aplicaÇÃo da metodologia dmaic para a...
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APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
DMAIC PARA A REDUÇÃO DE PERDAS
POR PARADAS NÃO PROGRAMADAS
EM UMA INDÚSTRIA MOAGEIRA DE
TRIGO
Carlos Alexander Lucas Servin (UFGD)
Luciano Costa Santos (UFPB)
Claudia Fabiana Gohr (UFPB)
Este trabalho apresenta a aplicação de um procedimento de melhoria
baseado na metodologia DMAIC para ajudar uma indústria moageira
de trigo a mitigar as perdas de produção provenientes de paradas não
programadas do seu processo de moagem. AA fábrica opera em
processo contínuo, no qual as paradas não programadas exercem um
impacto significativo em seus custos de produção e caracterizam a
necessidade de focalização do esforço de melhoria. A aplicação da
metodologia proposta seguiu os princípios da pesquisa-ação, na qual
um dos autores deste artigo exerceu o papel de facilitador-líder. As
técnicas de coleta e análise de dados foram incorporadas à
metodologia proposta por meio das ferramentas de aplicação do
procedimento DMAIC. Os resultados da aplicação, além de cumprirem
a finalidade de validar um método para auxiliar a indústria a registrar,
a controlar e a reduzir as paradas não programadas de seu processo,
também contribuíram para constituir um modelo de referência que
pode ser aplicado em outros setores da organização.
Palavras-chaves: melhoria de processos, redução de perdas, processos
contínuos
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
O setor moageiro de trigo no Brasil tem passado por uma reestruturação e vem ganhando um
novo fôlego devido ao atual momento econômico do país. Com isso, as indústrias de moagem
de trigo têm procurado aperfeiçoar seus processos a fim de retomar o nível de competitividade
atingido em um passado recente.
Não só na indústria moageira de trigo, mas em qualquer organização, o esforço de melhoria
geralmente envolve a análise sistemática de processos, identificando as barreiras que
impedem a realização das metas e eliminando essas barreiras por meio de ações gerenciais
que buscam a melhoria incremental dos processos ou implicam uma reestruturação completa
do sistema de operações. Para isso, metodologias de melhoria de processos têm sido
desenvolvidas e aplicadas em diferentes situações nas quais as empresas desejam obter
melhores níveis de desempenho. Trabalhos recentes, como os de Zellner (2011) e Siha e Saad
(2008), confirmam a relevância e a atualidade do tema e sugerem a continuidade da pesquisa
com a adaptação de metodologias de melhoria de processos para diferentes tipos de empresas
que atuam em diferentes mercados.
Dentre as abordagens de melhoria de processos que podem ser empregadas, destaca-se a
metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), que ganhou
popularidade com a disseminação do programa Seis Sigma de gestão da qualidade. Seguindo
esta tendência e contribuindo para a análise da aplicabilidade da metodologia DMAIC no
setor moageiro de trigo, este trabalho apresenta a aplicação dessa abordagem de melhoria para
a redução de perdas por paradas de máquina que não foram programadas nos planos de
manutenção preventiva de um moinho de médio porte.
A fábrica estudada pertence a um grande grupo empresarial e tem sido incentivada pela sede
da organização a desenvolver trabalhos para melhorar sua produtividade, como por exemplo,
o controle de perdas por paradas não programadas. Como se trata de uma indústria de
processo contínuo, as paradas não programadas exercem um impacto significativo nos custos
de produção da fábrica. Por sua relevância, as paradas não programadas foram os fatores
motivadores do primeiro estudo em que foi aplicada uma metodologia baseada no ciclo de
melhoria DMAIC na fábrica.
É importante ressaltar que não houve a intenção de implantar o programa Seis Sigma na
empresa, com todas as suas ferramentas estatísticas e metas relacionadas ao aumento de
capabilidade dos processos. O objetivo foi utilizar a estrutura de melhoria desse programa
(Seis Sigma) como uma metodologia de análise e solução de problemas (MASP) que utilizou
dados provenientes das áreas de Manutenção Industrial, PCP e Controle de Qualidade para
reduzir perdas por paradas não programadas. Para isso, foi proposto um método de melhoria
próprio, que reunia dados e ferramentas condizentes com o objetivo deste estudo. Este método
foi formulado previamente e foi aperfeiçoado em campo, durante a aplicação. O método
resultante constituiu um modelo de referência para a empresa e representa uma das
contribuições deste trabalho.
O artigo está estruturado em cinco seções. Após esta seção introdutória, a segunda seção
apresenta uma breve revisão sobre os conceitos que deram base para a aplicação da
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metodologia proposta. A seção seguinte relata os procedimentos metodológicos que guiaram a
coleta e a análise dos dados necessários para a realização do trabalho. Na quarta seção a
aplicação da metodologia é descrita, contextualizando suas etapas na indústria moageira de
trigo que foi objeto de estudo. O artigo é encerrado com uma seção que traz as considerações
finais sobre o trabalho realizado.
2. Referencial teórico
A melhoria de processos é, na atualidade, um dos maiores passos rumo ao diferencial
competitivo que uma organização pode alcançar. Os processos correspondem ao mecanismo
de agregação de valor em um sistema de operações. Em um sentido amplo, os processos
representam um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas que transformam
entradas em saídas, agregando-lhes valor (PAIM et al., 2009; VERGIDIS; TURNER;
TIWARI, 2008). Portanto, dominar processos não é apenas um mal necessário, mas é, na
verdade, uma forma de construir vantagens competitivas no oferecimento de valor para os
clientes (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2001). Essa constatação deu origem ao
movimento de gestão por processos, originado de um lado pela corrente da reengenharia e de
outro pela corrente da melhoria contínua, vertente na qual se enquadra este artigo.
Seguindo o movimento de gestão por processos, várias metodologias de melhoria de
processos têm sido desenvolvidas, tais como a metodologia SAM de Siha e Saad (2008), a
metodologia WABPI de Coskun, Basligil e Baracli (2008), metodologia MIPI de Adesola e
Baines (2005) e a metodologia SUPER de Lee e Chuah (2001). Na perspectiva da gestão da
qualidade, as metodologias de melhoria de processos revitalizam e incorporam as tradicionais
metodologias de análise e solução de problemas (MASP), porém com uma orientação mais
explícita para os processos da organização.
Ao analisar as diferentes metodologias citadas anteriormente, podem-se identificar etapas em
comum que, mesmo apresentando diferentes rótulos, perfazem sequências de melhoria que
podem ser consideradas análogas. Em cada uma dessas etapas, são utilizadas ferramentas de
suporte, desde simples ferramentas da qualidade até técnicas sofisticadas de otimização de
processos.
A melhoria de um processo depende diretamente da coleta e da análise de dados que o
caracterizam e servem de base para o seu redesenho (ROHLEDER; SILVER, 1997). Para essa
finalidade, as clássicas ferramentas da qualidade, embora venham sendo difundidas há muito
tempo, continuam atuais e ainda fornecem uma grande contribuição para a descrição e o
diagnóstico de processos (BAMFORD; GREATBANKS, 2005; CARPINETTI, 2010). Essas
ferramentas compõem as conhecidas metodologias de análise e solução de problemas
(MASP), que recentemente ganharam um novo fôlego e uma maior orientação para processos
com a ampla disseminação do programa Seis Sigma (HAGEMEYER; GERSHENSON;
JOHNSON, 2006).
A evolução do programa Seis Sigma de gestão da qualidade popularizou a metodologia
DMAIC, uma abordagem estruturada de melhoria de processos que dá suporte a esse
programa (ROTONDARO, 2002; SCHROEDER et al., 2008). Os estágios da metodologia
DMAIC buscam definir as oportunidades de melhoria, medir os desvios ou situações
indesejadas através de dados coletados, analisar as informações obtidas, introduzir melhorias
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no processo através de novos conhecimentos e controlar os processos otimizados
(ANDRIETTA; MIGUEL, 2002).
Do ponto de vista da gestão da qualidade, pode-se dizer que o DMAIC é o aprimoramento do
Ciclo PDCA e o meio de aplicação da metodologia Seis Sigma. As fases que compõem este
método garantem que as empresas apliquem a técnica em um caminho sistemático e
disciplinado, bem como a correta definição e execução dos projetos e incorporação dos
resultados alcançados com eles (RUTHES; CERETTA; SONZA, 2006).
A metodologia DMAIC é uma estrutura que passo-a-passo busca as soluções de problemas, e
contempla, desta forma, as seguintes fases (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2001;
ROTONDARO, 2008):
‒ Definir: visa à especificação do problema e os requisitos críticos para sua solução.
‒ Medir: tem o objetivo de quantificar as variáveis associadas ao problema, de forma a
expressar sua magnitude.
‒ Analisar: consiste na determinação das causas dos problemas que precisam de melhoria.
‒ Melhorar (Improve): nesta fase são definidas as ações a serem implementadas para a
melhoria do processo.
‒ Controlar: nesta fase o objetivo é garantir que as melhorias se sustentem ao longo do
tempo.
O entendimento dos conceitos que fundamentam as metodologias de melhoria de processos, e
consequentemente a metodologia DMAIC, foi essencial para a estruturação dos
procedimentos metodológicos que seriam adotados. Esses procedimentos são apresentados na
seção a seguir.
3. Procedimentos metodológicos da pesquisa
O procedimento de melhoria de processos foi conduzido por um dos autores deste artigo, que
exerceu o papel de facilitador-líder na equipe de aplicação. Em relação à condução do
trabalho de campo, a pesquisa seguiu a abordagem da pesquisa-ação, na qual o pesquisador
interferiu na realidade organizacional e envolveu o objeto pesquisado para o alcance dos
objetivos da pesquisa (MELLO et al., 2012; COUGHLAN; COGHLAN, 2002).
A metodologia proposta para a melhoria de processos seguiu a sequência de etapas da
estrutura DMAIC, como pode ser observado no quadro 1. As ferramentas adotadas em cada
uma das etapas, assim como as atividades desenvolvidas, podem ser visualizadas no mesmo
quadro. Na perspectiva da metodologia científica, pode-se afirmar que as ferramentas
utilizadas para a aplicação do procedimento de melhoria correspondem aos instrumentos de
coleta e análise de dados da pesquisa de campo. Para a aplicação dessas ferramentas foram
utilizadas a análise documental e a observação direta, além da realização de entrevistas
informais com os operadores e técnicos ligados ao processo e a discussão em grupos focais na
aplicação do brainstorming.
A aplicação da metodologia que é descrita neste artigo se limitou até a fase do planejamento
de melhorias, sem apresentar um relato da execução das ações corretivas e do monitoramento
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dos indicadores propostos. Nesse sentido, foi apresentado o plano de ação da etapa
“Melhorar” (Improve) e o painel de indicadores projetado na etapa “Controlar”.
Quanto à acurácia dos dados coletados, é necessário fazer uma ressalva. Como a fábrica ainda
carece de um sistema de informação mais robusto, a coleta de dados pode sofrer pequenos
desvios, porque as paradas que ocorrem na produção não são anotadas no momento em que a
falha ocorre. A cada parada, os operadores devem buscar uma solução paliativa o mais rápido
possível. Com isto, os dados só são anotados depois de a falha ser amenizada ou solucionada.
Neste tempo, as informações da hora inicial e da hora final da parada podem não ser
totalmente precisas, com desvio de alguns minutos. Porém, considerou-se neste estudo que
esses pequenos desvios não afetariam os resultados de forma significativa, a ponto de
invalidar as causas das falhas e suas ações corretivas.
Etapas Entradas Atividades Ferramentas Saídas
Definir
Registro de
paradas não
programadas
Identificar o problema.
Especificar o problema em
termos de variáveis
mensuráveis.
Definir o escopo, isto é, os
limites de aplicação da
metodologia.
Brainstorming
Fluxograma do
processo
Definição do
problema
Escopo
Mapa do
processo
Medir
Mapa do processo
Registro de
paradas não
programadas
Programação de
manutenção
preventiva
Programação de
limpeza e expurgo
Programação da
produção
Integrar de dados.
Calcular indicadores de
desempenho.
Confeccionar gráficos e
tabelas.
Indicadores de
desempenho
(Utilização,
Eficiência,
Disponibilidade,
taxa de falhas,
TMEF, TMDR,
OEE, etc.)
Gráfico de setores
Indicadores de
desempenho
Gráfico de
perdas por área
executante
Gráfico de
perdas por
equipamento
Gráfico de
perdas por falha
Analisar
Indicadores de
desempenho
Gráfico de perdas
por área
executante
Gráfico de perdas
por equipamento
Gráfico de perdas
por falha
Priorizar falhas mais
frequentes.
Levantar possíveis causas.
Investigar causa-raiz.
Brainstorming
Gráfico de Pareto
Diagrama de
causa e efeito
Diagrama dos
cinco “porquês”
Causas-raízes
dos problemas
Melhorar Causas-raízes dos
problemas
Gerar ações corretivas para
combater as causas-raízes.
Definir os procedimentos e os
responsáveis pela implantação
das melhorias propostas.
Executar as ações corretivas.
5W2H
Plano de ação
Melhorias
efetuadas.
Controlar Plano de ação
Estabelecer metas e
indicadores para a
continuidade das melhorias
propostas.
Monitorar o progresso dos
indicadores.
Painel de
indicadores
Gráficos de
tendência
Relatórios de
desempenho
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Quadro 1 – Etapas da metodologia aplicada.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Na próxima seção as etapas da aplicação são descritas em detalhe.
4. Aplicação
A fábrica em que o método foi aplicado pertence a uma empresa de grande porte, produtora
de farinha de trigo. Por questões de sigilo, optou-se por não divulgar o nome da empresa neste
artigo, omitindo todos os dados que pudessem identificá-la.
A fábrica não possui o programa Seis Sigma implantado, mas iniciou há algum tempo a
implantação de algumas metodologias para a melhoria da qualidade, como o “5S”, o APPCC
(Análise de Perigo e Pontos Críticos de Controle) e o POP (Procedimento Operacional
Padrão). Este trabalho não teve como objetivo implantar o programa Seis Sigma na empresa,
mas apenas usar a metodologia de melhoria contínua DMAIC (preconizada pelo programa
Seis Sigma) para eliminar, reduzir ou amenizar problemas no processo de produção de farinha
de trigo. As técnicas do DMAIC foram utilizadas para melhorar este processo, com ênfase nos
problemas relacionados à manutenção industrial e no aumento da capacidade produtiva do
moinho.
A indústria no qual o método foi aplicado tem profunda necessidade de melhorias em seu
atual sistema de produção. Como o seu processo produtivo é de fluxo contínuo, as perdas por
paradas de máquina são significativas para o seu orçamento. Com o intuito de se aliar às
necessidades processuais da indústria, a metodologia DMAIC foi utilizada para alcançar a
meta de reduzir as paradas não programadas e os custos que estas paradas proporcionam.
A seguir, são apresentadas as etapas de aplicação da metodologia.
4.1. Definir
Para limitar o campo de análise do trabalho, os processos foram avaliados junto à gerência da
fábrica com o seguinte critério: processo que apresente maior valor agregado à produção de
farinha de trigo. Por esse critério, decidiu-se que a metodologia DMAIC seria aplicada ao
setor de Moagem. A figura 1 ilustra o macroprocesso de produção de trigo no moinho
analisado e a delimitação do escopo de aplicação da metodologia.
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Figura 1 – Fluxograma de produção de farinha de trigo e escopo de aplicação da metodologia.
Fonte: Elaborado pelos autores.
A moagem é considerada o processo principal da fabricação de farinha de trigo. Sem
moagem, não há farinha. Neste setor estão concentrados os maiores índices de investimentos e
de gastos da indústria. Além disso, é o setor que pode gerar maiores lucros para a empresa,
pois quanto maior a porcentagem de extração retirada dos grãos de trigo, maior é a
lucratividade da empresa, devido à eficiência do processo (relação output/input). A figura 2
apresenta o fluxograma geral do processo de moagem.
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Figura 2 – Fluxograma geral do processo de moagem.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Seguindo a lógica da metodologia DMAIC, o problema foi definido com base em estudos de
paradas não programadas que ocorreram nos meses de março e abril de 2011 no setor de
moagem. O problema foi mensurado em termos de perdas de produção ocasionadas por estas
paradas de máquina. O ponto de partida para a investigação foi o enunciado formal do
problema: “Nos meses de março e abril de 2011, o setor de moagem deixou de moer
1.183,54 toneladas de trigo, gerando uma perda de produção de aproximadamente 887,65
toneladas de farinha devido a paradas não programadas”.
O detalhamento das especificações do problema se deu na etapa seguinte da metodologia:
“Medir”.
4.2. Medir
A base da coleta de dados está nos registros de paradas não programadas do moinho.
Integrando estes dados, a mensuração das horas perdidas por estas paradas que ocorreram no
processo de moagem está representada pela tabela 1. Estas paradas foram separadas por áreas
de execução, relacionadas a cinco categorias de falhas: falhas operacionais, falhas mecânicas,
falhas elétricas e falhas externas. Associadas a esta classificação, foram levantadas as falhas
ocorridas no período de análise. Essas falhas são detalhadas na tabela 2.
No período de análise, a fábrica apresentou os seguintes dados de capacidade: Capacidade
nominal = 18300 toneladas; Capacidade disponível = 10369 toneladas; Moagem real = 8615
toneladas. De posse dos dados provenientes das áreas de Manutenção Industrial, PCP e
Controle de Qualidade, foi possível elaborar o quadro 2, que sintetiza a mensuração dos
indicadores referentes ao período de análise.
ÁREA DE
EXECUÇÃO
MARÇO ABRIL
HORAS:MIN HORAS:MIN
Operacional 23:56 31:44
Elétrica 6:05 15:37
Mecânica 5:18 8:44
Externo 0:15 3:02
TOTAL 35:34 59:07
Tabela 1 – Tempo perdido com paradas não programadas.
Fonte: Elaborado pelos autores.
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ÁREA EXECUTANTE
Operacional Mecânica Elétrica Externo
Trigo sem descanso
Farinha pontada
Silo cheio
Aperto de rolos
Repasse de farinha
Globo cheio
Outros
Quebra de correia
Queda da chaveta da
engrenagem
Troca de motor
Quebra de
acoplamento da
esclusa
Falha na rosca de
alimentação
Mudança de mescla
Válvula travando
Pistão travando
Tempo de descarga
excedido
Vazamento de ar
Aquecimento do
compressor
Válvula do
pneumático não
abre
Queda de
energia
Outros
Tabela 2 – Falhas ocorridas no período de análise.
Fonte: Elaborado pelos autores.
INDICADOR SIGLA VALOR ATUAL UNIDADE
Utilização da Planta - 47,08 %
Eficiência da Planta - 83,08 %
Taxa de Falhas TF ou λ 0,07092 falhas/hora
Tempo Médio Entre Falhas TMEF ou MTBF 14,22 horas
Tempo Médio De Reparo TMDR OU MTTR 1,46 horas
Disponibilidade Operacional - 90,71 %
Eficácia Geral de Equipamentos OEE 73,08 %
Quadro 2 – Consolidação dos indicadores referentes ao período de análise.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Com a mensuração dos indicadores, foi possível partir para a próxima etapa na aplicação da
metodologia.
4.3. Analisar
De posse dos dados mensurados na etapa anterior, foi possível investigar com profundidade as
falhas ocorridas e suas potenciais causas. Este procedimento foi realizado para cada mês de
estudo (março e abril de 2011).
Para cada mês, cada área executante (categoria de falha) foi investigada, sendo que as áreas
mais representativas em termos de tempo perdido com paradas não programadas foram
sujeitas à elaboração do Gráfico de Pareto para o registro da ocorrência de falhas por
equipamento, registradas em função do tempo. A figura 3 exemplifica o Gráfico de Pareto
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elaborado para a distribuição das paradas não programadas por equipamento, ocorridas devido
a falhas da área elétrica no mês de março.
Figura 3 – Gráfico de Pareto para paradas não programadas por equipamento - área elétrica - março.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Após separar os equipamentos que mais aconteceram paradas não programadas, novamente
era usado o Gráfico de Pareto para isolar a falha mais frequente. No exemplo da figura 3, o
equipamento “balança de farelo” foi o maior responsável pelas paradas não programadas e a
principal falha que proporcionou estas paradas foi o “tempo de descarga excedido”, incidente
em 91% dos casos.
Depois de identificar as falhas mais frequentes, o procedimento seguia com a investigação da
causa raiz. O primeiro passo era a identificação de causas potenciais. Para isso era utilizado o
diagrama de causa e efeito, no qual a falha era colocada como o “efeito” e as causas
potenciais eram levantadas por meio de um brainstorming com as pessoas que estavam
envolvidas diretamente com a área e o equipamento no qual incidia o problema identificado.
Para a falha exemplificada na figura 3 (tempo de descarga excedido na balança de farelo), foi
realizado um brainstorming com uma equipe composta pelo facilitador-líder, pelo eletricista
daquele setor e por um operador de moinho. Esse brainstorming gerou o digrama de causa e
efeito apresentado na figura 4.
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TEMPO DE DESCARGA EXCEDIDO
DA BALANÇA DE FARELO
MATERIAL MÁQUINA MEDIDA
MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO
DESGASTE DO KIT DE REPARO DO PISTÃO
ABRIR INDEVIDAMENTE A VÁLVULA DA PRESSÃO
FIM DE VIDA ÚTIL DO PISTÃO
FALTA DE LUBRIFICAÇÃO
EFEITO
Figura 4 – Digrama de causa e efeito para a falha “tempo de descarga excedido na balança de farelo”.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Segundo a análise de falhas do diagrama apresentado na figura 4, foram identificadas quatro
causas potenciais: “fim de vida útil do pistão”, “desgaste do kit de reparo do pistão”, “abrir
indevidamente a válvula da pressão” e “falta de lubrificação”. Destas causas, o “fim de vida
útil do pistão” e a “falta de lubrificação foram descartadas”, pois foi conferido que o pistão
estava dentro do limite da sua vida útil e a lubrificação estava sendo feita na periodicidade
correta e controlada pelo PCM (Planejamento e Controle de Manutenção). Já as causas
“desgaste do kit de reparo do pistão” e “abrir indevidamente a válvula de pressão” foram
identificadas como causas-raízes, e por isso foram sujeitas à análise dos cinco “porquês”,
como mostra o quadro 3.
1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ
Desgaste do kit de
reparo do pistão
Entrada de óleo no kit
de reparo vindo do
compressor
Falha no sistema de
retenção de óleo do
compressor
Não foi necessário Não foi necessário
Abrir indevidamente a
válvula de pressão
Ao sinal de qualquer
problema na balança, a
primeira ação é abrir a
válvula
Falta de
conhecimento
técnico das balanças
Não foi necessário Não foi necessário
Quadro 3 – Análise dos cinco “porquês”.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para o exemplo em questão, a análise dos cinco “porquês” foi encerrada no terceiro “porquê”,
que foi suficiente para determinar as causas-raízes. Com a finalização desta etapa para os dois
meses, foram reunidas as condições para propor ações corretivas na etapa seguinte.
4.4. Melhorar
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Nesta etapa, as entradas principais são as causas-raízes encontradas na análise do problema.
Com base nestas causas, esta etapa propõe a elaboração de um plano de ação, através da
ferramenta da qualidade 5W2H, para solucionar ou prevenir a incidência da causa-raiz do
problema. Como a etapa anterior realizou um procedimento para cada mês estudado, a etapa
agregou as causas dos dois meses em um plano de ação unificado, conforme apresenta o
quadro 4, que exemplifica três ações corretivas associadas a três causas-raízes.
What
Ação
Why
Causa-raiz
How
Procedimento
Where
Local
Who
Responsável
When
Prazo
How
much
Recursos
Reter óleo na
saída do
secador do
compressor
Falha no
sistema de
retenção de
óleo do
compressor
/secador
Instalar dois
filtros na saída
do secador
Sala do
Compressor
Eletricista 1 semana Dois
filtros
Preparar um
manual sobre
“Princípios
Funcionais das
Balanças”
Falta de
conhecimento
técnico das
balanças por
parte dos
operadores e
eletricista
Elaborar um
manual para
possíveis falhas
e respectivas
soluções para as
balanças de
fluxo.
Sala do CLP Técnico
Eletrônico
2 semanas Manual
impresso
Treinar equipe
para a
manutenção
das telas do
plansifter
Falta de
manutenção
operacional
das telas do
plansifter
Reformular a
Instrução de
Trabalho (IT) e
treinar os
operadores de
moagem
Moinho Trainee de
Produção
1 mês IT
impresso
Quadro 4 – Plano de ação para a melhoria.
Fonte: Elaborado pelos autores.
As ações de melhoria visavam melhorar os indicadores ligados ao processo de moagem. Essas
medidas de desempenho foram definidas no painel de indicadores, projetado na etapa
“Controlar”.
4.5. Controlar
Devido à limitação do tempo para monitoramento das ações corretivas, a última etapa do ciclo
DMAIC não pôde ser apresentada por completo neste artigo. No entanto, foram gerados
alguns indicadores que estão relacionados ao controle de paradas não programadas. Estes
indicadores serão acompanhados mês a mês para verificar a evolução da aplicação do método
proposto por este trabalho, com base nas metas que provêm da sede da empresa. O painel de
indicadores proposto para o setor de moagem desta fábrica é apresentado na tabela 3.
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INDICADOR ATUAL
META
FÓRMULA INSTRUMENTO FREQUÊNCIA RESPONSÁVEL MELHORIA PRAZO
UTILIZAÇÃO 47,08% Atingir 65% 3 meses
Moagem Real /
Capacidade
Nominal
Relatório de controle
de Moagem Mensal
Supervisor de
Produção
EFICIÊNCIA 83,08% Atingir 95% 3 meses
Moagem Real /
Capacidade
Disponível
Relatório de controle
de Moagem Mensal
Supervisor de
Produção
TAXA DE FALHAS 7,09% Atingir 1% 3 meses
Nº de falhas /
Tempo de
operação
Registro de paradas
não programadas Mensal
Supervisor de
Manutenção
TMEF 14,22 h Atingir 75 h 3 meses 1 / Taxa de Falhas Registro de paradas
não programadas Mensal
Supervisor de
Manutenção
TMDR 1,46 h Atingir 1 h 3 meses Tempo de reparo /
Nº de falhas
Registro de paradas
não programadas Mensal
Supervisor de
Manutenção
DISPONIBILIDADE
OPERACIONAL 90,71% Atingir 99% 3 meses
TMEF /
(TMEF + TMDR)
Registro de paradas
não programadas Mensal
Supervisor de
Manutenção
OEE 73,08% Atingir 80% 3 meses ID x IP x IQ Registro de paradas
não programadas Mensal
Supervisor de
Manutenção
Tabela 3 – Painel de indicadores para o controle da moagem.
Fonte: Elaborado pelos autores.
5. Considerações finais
Este artigo propôs uma metodologia de melhoria fundamentada na abordagem DMAIC de
melhoria contínua, o qual permite, de uma forma simples e consistente, medir a eficácia do
processo analisado, identificar os problemas que estão impedindo o seu desempenho, propor
melhorias para reduzir os efeitos das causas-raízes e controlar a evolução do desempenho do
processo. Com as devidas adaptações, o método proposto pode constituir num modelo de
referência para a fábrica analisada, uma vez que ele foi pioneiro no que diz respeito à
aplicação sistemática de metodologias de análise e solução de problemas.
Outra contribuição que pode ser destacada é que o método conseguiu ligar as ideias, as
tendências e as ferramentas que de certa forma já existiam na empresa, mas que ainda
estavam desconexas. A indústria possuía um registro de paradas não programas, no entanto
este registro não era controlado assiduamente e nem analisado com o devido rigor, levando
em conta que o moinho é dependente do funcionamento eficaz de seus equipamentos. Com
este trabalho, foi possível organizar estas informações e, através do método proposto, auxiliar
não apenas a controlar, mas também a analisar e até a eliminar perdas.
Para a elaboração deste método, se levantaram diversos desafios. Um deles está relacionado à
coleta das paradas não programadas. Como a indústria não realizava um controle rígido das
anotações destas paradas, muitos destes dados não eram precisos. Diante disto, foram
necessárias algumas reuniões semanais com os operadores de moagem para instruí-los a
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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preencherem o registro de paradas não programadas corretamente e apresentar a eles os
benefícios que o preenchimento fiel deste registro poderia gerar para a empresa.
No entanto, o maior desafio encontrado neste trabalho foi adequar a metodologia DMAIC
para uma indústria de fluxo contínuo. A literatura apresenta poucos estudos sobre a aplicação
do programa Seis Sigma em indústrias com processos contínuos. A maioria dos casos
estudados é para manufatura discreta de produtos fabricados em massa. Por este motivo, no
início houve dificuldades para definir o que era um defeito ou um problema neste processo.
Num processo em massa, os defeitos são mais fáceis de serem visualizados e contabilizados,
porém num processo ininterrupto, como num fluxo contínuo, os defeitos ou a falta de
qualidade no produto são difíceis de serem identificados por eles serem literalmente
inseparáveis. No entanto, ao estudar o processo, foi possível aplicar o método para avaliar a
eficiência e a capacidade produtiva do moinho, com base no tempo de paradas não
programadas que ocorriam no processo de moagem.
Com a elaboração do método, foi estabelecido um procedimento que, no decorrer do tempo,
poderá gerar uma cultura de gestão proativa para a fábrica com relação às falhas provenientes
de paradas não programadas. Este hábito proativo propiciará à empresa a formulação de ações
preventivas para problemas específicos e a definição e a revisão frequente de objetivos que
ela vier a traçar futuramente.
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