“dal cosa è possibile fare con la bi al come creare le ......• il bi maturity model come...
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1Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Divisione Ricerche “C.Demattè”Osservatorio
“Business Intelligence e Business Performance Management”
“Dal cosa è
possibile fare con la BI al come creare le condizioni
per farlo sul serio!”
Paolo PasiniResponsabile scientifico Osservatorio BI/BPM
www.sdabocconi.it/obi
2Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Agenda1° parte“Dal cosa si può fare con la BI al come creare le condizioni per
farlo”: 4 forme di contestualizzazione delle applicazioni e del sistema di BI come condizioni assolute di successo1. Nell’azienda2. Nei processi di mgmt3. Nel sistema organizzativo di vincoli e obiettivi4. Nel come si gestisce la BI a livello aziendale
• Il BI Maturity Model come modello di assessment del “nido” della BI a livello aziendale• Orientamenti e Stato dell’arte in Italia: i risultati dell’OBI 2007-08
2° parteL’orientamento verso i Performance Management Systems (o
Business Performance Management)• Alcune definizioni (per capirsi!)• Alcune raccomandazioni (non IT) dall’esperienza sul campo
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Cosa si può fare con un sistema di Business Intelligence (adattamento da Decision Support and Business Intelligence Systems, 8/e, E.Turban, et al., 2007)
Sistema di Business
Intelligence
Query eReporting
Olap
Financial, Mktg, HR, SCM, …Analytics Dashboard,
Cruscotti,Reporting
Workflow
AlertNotification
PortalCollaborationBroadcasting
Tools
ETL DW DM
Metadata
DataMining
Predictiveanalysis
PlanningForecast
ModellingSimulation
BSC,KPI
ANALYTIC APPLICATIONS TOOLS
DATA
METODIQUANTITATIVI
BPM
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1° contestualizzazione della BI: Il contesto aziendale:
I “pilastri” della competitività basata sulle capacità di analisi delle informazioni (adattamento da T.Davenport, J.Harris, 2007, “Competing on Analytics. The New
Science of Winning, Harvard Business School Publishing)
Cap
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5Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
1° - BI e Vantaggio Competitivo
• Il vantaggio competitivo (indipendentemente da come lo definiamo: scuola di strategia, scuola di mktg, scuola dell’innovazione, scuola dell’organizzazione, …):
– Non è frutto della genialità di un singolo o dell’eccellenza di una singola applicazione di BI (o IT)!
– E’ frutto di un buon mix di “opposti” manageriali:• In-out, make-buy• Accentramento-decentramento• Agilità, velocità e flessibilità – regole, procedure, riflessione e
standardizzazione• Innovazione - “riuso” dell’esperienza• …
– È sempre più difficile conseguirlo e mantenerlo (!) per la crescente complessità aziendale
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2° e 3° contestualizzazione delle applicazioni di BI come fattori di successo:
• 2° - Contestualizzazione nelle logiche di processo aziendale o di funzione (es. mktg, hr, afc, …): – Supporto del processo, non di singole fasi
• 3° - Contestualizzazione nel sistema organizzativo di controllo e di decisione– Obiettivi e valutazione delle prestazioni individuali– Vincoli informativi e temporali
7Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
SISTEMI ERP, CRM operativo, SCM:INTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI
INTERNI ED ESTERNI (clienti, partner e fornitori)Attività e processioperativi
Attività e processitattici, di P&C
Attività e processidi pianificazionestrategica
Attività e processidi Governance
SIST
EMI D
I B.I.
E D
I BPM
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OC
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MA
NA
GER
IALI
Funzioni e unitàoperative
Direzioni Funzionali
Alta Direzione o Direzioni di Business Unit
Stakeholders,
A.D., D.G
2° - Le logiche dei processi aziendali integrati con l’IT
8Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Attività e processioperativi
Attività e processitattici, di P&C
Attività e processidi pianificazionestrategica
Attività e processidi Governance
Funzioni e unitàoperative
Direzioni Funzionali
Alta Direzione o Direzioni di Business Unit
Stakeholders,
A.D., D.G
OBIETTIVI e PIANI STRATEGICIStrategic Decision Making
PROGRAMMI-BUDGET AZIENDALITactical Decision Making
Analisi
Reporting direz.Financial e Non Financial
FORECASTDecision Making
“Improvement”Continuo
AZIONI,ESECUZIONE DEI
PROCESSI AZIENDALI
Ambiente competitivo e normativo
Cost Mgmt
KPI, BSCEsempi di sistemi di
KPI
2° - es. l’Integrazione dei processi di Performance Management
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2° - es. l’integrazione dei processi di Mktg
Investimenti di Marketing&Sales(advertising, promotion, sviluppo del prodotto, etc)
Misurazioni di Marketing&Sales(awareness, preferenza, loyalty, satisfaction, etc)
Risultati di Marketing&Sales(vendite, market share, profitti, etc)
CompetitorsAlleanze
Fattori esogeni(settore, ambiente, etc)
Performance economico-finanziarie(ROI, ROA, EVA, etc)
dati / informazioni
Strategie di Marketing&Sales(analisi della domanda, analisi competitiva,
segmentazione, posizionamento, etc.)
dati / informazioni
dati / informazioni
dati
/ inf
orm
azio
ni
10Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Cambiamento reale
Potenziale informativo
ProcessoOperativoAziendale
Risorse in inputRisultati
Interventi organizzativie tempi consentiti
Responsabiledel controllo e della decisione(Velocità di analisi)
Obiettivi
Dati(Velocità di disponibilitàdei dati)
Ambiente
3° - Contestualizzazione nel sistema organizzativo di controllo e di decisione
AzioniImmediate(Velocità)
AzioniDifferite(Velocità)
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Il Modello per Componenti della BI/BPM
PERSONA
USER
DECISORE
ANALISTA
APPLICAZIONI
DI BI/B
PM (verticali
o di processo)
TECNICHE
QUANTITATIVE
DATA
MANAGEMENT
BI SWTOOLS
PROCESSI DIMA
NA
GEM
ENT
AZIENDALEBI
/BPM
MANAGEMENT
STR
ATE
GY,
ORGANIZATIO
N,
SISTEMI GESTIONALI(ERP e non)
Mer
cato
dei
SW
e H
W V
endo
rpe
r la
BI/B
PM
Mercato dei servizi per la B
I/BPM
(consulenza, implem
entazione)
12Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
4° contestualizzazione: come si gestisce la BI a livello aziendale
Osservatorio BI/BPM 2007-08: Focus su “BI Strategy, Organization e Management”
PERSONA
USER
DECISORE
ANALISTA
APPLICAZIONI
DI BI/B
PM (verticali
o di processo)
TECNICHE
QUANTITATIVEDATA
MANAGEMENT
BI SWTOOLS
SISTEMI GESTIONALI(ERP e non)
Vera “leva” delContenuto e dellePratiche di BI/BPM
PROCESSI DIMA
NA
GEM
ENT
AZIENDALE
BI/B
PMMANAGEMENT
STR
ATE
GY,
ORGANIZATIO
N,
13Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
L’Osservatorio BI/BPM 2008-09: Focus sulle Practice di BI/BPM
PERSONA
USER
DECISORE
ANALISTA
APPLICAZIONI
DI BI/B
PM (verticali
o di processo)
TECNICHE
QUANTITATIVE
DATA
MANAGEMENT
BI SWTOOLS
SISTEMI GESTIONALI(ERP e non)
Practice di BI nel Marketing e Sales
• Processi di mktg strategico
• Processi di analisi della clientela
• Processi di analisi dei prodotti, …
Practice di BI nell’AFC
• Processi di pianificazione
• Processi di budgeting e reporting
• Processi di cost allocation, …
PROCESSI DIMA
NA
GEM
ENT
AZIENDALE
BI/B
PM
MANAGEMENT
STR
ATE
GY,
ORGANIZATIO
N,
14Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Il “Maturity Model” della BI
15Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Il BI Maturity Model del “The DataWarehousing Institute”, 2007
1 2 3 4 5
16Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
BI Maturity Model di SDA Bocconi, 2007
1. Budget dedicato alla BI
2. Diffusione dei sistemi di BI
3. Grado di esperienza nella BI
4. Architettura BI
5. Ownership e Accountability della BI
6. Unità organizzative dedicate alla BI
7. Data Quality Management
8. Grado di Copertura dei fabbisogni informativi
9. Strategia aziendale di BI
10. Relazioni specialisti e utenti e SLA
11. Analisi costi/benefici
12. Misurazione dei risultati
13. Standard tecnologici
14. Processo di selezione e acquisto
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Il Campione di osservazione
Numero Dipendenti
Settore 1-249 250-499 500-999 1000 e più
Industria Continua 4% 5% 2% 8% 19%
Industria Discreta 5% 5% 3% 7% 20%
Commercio 6% 5% 3% 5% 19%
Servizi in generale 9% 3% 3% 11% 26%Servizi finanziari 1% 2% 2% 4% 7%
PA e Sanità 2% 0% 0% 7% 9%
27% 19% 12% 42% 100%
18Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
49%
62%
62%
81%
51%
38%
38%
19%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
D - Molto Grandi
C - Grandi
B - Medie
A - Piccole
A - No B - Si'
Budget BI dedicato - Esistenza
• Il 38% delle aziende italiane stanzia un Budget dedicato alla BI.
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
19Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
38%
68%
67%
67%
62%
59%
62%
32%
33%
33%
38%
41%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Servizi Finanziari
Servizi
PA e Sanità
Industria Discreta
Industria Continua
Commercio
A - No B - Si'
Budget BI dedicato - Settore
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
20Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
10,00
6,22
2,00
5,206,75
8,50
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
Servizi ServiziFinanziari
IndustriaDiscreta
IndustriaContinua
Commercio PA e Sanità
Budget BI dedicato – (% su Budget IT)
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
• E inoltre il 73% delle aziende prevede una crescita nei prossimi 3 anni.• Per il 43% delle aziende la crescita futura sarà superiore al 10%.
21Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Utenti BI - N° utenti BI abilitati / N° utenti potenziali
• Gartner: BI utilizzata dal 15-20% utenti potenziali (analisi world-wide, 07)• Ancora forti potenzialità di crescita.• Orientamento a forme future di Pervasive BI: quali aree e quali strumenti?
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
25,31%21,10%
19,15% 19,09%
23,21%
13,52%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Commercio IndustriaContinua
ServiziFinanziari
IndustriaDiscreta
PA e Sanità Servizi
22Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
51%
24%
15%10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
BI tools+apps
BI - Custom BI - Erp BI - Best ofBreed
Architetture e soluzioni di BI
• Presenza maggiore di BI package (Tools + Analytic Applications) di un vendor specializzato
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
23Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
• Ad oggi forte coinvolgimento IT, ma nuovo ruolo delle figure di Demand Mgr e spostamento della responsabilità (Accountability) dalla sfera IT alla sfera Business User
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
Funzione Sistemi Informativi
64%
Funzioni Utente 24%
Direzione Generale
12%
Ownership dei dati e delle applicazioni di BI
24Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Esistenza e posizionamento unità specializzata di BI
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
Competence Center15%
Gruppo specializzato
nell'Unità Informatica Individuale
2%
In Line alla Direzione IT
27%
Gruppo specializzato nell'Unità di
Sviluppo Applicativo
22%
In staff alla Direzione IT
18%
Non esiste 16%
• Nel 70% l’unità BI è ancora nell’area di competenza IT.• Competence Center: “crisi di identità irrisolta” nella BI.
49%
25Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
6%
10%
14%
17%
29%
30%
38%
41%
13,5%
2%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Altro
Dati esterni
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
Definizioni non chiare dei Dati Comuni di Business
Cambiamenti nei Sistemi Alimentanti
Data Entry Eseguito dai Dipendenti
Rilevazione Fabb. Informativi Incompleta e Non Precisa
Fusioni ed Acquisizioni
Progetti di Migrazione Dati
Errori di Sistema
Dati Esterni
Altro
Data Entry Eseguito dai Clienti
Cause delle problematiche Data Quality
• Problematiche di Data Quality ancora non risolte (fisiologiche?).• Gestione Data Quality durante l’esercizio dei sistemi di BI/BPM.• Inoltre le Azioni correttive sono soprattutto occasionali e “al bisogno”
26Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo PasiniSez. 3
FabbisogniSez. 1As Is
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Comm
ercia
leAm
min
istra
zione
Contro
llo
Direzio
ne G
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Ricerc
a e sv
ilupp
o
Grado di copertura fabbisogno informativo
• Alto nelle funzioni “tradizionalmente” più interessate alla BI.• La Copertura non dipende da quantità di dati gestionali a disposizione e
dal grado di informatizzazione dell’area applicativa.
27Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Fattori ostacolanti lo sviluppo ulteriore della BI/BPM
• Aspetti strutturali e culturali del lavoro manageriale.• Stime economiche, un “ever green”!
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 1As Is
Sez. 4Strategia
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
11%
19%
35%
49%
28%
14%
5%
12%
17%
16,5%
16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Mancanza di Tempo per Analisi Dati
Investimento Crescente e di Difficile Previsione
Bassa Capacità Analitica del Management
Scarsa Correlazione tra Informazioni Prodotte e Obiettivi Utenti
Incapacità di Gestire il Processo di Change Management
Tecnologie Poco Usabili per Utenti e Tempi Apprendimento Lunghi
Mancanza di Best Practice e Benchmarking di Settore
S.I. Amministrativo – Gestionale Obsoleto o Poco Sviluppato
Conflitti con la Funzione Amministrativa
Aspettative Disattese, Errori, Insuccessi in Esperienze Passate
Dati Poco Aggiornati o Poco Affidabili
28Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Strumenti di BI Governance – Piano formalizzato di BI
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Molto47%
Moltissimo13%
Per nulla3%
Molto Poco4%
Poco5%
Abbastanza; 28%
60%
• Forte Percezione dell’importanza di formalizzare una strategia di BI a livello aziendale.
29Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Abbastanza30%
Poco15%
Molto Poco4%
Per nulla2%Moltissimo
13%
Molto37%
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Strumenti di BI Governance – Competence Center
• Buona Percezione di importanza dei BI Competence Center.• Ma il Competence Center esiste solo nel 15% delle aziende.
50% 45%
30Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Linee strategiche di sviluppo dei sistemi di BI/BPM
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
16%
31%
37%
16%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A - Diffusione B - Sofisticazione C - Razionalizzazione D - Qualita'
• Sofisticazione nelle aziende con maggiore esperienza.• Diffusione e razionalizzazione: stadi di sviluppo precedenti.• Sofisticazione della BI più “pushed” dalla funzione IT.• Funzioni utente più sensibili alle problematiche di Quality.
31Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Valutazione ritorno dell’investimento in sistemi BI/BPM
• Valutazioni investimenti in BI/BPM sempre più di carattere qualitativo.• Più valutazioni ex-post (soddisfazione e utilizzo)• ROI ecc. impiegati poco, in % maggiore nei servizi finanziari
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
22%
37%
43%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
ROI o altri indicatori finanziari
Dati di reale utilizzo sistemi
Stima qualitativa impatti business
Grado di soddisfazione utenti
32Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Gestione sistemi di BI/BPM come servizi applicativi
• Un terzo delle aziende gestisce la BI/BPM come veri servizi applicativi con le loro specificità e i loro SLA:
•“BI Environment”, “Information Co-creation”, verso un portafoglio di servizi di BI?
• Nel resto, BI non gestita o gestita come servizio IT generico.• Maggiore sensibilità delle aziende quotate.
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
28%
21%
14%
36%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
No
No, BI all'interno del Catalogo Servizi IT
No, Service Management non esteso a BI
Si'
33Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Per nulla36%
Molto Poco64%
Linee di sviluppo e standard tecnologici per la BI
• Assenza diffusa di linee di sviluppo tecnologico standard, ma di fatto è presente un maggior orientamento “naturale” (non imposto da regole) a architetture e offerte standard, mono-vendor.
• Ma in futuro? Ruolo delle SOA?
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
34Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Valutazione e decisione degli acquisti di sistemi di BI
• Maggior attenzione alle caratteristiche delle tecnologie SW rispetto al contesto aziendale che le produce (i SW vendor) (NB: pre-grandi acquisizioni!)
• Emergono come rilevanti l’esperienza e le practice dell’implementatore.
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
9%
56%
35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Software Selection Partner Selection Vendor Selection
35Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
• Ruolo centrale direzione IT.• Direzione Generale più “presente” soprattutto nelle PMI.
Sez. 4Strategia
Sez. 1As Is
Sez. 5Trends
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Processo di acquisto di tecnologie e servizi connessi ai sistemi di BI/BPM – Fase: Decisione finale
36Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
BI/BPM Maturity Model: le aziende italiane sono entrate a pieno titolo nella 3° fase di Maturità e di Esperienza
1. BUDGET DEDICATO ALLA BI/BPM
2. DIFFUSIONE/PENETRAZIONE UTENTI AZIENDALI (n°user abilitati/n° user potenziali)
3. GRADO DI ESPERIENZA IN BI/BPM (anno 1° progetto)
4. ARCHITETTURA PREVALENTE DI BI/BPM
5. OWNERSHIP DEI PROGETTI, SISTEMI E DATI (IT->User)
6. UNITA’ ORGANIZZATIVA DEDICATA (Posizionamento, Skill, …); BI COMPETENCE CENTER (presenza e interesse)
7. DATA QUALITY MANAGEMENT (cause e azioni correttive)
8. GRADO DI COPERTURA MEDIO DEI FABBISOGNI INFORMATIVI
9. STRATEGIA AZIENDALE DI BI (piano dei BI integrato con piano dei SI e con piani delle altre funzioni, modello di BI Governance, diffusione-razionalizzazione-qualità- sofisticazione, …): GRADO DI IMPORTANZA
10. RELAZIONI CON UTENTI E SERVIZI APPLICATIVI DI BI (Demand management, n° e sofisticazione, SLA, …)
11. ANALISI COSTI E INVESTIMENTI E BENEFICI DELLA BI (nessuno, come per gli altri SI, metodi specifici per la BI/BPM)
12. MISURAZIONE DEI RISULTATI (utilizzo, soddisfazione, …)
13. STANDARD TECNOLOGICI (framework architetturale, n.vendor, …)
14. MODALITA’ DI SELECTION SOLUZIONI E SERVIZI DI BI/BPM (logiche, ruoli, …)
1 2 3 4 5
(38%)(21%)
(c.a 7 anni)(BI tools->Apps; mono vendor specializzato)
(IT: 64%)(84%)(BICC 15%)
(25%) (46% Sales)(12% HR)
(60% alta importanza37% strat di sofisticazione)
(36% veri servizi applic.Meno attenzione agli OLA)
(22%)
(37%,56%)
(56% sw sel.,35% partner sel.)
(64% “finti STD”; 36% No)
(48% IT mgr40% DG)
(cause “storiche”; azioni occasionali)
37Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
49%54%
15%24%
38%44%
51%
45%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Convergenza dati strutturati/destrutturati
Influenza Logiche SOA
Real Time BI
Software as a Service
Open Source
Integrazione con Erp
Portable BI
Collaboration Management
Trend della BI (tecnologici e di contenuto)
• Tecnologia: BI come piattaforma per Collaboration Management e Real Time.
• Contenuti: arricchimento informativo con dati più tempestivi e dati non strutturati.
Sez. 5Trends
Sez. 1As Is
Sez. 2Organizzazione
Sez. 3Fabbisogni
Sez. 4Strategia
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• Il “Web Consumer” crea un nuovo utente capace e motivato a crearsi i propri “mash-up” delle informazioni che gli necessitano
• La Qualità dei dati assume nuove forme (“autocertificazione”, keyuser ownership, …)
• “Fast Thinking, Fast Decision Making”: NRT BI
• Ruolo della BI nell“Economia dell’Attenzione”• “Cimiteri dell’Informazione”
• “Overload informativo” (Q, fonti, natura diversa dell’info)
Analizzare i Nuovi Trend della BI
39Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Performance Management Systems
• La capacità di implementare una strategia in modo coordinato è più importante della qualità della strategia stessa!
• I PMS:1. traducono la strategia in termini visibili, concreti e comprensibili ai vari
livelli dell’organizzazione (obiettivi quali-quantitativi degli stakeholder, dell’alta direzione, del management)
2. mantengono l’allineamento tra la strategia e l’organizzazione (tramite la responsabilizzazione coerente e coordinata delle varie unità aziendali)
3. inducono il cambiamento del comportamento organizzativo (“continuos improvement”)
40Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Performance Management Systems
(A. Dossi, 2007)
Procedure formali che producono informazioni per il management al fine di guidare o modificare il comportamento dell’organizzazione (e degli stakeholder)
41Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Performance Management Systems
BASATI SU IT
(A. Dossi, 2007)
42Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Business Performance Management (Systems)
1. Sistemi che integrano i:• Processi di definizione degli obiettivi e di pianificazione di
medio periodo (lungo periodo?)• Processi di programmazione/budgeting/forecast aziendale di
breve periodo• Processi di misurazione, reporting, analisi e valutazione
“integrata” delle performance dell’azienda2. Fine:
• Procedure e dati ufficiali, unici, certificati• Distribuzione e condivisione delle informazioni
(partecipazione e responsabilizzazione organizzativa)• “Improvement” continuo, con cicli di controllo sempre più
ridotti
43Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
OBIETTIVI e PIANISTRATEGICI
PROGRAMMIe BUDGET
CONTROLLO EMISURAZIONEANALISI
REPORTING FIN.E NON FINANCIAL
FORECAST,ROLLING
P.M. nei processi di M
anagement
L’integrazione dei processi di Performance Management
P.M. nei processi Operativi
Processi di Approvvig.to Processi di Vendita Processi di Customer ServiceProcessi Produttivi Processi Amministrativi
KPI, BSC
COST MGMT
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Business Performance Management
3. Mix di:• Soluzioni software: BI -> BPM suite; DataWarehouse• Strumenti di Process management e collaboration• Metodi di misurazione/controllo strategico (FCS,
BSC;ABM;VBM; …)• Indicatori-misure relativi a fenomeni aziendali critici, che
costituiscono gli obiettivi di performance (KPO) e il loro grado di conseguimento (KPI)
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Business Performance Management
4. Misure e Indicatori:• economico-finanziari (Financial) (scostamento da valori di budget, es.
budget delle vendite o dei costi commerciali o degli acquisti)
• extra-contabili (Non Financial) (scostamento da valori programmati, es.
dal programma di produzione; da valori di norma, es. il 5% di turnover del personale, o da valori di soglia di accettazione, es. 10% visite a buon fine della rete di vendita o di
redemption promozionale o di retention della clientela)5. Finora focus su destinatari “Top”
• necessaria una reale diffusione anche al middle mgmt• gli stakeholder esterni interessati al BPM sono più rari (in
Italia; poche società quotate; pochi grandi gruppi)6. Sopravvivono diversi “scope” del P.M.:
• Scope aziendale (BPM, CPM, EPM) e funzionale (Mktg P.M., I.T. P.M., Operations P.M., ...)
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Destinatari e Componenti dei sistemi di BPM
CONTROLLO MANAGERIALE
DI ROUTINE
ALLARMI,PROBLEMI,
FUORI NORMA
SPIEGAZIONE,RICERCACAUSE
STAKEHOLDERS
ALTA DIREZIONE
MIDDLE MGMTFUNZIONALE E
DIVISIONALE
REPORTINGTabellare , grafico
geograficoDRILL ANALISI
MULTIDIM.INDICATORI
DERIVATIBUSINESSMODELLING
SIMULAZIONE
CRUSCOTTISCORECARDS
STATISTICAMINING
MGMTREPORTING
(interno-esterno)
ANALY-SISTOOLs
CRUSCOTTIDASHBOARDCOCKPIT
BSC,KPI set
BUDGETINGPLANNINGFORECASTING
FINANCIALANALYTICAPPLICATIONs
Utilità RILEVANTE nella culturamanageriale italiana
Utilità LIMITATA nella culturamanageriale italiana
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STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS
GRADO DI CONFORMITA’,TRASPARENZA E APERTURA ESTERNADEL SISTEMA DI BPM
FUNZIONALITA’ DI VISUALIZZAZIONE FRIENDLY
FUNZIONALITA’ DI ANALISI E SUPPORTO DECISIONALE
RIGIDITA’ E COMPONENTE “PUSH”DEL SISTEMA DI BPM
FLESSIBILITA’ E COMPONENTE “PULL”DEL SISTEMA DI BPM
Destinatari e caratteristiche del BPM
ALTA DIREZIONEALTA DIREZIONE
MIDDLE MGMT FUNZIONALE EDIVISIONALE MIDDLE MGMT FUNZIONALE EDIVISIONALE
48Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
STAKEHOLDERS PROPRIETA’STAKEHOLDERS
PROPRIETA’
Destinatari e obiettivi/indicatori di Performance Aziendali
ALTA DIREZIONEALTA DIREZIONE
MGMT OPERATIVO DI PROCESSO O
PROGETTO MGMT OPERATIVO
DI PROCESSO O PROGETTO
MGMT di Funzione, di
Divisione o BU MGMT di
Funzione, di Divisione o BU
CONTRIBUTO AL BUSINESS E AL VALORE AZIENDALE
•Suppor to dei FCS di Gr uppo•Costi IT•Por tafogli o progetti I T•Perimetro funzionale del SIA di RMA
ORIENTAMENTO AL CLIENTE
•Rispetto dei livelli di servizio concordati•Customer Satisfaction•Demand Management•Col labor azi one con i cli enti•Service Support
INNOVAZIONE TECNOLOGICA E ORGANIZZATIVA
•Di nami ca della struttura IT•Cli ma organizzativo•Formazione IT•Intelligence nuove IT•Innovazione IT•Por tafogli o appli cati vo•Anzianità HW•Architettura IT
PROCESSI OPERATIVI IT
•Gr ado di outsour ci ng•Qualità del SW•Eff ici enza delle SSI eSW Factory•Capacità di controllo economico•Business Continuity•Security•Avvi amento progetti•Capacità operativa IT•Indici di servizo del personale IT•Project management SSI•Capacità dell’architettura IT•Service support•Capacità di servizio fuori orario
CONTRIBUTO AL BUSINESS E AL VALORE AZIENDALE
•Supporto dei FCS di Gruppo•Costi IT•Portafoglio progetti IT•Perimetro funzionale del SIA di RMA
ORIENTAMENTO AL CLIENTE
•Rispetto dei livelli di servizio concordati•Customer Satisfacti on•Demand Management•Collaborazione con i clienti•Service Support
INNOVAZIONE TECNOLOGICA E ORGANIZZATIVA
•Dinamica della struttura IT•Cl i ma organi zzati vo•Formazione IT•Intelligence nuove IT•Innovazione IT•Portafoglio applicativo•Anzianità HW•Architettura IT
PROCESSI OPERATIVI IT
•Grado di outsourcing•Qualità del SW•Efficienza delle SSI eSW Factory•Capacità di controllo economico•Business Continuity•Security•Avviamento progetti•Capacità operati va IT•Indici di servizo del personale IT•Project management SSI•Capacità dell’architettura IT•Service support•Capacità di servi zi o fuori orari o
Dic. 2007 Gen.2008 Feb. Mar. Apr. Mag. Giu. Lug. Ago. Set. Ott. Nov. Dic.
Design set KPIFase 1: KPI per CIOPilotCriuscotto KPI Direzione Aziend.Fase 2: KPI per CIO
Dic. 2007 Gen.2008 Feb. Mar. Apr. Mag. Giu. Lug. Ago. Set. Ott. Nov. Dic.
Design set KPIFase 1: KPI per CIOPilotCriuscotto KPI Direzione Aziend.Fase 2: KPI per CIO
Dic. 2007 Gen.2008 Feb. Mar. Apr. Mag. Giu. Lug. Ago. Set. Ott. Nov. Dic.
Design set KPIFase 1: KPI per CIOPilotCriuscotto KPI Direzione Aziend.Fase 2: KPI per CIO
CRUSCOTTOPER ALTA DIREZIONEE PROPRIETA’
CRUSCOTTOPER DIREZIONEFUNZIONALE,DIVISIONALE O BU
CRUSCOTTIOPERATIVI DI PROCESSO O DI PROGETTO
LivelloPROGETTOCustomer-Collaboration
LivelloPROCESSOAssembly-To-Order
LivelloFUNZIONE
o BU
LivelloAZIENDA
49Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Alcune precondizioni (non IT) dei progetti di BPM
• Decentrare la scelta delle misure (requirements) e centralizzare la rilevazione, l’elaborazione e la distribuzione delle stesse
• Decidere dove “posizionare” il Cost Management (livello ERP o livello di BI)
• Standardizzare e uniformare i processi di pianificazione, programmazione e controllo aziendale
50Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Alcune precondizioni (non IT) dei progetti di BPM
• Assicurare coerenza tra obiettivi individuali assegnati e misure di prestazione (es. obj. di fatturato -> misure di vendite a valore e Q; obj. di mix di fatturato -> necessarie anche misure di quota vendite su potenziale di area, misure sul mix degli sforzi promozionali e di vendita)
• Affiancare all’implementazione del sistema la diffusione delle tecniche manageriali di misurazione, controllo e analisi (formazione, workshop interni, pilot e test, affiancamento on the job, documentazione, …)
• Inserire le misure Non Financial negli obiettivi e nei sistemi di incentivazione
• Integrare gradualmente i vari processi di PM (piano di progetto BPM)
51Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Alcune precondizioni (non IT) dei progetti di BPM
• Favorire la delega e il decentramento decisionale a tutto il management (empowerment e partecipazione)
• Attenzione alle percezioni di ISPEZIONE E SANZIONE!!
• Formalizzare e condividere la conoscenza sulla strategia aziendale e sulle azioni di implementazione: knowledge management
• Orientare gradualmente il management verso il “tracciamento” degli indicatori chiave, piuttosto che sul reporting periodico Financial
52Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini
Grazie per l’attenzione
Paolo [email protected]
Osservatorio Business [email protected]
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