apiere p raxis p ausgabe 5/2008 befragungsergebnisse der ... · p apiere p raxis ausgabe 5/2008...

Pap

iere

Prax

isAusgabe 5/2008

Befragungsergebnisse derDGFP e.V. zum Thema„Personalmanagement mit externen Partnern“

bearbeitet durchChristiane Geighardt

Herausgegeben von derDeutschen Gesellschaftfür Personalführung e.V.Düsseldorf 2008

ISSN 1613-2785

Pers

onal

man

agem

ent m

it ex

tern

en P

artn

ern.

Erge

bnis

se e

iner

Ten

denz

befr

agun

g.

ISSN 1613-2785

Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für

Personalführung e.V. Niederkasseler Lohweg 16

40547 Düsseldorf

Referat Arbeitskreise Dr. Sascha Armutat

Fon 0211 5978-124 Fax 0211 5978-29124

E-Mail: [email protected]

Die Veröffentlichungen der DGFP e.V. beschäftigen sich mit aktuellen Themen des Personalmanagements. Neben den Pra-xisPapieren gibt es noch die Buchreihe PraxisEdition: Experten bieten in den Publikationen fundierte Praxiskonzepte, Beispiele und Handlungshilfen. Auf der letzten Seite finden Sie einen Hinweis auf unsere Buchreihe.

3 © DGFP e.V. PraxisPapiere 5/2008 ISSN 1613-2785

Inhaltsverzeichnis

��

�� !��!�"�� #�� $ �� % ��$�� &'�� % ��$�� (�� )��)��#�� '� ��

$ * �� &+�� %

�� +�)��"+��,��)�� % �� +� �� % �� -��"+.�� %


Vorwort

Um Entscheidern im Personalmanagement aktuelle Informatio-nen zu relevanten Fachthemen zur Verfügung zu stellen, führt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) regelmäßig empirische Studien durch.

Da die Aussagekraft der Ergebnisse mit der Beteiligung an der Untersuchung steht und fällt, gilt unser Dank allen Befragungs-teilnehmern.1

Wir danken darüber hinaus den Mitgliedern des DGFP-Expertenkreises „Personalmanagement mit externen Dienstleistern“

� Dr. Pantaleon Fassbender, KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG

� André Häusling, Fujitsu Services GmbH

� Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Justus-Liebig-Universität Gießen

� Uwe Kaiser, Deutsche Bank AG

� PD Dr. Stephan Kaiser, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

� Alexander Neffgen, E.ON Service GmbH

� Pia Prinz, Kommunikations-Kolleg AG

für ihre Anregungen zur inhaltlichen Gestaltung des Fragebo-gens und ihre Interpretationshinweise.

Düsseldorf, Juli 2008

1 Zu der Online-Befragung wurden die Hauptansprechpartner der DGFP aus allen ordentlichen Mitgliedsunternehmen eingeladen – weitere Details zur Befragung enthält das letzte Kapitel. Zugunsten der Lesbarkeit beschränken wir uns im Text auf die männliche Form der Positions- und Funktionsbe-schreibungen.


Management Summary

� Die Zusammenarbeit mit externen Partnern des Personal-managements in Netzwerken ist für viele Unternehmen be-reits heute ein wichtiges Thema, das in naher Zukunft vor-aussichtlich weiter an Bedeutung gewinnen wird.

� Die Unternehmen greifen insbesondere bei der Personalrek-rutierung und bei der Weiterbildung auf die Unterstützung externer Partner zurück.

� Für die verschiedenen Personalmanagement-Aufgaben fra-gen sie unterschiedliche Services nach. So setzen sie bei-spielsweise für die Personalrekrutierung ebenso wie für die Aus- und Weiterbildung primär personelle Kapazitäten der externen Partner ein. Unter anderem beim Talent Manage-ment und beim Personalmarketing greifen sie in erster Linie auf das Know-how der Dienstleister zurück. Bei der Perso-nalverwaltung und beim Personalcontrolling schließlich machen sie vor allem von IT-Systemen Gebrauch.

� In allen untersuchten Unternehmen kooperiert das Perso-nalmanagement mit mindestens zwei externen Partnern. Bei der Personalverwaltung arbeitet das Personalmanagement in vielen Unternehmen exklusiv mit einem externen Dienstleister zusammen. Bei der Personalrekrutierung, der Weiterbildung und der Personalentwicklung ist hingegen die Kooperation mit mehreren externen Partnern üblich.

� In der Regel koordinieren die Unternehmen eigenständig mehrere externe Partner des Personalmanagements, die nicht miteinander kooperieren. Bei der Koordination ist der Personalbereich federführend: Die Verantwortung für die Steuerung der externen Partner liegt üblicherweise bei der Personalleitung oder einzelnen Mitarbeitern des Personal-bereichs.

� Die Personalmanager, die mit der Steuerung von Netzwer-ken externer Partner betraut sind, brauchen in erster Linie kommunikative Kompetenzen. Außerdem werden von ih-nen Kostenbewusstsein, Verhandlungsgeschick und die Fä-higkeit, Projekte zu steuern verlangt.

� Die mit der Steuerung beauftragten Akteure können auf verschiedene Steuerungsinstrumente zurückgreifen: die Vertragsgestaltung, Instrumente zur operativen Lenkung und Evaluationsinstrumente. So wird in fast allen Fällen das Ziel der Zusammenarbeit vertraglich fixiert, in vielen Fällen werden auch die Prozesse vorab definiert. Bei der operati-ven Lenkung der externen Partner setzen die Unternehmen


vor allem auf Gespräche, weniger auf Kennzahlen. Welche Evaluationsinstrumente zum Einsatz kommen, hängt mit den Personalmanagement-Aufgaben zusammen, für die Services externer Partner genutzt werden. Beispielsweise werden insbesondere in Unternehmen, die Services externer Partner für das Personalmarketing, die Personalentwick-lung und die Weiterbildung nutzen, die Kunden des Perso-nalmanagements befragt.

� Insgesamt zeigen sich die befragten Personalmanager mit der Zusammenarbeit mit ihren externen Partnern zufrieden. Vergleichsweise kritisch beurteilen sie Kooperationen bei besonders komplexen Aufgaben des Personalmanagements wie Auslandsentsendungen und Personalplanung sowie -controlling.


1 Personalmanagement mit externen Partnern

Das betriebliche Personalmanagement verändert sich. Immer mehr Unternehmen nutzen für ausgewählte Aufgaben des Per-sonalmanagements Services externer Partner.

Externe Partner sind alle Dienstleister, denen Teilaufgaben des Personalmanagements übertragen werden können. Ihre Servi-ces bestehen in der Regel aus:

� IT-Systemen (Womit wird die Aufgabe erledigt?): Der externe Partner bietet die technische Infrastruktur zur Erledigung von Personalmanagement-Aufgaben an (z. B. Bewerbermanagementsystem, ESS/MSS,...).

� Personellen Kapazitäten (Wer erledigt die Aufgabe?): Der externe Partner übernimmt mit eignen personellen Ka-pazitäten eine (Teil-) Aufgabe des Personalmanagements (z. B. Durchführung des Bewerbermanagements, Headhun-ting,...).

� Know-how (Wie soll die Aufgabe erledigt werden?): Der externe Partner bietet eine qualifizierte Beratung hin-sichtlich der inhaltliche Ausgestaltung der Services an (z. B. Beratung bei der Implementierung eines Bewerbermana-gementsystems).

Einige Dienstleister haben sich auf einen dieser Servicebereiche spezialisiert; andere bieten eine Kombination der Dienstleis-tungen an.

Personalmanager greifen zunehmend auf derartige Services zurück, um im Rahmen arbeitsteiliger Organisationsmodelle eine effiziente und businessnahe Personalarbeit sicherzustel-len.2 Diese Entwicklung hat Konsequenzen für das Selbstver-ständnis der Personalmanager und kann ihr Berufsbild verän-dern: Sie übernehmen zunehmend logistische Aufgaben des Dienstleistungseinkaufs und der Steuerung von Netzwerken externer Dienstleister.

Mit der vorliegenden Studie möchten wir untersuchen, wie Personalmanager aktuell die Zusammenarbeit mit externen Partnern gestalten. Konkret geht es um folgende Fragen:

� Für welche Aufgaben des Personalmanagements werden welche Dienstleistungskomponenten nachgefragt?

2 Vgl. Armutat, S. et al.: Organisation des Personalmanagements. Bielefeld 2007.


� Mit wie vielen externen Partnern arbeiten die Unternehmen im Personalmanagement zusammen?

� Welchen Charakter haben die Beziehungen zu den externen Partnern?

� Wie zufrieden sind die Personalmanager mit der Zusam-menarbeit?

� Wer ist für die Steuerung von Dienstleisternetzwerken hauptsächlich zuständig?

� Welche Konsequenzen ergeben sich für die Anforderungen an die Personalmanager?

� Welche Instrumente werden zur Steuerung der externen Partner eingesetzt?

� Wie relevant ist das Thema derzeitig und wie wird sich sei-ne Bedeutung in naher Zukunft voraussichtlich entwickeln?

Services externer Partner des Personalmanagements

Steuerung der Zusammenarbeit mit externen Partnern im Personalmanagement

InstrumenteAkteure

Charakteristika der Zusammenarbeit mit externen Partnern im

Personalmanagement

Bedeutung von Netzwerken externer Partner für das Personalmanagement

Abb. 1: Bezugsrahmen der Studie

Diese Studie wurde von einem DGFP-Expertenkreis konzipiert, der derzeit Handlungsempfehlungen für das Personalmanage-ment mit externen Partnern erarbeitet. Seine Arbeitsergebnisse werden voraussichtlich im ersten Quartal 2009 in der DGFP-Buchreihe PraxisEdition veröffentlicht.3

3 www.dgfp.de/praxisedition


2 Befragungsergebnisse

2.1 Nutzung von Services externer Partner

Viele Personalmanager greifen auf die Unterstützung externer Partner zurück – insbesondere bei der Personalrekrutierung und bei der Weiterbildung.

93 Prozent der untersuchten Unternehmen nutzen für Aufga-ben des Personalmanagements bereits Services externer Part-ner; weitere 3 Prozent planen, das künftig zu tun. Für lediglich 4 Prozent der Unternehmen kommt eine Zusammenarbeit mit externen Partnern nicht in Frage (ohne Abbildung).4

Die untersuchten Unternehmen arbeiten vor allem bei der Per-sonalrekrutierung und der Weiterbildung mit externen Part-nern zusammen.

Für die verschiedenen Personalmanagement-Aufgaben fragen die Unternehmen unterschiedliche Services nach. So setzen sie für die Personalrekrutierung ebenso wie für die Aus- und Wei-terbildung und die Arbeitssicherheit beziehungsweise das Ge-sundheitsmanagement primär externe personelle Kapazitäten ein. Beim Talent Management, beim Personalmarketing, beim Per-formance Management, bei der Personalentwicklung, bei der Konzeption von Vergütungssystemen und bei Auslandsentsen-dungen greifen sie in erster Linie auf das Know-how externer Partner zurück. Bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der Per-sonalverwaltung allgemein und bei der Personalplanung be-ziehungsweise dem Personalcontrolling schließlich machen sie vor allem von IT-Systemen Gebrauch.

4 Diese Feststellung ist vor dem Hintergrund der realisierten Stichprobe zu interpretieren: Es ist davon auszugehen, dass sich hauptsächlich Unterneh-men an der Befragung beteiligt haben, die an der Zusammenarbeit mit exter-nen Partnern interessiert sind.


Für welche Personalmanagement-Aufgaben nutzen Sie derzeit IT-Systeme externer Partner? (Mehrfachnennungen)

%

52

29

19

11

10

9

8

6

6

4

4

4

3

2

1

0 20 40 60 80 100

Lohn- und Gehaltsabrechnung

Personalverwaltung

Personalrekrutierung und -auswahl

Personalplanung und -controlling

Training/ Weiterbildung

Compensation & Benefits

Employer Branding/Personalmarketing

Personalentwicklung

Performance Management

Arbeitssicherheit/Gesundheitsmanagement

Berufsausbildung

Personalbetreuung

Auslandsentsendungen

Talent Management/ Nachfolgeplanung

Personalfreisetzung

n=137

n=132

n=138

n=134

n=138

n=133

n=127

n=136

n=136

n=136

n=131

n=136

n=123

n=136

n=128

Abb. 2: Nutzung von IT-Systemen externer Partner für Personalmanagement- Aufgaben

Für welche Personalmanagement-Aufgaben nutzen Sie derzeit personelle Kapazitäten externer Partner? (Mehrfachnennungen)

%

86

74

53

38

31

26

22

20

15

14

13

12

10

10

4

0 20 40 60 80 100




Personalentwicklung


Berufsausbildung



Personalfreisetzung

Personalverwaltung




Personalbetreuung


n=138

n=138

n=136

n=136

n=137

n=131

n=136

n=127

n=128

n=132

n=123

n=133

n=136

n=136

n=134

Abb. 3: Nutzung von personellen Kapazitäten externer Partner für Personal- management-Aufgaben


Für welche Personalmanagement-Aufgaben nutzen Sie derzeit das Know-how externer Partner? (Mehrfachnennungen)

%

56

45

42

40

38

34

31

28

23

23

20

18

11

10

5

0 20 40 60 80 100




Personalentwicklung






Personalfreisetzung

Berufsausbildung


Personalverwaltung

Personalbetreuung


n=138

n=136

n=138

n=136

n=133

n=123

n=127

n=136

n=137

n=128

n=131

n=136

n=132

n=136

n=134

Abb. 4: Nutzung von Know-how externer Partner für Personalmanagement- Aufgaben

Welche Services externer Partner für welche Aufgaben des Per-sonalmanagements genutzt werden, hängt auch mit der Größe des dienstleistungsnehmenden Unternehmens zusammen. Bei-spielsweise nutzen große Unternehmen (mit mindestens 10.000 Mitarbeitern) eher IT-Systeme für das Talent Management.5 Ein weiteres Beispiel für den Zusammenhang mit der Unterneh-mensgröße: Insbesondere mittelgroße Unternehmen (1.000 bis 9.999 Mitarbeiter) nutzen das Know-how externer Partner für Aufgaben im Bereich Compensation und Benefits.6

Die Internationalität des dienstleistungsnehmenden Unterneh-mens wirkt sich ebenfalls auf die Nutzung der Services aus. So nutzen Unternehmen, die auch außerhalb von Deutschland Standorte haben, eher personelle Kapazitäten externer Partner für die Personalrekrutierung und –auswahl.7

Insgesamt nutzen 87 Prozent der Unternehmen für Aufgaben des Personalmanagements personelle Kapazitäten externer Partner; 80 greifen auf deren Know-how zurück und 65 Prozent auf IT-Angebote.

5 Cramer’s V=.344; p=.000 (n=136) 6 Cramer’s V=.254; p=.012 (n=137) 7 Cramer’s V=.327; p=.004 (n=138)


2.2 Zusammenarbeit mit externen Partnern

In der Regel arbeiten die Unternehmen mit mehreren externen Partnern zusammen, die nicht miteinander kooperieren.

Alle untersuchten Unternehmen arbeiten im Personalmanage-ment mit mindestens zwei externen Partnern zusammen. 18 Prozent kooperieren sogar mit mehr als 15 Dienstleistern.

Mit wie vielen externen Partnern arbeiten Sie derzeit im Personalmanagement insgesamt zusammen? (n=137)

%

31

40

12

18

0 10 20 30 40 50

1

2 bis 5

6 bis 10

11 bis 15

Mehr als 15

Abb. 5: Anzahl der externen Partner im Personalmanagement insgesamt

Es überrascht nicht, dass die Anzahl der externen Partner mit der Größe des Unternehmens zunimmt.8

Eine differenziertere Betrachtung zeigt, dass die meisten Unter-nehmen bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung, bei der Perso-nalplanung/dem Personalcontrolling und bei der Personalver-waltung exklusiv mit einem externen Partner zusammenarbei-ten. Bei der Personalrekrutierung, der Weiterbildung und der Personalentwicklung ist hingegen die Kooperation mit mehre-ren externen Partnern die Regel.

8 Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße (Anzahl der Mitarbeiter) und der Anzahl externer Partner des Personalmanagements (n=136): Cramer’s V=.365 (p=.000).


Nutzen Sie für die einzelnen Personalmanagement-Aufgaben derzeit Services eines externen Partners oder mehrerer externer Partner?

92

86

85

78

78

70

69

67

58

53

46

45

22

12

12

7

14

15

22

19

30

29

29

40

40

46

45

71

83

84

1

4

3

5

2

7

9

10

6

4

4

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Personalverwaltung



Personalfreisetzung

Berufsausbildung



Personalbetreuung



Personalentwicklung



n=71

n=14

n=41

n=86

n=27

n=37

n=35

n=42

n=48

n=15

n=35

n=49

n=63

n=115

n=129

Ein externer Partner

Mehrere externe Partner, die voneinander unabhängig sindMehrere externe Partner, die (teilweise) voneinander abhängig sind

Abb. 6: Exklusivität der Zusammenarbeit nach Personalmanagement- Aufgaben

Die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Dienstleistern kann auf unterschiedliche Art und Weise koordiniert werden: Die Dienste eines Master Vendors, der die Koordination aller externen Partner übernimmt, werden nur von 5 Prozent der untersuchten Unternehmen in Anspruch genommen. Solche Generalanbieter gibt es auf dem deutschen Markt bislang aller-dings auch kaum. 27 Prozent der Unternehmen koordinieren selbst die Zusammenarbeit mit mehreren einzelnen Partnern, die zum Teil miteinander kooperieren. Das Modell, das am wei-testen verbreitet ist, ist die eigenständige Koordination mehre-rer einzelner Partner, die nicht miteinander kooperieren – die-ser Ansatz wird in 84 Prozent der Unternehmen realisiert.


Wie koordinieren Sie die Zusammenarbeit mit den verschiedenen externen Partnern? (Mehrfachnennungen; n=132)

%

5

27

84

1

0 20 40 60 80 100

Wir arbeiten mit einem Anbieter zusammen, der dieeinzelnen Partner koordiniert.

Wir koordinieren selbst die Zusammenarbeit mitmehreren einzelnen Partnern, die zum Teil

miteinander kooperieren.

Wir koordinieren selbst die Zusammenarbeit mitmehreren einzelnen Partnern, die nicht miteinander

kooperieren.

Andere Formen der Zusammenarbeit

Abb. 7: Koordination der Zusammenarbeit

Auf den ersten Blick steht die Feststellung, dass insgesamt 27 Prozent der Unternehmen mit mehreren Partner zusammenar-beiten, die zum Teil miteinander kooperieren, im Widerspruch zu einer anderen Beobachtung: Die nach den einzelnen Perso-nalmanagement-Aufgaben differenzierte Betrachtung hatte ergeben, dass höchstens 10 Prozent der Unternehmen mit meh-reren Partnern zusammenarbeiten, die (teilweise) voneinander abhängig sind (vgl. Abbildung 6). Diese Abweichung legt die Vermutung nahe, dass die Dienstleister, die miteinander ko-operieren, über einzelne Personalmanagement-Aufgaben hin-weg zusammenarbeiten (Beispiel: Ein Anbieter im Bereich Compensation & Benefits tut sich mit einem Anbieter im Be-reich Performance Management zusammen).9

Zur Beschreibung der Beziehungen zwischen Dienstleistungs-nehmern und –anbietern lassen sich drei Kriterien heranziehen: Die Dauer der Beziehungen, die Standardisierung der Services und der Grad der Abhängigkeit des Dienstleistungsnehmers vom Anbieter. 60 Prozent der befragten Personalmanager cha-rakterisieren die Zusammenarbeit mit ihren externen Partnern als eher langfristig. 51 Prozent berichten, dass die Personalma-nagement-Services auf ihr Unternehmen zugeschnitten werden und 65 Prozent der Befragten geben an, dass ihr Unternehmen von seinen externen Partnern unabhängig ist.

9 Es ist allerdings auch nicht auszuschließen, dass das widersprüchlich Ergeb-nis von der unterschiedlichen Stoßrichtung der Formulierungen herrührt („Partner, die (teilweise) voneinander abhängig sind“ vs. „Partner, die zum Teil miteinander kooperieren“).


7

8

3

15

15

8

18

26

24

39

38

35

21

13

30

Wir arbeiten eher kurzfristig zusammen

Wir nutzen Standardservices

Wir sind von unseren externen Partnern

abhängig

Wir arbeiten eher langfristig zusam-men

Wir nutzen Services, die auf unser Un-ternehmen zuge-schnitten sind

Wir sind von unseren externen Partnern unab-hängig

n=135

n=135

n=132

Angaben in Prozent

Welchen Charakter hat die Zusammenarbeit überwiegend?

Abb. 8: Charakter der Zusammenarbeit

Zwischen diesen Charakteristika der Zusammenarbeit gibt es Interdependenzen: Je langfristiger die Zusammenarbeit mit den Dienstleistern angelegt ist, desto eher werden die Personalma-nagement-Services auf das dienstleistungsnehmende Unter-nehmen zugeschnitten.10

Die befragten Personalmanager zeigen sich mit der Zusam-menarbeit mit den externen Partnern insgesamt zufrieden. Ver-gleichsweise kritisch beurteilen sie die Zusammenarbeit bei besonders komplexen Aufgaben des Personalmanagements wie Auslandsentsendungen und Personalplanung/-controlling.

10 Zusammenhang zwischen der Dauer der Zusammenarbeit und der Stan-dardisierung der Services (n=134): Pearson’s r=.327 (p=.000).


Wenn Sie die einzelnen Personalmanagement-Aufgaben betrachten: Wie zufrieden sind Sie jeweils mit der Zusammenarbeit mit den externen Partnern?

24

18

27

12

24

22

18

6

22

28

11

11

16

5

8

68

70

60

71

59

61

64

75

59

53

66

61

51

62

54

9

10

13

12

15

17

15

20

16

7

21

21

23

19

23

1

5

2

3

3

12

2

6

9

14

15

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Berufsausbildung


Personalbetreuung


Personalentwicklung


Personalfreisetzung






Personalverwaltung



Sehr zufrieden Zufrieden Weder noch Unzufrieden Sehr unzufrieden

n=34

n=115

n=15

n=130

n=66

n=41

n=39

n=51

n=32

n=75

n=53

n=89

n=43

n=42

n=13

Abb. 9: Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit

2.3 Steuerung externer Partner

2.3.1 Akteure

Bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern gibt der Perso-nalbereich die Zügel nicht aus der Hand: Die Verantwortung für die Steuerung der externen Partner liegt in der Regel bei der Personalleitung oder einzelnen Mitarbeitern des Personalbe-reichs. Diese Akteure müssen vor allem kommunikationsfähig und kostenbewusst sein.

In 51 Prozent der untersuchten Unternehmen ist die Personal-leitung für die Steuerung externer Partner im Personalmana-gement zuständig; in 44 Prozent der Unternehmen einzelne Mitarbeiter des Personalbereichs.


Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Steuerung externer Partner im Personalmanagement hauptsächlich zuständig? (n=134)

%

51

44

1

1

3

0 10 20 30 40 50 60

Die Personalleitung

Einzelne Mitarbeiter desPersonalbereichs

Eine spezialisierteAbteilung innerhalb des

Personalbereichs

Einzelne Mitarbeiteraußerhalb des

Personalbereichs

Eine spezialisierteAbteilung außerhalb des

Personalbereichs

Sonstige Akteure

Abb. 10: Hauptverantwortliche für die Steuerung externer Partner11

Die Akteure, die für die Steuerung der externen Partner zu-ständig sind, sollten sowohl über Steuerungskompetenzen als auch über Personalmanagement-Fachwissen verfügen. Dieser Forderung liegt die Überlegung zugrunde, dass eine effektive Steuerung nur durch Personen erfolgen kann, die mit den ex-ternen Partner fachlich auf Augenhöhe verhandeln können.

Die befragten Personalmanager geben den Akteuren, die in ihrem Unternehmen für die Steuerung externer Partner des Personalmanagements hauptsächlich zuständig sind, gute No-ten - sowohl für ihre Steuerungskompetenz als auch für ihre fachliche Kompetenz. Dass die Fachkompetenz etwas positiver beurteilt wird als die Steuerungskompetenz, überrascht nicht, weil in den meisten Unternehmen die Personalleiter bezie-hungsweise Mitarbeiter des Personalbereichs für die Steuerung der externen Partner des Personalmanagements zuständig sind (vgl. Abbildung 10).

11 Sonstige Akteure: Mehrere spezialisierte Abteilungen, Personalentwicklung, Geschäftsführung, Einkauf.


Wie beurteilen Sie die Kompetenzen der Akteure, die in Ihrem Unternehmen für die Steuerung externer Partner des Personal-managements hauptsächlich zuständig sind?

28

17

64

65

7

16

1

2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Personalmanagement-Fachwissen

Fähigkeit, dieZusammenarbeit mitexternen Partnern zu

steuern

Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend Mangelhaft

n=137

n=135

Abb. 11: Beurteilung der Kompetenzen der Akteure, die für die Steuerung externer Partner hauptsächlich zuständig sind

Was macht nun die Fähigkeit, externe Partner zu steuern, kon-kret aus? Personalmanager, die mit der Steuerung von Netz-werken externer Partner betraut sind, müssen in erster Linie Kommunikationsfähigkeiten mitbringen. Außerdem werden von ihnen Kostenbewusstsein, Verhandlungsgeschick und die Fähigkeit, Projekte zu steuern, verlangt. Auch unternehmeri-sches Denken und Handeln, die Fähigkeit, Netzwerke aufzu-bauen und zu pflegen sowie konzeptionelle Fähigkeiten gehö-ren zu den spezifischen Anforderungen, die die Steuerung von Dienstleisternetzwerken an Personalmanager stellt.


Welche spezifischen Anforderungen stellt die Steuerung externer Dienstleisternetzwerke an Personalmanager? (max. 5 auswählen; n=136)

%

65

5554

5347

3938

23

2020

1918

1512

92

0 10 20 30 40 50 60 70

Kommunikationsfähigkeit

Kostenbew usstsein

Verhandlungsgeschick

Fähigkeit, Projekte zu steuern

Unternehmerisches Denken und Handeln

Fähigkeit, Netzw erke aufzubauen und zu pflegen

Konzeptionelle Fähigkeiten

Kundenorientierung

Veränderungsbereitschaft

Aufgabenbezogenes Fachw issen

Konfliktfähigkeit

Eff iziente Arbeitsw eise

Bereitschaft und Fähigkeit, Wissen zu teilen

Überzeugungskraft

Fähigkeit, andere zu unterstützen und zu beraten

Lernfähigkeit

Abb. 12: Anforderungen an Personalmanager, die Dienstleisternetzwerke steuern

2.3.2 Instrumente

Zu den Instrumenten, die Personalmanager für die Steuerung ihrer externen Partner anwenden, gehören die vertragliche Ges-taltung der Zusammenarbeit, Instrumente zur operativen Len-kung und Evaluationsinstrumente.

In 92 Prozent der untersuchten Unternehmen wird das Ziel der Zusammenarbeit vertraglich fixiert; 79 Prozent definieren in den Verträgen mit ihren externen Partnern den Prozess der Leistungserbringung. Kommunikationswege und –anlässe ma-chen etwa 45 Prozent der Unternehmen zum Vertragsgegens-tand, während ein gemeinsamer Wertekodex nur in 19 Prozent der Unternehmen mit den externen Partnern des Personalma-nagements vertraglich vereinbart wird.


Wie gestalten Sie die Zusammenarbeit vertraglich? (Mehrfachnennungen; n=135)

%

92

79

45

44

19

3

0 20 40 60 80 100

Das Ziel (Ergebnis) wirddefiniert

Der Prozess wird definiert

Kommunikationswegewerden definiert

Kommunikationsanlässewerden definiert

Ein gemeinsamerWertekodex wird definiert

Sonstiges

Abb. 13: Vertragliche Gestaltung der Zusammenarbeit12

Die wichtigsten Instrumente für die operative Lenkung der Zusammenarbeit sind Gespräche mit den externen Partnern des Personalmanagements. Sie finden in 61 Prozent der untersuch-ten Unternehmen regelmäßig statt; in 77 Prozent (auch) anlass-bezogen.13 Kennzahlen werden lediglich in 40 Prozent der Un-ternehmen zur operativen Lenkung der externen Partner he-rangezogen.

12 Sonstiges: Budget, Zeitrahmen, Qualitätsmerkmale. 13 38 Prozent der untersuchten Unternehmen führen mit den externen Part-nern des Personalmanagements sowohl regelmäßige als auch anlassbezogene Gespräche, 22 Prozent führen ausschließlich regelmäßige Gespräche, 37 Pro-zent führen ausschließlich anlassbezogene Gespräche und 4 Prozent führen weder regelmäßige noch anlassbezogene Gespräche.


Welche Instrumente nutzen Sie, um die Zusammenarbeit operativ zulenken? (Mehrfachnennungen; n=134)

%

77

61

40

6

1

0 20 40 60 80 100

AnlassbezogeneGespräche

Regelmäßige Gespräche

Kennzahlen

Andere Instrumente

Keine Instrumente

Abb. 14: Instrumente für die operative Lenkung14

Die Auswahl der Instrumente zur operativen Lenkung der ex-ternen Partner des Personalmanagements hängt mit der Anzahl der externen Partner zusammen: Je mehr externe Partner ein Unternehmen hat, desto eher führt es mit den Dienstleistern regelmäßige Gespräche und greift auf Kennzahlen zurück.15

Die Evaluation der Zusammenarbeit ist keine Selbstverständ-lichkeit: Immerhin 22 Prozent der untersuchten Unternehmen sehen davon ab, die Zusammenarbeit mit den externen Part-nern des Personalmanagements zu überprüfen – und zwar eher kleinere Unternehmen.16 53 Prozent führen regelmäßige Quali-tätsprüfungen durch, 41 Prozent befragen ihre Kunden und 28 Prozent werten Beschwerdeberichte aus.

14 Andere Instrumente: Feedback von Dritten, Mitarbeiterbefragungen, Pro-jektplan und –struktur, Service Level Agreements, schriftliche Berichte, Zeit-limit. 15 Zusammenhang zwischen der Anzahl der externen Partner und der Durch-führung regelmäßiger Gespräche (n=137): Cramer’s V=.245 (p=.042). Zusammenhang zwischen der Anzahl der externen Partner und der Verwen-dung von Kennzahlen für die operative Lenkung (n=137): Cramer’s V=.307 (p=.005). 16 Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Evaluation der Zusammenarbeit (n=137): Cramer’s V=.231; p=.026.


Welche Instrumente nutzen Sie, um die Zusammenarbeit zu evaluieren? (Mehrfachnennungen; n=125)

%

53

41

28

10

8

8

22

0 10 20 30 40 50 60

RegelmäßigeQualitätsprüfungen

Kundenbefragungen

Auswertung vonBeschwerdeberichten

Personalinformationssystem(PIS)

Qualitätszirkel

Andere Instrumente

Keine Instrumente

Abb. 15: Evaluationsinstrumente17

Welche Evaluationsinstrumente zum Einsatz kommen, hängt auch mit den Personalmanagement-Aufgaben zusammen, für die Services externer Partner genutzt werden. Beispielsweise werden insbesondere in Unternehmen, die Services externer Partner für das Personalmarketing, die Personalentwicklung und die Weiterbildung nutzen, die Kunden (des Personalma-nagements) befragt.18

2.4 Bedeutung der Zusammenarbeit in Netzwerken

Die Zusammenarbeit mit Dienstleisternetzwerken ist für das Personalmanagement in vielen Unternehmen bereits heute wichtig und wird in naher Zukunft weiter an Bedeutung ge-winnen.

17 Andere Instrumente: Supplier Audits, Tests durch Nutzergruppen, Erfolgs-quoten i. S. von Kennzahlen, Wirksamkeitsanalyse bei PE-Maßnahmen, Pas-sung/Frühfluktuation bei externen Recruitern, Benchmarks, Befragung der Mitarbeiter. 18 Zusammenhang zwischen der Nutzung von Services externer Partner für das Personalmarketing und der Anwendung von Kundenbefragungen als Evaluationsinstrument (n=138): Cramer’s V=.358; p=.000. Zusammenhang zwischen der Nutzung von Services externer Partner für die Personalentwicklung und der Anwendung von Kundenbefragungen als Eva-luationsinstrument (n=138): Cramer’s V=.211; p=.013. Zusammenhang zwischen der Nutzung von Services externer Partner für die Weiterbildung und der Anwendung von Kundenbefragungen als Evaluati-onsinstrument (n=138): Cramer’s V=.241; p=.005.


Drei von vier befragten Personalmanagern berichten, dass die Zusammenarbeit mit Dienstleisternetzwerken für das Perso-nalmanagement in ihrem Unternehmen derzeit wichtig ist.

Wie wichtig ist Ihrer Einschätzung nach die Zusammenarbeit mit Dienstleisternetzwerken derzeit für das Personalmanagement in Ihrem

Unternehmen? (n=137)

%

20

55

16

8

1

0 10 20 30 40 50 60

Sehr wichtig

Eher wichtig

Weder noch

Eher unwichtig

Völlig unwichtig

Abb. 16: Aktuelle Bedeutung von Dienstleisternetzwerken für das Personal- management

71 Prozent der Befragungsteilnehmer gehen davon aus, dass die Zusammenarbeit mit Dienstleisternetzwerken für das Perso-nalmanagement in ihrem Unternehmen in den kommenden drei Jahren an Bedeutung gewinnen wird.

25

46

28

1

0 10 20 30 40 50

...deutlich an Bedeutunggewinnen

...etwas an Bedeutunggewinnen

...weder an Bedeutunggewinnen noch verlieren

...etwas an Bedeutungverlieren

...deutlich an Bedeutungverlieren

Wird die Zusammenarbeit mit Dienstleisternetzwerken für das Personal-management in Ihrem Unternehmen Ihrer Einschätzung nach in den kommenden drei Jahren an Bedeutung gewinnen oder verlieren? (n=138)Die Zusammenarbeit mit Dienstleisternetzwerken wird...

%

Abb. 17: Künftige Bedeutung von Dienstleisternetzwerken für das Personal- management


3 Fazit

Für viele Unternehmen ist die Zusammenarbeit mit externen Partnern im Personalmanagement bereits heute ein wichtiges Thema, das in den kommenden drei Jahren voraussichtlich wei-ter an Bedeutung gewinnen wird.

Derzeit nutzen die Unternehmen die Services externer Partner besonders intensiv für die Personalrekrutierung und die Wei-terbildung. Für die verschiedenen Personalmanagement-Aufgaben fragen sie unterschiedliche Services nach. So setzen sie beispielsweise für die Personalrekrutierung sowie die Aus- und Weiterbildung primär personelle Kapazitäten der externen Partner ein. Unter anderem beim Talent Management und beim Personalmarketing greifen sie vor allem auf das Know-how der Dienstleister zurück. Bei der Personalverwaltung und beim Personalcontrolling schließlich machen sie hauptsächlich von IT-Systemen Gebrauch.

Die untersuchten Unternehmen kooperieren im Personalmana-gement mit mindestens zwei externen Partnern. Bei der Perso-nalverwaltung arbeiten viele Unternehmen exklusiv mit einem Dienstleister zusammen. Bei der Personalrekrutierung, der Weiterbildung und der Personalentwicklung ist hingegen die Kooperation mit mehreren externen Partnern üblich.

In der Regel koordinieren die Unternehmen eigenständig meh-rere externe Partner des Personalmanagements, die nicht mit-einander kooperieren. Der Personalbereich ist bei der Koordina-tion federführend: Die Verantwortung für die Steuerung der externen Partner liegt üblicherweise bei der Personalleitung oder einzelnen Mitarbeitern des Personalbereichs.

Von den Personalmanagern, die für die Steuerung von Netz-werken externer Partner zuständig sind, werden neben beson-deren kommunikativen Fähigkeiten vor allem Kostenbewusst-sein, Verhandlungsgeschick und die Fähigkeit, Projekte zu steuern, verlangt.

Für die Steuerung können die Personalmanager auf verschie-dene Instrumente zurückgreifen. So wird in fast allen Fällen das Ziel der Zusammenarbeit vertraglich fixiert, in vielen Fällen werden auch die Prozesse vorab definiert. Bei der operativen Lenkung der externen Partner setzen die Unternehmen vor al-lem auf Gespräche, weniger auf Kennzahlen. Welche Evaluati-onsinstrumente zum Einsatz kommen, hängt mit den Perso-nalmanagement-Aufgaben zusammen, für die Services externer Partner genutzt werden. Beispielsweise werden vor allem in Unternehmen, die Services externer Partner für das Personal-marketing, die Personalentwicklung und die Weiterbildung


nutzen, die Kunden des Personalmanagements befragt, um die Zusammenarbeit mit den Dienstleistern zu evaluieren.

Während sie die Kooperationen bei besonders komplexen Auf-gaben des Personalmanagements wie Auslandsentsendungen oder Personalplanung sowie -controlling vergleichsweise kri-tisch beurteilen, sind die befragten Personalmanager mit der Zusammenarbeit mit ihren externen Partnern insgesamt zufrie-den.

Insgesamt zeigt sich also, dass sich die intensive Zusammenar-beit mit externen Partnern tatsächlich auf das Berufsbild der Personalmanager auswirkt: Sie übernehmen zunehmend die Steuerung von Netzwerken externer Dienstleister und müssen den damit verbundenen Anforderungen gerecht werden.


4 Anhang

4.1 Methodischer Hintergrund

4.1.1 Vorgehen

Im April 2008 wurden die Hauptansprechpartner der DGFP aus allen ordentlichen Mitgliedunternehmen per E-Mail zu einer Online-Befragung eingeladen.

4.1.2 Realisierte Stichprobe

149 der 1689 Unternehmen (9 Prozent) haben an der Befragung teilgenommen.

Unter den Teilnehmern sind Unternehmen aller Größenklassen. Schwerpunktmäßig haben sich Unternehmen beteiligt, die mehr als 49 aber weniger als 5.000 Mitarbeiter beschäftigen.

Anzahl Mitarbeiter (n=148)

%

2

38

20

30

3

8

0 5 10 15 20 25 30 35 40

weniger als 50

50-499

500-999

1.000-4.999

5.000-9.999

10.000 und mehr

Abb. 18: Untersuchte Unternehmen: Anzahl der Mitarbeiter

In der realisierten Stichprobe sind auch alle Branchen vertreten. Schwerpunkte bilden Unternehmen aus den Bereichen Che-mie/Pharma sowie Maschinen-/Fahrzeugbau.


Branche (n=149)

%

5

15

15

10

3

5

3

1

5

1

7

7

1

3

1

17

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Energie

Chemie/Pharma

Maschinen-/Fahrzeugbau

Elektroindustrie

Kommunikationstechnik/EDV-Hardw are

Kunststoffverarbeitende Industrie

Nahrungs- und Genussmittel

Druck- und Verlagsgew erbe

EDV-Dienstleistungen/ Softw arehersteller

Transport/Verkehr

Versicherungen/Banken

Handel

Gesundheitsw esen

Beratung

Öffentlicher Dienst

Sonstiges

Abb. 19: Untersuchte Unternehmen: Branchen19

Zwei Drittel der untersuchten Unternehmen haben auch außer-halb von Deutschland Standorte.

Der Fragebogen wurde in den meisten Fällen von der Personal-leitung ausgefüllt.

Funktion (n=148)

%

1

5

69

13

11

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Geschäftsführer/in

Personalvorstand

Personalleiter/in

Personalreferent/in

Sonstige Funktion

Abb. 20: Funktion des Befragungsteilnehmers20

19 Sonstige Branchen: Textil, Bau/Immobilien, Entsorgung, Bergbau, Medizin-technik, Medien, Gießerei. 20 Sonstige Funktion: Bereichsleiter Personal, stellvertretender Personalleiter Personalentwickler, Kaufmännischer Leiter, Assistent.

apiere p raxis p ausgabe 5/2008 befragungsergebnisse der ... · p apiere p raxis ausgabe 5/2008...

Documents