconceptualizaciónn del mantenimiento hospitalario
2.1.1 Objetivos del mantenimiento hospitalario
2.1.2 Funciones del mantenimiento hospitalario
2.1.3 Organización del mantenimiento hospitalario
2.2 Características del procec&niento general para el mejoramiento de la gestión del
manter~imiento en hospitales cubanos
2.3 Desarrollo del procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en hospitales cubanos
2.3.1 Fase: Preparación
2.3.2 Fase: Realización de la auditoria de mantenimiento
2.3.3 Pnterfase
2.3.4 Fase: Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales
2.3.5 Seguimiento de las acciones correctivas, preventivas y10 de mejora
Pág.
1
2.4 Conclusiones parciales
CAP~TULO 3 APLICACI~N DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN
HOSPITALES CUBANOS
3.1 Aplicación del procedimiento general a los hospitales objeto de estudio
3.1.1 Estudio del caso Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Celestino
Hernández Robau"
3.1.1.1 Fase: Breparacibn
3.1.1.2 Fase: Realización de la auditoría de mantenimiento
3.1.1.3 Fase: Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales
3.1.2 Generalización de resultados
3.1.2.1 Caso Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Arnaldo Milián
Castro"
3.1.2.2 Caso hospital Provincial Pediátrico "José Luis Miranda"
3.1 2.3 Caso Hospital Provincial Gineco - Obstétrico "Mariana Grajalesn
3.2 Beneficios de la aplicación del procedimiento general para el mejoramiento de la
gestión del mantenimiento en hospitales cubanos
3.3 Conclusiones parciales
CONCLUSIONES GENERALES
WECOMENCACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS
NTRODUCC
La actividad de mantenimiento, independientemente de la entidad en que se desarrolle, debe
lograr la reducción de las averías imprevistas y del tiempo de reparación de los activos fijos,
debe procurar la prolongación de la vida útil de los componentes, con el correspondiente ahorro
de recursos y energía y con ello reducir el costo de mantenimiento de las instalaciones, dando
como resultado la mejora continua de la calidad y la eficiencia de los servicios. En el caso de
los hospitales, esto adquiere una significación mayor por tratarse de instituciones cuya misión
es restituir la salud de la población, lo cual se verá afectado si no existe un funcionamiento
adecuado de los equipos e instalaciones, aunque el nivel profesional médico sea alto.
La Organización Mundial de la Salud (Ot$S) define al Hospital como: "la parte integrante de una
organización médica y social, cuya misión consiste en proporcionar a la población, una
asistencia rnbdico sanitaria completa, tanto curativa como preventiva y cuyos servicios externos
alcanzan al ambiente familiar. El hospital es también, un centro de formacidn del personal
médico sanitario y de investigación biosocial" [Cruzet Fernández, 20011.
En Cuba se define un hospital como una institución dotada de los recursos humanos, materiales
y financieros necesarios para brindar atención m6dica calificada y especializada de carCader
ambulatorio y encamado. Esta atención se brinda a enfermos, presuntos enfermos,
traumatizados, gestantes o sanos y puede realizar ademCas, actividades de docencia e
investigación [MINSAP, 19891.
El hospital es la entidad de mayor complejidad de las prestadoras de servicio de atención
médica.
Tradicionalmente los hospitales no han sido considerados en el rankinq de riesgos para la
salud, al mismo nivel que la minería, la construcción y otros sectores de la producción. Esto
puede deberse a la idea errónea de que, por estar rodeados de médicos, los trabajadores del
sistema sanitario no tienen gcesidad de una vigilancia específica, además de no estar
claramente definidas las responsabilidades de las condiciones*de trabajo en estos ambientes.
Como en cualquier otra actividad productiva, las instalaciones, la maquinaria e instrumental, las
actividades específicas, las sustancias y productos utilizados, el ambiente o microclima
hospitalario o las mismas enfermedades tratadas, pueden constituir un riesgo para la salud de
los trabajadores, que se puede traducir en una enfermedad profesional o accidente laboral. las
interrupciones o fallos en el funcionamiento de los servicios de apoyo a la función principal e
pueden piovocar danos en el edificio, las instalaciones y el equiparniento, pero más grave aian
en los operarios de equipos, pacientes, las personas circulantes' y10 el medio ambiente. Por lo
tanto, la planta física y los equipos deben estar en las mejores condiciones de uso para
garantizar la máxima seguridad y eficiencia en su operación [Benaim, 19921. Es a partir de 1977
que se reconoce la importancia de los riesgos hospitalarios por el Consejo de Europa y desde
1981 por la OMS [Cruzet Femández, 20011.
Ross Leal [2005] en su intervención en el IX Congreso Sindical de la Salud en Cuba plantea
que, en el sector de salud pública es donde más se ha descuidado la atención a la salud y a la
seguridad de! trabajador. Hoy, se habla en Cuba de los Hospitales de excelencia, que se
caractericen por la excelencia de sus servicios, por la eficiencia de su gestión, ia
profesionalidad, consagración y humanismo de su personal y además por la elegancia y el
confort de sus instalaciones [MINSAP, 20041, lo cual exige una preparación de estas
instituciones para lograrlo.
Como parte de la Batalla de ideas que libra el país, se están llevando a cabo la construcción y10
remodelación de hospitales, policlínicos, salas de rehabilitación, instalación de equipos
modernos altamente costosos, entre otros programas priorizados en el sector de la salud; lo
cual requiere de una gestión de mantenimiento eficiente, por lo que se precisa de un cambio en
la forma de gestionar el mantenimiento en estas instituciones, en este cambio está la clave del
éxito del mantenimiento hospitalario.
La atencibn a la salud en Cuba se divide en tres niveles: la atención primaria o primer nivel, Ia
atención secundaria o segundo nivel y la atención terciaria o tercer nivel de salud. A la atención
primaria de salud pertenecen los consultor¡os del medico de la familia, los policlinicos, salas de
rehabilitación, hogares de ancianos y hogares maternos. Por su parte pertenecen a la atención
secundaria los hospitales, los cuales según los servicios que prestan pueden clasificarse en
generales, clínico quirúrgicos, gineco-obstétricos, pediátricos y de otras especialidades; al
tercer nivel de salud pertenecen los institutos de investigación.
Si bien los servicios de salubconstituyen uno de los logros fundamentales de la Revolución
Cubana, el tema de la gestión del mantenimiento h0spitalario2 no se ha tratado
consecuentemente con ello. En el aAo 1999 el Ministerio de Salud Pública (MINSAP) de Cuba
emitió un documento con los principales problemas del sector de la salud [MINSAP, 1999~1,
muchos de los cuales prevalecen en la actualidad, entre ellos se encuentran: el deterioro de la
' Acompafíantes de pacientes, personal médico, estudiantes, personas que estgn en las breas aledafías al equipamiento. En lo adelante se utilizarb el termino hospitalariolria para referirse a los hospitales.
infraestructura o planta física y del equipamiento tecnológico, el escaso conocimiento del
personal médico en materia de mantenimiento y conservación, la pobre atención de la dirección
a la capacitación de las personas que atienden esta actividad como funcicin principal, la falta de
organización de la actividad de mantenimiento, todo esto referido específicamente a los
servicios de atenci6n secundaria o segundo nivel asistencial.
Por otra parte, en el atío 1999 durante el primer Diplomado en Ingenieria y Garantía de la
Calidad Hospitalaria impartido en el Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico
"Comandante Manuel Fajardo Riveron de la provincia Villa Clara, los directores de hospitales de
todo el país plantearon como uno de los problemas más acuciantes de sus instituciones la poca
garantía que ofrecía la actividad de mantenimiento para el buen desempetío de los procesos
principales que se desarrollaban allí, sQcitando que fueran desarrollados estudios sobre el
mantenimiento hospitalario. Esto constituye un antecedente importante de la presente
investigación.
Los primeros estudios realizados evidenciaron deficiencias en la gestión del mantenimiento
hospitalario, ausencia de herramientas que permitan la evaluación de dicha gestión, así como la existencia de limitaciones en la disponibilidad de recursos humanos, materiales y financieros
para esta actividad.
Además de lo mencionado anteriormente cabe sefialar que en la literatura especializada
consultada, la mayoría de los autores se han dedicado a investigar sobre el mantenimiento
industrial [Omarov, 1977; Kaufmann, 1975; Fernández, Matos & PrPm, 1983; Heber González,
19841; Idhammar, 1984; Kamenitzer, 1985; Navarrete PiSrez & González Madín, 1986; Nakajima,
1988; Portuondo Pichardo, 1990; Taboada Rodríguez u, 1990; Kohler, 1990; Van Kessel
1992; Pérez Jaramillo, 1992; Muntasell i Arcarons, 1994; Encinas Beltrán, 1994; Tavares de
Carvalho, 1994; Larralde Ledo, 1994; Monteiro Leite, 1995; De la Paz Martínez, 1996; Corretger
Rauel, 1994; Gilbert Chevalier, 1996; Torres, 1997; Moubray, 1997; Dounce VHlanueva, 1 998;
Lourival Tavares, 1999; Sánehez Sánchez, 1999; Sotuyo Blanco, 2000; AméndoBa, 20021 y
pocos hari tratado el mantenimiento en las organizaciones de(lServicios, específicamente en los
hospitales [Benaim u, 1994; Lloret, 1994; Cáceres & Comando, 1995; Vinicius kucatelli &
García Ojeda, 1995; Regueiro de Comando, 1999; Cruzet Femández, 2001; González Luque,
2002; Delgado Acevedo, 20031.
Lo anterior, en apretada síntesis, constituye la s8taiacibrs prob86mica identificada que
fundamentó !a investigación resumida en esta Tesis Doctoral, cuyo problema cienUÚ86co se
enuncia como la ausencia de un procedimiento general para el mejoramiento de Pa gestión del
mantenimiento en hospitales cubanos, con sus correspondientes procedimientos específicos
asociados, que permita elevar la efectividad de la gestión del mantenimiento en dichas
instituciones.
En esta investigación se planteó como hipótesis general de investigación, la siguiente:
Mediante la concepción e implementación de un procedimiento general para el mejoramiento de
la gestión del mantenimiento en hospitales cubanos, así como de los procedimientos
específicos asociados, es posible elevar la efectividad de la gestión del mantenimiento en
dichas instituciones.
Esta hipótesis quedará validada, si tanto el procedimiento general como los procedimientos
específicos propuestos resultan factibles de aplicación en el objeto de estudio práctico
seleccionado, y con su implementación parcial o total se logra contribuir al mejoramiento de la
gestión del mantenimiento.
Definido el problema científico a cuya solución contribuye esta investigación, así como la
hipótesis de la misma, el objeto de estudio teórico se centró en la gestión del mantenimiento
en instituciones de servicio, particularmente en hospitales, tomando como objeto de estudio
práctico especifico un grupo de hospitales de la provincia Villa Clara.
En conformidad con la hipótesis planteada, el objetivo general de la investigación consistió en
desarrollar un procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en
hospitales cubanos, así como los procedimientos específicos asociados que permitan elevar la
efectividad de la gestión del mantenimiento en dichas instituciones.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:
1. Realizar un análisis crítico de la literatura especializada, que permita caracterizar el
mantenimiento como alternativa de decisión frente al desgaste de los activos fijos,
particularizando en hospitales, con el fin de construir el marco teórico - referencia1 de la
investigación.
2. Desarrollar un procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento
en hospitales cubanos.
3. Desarrollar los procedimientos específicos para la realización de la auditoría de
mantenimiento y para la determinación del peso o importancia relativa3 de las áreas y
funciones a auditar.
"partir de aquí se utilizarh indistintamente en la Tesis los términos importapcia relativa o peso.
4. Desarrollar un procedimiento específico para la aplicación del Sistema Alternativo de
Mantenimiento en Hospitales (SAMHOS).
5. lmplementar el procedimiento general y los procedimientos especáflcos en los hospitales
objeto de estudio, con el objetivo de validar la hipótesis general de esta investigación, que
garantice su posterior extensión a otros hospitales del pais, con las respectivas
adecuaciones.
Para dar cumplimiento al objetivo general y a los objetivos específicos trazados, el proceso de
investigación se desarrolló en las fases siguientes:
Fase 'l. Identificación y caracterización de la situación problémica. Fundamentación del
problema científico a resolver. DiseAo general de la investigación. C
Fase 2. Revisión y análisis de la literatura especializada y otras fuentes de consulta sobre
los enfoques y tendencias actuales relacionados con los activos fijos, el
mantenimiento como alternativa de decisión frente al desgaste, el mantenimiento en
hospitales especificamente la gestión del mantenimiento hospitalario en Cuba.
Elaboración del marco teórico - referencia1 y planteamiento de Ia hipótesis genera! de
la investigación.
Fase 3. Elaboración del procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en hospitales cubanos, así como de los procedimientos específicos
asociados.
Fase 4. Aplicar el procedimiento general y los procedimientos especificos propuestos, en un
grupo de hospitales de la provincia Villa Clara con el objetivo de validar la hipótesis
de investigación planteada.
ha novedad ciatntMca principal que aporta esta tesis radica en tres aspectos fundamentales:
1. La "reconceptualizacibn" del mantenimiento hospitalario en Cuba.
2. El desarrollo e implemeptación de un procedimiento general con sus procedimientos
específicos asociados, para el mejoramiento de la gestih del mantenimiento en hospitales
cubanos, contribución importante al logro de la estrategia trazada por la Dirección de la Revolución para el sector de la salud pública cubana.
3. El desarrollo e implementación de un procedimiento específico para la realización de Oa
auditoría de mantenimiento en hospitales cubanos.
Para el dasarrollo de la investigación se utilizaron métodos y técnicas de análisis y síntesis,
dinámica de grupos, análisis comparativo, herramientas de la Investigación de Operaciones,
entrevistas y encuestas, así como el procesamiento computacional de los resultados, sin excluir
el análisis lógico, la analogia, la reflexión y otros procesos mentales que también le son
inherentes a toda adividad de investigación científica.
La actualización y "reconceptualizaciÓnn pertinente de conocimientos universales alrededor de
temas novedosos relacionados con el mantenimiento, con la adopción de un sistema de
mantenimiento adecuado para cada activo fijo, el análisis de sus posibilidades de adaptación y
aplicacidti a la realidad cubana, así como el desarrollo de herramientas nuevas para la gestión
de esta actividad en los hospitales en Cuba, fundamentan el valor teórico de la investigación
realizada.
El valor metodológico se manifiesta en la posibilidad de integrar diferentes conceptos y C
herramientas en los procedimientos desarrollados, ordenando el proceso de gestión del
mantenimiento en los hospitales, permitiendo incluirlos y aplicarlos en la actual estrategia
adoptada por la Dirección del país en el sector de la salud. El procedimiento general,
caracterizado por su flexibilidad, la posibilidad de mejorar continuamente, su parsimonia,
pertinencia, racionalidad y generalidad, puede ser utilizado en la ensetíanza de la gestión de
mantenimiento en cursos de pregrado y postgrado para ingenieros y gestores de
mantenimiento. Lo anteriormente afirmado, se encuentra expresado en los resultados
siguientes:
e "ReconceptualizaciÓnn del mantenimiento hospitalario en Cuba, considerando la definición,
los objetivos, las funciones y la organización del mantenimiento hospitalario.
e Desarrollo de un procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en hospitales cubanos.
o Desar-ollo de un procedimiento específico para la realización de la auditoria de
mantenimiento, que contiene métodos y herramientas analíticas de diagnóstico y evaluación
de la gestión del mantenimiento.
Estabkcimiento de un conjunto de expresiones matemáticas para realizar la evaluación de
la gestión del mantenimiento, así como de un indicador de estructura multicriterio para ello,
fundamentado este último, en un procedimiento específico para la determinación del peso o
importancia relativa de las áreas y funciones a auditar.
e Desarrollo de un procedimiento específico para la aplicación del Sistema Alternativo de
Mantmimiento en Hospitales (SAMHOS), considerando a este corno Ia estrategia de
mantenimiento adecuada para los equipos médicos y no médicos segUn las condiciones
actuales de los hospitales cubanos.
Desarrollo del software SATMHOS~ para facilitar el cálculo del indicador propuesto en Ia
auditoria de mantenimiento y los indicadores para evaluar los efectos del SAMHOS. Ofrece,
además, las variantes de mantenimiento para cada equipo médico y no médico, de acuerdo
a la clasificación del equipo y a la clasificación del fallo.
Su valor practico radica en la factibilidad y pertinencia demostrada, de poder implementar el
procedimiento general y los procedimientos especificas desarrollados, con resultados
satisfactorios y de perspectiva alentadora para su continuidad en los hospitales objeto de
estudio, uue pueden ser extendidos a otros hospitales del país. Además, esta investigación
tributa al Proyecto Territorial ClTMA "Sistema de Gestión de Mantenimiento para adivos fijos
hospitalariosn que se ejecuta en hospitales de la provincia Villa Clara.
El valor social de la investigación radica en la contribución que hace a la garantía del
funcionamiento de las instalaciones y del equipamiento hospitalario, a partir de la incidencia de
la gestión de mantenimiento en evitar, que debido a un fallo de un equipo, se produzca Ia
pérdida de la vida o se agrave la situación de salud con la que ingresó un paciente o cuando un
diagnóstico médico sea erróneo, por problemas en el equipo con el cual se realizan las pruebas
y complementarios.
Para SU píesentación, esta Tesis Doctoral se estructuró de la forma siguiente: una Bntroducción,
donde se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver;
un primer Capítulo donde se define, en lo fundamental, el marco teórico - referencia1 de la
investigación efectuada; un segundo Capítulo, en el que se resumen y explican los instrumentos
metodológicos desarrollados; un tercer Capítulo, donde se muestran cuatro aplicaciones
prácticas en forma de estudio de casos que evidencian la factibilidad de aplicación de los
instrumentos metodológicos desarrollados; un grupo de Conclusiones y Recomendaciones
derivadas de la investigaciéu realizada; la Bibliografía consultada y finalmente, un grupo de
Anexos do necesaria inclusión, como complemento de los re'sultados expuestos.
SATMHOS: Sistema de Ayuda a la Toma de decisiones en el Mantenimiento Hospitalario (Borroto Pent6n g&& 2002).
CAP/TULO 1 MARCO TEÓRICO - REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capitulo se muestra un análisis critico de la literatura especializada y otras
fuentes, con vistas a precisar los principales aspectos conceptuales involucrados en Ia investigación.
La revisióil realizada se estructuró de forma tal que permitiera el anAlisis del estado del "arte" y
de la prácqica en la temática objeto de estudio como se muestra en la Figura 1.1, permitiendo
sentar las bases teórico - prácticas del proceso de investigación y con ello, contribuir a sustentar
la novedad científica de los principales resultados obtenidos.
Se hace 6nfasis en la gestión del mantenimiento en las organizaciones, especificamente en los
hospitales. Además, se realiza una caracterización de la gestión del mantenimiento hospitalario
en Cuba.
1 .l Breve caracterización de los activos fijos
Para lograr el desarrollo económico de una sociedad, es necesario invertir parte de la ganancia
obtenida en adquirir nuevos medios de producción, que conducirán a la obtención de mejores
resultados productivos.
Carlos Marx, en su obra "El Capital ", al referirse a los medios de producción precisó que estos
son "...los medios de trabajo y el objeto sobre ei que estos recaen ..." [Marx, ed.1980, p.1431.
Una parte importante de los medios de trabajo lo constituyen los medios básicos productivos,
denominados en su expresión monetaria como fondos básicos productivos [Kocherov, 1979;
Cruz PBrez, 1985; Manero & Guerra, 1986; Derkach, 1986; Portuondo Pichardo, 19901; tambiBn
llamados bienes de producción rhuesen, Fabrycky & Thuesen, 19931; o como adivos fijos
[Kohler, 19901.
En Cuba, el antiguo Comité Estatal de Finanzas [1979] utilizaba la denominación de medios
básicos y los consideraba como aquellos objetos materiales con una duración de más de un
atío. Cuando la duración y 1% características de un objeto no resultaren suficientes para definir
su clasificación como medio bdsico, se utilizaria el criterio de que su valor excediera de cien
pesos.
No obstante a las diferentes denominaciones expresadas, por lo general los autores coinciden
en que:
Son medios creados por el trabajo humano.
o, Tienen vida limitada.
ca Son objetos físicos.
Transfieren su valor a los productos que crean o a los servicios que prestan.
0 Pierden su valor a medida que se desgastan física y moralmente.
En Cuba los medios básicos se clasifican [Ministerio de Finanzas y Precios, 20041 en nueve
grupos (ver Anexo 1). El peso específico de cada uno de los grupos de la clasificación respecto
al total se conoce como estructura de los medios básicos.
Con simifar descripción, una definición de activos fijos es brindada por expertos de la
Universidad Central del Ecuador [2004], al considerarlos como los bienes permanentes y los
derechos que la empresa utiliza en el desarrollo de sus actividades. Según esta institución y
otros autcres como Weston & Brigham [1994], White & James [2000], Gitman [2003] y Otfice of
Financia! Management 120041, los activos fijos se clasifican en tangibles e intangibles, tomando
en consideración el carácter material o fnmaterial de los mismos. Autores como García [1999],
Baca [2000], Gómez [2000], Idárraga [2003] denominan a los activos fijos tangibles como
activos físicos.
A los efectos de esta investigación se asumirá la denominación de activos fijos, aclarando que
se tratarán solo los activos fijos tangibles.
En el transcurso de la realización de productos, los activos fijos se desgastan gradualmente,
pierden exactitud y potencia y en última instancia se rompen. Las roturas, también conocidas
como averías, crean interrupciones considerables y pueden llegar a detener los procesos,
provocando pérdidas económicas. En los hospitales, objeto de estudio práctico de esta
investigación, una avería puede implicar incluso la pérdida de vidas humanas.
Frente al desgaste de los activos fijos se sigue un proceso decisorio que conduce a seleccionar
una de las alternativas siguientes: ampliación, modernización, mantenimiento y reemplazo. Este
aspecto ha sido desarrollado en el trabajo de De la Paz Martínez (19961, en el que se propone
un procedimiento de selección de alternativas de decisión sobre los activos fijos, teniendo en
cuenta que tomar una decisión implica considerar diversos factores, principalmente el aspecto
económico, lo cual requiere b u n profundo y cuidadoso estudio para seleccionar correctamente
la mejor opción con los mayores beneficios para quien la lleje a cabo, y también en el trabajo
de Abreu Ledón [2004], quien desarrolla un modelo conceptual y un procedimiento general para
perfeccionar el proceso de toma de decisiones relacionado con la inversión sobre el
equipamiento productivo en empresas manufactureras cubanas.
De las altkrnativas de decisión antes mencionadas, se abordará en la presente Tesis Doctoral,
la alternativa de manteniirnieaato que constituye su objeto de estudio tewco.
l .S El maa~eninaiento en las organizaciones
La alternativa de decisión mantenimiento tiene su base en la definición dada sobre este
t6rmino; diversos autores se han referido al asunto, entre ellos: Omarov [1977],
KaufmannIl9751, NC 92-1 0-78, Heber González [1984], Portuondo Pichardo [1990], Kohler
[1990], Van Kessel [1992], Benaim u. [1994], Muntasell i Arcarons [1994], Payement [11994],
Cáceres & Comando [A9951 y Gilbert Chevalier [1996], como puede verse a continuación Ia
mayoría presentan puntos coincidentes, aunque algunos son más explícitos que otros.
En particular, Kamenitzer [1985] se refiere a la limpieza y lubricación de los equipos; Encinas
Beltrán [1994] reduce su concepto a lograr que las máquinas no solo trabajen, sino que lo
hagan con eficiencia, confiablemente y con calidad; Tavares de Carvalho [A9941 lo define corno
la actividad encaminada a incrementatla disponibilidad de los equipos, Dounce Villanueve
[1998] refiere que mantenimiento es una de las dos grandes ramas en que se divide Oai
conservación y se encarga de cuidar el servicio que proporcionan los recursos físicos y Sotlnyo
Blanco [2000] plantea que es una función empresarial por medio de cuyas actividades de
control, reparación y revisión, permite garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de
conservación de las instalaciones.
Se han enunciado otras definiciones más especificas relacionadas con el objeto de estudio
práctico de la presente Tesis Doctoral, entre ellas la de Benaim si que en sea libro
"Mantenimiento de edificios para la salud [1994, p.9.1 expresa que "... mantenimiento es el
conjunto de actividades que permite la operación del edificio, las instalaciones y el
equipamiento en forma continua, confiable, de la manera más eficaz y eficiente posible,
respetando las normas, manteniendo el nivel de resolución tecnológica permanentemente
actualizado; mediante la implementación de una metodología de trabajo desarrollada en base a
grupos interdi~ci~linarios apoyados en una capacitación continua". Esta es una de les
definiciones más completas de las analizadas por la autora de la presente Tesis Doctoral.
También De la Paz Martinez [2001, p.2.1 definió el mantenimiento hospitalario como "el conjunto 1
de actividades destinadas a conservar edificios, equipos e instalaciones hospitalarias en
óptimas condiciones, garantizando elevados niveles de calidad de la forma más eficaz y
eficiente posible, donde se incluye la preservación del personal que se encuentre en cada una
de las áreas y la del medio ambiente, si bien se ha observado que los mandos superiores e
intermedios (por lo general m6dicos) no están sensibilizados con la parte ingenieril del asunto
priorizando otros aspectos" coincidiendo con Benaim et [1994] en que es imprescindible la
capacitac/ón continua de los grupos interdisciplinarios que lo ejecutan y dirigen.
En el Manual de normas y procedimientos de mantenimiento hospitalario de la República de
Cuba [MINSAP, 2002, p.25.1 se plantea: "Mantenimiento es ante todo, la gerencia de recursos
sobre bases sólidas de ingeniería y las decisiones técnicas deben ser confiables y estar
basadas en informaciones que faciliten un conocimiento real de los problemas". La autora de
esta Tesis Doctoral no concuerda con la definición dada en este documento que es rector para
la actividad de mantenimiento en todo el país, basada en que no contiene ninguno de los
elementos esenciales (incremento de la disponibilidad del equipamiento, reducción de costos de
mantenimiento, incremento de la vida útil económica de los activos fijos entre otros) que
deberían hacer de mantenimiento una función capaz de garantizar la continuidad de Pos
procesos que se desarrollan en los hospitales; esa definición está escrita tan general que puede
adecuarse a cualquier función empresadal.
A partir del análisis critico realizado hasta aquí, se aprecia que la mayoría de los autores se han
referido al concepto de mantenimiento industrial, abordándose insuficientemente el tema en
otros sectores. La definición de mantenimiento hospitalario en Cuba, referida en su documento
rector, presenta deficiencias e insuficiencias que requieren ser corregidas,
independientemente de que se precisa además, analizar otros aspectos tales como sus
objetivos, sus funciones y sus tareas, lo cual se efectuará a continuación.
1.2.1 kos'objetivos de mantenimiento
Toda organización avanza si sus objetivos han sido definidos, de lo contrario, su éxito !lega;& a
ser un hecho aleatorio [Ríos, 19943. Según Stoner 119871 un objetivo es una meta, que en
términos comparativos se caracteriza por logros específicos susceptibles de ser cuantificados.
Varios autores [Pérez Jaramillo, 1992; Portuondo Pichardo & Pérez Tejeda, 1994; Monteiro
Leite, 1995; De la Paz Martínez, 19961 han definido los objetivos de mantenimiento y de
manera general son los siguientes:
c Mejorar la disponibilidad de las instalaciones.
Mejorar la fiabilidad y la Glidad del servicio.
c Incrementar la productividad de los recursos.
8 Reducir los costos de mantenimiento.
Aumentar la vida Útil económica de los equipos.
e Garantizar la seguridad del personal y de las instalaciones.
Además de estos objetivos generales, se han considerado otros más específicos para el caso
de instituciones hospitalarias [González Luque, 20021 tales como:
Contribuir al ahorro de energía.
Asegurar el mantenimiento de las condiciones ambientales y comodidad.
e Cuidar la imagen de la institución en lo referente al entorno físico.
En el Manual de normas y procedimientos de mantenimiento hospitalario de la República de
Cuba [MINSAP, 2002, p.13.1 se plantea como objetivo general: "organizar la gestión del
mantenimiento de una manera eficiente, de forma tal que se garantice el rendimiento y se
alargue la vida útil de los equipos, instalaciones y planta física, garantizando una disponibilidad
y calidad del servicio adecuado en las instalaciones de salud*. Se enuncian adem9s Dbidern]
los objetivos específicos siguientes:
1. Brindar un servicio que garantice la continuidad de funcionamiento de la infraestructura
física, instalaciones y equipos.
2. Planificar, programar y aplicar los programas de mantenimiento y reparacidn.
3. Proveer de informacidn escrita a los operarios de las instalaciones y equipos (instrucciones
técnicas, plan de mantenimiento y medidas de seguridad).
4. Determinar las necesidades de materiales y recursos para acometer trabajos de reparación
y mantenimiento.
5. Establecer la organización y aplicación de reglamentos, normas y procedimientos vigentes.
6. Prolongar la vida Útil de la obra civil, instalaciones y equipos.
7. Mantener las instalaciones y equipos con los mayores índices de fiabilidad (durabilidad,
funcionabilidad, conservabilidad y mantenibilidad) y disponibilidad técnica.
8. Contar con el levantamiento de equipos e instalaciones con que se cuenta.
9. Aprovechar los recursos disponibles puestos a disposición del departamento.
10. Control de los costos y del presupuesto de mantenimiento.
Al respecto, la autora de la presente Tesis Doctoral, considera que se han mezclado objetivos y
funciones de mantenimiento, por ejemplo, el objetivo 2, 3, 4, 5, 7 son funciones de
mantenimiento, además de que en el objetivo especifico siete, parece considerarse que Ia *
disponibi[idad técnica no es un índice de fiabilidad, siendo ppr el contrario, un índice complejo
de fiabilidad, considerado incluso como índice clase mundial en materia de mantenimiento. Es
erróneo denominar índices de fiabilidad a lo que en realidad son sus propiedades, las cuales
contienei a los diferentes índices.
Para que la fijación de un objetivo sea eficaz, este debe ser posible de alcanzar, claro, bien
definido y conocido por todos y cada uno de los integrantes de la organización. Una correcta
definición de los objetivos es fundamental pues estos se corresponden con las metas de
cualquier organización, pero ademlis, un adecuado anlilisis de los objetivos sirve para valorar
el grado de cumplimiento y para tomar las acciones correctivas oportunas. De ah6 que, se
requiere redefinir dichos objetivos particularizando en los que deben fijarse en las instalaciones
hospitalarias.
1.2.2 Las funciones de mantenimiento
Portuondo Pichardo [A9901 plantea que las funciones de mantenimiento caracterizan y de hecho
justifican la existencia de una subdivisión de la empresa dedicada al mantenimiento. Al respecto
describió las funciones básicas de mantenimiento desglosadas en primarias y secundarias. Las
primeras referidas al mantenimiento, inspecciones, servicio de lubricación y protección contra la
corrosión, recuperación y modificación de equipos, instalaciones y edificaciones. has funciones
secundarias incluyen la protección técnica y los medios técnicos para la limpieza tecnológica de
equipos e instalaciones, los medios técnicos para la eliminación de desechos y la generación y
distribuciQn de algunas producciones auxiliares como energía eléctrica, vapor, aire comprimido,
aire para instrumentos y agua de enfriamiento.
Por su parte Corretger Rauet [1994] plantea, que las funciones de mantenimiento son las que
comprenden sus relaciones con los objetivos de producción u otros departamentos de Ba empresa y las que corresponden a sus propias responsabilidades corno servicio autónomo.
Entre las del primer grupo se encuentran: corrección de averías, reparaciones, inspecciones
preventivas, revisiones preventivas, suministros generales de agua, electricidad y otros, así
como tralíajos nuevos, engrase y pintura. En cuanto a las funciones inherentes al propio
servicio, :se refieren a los medios de los que este dispone: personal, maquinaria y utillaje,
edificios, servicios, staff y almacenes.
En los hospitales cubanos el departamento de mantenimiento debe cumplir funciones técnicas
directamente relacionadas con el buen funcionamiento de los equipos y la conservación de los
edificios, áreas exteriores, instalaciones y equipos diversos que constituyen la instalación
[MINSAP, 20021. Las funciones de dicho departamento se recogen en el Manual de normas y 4.
procedimientos de mantenimiento hospitalario libidem] y son las siguientes:
1. Confeccionar y ejecutar el programa de mantenimiento destinado a obtener la máxima
utilidad y servicio de los equipos con un mínimo de costo e interrupciones.
2. Prestar servicio de reparación de emergencia cuando así lo requiera en las interrupciones
accidentales de funcionamiento. Queda establecido que la prioridad para la ejecución de
estos trabajos debe ser determinada por el directivo de mantenimiento de acuerdo con las
necesidades más apremiantes de la institución.
3. Organizar y ejecutar los programas destinados a la conservación y buen funcionamiento del
edificio y áreas adyacentes.
4. Participar conjuntamente con inversiones en todas las actividades, desde la etapa de
preparación técnica de cada objeto de obra hasta su culminación.
5. Estudiar previamente los proyectos para las modificaciones a instalaciones existentes,
ampliaciones, remodelaciones, etcétera. Tener plena participación en el control del proceso
inversionista en la ejecución de dichos objetos.
6. Participar con el inversionista en las tareas de puesta en marcha de equipos u objetos de
obras.
7. Preparar datos para la elaboración de planes de mantenimiento y piezas de repuesto.
8. Asesorar a la dirección del centro en todo cuanto pueda constituir una mejora de los
servicios.
9. Mantener las relaciones necesarias con los complejos de servicio y10 unidades nacionales
para dar cumplimiento a las labores técnicas asignadas, dentro del marco de supewisPOn
establecido por esta, y además recibir de la misma asistencia técnica y servicios directos,
acorde a su grado de desarrollo.
10. Determinar la necesidad de los recursos tecnolÓgicos, humanos y económicos que sean
necesarios, y administrar dichos recursos.
11. Garantizar la continuidad de los equipos para lograr el normal funcionamiento de la
institución.
12. Determinar y controlar las contrataciones con terceros, de acuerdo a sus necesidades
prioritarias bajo la asesoría jurídica.
13. Controlar y procesar los índices energéticos (agua, combustible, electricidad y gas).
Como puede apreciarse, estas funciones están establecidas para el departamento de
mantenimiento, sin embargo, esta autora coincide con De !a Paz Maritínez [2002] en que las
funciones de mantenimiento no deben permanecer únicamente en el departamento de
mantenimiento, sino que parte de ellas deben ser asignadas a otros departamentos del hospital.
Por otra parte, las funciones planteadas presentan ambigüedades, como la funcidn ocho y
algunas insuficiencias como por ejemplo: la atención al aspecto de lubricación, la coordinación
para la limpieza de equipos y áreas, la conservación de activos que no estén en explotación y la
formación del personal, entre otras.
Para llevar a cabo las funciones que permitan el desarrollo de la actividad de mantenimiento
deben estar determinadas las tareas correspondientes a dichas funciones.
En la literatura consultada y referida, las tareas de mantenimiento, por lo general, aparecen
contenidas dentro de las funciones. No obstante, algunos autores [Pérez Jaramillo, 1992; De la
Paz Martínez, 19961 resumen como principales tareas de mantenimiento las siguientes:
e Proponer una política y un sistema de mantenimiento y aplicarlos de manera consecuente.
B Planear el mantenimiento y desarrollar estudios conducentes a su mejoramiento continuo.
s Asegurar que se contemplen en el presupuesto de la empresa los recursos para la
actividad.
lo Ejecutar los trabajos con la calidad requerida.
Llevar los registros requeridos sobrfflos trabajos ejecutados.
Reducir los tiempos de paralización de los equipos y los costos de mantenimiento.
La autora considera que las funciones de mantenimiento deben estar enunciadas en
correspondencia con los objetivos y que deben ser correctamente establecidas para los
hospitales.
i 2.3 §is~@mas de Mantenimiento
En la literatura especializada, han sido tratados indistintamente los sistemas de mantenimiento
como políticas, estrategias o filosofías, métodos y tipos de mantenimiento. En la Tabla 1.1 se
muestra una recopilación de tipos de mantenimiento extraídos de la bibliografía consultada.
Segun Sánchez & Molina [1991] las políticas de mantenimiento tienen como fin primordial la
reducción de tiempos de paradas, al menor costo. Las más conocidas son: política de
mantenimiento por avería, política de mantenimiento preventivo y política de mantenimiento
predictivo.
Por su parte, Crespo, Sánchez & Ruiz [1995] plantean que la política global de mantenimiento
de un sistema heterogéneo vendrá integrada por toda una gama de políticas parciales
adecuadas a las necesidades especificas de los distintos subsistemas y consideran que esas
políticas parciales son: Política de mantenimiento exclusivamente correctivo, Mantenimiento
periódico total (se procede periódicamente al mantenimiento preventivo de todos los equipos,
independientemente del tiempo de funcionamiento sin fallos), Mantenimiento preventivo
periódico en función del tiempo de funcionamiento sin fallos y Mantenimiento preventivo basado
en los resultados de una inspección previa. e
Tabla 4.f Tipos de mantenimiento según varios autores
Programado, periódico o
Correctido
Circunstancial Progresivo Preventivo
I w " 0 Fuente: elaboracidn propia.
Referencias [Malaguera, 20011 [Malaguera, 20011 [Vinivius Lucattelli & Garcia Ojeda, 1995 ; MaPagwera, LUUI J
[Pérez Jaramillo, 1992; Aduvire, López & Mazadiego, 1994; Malaguera, 20011 [Aduvire, López & Mazadiego, 1994; Benaim u, 1994; Torres, 1 997; Lourival Tavares, 1999; Malaguera, 2001; Saavedra, 20001 [Malaguera, 20011 [ Pérez Jaramillo, 19921 [Pérez Jaramillo, 1992; Aduvire, López & ~azsdiego, 1994; Benaim u, 1994; Vinicius hucatelly & Garcia Ojeda, 1995; González Garcia, 1997; Ellmann, 1 997; Torres, 19971 [Araya Schulz, 1991 ; Roda Vázquez & Sal Garcia, 1992; Araya Schulz, 1993; Aduvire, López & Mazadiego, 1994; Benaim u., 1994; Bollman, 1995; Ellmann, 1997; Torres, 1997; Ortiz Aivarez, 2000; Martín, 20031 [Desir & Castolin, 19941 [Nakajima,l988; Pérez Jaramillo, 1992; Harlmann, 1993: Rev Sacristán. 1993: Tobalina. 1992: Marlín de , . Santiago, 1994; ~ezana, 1'995; Ortiz Aivarez, 20001 [Borda Elejabanieta, 1993)
Son considerados como filosofías de mantenimiento [Makajima, 1988; Ellmann, 1996; Lezana,
1996; Moubray, 1997; Roberts, 1999; Netherton 1999; Dunn, 1999; Auskamp, 1999; Moubray,
2000; Aladon,2000; Sanz Sacristán, 2001; Améndola, 2002; Dagostino & Dirube, 20041 el
Reliabilitv Centered Maintenance (RCM), lo que en su versión espaiiola se conoce como
Mantenimiento Basado en la Fiabilidad (MBF) o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(MCC) y el Mantenimiento Productivo Total (MPT) o Total Productive Maintenance (TPM).
El MCC es una metodología que permite identificar los sistemas de mantenimiento óptimos para
garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción
[Améndola, 20021. El resultado del MCC definirá cuáles tareas de mantenimiento son m6s
adecuadas en la prevención de fallos funcionales del sistema, haciendo énfasis en los aspectos
de seguridad para el hombre y el medio ambiente e importancia para la producción y
obedeciendo a un criterio de costo - eficiencia.
El MPB, por su parte se basa en considerar que no existe nadie mejor que el operario para
conocer el funcionamiento del equipo [Gómez, 20021 y combina las prácticas habituales de
mantenimiento preventivo con el sistema japonés de involucrar al máximo al personal de
operaciones. El resultado es un sistema innovador que busca optimizar la efectividad global del
equiparniento, la eliminacibn de roturas y el aprovechamiento de las actividades que día a dia
realiza un grupo de operarios autónomos [Makajima, 19881.
Lo más comlin en las denominaciones es el término de sistemas. En Cuba, algunos autores
[Fernhndez, Matos & Prim, 1983; Navarrete Pbrez & González Marlin, 1986; Portuondo
Pichardo, 1990; Taboada Rodríguez et al., 19901 han identificado como sistemas de
mantenimiento a los siguientes: Sistema controlado mediante la supervisión en la producción,
Sistema regulado, Sistema por interrupción en la producción o contra avería, Sistema
inspectivo, predictivo o por diagnóstico y Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado
(MPP).
También es conocido en la industria cubana, el Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM) como
un sistema integrador de varios de los sistemas tradicionale&.y caracterizado por su flexibilidad.
Con su ablicación en la industria mecanica se logró una reducción de la laboriosidad entre el
11% y el 14%, una reducción de la estadía de los equipos por mantenimiento entre un 10% y un
23%, un incremento de la producción entre 0,4% y 3% anual y una reducción del costo total de
mantenimiento del orden del 9% [Portuondo Pichardo, Montes de Oca Oubiña & Morera Morera,
19891. En la industria textilera cubana, con la introducción de! Sistema Alternativo de
Mantenimiento [De la Paz Martínez, 19961 se redujeron los costos de mantenimiento y las
pérdidas de producción, logrdndose un ahorro de la laboriosidad y de la estadía de los equipos.
La autora de esta Tesis Doctoral, en lo adelante, asumirá la denominación de sistema$ de
mantenimiento y considerará que estos sistemas están basados de algún modo en los
m6todss correcfivo y preventivo, coincidiendo con algunos especialistas en el tema, como
ldhammar [1984], Heber González [A9841 y Lourival Tavares [1999], los cuales plantean que
cualquier sistema que se adopte es, en definitiva, preventivo o correctivo.
E! MantewimPento correctivo consiste en la ejecución de las reparaciones programadas a
partir de defectos detectados en las inspecciones de rutina y de las no programadas que se
realizan posteriormente a la ocurrencia de una avería. En este Último caso, se trata de aquellos
equipos a los que se ha decidido deja? en servicio hasta que ocurra la avería, pues esta se
encuentra localizada y puede ser controlada; se limita a reparar cuando se produce e0 fallo.
El Mantenimíenfs preventivo se basa en realizar inspecciones o pruebas periódicas para
prevenir reparaciones de emergencia de alto costo, asegurando de ese modo la funcionalidad
de los equipos. Este objetivo de funcionamiento es de vital importancia en el área de salud en
la cual el tiempo que un equipo permanece fuera de servicio puede ocasionar altos costos,
tanto financieros como sociales.
Básicamente, el mantenimiento preventivo puede subdividirse en mantenimiento preventivo
periódico o a intervalos constantes de tiempo y mantenimiento basado en la condici6n o
mantenimiento predictivo [Saavedra, 20001. El mantenimiento a intervalos de tiempo comprende
aquellas actividades que se realizan previamente a la aparición de un fallo en el equipo, con
una frecuencia fija establecida en función de las horas de funcionamiento, tiempo calendario u
otro criterio. El mantenimiento basado en la condición consiste en determinar en todo instante la condición mecánica real del equipo mientras se encuentre operando, a través de un programa
sistemático de mediciones de algunos parámetros o síntomas. Este sistema de mantenimiento
también es llamado mantenimiento según condición, mantenimiento sintombtico [Mbrquez, - 20001 y mantenimiento preventivo por estado [Lourival Tavares, 19991.
a.
El concepto de mantenimiento preventivo debe asociarse con una inspección de evidencia de
fallo, para evitar que este tenga consecuencias graves o para corregirlo en un tiempo que
permita preparar la intervención sin que se produzca un paro del equipo.
Las aplica.ciones del mantenimiento preventivo basado en la condición del equipo son cada vez
más importantes y frecuentes, sobre todo en la industria de procesos y cuando existen equipos
de gran complejidad tecnológica o de gran trascendencia en cuanto a seguridad para los
trabajadores, personal en el local o para el medio ambiente, es una de las amas máis
formidables con la que puede contar cualquier entidad [Saavedra, 20001 elementos estos muy
importantes a tener en cuenta en las instalaciones hospitalarias. Esto se ve reflejado, en la
disponibilidad de los equipos y en la reducción de las paradas imprevistas; la detección de
fallos, no solo depende de los equipos que se utilicen para la detección de los mismos, sino
también del correcto análisis de las tecnologías predictivas utilizadas. En el Anexo 2 se muestra
un resumen de algunas de las tecnologías predictivas utilizadas para identificar y10 corregir
fallos.
Como ha podido apreciarse hasta aqui, son muchas las denominaciones de las formas en que
se pretende efectuar el mantenimiento a los activos fijos, todos expresan como hacer el
mantenimiento. La mayoría de los autdres consideran evidente que a nivel empresarial no se
opta por un solo sistema de mantenimiento, sino que se aplican varios de ellos, de forma
integrada.
Para la selección de los sistemas que se van a integrar pueden utilizarse diferentes vías, una
de ellas toma en consideración la clasificación de los equipos:
e Por orden de importancia en A, B, C o D (según la suma de puntos como resultado de la
evaluación de factores tales como: cantidad de producción, calidad, costo, seguridad,
etdtera) (González Danger 81 Hechavarria Pierre, 20021.
Q En grupos: I, I! y !ID si son muy importantes o fundamentales, normales o convencionales y
auxiliares, respectivamente [De la Paz Martínez, 19961.
a En equipos fundamentales o no fundamentales en la producción [MINBAS, 19861.
e En equipos de máxima categoría (categoría A) hasta ir descendiendo a la categoría "Q" en
funcidn de la incidencia que tenga la consecución de un índice de productividad alto [Ochoa
Crespo, 19941.
o Equipamiento de soporte directo a la vida, equipamiento con sustitución periódica y
obligatoria de piezas, eauipamiento que ofrece altos niveles de energía, equipamiento con
intervalo de mantenimiento normalizado [Vinicius LucatEJ.li & Garcia Ojeda, 19951.
Otra vía para la selección de sistemas es la referida por De la Paz Martinez [1996] que toma en
consideración la manifestación del fallo, sus consecuencias económicas y la posibilidad de
medir y establecer un estado de deterioro limite en el proceso de desgaste del equipo.
Una tercera vía es la que se basa en la clasificación de los fallos por su frecuencia y su
severidad (ver Anexo 3), a partir de lo cual se construye una matriz de evaluación de riesgos
[De la Paz Martinez & Borroto Pentón, 2002bj que sugiere las accionds a seguir.
Torres [1997] por su parte propone que la selección esté basada en la clasificación de los
equipos y de sus fallos. Los equipos son clasificados en A, B o C atendiendo a las variables
seguridad, calidad, utilización, afectaciones, frecuencia y costo. Los fallos son clasificados de
acuerdo a su periodicidad y a la dificultad en su detección.
De todas estas vías, la autora de la presente Tesis considera que la más conveniente es Ia
propuesta por Torres [1997], aunque, aún esta, requiere ser adaptada para el caso de los
hospitales cubanos.
9.3 La Gestión o leadministración del Mantenimiento
Según la [SO 9000:2001, la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización. A ,partir de esta definición se puede entender que para
desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u objetivos a
alcanzar.
Se ha definido la gestión de mantenimiento como "..,las actuaciones con las que la dirección de
una organización de mantenimiento sigue una política determinada". [A.E.M., 1995, p.31 .l. La gestibk de mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos, minimizando los
tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por esto, que una adecuada gestión
de mantenimiento, en el marco de una filosofía del personal orientada hacia la calidad, ayuda a
incrementar la productividad, por lo que es de vital importancia el estudio de los aspectos que
pueden afectarla.
Fuertes, del Olmo & Hernández ya desde 1994, p.14, planteaban que "...algunos análisis sobre
la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de
mantenimiento se deben a una mala gestión".
La gestión de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones: la
planificacibn, la organización, la ejecución y el control.
1.3.1 ha planificación del mmtenimiento
La planificación, en general, puede considerarse como un sistema de tratamiento de ia
información, ya que a partir de ciertas entradas, pretende tener una visibn del futuro, reflejando
a este como una salida en forma de plan vaboada Rodríguez et al., 1990; Morales
Silverio, 19931.
Se denomina planificación del mantenimiento al conjunto de actividades que a padir de las
necesidades de mantenimiento, definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas
para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar
su oportuna disponibilidad. Deben ser cubiertos por la planificación los aspectos siguientes:
~9 Planes de mantenimiento.
Manejo de repuestos y partes.
Recursos Humanos.
Manejo de contratistas.
Recursos físicos.
e Recursos financieros.
En los edificios para la salud debe existir una planificación general a mediano y largo plazo para
la totalidad del área, si bien el jefe de la misma coordina y es responsable de la planificación de
los trabajos de cada una de las subáredk, estas deben elevarla a nivel de área. Se debe realizar
una programación global para el área, coordinar el trabajo de las diferentes subáreas y elaborar
un presupuesto concreto, que incluya un cronograma y los recursos necesario [Benaim u, 1994, p.45.1.
9 -3.2 La organización de maintenimisnto
La organización es tal vez el &ea más ampliamente desarrollada de la teoría administrativa,
tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo de entidad u organización
creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de personas estructurado para la
acción. LU vertiente dinbmica es la organización como función de dirección, que consiste en
ordenar y armonizar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone con Ba
finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia. [Sánchez Sánchez, 19991.
Benaim u, [1994] plantean que es fundamental para el área de mantenimiento en centros de
salud, estudiar en detalle el diseño de su estructura interna y su organigrama. Estos denotan el
reconocimiento correspondiente al mantenimiento y su jerarquizaciPn dentro del
establecimiento; la presencia de profesionales al frente tanto del brea como de las diferentes
subáreas es parte de esta organización.
Del análisis realizado en Ia literatura especializada y en las consei8tas a expertos sobre el tema
se detectó, Ia coincidencia en cuanto a la formación de un departamento o gerencia de
Ingeniería Hospitalaria, subordinada a la dirección del hospital, que se responsabilice con la
gestión del mantenimiento de los equipos médicos, de los equipos no médicos y de los edificios.
1.3.3 La ejecución del mantenimiento
La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratación de los
trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una parte y el resto ejecutarlo por
medios propios, combinación conocida como mixta. La tendencia generalmente es a las
organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores [Sotuyo Blanco, 2000j.
Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de personal
calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las labores. Se emplea
cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura una adecuada utilización de personal
calificado y de los recursos materiales.
La contratación implica encargar a una organización especializada, mediante contrato, la E
ejecución de determinados trabajos para los cuales la empresa necesitada no se encuentra
apta. Requiere de personal y medios especializados.
El motivo esencial de la contratación lo constituye el que, a través de ella, puede cumplirse con
mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garantía mayor en muchos casos,
que usando medios propios [Corretger Rauet , 20011.
Las causas que impulsan la contratación son esencialmente de tipo administrativas,
estratégicas y tecnológicas.
Ya se habla no solo de los procesos de contratación (outsourcin~~ en mantenimiento sino
también del downsizing, siendo este último la reducción 'muy significativa, generalmente del
número do empleados de una empresa [Joóré Vartanian, 2000j.
En mantenimiento siempre es recomendable que los servicios de terceros sean controlados y
aplicados adecuadamente. De esta practica resultan economías favorables, rapidez de
soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención.
Según Lourival Tavares [1999], teóricamente la tercerización tiene como principales
fundamentos los siguientes:
o Liberación de Ia empresapara dedicarse a su actividad fundamental.
Q Obtención de especialización.
5 Reducción de los costos operacionales.
o Mejora de la calidad de los servicios.
En Brasil ya se practica la cuarterización cuando la administración de las empresas tercerizadas
se hace a través de una cuarta empresa, que ofrece garantías del soporte necesario para el
buen funcionamiento de las prestadoras de servicios, reduciendo así los riesgos provenientes
de la mala calificaci6n en actividades que no le conciernan [ibidem].
Son varios los autores que han tratado el tema de la contratación de mantenimiento, analizando
los pro y los contra de la tercerización [Marsili, 1997; Vercillo, 2000; Corbett, 2001], teniendo en
cuenta que la contratación o no del mantenimiento se desarrolla a través un proceso de toma
de decisiones estratégicas [Dunn, 2000; Vercillo, 20001.
En Cuba existe poca cultura sobre la tercerización del mantenimiento, al respecto GarcCa Zayas
Bazán, Alfonso Llanes & Hernández Pascual [2004] setíalan algunas de las razones por las
cuáles se considera pobre la utilización de la tercerización en las empresas del país. Los
hospitales cubanos no escapan a este problema, aunque tienen algunos servicios de
mantenimiento tercerizados.
La autora de esta Tesis Doctoral coincide con Bernal Mutíoz [2003] en que es preciso
determinar ¿qué actividades de mantenimiento de la organización se van a contratar?, ¿cómo
evaluar la necesidad de contratar una actividad importante?, ¿cómo se van a elaborar los
contratos de mantenimiento?, ¿qué requisitos técnicos, económicos y legales se deben exigir a
los contratistas?, ¿qu6 sistemas de control y medición se van a desarrollar para la verificación
del cumplimiento de estas actividades?, entre otras interrogantes.
9.3.4 Etl creonbro! de1 mantenimiento
Ya desde 1992, Pérez Jaramillo planteaba que el control es el conjunto de actividades
tendientes a verificar el desempeño correcto de la preparación, de su realización correcta, e!
control funcional y la información al sistema; posteriores a la ejecución.
En la función de control es donde se manifiesta en mayor grado la interrelación de las funciones
generales de la dirección y el carhcter único de este proceso. Esta consiste en determinar si la
actividad o tarea realizada se efectúa de acuerdo con lo previsto (plan, norma, leyes, órdenes,
disposiciones) o si el estado del sistema en un momento dado se corresponde con el estado
planificado o normal, con el fin de rectificar o evitar las desviaciones en los casos en que
existan.
Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la definición del objetivo
del control y posteriormente establecer el objeto de control, los puntos de control, las 46cnicas
de control a utilizar, el tipo de control y los medios e instrumentos de control a utilizar. [Sánchem
Sánchez, 19991.
Cuando el objeto de control es la organización del mantenimiento deben controlarse la planificación y la ejecuci6n del mismo, de manera que el control empieza desde el momento en
que es recibido el programa o un requerimiento de mantenimiento, incluyendo la preparación
del trabajo, hasta la verificación del correcto funcionamiento del equipo, luego de la ejecución
de las tareas concretas.
Las órdenes de trabajo son especificas para cada empresa, en función de la adividad,
organización, cantidad de mano de obra y equipos que posea. Continuamente en el lugar de la
ejecución de la actividad de mantenimiento se realiza el control del trabajo, registrando las
órdenes de trabajo terminadas, las cuales deben reflejar los gastos a que dio lugar el trabajo
ejecutado, tales como: las horas - hombre empleadas, incluyendo categoría y especialidad de la
fuerza de'trabajo, el material y repuestos utilizados y otros servicios requeridos. Todos estos
gastos deben ser utilizados por la contabilidad para realizar las imputaciones a las áreas que
correspondan.
En una institución hospitalaria el documento básico del control del mantenimiento es la orden de
trabajo, la cual puede ser correctiva o preventiva, en el caso de las correctivas le antecede una
solicitud de servicio emitida por cualquier persona del hospital con la debida autorización o
puede ser producto de las inspecciones realizadas por el personal de mantenimiento.
9.3.6 &Cómo evaluar la gestión del mantenimiento?
Se coincide con Larralde Ledo [1994] en que existen diversas formas de evaluar la gestión de
mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:
o Medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de mantenimiento.
0 Valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de auditorías,
que wrmiten realizar una evaluación mas cualitativa y por tanto más flexible para su
adecuación en el terreno, en dependencia de los puntos débiles y fuertes que vayan
encontrando los auditores.
Iwdlissedores de mantenimiento
Según Hernández Cruz & Navarrete Pérez [2001] un indicador o índice es un parámetro
numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los
procesos o en las personas respecto a las expectativas o pqrcepcibn de los clientes en cuanto a
costo-calidad y plazos.
Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento, proponie~ado
índices generales y particulares en dependencia del objeto de control. Algunos presentan una
larga lista de indicadores [Pérez Jaramillo, 1992; Portuondo Pichardo & Pérez Tejeda, 1994,
Gusmáo, 2001; Durán, 2002; Dunn, 20043 mientras que otros concretan el listado, como
Nakajima [A9881 quien propone controlar la efectividad del TPM a partir de Bai valoracibn de solo
tres indicadores: disponibilidad, cumplimiento o desempeho de la eficiencia y razón de calidad,
así como del producto de ellos, al que denomina indicador de efectividad global del
equipamiento. Fucci [2000] define varios indicadores de efectividad del mantenimiento, estos
son la disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, los costos de mantenimiento, la calidad del
mantenimiento y así como una tasa de efectividad de mantenimiento. Sin embargo, segian
Larralde Ledo [A9941 los indicadores de mantenimiento pueden clasificarse en dos grandes
grupos: indicadores del comportamiento de mantenimiento (ICM) e indicadores de estado
técnico de los equipos y sistemas (IET).
Se han utilizado índices como el de disponibilidad del equipamiento y el valor de las pérdidas de
producción imputables a mantenimiento como métricas para la toma de decisiones en el
proceso de mejora continua pero tahbién se han utilizado otros índices que ayuden a
encontrar las causas de las desviaciones anormales respecto a los objetivos y metas
establecidos.
Diversos autores se han referido a los indicadores de mantenimiento desde el punto de vista de
la confiabilidad [Mosquera Castellanos & Simms, 1987; Roman & Simas, 1990; McGregoí,
1990; Boznak, 1990; Creus i Solé, 1991; PBrez Jaramillo, 1992; Granela Martín, De la Paz
Martínez & Muñoz, 1994; Nachlas, 1995; Rosa Domínguez, 1996; De la Paz Martínez, 9998;
Martorell Alsina, 2000; Quevedo Lora, Nácer Colmenero & Pérez Sánchez, 2004; Améndola,
20031.
Lourivcal Tavares, en su libro Administración moderna del mantenimiento [Lourivail Tavares,
19991 refiere seis indicadores de clase mundial, cuatro de ellos se refieren al análisis de
gestión de equipamiento y los demás se refieren a la gestión de costos.
Aunque pueda parecer obvio, es conveniente setialar que si la empresa decide contratar su
mantenimiento o parte de este a terceros, deberá utilizar indicadores de control sobre estos
trabajos, Sue por lo general estarán referidos al cumplimiento de los plazos esjablecidos, a la
calidad de los trabajos ejecutados y a sus costos.
Las características fundamentales que deben cumplir los indiqdores de mantenimiento son las
siguientes:
e Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.
Claros de entender y calcular.
o Otiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué.
Es importante para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más
usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, entre
ellos se pueden citar como más importantes los siguientes:
0 Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y10 cálculos.
Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos
erróneos y10 obtenidos con retraso.
e Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información
adecuada.
e Carencia de controles sistemáticos.
e Demora en la toma de decisiones.
Los indicadores técnico-económicos relativos a la actividad de mantenimiento que pueden ser
concebidos y calculados son numerosos y diversos; cuáles utilizar, dependerá de las
características e intereses de cada entidad y del sistema de gestión de mantenimiento que se
tenga implantado.
El control de estos indicadores favorecerá el éxito y la efectividad de la toma de decisiones, al
permitir que el administrador de mantenimiento visualice un amplio espectro de valores de las
variables en cada momento de la actividad de mantenimiento, reduciéndose de esta manera la
improvisación y la incertidumbre de las decisiones [€lías Glltiérrez, 20031.
Auallitoria de mantenimiento
Otra forma de evaluar la gestión de mantenimiento es a través de la realización de auditorías de
mantenimiento.
Según Fabrés Diaz [1991], auditar en mantenimiento es mejorar la cornpetitividad de las
empresas, es decir saber exactamente dónde se está. Con una auditoria se descubre una
situación y se detectan las áreas que presentan problemas, se puede intentqr mejorar estas
áreas por medios propios o mediante la contratación del mantenimiento. Este autor plantea que 1
una audituría no da soluciones, dice cómo se está, dónde se está y dónde se debería estor,
pero no dice cómo se puede llegar. Esa es otra fase, y muy compleja, por lo que depende de
cada entidad lograr el mejoramiento continuo de la gestión del mantenimiento; una auditoria es
clave para el área de mantenimiento de cualquier entidad [ibidem].
Otra definición de auditoria de mantenimiento, con la que la autora de esta Tesis Doctoro!
coincide, es la dada por Corretger Rauet [A9961 el cual plantea que consiste en la evaluación,
análisis y la valoración objetiva, periódica y sistemática de las fdnciones, caracterlsticas
esenciales del servicio, para comprobar la corrección del sistema de gestión de mantenimiento
empleado y su evolución en el tiempo, ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregiran en
mayor grado los problemas que se detecten, facilitando la consecución de sus objetivos.
Para llevar a cabo la auditoría de mantenimiento es necesario definir las áireas y funciones a
auditar. En el Anexo 4 se muestran una serie de áreas y funciones a auditar segun Fabrés Díaz
[1991] y Corretger Rauet [1996]. Otras áreas a auditar son las referidas por Lourival Tavares
[A9991 y SlGFA [2000].
En la literatura consultada se hace referencia a la auditoría operacional [SIGFA, 20001 la cual se
lleva a cabo a través de un procedimiento que combina la aplicación de un conjunto de técnicas
a una operación o actividad específica, para determinar si existen problemas o situaciones que
afecten la eficacia, economía o eficiencia de dicha actividad y de ser así, el camino a seguir
para establecer sus causas y efecto, que conduzcan a plantear la solución pertinente. Este
procedimiento de manera general se asemeja a los procedimientos revisados sobre auditorías
de mantenimiento.
Es importante señalar que las auditorias de operación se clasifican atendiendo a diferentes
aspectos pérez Basanta, 19821 entre ellos interna o externa en dependencia de quién la
realice; por su frecuencia en sistemáticas, periódicas o eventuales; máximas o detalladas, por
pruebas, especiales o de investigación según su extensión y alcance. Todas ellas pueden
efectuarse por sorpresa o previo aviso.
Segun Juíic Komorski [1995] cuando se efectúa una auditoría de mantenimiento se recomienda
que el equipo auditor esté integrado al menos por un experto de la organización auditada. Hace
énfasis, adernds, en que en una auditoría externa, se profundiza en el aspecto de gestión y se
minimizan otras variables de importancia, tales como el clima laboral, el nivel tecnológico del
mantenimiento, etcétera.
En la ejecución de las auditorías, uno de los obstáculos que se presenta con frecuencia es la
falta de información que, junto con las restricciones presupuestarias y de tiempo, dan como
resultado, en algunos casos?unos estudios parciales, subjeqvos y con gran incertidumbre. en
cuanto a la validez de lo obtenido [Corretger Rauet, 19961.
Otro asunto importante es el relacionado con la evaluación de las áreas y funciones definidas e
auditar, SlGFA [2000] recomienda la comparación del rendimiento actual o real de la actividad
u operación con los objetivos y metas propuestos, Corretger Rauet [a9961 y Fabrés Díaz [19911/
sugieren ponderar las áreas y funciones a auditar por consenso con respecto a la importancia
que se le debe conceder a los aspectos objeto de la auditoria y determinar el diagnóstico global
del servicio. En este sentido, la autora de esta Tesis Doctoral considera que la evaluación de la
gestión de mantenimiento requiere del uso de mbtodos multicriterios, como los referidos por
Barba-Romero & Pomerol [1997], Marrero Delgado [2001], para la determinación del peso o
importancia relativa de las áreas y funciones a auditar.
En la ISO 1901 1:2004 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
de calidad y10 ambiental, la cual constituye una guía a la hora de realizar una auditoría de
mantenimiento.
La autora considera que la auditoría de mantenimiento permite detectar los puntos fuertes y
dhbiles de una organización respecto a la gestión de mantenimiento y evaluar dicha gestión,
aspecto este último no explícitamente tratado en la bibliografía consultada; la auditoría de
mantenimiento debe constituir un pasd previo a cualquier proceso de reorganización que se
pretenda enfrentar en una entidad. Las posibles áreas y funciones a auditar deben ser definidas
y analizadas por un equipo de trabajo conformado por el cliente de la auditoria, el auditado y el
equipo auditor [Borroto Pentbn, De la Paz Martínez & Marrero Delgado, 2003a, 200.63.
En la ISO 1901 1:2004 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
de calidad ylo ambiental, la cual constituye una guía a la hora de realizar una auditoría de
mantenimiento.
Una buena gestión de mantenimiento es posible en la medida que el responsable sea bien
informado. Por este motivo resulta necesaria la introducción de un sistema que permita
asegurar el flujo de información de manera eficaz para cada nivel de responsabilidad y la
infonnatización del mismo.
41.3.6 Las herramientas infomhticas en mantenimiento
La implantación de un sistema de mantenimiento informatizado en la empresa, representa para
esta una mejora tecnológica y organizativa. La informatización del mantenimiento aporta al
menos dos beneficios: el de la disponibilidad de información para tomar mejores decisiones y el
de sistematizar, ordenar y controlar las acciones que se derivan de estas decisiones. Todo ello
en menor tiempo, por tanto con mayor eficiencia.
Un sistema informática, si es suficientemente flexible, puede adaptarse a los procesos dé? !a
propia empresa, permitiendo organizar y controlar el trabajo administrativo, tambibn reduce el
tiempo de trabajo burocrático [Martin Montoliu & Elaine Kepcia, 19951.
La incorporación de la informática al mantenimiento hospitalario trae consigo ventajas, entre
ellas se pueden citar las siguientes [Benaim a, 19941 :
Q Facilita la planificación del mantenimiento.
o Simplifica y optimiza el control de costos.
e Mejora el control de los trabajos.
o Simplifica el registro de historias clínicas de equipos.
e Facilita el manejo, control y documentación del espacio.
Mejora la adquisición, manejo y aprovechamiento de los recursos.
Permite tener información actualizada y rápidamente accesible para la toma de decisiones.
Q Facilita el análisis de alternativas y la confección de estadísticas.
Permite el control a distancia de los sistemas, mejorando la rapidez y eficacia.
Otro asunto a considerar es la selección del sistema inforrnático más adecuado. Diversos C
autores como PBrez Tejeda [1992], Treto Cárdenas & Navarrete PArez [1993], Ibáiiez, del Olmo
& Hernhndez [1992], Benaim [1994], Fuertes, del Olmo & Hernández [1994], Brenes Trejo
[2000], hourival Tavares [1999] se refieren a la importancia y Das razones para la elección de un
software para la gestión de mantenimiento y las ventajas que reporta la aplicación del mismo.
Gil Diez-Ticio & Madurga Rivera [1994], plantean que la elección de un adecuado software es
una de las decisiones más importantes a ser tomada en la política de desarrollo de
mantenimiento.
Existen en el mercado numerosas aplicaciones informáticas de mantenimiento, pero Ia
implantación de cualquiera de ellas, es una tarea ardua cuya duración se estima en seis meses
como promedio. Según Lourival Tavares & Silva Filho 120031 se comercializan en el mundo más
de 300 software especlficos de mantenimiento; este mercado representó en 1997 más de 900
millones de dólares, el 56.6 % en EUA, el 27.5 % en Europa, el 70.3 % en Asia y Oceanáa y el
5.7 % en America Latina.
En Cuba se conocen pocos desarrollos informáticos en el área de mantenimiento y muy
aislados casos de aplicación en hospitales. Es conocida la aplicación del sistema informatizado
de mantenimiento MacWin el Hospital Clínico Quirúrgico "Hermanos Ameijeiras" [Barrios
Arias, 1996; Vicent Hernández, 19961 y en el Complejo Científico OrtopAdico Internacional
"Frank País".
ha autora de esta Tesis considera que e0 objetivo final de un sistema informhtico de
mantenimiento es proporcionar informaciones que permitan la toma de decisiones efectivas
sobre los recursos humanos y materiales disponibles, el desempefio y la confiabilidad de los
equipos.
1.4 El mantenimiento en los hospitales
El mantenimiento en los hospitales debe responder a tres vertientes fundamentales: a la
infraestructura física (edificios hospitalarios), a las instalaciones básicas principales y a los
equipos e instalaciones de electromedicina en el sentido más amplio.
El edificio hospitalario tiene una estructura mucho más compleja que un edificio convencional.
Algunas de las características diferenciadoras son las siguientes [Lloret, 19941:
AO mantenimiento de las instalaciones habituales, se ha de afiadir, el de los sistemas
especáficos (gases medicinales) y, principalmente, el de equipos médicos.
e Existen otras instalaciones que no son habituales en edificios de oficinas o de vivienda,
como por ejemplo: incineradora, depuración de aguas, sistema de calderas, etcétera.
La relevancia actual de la actividad de hantenimiento en los edificios de salud, es consecuencia
directa de avances ocurridos en las ciencias médicas, principalmente los relacionados con los
medios de diagnóstico y terapia, los cuales se utilizan en gran escala, en equipamiento e
instalaciones especiales en el desenvolvimiento de sus actividades especificas.
El buen funcionamiento de un edífício es fundamental para fa e&Rkación como un todo, para las
instalaciones de gases medicinales, sanitarias, eléctricas, las redes interiores y exteriores del
sistema de calderas, pues son ellas quienes alimentan a los equipos utilizados en las
actividades asistenciales. Un equipo mal alimentado por agua o por energía eléctrica puede
ocasionar paradas constantes y disminución de su vida Útil, llevar a la pérdida de confiabilidad
en el resultado de exámenes y lo que es más grave aún, ocasionar muertes.
Un área particularmente importante del edificio hospitalario es el quirófano, el cual constituye un
lugar donde muchas personas permanecen varias horas realizando una actividad de alto nivel
de concentración y tensión por lo que requiere de óptimas condiciones tanto en el espacio fisico
como en el equipamiento [Ciechomski, 19991.
Las instalaciones básicas principales están conformadas por las instalaciones de agua fría y
caliente, sanitaria, la climatización, ascensores, etcétera, y también servicios de soporte
asistencia1 como es la lavandería, que puede tener un trataviento claramente industrial. En las
instituciones hospitalarias cubanas se les llama sistemas ingenieros o equipos no médicos.
El equipamiento electromtSdico o médico como también se le conoce es indispensable que se
encuentre en condiciones óptimas de funcionamiento. Es de suma importancia para los
hospitales, establecer un programa de inspecciones programadas al equipo electromédico y no
médico. Estadisticamente, el mantenimiento preventivo puede aumentar la eficiencia del
servicio de los equipos electromédicos en torno a un 25%, disminuyendo los costos de
mantenimiento al 50% y aumentando aproximadamente un 50% la vida Srtil del equipamiento
I\/inicius Lucatelli & García Ojeda, 19951.
Con un programa de mantenimiento preventivo eficiente se logra aumentar la seguridad del
equipamiento, trayendo como consecuencia un aumento de la confianza por parte de los
usuarios ya que al estar menos tiempo ocioso el equipamiento, trae menos dificultades para su
operación, podrá ser usado con más frecuencia, de manera que mejores resultados podran ser
obtenidos por los procedimientos médicos realizados [ibidem].
La selección del equipamiento electromédico para la realización de mantenimiento preventivo
constituye uno de los aspectos más importantes de la implantacibn de un programa de
mantenimiento de este tipo. Para la implantación del mantenimiento preventivo se deben buscar
aquellos servicios que afectan directamente el funcionamiento del hospital.
El nivel asistencia1 del hospital según las patologías a que ha de dar tratamiento, define
claramente la dotación y complejidad que han de tener sus instalaciones y equipos. Como
consecuencia, la organización y dotación del mantenimiento sera, obviamente, en función del
nivel de respuesta necesario.
Por otra parte, el responsable de mantenimiento de un centro hospitalario debe también estar
pensando en la obtención de la mejora continua, en el evitar posibilidades de fallos antes que
se produzcan. Es decir, llegar a la meta de cero defectos en el servicio de su centro [Rodríguez
Darnés, 19921.
Tradicionalmente los hospitales no han sido considerados en el rankin~ de riesgos para Ia
salud. Precisamente, a partir de 1981 es reconocida la importancia de los riesgos hospitalarios
por la Organización Mundial de la Salud (OMS). La evaluación de los riesgos para la seguridad
y la salud de los trabajadores por anticipado es la técnica generalizada en todos los países
industrializados, la cual tiene en cuenta los peligros para: usuarios, mantenedores y terceras
personas, y en el ámbito de la Unión Europea, reconocida como uno de los instrumenftos mas
adecuados y eficaces para la reduccibn de los costos sociales y económicos'derivados de los
accidentes de trabajo y e&medades profesionales. Para esto existe el Plan integral de e.
Prevención de Riesgos en el hospital, el cual tiene en cuenta los aspectos siguientes [Cruzet
Fernández, 2001):
o Plan de emergencia y autoprotección: Area de seguridad.
B Plan de catástrofes externas: Urgencias.
o Seguridad contra incendios: Area de seguridad.
Seguridad civil: Area de seguridad
e Seguridad y salud laboral: Servicios de prevención.
e Seguridad equipos electromédicos: Mantenimiento Electromedicina.
e Seguridad y protección radiológica: Protección radiológica.
e Seguridad en instalaciones técnicas: Mantenimiento.
Seguridad en residuos sanitarios: Hosteleria.
En Cuba existe la NC-ISO 10993-1 :1999 "Evaluación biológica de los equipos médicosn en ella
se detalla la evaluación biológica de los equipos médicos, o sea que riesgos o danos biológicos
pueden ocasionar a los seres humanos, esta norma está relacionada con la seguridad en el uso
de equipos médicos y materiales. También en la NC-ISO 14123-2:2000 "Seguridad de las
máquinas. Reducción de los riesgos para la salud debido a sustancias peligrosas emitidas por
la máquinas" se presenta un procedimiento de selección de fadores críticos relativos a
emisiones de sustancias peligrosas. La NC-ISO 14121:2000 "Seguridad y salud en el trabajo.
seguridad de las máquinas. Principios para la evaluación de riesgosn expone principios de un
procedimiento para evaluar riesgos en las maquinarias. Se revisó la NC 19-02-37:1985
"Sistema de normas de protección e Higiene del trabajo. Equipos de la técnica médica.
Seguridad eléctrica. Requisitos generales" la cual brinda una clasificación de los equipos
electromédicos, de acuerdo con el método de protección contra el contacto con voltaje de
magnitud peligrosa, con el grado de protección contra-la corriente eléctrica, con el grado de
penetracidn de liquido, y con el grado de conexión eléctrica entre el equipo y el paciente.
La Seguridad en los equipos electromédicos, establece la seguridad en Pa utilización del
equipamiento médico, en relación a los pacientes y al personal que los utiliza, por ejemplo,
Electrocirugía, equipos de anestesia y respiración, hemodiálisis y equipos de electroterapia.
La creciente introducción de equipamiento en las instituciones hospitalarias, tanto para fines
diagnósticos como terapéuticos, con un alto nivel de sofisticación y un rápido desarrollo
tecnológico, con continuas innovaciones, trae consigo nuevos riesgos y peligros para pacientes
y personal sanitario, por la posibilidad de que se produzcan fallos técnicos o errores en la
manipulación de los equipos.
La relevancia actual del Mantenimiento Hospitalario es consecuencia inmediata del progreso
científico, que ha transformado la clásica relación entre el médico y el paciente, al introducir
como tercer elemento equipos e instrumental para diagnóstico y tratamiento de enfermedades.
Este tercer elemento tiene una coparticipación creciente en Ia Medicina según avanza la
incorporación de la tecnología, cimentada en la mecánica y la eleqrónica.
El objetivo de un hospital es la atención de servicios de salud y hacia ese fin deben dirigirse
todas las actividades del mantenimiento hospitalario, teniendo en cuenta los aspectos técnico,
económico y social.
El aspecto técnico, con el cual se llega a cumplir el objetivo inmediato de conservar la
infraestructura, equipamiento e instalaciones del hospital, en condiciones de funcionamiento
seguro, eficiente y confiable, para no interrumpir los servicios; el aspecto económico, con el cual
se contribuye a sostener lo más bajo posible el costo de operación del hospital y el aspedo
social el cual es fundamental en el sector de la salud, pues un fallo técnico de un equipo puede
afectar la salud humana, como casos concretos se pueden citar el fallo de la valvula de ingreso
del gas de la máquina de anestesia, que puede provocar resultados funestos, o el caso del
paciente que adquiere otra enfermechd dentro del hospital por un fallo en el equipo de
esterilización.
En el a80 1994 los paises de la región Centroamericana y del Caribe mostraban los problemas
que agobiaban al mantenimiento en las instituciones hospitalarias [Delgado Acevedo, 20031,
dentro de los cuales se encontraban los siguientes:
e Ausencia de políticas que expresaran la falta de apoyo y recursos necesarios.
Q Falta de organizaclbn y reducidos programas de mantenimiento y conservaci6n.
o Deficiente subsistema de información y logística.
NO se disponía de una evaluación técnica y actualizada de los recursos físicos en salud.
o El personal de mantenimiento no participaba en el desarrollo de la infraestructura física de
salud.
Q Deficiencias de liderazgo.
E> Escasez de recurso humano capacitado.
Deficientes programas de entrenamiento de personal.
e POCOS recursos económicos dedicados al mantenimiento y a la conservaci~n.
Carencia de manuales dg operación de mantenimiento.
Estimados conservadores en la Organización Mundial de la Galud, indican que es inadmisible el
alto valor de recursos que se mal gastan para la atención de salud en los paises en desarrollo.
Los factores que repercuten en esta pérdida son los siguientes [Delgado Acevedo, 20031:
Compra de demasiado y sofisticado equipo, el cual es subutilizado o nunca usado, por
ausencia de tbcnicos capaces de instalarlo, darle mantenimiento 6 usarlo. Estimado de
pérdida 2040%
Reducción de vida útil del equipamiento por mala operación, falta de rnantenimien%o.
Estimado que afecta 50-80% de la vida útil .
Compra adicional de accesorios, repuestos, para modificaciones a fin de facilitar la
instalación debido a una deficiente selección del equipo. Estimado que afecta 10-30% del
valor del equipo.
6) La falta de estandarización, resulta en un incremento del costo de adquisición de repuestos,
o compras adicionales. Estimado que afecta 30-50% del valor del equipo.
Bajo tiempo de duración del equipamiento, por falta de mantenimiento preventivo,
inexperiencia en la reparación y falta de repuestos. Estimado que afecta 25-30% del
equipamiento.
Cambio del modelo del equipo por d'uenta del fabricante. Estimado en 10-30% de costo para
repuestos.
El diagnóstico realizado por personal de Ingenieros y Técnicos del Fondo Naciona! HospitaPaúio
en Bogot4 [ibidem], para la realidad de la República de Colombia, se puede considerar como
reflejo de la realidad de muchos de los países de LatinoamBrica. Los problemas fundamentales
detectados con el diagnóstico de mantenimiento fueron los siguientes:
Deficiente organización del Mantenimiento.
e Algunas hospitales no tienen Jefe de Mantenimiento idóneo.
LOS jefes de mantenimiento realizan labores técnicas y' no gerenciales.
Falta de la documentación técnica de los equipos.
e Falta cie capacitación continua para tBcnicos.
o No existen herramientas adecuadas.
No existe presupuesto para mantenimiento.
Bajos salarios del personal de mantenimiento.
e Personal insuficiente para tareas de Mantenimiento.
e No existe historial de eqatpos ni estadísticas de los fallos.
No se utiliza asesoría para mantenimiento.
0 Directores no colaboran por no tener permanencia en el cargo.
Como puede apreciarse del 1994 al 2003, los problemas de mantenimiento en las instalaciones
hospitalarias prevalecieron, unido al envejecimiento de la tecnología existente las mismas.
Otro asunto importante a tomar en consideración en un hospital es el referido a su acreditación.
La acreditación se determina en base a la planta física, los recursos pumanos, el equipamiento
tecnológico apropiado entre otros aspectos, en los cuales es fundamental Ia eficiente gestión de
mantenimiento. [Regueiro de Comando, 1999). La Normas ISO 9000 han sido utilizadas con
estos fines [Cobo A~varez, 2001 1. Negrotti, 119991 afirma que las instalaciones de salud exitosas sercán aquellas que logren un
equilibrio de las áreas médicas, las áreas administrativas y las operativas, en estas Últimas la
correcta gestión de mantenimiento a equipos médicos y no médicos es fundamental.
4.5 La Gestión del mantenimiento hospitalario en Cuba
En Cuba, antes de 1959 y con la excepción de determinadas entidades, no estaba formal!zada
la actividad de mantenimiento. Con el surgimiento del Ministerio de Bindustrias en Cuba, se
introduce el Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), el cual es adaptado a las condiciones
específicas de cada ministerio en el país.
Desde 1951 ha existido un reconocim6nto a la importancia del mantenimiento, en particular
desde el proceso de institucionalización del país, a partir del cual se fomenta y establece su
dirección por parte del Estado y el Partido, por su decisiva influencia en el ahorro de recursos.
En octubre del afio 1963 surge en Cuba la especialidad de dectromedicina con el objetivo de
garantizar el mantenimiento al equipamiento médico, estomatológico y de laboratorio instalado
en el Sistema Nacional de Salud y participar en el proceso de adquisición e instalación de
dicho equipamiento.
Posteriormente, en 1981, como parte de uno de los lineamientos para el desarrollo de la
industria, establecido en el Segundo Congreso del Partido Comunista de Cuba, el MPP fue
normalizado y asumido por la mayoría de las empresas cubanas. No es hasta 1988, que e%
MPP es asumido en las instalaciones hospitalarias según Normas Ramales del MINSAP.
En la década del "90" con el derrumbe del campo socialista y con el recrudecimiento del
bloqueo norteamericano impuesto a Cuba, resulta dificil la adquisición de tecnología y piezas
de repuesto, lo que unido al descontrol en los almacenes, ausencia de planes, normas,
procedimientos y la reducción de los presupuestos financieros provocaron,el deterioro y la
obsolescencia de la infraeswctura física y tecnológica de las instalaciones hospitalarias.
En el afio 1999, el MINSAP emitió un documento [MINSAP, 1999~1 con los principales
problemas del sector de la salud, los referidos al mantenimiento en los hospitales fueron los
siguientes: deterioro de la infraestructura física y del equipamiento tecnológico, escaso
conocimiento del personal médico en materia de mantenimiento y conservación, pobre atención
de la dirección a la capacitación del personal de mantenimiento y falta de organización de la
actividad de mantenimiento. Unido a esto el envejecimiento de la tecnología instalada, el
incremento de averías por fallos reiterados en el sistema de suministro eléctrico y maltratos
ocasionados a la tecnología por la mala operación.
Actualmente ha ocurrido un cambio muy favorable en los servicios de salud, insertados en el
programa de la "Batalla de ideas" se emprenden numerosas acciones en el sector y cada día es
mayor la adquisición de equipos médicos provenientes de Canadá, Italia, Alemania, España,
entre otros países; la llegada de la nueva tecnología exige instrumentos de trabajo de mayor
precisión, superación del personal que se encarga del mantenimiento y la reparación de los
equipos y por supuesto de una gestión de mantenimiento eficiente de estos activos.
Hoy son más de 1 500 los trabajadores de electromedicina, distribuidos en un Centro Nacional
de Electromedicina (CNE), 14 centros provinciales, 28 territoriales y unos 80 hospitales e
institutos que tienen servicios técnicos gn la propia institución.
El país ti&e instalados aproximadamente 114 000 equipos médicos y más de la mitad de ellos
tiene entre 15 a 20 eAos de explotación [Rodríguez Gavilán, 20051.
Miguel Ortiz [ibidem], Director Nacional de Electromedicina, al referirse recientemente al
equipamiento médico planteaba "... para hacer ese equipamiento sostenible en el tiempo no
basta con montarlos bien y luego darles la espalda hasta la fecha de mantenimiento . . . hay que
hacer que los operarios habituales se enamoren de ellos, que los conozcan al dedillo y los
cuiden para sacarles el máximo provecho", aquí una eficiente gestión de mantenimiento es
esencial.
La politica de mantenimiento en la provincia Villa Clara está regida por el Complejo de Servicios
a la Salud. La estructura organizativa del mismo se muestra en el Anexo 5. Existe una
Vicedireccibn thcnica y una Vicedirección de electromedicina (Centro Provincial de
Electromedicina).
A la Vicedirección técnica se subordina el Departamento de mantenimiento integral el cual es e0
encargado de controlar el mantenimiento de los sistemas ingenieros o equipos no mkdicos
(grupos electrógenos, equipos de lavandería, ascensores, equipos de cocina, sistemas de
bombeo de agua, sistema degeneración de vapor y equipos de refrigeración y climatización) en e.
las instalaciones de salud. Este departamento dispone de una guía de evaluacibn y chequeo
de los sistemas ingenieros (ver Anexo 6), la cual no permite realizar la evaluación de la gestión
de mantenimiento debido a los insuficientes criterios tomados en cuenta para realizar dicha
evaluación.
E8 Centro Provincial de Electromedicina (CPE) se subordina al Director de9 Complejo de
Servicios a la Salud, siendo, la Vicedirección encargada de la planificación y ejecución del
mantenimiento a los equipos mtidicos de los hospitales de la provincia, además de llevar a cabo
la remodelación de salas hospitalarias y montaje de equipos. Los hospitales provinciales
cuentan con un Departamento de electromedicina para el mantenimiento a equipos médicos, en
el caso de los hospitales municipales y rurales disponen de una brigada de mantenimiento e
equipos médicos subordinados al Sectorial de Salud Municipal, todos apoyados en la ejecuci6w
del mantenimiento, por el CPE.
El CPE cuenta con el Servicio Automatizado de Electromedicina (SAEM) el cual se ejecuta
sobre el MS-Dos. Es un sistema que aunque ofrece las facilidades de archivo del trabajo
terminado (órdenes de trabajo), inventario total del equipamiento provinciai ordenado por
municipios, unidades y departamentos, es atrasado e insuficiente. En la acuualidad existe un
gran número de sistemas de gestióict automatizados más modernos y con muchas máis
facilidades, ya en el epígrafe 1.3.6 de este capítulo se hizo referencia a la aplicación y las
ventajas de las herramientas informáticas en el mantenimiento.
La provincia tiene un total de 7 468 equipos médicos, ejecutándose mensualmente entre 1 200 - 1 500 mantenimientos planificados y aproximadamente 130 reparaciones a equipos médicos
por pade de especialistas del centro provincial y se reparan alrededor de 200 accesorios
médicos.
La autora de la presente Tesis Doctoral ha realizado diferentes trabajos encaminados a dar
solución a los problemas existentes en las instalaciones hospitalarias de la provincia Villa Clara,
en 1999 se realiza el diagnóstico de mantenimiento en el Hospital General de Plsacetas
[Sánchez Gorrín & Borrodo Pentón, 19991, el diagnóstico de mantenimiento en el Hospital
Provincial Clánico Quirúrgico "Arnaldo Milián Castro* [Alomá Menéndez & Borroto Pentón, 19991,
se lleva a cabo, además el trabajo de perfeccionamiento del sistema de mantenimiento de
equipos electromédicos en el Hospital Provincial Docente Clínico Quircrgico "Comandante
Manuel Fajardo Rivero" [López Rodríguez, 20001. Se realiza una auditoría de mantenimiento en
el Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Celestino Hernández Robau" [Borroto Pentón, m
20011, corroborándose el deterioro de los hospitales dado,-en gran medida por la deficiente
gestión de mantenimiento existente en los mismos,
La autora.de esta Tesis Doctoral considera que la problemática del sector de salud en Cuba no
se resuelve solamente con mantenimiento constructivo a la edificación, construcción de nuevos
centros asistenciales y la instalación de nueva tecnología, esto claro está, es muy importante,
pero es vital cambiar la forma de gestionar el mantenimiento, en este cambio este la clave del
éxito del niantenimiento hospitalario. S
8 -6 Conclusiones parciales
1. La construcción del marco teórico y referencia1 de la investigación reveló la importancia que
se le debe brindar al mantenimiento de activos fijos y a su gestión en todas las
organizaciones, en especial en las instalaciones hospitalarias, debido fundamentalmente al
peso específico que poseen los equipos médicos y los sistemas ingenieros o equipos no
médicos en el diagnóstico, tratamiento y recuperación de la salud de los pacientes de Ia
comunidad, siendo esta la razón de ser de dichas instalaciones: restituir la salud de la
poblacbn.
2. El análisis del "estado del arte" ha permitido caracterizar el mantenimiento como alternativa
de decisión frente al desgaste de los activos fijos, pudiéndose apreciar que en !a literatura
especializada consultada la mayoría de los autores se han dedicado a investigas sobre el
mantenimiento industrial y pocos han tratado el mantenimiento en los servicios,
específicamente en los hospitales, evidenciándose la necesidad de estudios más profundos
en torno al mantenimiento hospitalario.
3. Como resultado del "estado de la práctica" se ha podido constatar que no obstante a que en
Cuba, tos servicios de salud han alcanzado niveles muy reconocidos en los últimos anos, el
mantenimiento hospitalario presenta un conjunto de problemas, no acordes con el prestigio
del servicio que se brinda, entre ellos: deterioro de la infraestructura física y del equipamiento
tecnológico, falta de organización de la actividad de mantenimiento, envejecimiento de Ia
tecnología instalada y pobre atención concebida a la capacitación del personal de
mantenimiento. Además de que no están adecuadamente definidos el concepto de
mantenimiento, sus objetivos y funciones.
4. Aunque en la literatura especializada a la que pudo accederse se encontraron algunos
procedimientos de auditoría de mantenimiento muy necesarios para el diagnóstico y
evaluación de esta actividad, no se hace referencia sin embargo, al uso de métodos
multicriterios que perrnihn un análisis integrador de la gestión de mantenimiento;
particularmente en Cuba no se reportan procedimientos para auditar Ia gestión de
mantenimiento hospitalario.
5. La politica del Ministerio de Salud Pública cubano ha sido Ia implantación de un sistema
único de mantenimiento, a saber el Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado, sin
embargo, la mayoría de los autores referidos consideran evidente que, a nivel empresarial,
no se debe optar por un solo sistema de mantenimiento, sino que deben aplicarse varios de
ellos de forma integrada.
6. Debido a las deficiencias e insuficiencias encontradas en la literatura consultada y referida
en cuanto a la conceptualización y carácter integrador de! mantenimiento, en particular en Bos
hospitales, es necesario determinar la forma en que debe gestionarse e! mantenimiento en
dichas instituciones, debiendo desarrollarse herramientas metodoldgicas y de valor pr6ctico
que permitan el mejoramiento de la gestión del mantenimiento hospitalario con lo que se
daría respuesta al problema científico planteado.
GAPÍTULC~ 2 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA ~ ~ $ 8 8 6 ~ DEL MANTENIMIENTO EN HOSPITALES CUBANOS
Para dar solución al problema científico planteado en esta Tesis Doctoral y como respuesta a lo
expuesto en las conclusiones parciales derivadas de la construcción del marco teórico y
referencia1 de la investigación, se expone en este capítulo un procedimiento general para el
mejoramiento de la gestión del mantenimiento en hospitales cubanos, que constituye Ia
contribución fundamental de esta investigación.
Si bien es cierto que en Cuba estdn establecidos los conceptos sobre marapenimieaato
hospitalario, será necesaria la "reconceptualización" de esta función como parte del
mejoramiento, partiendo de su definicióp y de la ampliación y10 establecimiento de sus objetivos
y funciones.
2.1 "Reconceptualización" del mantenimiento hospitalario
El análisis crítico realizado en el Marco Teórico - Referencia1 de esta Tesis Doctoral, la consulta
a especiaristas en el tema y la aplicación de técnicas de trabajo en grupos de expertos, permitió
obtener una definición de mantenimiento hospitalario acorde con la situación actual de los
hospitales cubanos, la misma se enuncia a continuación:
EP mantenimiento hospitalario es un servicio que integra los recursos materiales, financieros y el
capital humano, destinados a conservar el buen estado de las instalaciones y del equipamiento
del hospital, garantizando la continuidad de la capacidad de los procesos que ahí se
desarrollan, sin afectaciones al medio ambiente, ni a la seguridad de las personas y
considerando ademhs, un sistema informativo que se adecue a las relaciones necesarias entre
todos estos elementos.
2.1.1 Objetivos de! mantenimiento hospitalario
Los objetivos del mantenimiento hospitalario, considerundo la de5nición expresada
anteriormente, son los siguientes:
o Garantizar la mdxima disponibilidad del equipamiento y las instalaciones, al minimo costo
posible.
Mejoras la fiabilidad del servicio, teniendo en cuenta las horas de funcionamiento del
equipamiento, calidad del servicio, seguridad de las personas y minim~ deterioro ambiental.
Prolongar la vida útil económica de los activos fijos hospitalarios.
e Contribuir al confort de las instalaciones.
Cuidar la imagen de la institución desde el punto de vista del entorno físico.
2.1.2 Funciones del mantenimiento hospitalario
Para asegurar el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento hospitalario deberán ser
desarrolladas las funciones siguientes:
0 Organizar el sistema de mantenimiento que se decida establecer.
Planificar, ejecutar y controlar las acciones técnicas de mantenimiento.
Seleccionar, conservar y aplicar los lubricantes.
e Coordinar con el área de servicios generales las labores de limpieza de los locales de trabajo
en general y con los operarios (tbcnicos y personal de enfermería) la limpieza del
equipamiento.
Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y velar porque se cumplan las
normai de seguridad en la operación y el mantenimiento de los equipos.
e Elaborar las solicitudes de herramientas y utillaje propios de la actividad de mantenimiento.
0 Asesorar la gestión de invenlarios de piezas de repuesto y agregados para el mantenimiento.
Participar en la concepción y ejecución del programa de. conservación para los activos fijos
en almacén y los instalados pero no en explotación.
Registrar detalladamente los recursos de todo tipo, invertidos en el mantenimiento.
e Concebir y ejecutar programas de mejoramiento continuo del mantenimiento, con énfasis en
la formación del personal.
Participar en la evaluación y selección del personal para llevar a cabo estas funciones.
Participar en la evaluacibn de nuevas inversiones (ampliaciones, modkrnizaciones o
reemplazo), corroborando &e corresponden con las necesidades reales del hospital.
e Participar con el inversionista en las tareas de puesta en marcha de equipamientos u objetos
de obra.
Participar en el establecimiento de políticas referidas a la tercerización del mantenimiento.
O Realizar evaluaciones periódicas del cumplimiento de estas funciones.
2.1.3 Organización del mantenimiento hospitalario
Para llevar a cabo las funciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del
mantenimiento hospitalario, debe existir un ente organizativo que se encargue de ello, dejando
claro que muchas de las funciones enunciadas se deberán desarrollar en forma compartida con
otras áreqs del hospital.
A partir de las consultas realizadas a expertos en el tema y de la revisión de la bibliografía
especializada, lo más razonable es subordinar el primer nivel de la subdivisión encargada de
mantenim'iento ya sea sección, departamento, subdirección u otra (en este caso Depailtamento
de lngenieria Hospitalaria) a la Dirección del hospital. En el Anexo 7 se muestra una propuesta
de estructura organizativa que se considera factible de aplicar a los hospitales objeto de
estudio.
A partir de esa estructura, las diferentes subdivisiones realizarán las tareas siguientes:
Subdivisibn de mantenimiento a los eaui~os no médicos o sistemas inaenieros: gestión del
mantenimiento a equipos no médicos.
Subdivisión de electromedicina o mantenimiento a equi~os médicos: gestión del mantenimiento
de todo el equipamiento médico.
Subdivisión de mantenimiento a edificios: gestión del mantenimiento del edificio, la red sanitaria
(incluye provisión de agua fria y caliente, desagües, sistema contra incendios) y las áreas
exteriores y parques.
En cada subdivislón se debe realizar una verificación del servicio solicitado a terceros cuando
sea pertinente.
Al frente del departamento de Ingeniería Hospitalaria es imprescindible la presencia de un
ingeniero, pudiendo ser este un lngeniero Industrial. En el caso del mantenimiento a los equipos
no médicos o sistemas ingenieros se recomienda que la subdivisión esté-dirigida por un
lngeniero Electroenergético, y n lngeniero Mecánico o de otra rama afín. La subdivisión de
mantenimiento a equipos médicos deberá estar dirigida por uh lngeniero Eléctrico, un Ingeniero
Electrónico o un especialista en equipos electromédicos y por último, Pa de mantenimiento a
edificios por un lngeniero Civil, un lngeniero Hidráulico o un Arquitecto.
Una vez organizada la gestión del mantenimiento en el hospital es que se debe informatizar la
misma. La autora de esta Tesis Doctoral considera que indudablemente, incorporas la
informática al mantenimiento trae ventajas, sobre las que ya se ha c~mentado en el capítulo
anterior. Ahora bien, si se decide hacerlo, es necesario definir como se va a efectuar la
adquisición del software: incorporando un sistema comercial informatizado de mantenimiento
(MacWin u otro software especializado), encargando a terceros el desarrollo de un sistema
informatizado de mantenimiento o desarrollando pequetíos sistemas informatizados de
mantenimiento para su integración en una segunda etapa (SATMHOS).
2.2 Características del procedimiento general para el mejoramiento de 88 gesrti6w del mantenimiento ea hospitales cubanos
El procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en hospitales se
sustenta sobre los principios siguientes:
a) Flexibilidad: capacidad de asimilar de manera rápida los cambios provenientes de los
procesos principales adaptándose a'estos, por lo que permite, por ejemplo, que un equipo
médico o no médico pueda cambiar de un subsistema de mantenimiento a otro que se
adapte mejor a sus cualidades o a las circunstancias presentes.
b) Mejoramiento continuo: capacidad de ser susceptible de mejoras basadas en la
retroalimentación de sus resultados en cada periodo en el que se evalúe.
c) Sinergia: capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y en e!
alcance de la meta de la organización.
d) Parsimonia: existe una armonía entre los pasos del procedimiento, permite llevar a cabo un
proceso complejo de forma relativamente sencilla.
e) Pertinencia: posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en los hospitales sin tener
consecuencias negativas para los mismos.
f) Fiabilidad: capacidad de funcionar continuamente sin obstaculizar el proceso de toma de
decisiones.
Q) ~acioialidad: capacidad de cumplir su objetivo y desarrollar sus funciones Con los recursos
necesarios y a un costo razonable. 1
h) Apertura: capacidad de relacionarse con el resto de los sistemas del hospital, tales como:
servicios generales, contabilidad, recursos humanos, lo cual le permite asimilar de manera
rápida los cambios del entorno adaptándose a estos.
i) Generalidad: posibilidad de su extensión como instrumento metodológico para el
mejora'rniento de la gestión del mantenimiento en otras organizaciones con características no
idénticas a las seleccionadas dentro del universo de la investigación.
El procedimiento general tiene como objetivo: contribuir al mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en hospitales cubanos.
Las entradas del procedimiento son:
Q Datos e informaciones sobre las áreas y funciones a auditar.
e Datos e informaciones referidas a las variables: seguridad, calidad, frecuencia, tiempo,
afectaciones y utilización.
o Opiniones de los miembros de los equipos de trabajo sobre la importancia relativa de las
áreas y las funciones a auditar, así como de los niveles de las variables.
Q Datos reales y estimados para la evaluación de la gestión del mantenimiento.
e Resultados aportados por software eSpecializados.
Las salidas del procedimiento son:
e Problemas que afectan la gestión del mantenimiento.
e Estrategia de mantenimiento.
e Clasificación del equipamiento teniendo en cuenta las variables: seguridad, calidad,
frecuencia, tiempo, afectaciones y utilización.
o Varianres de mantenimiento para cada equipo.
m Evaluación de la gestión del mantenimiento antes y' después de aplicar la estrategia
seleccionada.
Las premitas fundamentales del procedimiento general se relacionan a continuación:
1. Evita algunas ideas erróneas que poseen algunos empresarios cubanos sobre la gesti6n del
mantenimiento, en especial en el sector de la salud, tales como: desestimar el empleo de
técnicas y métodos de Investigación de Operaciones como ayuda a la toma de decisiones
en las organizaciones, específicamente en los hospitales.
2. Para su implementación, t8procedimiento general precisa de la existencia en los hospitales,
de la caracterización del equipamiento instalado y de personal especializado en materia de
mantenimiento.
3. El procedimiento general articula con los programas que se llevan a cabo en el sector de la
salud'publica cubana derivados de la Batalla de ideas, entre ellos: el de los hospitales de
excelencia, el de la remodelación de los hospitales, el del equipamiento médico priorizado,
entre otros, contribuyendo al mejoramiento de la gestión del mantenimiento en las
instituciones hospitalarias.
4. La ej6cución del Proyecto Territorial ClTMA "Sistema de Gestión de Mantenimiento para
activos fijos hospitalariosn en los hospitales objeto de estudio de esta investigación
contribuye a la implementación paulatina del procedimiento general propuesto, contando
con el, apoyo y aprobación de la Direccibn Provincial de Salud.
2.3 Deo%irrolio del procedimiento general para el mejoramiento de la gesPB6n del
mantenimiento en hospitales cubanos
El procedimiento general propuesto (ver Figura 2.1) se ha estructurado en 10 etapas
distribuidas en tres fases y una interfase, y una etapa final de seguimiento. A continuación se
describen cada una de ellas en forma detallada.
2.3.9 Fase: Preparación
Esta fase constituye la primera del procedimiento general propuesto. Incluye dos etapas: la
conformación del equipo de trabajo y la caracterización del hospital objeto de estudio.
Etapa 1: Conformación del equipo de trabajo
En esta etapa se conforma el equipo de trabajo que tendrd como función la aplicación del
procedimiento general propuesto en la presente Tesis Doctoral. Las personas seleccionadas
para integrar este equipo deberán estar altamente calificadas en la temática de mantenimiento
hospitalario y ser capaces de llevar a cabo las tareas siguientes:
1) Organizar el trabajo de los auditores y de los grupos de trabajo que se formen en las
distintas etapas del procedimiento donde sea necesario. Esta es una tarea específica del
jefe del equipo de trabajo.
2) Recopilar la información necesaria para desarrollar cada una de las etapas del
procedimiento general.
3) Realizar los cálculos incluidos en cada etapa, así como aplicar el software necesario.
Etapa 2: Caracterización del hospital
En esta etapa se definen las características del hospital objeto de estudio, haciendo énfasis en
\os aspectos genera\es de su mantedmiento. La iníomaci6n necesaria para cump\imentar esta
etapa es fa siguiente:
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e Datos generales (nombre del hospital, clasificación, fecha de fundación o aiios de
explotación, servicios de especialidades que se brindan y población a la que brinda
servicios).
e Estructura organizativa de dirección.
Objetivos del mantenimiento.
Sistemas de mantenimiento que se aplican.
2.3.2 Fase: Reallización de la auditoría de mantenimiento
Para la ejecución de esta fase se propone el procedimiento especifico para la realizacióin de Ia
auditoria de mantenimiento, que incluy$ las etapas de la 3 a la 6 del procedimiento general (ver
Figura 2.11). Estas se explican a continuación.
Etapa 3: lnício de la auditoría de mantenimiento
Esta etapa contempla tres pasos:
3.1 Selección del equipo auditor.
3.2 Preparación del plan de auditoría.
3.3 Asign3ción de tareas.
Paso 3.1 Se!ecci6n del equipo auditor
En este paso se debe seleccionar el equipo auditor teniendo en cuenta !a competencia
necesaria para lograr los objetivos de la auditoría. Serti un equipo ad hoc en cada hospital
objeto de estudio y se debe garantizar su total independencia en la realización de Ia auditoria,
para lo cual como premisa, dichos auditores deben ser ajenos a las responsabilidades
inherente5 a cualquier aspecto a auditar en el hospital analizado.
Los auditores deben tener conocimiento y capacidad para:
B Recopilar información a través de los métodos diseñados con estos fines.
Verificar que la evidencia5 de la auditoria sea suficiente.
Evaluar los hallazgos6 de la auditoría.
e Prepatar el informe de la auditoría.
Solo la inforrnaci6n que es verificable puede constituir evidencia de la auditoria. Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditorla.
Paso 3.2 Preparación del plan de auditoria
El jefe del equipo auditor deberá preparar un plan de auditoría que proporcione la base para e!
acuerdo entre todos los implicados. Este plan incluirá: la definición de los objetivos, e! alcance,
los criterios de la auditoría, la asignación de recursos y la elaboración del cronograma de
realización.
Los objetivos deben ser definidos por el cliente de la auditoria. La autora de la presente Tesis
coincide con Corretger Rauet [1996] en que los objetivos a alcanzar con una auditoría de
mantenimiento pueden ser los siguientes:
c Comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos del servicio.
o Comprobar y valorar la adecuación y,eficiencia de los medios y sistemas para la consec~auión
de los objetivos.
Comprobar y valorar la existencia de sistemas organizativos y de control idóneos a las
necesidades de la gestión.
o Evaluar la gestibn del mantenimiento.
Elaborar un plan de reformas para potenciar la eficacia del servicio y el cumplimiento de los
objetivos parciales y generales del mismo.
El alcance de la auditoría define la extensión y los límites de la misma. Para la definición del
alcance de la auditoria de mantenimiento en hospitales 'se conformó un equipo de trabajo
integrado por los jefes de mantenimiento médico y no médico de los hospitales objeto de
estudio y el equipo auditor, quienes determinaran las áreas y las funciones a auditar partiendo
del resultado de un analisis detallado de la literatura especializada. En el Cuadro 2.1 se muestra
la propuesta obtenida.
Este equipo de trabajo, definió también la duración de la auditoría de mantenimiento, la cual se
estima como máximo en 5 días. De la misma forma, la información necesaria para la realización
de la auditoria debe cubrir cowo mínimo un período de tiempo de seis meses.
Los arrite~ios de la auditoría de manera general lo constituyen el conjunto de políticas,
procedimientos y los requisitos los cuales se utilizan como una referencia con la cual es
comparada la evidencia de la auditoria.
Los recursos asignados deben ser garantizados por el cliente de la auditoría. El eroaaograma
de realización de la auditoría de mantenimiento es elaborado por el jefe del equipo auditor,
considerando el alcance de las actividades de la auditoría in situ.
Cuadro 2.1 Áreas y funciones a auditar
e Historial de equipos e Seguimiento de órdenes de trabajo
Areas a auditar Organización del mantenimiento
Funciones correspondiente a cada Brea a auditar e Documentación técnica
1 1 e Planificación de las actividades de mantenimiento 1 Administración del mantenimiento
I 1 o Control de materiales y repuestos I
e Nivel de infomatización Distribución presupuestaria
1 1 e Control de costos de mantenimiento 1
e Experiencia o Motivación
Personal de mantenimiento e índices de gestión , e Calificación técnica
' Infraestructura y equipos de mantenimiento
Equipamiento e instalaciones
l 1 e Selección del contratista I
o Desarrollo profesional o Areas físicas o Herramientas y equipos
Equipamiento
Servicio de terceros
1 1 o Control en la recepción 1
e Instalaciones c Políticas de contratación
e Garantía
Fuente: elaboración propia.
Paso 3.3 Asigioacicbn de tareas
El jefe del equipo auditor realizar6 la asignación de tareas a cada miembro del equipo,
considerando la competencia y la independencia de los auditores y el uso eficaz de los
recursos.
Etapa 4: Realización de las>ctividades de la auditoría in situ e.
En esta etapa se realiza la reunión de apertura de la auditoría y el diagnóstico de
mantenimiento.
Paso $."8;Real¡zaci6n de la reunión de apertura
Coincidie~do con lo planteado en la ISO 1901 1:2004 en esta reunión participa la dirección de
los auditados y el equipo auditor. La misma es dirigida por el jefe del equipo auditor el cual
presenta 'al equipo audPtor y el plan de auditoría.
Paso 4.2 Realización del diagnirstico de mantenimiento
En este paso se propone realizar el diagnóstico del servicio de mantenimiento y el diagnóstico
de recursos.
En el diagnóstico del servicio de mantenimiento se analizan las funciones que forman parte
de las áreas: organización, equipamiento e instalaciones, servicios de terceros y
administración del mantenimiento, exceptuando lo concerniente a la distribución
presupuestaria.
e En el diagnóstico de recursos se analizan las funciones que forman parte de las áireas:
personal de mantenimiento, infraestructura y equipos de mantenimiento y el factor
distribución presupuestaria del área de administración del mantenimiento.
Como punto de partida para la realización del diagnóstico de mantenimiento, se plantearon las
interrogantes siguientes:
¿Se tienen suficientes y confiables registros sobre las averías con el fin de hacerle un buen
seguimiento y análisis para tratar de corregirlas y llegar a eliminarlas?
e ¿Se ektablecen inspecciones preventivas con el fin de adelantarse a la aparición de fallos y
minimizar las paradas programadas?
Q ¿Cómo es el seguimiento, supervisión, control y evaluación de las diferentes actividades de
mantenimiento?
¿La preparación, motivación e incentivo a los que ejecutan las actividades de mantenimiento
son los más adecuados?
¿La organización del mantenimiento cuenta con recursos materiales, financieros y humanos,
equipaimiento, instrumentos y herramientas con calidad y en cantidad suficiente?
¿Esta establecido quién debe ejecutar, qué se debe ejecutar, cómo se debe ejecutar, cuándo
y con que frecuencia se debe ejecutar y cuánto tiempo tarda la ejecución de cada actividad
de mantenimiento?
o ¿Para el servicio de terceros, existe un contrato con las especificaciones en el control de la
recepción, las actividades a realizar así como la garantía del servicio realizado?
A partir de estas inlerrogantes se obtuvieron los elementos que permitieron elaborar Pa
encuesta7, las guías de entrevista y guías de acción, aportes prácticos de esta investigación
' La confiabilidad de este instrumento puede determinarse a través del coeficiente Alfa de Cronbach.
La recopilación, verificación y análisis de la información se propone realizarla a travBs de
examen documental, observación directa, entrevistas (ver Anexo 8 pallte I), guías de acción (ver
Anexo 8 parte II) y encuestas realizadas al personal de mantenimiento (ver Anexo 9).
Etapa 5: Determinación de Ios problemas que afectan la gesti6aa des snianftginilmle~~~o
Para determinar los problemas que afectan la gestión del mantenimiento se recomienda, en
esta etapa, usar el Diagrama de Afinidad, el cual permite la obtención y agrupamiento de ideas,
facilitando el trabajo de los auditores. El equipo auditor deberá elaborar un informe, quedando
seiiaiadas las áreas y funciones con mayores dificultades.
Etapa 6: Awsílisis de los resultados de la auditoaia de mantenimiewt~
Para llevar a cabo el análisis de los ysultados de la auditorla de mantenimiento se proponen
los pasos siguientes:
6.1 Evaluación de las áreas y funciones a auditar.
6.2 Evalu'aci~n de la gestión del mantenimiento.
6.3 Conclusiones de la auditoría.
Paso 6.1 Eva!uación de las áreas y funciones a auditar
Para realizar la evaluación de las áreas y funciones a auditar, fueron adaptadas un conjunto de
expresiones de cálculo propuestas por Corretger Rauet [1996], resultando un aporte de esta
investigación el procedimiento para la determinación del peso de las áreas y funciones a
auditar, aspecto este no tratado en la bibliograféa consultada.
Cada una de los funciones es valorado por el equipo auditor, en una escalaa de cero a cinco
(valores enteros), donde cero es el peor comportamiento y cinco el mejor, por lo que el factor
recibe un i calificación en este intervalo. Se propone que su evaluación se realice a travBs de la
expresión siguiente:
Siendo:
El=,,, : evaluación de la función d correspondiente al área g.
Wdg : peso de la función d correspondiente al área g.
8 Esta escala se definió a través de un trabajo en grupo realizado por el equipo de trabajo conformado en la etapa 3 del procedimiento general.
C,, : calificación de la función d correspondiente al área g.
La suma de las evaluaciones de las funciones dará el resultado del área, esto es:
Siendo:
RA, : resultado del área g.
d = 5, . Siendo m la cantidad de funciones a auditar en cada área g.
La evaluación de cada una de las áreas se calculará según la expresión siguiente:
EAg=WgxRAgx10O (2.3)
Siendo:
EA, : evaluación del área g.
W, : peso del área g.
Se puede apreciar que para realizar los cálculos con las expresiones anteriores (2.1, 2.2, 2.3),
es necesario determinar el peso o importancia relativa de cada área y de cada función a
auditar.
Ello deberá sustentarse en el análisis realizado por los expertos (equipo auditor y los jefes de
mantenimiento de equipos médicos y no médicos del hospital objeto de estudio).
Para la determinación de los pesos se ha propuesto un procedimiento específico (ver Figura
2.2), basado en la integración de métodos multicriterios subjetivos y objetivos para la asignación
de pesos; dicho procedimiento contempla tres momentos.
Momento 1: Deteminacidn del peso de las 8reas ( Wg-,,) y de las funciones [ Wa-,,) por
el mbt~dlo de ordenacidn simple rill
Este momento consta de tres pasos (Figura 2.2) los cuáles se describen a continuación:
f . Asignación a las áreas y a las funciones de un orden de prioridad
Los expertos asignan a las áreas y funciones un orden de prioridad, "de 1 a 6" en el caso de las
áreas y "de 1 a m," en el caso de las funciones, según la preferencia o nivel de importancia que
poseen p r a el evaluador, de forma tal que el valor "1" representará el de menor importancia en
la gestión del mantenimiento en hospitales. Este es un aspecto que tequiere de un periodo de
reflexión "de los expertos, a fin de que los resultados finales no puedan ser objetados con el
i - k-D
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g: P) i
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d) z g
argumento de que no se ha contado con todos y que en el caso de haber considerado su
opinión, los resuitados podrían haber sido diferentes.
2. Análisis de la concordancia en el juicio de los expertos
Una vez asignado el orden de prioridad a las áreas y funciones a auditar se determina si existe
concordancia o no en el juicio de los expertos. Para esto se recomienda utilizar la Prueba de
concordancia de Kendall referida por Siegel (1972). En el Anexo 10 se muestra el
procedimiento docimástico a desarrollar. En caso de no existir concordancia entre el juicio de
los expertos se vuelve al paso 1.
3. Detasmiaación de los pesos Wg-,, y W,g-os
De comprobar la existencia de concordencia entre los expertos, se ordenan definitivamente las
áreas y funciones a auditar dado por el valor de las diversas sumas de rango. Con este orden
definitivo se calcula el peso de las áreas y funciones a auditar, Wg-,, y Wdg-,, a través del
método de ordenación simple que es el método multicriterio de cálculo de pesoe que se
recomienda utilizar, aunque se pueden utilizar otros métodos de cálculo subjetivos para la
delerminacibn del peso de cada criterio (Triángulo de Füller, Asignación probabilística de
Rietveld, AHP de saatylo, Tasación Simple, Comparaciones sucesivas, Asignación directa por
ratios)".
Momento II Determinacibn del peso de cada área ( Wg-,,,) y cada función (Wdg-,,,) por eit
Este momento se puede realizar de forma simultánea al Momento I y lo integran 5 pasos (ver
Figura 2.2). En el primer paso, los expertos realizan una evaluación del grado de importancia de
las áreas'y funciones a auditar en la gestión del mantenimiento hospitalario.
De acuerdo a la revisión realizada en la literatura consultada sobre el paradigma decisional
multicriterio [Barba-Romero & Pomerol, 1997; Marrero Delgado, 20011, se recomienda el uso de
escalas cardinales para la evaluación del grado de importancia de los criterios. Estas escalas
permiten realmente definir cuan diferente es un criterio respecto a otro, por lo que se parte de la
evaluación del grado de importancia que tienen las áreas y funciones a auditar, empleando para
ello una escala de uno a diez (siendo diez la máxima puntuación). Se propone el Método de la
AI respecto puede ver Barba-Romero & Pomerol(1997) lo AHP: Analytic Hierarchy Process. 11
12 Marrero,Delgado (2001). Ver Barba-Romero & Pomero1(1997), Marrero Delgado (2001).
entropía ya que este considera, para determinar el peso de los criterios, la evaluación que para
cada uno de ellos, presentan las alternativas, La Tabla 2.1 muestra la matriz inicial del grado de
importancia para las áreas a auditar (los criterios son las &reas a auditar y las alternativas los
expertos). De manera similar se elabora la matriz para las funciones a auditar.
Tabla 2.1. Matriz inicial del grado de importancia de las dreas ;e aairditar
Area \ Experto
Area 1
Area 2
Area 6
Experto 1 1 Experto 2 1 . . . 1 ~xperto n, 1
Fuente: elaboraci6n propia.
Donde:
$1: grado de importancia asignado al área g por el experto 1,
ne: número de expertos
Una vez definido el grado de importancia de las áreas y funciones a auditar se construye Ia
matriz de decisión. Seguidamente se normalizan las ordenaciones A,, a V,, para las 6reeas y
F,,, a R&, para las funciones a auditar.
Posteríonnente se calcula la entropia E, para cada área y E,, para cada función:
n* E, = -K - V,, .lag Vg,1/2.4), donde k es una constante que se ajusta para que siempre sea
1=1
(2.5) se consigue lo anterior. La entropía O 5 E, (E,,) s 1, para todo g (d,). Con K =- logne
E,(€,,) de un criterio es tanto mayor cuanto más iguales son sus evaluaciones Vg(RM).
Precisamente lo contrario de lo que se desea que ocurra si E, (E,, ) fuese un valor aproximado
del peso de W,-,,, (W,,-,) del criterio. Se utiliza por tanto una medida opuesta que se puede
denominar como la diversidad Dg(D,) del criterio: Dg = 1-E, (2.6) pasa las áreas y Ddg =1 -Ed,
(2.7) para las funciones.
Finalmente, normalizando a suma uno las diversidades Dg(Ddg), se obtienen los pesos
buscados:
Momento III Obtención de los pesog finales de cada h a Wg y de cada funci6n W, si
awditas
La obtención de los pesos finales de cada área y cada función a auditar se realizar& a tíaves de
la multiplicación de los pesos obtenidos por el método de ordenacidn simple y por el método de
la entropie, que una vez normalizados constituirán los pesos finales Wg y W, a utilizar.
Paso 6.2 Evaluación de la gestión del mantenimiento
Para la evaluación de la gestión de manteniendo se propone el Indicador nivel de la gestión de1
mantenimiento (INM):
Para la valoración del INM se decidió elaborar una escala en forma porcentual (Tabla 2.2), a
través de un trabajo en grupoq3.
l3 Esta escala se definió a traves de un trabajo en grupo realizado por el equipo de trabajo conformado en la etapa 3 del procedimiento general.
'habla 2.2 Escala para la evaluación de la gestión del mantenimiento
I 1 I Fuente: elaboracibn propia.
Intervalos de INM (%)
(95s INM S1 00)
(855 lNM 4 5 )
(60s INM < 85)
( BNM< 60)
Realizada la auditoría de mantenimiento, se recomienda graficar los resultados de la misma en l'
un radar de control donde se pueda observar el porcentaje que representa la evaluación del
área respecto a su evaluación ideal. La observación del radar de control le permitirá al hospital
incidir en las áreas de peores resultados, tratando de mantener un equilibrio entre todas las
áreas auditadas.
La implementación de los pasos 6.1 y 6.2 de la etapa 6 del procedimiento general se lleva e
cabo con la ayuda del software SATMHOS, específicamente con el módulo "Auditorían.
Evaluación de la gestión
EXCELENTE
BIEN
ACEPTABLE
DEFICIENTE
Paso 6.3 Conclusiones de la auditoría
Una vez obtenida la evaluación de la gestión del mantenimiento en el hospital objeto de estudio,
el equipo auditor elabora un informe con los resultados obtenidos y las recomendaciones
propuestas y se realiza la reunión de cierre de la auditoría.
Las conclusiones de la auditoria pueden indicar la necesidad de acciones corredivas,
preventivas y10 de mejora, según sea aplicable. Para verificar la implementación de dichas
acciones y su eficacia se recomienda realizar una auditoría de mantenimiento a los 6 meses de
implementadas las mismas.
La interfase del procedimiento general está compuesta por la etapa 7 la cual se describe a
continuación.
EQsiipds 7: Psopuesttsa das acciones correctivas, preventivas ylo de mejora
En esta etapa son decididas y emprendidas por el auditado las acciones corredivas,
preventivas y10 de mejora y no se consideran parte de la auditoría realizada.
La esencia de esta investigación es hacerle frente a los problemas organizativos detectados en
el diagnóstico del servicio de mantenimiento, para lo cual se propone en esta etapa determinar
la estrategia de mantenimiento más adecuada para los hospitales cubanos. Puede optarse por
la aplicación de una de las estrategias siguientes: SAM, un solo sistema de mantenimiento,
tercerizar el mantenimiento u otras.
En esta investigación se propone el Sistema Alternativo de Mantenimiento en HospihBes
(SAMHOS) como estrategia de mantenimiento, dadas sus características y bondades y las
condiciones actuales de los hospitales cubanos.
Los problemas detectados en el diagnóstico de recursos son informados a la Dirección del
hospital objeto de estudio, la cual se encargara de conformar un equipo de trabajo que genere
soluciones para los mismos.
2.3.4 Fase: Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales
Para cumplimentar esta fase se propone el procedimiento específico para la aplicación del
SAMHOS que incluye las etapas 8, 9 y 10 del procedimiento general propuesto (ver Figura 2.1).
Casacleristicas del SAMHOS
El Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales es un sistema para la gestión del
mantenimiento hospitalario que se caracteriza por integrar armónicamente más de uno de los
sistemas de mantenimiento conocidos, en calidad de subsistemas del mismo. El SAMHOS
propuesto incluye:
- Sistema de mantenimiento preventivo a intervalos constantes,
- Sistema de mantenimiento preventivo basado en la condición.
- Sistema de mantenimiento contra avería.
El Sistema de mantenimiento preventivo a intervalos constantes o Mantenimiento Preventivo
Planificado es el sistema Ae mantenimiento que se aplica a los hospitales según normas
ramales del MINSAP desde 1988; consiste en efectuar reparaciones a los equipos médicos y
equipos no médicos después de que los mismos hayan funcionado cierto número de ho~as.
El Sistema de mantenimiento preventivo basado en la condición se explicó en el Capítulo 1,
pero es oportuno sefialar que la decisión de intervenir en un equipo bajo este sistema puede ser
tomada a partir de un diagnóstico subjetivo y no sólo utilizando instrumentos o equipos de
medición, y que para determinar el momento justo de la intervencibn, se toma en considenci6n
la opinión de personas altamente calificadas que se responsabilizarán con la rutina de
inspección reconocidas como "inspectores".
El Sistema de mantenimiento contra avería consiste en la ejecución de las reparaciones
programadas a pariir de los defectos detectados por el inspector durante su rutina y de las no
programadas que se realizan posterior a la ocurrencia de una averia.
Ademhs de estos sistemas se recomienda incluir lo que se ha llamado "mantenimiento de uso"
El mantenimiento de uso pretende responsabilizar a los operarios de los equipos (pueden ser
técnicos o personal de enfermería), con la conservación y mantenimiento en servicio de las
instalaciones por ellos operadas, de tal forma que incluso pequeiias reparaciones, compatibles
con sus habituales ocupaciones, sean realizadas por ellos. Para poder enfrentar esa tarea, se
requerirá la formación adecuada de &as personas y su integración a los procesos que se
desarrollan en los hospitales. El mantenimiento de uso constituye un importante elemento del
Mantenimiento Productivo Total [González Luque, 20021 y se aplica a todos Pos equipos
hospitalarios. Un problema de mayor complejidad, detectado a partir del mantenimiento de uso,
puede ser resuelto con una reparación programada del Sistema de mantenimiento contra
averia.
Tanto para los equipos médicos como para los equipos no médicos, es necesario controlar, de
forma rigurosa, las horas reales de trabajo de los mismos, los ciclos de mantenimiento, el
cumplimiento de los planes de mantenimiento y la existencia de herramientas que permitan
evaluar la gestión del mantenimiento, entre otros aspectos.
Etapa 8 Elección de las variantes de mantenimiento
Esta etapa contempla la realización de tres pasos:
8.1 Clasificación del equipamiento.
8.2 Clasificación de los fallos.
8.3 Propuésta de variantes de mantenimiento.
Paso 8.3 CBaisifscaciórs del equipamiento
Evaluadas todas las variantes de clasificación expuestas en el Capitulo 1 se decidió, para el
caso de los hospitales, asumir la clasificación en tres clases denominadas: Clase "A", Clase "B"
y Clase "6".
Para el análisis de los equipos mbdicos y los equipos no médicos, se parte del algoritmo
desarrollado por Torres [1997] para la clasificación de equipos, el cual, se adaptó atendiendo a
las caracleristicas propias de los hospitales. El algoritmo de ~Pasificacidn se muestra en Ira
Figura 2.3 y clasifica los equipos en dependencia del valor de cada una de las variables
contenidas en el mismo.
Para la selección de las variables se partió de criterios extraídos de la literatura consultada y en
un trabajo en grupoq4 realizado, se lleg6 al consenso de que las mismas eran perfectamente
aplicables a los equipos de los hospitales.
El disefio del algoritmo fue probado en diferentes áreas de hospitales cubanos y mexicano^'^ y
se fueron realizando correcciones al mismo, hasta obtener el actual.
Las variables consideradas son:
Seguridad: Capacidad del fallo del equipo de ocasionar riesgos al paciente, a las personas que
se encuentran en la zona donde opera,el equipo o en general al medio ambiente.
Calidad: Mivel de afectación de la calidad que conlleva el fallo del equipo.
Udrilizaci6n: Se relaciona directamente con el régimen de trabajo del equipo.
Afectaciones: Está asociado al efecto del fallo del equipo sobre el servicio prestado y su
capacidad de interrumpir de forma total o parcial el mismo.
Frecuencia: Cantidad de fallos por periodo de utilización (Falloslunidad de tiempo)
Tiempo: Tiempo empleado para corregir el fallo.
La gradacibn (en niveles 4, 2 6 3) para cada una de las variables definidas es la siguiente:
Seguridad:
Nivel 1: El fallo del equipo provoca efectos graves sobre las personas (pacientes, empleados o
circulantes) y10 sobre el medio ambiente.
Nivel 2: kl fallo del equipo trae consigo riesgos para las personas (pacientes, empleados o
circulantes) y10 para el medio ambiente.
Nivel 3: El fallo del equipo no trae riesgos para las personas ni afecta el medio ambiente.
Calidad:
Mivel 1: E; fallo del equipo inhabilita el servicio.
l4 Trabajo en grupo realizado por el equipo de trabajo conformado en la etapa 3 del procedimiento general.
En la revista CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO, números 14, 15 y 16 del 2002, artlculo "La Gestibn Integral del Mantenimiento Hospitalario" se hace referencia al algoritmo de clasificacibr, de equipos el cual fue probado en hospitales de la provincia Villa Clara, Cuba y en el Estado de Hidalgo en México.
Nivel 2: El fallo del equipo afecta la calidad, de manera que se genera un servicio fuera de
especificaciones.
Nivel 3: ~i fallo del equipo afecta ligeramente la calidad del servicio médico.
Nivel 1 : El equipo es utilizado con mucha frecuencia (más de 8 horas diarias).
Nivel 2: Ei equipo es utilizado entre 4 y 8 horas diarias.
Nivel 3: El equipo es de uso ocasional.
AfecQctones:
Nivel 1 : El fallo del equipo provoca la interrupción total del servicio.
Nivel 2: Ei fallo del equipo provoca la in@rrupción de un sistema o unidad importante.
Nivel 3: Existen equipos similares disponibles y la posibilidad de alternar el servicio
automáticamente al ocurrir el fallo, sin producir afectaciones en el servicio.
Nivel 1: Muchas paradas debidas a los fallos (Tasa de fallos mayor que 1 ,O E-041h).
Nivel 2: Paradas ocasionales (Tasa de fallos de: 1 ,O E-051h a 1 ,O E-04lh).
Nivel 3: Poco frecuente (Tasa de fallos menor que 1 ,O E-05lh).
Tiempo: .
Nivel 1 : Ef tiempo de reparación es mayor que una semana.
Nivel 2: E! tiempo de reparación es de un día a una semana.
Nivel 3: E9 tiempo de reparación es menor que un día.
En resumen, cada una de las variables tiene solo tres valores posibles que corresponden a sus
valores máximos, medios y mínimos. La gradacián en niveles de las variables del algoritmo se
realiza con un marcado enfoque al cliente, por lo tanto en la misma deberán'participar, en el
caso de los equipos m é d i c o ~ l mbdico jefe de la sala donde se encuentre brindando servicio e!
equipo, la enfermera jefa de la sala, el operario del equipo y & persona que garantiza el servicio
de mantenimiento. En el caso de los equipos no médicos participaran: el tticnico que se
encarga del mantenimiento al equipo, el operario del mismo y el jefe de mantenimiento de
equipos no médicos del hospital. Como conceptos finales de clasificación se recomiendan los
mostrados en la Tabla 2.3.
1 2 Seguridad
I
Figura 2.3 Algoritmo de clasificaiciisn (Fuente: elaboraci6n propia, adaptado del algoritmo de Torres ,1997).
Tabla 2.3 Conceptos de clasificación de los equipos
I
"A" 1 "Mbxima disponibilidad
Clase de Equipo
1 "B" 1
1 "Fallo mínimo" 1
Concepto
I "C" 1 "Costo mínimo" I I 1 Fuente: Torres, 1997; GonzBlez Danger & Hechavarrla Pierre, 2002.
Baso 8.2 Clarificación de los fallos
Para la clasificación de los fallos es ideal revisar el historial de los equipos; por lo general, en
los hospitales esto no es posible, dada la inexistencia de datos históricos. Hasta tanto no se
disponga de la información necesaria, se propone utilizar la clasificación expuesta por Torres
[1997] basada en la periodicidad y facilidad de detección del fallo:
Q Periódicos de Fbcil Detección (PFD)
o Periódicos de Diicil Detección (PDD)
Q Aleatorios Muy Frecuentes (AMF)
r Aleatorios Poco Frecuentes (APF)
Paso 8.3 Propuesta de variantes de mantenimiento
Corresponde ahora, a partir de la clasificación de los equipos y de los fallos, definir las variantes
de rmanter~imiento mas convenientes.
En la Tabla 2.4 se observa la propuesta que la autora de esta Tesis Doctoral ha estado
probando; con buenos resultados, en algunos hospitales de la provincia de Villa Clara.
Tabla 2.4 Variantes de mantenimiento
1 Clase 1 Periódico de / Periódico de 1 Aleatorio Poco 1 Aleatorio Muy 1
f. Sistema de mantenimiento preventivo con base en la condición.
66d$1P
Uglt
"C"
2. Sistema de mantenimiento preventivo a intervalos constantes.
Fuente: elaboracicin propia
Siendo:
FBcil Deteccidn
.1,2,3 m
7123
21 3
Difícil Detección
2,f,3
2 3
3
Frecuente
7,3 I
3
3
Frecuente
7,3
.1,3
3
3. Sistema de mantenimiento contra avería.
Como puede apreciarse, se ofrecen variantes con determinada prioridad, la decisión de que
subsistema de mantenimiento emplear en el hospital para cada equipo deberá tener en cuenta
el cumplimiento de ciertas condiciones que así lo permitan. Por ejemplo un equipo clase "A" con
fallo PFD será atendido con el Sistema de mantenimiento preventivo con base en la condición,
si cumple con que sus averías se manifiestan por síntomas y estos son medibles, si existen
instrumentos para realizar dicha medición, sin embargo de no existir estas condiciones deberái
aplicarse el Sistema de mantenimiento a intervalos constantes.
Considérese que:
o Si el fallo es Periódico y de Fácil Defección, lo más conveniente es el Mantenimiento 8
Preventivo con base en la condición, preventivo a intervalos constantes y contra averia, en
ese orden a no ser que el equipo fuese clase "C" (estrategia de costo mínimo) donde se
recomienda un preventivo a intervalos constantes ya que se gastarían recursos en uno
basado en la condición cuando realmente no vale la pena.
~4 Si el fallo es Periódico y de Difícil Detección, se recomienda mantenimiento preventivo a
intervalos constantes, preventivo con base en la condición y contra avería en este orden para
equipos clase "A" (estrategia de máxima disponibilidad); preventivo a intervalos constantes y
contra ,averías para equipos clase "B" (estrategia de fallo mínimo) y contra averías para
equipos clase "C".
No se :ecomienda como estrategia factible el preventivo con base en la condicibn debido al
alto costo en la detección del fallo, por lo que solo se valoraría su empleo para aque%los
equipos que demandan de alta disponibilidad.
Si el fallo es Aleatorio no se recomienda el empleo de mantenimiento preventivo a intervalos
constantes debido a que se podrían desperdiciar recursos y10 alterar el funcionamiento de
los equipos. En estos casos la estrategia recomendada es el mantenimiento contra avería, a
no ser que se precise de una alta disponibilidad.
El procedimiento conlleva a un seguimiento constante del comportamiento de las variables
analizadas en el mismo y un registro eficaz de las intervenciones de mantenirníento. Esto es de
vital importancia ya que a pesar de que el análisis puede ser realizado sobre una base
cualitativa, introduce determinados mdrgenes de errores, que pueden ser eliminados
obteniéndose como resultado una decisión más confiable.
La implementación de la etapa hasta aquí descrita para la aplicación del SAMHOS se lleva a
cabo con la ayuda del software SATMHOS, específicamente con el módulo "clasificación".
Etapa 9 Organización, planificación, ejecución y control de Ia actividad de manbnimi@nu@,
con el SAMHOS
Esta etapa consta de cuatro pasos:
Paso 9.1 Organización del Sistema de mantenimiento preventivo con base en la condición.
Paso 9.2 Organización del Sistema de mantenimiento preventivo a intervalos constantes.
Paso 9.3 Organización del Sistema de mantenimiento contra avería.
Paso 9.4 Organización del trabajo de planificación, ejecución y control de la actividad de
mantenimiento con el SAMHOS.
Paso 9.1 Organización del Sistema de mantenimiento preventivo con base en Ua condición
Para los equipos que se haya decidido que estan aptos para el subsistema de Mantenimiento
Preventivo con base en la condición, se debe determinar:
e los defectos secundarios (sintomas) tales como ruidos, vibraciones, variación de temperatura
o de presión y otros que indiquen la presencia de algún defecto primario (desgaste, fisura,
etcétera);
a, los valares límites de los síntomas que provocan la necesidad de operaciones tbcnicas;
el ritmo de variación de los sintomas, que permite prever los recursos necesarios para Ia
próxima reparación;
el personal de inspección, imponerlo e instruirlo de sus funciones;
e el grado de laboriosidad que se requiere para la determinación de la duración de las
intervenciones;
Q la frecuencia de inspeccnn, su contenido y los medios de medición propios para Ba
inspección objetiva;
19 los documentos que se proponen y10 se racionalizan en este sistema.
Paso 9.2 Organización del Sistema de mantenimiento preventivo a intervalos constantes
Para los equipos que se haya decidido mantener en el sistema de mantenimiento preventivo a
intervalos constantes, se debe:
revisar los ciclos establecidos, comprobando si aun tienen validez, para lo cual resulta
imprescindible el anfilisis del comportamiento histórico de los equipos;
revisar los contenidos de las reparaciones segun el estado técnico actual de los equipos;
Q seleccionar el personal idóneo para las reparaciones;
determinar los recursos materiales necesarios, según el contenido de las intervenciones.
e revisar los documentos que existen y en caso en que sea conveniente, proponer nuevos
para el sistema que se analiza.
Paso 9.3 Organización del Sistema de mantenimiento contra averías
Para Pos equipos que pasan a este sistema se debe:
c definir el o los equipos sustitutos en caso en que sea posible;
determinar los documentos necesarios en el nuevo sistema.
Paso 9.4 Organización del trabajo de planificación, ejecución y control de la actividad de
mantenimiento con el SAMHOS
Esta etapa se realiza con el objetivo de consolidar el SAMHOS propuesto a través de:
capacitación a dirigentes, planificadores e inspectores en cuanto al contenido de su trabajo y
sistema informativo;
determinación del objeto de control: relación de equipos con su correspondiente codificación,
tiempo'de operación estimado de los equipos, tiempo de reparación. recursos materiales y
suministros utilizados en la reparación, cantidad y calificación de los recursos humanos
necesarios para la reparación", cantidad y magnitud de las averías, calidad de la reparación;
determinación del sistema informativo para el registro del objeto de control;
Q elaboración del plan anual de mantenimiento preventivo a intervalos constantes y su
ejecución, desagregado por meses a los equipos que se les aplica este sistema;
ca elaborición del plan anua de inspecciones, desglosado en planes mensuales segun lo
considere el inspector o el grupo técnico que lo elabora;
elaboración del programa mensual de reparaciones a partir del resultado y de las
recomendaciones de las inspecciones técnicas;
l6 AI respecto, Aguilera Martlnez (2001) desarrollb un modelo conceptual para !a planeaci6n de la fuerza de trabajo directa en el Sistema Alternativo de Mantenimiento, aplicaci6n en la Industria Textil Cubana.
elaboración de las prioridades de ejecución de las órdenes de trabajo, una vez
recepcionadas por el planificador.
Etapa 10 Evaluación periódica del SAMHOS
Esta etapa permite evaluar el SAMHOS propuesto y tomar decisiones sobre cambios o
modificaciones en el mismo aprovechando su flexibilidad. Para evaluar los efectos del SAMHOS
se calcularán, en una etapa inicial, la laboriosidad, la estadía y el costo total de mantenimiento
con el sistema de MPP y con el sistema propuesto. En etapas posteriores deberán calcularse,
además, indicadores de uso general e indicadores específicos para cada subsistema de
mantenimjento. Tales indicadores, se seleccionaron de los referidos en la literatura
especializada consultada, mediante el metodo Delphi por Rondas desarrollado por un equipo de
especialistas en mantenimiento de lzfuniversidad Central 'Marta Abreun de las Villas y del
Complejo de Servicios a la Salud en la provincia Villa Clara; los jefes de mantenimiento de los
hospitales objeto de estudio práctico de esta investigación y de los Hospitales generales de los
municipios Sagua la Grande y Placetas.
lndicadores de uso general
Los indicadores de uso general permitirán a los responsables de mantenimiento y a la alta
direcci6n del hospital conocer que situación presenta el hospital respecto al mantenimiento en
un momento determinado, así como tener información para la toma decisiones acertadas en
aras de lograr una mayor disponibilidad de equipos, piezas de repuesto y tiempo. Estos
indicadores son: la disponibilidad del equipamiento, el costo de mantenimiento y la tasa de
fallos observados y siempre serán calculados independientemente del tipo de mantenimiento
que se efectúe en el hospital.
Disuonibilidad del eauiuamiento (Disp)
Siendo:
HROPi: tiempo total de operación del equipo i (h).
HTMNi: tioras de intervención al equipo i por personal de mantenimiento en el período
analizado.
n: cantidad de equipos
Este indidador de disponibilidad representa el porcentaje de tiempo en que el equipo estd
disponible para cumplir la función para la cual fue destinado [Améndola, 20031. Se recomienda
su cálculo mensual y para su análisis, elaborar una tabla de seguimiento de la disponibilidad del
equipo (Tabla 2.5). Con esta información, el Departamento de mantenimiento puede establecer
un límite mínimo aceptable para los valores de disponibilidad. Para los equipos que presenten
valores de disponibilidad inferiores al mínimo aceptable se recomienda elaborar el gráfico de
disponibilidad del equipo, el cual indicará en qué mes o meses del aiio la disponibilidad fue baja
y tomar acciones de mejora al respecto.
Tabla 2.5 Seguimiento de la dlsponibllidad de equipos
Costo Total de Mantenimiento (CTM)
La autora de esta tesis doctoral coincide con Lourival Tavares (1999) en que el costo de
mantenimiento está formado por cinco elementos (expresión 2.14), de los cuales solo el costo
de personal y el costo de materiales se tienen en cuenta a la hora de calcular este indicador en
la mayoría de las empresas.
CTM=CP+CM+CT+CD+CF (2.14)
Siendo:
Lugar de ubicación:
CP: el costo de personal (aporte a la seguridad social y salario).
CM: el costo materiales.
CT: el costo de la tercerización.
CD: el costo de depredación de los equipos.
CF: el costo por perdida de facturacibn (en el caso de los hospitales esia referido a los servicios
dejados de prestar y cobrar por paradas de mantenimiento).
Equipo
=uente: Lourival Tavares, 1999.
Disponibilidad AAo: Promedio ano anterior
Diciembre Promedio ario actual
. . . . Enero Febrero
Para los efectos de la presente investigación no se considerará el costo de facturación
partiendo de la gratuidad de los servicios de salud para el pueblo cubano.
El cálcu10,de este indicador es muy importante; de su análisis se pueden determinar relaciones
tales como las que se establecen entre el costo de materiales y el costo de mantenimiento, el
costo de personal y el costo de mantenimiento, entre otras.
Tasa de fallos observados (TFO)
NTMC,: fallos del equipo i en el periodo@nalizado.
Indicadores especlficos para cada subsistema de mantenimiento propuesto
Los indicadores específicos, a criiterio de la autora, garantizan una acertada evaluacidn de la
actividad de mantenimiento. Para cada uno de los subsistemas de mantenimiento para
hospitales, los indicadores se muestran continuación.
1. Mantenimiento preventivo con base en la condición
Para este,subsistema de mantenimiento los indicadores que se proponen son:
- Capacitación del personal de mantenimiento (CPM)
HHCP: hcras-hombres empleados en capacitación del personal de mantenimiento.
HHDP: horas- hombres disponibles en mantenimiento.
- Relación entre costo total de mantenimiento y el costo total de la inversión en mantenimiento
preventivo con base en la condición (RC)
CTM RC=- CTF
CTI: costo total de la inversión en mantenimiento preventivo con base en la condición.
- Tiempo ' ~ e d i o entre intervenciones de mantenimiento preventivo con base en la condición
(TEPC)
IPCI: intervenciones preventivas con base en la condición al equipo i en el período analizado.
- Trabajo en Mantenimiento Preventivo con base en la condición (TMPC)
~HHPC, TMPC = '"' * 100
~HHDP, i-1
HHPCi: horas-hombres en mantenimiento preventivo con base en la condición al equipo i.
2. Mantenimiento preventivo a intervalos constantes
Para este subsistema de mantenimiento los indicadores que se proponen son:
- Tiempo Medio entre intervenciones de mantenimiento preventivo a intervalos constantes
(TEPI)
NTMP,: intervenciones preventivas a intervalos constantes al equipo i en el período analizado.
- Relación entre las horas reales en trabajos planificados y las horas planificadas de trabajo
(HRP)
HRTi: horas reales en trabajos planificados al equipo i.
HPTi: horas planificadas de trabajo al equipo i.
- Relaci6n entre la cantidad de intervenciones reales y la cantidad de intervenciones plan
(CIRP)
CIRi: cantidad de intervenciones reales al equipo i.
CIPI: cantidad de intervenciones plan al equipo i.
- Trabajo en Mantenimiento Preventivo a intervalos constantes (TMPI)
~HHPI, TMPI = * 100
CHHDPi 1-1'
HHPII: horas-hombres en mantenimiento preventivo al equipo i.
3. Mantenimiento contra avería
En este subsistema se debe trabajar por incrementar el tiempo medio entre fallos, disminuir el
tiempo de respuesta ante un fallo imprevisto y disminuir la estadía, para lograr una mayor
eficiencia en las reparaciones y reducir los riesgos de accidentes.
Los indicadores propuestos para este subsistema de mantenimiento son los siguientes:
- Tiempo medio entre fallos (TMEF)
- Tiempo medio para la reparacibn (TMPR)
~HTMC, TMPR = '"'
~NTMC, i-1
HTMCi: tiempo total de intervenciones correctivas al equipo i en el período analizado.
- Trabajo en mantenimiento correctivo (TMC)
HHMCi: haras-hombres en mantenimiento correctivo al quipo i.
El anális$s de los indicadome y las experiencias obtenidas en cada período, serviran de
retroalimqntacibn para el mejoramiento del SAMHOS. Se reaomienda realizar el cálculo de los
indicadores, anteriormente descritos con una periodicidad mensual.
concluidd la etapa 10 del procedimiento general y mientras la estrategia de mantenimiento
adecuada para los hospitales cubanos sea el SAMHOS, será necesario revisar este sistema
anualmente (a partir de la etapa 8, etapa inicial de la tercera fase del procedimiento general
propuesto).
Sin embargo, en el caso en que se instalen nuevos equipos, se modernicen los actuales o
hayan cambios en los procesos fundamentales, es imprescindible regresar a la etapa 8 del
procedimiento general en el momento que esto ocurra.
2.3.6 Etapa 11 Sequlmiento de las acciones correctivas, preventivas ylo de mejora
El objetivo de esta etapa es evaluar cuan efectivas han sido las acciones correctivas,
preventivas y10 de mejora propuestas como consecuencia del resultado de la auditoria inicial.
Esta etapa se corresponde con el procedimiento especifico descrito en la fase "Realización de
la auditoria de mantenimienton. Como se plante6 en la etapa 6, paso 6.3 del procedimiento
general, el seguimiento se realizará con una periodicidad de 6 meses.
2.4 Conclusiones parciales
1. Como parte del mejoramiento de la gestión del mantenimiento en hospitales es necesaria la
"reconceptualización" del mismo, conteniendo desde la definición hasta el esclarecimiento de
sus objetivos, funciones y características de su organización, todo esto considerando los
requerimientos actuales de las entidades hospitalarias y los logros que ha tenido la salud
públicq cubana en otros campos. Esta "reconceptualización" se convierte en el primer aporte
tebico de esta Tesis Doctoral.
2. El procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en hospitales
cubanos y el conjunto de procedimientos específicos que lo complementan, permiten llevar
a cabg los procesos complejos que ellos incluyen, de forma relativamente sencilla,
destacándose por su carácter práctico y constituyendo el mismo la novedad principal de esta
Tesis Doctoral.
3. La auditoria de mantenimiento en hospitales debe ejecutarse siguiendo un procedimiento
que contenga los mbtodos y herramientas analíticas de diagnóstico y evaluación de la
gestión del mantenimiento, El procedimiento especifico desarrollado con Astos fines en la
presente investigacidn resslta novedoso para este objeto de estudio práctico.
4. En esta Tesis Doctoral se propone un indicador de estructura multicriterio para realizar la
evaluación de la gestión del mantenimiento, así como un procedimiento específico para la
determinación de la importancia relativa de las áreas y funciones a auditar.
5. El Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales (SAMHOS) se considera como la
estrategia de mantenimiento adecuada para los activos fijos hospitalarios. El Sistema
presenta como principal característica, que lo diferencia de otros sistemas integradores, el
hecho de considerar, ademes de la clasificación de los equipos, la clasificación de los fallos
para la elección de las variantes de mantenimiento y la selección de los indicadores de uso
general y de uso especifico para cada uno de los subsistemas incluidos. Se aporta en esta
investigación un procedimiento especifico para la implementación del SAMHOS.
6. Para el control de la gestión del mantenimiento a través de los indicadores propuestos en el
SAMHOS, es necesario contar con un sistema informativo confiable y actualizado
sistem4ticamente, para lo cual es recomendable el uso de algún software que permita la
agilidad en el cálculo de estos indicadores y la rapidez y efectividad de las decisiones sobre
mantenimiento. En esta Tesis Doctoral se ofrece el software SATMHOS, que además de
realizar estos cálculos, permite calcular el indicador propuesto en la auditoria de
mantenimiento y clasificar los equiljbs y los fallos, ofreciendo las variantes de mantenimiento
para cada equipo medico y no médico.
CAP~TULO 3 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL MEJORAMIENTO
DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN HOSPITALES CUBANOS
Teniendo en cuenta el enfoque dado al problema científico caracterizado en la introducción de
esta Tesis Doctoral, se consideró pertinente orientar la comprobación práctica de la hipótesis de
investigación hacia el estudio de cuatro hospitales de la provincia Villa Clara. Con ello, se
pretende demostrar la viabilidad y validez de los instrumentos metodológicos desarrollados para
determinar los problemas que afectan la gestión del mantenimiento, evaluar esta e implementar,
como la estrategia más adecuada para los hospitales cubanos, el Sistema Alternativo de
Mantenimiento en Hospitales (SAMHOS), con el fin de elevar la efectividad de la gestión del
mantenimiento en estas instituciones depalud.
3.1 Aplicacidn del procedimiento general a los hospitales objeto de estudio
La provincia Villa Clara cuenta con 17 hospitales para la atención secundaria de salud. Para la
selección de los hospitales objeto de estudio, se consideraron seis criterios (en el rango de 712)
de decisión para ordenar los hospitales de la provincia Villa Clara, cumpliendo con lo planteado
por autores que han trabajado el paradigma decisional multicriterio [Barba-Romero Casillas &
Pomerol, 1997; Marrero Delgado, 20011. Como resultado de la aplicación de métodos discretos
de ayuda a la decisión multicriterio, se muestra en el 11 el ordenamiento de los hospitales.
La autora de esta Tesis Doctoral decidió seleccionar los primeros cuatro hospitales de dicho
ordenamiento como objeto de estudio práctico especifico para validar la hipótesis de la
investigación, aplicando en ellos los instrumentos metodológicos desarrollados. Estos
hospitales fueron: Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Celestino Hernández Robau",
Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Amaldo Milien Castron, Hospital Provincial
Gineco-Obstétrico "Mariana Grajalesn y Hospital Provincial Pediátrico "José Luis Miranda".
Se exceptúa el Hospital Provincial Docente Cllnico Quirúrgico "Comandante Manuel Fajardo *
Rivero" por haber sido tomado para la aplicación prelipinar del procedimiento general
propuesto. Existieron razones [López Rodríguez, 20001 que justificaron dicha selección, además
de los problemas relacionados con el mantenimiento hospitalario en documento emitido por el
MINSAP [1999c] al cual se hizo referencia en el Capitulo 1 de esta Tesis Doctoral, y fueron las
siguientes:
Es un 'hospital militar que brinda atención a militares y a la población civil.
El esfuerzo de todos los trabajadores del hospital ha sido reconocido, recibiendo la
institución la condición de mejor hospital de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR) en
los Úithnos cinco afios.
Existen excelentes relaciones de trabajo entre este hospital y el Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad Central "Marta Abreun de las Villas, expresadas en la realización
de investigaciones conjuntas para la solución de problemas relacionados con la gestión de
la calidad, la gestión de los recursos humanos y la gestión del mantenimiento hospitalario,
entre otras.
Se impartieron en el hospital dos ediciones del Diplomado en Ingeniería y Garantía de la
Calidad Hospitalaria, en el cual los jefes de mantenimiento y de las demás áreas, @
participaron y mostraron su interés y disposición por contribuir al mejoramiento de la gestión
del mantenimiento.
Por Último, tanto los dirigentes, desde el primer nivel de dirección hasta los técnicos y
especialistas de mantenimiento del hospital, cooperaron sin reservas en la investigación,
desde que se les explicb el objetivo y alcance de la misma.
Por todas estas razones, en este hospital se realizó la auditoria de mantenimiento [Borroto
Pentón & De la Paz Martínez, 20001, evaluándose la gestión del mantenimiento de
DEFICIENTE, y sentándose las bases para la aplicación de! SAMHOS.
A continqación se mostrarán los resultados obtenidos para el caso del Hospital Provincial
Docente Clínico Quirúrgico "Celestino Hemández Robaun y seguidamente se mostrará una
generalización para el resto de los hospitales seleccionados.
3.1.1 ~ s k ~ d i o del caso Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Celestino
Hernhndez Robau"
El procedimiento general propuesto en el Capitulo 2 de esta Tesis Doctoral fue aplicado al
Hospital yrovincial Docente C%nico Quirúrgico 'Celestino Her~ández Robau".
3.1 -1.1 Fase: Preparación
Etapa 1 : Conformación del equipo de trabajo
El equipo de trabajo quedó conformado como se muestra:
1. Vice Director técnico del hospital.
2. Jefe de mantenimiento de equipos mbdicos del hospital.
3. Un especialista de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (Master en Ingeniería
industrial, Mención Mantenimiento).
Etapa 2: Eancterización de la organización
El Hospital Provincial Docente Clinico Quirúrgico "Celestino Hernández Robaun se encuentra
ubicado en la ciudad de Santa Clara, específicamente en la calle Cuba # 564. Fue fundado
hace más de 100 años, siendo este el hospital más antiguo de la provincia.
El hospital brinda 21 servicios de especialidades, tanto a pacientes de Villa Clara como de otras
provincias de la región central de país, entre ellos: Gastroenterología, Medicina interna,
Hematología, Geriatría, Cirugía general, Cirugía oncológica, Radiaciones, Oxigenación
hiperbárica, Terapia intensiva y Terapia intermedia (ver Anexo 12). Los servicios de Ip
Quimioterapia, Radioterapia, Medicina nuclear, Penado y Ozonoterapia son únicos en la región
central del pais.
En el Anexo 13 se muestra la cantidad de salas, su especialidad y la cantidad de camas reales
del hospital.
La estructura organizativa de dirección de este hospital se muestra en el Anexo 12 y
expresa el orden jerárquico y de autoridad que existe en la organización; se aprecia el lugar que
ocupa tanto el mantenimiento no m6dico como el mantenimiento electromédico en el hospital.
El Departamento de electromedicina se subordina a la Vicedirección técnica y el Departamento
de mantenimiento a equipos no médicos a la Vicedirección administrativa. Estas vicedirecciones
constituyen departamentos de linea que se subordinan directamente al Director del centro. Los
departamentos de mantenimiento y electromedicina del hospital, de forma general, constituyen
departamentos de servicio ya que en ellos se concentran los equipos y operarios especializados
que realizan la reparación y mantenimiento a los equipos e instalaciones.
Definición de los objetivos del manteniimiento
Los objetivos de mantenimiento según el Manual de Normas y procedimientos [2002], están
dirigidos a proporcionar un servicio con la mayor calidad podble, con el propósito de aumentar
el rendimiento y la vida útil de la tecnología no m6dica; asi como que exista garantía de calidad
y seguridad al usuario o empleado, los cuales deben responder a la integridad y conservabilidad
de los edificios, instalaciones y equipos. El Complejo de Servicios a la Salud en Villa Clara,
como órgano rector del mantenimiento hospitalario en la provincia, elabora los objetivos de los
Departamentos de electromedicina y de mantenimiento a equipos no m6dicos guiados por el
Manual de normas y procedimientos existente en los hospitales.
No obstante a que están trazados los objetivos, ya se había analizado en el Capítulo 1 de esta
Tesis ~o&oral, que se mezclan objetivos y funciones de mantenimiento, estos en su mayoria
son desconocidos por parte de la mayoría de los miembros del Departamento de mantenimiento
a equipos'no médicos.
El sistema de mantenimiento que debe aplicarse en el hospital es el MPP, al cual ya se ha
hecho refbrencia, los tipos de operaciones que comprende son el mantenimiento tipo 1 (TI),
tipo 2 (T2), tipo 3 (T3) y tipo 4 (T4) para los equipos no mbdicos, los cuáles se corresponden
con los tipos de operaciones que comprende el MPP en las industrias del país: revisión,
reparación pequeiia, mediana y general respectivamente y para los equipos médicos:
reparaciopes mensuales, trimestrales y semestrales. Se debe setialar que aunque los ciclos de
MPP existen, se aplica el mantenimientdwrrectivo en la mayorla de los equipos no m ~ i c o s ' ~ .
Los equip'bs no médicos para su atencicin se dividen en los grupos siguientes:
a Grupos electrógenos.
a Lavanderia.
Cocina.
Climatización.
a Refrigpración.
Sistepas de calderas y redes de vapor.
Ascensores.
a Mecáfiicos.
En el área de electromedicina, tambien los equipos mbdicos se clasifican para su atención: Los
grupos de clasificación son los siguientes:
a Equipos de electrónica médica.
e Equipos de electrodptica,
Equipos de imagenologla.
a Equipos de gases medicinales.
Equipos de electromecánica.
a Equipos de esterilizaci6n.
l7 En el área AdministraciOn de mantenimiento se profundiza en este aspecto.
Equipos dentales.
Equipos de vacío y salón.
El hospital "Celestino Hemández Robau" cuenta con todos estos grupos de equipos, con
excepción de los equipos dentales. Para la ejecución del MPP a los equipos médicos, el
Departamento de electromedicina cuenta con un procedimiento general que ofrece 1
orientaciones de cómo proceder y los materiales y equipos necesarios para desarrollar la
actividad de mantenimiento, para cada grupo de equipos de los anteriormente citados. Dicho
procedimiento aparece recogido en el Manual de organización y procedimiento [MINSAP, 19891
y en la Carpeta Metodológica TECAINE. Electromedicina. [1999b]
3.1.1.2 Fase: Realización de la audito a de mantenimiento IL Etapa 3 I$clo de la auditoría de mantenimiento
Paso 3.1 Gelección del equipo auditor
El equipo auditor es creado ad hoc y está conformado por:
1. Dos especialistas de mantenimiento del Complejo de Servicios a la Salud en Villa Clara.
2. Dos especialistas de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (ambos Ingenieros
industriales, especialistas en mantenimiento, de ellos un Master en Ingeniería Industrial, jefe
del eqi~ipo auditor y un Doctor en Ciencias Tdcnicas).
Paso 3.2 Preparación del plan de auditoría
El jefe del equipo auditor prepara el plan de auditoria de mantenimiento. El cliente de la
auditoria, en este caso el hospital, representado por el jefe del equipo de trabajo conformado en
la etapa 1 del procedimiento general, define como objetivo general determinar los problemas
que afectan la gestión del mantenimiento y evaluar dicha gestión.
Ya en el Capitulo 2 se definieron las áreas y funciones a auditar, así como la duración de la
auditoria y el periodo de tiempo en el cual se debe tomar la información necesaria. La auditoría
que se describe a continuacR?n fue realbada en el mes de enero del año 2003 y se tomó la
informaci6n en el período comprendido entre los meses de julk a diciembre del año 2002. En la
Figura 3.1 se muestra el cronograma para la realización de la auditoria.
Preparadb el plan de auditoria, el jefe del equipo auditor asigna las tareas al equipo auditor y se
realizan las actividades de la auditoría in situ.
Etapa 4 Reallzaclón de las actividades de la auditoría In situ
Como se habla planteado, la recopilación, verificación y análisis de la información se realizó a
traves de; examen documental, observación directa, entrevistas (Anexo 8 parte 1), guías de
acción (ver Anexo 8 parte 11) y encuestas realizadas al personal de mantenimiento (ver Anexo
9).
Figura 3?1 Cronograma para la realización de la auditorla de mantenimiento (Fuente:
elaboracidn propia).
Diagnóstico del servicio de mantenimiento
A continuación se realiza el registro de la información obtenida para cada área auditada.
Area Oraanización
DocumentacilSn tecnica
La documentación tecnica no existe para todos los equipos, en los que está presente, se
reflejan datos como: nombre del equipo, marca, modelo, capacidad, país de fabricación y ciclos
de mantenimiento. En el caso del Departamento de electromedicina aparecen las piezas más
importantes del equipo.
Historial de equipos
En los departamentos de electromedicina y de mantenimiento a equipos no mbdicos no existe
el historidl de equipos. La ausencia de este trae consigo que no se registre el tiempo de - operación del equipo, el tiempo entre fallos, la frecuencia y duración de las averías, sus causas
y otros datos que son importantes a la hora tomar decisiones sobre los mismos.
Seguimiento de órdenes de trabajo
La elaborbción de una orden de trabajo correctiva o imprevista se emite posterior al surgimiento
de una "solicitud de servicion la cual se recepciona en la mayoría de los casos de forma escrita.
En el Anexo 14 aparece el modelo solicitud de servicio utilizado en el hqspital.
La orden de trabajo utilizada por el Departamento de mantenimiento a equipos no médicos no
es un modelo oficial, el jefe de mantenimiento es el encargado de emitirla, en ella aparece la
informacibn siguiente: número de orden, nombre del equipo, lugar de ubicación, fecha de inicio
y terminación, nombre y firma de la persona que ejecuta el trabajo, descripción del trabajo a
realizar.
Existe además un vale de solicitud de los materiales y repuestos (ver Anexo 14). Esta solicitud
se debe hacer triplicada para que el almacén y el Departamento de contabilidad lleven sus
registros. En la práctica, esta solicitud (un solo ejemplar) la hace el técnico que realiza el
mantenimiento y a fin de mes se envía al Departamento de contabilidad para que se le carguen,
a cada centro de costo, los materiales empleados. @ Una vez que el trabajo es realizado y la orden sea cumplimentada, esta se guarda en una
carpeta en el Departamento de mantenimiento a equipos no mbdicos. Hay que setialar que las
órdenes de trabajo no se llenan correctamente pues no se registran en ellas toda la información
solicitada, además de que no hay lugar en el formato para registrar la duraci6n exacta de la
intervención de mantenimiento realizada.
En el Departamento de electromedicina del hospital, las órdenes de trabajo para el
mantenimiento correctivo se confeccionan por los propios técnicos del departamento; en el
Anexo 15 aparece la orden de trabajo para el mantenimiento correctivo.
En el caso del MPP, no se confeccionan las órdenes de trabajo, Solo en el documento de
planificacidn del mantenimiento enviado mensualmente al hospital por el CPE, cada tbcnico le
agrega las horas que invirtiC, en cada equipo por MPP. Ese documento y las órdenes de trabajo
correctivas son enviados a finales de mes al CPE donde se registra esta información en el
software SAEM al cual se hizo referencia en el eplgrafe 1.6 del Capítulo 1 de la presente Tesis
Doctoral.
Nivel de informatización
Ya en el epígrafe 1.3.6 del capitulo 1 de esta Tesis se mencionaron las principales ventajas de
la incorporaci6n de la informática al mantenimiento.
En el hospital objeto de estudio no existe un sistema informatizado para la gesti6n de
mantenimiento. Según el resultado de la encuesta aplicada a los trabajadores del Departamento
de electromedicina y del Departamento de mantenimiento a equipos no mbdicos, el 100 % de
ellos reconocen la importancia y necesidad de un sistema informatizado de gestión del
mantenimiento. El hospital no dispone de presupuesto para la adquisicibn de un sistema
informat~ado para tal &ea.
Administración
Planiflcaclón de las actividades del mantenimiento
En la Carpeta Metodológica TECAINE. Mantenimiento [MINSAP, 1999aI aparece la frecuencia
con que debe efectuarse cada intervención de mantenimiento a los equipos no mbdicos de
climatización, Sistemas de calderas y redes de vapor y la descripción de las actividades a
realizar en cada intervención de mantenimiento (TI, T2, T3, T4), no siendo así con el tiempo
establecido para cada intervención. Los ciclos de mantenimiento están implantados desde 1988
y en todos estos años no han sido qvisados y no se conoce si son adecuados o no. El
Departamento de mantenimiento a equipos no mddicos solo tiene elaborado el plan de MPP
para los aires acondicionados y los ventiladores, el cual se incumplió al 100% en el perlodo
analizado. En el Anexo 16 se muestra el modelo utilizado en la planificación del MPP,
efectuándose mantenimiento correctivo al resto del equipamiento no médico del hospital.
En el CPE se realiza la planificacibn del mantenimiento a los equipos médicos de los hospitales
provinciales. En el mismo existen tres brigadas de mantenimiento que conjuntamente con los
departamentos de electromedicina de estos hospitales, se encargan de la ejecución del
mantenimiento.
El plan anual de MPP se confecciona en el modelo MOD 10-20.1 (Anexo 17). En la mayoría de
las intelnciones se violan pasos en la realización del mantenimiento. El plan de MPP en el
periodo analizado se cumplió al 55 %.
Además de lo ya planteado, es importante setialar el insuficiente suministro de materiales y
piezas de repuesto para efectuar el mantenimiento en el hospital.
Control 4e materiales y repuestos
El control1 de materiales y reguestos para el mantenimiento no mddico se realiza de la forma
siguiente: los encargados de entregar los materiales y repuestos al almacén le entregan su
factura al Departamento de contabilidad. El almacenero recepciona los materiales y repuestos
sin factura alguna, o sea, los cuenta y10 los pesa. Una vez que el almacenero culmina esa
actividad envía una factura por él elaborada al Departamento de contabilidad, dicha factura
puede coincidir o no con la de los suministradores.
Para la extracción de algún material o repuesto, está establecido que el almacenero debe
recibir un modelo de solicitud de materiales (Anexo 14) donde se especifica el tipo de material,
la cantidad, el destino y la firma del jefe de mantenimiento. La salida del material se realiza a
través de un modelo que contiene cuatro copias de las cuales una se queda en el almacén y las
otras se envían al Departamento de contabilidad, al área de mantenimiento y al custodio de los
almacenes. Cada material en específico tiene asignada una tarjeta donde se registran datos
como: fecha, número de tarjeta, entrada o salida, existencia o saldo y la firma de la persona que
lo despacha.
El control de materiales y repuestos del drea de mantenimiento electromédico se lleva a cabo a
travbs del CPE que se encarga directamente de la gestión para la compra de materiales y
piezas de repuestos, realizada por la empresa EMSUME". El Departamento de
electromedicina del hospital emite una solicitud mensual al CPE y este se encarga de recopilar
la información para realizar los ped¡ ¡ . Para la compra de las piezas de repuestos de los
equipos médicos de todo el pais se establece un orden de prioridad por el CNE y se compran
de acuerdo a la prioridad dada.
Control de costos de mantenimiento
En el hospital se lleva a cabo el control de los costos de los departamentos, salas y demhs
áreas dg la institución a travbs cie los centros de costos. En el centro de costo de
electromedicina y mantenimiento se registran mensualmente los gastos de cada uno de estos
departamentos, por lo que los costos de los materiales empleados en cada actividad de
mantenimiento son cargados al departamento, sala, etdtera en la cual se utilizan. Resulta muy
dificil determinar los costos de estos materiales pues una vez que esta información llega al
Departamento de Contabilidad pasa a formar parte del concepto de costo directo "otros
materiales", en el cual no solo se incluye el material de mantenimiento a equipos médicos y no
mbdicos, sino otros materiales adquiridos en el área analizada. La información que se obtiene
para estos centros de costos no resulta útil para el cálculo de los costos de mantenimiento en el
hospital. Por lo anterior, se puede afirmar que en el Hospital "Celestino Hernández Robau" no
se conocan los costos de laactividad de mantenimiento, por lo cual no existe el control de los
mismos.
indices de gestión
En el hospital objeto de estudio no se calculan indices de gestión del mantenimiento, el 90% de
los trabajadores de los departamentos de electromedicina y de mantenimiento a equipos no
médicos plantean que aunque el conocimiento de índices de gestión es muy importante, su
" ENSUMÉ: Empresa de Suministros Medicos
cálculo resulta muy engorroso y ya con el trabajo que actualmente realizan es suficiente. Estos
departamentos tienen orientado por el Complejo de Servicios a la Salud de la provincia, el
cálculo mensual de la disponibilidad técnica del equipamiento no médico.
Eaui~arnDento e instalaciones
Equipamiento
El estado técnico del equipamiento médico y no médico del hospital se resume en la Tabla 3.1.
El levantamiento del equipamiento médico y no médico aparece conjuntamente con la
información referida a la clasificación del equipo, la clasificación del fallo y las variantes de
mantenimiento propuestas en la fase tercera del procedimiento general, con el objetivo de evitar
redundancia de información.
Tabla 3.I1Estado tbcnico de los equipos
I Estado TBcnico 1 Bueno 1 Regular 1 Malo I
El Complejo de Servicios a la Salud en Villa Clara tiene estipulado que se clasifique el
equipamiento no médico atendiendo a lo siguiente [MINSAP, 1999aI: i
Equipos médicos
Equipos no médicos
Equipos $tales: comprende los sistemas que pueden hacer colapsar la instalación, por su
prolongado fallo.
Equipos importantes: tendrá en cuenta los sistemas que le podrán crear grandes problemas en
Fuente: elaboracibn propia
50%
10%
el funcionamiento.
Equipos varios: comprende los sistemas que le crean inconvenientes a la institución.
Se debe *efialar que en el hospital esta clasificación no se realiza. No está defiqida la estrategia
de mantenimiento a seguir en caso de que sean clasificados en un grupo u otro, además de las
ambigüeqdes que presenta dicha clasificación en su.. redacción e interpretación. El
equipamiento m6dico y no mBdico del hospital posee como promedio 15 anos de explotación.
44%
85%
La mayor instalación del área de mantenimiento no médico es el sistema de calderas. El
hospital posee dos calderas y sus datos más importantes, así como los principales problemas
que presentan, aparecen resumidos en el Anexo 18.
6%
5%
Las instalaciones tanto de agua potable como sanitarias se encuentran en su mayoría en mal
estado.
Las instalaciones eléctricas de forma general se encuentran en estado regular. El hospital
actualmente está funcionando aproximadamente con un 50% de iluminación debido a la falta de
presupuesto para la adquisición de bombillas y otros accesorios.
Las instalaciones más importantes del Departamento Electromedicina (gases medicinales) se
muestran en el Anexo 19.
Servicios de terceros
Politicas de contratación
En el hospital no existe un documentopue defina los objetivos de la contratación o tercerización
del mantenimiento, aunque está definido a que equipos se les debe efectuar el mantenimiento
por parte' de terceros. Estos equipos son los siguientes: equipos de refrigeración y clima,
calderas, equipos de medición, ascensores y turbinas. En el plan de MPP de las calderas, está
establecido que tipo de mantenimiento se debe efectuar por parte de terceros, aunque en el
período analizado se incumplió al 100% el mismo. En el resto de los equipos se contrata este
servicio ppsterior a la ocurrencia de una interrupción o avería.
El documento legal del contrato de mantenimiento tiene en cuenta condiciones generales,
exclusiones, formas de pago y garantías entre otros datos.
Selección del contratista
Según Bemal Mufioz [2003] el contratista debe demostrar la experiencia suficiente, tener
solvencia económica, asumir todas las garantías y poseer seriedad y credibilidad en el servicio
que presta. Ya en el Capítulo 1 de esta Tesis, en el epígrafe 1.3.3, se hacía referencia a la poca
cultura sobre la tercerizacidn del mantenimiento existente en Cuba y las razones fundamentales
por las que se considera así.
El hospital objeto de estWjio recurre a la tercerización por que no cuenta con el personal
capacitado y con la infraestructura adecuada para llevar a w b o el mantenimiento con medios
propios. Este no dispone de registro de proveedores de servicios de mantenimiento, entre otros
factores, por ser limitada la cantidad de empresas en el país prestadoras de estos servicios,
fundamentalmente en la región central.
Las empresas prestadoras de servicios de mantenimiento a los equipos del hospital
mencionados anteriormente son: la Empresa de Calderas (ALASTOR), la Empresa de
Construcción y Montaje Especializado (ECME), la Empresa de Servicios Especializados, la
Oficina Territorial de Normalización (OTN) y la Empresa COMETAL.
Control en la recepción
Una vez realizado el mantenimiento a los equipos por parte de la empresa contratada, el Jefe
de mantenimiento del Departamento de electromedicina o del Departamento de mantenimiento
a equipos no médicos del hospital, segirn corresponda, firman un documento de conformidad
con el servicio recibido.
Garantla
Como todo contrato, debe exigirse por parte del hospital, la garantía para que el contratista
deba responder por la calidad del se#vicio, la garantía por la calidad de los repuestos y
materiales suministrados y la garantía por la calidad del trabajo realizado, entre otras.
Aunque están claramente definidas en el contrato elaborado por personal del hospital, estas
garantías con frecuencia se incumplen.
DiagnósUco de recursos
A continuación se realiza el registro de la información obtenida para cada área auditada.
Personal
En el Anexo 20 se muestra el levantamiento del personal de mantenimiento del hospital. En el
área de mantenimiento a equipos no médicos las encu6stasi9 aplicadas a todo el personal
permitieron conocer que el 90% de los trabajadores no se sienten motivados por su actividad y
esto se debe a que consideran que su remuneración salarial no está acorde con sus esfuenos,
la atención al hombre no es la adecuada, pues nunca han recibido estímulos que puedan
contribuir a la satisfacción de sus necesidades, las herramientas de trabajo no son suficientes y
precisas, y el área de trabajo no tiene las condiciones necesarias para ejecutar la gran mayoría
de las actividades que se asignan. Los integrantes de la brigada poseen como promedio 10
anos de qxperiencia y el 23% de ellos ha recibido al menos un curso de capacitación en los
Últimos 10 afios.
Los trabajadores de mantenimiento a equipos médicos poseen como promedio 20 afios de
experiencia en el mantenimiento a equipos médicos. Además, el 100% de ellos han recibido
'@ La confiabilidad de este instrumento fue validada con el coeficiente Alfa de Cronbach.
cursos de capacitación y formación como especialistas de electromedicina. Se refleja en la
encuesta que los salarios están acordes con las actividades que realizan, pero se sienten
desmotivados porque no tienen las condiciones de trabajo necesarias para llevar a cabo sus
actividades, ni los materiales y herramientas necesarias para la ejecución de un trabajo tan
exigente como es la reparación de equipos mbdicos, los cuales pueden causar efectos graves a
las personas, operarios, circulantes y al medio ambiente.
En sentido general, la falta de estimulación, mala climatización, la falta de instalaciones
sanitarias, de herramientas y equipos para ejecutar sus actividades, dbficit de materiales y
piezas de repuesto, son los principales factores que inciden sobre los trabajadores, provocando
la desmotivación de los mismos. Es importante sehalar que el 35% de los trabajadores de los
departamentos de electromedicina y d& mantenimiento a equipos no m6dicos sienten que su
trabajo no es reconocido por la alta dirección, manifestando que en los hospitales se considera
profesional al médico y personal de enferrneria y thcnicos de la salud; el personal de apoyo
encargado de mantener la vida activa del hospital no es considerado de la misma forma.
Infraestructura v eaul~os de mantenimiento
Areas íisicas
El estado de las áreas físicas de mantenimiento influye en gran medida en la realización de las 1
actividades. Las áreas físicas de cada departamento de mantenimiento son las que se
describen a continuación:
Areas de hantenimiento a eaui~os no m6dicos
Taller: A trav6s de los resultados de las encuestas aplicadas se pudo conocer que esta área no
tiene las condiciones necesarias para la realización de la mayoría de los trabajos ya que existen
problemas con la climatización, las herramientas de trabajo, los servicios sanitarios, el
alumbrado y con el mobiliario existente, el cual no es suficiente y se encuentra en mal estado.
Almacén: ,Contiene un área de espera o recepción y el almacén. Existe problema con el sistema 1
de alumbrado, el techo se filtra por algunos lugares, lo,-,que provoca que muchos de los
materiales y repuestos se tengan que manipular con frecuencia para evitar su deterioro.
Oficina administrativa: Existen dos buroes de madera, sillas, estante de madera, archivo de
metal, máquina de escribir, aire acondicionado, todos en buen estado.
Areas de mantenimiento a eauiws médicos
Taller: En'el mismo se almacenan equipos rotos. Los asientos de trabajo están en mal estado y
el sistema de alumbrado y de climatización es deficiente.
Almacén: El almacén se encuentra ubicado en el CPE. Presenta buen estado de sus
instalaciones. El Departamento de electromedicina tiene que hacer sus pedidos mensuales para
la obtención de materiales y repuestos.
Oficina administrativa: El Departamento de electromedicina no tiene oficina administrativa, no
cuentan con el servicio de una secretaria, contribuyendo esto último a que sea precisamente el
Jefe del departamento el encargado de realizar una serie de tareas extras, que le ocasionan un
alto contenido de trabajo.
Herramieintas y equipos
El levantamiento de las herramientas y equipos, con que cuentan los departamentos de
electromedicina y de mantenimiento a equipos no médicos se muestra en los Anexos 21 y 22
respectivamente. Aunque estos se eniuentran en buen estado, no son suficientes para ejercer
las activicjdes de mantenimiento y llevan en explotación aproximadamente 15 afios.
Administración
Distribución presupuestaria
El presupuesto anual para el hospital se desglosa en las cuentas: salarios y otros gastos. El
presupuesto aprobado para la cuenta "otros gastos" se subdivide en varios epígrafes donde se
incluye el epígrafe 06: otros materiales; este Último está formado por los conceptos siguientes:
material de oficina, material de protección e higiene, material de mantenimiento y otros. Por el
concepto de gasto de material de mantenimiento se compran llavines, lija, electrodos para
soldadura dura y semidura, tomillos, tirafondos, guantes para trabajar, pintura y algunas
herramientas de trabajo. En el Anexo 23 se puede apreciar que el gasto en material de
mantenimiento representa el 0,5% con respecto al presupuesto ejecutado por el hospital en el
período analizado.
Para el mpntenimiento de los equipos médicos de la provincia hay destinado un presupuesto en
el CPE para la compra de materiales, piezas de repuesto y otros accesorios.
Los departamentos de mantenimiento del hospital no participan en la previsión del presupuesto,
elemento este que impide a los especialistas de mantenimiento tomar decisiones en cuanto a
los materiales a comprar para la ejecución de sus actividades.
Etapa 5 Determinación de los problemas que afectan la gestión del mantenimiento
Los problemas que afectan la gestión del mantenimiento se listan a continuación.
~iagnósdco del servicio de mantenimiento
Ausencia de historial de equipos.
No se registra la información precisa en las órdenes de trabajo en el Departamento de
mantenimiento a equipos no médicos, ademds de no llenarse correctamente.
En el Departamento de electromedicina no existe el documento orden de trabajo para el
MPP, solo se confecciona este documento para el mantenimiento correctivo y no se registra
en él toda la información que se solicita.
No existe un sistema informatizado para la gestión de mantenimiento.
No se conoce si los ciclos de mantenimiento existentes son adecuados o no.
Incumplimiento de la planificación del mantenimiento preventivo al 100% para los equipos
no médicos.
55% de cumplimiento del MPP para los equipos médicos.
Se violan pasos en la realizacibn del MPP a equipos médicos.
Existe descontrol de los materiales y repuestos en el área de mantenimiento a equipos no
mAdicos.
Se de'sconocen los costos de la actividad de mantenimiento en el hospital.
No se calculan índices de gestión del mantenimiento.
El 44% del equipamiento médico del hospital se encuentra en estado técnico regular y el 6%
en mal estado técnico.
El 85% del equipamiento no médico se encuentra en estado técnico regular y el 5% en mal
estado técnico.
Existencia de equipos obsoletos con más de 15 aíios de explotacibn, con ausencia de un
programa nacional de renovación de equipos médicos en general.
es gaste de los equipos moralmente y por la carga de trabajo diaria.
Maltratos ocasionados d a tecnologla por la mala manipulación.
instalaciones en estado regular debido principalmente 2 la falta de materiales de repuestos
y a los anos de explotación.
El hospital no dispone de registro de proveedores de servicios de mantenimiento para
tercerkación.
No existe un plan de MPP para la tercerización, excepto para las calderas, el cual se
incumple regularmente,
- Incumplimiento de las garantías establecidas en los contratos de tercerización del
mantenimiento.
~ i a ~ n ó s t k o de recursos
- Bajo desarrollo profesional en el área de mantenimiento no mbdico, así como poca
experiencia de trabajo.
- ~esmbtivación por bajos salarios, falta de estimulación, el 35% del personal de
mantenimiento siente que su trabajo no es reconocido por la dirección del hospital,
condiciones inadecuadas del área donde se ejecutan las actividades de mantenimiento.
- Malas condiciones de las áreas físicas.
- Insuficiente suministro de materialegy piezas de repuesto.
- ~bf ic i t de herramientas, y herramientas con más de 15 aiios de explotación.
- El presupuesto para el mantenimiento a equipos mddicos está centralizado para toda la
provincia.
- Los ebpecialistas de mantenimiento no participan en la previsión del presupuesto para
mantdnimiento.
Etapa 6 Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento
Paso 6.1 Evaluación de las áreas y funciones a auditar
La evaluación de las áreas y funciones a auditar se obtuvo con la ayuda del software
SATMHOS, módulo "Auditorla". En el Anexo 24 se muestran algunas ventanas con información
de entrada y algunas salidas de este software incluyendo el cálculo del IN~.
Como se,planteó anteriormente en esta Tesis Doctoral, el equipo auditor, teniendo en cuenta
los problemas detectados con la realización del diagnóstico de mantenimiento, realiza la
calificaci&n de las funciones auditadas como se obsewa en la Tabla 3.2 en la cqlumna C,, .
Siguiendo el procedimiento dasciito en la Figura 2.2, los expertos determinaron el peso de las
áreas y las funciones. En el Anexo 25 y 26 se muestran los hsultados obtenidos con el mdtodo
de ordenicibn simple y el metodo de la entropía respectivamente. En la Tabla 3.2 se ofrecen
los pesos finales calculados según las expresiones 2.10 y 2.1 1, asi como la evaluación de las
áreas y las funciones auditadas, aplicando las expresiones 2.1, 2.2 y 2.3 y siguiendo el
procedimiento planteado en la Figura 2.2 del Capítulo 2.
Paso 6.2Evaluación de la gestión del mantenimiento
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1 2 O 1 O 4 5
1 3 1 3 2 3 3 3 4 2
6,56
11,4
4
16,4
9
5,67
0,04
952
O, 1
5779
0,47
657
0,22
566
0,09
046
0,09
373
0,20
378
0,30
649
0,15
883
0,33
089
0,25
072
0,35
964
0,64
036
0,30
306
0,30
498
0,69
501
O, 1
0348
0,
2164
7 0,
2070
9 O,
158
03
0,41
841
0,00
990-
0,
0631
1
O 0,04
513
O O, 1
6302
0,
3064
9 0,
0317
6 O,
1985
3
0,07
193
0,38
422
0,12
199
0,41
701
0,12
988
O, 12
425
O, 1
2642
0,
1673
6
0,69
98
0,45
6
0,53
9
0,54
791
Para la evaluación de la gestión del mantenimiento en el hospital se propone el Indicador INM, el
cual para el hospital objeto de estudio mostró como resultado un valor de 44,92%, evaluándose
entonces la gestión del mantenimiento de DEFICIENTE. Como se puede observar en la Tabla
3.2 y en la Figura 3.2 las áreas que mayores dificultades presentan son las áreas
"Organización" y "Administración" del mantenimiento.
- 1 0 2 A, Organización (27,24%)
As A2 A2 Administracidn (1 1,81%)
Personal (69,98%) C
A,, Infraestructura y equipos (45,6%)
A3 A5 Equipos e instalaciones (53,9%)
& Servicio de terceros (5479%)
Figura 3.2 Radar de control (Fuente: elaboracidn propia).
Concluida la evaluación de la gestión del mantenimiento se realiza la reunión de cierre de la
auditoria, informándose al hospital los resultados obtenidos. Como se planteó en la etapa 7 del
procedimiento general, el hospital se encargará de solucionar los problemas detectados en el
diagnóstico de recursos y se procede entonces a la aplicación del SAMHOS como la estrategia
de mantenimiento adecuada para los hospitales.
3.1.1.3 Fase: Sistema Alternativo de Mantenimiento en hospitales
Etapa 8 Elecclón de las variantes de mantenimiento
El SAMHOS comienza a intr8üucirse en el hospital, quedando clasificados los equipos medicos
y no m6dicos en clase 'A", 'W o 'C y los fallos en PFD, P D ~ , AMF o APF. No se incluyeron los
equipos pertenecientes a salas o departamentos cerrados del hospital ni los equipos que se
encuentran paralizados desde hace dos anos o más. Con toda esta información se definieron
las variantes de mantenimiento para cada equipo; en los Anexos 27 y 28 pueden apreciarse los
resultados de esta etapa del procedimiento general para los equipos m6dicos y no m6dicos
respectivamente, procesados con la ayuda del software SATMHOS, mbdulo "Clasificaciónn (ver
Anexo 29).
Etapa 9 Qrganización, planificación, ejecución y control de la actividad de mantenimiento
con el SAMHOS
Paso 9.d Organización del Sistema de mantenimiento preventhro con base en la
candlción
Para aplicar este subsistema de mantenimiento se necesitó instruir al personal encargado de
las funciones de mantenimiento.. En el Departamento de electromedicina cada técnico
inspecciona el grupo de equipos que tiene a su cargo y en el Departamento de mantenimiento a
equipos no médicos ocurre de manera similar, contando con cuatro inspectores: uno para el
sistema de calderas, uno para los grupos electr@enos, mecánica y los ascensores, uno para
los equipos de refrigeración y climatización y otro para los equipos de lavandería y cocina. Las C
guias de(inspecci6n en algunos casos ya esthn confeccionadas y se esti4 trabajando en la
elaboración del resto.
Al aplicar las guias de inspección, desaparecen los conceptos de reparaciones pues a los
equipos se les corrigen los defectos cuando sean detectados por el inspector o por el operario
del equipo en el mantenimiento de uso al aparecer de forma imprevista.
Para registrar la informaci6n sobre las actividades de mantenimiento se utilizan los documentos
propuestos en esta investigación: Orden de trabajo (H-Ol), Solicitud de materiales (H-02),
Anotaciones sobre las reparaciones y recursos empleados (H-03), Recepción del equipo (H-04).
Deben formar parte del historial del equipo los documentos H-03 y H-04. En el Anexo 30
aparecen todos los modelos propuestos para el registro de la información.
El flujo informativo propuesto para este subsistema es el siguiente: el jefe del departamento de
mantenimiento correspondiente, debe entregarle al inspector el modelo H-04 en el cual este
tiene que. seilalar los defectos detectados en el equipo, a través del diagnóstico subjetivo, los
instrumentos de medición y los sefíalamientos de los operarios. Si procede realizar la
intervención al equipo, el inspector entrega el modelo H-01 y H-04 al Jefe de mantenimiento, o
el mismo inspector procede pejecutar la reparación, esto es en el caso de los equipos médicos. e.
Realizada la reparación, el jefe del departamento de mantenimiento verifica el trabajo realizado
y los modelos H-01 y H-04 son entregados al encargado de la actualización del historial de los
equipos quién se encargará de enviar las informaciones pertinentes a los departamentos del
hospital que as¡ lo requieran.
Paso 9.2;0rganitacl6n del Sistema de mantenimiento preventivo a intervalos constantes
El CPE elabora el plan de mantenimiento preventivo a intervalos constantes, para los equipos
médicos; en el caso de los equipos no médicos, el encargado de elaborar el plan es el jefe del
departamento de mantenimiento, Los jefes de mantenimiento del hospital confeccionan las
brdenes de trabajo, las cuales son entregadas a los que ejecutan el mantenimiento; estos, una
vez realizada la intervención, devuelven la orden al jefe de mantenimiento quien a su vez
entrega sin pérdida de tiempo la orden de trabajo al encargado de la actualización del historial
de los equipos. Para este subsistema de mantenimiento se utilizan los documentos H-01, H-02,
H-03, Tecnología de las intervenciones (H-05), Modelo para la confección del plan de MPP a
equipos no médicos (Anexo 16), MOD 10-20.1 Plan de MPP Electromedicina (Anexo 17).
Paso 9.3 Organizacl6n del Sistema de mantenimiento contra averías
En este subsistema, una vez reportada una averia (solicitud de servicio, Anexo 14), la cual pudo
ser detectada por los inspectores o el operador del equipo, se procede a emlir la orden de
trabajo que ser4 atendida en el tiempo mínimo posible y concluido el trabajo, es entregada al
encargado de la actualización del historial de los equipos quien facilitara el registro contable de
la información.
Etapa 10 Evaluacian periódica del SAMHOS
Llevadas a cabo las etapas 8 y 9 del procedimiento general, se procedid a evaluar el SAMHOS.
Fueron calculados la estadía, la laboriosidad y el costo total de mantenimiento para los equipos
médicos en seis meses de trabajo con el SAMHOS. Para los equipos no médicos no fue posible
realizar los cálculos pues existen aún irregularidades en el llenado de los documentos y no se
tiene toda la información necesaria.
El procedimiento de cálculo se explica a continuación ejemplificando para un equipo atendido
por cada uno de los tres subsistemas de mantenimiento.
Eau i~o Baroc8mara
Este equipo pertenece al De~iartamento Camara Hiperbarica, es usado como promedio menos
de 4 horas dianas. Se clasifica como "A" con un fallo APF. E4 subsistema de mantenimiento que
se decidió aplicarle es el Sistema de mantenimiento preventivo con base en la condicicln. Para
este equipo se planificaba una reparacibn mensual por lo que se asumib realizar una inspección
quincenal. La duracibn promedio de cada inspeccibn es de 1 hora.
Para el cálculo de la estadía se decidió utilizar entre un 2% y un 4% como limite de pérdidas de
tiempo causadas por el mantenimiento, en concordancia con lo planteado por Portuondo
Pichardo d Pérez Tejeda [1994]. Es necesario aclarar que este equipo médico con nivel 1 en
las variables seguridad y calidad es un equipo de máxima disponibilidad, similar por su
importancia a los equipos críticos definidos por los autores antes mencionados. Considerando
el limite superior para cuantificar la mayor estadía posible, la estadía calculada fue de 12,48 h.
Para el cálculo del costo total de mantenimiento se utiliza la expresión 2.14. Se debe tener en
cuenta que, como se había planteado en la auditoría de mantenimiento, los costos de los
materiales empleados en cada actividad de mantenimiento son cargados al departamento en el
cual se utilizan y resulta muy difícil determinar los costos de estos materiales, este es un
problema no resuelto aun y hasta tanto se pueda obtener la información real, se trabajará con el
20% del costo de salario básico. Este porcentaje se decidió en previa consulta con los
especialistas de electromedicina, tomando como base las normas de gastos de materiales
fundamentales planteadas por ~avaffete Pérez & González Martln [1986]. Los demás
elemento* del costo total de mantenimiento (expresión 2.14) no se calcularon debido a que o no
procedian, tal es el caso del costo de la tercerizacibn, o no se pudieron determinar como, es el
caso de los costos de depreciación de los equipos. El costo total de mantenimiento (CTM)
calculado fue de $37,26. La laboriosidad fue de 12 horas-hombre.
A modo de ejemplo se calculó la disponibilidad de este equipo (expresión 2.13) resultando ser
del 98%; de igual forma se recomienda al hospital proceder para llevar un control estricto de
este indicador para todo el equipamiento médico.
Eau i~o Electrocardiónrafo (KE-101
Este equipo pertenece al Departamento de Cuerpo de guardia, fue clasificado como "A" y su
fallo PDF, se decide mantenerlo en el Sistema de mantenimiento preventivo a intervalos
constantes.
En el periodo analizado a este equipo le corresponden dos reparaciones de cinco horas cada
una. Para el cálculo de la estadía se decidió utilizar entre un 5% y un 8% como límite de
pérdidas de tiempo causado por el mantenimiento [Portuondo Pichardo & ~ é r i z Tejeda, 19941
por las razones ya mencionimas, obteniendose con un 8% de pérdidas de tiempo una estadía C
de 5,4 h. El costo total de mantenimiento fue de $12,74 y la laboriosidad de 5 horas-hombre.
Eau i~o Centrífuna (1-231
Pertenece al Laboratorio de Hematologia, clasifica como "C" y su fallo es APF. Es atendido por
el Sistema contra avería.
Cuando d fallo es APF la tasa de fallos observados es menor que 1 ,OE-05/h, en este caso debe *
ocurrir en el periodo analizado como mínimo un fallo. La duración estimada de reparación de
averías en este equipo es como promedio 3 horas; las pérdidas de tiempo debido a
mantenimiento se admiten entre un 9% y un 20%, como se ha hecho hasta ahora, se toma el
valor máximo para calcular la estadía, obtenibndose 3,6 horas por este concepto. El costo de
mantenimiento fue de $6,22 y la laboriosidad de 3 horas-hombre.
En la Tabla 3.3 se resume el cálculo de la estadla, la IaborÍosidad y los costos de
mantenimiento para los equipos médicos del hospital.
Tabla 3.3 Resultados del análislr de Indicadores para la evaluación del SAMHOS.
I I I I I I Fuente: elaboraci6n propia.
Comprobados los ahorros obtenidos por el SAMHOS se da cumplimiento a la etapa 10 del
procedimiento general, solo resta llevar a cabo la etapa de seguimiento de las acciones
propuestas a travls de una auditorla de mantenimiento para verificar la efectividad del
SAMHOS, tal y como se ha planteado en la etapa 11 del procedimiento general (Figura 2.1).
Esta auditoria se desarrolló posteriormente a la implementación del SAMHOS, en febrero de
2005, comprobándose que la mayoría de los problemas relacionados en el diagnóstico de
recursos en enero de 2003, persisten. En cuanto a los problemas detectados en el diagnóstico
del servicio de mantenimiento, al realizar la evaluación de las áreas y funciones a auditar, se
obtuvo un incremento en el valor del INM. Este había alcanzado en la auditorla inicial solo un
44,92% (gvaluación DEFICIENTE) y al implementarse el SAMHOS se obtuvo un valor del INM
del 61,21% lo cual permitió evaluar de ACEPTABLE la gestión del mantenimiento en el hospital.
En la Figura 3.3 se muestra el Radar de control con los resultados de esta auditorla, compárese
con los resultados de la N r a 3.2. No obstante, hasta tanto la Dirección del hospital no
solucione los problemas detectados en el diagnóstico de fecursos de mantenimiento, no se
podrá alcanzar una evaluación de la gestión de BIEN y mucho menos de EXCELENTE. Debe
destacarse que la mejoría en las áreas "Organización" y "Administraciónn del mantenimiento es
notable, no obstante se debe trabajar en el correcto llenado de los modelos establecidos en los
flujos informativos de cada subsistema de mantenimiento aplicado, especialmente en el
lndicadbr
Laboriosidad
Estadía
CTM
Departamento de mantenimiento a equipos no mldicos en el cual no fue posible el cálculo de
los indicadores.
unidad de medida
horas-hombre
horas
$
SAMHOS
5 486
6 276,88
11 577,38
MPP
6 546
+ 8155
12 584,25
Ahorros
1 060
1 878,12
1 006,87
a A, Organización (57,69%)
A6 A2 A2 Administración (76,56%)
A3 Personal (73,16%)
Aq Infraestructura y equipos (45,6%)
45 A3 Aó Equipos e instalaciones (66,1%)
1 Ag Servicio de terceros (59,12%) 1 1
Figura 3.3 Radar de control (Fuente: elaboracidn propia).
3.1.2 Generalización de msultados
A continuación se procederá a resumir los príncipales resultados de la aplicación del
procedimiento general en los restantes hospitales tomados como objeto de estudio práctico
3.1.2.1 Caso Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Arnaldo Milian Castro"
El Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Amaldo Milián Castron se encuentra ubicado
en la avenida Nuevo Hospital, entre Doble Vía y Circunvalación en la Ciudad de Santa Clara.
Comenzó a prestar sus primeros servicios en el mes de diciembre del ano 1990, cuenta con 533
camas y brinda 20 servicios de especialidades, entre los que se encuentran:
Estomatologia, Cardiologia, Urología, Oftalmologfa y Psiquiatria. Desde 1992 en el centro se
ofrece la atención a pacientes extranjeros.
A partir de la aplicación de las gulas de entrevistas, guias de accidn y la encuesta a los
trabajadores de mantenimiehto del hospital, se realizó la auditoria de mantenimiento [Toledo
Gascón & Borroto Pentdn, 20011. Los problemas detectados en el diagnóstico del servicio de
mantenimiento y en el diagnóstico de recursos se muestran a continuación:
Diagnóstico del servicio de mantenimiento - La ejecución del mantenimiento a equipos no médicos se corresponde con un 71% de
mantenimiento correctivo y un 29% de mantenimiento preventivo planificado. - El 60% del equipamiento médico del hospital se encuentra en estyio técnico regular y el 5%
en mal estado técnico.
- El 30% del equipamiento no médico se encuentra en estado técnico regular y el 24% en mal
estado técnico. - Desconocimiento del 50% del personal de mantenimiento, de las políticas y objetivos del
mantenimiento hospitalario. - Inexistencia de historial de equipos. - Ausencia de registro de intervenciones para los equipos médicos. - No se calculan índices de gestión. - El modelo Orden de trabajo no es el estipulado por el MINSAP, solo registran para los
equipos médicos y no médicos el trabajo realizado, el técnico que ejecutó la intervención y
la fecha de la misma. - No existe nivel de informatización. - Incumplimiento de los contratistas en la realización del mantenimiento al Sistema de
Calderas y a los Ascensores. - No se cumplen las garantias establecidas en los contratos. - Instalaciones del Sistema de Calderas en estado técnico regular.
Diagnóstico de recursos
- Herramientas insuficientes. - Bajo desarrollo profesional en el Departamento de mantenimiento a equipos no médicos. - Desmotivación de los trabajadores por bajos salario, wndiciones inadecuadas de trabajo y
falta de estimulación, - Insuficiente presupuesto para la compra de materiales y repuesto.
Una vez realizado el diagnóstico de mantenimiento se evaluaron las áreas y funciones
auditadas y se calculó el Indicador nivel de la gestión del mantenimiento INM resultando ser de
un 50,2%, evaluándose de DEFICIENTE la gestión del mantenimiento en el hospital.
A raíz de la auditorla realizada, se comienzan a sentar las bases para el mejoramiento de la
gestión del mantenimiento [Bordón Manero, & Borroto Pentón, 20031 en el hospital objeto de
estudio, a través de la implementación del SAMHOS; hastjl la fecha se ha clasificado todo el
equipamiento médico y no médico del hospital, sus fallos y se cuenta con las variantes de
mantenimiento propuestas para cada equipo tal y como se ha planteado en la etapa 8 del
procedim~ento general, se trabaja, ademais en la organización y planificación del mantenimiento
con el sistema propuesto.
3.1.2.2 Caso Hospital Provincial Pedíhtrico "Jos4 Luis Miranda"
El Hospital Pediátrico "José Luis Miranda " ubicado en la avenida 26 de Julio y primera, en la
ciudad de Santa Clara, tiene 40 atios de explotación. Es Único de su tipo en la provincia pues
tiene como misión brindar atención especializada a los menores de 15 anos, con afecciones
clínicas y quirúrgicas. Contribuye a mejorar los indicadores de salud de acuerdo a las
estrategias y programas del Sistema Nacional de Salud con una adecuada proyección
comunitaria. El hospital cuenta con 296 camas y en él se brindan 21 servicios de
especialidades, entre ellos: Alergia, Dermatología, Neonatología, Foniatría, Cardiologia,
Reumatología, Urología, Cirugía, Oncología y Nefrologia.
A partir de la aplicación de las guías de entrevistas, guías de acción y la encuesta a los
trabajadores de mantenimiento del hogpital, se realizó la auditoría de mantenimiento [Borroto
Pentón, De la Paz Martlnez & Núfiez Pérez, 2003bl. Los problemas detectados en el
diagnóstico del servicio de mantenimiento y en el diagnóstico de recursos se muestran a
continuación:
Diagnóstico de servicio de mantenimiento
- Escasa documentación técnica de los equipos no médicos. - Poca rmportancia a la actividad de mantenimiento en el hospital.
- Ausencia de historial de equipos.
- No se, calculan indicadores de gestión del mantenimiento.
- Llenado incompleto de la orden de trabajo, además de faltar en el formato informacibn a
solicitar de suma importancia para el control de mantenimiento. - El 48% del equipamiento médico del hospital se encuentra en estado técnico regular y el
19% en mal estado tbcnico. - El 60% del equipamiento no médico se encuentra en estado técnico regular y el 15% en mal
estado técnico. - Equipos médicos y no médicos con mas de 10 afios de explotación. - Sistema de gases medicinales con máquinas de más de30 aAos de explotación.
- Calderas de vapor funcionando con defectos t8cnicos.
- ~éf ic i i de materiales y piezas de repuesto. - incumplimiento del plan de MPP para los equipos no médicos. - Equipos médicos priorizados rotos en el taller de Electromedicina del hospital por la
ausencia de un medio de transporte que los traslade hacia el CPE:
Diagnbsdco de recursos
- Inestabilidad del personal del Departamento de mantenimiento a equipos no médicos, asi
como bajo desarrollo profesional. - Areas de trabajo en malas condiciones. - Falta de estimulación y desmotivación por los bajos salarios y las deficientes condiciones de
trabajo. - Herramientas en estado regular, insuficientes y con más de 15 aftos de explotación.
- Insuficientes suministros de materiales y piezas de repuesto
- No existencia de presupuesto planificado para la actividad de mantenimiento
Realizada la auditoria de mantenimiento se concluyó que la gestión de mantenimiento en el
hospital se evalúa de DEFICIENTE siendo el Indicador nivel de la gestión del mantenimiento
INM= 47,92%. Posterior a esto, se cdmenzó a implementar en el hospital el SAMHOS, se
clasificb el 100% de los equipos médicos y se determinaron las variantes de mantenimiento
para cadq uno de ellos.
3.1.2.3 Caso Hospital Provincial Gineco-Obstbtrico "Mariana Grajales"
El Hospital Provincial Gineco-Obstétrico "Mariana Grajales" se encuentra ubicado en la avenida
26 de Julio y primera, en la ciudad de Santa Clara. Es el encargado de la atención ginecológica
y de obstetricia de la provincia Villa Clara. El hospital cuenta con 303 camas y en él se brindan
los servicios de especialidades siguientes: Neonatologla, Obstetricia, Cuidado perinatal y
Ginecologia.
A partir de la aplicación de las guías de entrevistas, guias de acción y la encuesta a los
trabajadotes de mantenimiento del hospital, se realizó la auditoria de mantenimiento [Borroto
Pentón, De la Paz Martinez & González Hemández, 2003~1. Los problemas detectados en el
diagnóstico del servicio de mantenimiento y en el diagnóstico de recursos se muestran a
continuación:
Diagnóstico del servicio de mantenimiento - El 57% del equipamientü médico del hospital se encuentra en estado tbcnico regular y el
10% en mal estado técnico.
- El 25% del equipamiento no mddico se encuentra en estado técnico regular y el 15% en mal
estado técnico.
- ~xistencia de equipos obsoletos. - Desgaste moral y fisico por carga de trabajo diaria. - Incumplimiento de 40% de los planes de MPP para los equipos no médicos y del 35% para
el equipamiento mddico.
- No existe nivel de informatización. - No existe historial de equipos. - No se conocen los costos de la actividad de mantenimiento. - lncunlplimiento de las garantías del servicio de terceros.
Diagnóstico de recursos
- Malas condiciones de las áreas de trabajo.
- Mal estado técnico de las herramientas.
- Bajo desarrollo profesional en el área de mantenimiento no m6dico así como poca
experiencia en esta actividad. <
- La brigada de electromedicina del hospital esta integrada por un solo especialista. - Desmotivación por bajos salarios, Bita de estimulación y condiciones inadecuadas del area
donde se realizan las actividades. - Insuficientes suministros de piezas de repuesto y de herramientas. - Insuficiente presupuesto para la compra de materiales de mantenimiento.
Realizada la auditorla de mantenimiento se concluyó que la gestión del mantenimiento en el
hospital s'e evalúa de DEFICIENTE siendo el Indicador nivel de la gestión de mantenimiento del
39,81%. Posteriormente, se comenzó a implementar en el hospital el SAMHOS clasificándose el
100% dejos equipos médicos y no médicos y eligiéndose las variantes de mantenimiento para
cada uno'de ellos.
3.2 Benéficios de la aplicación del procedimiento general para el mejoramiento de la
gestkln del mantenimiento en hospitales cubanos
Asociados a la implementación del procedimiento general y de los procedimientos específicos
propuestos se seflalan los siguientes beneficios:
1. Determinación de los problemas que afectan la gestión del mantenimiento en los hospitales
cubanos.
2. Determinación del IndiCWor nivel de la gestión del mantenimiento (INM) que permite la
evaluación de la gestión del mantenimiento en los hospit~les.
3. Clasifcación de los equipos médicos y de los fallos en todos los hospitales estudiados, asi
como la clasificación de los equipos no médicos en tres de estos hosplales.
4. ~efinición de las variantes de mantenimiento para el 100% los equipos médicos de todos los
hospitales estudiados y de los equipos no medicos en tres de estos.
5. Evaluación del SAMHOS en el Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico "Celestino
Hemández Robau" demostrándose la superioridad de este sistema respedo al sistema
único 'de MPP que existía anteriormente, avalado esto por una mejora de la gestión del
mantenimiento al elevarse el I N ~ de 44.92% a 62,6%.
3.3 ConcBusiones parciales
1. Para comprobar la hipótesis de investigación planteada es necesario aplicar el
procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en hospitales
cubanos y los procedimientos específicos asociados y demostrar la efectividad de las
medidas organizativas propuestas. Se consideró suficiente tomar como objeto de estudio
práctico específico de esta investigación a los hospitales de la provincia Villa Clara por ser
representativos de todos los delepaís. De los 17 hospitales de esta provincia se
seleccionaron a su vez cuatro de ellos, partiendo de un análisis multicriterio en el que se
tomaron como criterios de decisi6n los siguientes: cantidad de camas, cantidad de equipos
priorizados, cantidad de servicios de especialidades, pacientes potenciales, alcance y
calificación del personal mhdico.
2. La realización de la auditoria de mantenimiento en los hospitales objeto de estudio permitió
determinar los problemas que afectan la gestión del mantenimiento en dichas instituciones,
resultando que las áreas con peor evaluación fueron "Organización" y "Administración" del
mantenimiento.
3. Mediante el cálculo del indicador INM propuesto, es posible evaluar la gestión del
mantenimiento. En la auditoria inicial, al calcular el indicador en los hospitales
seleccionados, se obtuvieron resultados inferiores al 60%, denotando la existencia de
grandes reservas en la mayoria de las áreas auditadas.
4. El Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales (SAMHOS) propuesto en esta
investigación, ha permitido el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en los
hospitales estudiados. Lsaplicación total del SAMHOS en el Hospital Provincial Docente
Clínico Quirúrgico "Celestino Hemández Robau" permitió'mmprobar la superioridad de este
sistema con respecto al sistema de MPP, a través de la comparación de los costos de
mantenimiento, la laboriosidad, la estadía y el INM con ambos sistemas. En particular el INM
mejor6 su comportamiento de 44,92% a 62,6%.
5. Tal y como se recepciona hoy dia la información en los hospitales resulta imposible
determinar los costos reales de mantenimiento. La información pferida a materiales de
mantenimiento se diluye en diferentes centros de costos y los gastos de salario no se
contabilizan en función de la orden de trabajo sino en base al salario básico de cada
trabajador. Para poder realizar las comparaciones respecto a los costos en esta
investigación se estimaron los costos de materiales en función del costo de salario básico y
se revisaron las órdenes de trabajo para extraer de ellas las informaciones posibles,
relativas a la duración de la intervención y al personal implicado.
CONCLUSIONES GENERALES
CONCLUSIONES GENERALES
1. El estudio bibliográfico realizado para la construcción del marco teórico - referencia1 de la
investigación confirma la existencia de una amplia base conceptual sobre el mantenimiento
y sus aplicaciones en el sector industrial. Sin embargo, son escasos los precedentes, en la
bibliografía consultada sobre el tratamiento del mantenimiento en organizaciones de
servicio, específicamente en hospitales.
2. En el contexto de la investigación realizada en esta Tesis Doctoral, quedó demostrado que
es necesaria la "reconceptualizaci6nn del mantenimiento hospitalario, acorde con los
requerimientos actuales de estas entidades y de los logros que ha tenido en otros campos la
salud pública cubana, lo que se traduce en una base conceptual que contenga desde la C
definición, hasta el esclarecimiento de sus objetivos, funciones y características de su
organización.
3. El análisis de la situación problémica que fundamentó esta Tesis Doctoral demostró la
necesidad de desarrollar un procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en hospitales y los procedimientos específicos que lo complementan. En
particular, la aplicación del procedimiento específico para la realización de la auditoria de
mantenimiento, reveló que los principales problemas que afectan la gestión del
mantenimiento se centran en las áreas "Organizaciónn y uAdministración".
4. El procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en
hospitales cubanos y los procedimientos específicos asociados, así como las técnicas y
herramientas utilizadas, se constituyen en un complemento necesario en los estudios e
realizar para alcanzar la excelencia que requieren las instituciones de salud cubanas en el
marco de la estrategia actual de la Revolución para este sector.
5. La aplicación del Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales (SAMHOS) en los
hospitales seleccionados, mostró su efectividad como estrategia de* mantenimiento
adecuada para los equipoomédicos y no médicos según las condiciones actuales del sector
en el país, quedando evidenciado en un mejor comp&tamknto de la laboriosidad. la
estadía, los costos de mantenimiento y del Indicador nivel de la gestión del mantenimiento
(INM).
6. La aplicación del procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en hospitales y los procedimientos específicos que lo complementan, en el
Hospital Provincial Docente Clínico Quinirgico "Celestino Hemández Robau", permitió la
determinación de los problemas que afectan la gestión del mantenimiento, la evaluación de
dicha gestión a través de un indicador con estructura multicriterio (lNM), la elecci6n de las
variantes de mantenimiento para equipos médicos y no médicos basada en la clasificación
de los equipos y la clasificación de los fallos, así como la evaluación de la de mantenimiento
con el Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales, contribuyendo a elevar la
efectividad de la gestión del mantenimiento, quedando con ello validada la hipótesis general
de la investigación.
7. El software SATMHOS desarrollado como parte de esta investigación, constituye un
instrumento practico para facilitar la aplicación de los procedimientos específicos para la
realización de la auditoría de mantenimiento y para la aplicaci6n del Sistema Alternativo de
Mantenimiento en Hospitales.
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
1. Utilizar el procedimiento general para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en
hospitales cubanos y los procedimientos especlficos que lo complementan en todas las
instituciones de salud del pals, aprovechando los principios sobre los que se sustenta el
mismo, en particular el de Generalidad, el cual posibilita su extensión como instrumento
metodológico para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento en otras organizaciones
con características no idénticas a las seleccionadas dentro del universo de la investigación.
2. Culminar la aplicación del procedimiento general para el mejoramiento la gestión del
mantenimiento en hospitales y los procedimientos especificos, desarrollando las etapas 10 y
11 en los hospitales provinciales: Pediátrico "José Luis Miranda", Gineco-Obstétrico
"Mariana Grajales" y Docente ~ l ín i& Quirúrgico "Arnaldo Milián Castro".
3. Extender la aplicación del procedimiento general y los procedimientos especlficos que lo
complementan a otros hospitales de la región central y del país, para lo cual se discutirla
con la dirección del MINSAP las acciones concretas a realizar. Esto constituye una vía para
darle continuidad al Proyecto Territorial ClTMA que sobre esta temática se ha venido
desarrollando en la provincia Villa Clara.
4. Para contribuir a la generalización de los resultados obtenidos, se recomienda continuar la
divulgación de esta investigación mediante su publicación y presentación en eventos
científicos, particularniente relacionados con la gestión del mantenimiento hospitalario, la
realización de seminarios coordinados con el MINSAP en todas las provincias y municipios
del país y la incorporación de los procedimientos disefiados, a la enseñanza de pregrado y
postgrado para ingenieros y gestores de mantenimiento.
5. Perfeccionar el software SATMHOS de modo tal que mejore en sus facilidades y calidad, de
acuerdo a los parámetros establecidos para este tipo de producto, asf como concluir el
proceso de registro del mismo. Una vez registrado este, se recomienda iniciar el
entrenamiento del personaque lo utilizará en las instituciones de salud.
6. Continuar y enriquecer la presente investigación con el &rfeccionamiento de las guias de
entrevista y las guias de acción de la auditoria de mantenimiento, el completamiento de las
guías de inspección para el Sistema de mantenimiento preventivo con base en la condición,
así como realizar estudios relacionados con los costos del mantenimiento hospitalario.
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Anexo 1 Clasificaci6n de los medios bhsicos en Cuba
G r u p o Denominación Ejemplos
1 Edificios Industriales, de vivienda, para
deportes, naves.
2 Otras construcciones Cimentaciones, carreteras, tanques,
torres de enfriamiento.
3 Máquinas y equipos energhticos Compresores, bombas, calderas,
motores, transformadores.
4 Máquinas y equipos productivos Hornos, máquinas y equipos de
industrias especificas.
5 Aparatos y equipos thcnicos Instrumentos de medición, máquinas
especiales de oficina, computadoras.
6 Medios y equipos de transporte Camiones, barcos, aviones,
ferrocarril.
7 Muebles y otros objetos Equipos de iluminación de uso
doméstico, muebles, objetos de
protección.
8 Animales Animales de trabajo.
9 Otros medios básicos Plantaciones permanentes agrícolas.
Fuente: Ministerio de Finanzas y Precios, 2004.
Anexo 2 Tecnologías predictivas para identificar y10 corregir fallos
Tecnoloaias 1 Referencias IBolaños. 1992: Aduvire. Lómz & 1 Análisis vibracional
Análisis de aceite
kduvire, ' 1992; ' ~onzález ~arcía, 1997; Encinas, 2000; Estuwitián &
1 Saavedra, 20021 1 [Payri González, Macián Martínez
& - Espinosa Bejerano, Saavedra,2000; Encinas, 2000; Igg2; 1
Análisis Ultrasónico Análisis espectral de corriente en motores de inducción Análisis de cables de acero Ins pe cci~nes electroma g nbticas Control y automatización Alineamiento láser Balancea dinhmico
1 capas internas de óxido, etcbtera) I I
Estupiñán & Saavedra, 20021 [Encinas Beltrán, 20001
[Encinas Beltrán , 20001
[Encinas Beltrán, 20001 [Encinas Beitrán, 20001 [Encinas Beitrán, 20001 [Encinas BeitrBn, 20001 Encinas Beltrhn 20001
Ensayos no destructivos (Ilquidos penetrantes, partículas magnbticas, ultrasonidos. radiografla. tbcnicas microestructuradas, medida de deformaciones, variaciones de dureza, medidas de
1 ~eteccióh de problemas (Espectro Spike Energy) / [ ~ a ~ o , 19921 1
[Aduvire, Lbpez Y Aduvire, 1992; 9971
Inspecciones visuales (estrosboswp[a, endoscopla, fotografía y video, perfilometrla. sonda de luz, baroscopio, etcétera)
- . . de iubricantes) 1 20001
[Aduvire, , 992; Eade, 997; 20021
Inspeccibnes acústicas (sonómetros. vibrómetros. Análisis de Impulsos de choque) Ensayos tribblicos (ferroarafía, ferroscoola, análisis
[Aduvire, 992; 2W21
[Aduvire, 1992; Verdini & Veratti,
Medidas de magnitudes flsicas en general (wnosi6nI presión) -
1 20021 %ente: elaboraci6n propia.
IAduvire, 19923
[Aduvire, 1992; González Garcia, lnspecciqnes tbrmicas (term6metros de expansi6n de fluidos, . análisis termográficos, termoindicadores, etcétera.)
1997; Eade, 1997; Verdini & Veratti, 2000; Encinas Beltrán, 2000; Estupitíán & Saavedra,
Anexo 3 Criterios Clasificación de los fallos
Criterio de clasificación 1 Por su influencia en la capacidad de trabajo
Por su interacción con otros fallos
Por las causas que lo provocan
Por su modo de manifestación respecto al tiempo
manifiestan
Por su frecuencia de ocurrencia
Por el tiejnpo de ocurrencia del fallo
I Fuente: Dq la Paz Martinez, 1998.
Tipo de fallo iotal Parcial Dependiente Independiente Constructivos Tecnológicos De explotacidn Por desgaste Repentino Gradual Prematuro Casual De desgaste o envejecimíento Aceptable Marginal Crítico Catastrófico Frecuente Probable Ocasional Remoto Extremadamente remoto Estable Temporal Alternante
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Anexo 6 Guia de evaluación y chequeo de los sistemas ingenieros
Mal 0-70
Regular 71-79
Bien 80-89
Muy bien 90-100
rndice alcanzado:
Deficiencias:
Evaluación:
puntos
alcanzados
Guía de evaluacibn
1. Levantamiento físico tbcnico de los sistemas ingenieros
2. Poseer carpeta de lubricación
3. Carpetas t6cnicas confeccionadas y actualizadas
4. Plan de mantenimiento confeccionado y actualizado
5. Manuales de explotacibn y mantenimiento de equipos
6. Disponibilidad técnica de los sistemas ingenieros
7 Poseer el Manual de Normas y Procdimientos de mantenimiento
8. Estructura con la categorizacibn de los sistemas ingenieros
9. Control de los recursos asignados
10. Estado de conservacibn de agregado, piezas y equipos
11. Limpieza y organizacibn en áreas y locales de mantenimiento
TOTAL
Firma Jefe de mantenimiento de los Sistemas ingenieros
Fuente: documentos del Complejo de Servicios a la Salud, Villa Clara.
Puntos a
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5
15
15
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5
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5
5
5
5
100
Anexo 8 Guías de entrevista y guías de acción para la realización de la auditoria de
mantenimiento (Fuente: elaboraci6n propia).
Parte l
Gulas de entrevista
Guía de entrevista para el Brea Organización de mantenimiento
Factor: documentación tecnica
1. ¿Existe la documentación técnica para todos los equipos médicos y no médicos o los
sistemas ingenieros del hospital?
2. ¿Se refleja en la documentación técnica el nombre del equipo, marca, modelo, país,
cislos de mantenimiento, piezas importantes del equipo y su costo, función que realiza el
equipo, fecha de puesta en marcha?
3. ¿Se conoce por parte de los trabajadores de mantenimiento de la existencia del Manual
normas y procedimientos?
4. ¿El Manual de normas y procedimientos es usado como guía en el trabajo diario de los
trabajadores de mantenimiento?
5. ¿Los ciclos de mantenimiento son adecuados, con que frecuencia se revisan?
Factor: historial de euuioos
1. ¿Existe el historial de los equipos?
2. ¿Con que frecuencia se actualiza?
3. ¿Se refleja en 61, el tiempo de operación del equipo, la frecuencia, duración y causas de
las averías, las intervenciones de mantenimiento y su duración, los recursos materiales y
hwmanos a emplear en cada intervención?
4. ¿$e realiza una investigacibn sistemdtica de las averías mas frecuentes?
Factor: skuimiento de órdenes de trabaig
1. ¿Existe el documento orden de trabajo? l
2. ¿Se recoge en el mismo la duración de la intervención, si es preventiva o correctiva,
fecha de inicio y te%inaci(in del trabajo realizado4 equipo y departamento al que
pertenece, materiales repuestos utilizados, personal que ejecuta el trabajo, incidencias y
observaciones?
3. Valorar el flujo informativo de este documento desde que se emite hasta su recepcidn.
Continuación Anexo 8
Gula de entrevista para el ares Administración de mantenimiento
Factor: distribución presupuestaria
1. ¿Cómo se desglosa el presupuesto anual del hospital?
2. ¿Existe un presupuesto para mantenimiento?
3. ¿El presupuesto para mantenimiento garantiza la adquisición de los recursos necesarios
para la organización, planificación, ejecución y control de mantenimiento?
4. ¿El departamento de mantenimiento o la Vicedirección a la cual se subordina participa
en la previsión del presupuesto para mantenimiento?
Factor: Planificación v ~rwramación de las actividades de mantenimiento
1. ¿Existe, la descripción de las actividades a realizar para cada intervención de
mantenimiento, su duración, la cantidad de horas-hombre necesarias para llevarlas a
cabo?
2. ¿Existe el plan de mantenimiento para los equipos que así lo requieran?. ¿En que % se
cumple?
3. ¿Existe el plan de lubricación y conservación de los equipos?
4. ¿Existe la planificación de las inspecciones para los equipos que así lo requieran?
5. ¿Está establecido quien elabora, quién ejecuta, quién controla los planes antes
mencionados?
Factor: control de materiales v rewestos
1. &,Existe el documento para el control de materiales y repuesto a utilizar?
2. Verificar si en el documento para el control de materiales y repuestos a utilizar se
establece: número de la Orden de trabajo, número de solicitud, material solicitado,
cantidad, unidad de medida, c6dig0, precio (MN y10 USD),importe, &ea (entidad donde
se utiliza), firma del que autoriza(nombre y apellidos) y firma del que recibe los
materiales(nombre y firma).
3. Valorar el flujo inform&o de este documento desde v e se emite hasta su recepción.
Factor: control de costos de mantenimiento
1, ¿Existe el documento para el control de costos de mantenimiento a utilizar?
2. Se llevan por el Departamento de mantenimiento, Departamento de electromedicina y el
Dppartamento de contabilidad los costos de salario para mantenimiento, los costos de
<ateriabs, los costos de la tercerizadón, los costos de depreciación , todos esto, para
cada una de las intervenciones a los equipos médicos y no medicos del hospital.
Continuación Anexo 8
3. Valorar el flujo informativo de este documento desde que se emite hasta su recepción.
Factor: índices de aestión
l. ¿Se tiene conocimiento sobre que indicadores de gestión debe llevar el área de
mantenimiento?
2. ¿Se calculan o estiman índices de gestión, cuáles y su cuantla?
3. ¿Son utilizados para la toma de decisiones en el mantenimiento hospitalario?
Gula de entrevista para el drea Servicio de terceros
Factor: politicas de contratación
1. ¿se establecen metas y objetivos para la tercerización del mantenimiento en el hospital?
2. ¿Está establecido cuáles servicios de mantenimiento tercerizar?
3. ¿Está definido el documento legal que permite la tercerización de mantenimiento en el
hospital?
4. ¿Existe un presupuesto para la tercerización de mantenimiento en el hospital?
Factor: selección del contratista
1. ¿@e conoce la calificacidn del personal técnico que presta el servicio de tercerización?
2. ¿Cómo se realiza la selección del contratista en el hospital?
3. ¿Cuáles son las empresas que brindan servicios de tercerización en el área del
mantenimiento a equipos m6dicos y no mbdicos. . Factor: control en la recepción
1. ¿Cómo se realiza el control en la recepción del equipo o equipos intervenidos por el
contratista?
2. ¿Se verifica la calidad de la intervención de mantenimiento ejecutada?
Factor: aarantia
1. ¿se establece en el contrato los términos de garantla del servicio contratado?
2. ¿Se verifica el cumplimiento de la garantia, por parte del hospital?
Parte II
GuZas de acción
Estas guias se establecen para las áreas de "personal", "Infraestructura y equipos de
mantenimiento" y "Equipamiento e instalacionesn.
> Gbla de acción para el área Personal
Continuación Anexo 8
Se debe realizar un levantamiento del personal de mantenimiento a equipos médicos y no
médicos del hospital, que contenga el nombre, la denominación del puesto y el salario de los
mismos y aplicar al personal de mantenimiento la encuesta que se muestra en el Anexo 7.
9 Gula de acción para el Brea Infraestructura y equipos de mantenimiento
Se debe realizar una breve descripcibn de las áreas flsicas con que cuenta mantenimiento,
estas pubden ser el taller de mantenimiento, almacén de materiales y piezas de repuesto y
oficina adminigrativa. La descripción debe contener los aspectos siguientes: condiciones del
local y el mobiliario, verificar la existencia del pailol de herramientas, en el caso especifico del
almadn'se debe verificar la cantidad y calidad de los materiales y piezas de repuesto
existentes.
Para las herramientas y equipos se realiza un levantamiento de ellos, quedando conformado un
informe con la cantidad existente y su estado técnico.
9 Gu1a de acción para el Brea Equipamiento e instalaciones
Para los equipos médicos y los servicios ingenieros se procederá de manera similar a las
herramiehtas y equipos, quedando reflejadas otras características generales del equipamiento
que seatí de interés de la auditorla. Además, se verificará si los equipos se clasifican con el
objetivo de asignar prioridades a la hora de realizar el mantenimiento. En el caso de las
instalaciones se realiza un levantamiento de las mismas en el cual queda reflejado su estado
técnico y la existencia o no de pérdidas en cada una de ellas.
Anexo 9 Encuesta aplicada al personal de mantenimiento (Fuente: elaboraci61-1 propia).
Categoría ocupacional: Afios de experiencia en la actividad de mantenimiento hospitalario
1. Los instrumentos de trabajo (herramientas, etc.) que utiliza tienen una calidad ... 0 Buena. 0 Regular. 0 Mala.
2. La cantidad de instrumentos de trabajo (herramientas, etc.) con que cuenta son suficientes . . . 0 Si. O No.
3. Considera de acuerdo con sus esfuerzos como trabajador su remuneración salarial es ...
0 Adecuado. O NO opino. 0 Bajo.
4. Considera que las condiciones de sp local de trabajo son.. . . C) Buenas. 0 Regulares. C) Malas.
5. Considera que su carga de trabajo es ... O MUY alta.
Alta.
0 Adecuada.
0 Baja.
6. ¿ Siente que su trabajo es reconocido por los demás?.
~unca. 0 A veces. 0 Con frecuencia.
7. ¿Su jefe inmediato superior acepta las sugerencias que Usted y sus compaiieros le hacen?.
0 Siempre. 0 pocas veces. 0 Nunca.
8. Recibe algún tipo de estimulo que contribuya a satisfacer sus necesidades ... O sr. O NO.
9. Ha recibido algún curso de capacitación?.
CI Si. 0 No.
10. Le ha servido para mejorar su trabajo?.
D si. 0 No. 11. considera que un sistema automatizado para la gestión de mantenimiento ...
Disminuye su carga de O Disminuye la calidad de su trabajo. trabajo.
o i ~ u m e n t a su carga de trabajo.
O Dificulta su trabajo.
0 No influye en su trabajo.
0 Aumenta la calidad de su trabajo.
Anexo 10 Coeficiente de concordancia de Kendall
Ho : no existe asociación entre el juicio de los expertos
H, : Existe asociación entre el juicio de los expertos
donde:
S : suma de los cuadrados de las desviaciones observadas de la media de Rj
R j suma de rangos asignados a cada solicitante k : número de conjuntos de rangos u ordenaciones
N : número de entidades (objetos, individuos, factores) ordenados
: maxima suma posible de las desviaciones al cuadrado, es decir, la suma S 12 que ocurrirá al darse un perfecto acuerdo entre las k ordenaciones.
c Prueba de la significación de W
Para muestras pequefias Ne7: RC: Si S 2 S* (tabulada), se rechaza la hipótesis de nulidad
Para muestras grandes N > 7
Estadigrafo: X2 = K (N-l)W
RC: Si x2' r x2 tabulada, se rechaza la hipótesis de nulidad.
Fuente: Siegel, 1972.
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50
15
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50
50
85
Anexo 13 Salas, especialidad y cantidad de camas reales del hospital
Salas
Sala 1
Sala 2
Sala 3
Sala 4
Sala 5
Sala 6
Sala 7
Sala 8
Sala 9
Sala 10
Sala 11
Sala 12
Sala 13
Sala 14
Sala 15
Sala 16
Sala 32
Total
Especialidad
Unidad de Terapia intensiva
(UTI)
Geriatría.
Cirugla general
Cirugía general
Medicina (cerrada) 1
Medicina (Cenada)
Medicina
Ortopedia
Unidad de cuidados
intermedios (UCIM) (cenada)
Medicina
Oncologla
Penado (cenada)
Oncología
Hematología
Oncología
Oncología
Camas
10
20
24
27
20
20
13
25
10
30
20
21
16
8
22
Anexo 94 Modelo de solicitud de sotrvicio y Modelo de solicitud de Boas mat@rBaOaps y10 repuestos
Solicitud 'de servicio
808&cBBud de materiales y10 repuestos
Solicitud de trabajo. Fecha.
Anexo 15 Orden de trabajo con mantenimiento correctivo. Depaamento de electromedicina
Hospital Provincial.
Departamento.
# de la solicitud.
Especialidad.
# De orden.
Equipo.
Marca.
# de inventario. . Modelo.
.Firma.
Firma.
Unidad.
Dpto. que solicita
Dpto. que atiende
Rotura.
Causas.
Material o repuesto a pedir. Cantidad
Departamento donde se utiliza.
Solicitado: Nombre del operario.
Tiempo de trabajo.
Materiales y repuestos utilizados y sus costos.
observac!ones
Fecha de recibo.
Fecha de comienzo.
Fecha de finalización.
Nombre del jefe del departamento.
Autorizado.
Jefe.
Firma.
Causas de la petición del sgcvicio.
Nombre del técnico o técnicos.
Nombre del que recibe el servicio.
Firma.
Anex
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Anexo 48 Datos ~eneraDt3~ del Sistema de calderas y priarcipaies problemas
Caldera # 1 Marca: SADECA, País: Espatía, Capacidad: 200 Kg.
El estado técnico de la caldera es malo y se encuentra en proceso de baja.
Caldera # 2 País: Cuba, Capacidad: 180 Kg.
El estado técnico de esta caldera es regular y sus principales problemas son los siguientes:
B Falta de hermeticidad en las puertas delantera y trasera.
Falta de protección del transformador de alto voltaje, se produce cortocircuito debido al
hollín de las calderas.
e NQ existe termómetro para el calentador del combustible.
Existe también un distribuidor que prespta cinco salidas y estas son:
e Central de equipos.
e Lavanderia.
e Cocina.
a Un calentador de vapor.
Cardiocentro.
Estado de las redes exteriores.
e Area central o central de equipos: La línea no tiene manómetro, la válvula redudora se
encuentra en mal estado al igual que otras que presentan salideros, las uniones de 81s
líneas tienen salideros y existen largas secciones de tubo sin aislarnienio alguno.
e Lavandería: esta línea presenta válvulas en mal estado, existiendo tambi6n salideros por
las uniones.
e Cccina: La línea presenta válvulas con salideros.
o ird dio centro: En esta área llega abundante condensado a los equipos, la estación
reductora presenta manómetros en mal estado, así como v6lvulas y uniqnes de tuberias.
Estado de las redes interiores al local.
Las redes interiores presentan los siguientes problemas:
e Salideros por platillo.
e Salideros por válvula.
o Válvula de vapor de paso para el calentador de vapor, no adecuada, al igual que los
accesorios.
Anexo 19 lnstaiaciones de gases medicinales
Existen en el hospital dos sistemas centrales de oxígeno, un sistema moderno de oxigenación
hiperbárica, dos sistemas centrales de vacío y una estación de aire comprimido. a continuación
se ofrece una breve descripción de estas instalaciones:
Sistemas centrales de oxígeno (marca BOC, modelo MK2) donde uno suministra a Ba
saia de terapia intensiva y el otro suministra al salón y otras salas del hospital. ABguwos
de sus componentes no poseen piezas de repuesto y esto se debe a que llevan máis de
treinta aAos de funcionamiento. Las válvulas de salida presentan pequeíias fugas
especialmente cuando las tuberías están llenas.
Se utiliza sistema moderno en el servicio de oxigenación hiperbcárica (marca KOUW - SANSUN, modelo KB -1250). ~ * ~ e s a r de ser moderno no tiene piezas de repuestos.
Q Dos sistemas centrales de vacío de los cuales uno abastece la sala de terapia intensiva
y el mismo contiene dos mdquinas (marca BROOM - WADE y modelo T -20) que
poseen veintiocho afios de explotación. A pesar de su antigüedad no presenta escape
de gas. El otro sistema abastece el salón y otras salas y está compuesto por dos
mhquinas (marca BUSCH, modelo RAOl O0 -E506 -1 101), este sistema es moderno
pero no posee piezas de repuesto y presenta en ocasiones algunos escapes debido al
deterioro de sus vÉilvulas.
Una estación de aire comprimido que abastece la sala de terapia intensiva y oxigenación
hiperbárica. Está compuesta por dos compresores de aire (marca HlTACHl y modelo
3.70P-8.5T). Los mismos son modernos pero presentan problemas en los repuestos.
Estos equipos y sus instalaciones reciben mantenimiento por parte del Centro Provincial de
Electromedicina donde se lleva un control estricto sobre los mismos
Anexo 20 Levantamiento del personal de mantenimiento del Hospistal 6'6eilest!wo HBO"DB&R~$Z"
Trabajadores del depahmento de memtenimienlto a equipos no m4dicos
~nb<gadbres del depammenbo de mantenimiento a equipos m6dircos o EBed:ftromedi~:O~~a
Nombre y apellidos Giraldo Pérez Pérez Orlando Bequer Ruiz
Zaida L. Ojeda Ortega
Denominación del puesto Jefe de Departamento de Mantenimiento Especialista de mantenimiento de equipos pesados Oficinista "A"
Nombre y Apellidos Angel M. :Carballedo Morlanne Raúl Rodrlguez Gamoneda Fidel R. Fernfindez Hernfindez Miguel Machado Villavicencio Carlos O Machado Esteves
Salario báisics j 305.00 370.00
168.00
Denominación del puesto 1 Salario bálsico Técnico "A" Electromedicioa Especialista "A" Electromedicina Mecánico "A" Equipos Médicos Mecánico "B" Equipos Médicos ~ e c á n i c o ~ ~ @ i p o s Unidad Laboratorio y Óptica
340.00 415.00 284.02 246.79 277.28
Estado Bbcnidso B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B
t B B B B B B B B
Anexo 24 Herramientas del Brea de
Herrarnien& Llaves planas espaiioias Llaves planas de ojo Llaves de ojo acodadas Juegodecubos Bandeador en forma de "v" -
Bandeador de cuchara Bandeador recto Bandeador flexible Alargadores Machos de roscar Dados para roscar Cepillo carpintero de alisar Martilio Berbiquí Escofina Escuadra Cepillo de voltear Serruchos Tijera de podar grande Tijera de podar pequeña Juego de letras Juego de números Terraja grande Llave acodada para lavamanos Llave de cadena Corta tubos Presilla "c" Porta dados Bandeador porta machos Extractores Trasegador Cinta métrica Pie de rey MicrÓmet70 Cinceles Mandarria Extensiór~ (10 m) Luna triangular Marco segueta Palas Cinta de plomero Manguera plástica
-Soga (20 m)
mantenimiento no m6dico
Cantidad 14 8 16 20 1 - 1 1 1 2 28 19 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 4 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1
Anexo 22, Herramientas y medios de medición del área de electromed!cina
Estado tBcnic~ B B 5-R-M B B-IR-M B B B B M M B B B R-M R-M 5 B B 83 B B M B-R M B B B-M M R B B
B B R 5 B B M B R Re B
Herramienta y medios de medición Destorniltador plano 3 x 75 mm Destornillador plano 3 x 150mm Destornillador plano 5 x lOOmm Destornillador plano 7 x 150mm Destornillador plano 3 x 50mm Destornillador plano 3 x 1 OOmm Destornillador plano 5 x 130mm Destornillador de estrías Phylips # 1 Destornillador de estrías Phylips # 2 Juego destornillador de relojero Juego de limas A
Llave ajustable de 150mm Juego de llaves espatiolas (plg) Juego de llaves espatiolas (mm) Juego de llaves Allen (plg) Juego de llaves Allen (mm) Juego de llaves de cubo con accesorios (mm) Alicate de corte diagonal con aislante Alicate Alicate punta plana Pinza de felojero de punta fina Pinza de relojero de punta cuadrada Soldador 1 10v-30w Desoldador de muelle Brocha Princeau
pinza para extraer anillos interiores Pinza para extraer anillos exteriores Linterna de baterías finas Pinza de tres posiciones 165mm Juego de herramientas para soldadura Destornillador Espejo or ientable Microdedo mec4nico4 Pinza para extraer circuitosintegrados Pinza para medir Pinza o punta de medici6n Aceitera tipo pluma Destornillador plano 5 x 1 OOmm eje flexible Alicate para electricista de 50mm Destornillador 8 x 250mm Destornillador de estrías # 3 Lima plana 150mm Lima media cana 150mm Alicate de punta fina
Cantidad 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 B 4 5 z 5 5 5 1 1 1 1 1 1
Alicate de combinación Alicate tres escalones Cuchilla electricista Cinta mhtrica metálica Martillo mecánico % lb. Martillo cabeza plástica Destornillador de fijar tornillos Lima plana de platero Multimetro analógico 50 Kw. Osciloscopio de dos canales Osciloscepio de monacal Puente RLC Fuente dg voltaje DC F
Medidor de aislante (Meger) Medidor de gancho (Hook-on) Multímetro digital comprobador de transistores
1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1
B R B B B B B R 28-1 R-2M R M B B B B M B
Anexo 23 Comportamiento de los gastos de materiales de mantenimiento ( jul io a
diciembre del año 2002)
Cuenta Cantidad (C) Total aprobado 3692600 100% Salario 1754850 47.52 Otros gastos 1937750 52.48 Material de Msnteniiiiielito 20540 0.5556
Presupuesto de gastos
-
UTotal aprobado
Cuentas
Cuenta Cantidad (5) Otros gastos 1937750 100% Material de mantenimiento 20540 106
Presupuestos de gastos
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Cuentas
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Anexo 26 Obtención de los pesos de las Areas y funciones por e! m6todo de [la entrapúa
wdl-ent
0,24608 0,03476 0,11655 0,60260
Funciones de8 8rea Clrganización del maabniniiento Docurnentacibn técnica t-
Historial de equipos Seguimiento de brdenes de trabajo Nivel de inforrnatización
Wd2-ent
0,02407 0,09586
0,38604 0,27419 0,21982
Funciones del. &ea Administración del mantenimiento Distribuci6n presupuestaria PlaniRcacibn de las actividades de mantenimiento rndices de gestibn Control de! materiales y repuestos Control do costos de mantenimiento
Expee%oes
wd3-ent
0,44359 0,39104 0,40746 0,16790
Funciones del Area Persona! de manttsnimiento Calificación técnica Experiencia Motivacibn m
Desarrollc profesional
El 6 10 9 2
Expeflos
""d4-ent
0,52903 0,47097
Fnalraclones del Brea Infraestructura y eguiipos de manltenimiento Areas físicas Herramientas y equipos
Expertos
E2 4 9 8 4
El 9 10
4 3 3
El 6 5 10 10
~xpehos
E3 4 9 7 5
Es 10 8
4 3 2
E2 8 9
5 5 2
E4 8 10
3 2 2
El 9 10
E3 10 6
9 4 3
E5 9 7
6 5 4
EZ 8 7 9 9
E5 8 9
E4 5 8 6 2
E5 5 4 8 8
Es 10 7
E2 8 10
Es 4 6 7 8
E3 7 6 9 4
E5 5 10 7 4
E4 8 4 10 6
EJ 7 8
Es 3 10 6 3
E4 7 9
Continuación Anexo 26
Wd6-ent
0,11282 0,43172 0,16472 0,29075
Funciones del área Servicio de terceros
Políticas de contratación Selección del contratista Control en la recepción Garantía
Expertos Ei 9 3 6 7
E5 8 4 7 10
E6 9 4 5 9
E2
10 3 7 8
E3 8 2 5 6
Eq 7 3 6 10
Anexo 29 Equipos m4dicos, clasificación, fallo y variante de manbnlmii@wts
kquipos 1 Modelo 1 Clase 1 Fallo [ Variante Unidad
I Analizador de C02 (Siemens) Analizador de C02 (Siemens) Electrocardiógrafo (Burdick) Espirógrafo (Godart) Lámpara Auxiliar (DKK) Lámpara Auxiliar (DKK) Marcapasos Externos (Madtronic) Marcapasos Externos (Madtronic) Marcapasos Externos (Tur) Marcaparios Externos (Siemens) Monitor Multiparamétrico ( Nihon Kohden) Monitor Multiparamétrico (Nihon Kohden) Monitor Multiparamétdco (Nihon Kohden) Monitor Frlultiparamétrico (Nihon Kohden) Monitor lllultigaramétrico (Nihon Kohden) Monitor Multiparamétrico (Nihon Kohden) Monitor Multiparamétrico (Nihon Kohden) Monitor Multiparam6tdco (Combioned) Mebulizador Ultrasónico (Engstrom) Nebulizador Ultrasdnico (Engstrom) Nebuliza(jor Ultrasónico (Engstrorn) Nebulizatjor Ultrasónico - (Engstrorn) Oximetro de Pulso (Combioned) Oximetro de Pulso (Combioned) Oxímetro de Pulso (Combioned) Rayos X Portátil (Toshiba) Sistema Central de Oxígeno (Boc) Sistema Central de Vacío (Boc) Sistema Central de Vacío (Bocl
de Terapia E037E-CA930 E037E-CA930 EK-1 O 16000
5375 5375 VTP-O1
.4
OMP-7101
OMP-7101
OMP-7101
OMP-7101
OMP-7101
OMP-7101
OMP-7101
DOCTUS IV
341
NB-9
NB-9
NB-9
0x1 9800 0x1 9800 0x1 9800 KCDIOM-7AT MK-11 Broom Wade Broom Wade
Intensiva B B A A A A A A A A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B e
C C C A A C C
PFD PFD PFD AMF APF APF PFD PFD PFD PFD
APF
APF
APF
APF
APF
APF
APF
APF
PDD
PDD
PDD
PDD
APF APF APF APF APF APF APF
3 3 1,2,3 1,3 1,3 1,3 1 2 3 1,2,3 1,2,3 1,2,3
1,3
113
1,3
1-3
1,3
1,3
1,3
1'3
2 3
2,3
2 3
2 3
3 3 3 1,3 1,3 3 3
~ontinua6lón Anexo 27
Contipaiuiaci6n Anexo 27
Máquina de Anestesia (Ohmeda) Máquina de Anestesia (Ohmeda) Máquina de Anestesia (Ohmeda) MBquina de Anestesia (Ohmeda) Máquina de Anestesia (Ohmeda) Máquina de Anestesia (Ohmeda) Máquina de Anestesia (Ohmeda) Máquina de Anestesia Heidbrink) Máquina de Anestesia (Heidbrink) Máquina de Anestesia (Aika) Máquina de Anestesia (Ohmeda) Mesa de Cirugía (Champaigne) Mesa de Cirugía (Eschmann) Mesa de Cirugía (Eschmann) Mesa de Cirugía (SIM) Mesa de Cirugía (SIM) Mesa de Cirugía (SIM) Mesa de Cirugía (Champaigne) Monitor Multiparamétrico (Combioned) MonitorM,ultiparamétrico (Combioned) Oximetro de Pulso (Combioned) Oximetro de Pulso (Combioned) Oxímetro de Pulso (Combioned) Oximetro de Pulso (Combioned) Oxíimetro de Pulso (Combioned) Sistema de vacío (Busch)
Sistema de vacío (Busch)
Ventilador Pulmonar (Siemens- Elena) Ventilador Pulmonar (Bird) Ventilador Pulmonar (Bird) Ventilador Pulmonar (Bird) .I Ventilador Pulmonar (Bird) Ventilador Pulmonar (Bird) Ventilador Pulmonar (Engstron 300) Ventilador Pulmonar (Aika) Ventilador Pulmonar( Ohmeda)
Aspiradora (Dayko)
Boyle 2000 Boyle M Boyle M Boyle M Boyle M Boyle M Boyle M
Boyle K
A
SIM SIM SIM LN Doctus lV
Doctus lV
0x1 9800 0x1 9800 0x1 9800 0x1 9800 0x1 9800 RAOlOO- E506 -1 101 RAOIOO- E506 -1 101 Servo 900 D
Mark-8 Mark-8 Mark-8 Mark-8 Mark-8 ER-311
R-120 M N
Departamento
A A A A A A A A A A A B B B B B B B A
A
B B B . B B A
A
A
A A A A a.
A A
A A
Rayos X 1 A
Aspiradora (Hitachi)
APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF
APF
APF APF APF APF APF APF
APF
APF
APF APF APF APF APF APF
APF APF
/ APF 1 A ~APF , 1l13
1'3 1,3 - 1,3 1,3 1'3 1,3 1‘3 1,3 1,3 1,3 1'3 3 3 3 3 3 3 3 1,3
1,3
3 3 3 3 3
1
1'3
1,3
113
1'3 1,3 113 1,3 1,3 1,3
1,3 1,3
113
Continuación Anexo 27
Máquina de Anestesia (Heidbrink) Máquina de Anestesia (Heidbrink) Rayos X con Television (Siemens Elena) Rayos X con Televisión (Siemens Elena) Rayos X Estacionario (Siemens) Rayos X Estacionario (CGR) Rayos X Estacionario (Philips) Rayos X Portátil (Toshiba) Rayos X Portátil (Toshiba) Rayos X Portátil (Toshiba) Secadora de Placas (SMIC) Secadora de Placas (Kinderman) Ultrasonido Diagnóstico (KRETZ)
A A A
A
A A A A A A C C A
723
723
Heliophos SS Abaque Medio 51 KCD1OM-6AT KCD1OM-6AT KCDlOM-AT
549 Combison3l O
Central de Esterilización
APF APF APF
APF
APF APF APF APF APF APF APF APF APF
1,3 1,3 1,3
1,3
1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 3 3 1,3
Autoclave (Sakura) Autoclave(Sakura) Auitoclave(Sakura) Autoclave de Mesa (ICEM) Autoclave de Óxido de Etileno (Sakura) Destilador (Medexport) Horno (S~itjeska) Horno (SMIC) Secadora Entalcadora Guantes (Sakura) Secadora Entalcadora Guantes (Sakura) Selladora de Bolsas (Hogy)
FOA-18 FOA-18 FOA-18 ASH-260 EOA-200
784
1 O1 -3 G-45DP
G-45DP
HS-400
1,3 1,3 1,3 1,3 1,3
2'3 3 3 3
1,3
1,3
A A A A A
B C C C
A
A
Sala de Medicina Tradicional
APF APF APF APF APF
PDD APF APF APF
APF
APF
Diatermia (Tur) Electroestimulador (Great Wall) Electroestimulador (Great Wall) Fuente de Luz (Olyrnpus) - Lámpara lnfrarroja (El) Lámpara lnfrarroja (Heraeus) Ultrasonido Terapéutico (El)
B B B B B B -. A
KW4-1 KWD-80811 KWD-80811 CCE-3 lnfraterm 750 Hanalux Ultrasonic T
1,3 1,3 1,3
3
APF APF APF APF APF APF APF
Unidad de Cuidados Intermedios
3 3 3. 3 3 3
Defibrilarmor (Siemens)
Defibriiador Siemens) Defibrilador con Monitor (Nihon Kohden) Lámpara ~uxi l iar (DKS)
A A A
B
Sirecust BS-1
Sirecust BS-1 OEC-3100
APF APF AMF
APF '
Continuación Anexo 27
2 3
2,3
2,3 23 2 3
2,3
1,3 1,3 1,3 1,3 1,3
Banco de Gases Aspiradora (Ordisi) 1 AP-92 1 B 1 APF 13
1 Centrífuga (MSE) 1 Mistral 3000 1 B 1 AMP
Monitor Cardíaco( Combioned)
Monitor Cardíaco( Combioned)
Monitor Cardíaco (NihonKohden) Monitor Cardiaco(Nihon Kohden) Monitor Multiparam6trico (Combioned) Monitor Multiparamétr¡co(
- Com bioned) Ventilador Pulmonar (Bird) Ventilador Pulmonar(Bird) Ventilador Pulmonar(Bird) Ventilador Pulmonar(Bird) Ventilador Pulmonar( Ohmeda)
B
B
B B B
B
A A A A A
MF-40 {Minicare} MF-40 {Minicare} OEC-3100 OEC-6102J Doctus lV
Doctus lV
Mark-8 Mark-8 Mark-8 Mark-8 MTV
PDD
PDD
PDD PDD PDD
PDD
APF APF APF APF APF
Continuación Anexo 27
Centrifuga (Hettich) Centrifuga de Microhematocrito (Janetzki) Centríuga de Microhematocrito (Janetzki] Centrifuga de Microhematocrito (MSE)
.Conductimetro (SMIC) Espectrocolorímetro (Karl Zeiss) Espectrocolorímetro(Karl Zeiss) ~ r i m e t r o ( K a r I Zeiss) Fotocolorimetro (SMIC) Fotocolorímetro (Erna) Fotocolorímetrof Ema) Fotocolorimetro(Erna) Fotocolorimetro (Corning) , Fotocolorimetro (Retoned) -Fotómetrb de Llama (Corning) Hemoglobinómetro (Ema) Horno (SMIC) Horno(SMIC) Medidor de PH(SMIC) Medidor de PH(SMIC) Medidor de PW(SMIC) Medidor de PH (Retoned) Microscopio Binocular (Olympus) Microscopio Binocular (Olympus) Microscopio Binocular (Olympus) Microscopio Binocular (Olympus) Microscopio Binocuiar (OMO) Microscopio Binocular (SMIC) Microscopio Binocular (Olympus) Microscopio Binocular (ENOSA)
Universal 2s TH-12
TH-12
Microhematoc rit 27 Spekol 1 1 Spekol 11 Spekol 1 581 Ae-11 AE-11 AE-11 2% FC-O1 EEL-100 303-a 101-3 101-2 25 25 25 PHA-O1 KHC KHC KHC CHB
BHT M-80
Cámara Hiperbárica Barocámara (OKA) Barocámsra (OKA) 1.
Monitor Cardíaco (Nihon Kohden) Sistema Central de Oxígeno (Koika-Sansun) Sistema de aire comprimido (HITACHI)
B B
B
B
B B B B B B B B B B C A C
C [C C C c . C C C C C C C C
MT MT OEC-3100 KB-1250
3.70P-8.5T
AMF AMF
AMF
AMF
PDD PDD PDD PDD PDD PDD PDD PDD PDD PDD APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF
1,3 1,3
1,3
1,3
2,3 2 3 2,3 2,3 2 3 2 3 2 3 2 3 - 2 3 2 3 3 1,3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
A A A . A
A
Consulta Externa Electroencefal6grafo (Nihon Kohden) Electroencefalógrafo (Nihon Kohden)
2 3
2 3
APF APF APF APF
APF
51 O9
43178
B
B
1:3 1,3 1,3 1,3
7 ,3
PDD
PDD,
Continuación Anexo 27
Electroestimulador (Destac) Ozogenizador (Cenic) Sierra PqrlCittil (Hitachi) Sierra PortCitil (Hitachi)
Laboratorio Anatomía Patológica
Dete-4 Ozoned
PDD APF APF APF
A B C
2,1,3 1,3 3 3 1 C
Contlnuaclón Anexo 27
Fotocolorímetro (SMIC) , Fotocolorímetro (Retomed) Fotómetro de Llama (Corning) Hemoglobinómetro (Erna)
ivJicroscopio Binocular (Olympus) Analizadqr de Gases en Sangre - (Radiometer) Fotocoloríme~ro (Eppendorf) 16121 1 B 1 PDD 123
Consulta Oftalrnologiai
581 FC-O1 EEL-100 303-A CHB Bme-33
Crioextractor (Optikon) Electrocauterizador (SKY) Lámpara Hendidura (Carl Zeiss) Lámpara tHendidura (Carl Zeiss) Lámpara Hendidura (Carl Zeiss) Lenzbmetro (Nidex) Microscopio Binocular (Bosch) Proyector (Nidex) Proyedot (Nidex) Proyedof (Rodenstock)
- Agitador Magnético (Sakura) Bario de María (Memmert) BaAo de María (Retomed) Horno (Labline) Microscopio Binocular (Olympus)
1 M~CTO-KHC
B B C A C A
Laboratorio Microbiologia
Cruotex
. LM-350
CP-500 CP-500 Rodavist
S/M UL-40 BM-02 Cat-3505 KHC
PDD PDD APF APF APF APF
A A B B B B C B B B
2 3 2 3 3 1,3 3 1,3
B C C C C . c
APF APF APF APF APF APF APF APF APF APF
1,3 1,3 3 3 3 3 3 3 3 3
APF APF APF APF
-APF ~ P F
3 3 3 3 3 3
Continuación Anexo 27
Mesa Universal (KTK) 17HDD-2 1 C 1 APF 13 Laboratorio Hematologia
Bafio de haría (Retomed) Bafio de María (Memmert) Bafio de María(Retomed) Bafio de Maria (MLM) Centrífuga (Janetzki) Centrífuga de Microehematocrito (MSE)
, Destilador (EMO) Hernoglobinbmetro (Erna) Horno (Subjeska) Horno (SMlC) Horno(ShAlC) Microscopio Binocular (Olympus) Microscopio Binocular (Olympus) Microscopio Binocular (Reichert)
Bs-02 UL-40 Bs-O2 75 T-23 Microhematoc rit D-1 303-A
2612-2 202-2 KHC EHT 301002 Sala Oncología
C C C C C C
C A C C C C C C
Campana de Extracción Centrífuga Refrigerante (MLM) Equipo Captacibn de Yodo (Gamma) Equipo Para Pruebas lnvitro
. (Gamma) Flujo Laminar (IKEM) Gammadmara (Sopha-Medical)
Gammatopbgrafo (Gamma) Horno (SMIC) Máquina de Anestesia (Heidbrink) Medidor de PH (SMIC) Renbgrafo (Gamma) Terapia por Cobalto (Teratron) Terapia Superficial (Siemens)
APF APF APF APF APF APF
APF APF APF APF APF APF APF APF
3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3
WI-H K-24 MK-350
NP-362
B1 0-48 Sophy- Camera MB8100 101-2
25 NP-362 Phoenix-158 Dermopan
Cuerpo de Guardia
APF APF APF
APF
APF APF
APF
APF APF APF APF APF
B B A
A
B A
A B A C A A A
3 3 1'3
1,3
3 1,3
1,3
1,3 3 1,3 1,3 1,3
1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 2,1,3 2,1,3 1,3 1,3
APF APF APF APF APF PDF PDF APF APF
a
Aspiradora (Aesculap) Aspiradora (Aesculap) Defibrilador (Philips) Electroca'rdiógrafo Electrocqrdiógrafo Electrocardibgrafo (Burdick) Electroca'rdibgrafo (Burdick) Espectrofotbmetro (Eppendorf) Monitor Cardíaco (Combioned)
G-6605 G-6605 BD-400 6101 6101 KE-1 O KE-10 SP-6121 MF- 4OMinicare
A A 8.
A A A A A A A
QIow%inua@ión Anexo 27
Monitor blulliparam6trico (Combioned) Rayos X Estacionario (Picker)
,Ventilador Pulmonar (Bird)
Doctus lV
GX300 Mark-8 Banco de Sangre
Bafio de María (Retomed) ' BM-02 ' C ' APF ' 3
A
A A
APF
APF APF
Bafio de María (MLW) Centrífuga (Janetzki)
1,3
1,3 1,3
75 T-32B
C C
APF APF
3 3
Anexo 28 Resumen de equipos no m&dicos o sistemas ingenieros, cOasiW~aei6au, ffaOOo y variante de mantenimiento
Equipe
Planta Elkctrica
Marmita
Fogón de gas 4 hornillas
Freidora Eléctrica
Buretesa
Mezcladora Eléctrica
Batidora Industrial
Exprimidor Industrial
Batidora Domestica
Máquina de Moler Carne
Horno Eléctrico
Lavadora (5)
Secadora (7)
Centrífuga (2)
Mangle
Equipas de Climatización (83)
Equipos de climatización (13)
Equipos de refrigeración (47)
Ascensores (2)
Centrífuga
Extractor de aire (20)
Turbina de agua (5)
Compresores (2)
Calderas (2)
Fallo
PDD
PDD
PFD
PFD
PFD
PFD
PFD
PFD
PFD
PFD
PFD
APF
APF
APF
APF
PFD
PFD
APF
PFD . APF
PDD
APF
APF
APF
Variante
2,1,3
2,1,3
1,2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
3
3
3
3
1,2,3
2,3
1,3
1,2,3
1,3
2,3
1,3
1,3
1,3
Grupo al que
pertenecen
Grupos
electrógenos
Cocina
Lavandería
Climatización
(Areas médicas)
Climatización
(Areas no médicas)
Refrigeración
Ascensores
Mecánicos a
Clase
A
A
A
C
C
C
C
C
C C
A
C
C
C
C
5
C
A
A
A
B
A
A
A
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