aplicaÇÃo da metodologia soda no projeto de um...
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APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SODA
NO PROJETO DE UM SISTEMA DE
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
THIAGO FRANCISCO DE SENA (UNIARA )
Claudio Luis Piratelli (UNIARA )
Cleber Marcelo de Lima (UNIARA )
Anderson Pavan (UNIARA )
Germano de M. M. Trevisan (UNIARA )
Vários modelos de Avaliação de Desempenho Organizacional são
apresentados na literatura, de modo à fornecer os conceitos e teorias
necessárias para a concepção de Sistemas de Medição de Desempenho
(SMD), entretanto, existe uma carência de mmétodos que apoiem a
fase de projeto de um SMD que possua um conjunto de critérios de
desempenho compatíveis com as características operacionais
específicas de cada organização. O objetivo deste artigo é evidenciar o
projeto de um SMD baseado no modelo The Performance Prism, que
foi estruturado (identificação dos critérios de desempenho e
preenchimento das faces do prisma) com o apoio da metodologia
Strategic Options and Development Analysis (SODA), da Pesquisa
Operacional (PO) Soft, para uma Cooperativa que atua na prestação
de serviços de especialidades em saúde, no interior do Estado de São
Paulo.
Palavras-chave: Sistemas de Medição de Desempenho, TPP, SODA,
Tomada de Decisão
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
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1. Introdução
Dentre as ferramentas de gestão, destaca-se a Avaliação de Desempenho Organizacional
(ADO), processo que possibilita que as organizações mensurem e avaliem seus pontos fortes e
fracos, para que possam realizar as mudanças necessárias e gerar resultados satisfatórios
(LOUGHNEY; CLAUS; JOHNSON, 2011). A ADO é entendida como uma atividade
imprescindível na gestão das organizações, visto que os indicadores de desempenho se
apresentam como instrumentos capazes de fornecer as informações necessárias para as
tomadas de decisões acertadas, diante do ambiente cada vez mais competitivo no qual as
organizações encontram-se inseridas (VERBEETEN; BOONS, 2009).
Considerando os modelos de ADO existentes na literatura, dois merecem destaque, por serem
os mais aplicados com êxito nas organizações, sejam públicas, privadas e não
governamentais: o Balanced Scorecard (BSC) e o The Performance Prism (TPP).
Contudo, é importante esclarecer que o modelo BSC incorpora apenas os interesses de
clientes e acionistas (NEELY; ADAMS; KENNERLEY, 2002; SCHNEIDERMAN, 1999;
SILVA JÚNIOR; LUCIANO; TESTA, 2013). O modelo BSC também é criticado por sugerir
que os indicadores de desempenho da organização sejam extraídos da estratégia da
organização, assumindo a hipótese de que a estratégia está bem definida e é acertada.
Contudo, segundo Neely, Adams e Kennerley (2002), a estratégia é apenas uma rota traçada
para se alcançar o pretendido, portanto, pode ser equivocada.
O modelo TPP propõe a construção da estratégia da organização a partir da identificação das
necessidades, expectativas e contribuições dos diversos stakeholders envolvidos (NEELY;
ADAMS; KENNERLEY, 2002).
Neely, Adams e Kennerley (2002) argumentam que a maioria das organizações não obtém
muito sucesso com os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) porque os constroem com
medidas fáceis de serem obtidas. Nesse sentido, Neely e Bourne (2000) ressaltam que no
século passado, cerca de 40% e 60% das maiores organizações dos Estados Unidos buscaram
implementar o modelo BSC, sobretudo em 70% delas os resultados não foram satisfatórios,
em razão das escolhas erradas das medidas e do que medir.
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Segundo Piratelli e Belderrain (2010), embora os livros mais importantes a respeito dos
modelos BSC e TPP apresentarem vários casos de implantação de SMD bem sucedidas, com
a sugestão de muitos indicadores de desempenho genéricos, os quais podem ser aplicados a
qualquer organização, não fornecem métodos para a fase de projeto de um SMD, que possam
moldá-lo às organizações e, nas palavras de Kaplan e Norton (2003), durante mais de 12 anos
e em mais de 300 casos de consultorias, contribuindo para que as empresas pudessem
implementarem o modelo BSC, os referidos autores não observaram duas organizações que
pensassem a estratégia da mesma forma.
O BSC e o TPP são modelos e não métodos. Segundo Morita, Shimizu e Laurindo (1999, p.
03), método está associado a “o que fazer” e “como fazer”, enquanto modelo está associado
ao conceito, à teoria. Piratelli (2010, p. 24) evidencia a existência de algumas lacunas, como
“a carência de métodos de apoio à fase de projeto de um SMD”.
Este artigo tem como objetivo evidenciar a aplicação da metodologia SODA para a
estruturação de um SMD baseado no modelo TPP para uma Cooperativa que atua na
prestação de serviços de especialidades em saúde no interior do Estado de São Paulo.
Na segunda seção é abordado sobre a evolução da ADO e o modelo TPP, na terceira seção é
discorrido sobre a Pesquisa Operacional (PO) e a metodologia SODA, na quarta seção é
apresentada a classificação metodológica do artigo bem como os procedimentos operacionais,
na quinta seção é evidenciada a aplicação da metodologia SODA no objeto de estudo, na
sexta seção são apresentados os resultados obtidos, e logo em seguida estão elencadas as
referências utilizadas no presente artigo.
2. A Avaliação de Desempenho Organizacional (ADO)
É possível dividir a história da evolução da ADO em duas vertentes sendo a primeira, iniciada
por volta de 1880, conforme foi se aprimorando a contabilidade de custos, cuja finalidade era
a emissão de relatórios financeiros para a comunidade externa das organizações, e
aperfeiçoada na década de 1950, acompanhando o paradigma da produção em massa, é
baseada em relatórios e cálculos financeiros e medidas como ROI (Return on Investiment),
EVA (Economic Value Added, mais recente) e EBITDA (Earnings Before Interest Taxes
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Depreciation and Amortization) e a segunda, a partir da década de 90, passa a considerar os
chamados ativos intangíveis (NEELY, 1999; KAPLAN; NORTON, 2003).
O modelo TPP foi desenvolvido por Andy Neely (principal pesquisador) e Chris Adams, no
Centre for Business Performance, da Universidade de Cranfield (Inglaterra), visando a
integração dos melhores aspectos dos modelos de ADO, de modo a agregar as mais variadas e
distintas perspectivas de desempenho fornecidas por esses modelos, enfatizando a visão dos
stakeholders (NEELY; ADAMS, 2001).
Por meio da figura 1 observa-se a dinâmica existente entre as distintas faces do prisma.
Partindo da parte central da figura, representada pela “satisfação dos stakeholders” e seguindo
em sentido anti-horário, verifica-se que as faces da estratégia, processos, capacidades e a
contribuição dos stakeholders, todas são influenciadas pelos stakeholders, pois, devido o
modelo TPP ser fundamentado nos stakeholders, inicia-se e termina com eles (NEELY;
ADAMS, 2001).
Figura 1 – Dinâmica dos valores no modelo TPP.
Fonte: Neely e Adams (2001).
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Para uma maior compreensão do modelo TPP, necessário se faz conhecer as suas cinco faces,
na visão de Neely e Adams (2001) que detalham:
a primeira face do prisma trata da satisfação dos stakeholders, os quais podem
impactar de forma expressiva no desempenho e sucesso de uma organização;
na segunda face são concentradas as estratégias, as quais são pensadas somente depois
da definição de quem são os stakeholders, do que eles necessitam e desejam;
na terceira face os processos gerais de negócio das organizações são tratados,
identificando medidas de desempenho específicas para cada um deles, sendo possível
verificar sua eficiência e a eficácia, executando correções quando necessário;
a quarta face trata das capacidades, as quais, segundo Neely, Adams e Crowe (2001)
são definidas como a combinação de pessoas certas, práticas corretas, tecnologia e
infraestrutura adequadas que, integradas, tornam mais fácil a realização dos processos
de negócio, visto que elas apoiam a organização para competir;
na quinta face é abordada a contribuição dos stakeholders, visto que não é apenas as
organizações que lhes devem entregar valor, mas também eles precisam contribuir
para a organização.
Diante dessas faces, ilustradas pela Figura 1, verifica-se que o TPP é o único modelo de ADO
que enfatiza as relações entre organização e stakeholders e vice e versa.
Na seção seguinte será apresentado um breve histórico da Pesquisa Operacional (PO) Soft, de
modo a evidenciar como surgiram as metodologias utilizadas na estruturação de problemas.
3. A Pesquisa Operacional (PO)
A PO consiste em um método científico empregado para auxiliar na tomada de decisões, que
possibilita estruturar processos, propor alternativas e ações, realizar previsão e comparar
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valores, eficiência e custos. Sua história tem início durante a Segunda Guerra Mundial (1939
a 1945), no momento em que os aliados precisaram solucionar problemas de logística, tática e
estratégia militar (AMARAL; ARAÚJO FILHO, 1998).
Depois da segunda Guerra Mundial, as indústrias começaram a aplicar vários métodos para
resolver problemas organizacionais os quais, até a década de 1970, eram predominantemente
métodos matemáticos de otimização (ROSSONI, 2008).
Em razão da insuficiência, complexidade e dificuldade dos problemas serem modelados
através dos métodos quantitativos da PO tradicional (Hard), houve a necessidade de outras
ferramentas, padrões e metodologias. Portanto, a partir da década de 1960 surge a PO Soft,
que considera a complexidade social do problema, envolve múltiplos atores no saber
científico e em suas metodologias (ENSSLIN, 1994).
3.1. A metodologia strategic options Development and analysis (SODA) – PO Soft
A metodologia SODA foi concebida por um pesquisador chamado Colin Eden para estruturar
problemas complexos. A metodologia reúne quatro perspectivas interativas: o indivíduo, a
natureza das organizações, a prática da consultoria, a tecnologia e a técnica, cuja finalidade é
contribuir para que as pessoas envolvidas no problema o solucionem, apresentando seus
pontos de vista em relação ao mesmo, bem como suas ações consensuais (AMARAL;
ARAÚJO FILHO, 1998; DUTRA, 1998; LIMA, 2001).
O objetivo mais importante da metodologia SODA é tornar mais fácil a construção de um
Mapa Cognitivo (MC) que abrigue o objetivo de cada ator envolvido no processo de decisão
de uma organização promovendo a integração de todos os participantes para que possam
refletir e aprender conjuntamente sobre o problema a ser resolvido (AMARAL; ARAÚJO
FILHO, 1998; ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001).
De acordo com Piratelli (2010) a metodologia SODA envolve as seguintes fases básicas para
a sua aplicação, as quais são: a construção de MC individuais; a construção do MC agregado,
a realização de Workshops para a validação do MC de grupo.
3.2. O mapeamento cognitivo
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Um MC é definido como “uma representação gráfica de uma representação mental que o
pesquisador (facilitador) constrói a partir de uma representação discursiva formulada pelo
sujeito (decisor) sobre um objeto e obtido de sua reserva de representação mental”
(COSSETTE; AUDET, 1992, p. 331; ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 1997).
Um MC representa a forma como o decisor percebe o problema, cuja percepção baseia-se na
atividade cognitiva. É importante salientar que o termo cognição aqui empregado abrange
todas as formas de conhecimento, principalmente "percepção, raciocínio e julgamento"
(CHAPLIN, 1985, p. 85). A percepção surge da cognição relevante para se construir um MC,
e consiste num processo desenvolvido no decorrer do tempo e das habilidades e experiências
adquiridas pelo decisor, da forma dele pensar as questões que se apresentam problemáticas
(ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 1997).
Para uma melhor compreensão e aprofundamento da metodologia SODA que utiliza a técnica
do Mapeamento Cognitivo, é sugerida a leitura de Ensslin e Montibeller Neto (1998a, 1998b),
Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001) e Piratelli (2010).
4. Metodologia
O presente estudo pode ser classificado metodologicamente como finalidade aplicada, de
objetivo exploratório e descritivo, de abordagem qualitativa e quantitativa. O procedimento
adotado foi a pesquisa bibliográfica e a técnica refere-se a pesquisa-ação (CAUCHICK
MIGUEL, 2007).
4.1. Procedimentos operacionais para aplicação da metodologia SODA para estruturar
um SMD baseado no modelo TPP
Apresentam-se divididas em duas etapas os procedimentos operacionais para a aplicação da
metodologia SODA para a estruturação de um SMD, baseado no modelo TPP:
Etapa 1 – Identificação dos stakeholders e decisores da organização:
Passo 1: Identificação dos stakeholders que são interessados na operação e envolvidos
com a organização; e
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Passo 2: Identificação dos decisores envolvidos com o projeto do SMD para a
organização.
Etapa 2 – Aplicação da metodologia SODA para estruturar o SMD baseado no modelo TPP:
Passo 1: Definição do rótulo como “Projeto de um SMD para a organização X”;
Passo 2: Realização de “brainstormings” individuais com os stakeholders e decisores,
onde os mesmos são encorajados expressarem todos os Elementos Primários de
Avaliação (EPA);
Passo 3: Construção dos MC individuais. A partir dos EPA, é aplicado o WITI test
(Why is this important?), que por uma ligação de influência os conceitos meio serão
ligados a conceitos fim, formando linhas de argumentação e ramos;
Passo 4: Agregação dos MC individuais: unindo conceitos que possuam similaridades,
e relacionando conceitos que apresentem ligações de influência;
Passo 5: Objetivando a aprendizagem coletiva, são realizadas reuniões com os
decisores com o intuito de analisar e validar do MC agregado, dando origem ao MC
congregado.
Passo 6: Análise tradicional do MC congregado (pelo facilitador). Onde são
identificados os conceitos cabeça, pois revelam os objetivos, e conceitos caudas, pois
apresentam as ações que permitirão que os objetivos dos decisores sejam alcançados.
Os conceitos também podem ser classificados em clusters, pois ao dividir o mapa em
subconjuntos facilita a compreensão do problema, reduzindo sua complexidade.
Passo 7: Através de uma análise mais profunda dos conceitos, são identificados os
Pontos de Vistas Fundamentais (PVF) (critérios de desempenho) classificando-os
como: essenciais, controláveis e mensuráveis. Caso necessário, decompô-los em
Pontos de Vistas Elementares (PVE). E, por último classificá-los de acordo com o
modelo TPP, relacionando-os às faces do prisma: Satisfação e Contribuições dos
stakeholders, Processos e Capacidades.
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5. Aplicação da metodologia SODA em uma cooperativa de prestação de serviços em
saúde
A organização, objeto de estudo do presente trabalho, trata-se de uma Cooperativa de
Especialidades em Saúde. A Cooperativa reúne atualmente, 28 profissionais que atuam na
prestação de serviços em saúde na área de psicologia, fisioterapia, nutrição e serviços sociais.
Com o intuito de desenvolver ações que possam aprimorar as rotinas de trabalho, de modo
que os seus pacientes possam se sentir seguros, confiantes e acolhidos com um atendimento
humanizado, a Cooperativa busca um aprimoramento constante das atividades que
desenvolve.
Como parte destas ações de aprimoramento, a realização deste estudo permitirá o projeto de
um SMD, e fará com que a Cooperativa possua indicadores de desempenho condizentes com
a característica do ramo em que atua e dos serviços que oferece, sendo possível possuir
informações apropriadas para as tomadas de decisões e aperfeiçoar a prestação dos serviços
oferecidos.
O processo de elaboração do MC no que se refere ao projeto de um SMD da Cooperativa se
deu inicialmente com a identificação dos stakeholders e decisores, sendo: decisores
(presidente e diretor administrativo), cooperados, profissionais e pacientes.
Os pacientes foram considerados como um grupo de stakeholders. Já os profissionais são os
cooperados, ou seja, os donos ou acionistas da organização e também são os decisores na
Cooperativa. Portanto, foram considerados como outro grupo de stakeholders.
5.1. Estruturação do SMD utilizando a metodologia SODA
O rótulo do problema foi definido como “Projeto de um SMD para a Cooperativa”.
Durante a realização das entrevistas individuais, foram realizados brainstormings individuais,
momento em que os decisores e stakeholders foram encorajados a se expressarem (objetivos,
metas, valores, ações, alternativas, consequências, dificuldades, etc.) de modo a identificar os
EPA, os quais permitiram a construção do MC.
Um exemplo de EPA obtido junto aos decisores e stakeholders foi: Custo Acessível.
Logo em seguida, os EPA foram orientados à ação gerando conceitos. Explicando (Figura 3 –
Linha de argumentação contida no MC individual): O EPA foi orientado à ação de modo a
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fornecer o primeiro polo do conceito “Ter custo acessível”, o entrevistado foi indagado sobre
o polo oposto psicológico relatando “custo não acessível”, gerando o conceito 2 “Ter custo
acessível ... custo não acessível”.
Sobre o conceito 2 foi aplicado o WITI test, surgindo o conceito 3 “Ser atrativo/vantajoso ...
Não ser atrativo”.
Sobre o conceito 3 novamente foi aplicado o WITI test, surgindo o conceito 24 “Divulgação
do trabalho bem realizado ... Não realizar”.
Este procedimento foi realizado até o entrevistado encontrar seu objetivo fim, o conceito 13
“Cooperados serem satisfeitos ... Cooperados não satisfeitos”, a figura 2 demonstra uma linha
de argumentação contida no MC individual do stakeholder cooperado/fisioterapeuta,
apresentado na figura 3.
Figura 2 – Linha de Argumentação.
Fonte: própria
Figura 3 – Mapa Cognitivo de Cooperado/Fisioterapeuta.
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Fonte: própria
Foram gerados 17 MC individuais, sendo necessário realizar a agregação dos mapas
utilizando os procedimentos detalhados a seguir.
Os conceitos que possuíam significados semelhantes foram agregados em uma mesma linha
de argumentação, e estas por sua vez agregadas em um mesmo ramo. Os conceitos que
possuíam significado diferente deram origem a novas linhas de argumentação e novos ramos.
A figura 4 ilustra uma linha de argumentação contida no MC agregado que demonstra como
foi construída a hierarquia de valor através das ligações de influência que vincularam o
conceito cauda 53 “Ter responsabilidade ... Não ter responsabilidade” até o conceito cabeça
13 “Cooperados serem satisfeitos ... Cooperados não satisfeitos”.
Figura 4 – Linha de Argumentação contida no Mapa Cognitivo Agregado.
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1 ter qualidade ...baixa qualidade
3 Seratrativo/vantajoso... Não ser atrativo
10 Terreconhecimento ...
Não terreconhecimento
11 Ter maispacientes ... Não
ter pacientes
12 Cooperativa estarconsolidada ...
Cooperativa nãoconseguir se manter
13 Cooperados serem
satisfeitos ...
Cooperados não
satisfeitos
17 Cooperativa terretorno financeiro... Não ter retorno
financeiro
18 TerComprometimento
(Cooperados/Profissionais terem) ... Nãoter comprometimento
19 Realizar bomserviço ... Realizar
serviço ruim
33 Alcançar/atingiro público alvo
desejado ... Nãoatingir o públicoalvo desejado
39 Realizardivulgação daspropostas da
Cooperativa ...Público alvo não
conhecer aCooperativa
42 Oferecerqualidade de vidaaos usuários daCooperativa ...
Usuáriospermanecerem no modo
de vida que estão
43 Melhorar aqualidade de vida )... Estar exposto à
riscos (infarto,avc, diabetes, etc )
44 Satisfazer asnecessidades dos
usuários dos planos... Usuários nãoperceberem os
benefíciosoferecidos pela
Cooperativa
47 Fidelizar osusuários e
conquistar novosusuários ... Não
aumentar o número deusuários
49 Ter crescimento(Cooperativa) ...
Não haver interessedos Cooperados
52 Ter diferencialcompetitivo ... Não
evoluir
53 Ter
responsabilidade ...
Não ter
responsabilidade
61 Cooperados teremretorno financeiro... Não ter retorno
financeiro
Fonte: própria
Após a construção do MC agregado, foram realizadas 3 reuniões (Workshops) com os
decisores da Cooperativa. Nestas reuniões o MC agregado foi apresentado e analisado, novos
conceitos foram sugeridos e outros foram excluídos, pois apresentavam ideias redundantes,
conforme ilustra o quadro 2:
Quadro 2 – Conceitos excluídos após análise do Mapa Cognitivo agregado.
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Fonte: própria
Os decisores legitimaram o MC, e afirmaram que o mesmo foi de grande auxílio e será
utilizado como objeto de consulta para que ocorra o alinhamento da Cooperativa com os seus
stakeholders. O MC congregado é o resultado da validação do MC agregado pelos decisores.
O MC congregado final apresentou 131 conceitos demonstrados na figura 5.
Figura 5 – Mapa Cognitivo Congregado.
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1 ter qualidade ...baixa qualidade
2 ter custoacessível/adequado
... custo nãoacessível
3 Seratrativo/vantajoso... Não ser atrativo
5 Ter investimentoem estrutura físicaadequada ... não ter
7 Paciente terconfiança ... Ser
inseguro
8 Ter a reabilitaçãocompleta ...Interromper otratamento
10 Terreconhecimento ...
Não terreconhecimento
11 Ter maispacientes ... Não
ter pacientes12 Cooperativa estar
consolidada ...Cooperativa não
conseguir se manter
13 Cooperados seremsatisfeitos ...
Cooperados nãosatisfeitos
16 Demonstrardomínio/conhecimento
... Não colocar emprática o
conhecimento
17 Cooperativa tersobras ... Não ter
sobras
18 TerComprometimento
(Cooperados/Profissionais terem) ... Nãoter comprometimento
20 Ter humanizaçãono atendimento ...
Não se importar como atendimento
21 Paciente irá sesentir importante... Paciente se
sinta negligenciado
22 Ser ético ...Faltar com a ética
23 Ter bomrelacionamento
profissional ... Nãoter bom
relacionamento
24 Divulgação porparte dos pacientes
do serviço bemrealizado ...
Pacientes nãodivulgar
25 Ter profissionaisqualificados ... Terprofissionais sem
qualificação
28 Mostrar que otratamento estásendo eficaz ...Paciente não
perceber evolução
29 Cumprir a agendade atendimentos ...
Não cumprir
30 Aplicação doplano de tratamentoadequado ... Não
recomendar o planode tratamento
correto
33 Alcançar/atingiro público alvo
desejado ... Nãoatingir o públicoalvo desejado
34 Haver acolhimentodos pacientes ...
Não haveracolhimento aos
pacientes ouinsensível
35 Cooperadoscumprirem as regrasda Cooperativa ...Cooperados não
cumprirem as regrasda Cooperativa
36 Cooperados
comungarem/concordar
em com as regras da
Cooperativa ...
Cooperados não
concordarem com as
regras da
Cooperativa
37 Realizar
supervisão sobre o
cumprimento das
regras da
Cooperativa ... Não
haver supervisão
38 Ter arcondicionado emtodas as salas de
atendimento ... Nãoter ar condicionado
nas salas deatendimento
39 Realizardivulgação daspropostas da
Cooperativa ...Público alvo não
conhecer aCooperativa
40 Profissionaisrealizarem
treinamento/atualização ...
Profissionaisdesatualizados
43 Melhorar aqualidade de vida... Estar exposto à
riscos (infarto,avc, diabetes, etc )
44 Satisfazer asnecessidades dos
pacientes daCooperativa ...Pacientes nãoperceberem os
benefíciosoferecidos pela
Cooperativa
45 Cooperados sesentirem motivados... Cooperados semcomprometimento
46 Realizar umserviço com
qualidade desejável... Realizar serviçocom baixa qualidade
47 Fidelizar osusuários e
conquistar novosusuários ... Não
aumentar o número deusuários
48 Conseguirrecursos
necessários/suficientes ... Não
conseguir recursosnecessários/suficien
tes
49 Ter crescimento(Cooperativa) ...
Não haver interessedos Cooperados
50 Cooperativa emfuncionamento ...
Cooperativa não tercondições defuncionamento
51 Cooperadosrealizados
profissionalmente... Não satisfazeros Cooperados
53 Ter
responsabilidade ...
Não ter
responsabilidade
54 Aprimorar asrotinas de trabalho... Manter da forma
que está
55 Haver comunicação... Cooperados serem
individualistas
56 Realizar reuniões
periódicas ... Não
haver reuniões
57 Ter integraçãoentre os
Cooperados/Profissionais ... Não
convergir para omesmo ponto
58 Ter conhecimentodo ambiente em que
está inserido ...Não ter conhecimento
do ambiente
59 Aporte de
recursos dos
próprios Cooperados
(Integralização de
Capital) ... Não
haver aporte
60 Cooperativainvestir em
especialização dosCooperados ... Nãoter investimento em
qualificação
61 Cooperados teremdistribuição de
sobras ... Não terdistribuição de
sobras
62 Ter opnião
própria/formada ...
Não ter
63 Terprofissionalismo ...
Não terprofissionalismo
64 Ter dedicação ...
Não ter dedicação
65 Ter organização... Não ter
organização
66 Ter maisaparelhos na sala de
fisioterapia ...Manter a quantidadede aparelhos atual
67 Terprática/habilidade
... Não terprática/habilidade
69 Ter tempo de
atuação ... Não ter
tempo de atuação
70 Ter competência... Não ter
competência
71 Ter formaçãoadequada ... Não terformação adequada
72 Ter empenho ...
Não ter empenho
73 Ter inovação ...Não ter inavação
74 Ter planejamento... Não ter
planejamento
75 Ter transparência... Ter desconfiança
76 Ter harmonia ...Ter desentendimento
77 Ter honestidade... Não ter
honestidade
78 Ter credibilidade... Não serconfiável
79 Criar projetossociais ... Não ter
prjetos sociais
80 Ter empatia nos
relacionamentos
entre os Cooperados
... Não ter empatia
81 Ter respeito nos
relacionamentos ...
Não ter respeito
82 Ter distribuição
de tarefas ... Não
ter distribuição de
tarefas
83 Ter estabilidade... Não ter
estabilidade
84 Ter segurança ...Não ter segurança
85 Ter procedimentos
claros ... Não ter
padronização
86 Ter visão
"homem/mundo", é
intrinseco ... Ser
contraditório aos
demais Cooperados
87 Ter divulgação doserviço à ser
realizado ... Nãodivulgar
88 Ter postura /maturidade ... Não
ter postura
89 Ter incerteza ...Não ter incerteza
90 Realizar pesquisa
de mercado para
identificar o nível
da cidade / público
alvo ... Não se
adequar ao público
alvo
91 Realizarprestação de contas
... Não prestarcontas
92 Ter Cooperação... Ter indiferênça/ individualismo
93 Ser autônomo ...Não conseguir ser
autônomo
94 Melhorar acondição clínica ...Não melhorar/piorara condição clínica
95 Melhorar apostura ... Ter umaconsequência maisgrave pela condição
atual
97 Para aderir, edar continuidade no
tratamento ...Interromper otratamento
98 Ter mobiliário emsituação adequada... Ter mobiliárioem situações
precárias
99 Ter ambientelimpo / agradável
... Não ter oambiente limpo /
agradável
100 Ter facilidade
de pagamento (Preço
e forma de
pagamento) ... Não
ter facilidade de
pagamento
101 Ter facilidade
de acesso ao
ambiente (distância
e adequação) ... Não
ter facilidade de
acesso ao ambiente
103 A seção deve tertempo adequado ... Otempo do atendimento
não ser suficiente
104 Possuiraparelhos adequados/ suficientes para oatendimento ... Não
ter aparelhossuficiente /
adequados para otipo de necessidade
105 Dar atençãodurante o
atendimento ... Nãodar atenção durante
o atendimento
106 Amenizar/Sanaras dores ... Agravarou não resolver o
problema
107 Resolver oproblema dentro de
um prazoadequado/correto ...Retardar o tempo do
tratamento
108 Não ter
dificuldades para
estacionar ... Ter
dificuldades para
estacionar
110 Manteratendimento cordial... Atendimento não
cordial / áspero
111 Ter aparência
física que transmita
confiança (ex:
uniforme de
funcionários,
conservação do
local) ...
Funcionários e local
mal
cuidados/conservados
112 Profissionaldiagnosticar
corretamente ...Diagnósticoinadequado
114 Ter estabilidadeecon / financeira
aos Cooperados ...Não ter retorno dos
seus própriosinvestimentos
115 Ajudar aspessoas ... Não
atender as pessoas
116 Ter proatividade
... Estar inerte
117 Ter resiliência... Ter morosidade
118 Tratamento commaio eficácia ...Tratamento sem
sucesso
119 Ter empatia para
com o paciente ...
Não ter empatia
120 Ter criatividade
... Não ter
criatividade
121 Ter conhecimento... Falta de
conhecimento
122 Sair do estadoatual (depressão)... Se manter no
estado atual
123 Resolver oproblema psicológico
... Não resolver oproblema
124 Ter sigilo, nãoexpor os problemaspara outras pessoas(Não ter ninguém na
sala espera, servítima de
preconceito) ... Teros problemas
expostos125 Pacienteexplicar os
problemas para oprofissional (ex:
sexo, cardápio, etcO paciente não
conseguir explicaros problemas ... ) O
paciente nãoconseguir e
126 O profissionalexplicar o problema
para o paciênte(diminuir o
sofrimentos e/oudificuldades dopaciente) ... Nãohaver explicação
127 Ter privacidade
... Não ter
privacidade
128 Ter silêncio ...
Não ter silêncio
129 Ter conforto ...Não ter conforto
130 Prazo deagendamento ágil ...Prazo muito grande
131 Possui na sala
de espera (TV,
wi-fi, ar cond, etc)
... Não ter
132 Terrecepcionista
treinada ... Não terrecepcionista
treinada
133 Ter um grandetempo de espera noconsultório ... Terum curto tempo de
espera
134 Não ficaransioso ... Ficaransioso/nervoso
135 Teracompanhamento maispróximo (retorno commenos de 30 dias)... Retorno com 30
dias ou mais
136 Redução do peso... Aumentar o peso
137Melhorar/Reeducar a
qualidade daalimentação ... Não
melhorar
138 Realizaratividades físicas... Não realizar
atividades físicas
139 Ser encaminhadopara um profissional
específico(fisioterapeuta) ...
Não haverencaminhamento
140 Ter um ambiente
limpo e aconchegante
... Local sem
acomodações e com
muito ruído
141 Ter
sensibilidade ao
corrigir ... Ser
áspera e/ou
autoritária
142 Ser simpática,
agradável e
cativante ... Não
ser
143 Ter material
lúdico para as
crianças ... Não ter
material lúdico
144 Para o pacienteconseguir programar
suas atividadesparticulares ...Atrapalhar a
programação (ex:buscar sua filha na
escola)
145 Não perder o
foco sobre o
atendimento
(paciente/profission
al) ... Perder o
foco do atendimento
146 Ter um canal decomunicação pararelatar possíveisproblemas ... Nãoter uma abertura
147 Ter sucesso nana cirurgia
bariátrica ... Nãoter sucesso na
cirurgia
148 O fato dediminuir a
quantidade decomida, não ter
reflexos em outroscomportamentos
(fumar, beber, etc )... Ter reflexos em
outroscomportamentos
149 Alcançar as
metas definidas no
orçamento
empresarial ... Não
alcançar as metas
-
-
-
-
-
-
Fonte: própria
Na análise do MC congregado, observando forma e conteúdo do MC, foi possível classificar
os conceitos em dois Clusters, sendo:
Cluster Pacientes: stakeholders pacientes, que apesar de estarem ligados à
especialidades diferentes, comungam de visões semelhantes;
Cluster Cooperados: composto pelo grupo de decisores, profissionais e cooperados,
pois possuem objetivos, preocupações e valores semelhantes sobre o que é importante
para a Cooperativa.
Todos os conceitos contidos no MC congregado foram analisados, pelos decisores e
facilitador, e classificados quanto às seguintes propriedades: Essencial, Controlável e
Mensurável e, portanto, PVF (critério de desempenho), e aqueles que não possuíam a
propriedade de Mensurabilidade foram decompostos em PVE (subcritério de desempenho),
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conforme exposto no quadro 3, onde o conceito 1 foi decomposto gerando 2 PVE (conceito
25 e 38) e o conceito 149 foi decomposto gerando 2 PVE (conceitos 150 e 151).
Quadro 3 – Decomposição dos candidatos a Ponto de Vista Fundamental em Ponto de Vista Elementar
Fonte: própria
Para melhor visualização, os PVF e PVE identificados foram distribuídos em uma hierarquia
construída com base nas faces do modelo TPP, conforme a figura 6.
Figura 6 – Critérios de desempenho distribuídos em função das faces do modelo The Performance Prism (TPP)
Fonte: própria
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6. Considerações finais
Durante as reuniões de validação foram realizadas análises no MC agregado, sendo possível
que cada membro do grupo aprendesse com os conceitos e pontos de vista apresentados pelas
demais partes envolvidas com a organização.
Depois de identificados os PVF, estes se tornaram critério de desempenho para avaliação da
Cooperativa, e direcionarão a tomada de decisão. Portanto, a utilização de um MC se
apresenta como uma importante ferramenta para a identificação dos PVF, já que os objetivos
estratégicos se projetam nos PVF. Sendo assim, um conjunto de PVF delimita um conjunto de
ações disponíveis num contexto decisório.
Portanto, a construção de um MC que abriga os anseios de todos os stakeholders da
organização foi muito importante para a Cooperativa, pois foi possível determinar um
conjunto de medidas de desempenho de modo a direcionar as suas estratégias e ações.
Contudo é válido destacar que este MC apresenta as peculiaridades da organização analisada,
devido à sua subjetividade dos participantes do processo. O que o leva a ser importante e útil
somente para aqueles que participaram de sua confecção.
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