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ANÁLISIS COMPARATIVO EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ENTRE EMPRESAS DE SERVICIOS Y EMPRESAS MANUFACTURERAS
COLOMBIANAS
El caso de: Integral S.A., Conconcreto S.A., Compañía de Galletas Noel S.A. y Confecciones Leonisa S.A.
CRISTIAN CAMILO CÁRDENAS LOBATÓN
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ, D.C.
2004
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ANÁLISIS COMPARATIVO EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ENTRE EMPRESAS DE SERVICIOS Y EMPRESAS MANUFACTURERAS
COLOMBIANAS
El caso de: Integral S.A., Conconcreto S.A., Compañía de Galletas Noel S.A. y Confecciones Leonisa S.A.
CRISTIAN CAMILO CÁRDENAS LOBATÓN
Proyecto de Grado para optar al título de Administración de Empresas
Asesora
LUZ MARINA FERRO CORTES
Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ, D.C.
2004
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Este proyecto de grado está dedicado a mi familia, Hugo y Estela, quienes con su apoyo incondicional me permitieron continuar con facilidad y
comodidad la culminación de esta obra.
También está dedicado a mis hermanos, Andrés y Lorena, quienes presenciaron las intensas y continuas jornadas que me implicó este arduo
trabajo.
Camilo Cárdenas Bogotá, 11 de Marzo de 2004
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AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a: Profesora LUZ MARINA FERRO CORTÉS, Ingeniera Industrial y Directora del Programa Expopyme en la Universidad de los Andes, por su permanente tutoría y su valiosa orientación en el desarrollo del siguiente proyecto de grado, a la vez que por su paciencia y esmero en todos los detalles. Ing. FEDERICO RESTREPO, Presidente de Integral S. A., por el interés mostrado en este proyecto, por su valioso tiempo y por permitir el acceso a información vital para documentar el caso sobre esta empresa. Ing. EDUARDO LOPERA VIECO, Gerente Comercial de Integral S.A., por el interés en el proyecto, igualmente, por su valioso tiempo y colaboración en aportar con la documentación necesaria para completar el caso. Ing. CARLOS EDUARDO RESTREPO, Gerente para Bogotá de Conconcreto S.A., quien aportó su tiempo y experiencia para conocer más acerca de su empresa.
2
CONTENIDO
Pág.
CONTENIDO ............................................................................................................................ 2
LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................. 5
LISTA DE TABLAS ................................................................................................................ 6
RESUMEN ................................................................................................................................. 8
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 9
1 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA ............................................................................... 12
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................. 12 1.2 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 14 1.3 LAS FUENTES DE INFORMACIÓN................................................................................ 14
2 MARCO TEÓRICO SOBRE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS . 16
2.1 MODELO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO - RAYMOND VERNON [1971] ..................................................................................................................................... 19 2.2 INTERNACIONALIZACIÓN: PASO A PASO: MODELO UPPSALA ......... 20 2.2.1 INVESTIGACIÓN DE 1974 ........................................................................................... 20 2.2.2 INVESTIGACIÓN DE 1977 ........................................................................................... 23 2.3 FACTORES DE MEDICIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN - DANIEL SULLIVAN [1994] .............................................................................................................. 25 2.3.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 25 2.3.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 25 2.3.3 APORTES DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................. 26 2.3.4 CONCLUSIONES Y LIMITACIONES. .............................................................................. 27 2.4 MODELO WAY STATION – YIP & MONTI [1998]....................................... 27 2.4.1 OBJETIVOS ................................................................................................................... 28 2.4.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 28 2.4.3 APORTES DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................. 28 2.4.4 CONCLUSIONES Y LIMITACIONES. .............................................................................. 29
3
2.5 ESTUDIO SOBRE COMPORTAMIENTO EXPORTADOR DE LAS PYMES DEL SECTOR DE SERVICIOS - ENNO MASUREL [2001].................................... 31 2.5.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 31 2.5.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 32 2.5.3 APORTES DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................. 32 2.5.4 CONCLUSIONES Y LIMITACIONES. .............................................................................. 32 2.6 ESTUDIO SOBRE ESTRATEGIAS: ADAPTACIÓN O ESTANDARIZACIÓN - JEAN PHILIPPE Y PIERRE-YVES LÉO [2002].......... 33 2.6.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 33 2.6.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 33 2.6.3 APORTES DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................. 34 2.6.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING. ................................................................................... 35 2.6.5 CONCLUSIONES Y LIMITACIONES. .............................................................................. 36
3 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .............................. 38
3.1 SECTOR SERVICIOS................................................................................................ 39 3.1.1 CASO INTEGRAL S.A. .................................................................................................. 39 3.1.2 CASO CONCONCRETO S.A.: LA ESTRATEGIA PROYECTO A PROYECTO. .................... 45 3.1.3 ANÁLISIS COMPARATIVO............................................................................................. 47 3.2 SECTOR MANUFACTURA....................................................................................... 72 3.2.1 COMPAÑÍA DE GALLETAS NOEL S.A........................................................................... 72 3.2.2 CONFECCIONES LEONISA S.A. ................................................................................... 75 3.2.3 ANÁLISIS COMPARATIVO............................................................................................. 77
4 RESULTADOS DEL ANÁLISIS ................................................................................. 91
4.1.1 CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS. ...................................................................... 91 4.1.2 MOTIVACIONES Y PERCEPCIONES DE LA OPERACIÓN INTERNACIONAL. .................... 94 4.1.3 FACTORES BASE EN LA COMPETITIVIDAD. .................................................................. 96 4.1.4 SELECCIÓN DE PAÍSES Y ESTRATEGIAS DE ENTRADA. ..............................................100 4.1.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS. ............................................................................................101 4.1.6 INDICADORES DE DESEMPEÑO Y MEDICIÓN SEGÚN MARCO TEÓRICO......................104
RESUMEN DE LOS RESULTADOS................................................................................110
CONCLUSIONES .................................................................................................................112
LIMITACIONES & RECOMENDACIONES.................................................................113
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................115
4
5 ANEXOS...........................................................................................................................117
ANEXO I: EXPORTACIONES MUNDIALES. FUENTE: OMC..............................117
ANEXO II: INFORMACIÓN REFERENCIAL DE LAS INVESTIGACIONES ..118
ANEXO III: MODELO UPPSALA - JOHANSON Y WIEDERSHEIM - PAUL [1975] ....................................................................................................................................124
ANEXO IV: INSTRUMENTO PARA MEDIR LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS .....................................................................................................................125
ANEXO V: EMPRESA INTEGRAL S. A. ......................................................................132
ANEXO VI: ESTRATEGIAS CONCEPTUALES DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE INTEGRAL S.A....................................................................................133
5
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág. Ilustración 1. Modelo del Ciclo de Vida. ..................................................................................................... 19 Ilustración 2. Evolución del proceso de internacionalización de pymes de Servicio...................................... 34
6
LISTA DE TABLAS
Pág. Tabla 1. Importaciones mundiales de servicios comerciales, 1980-2000______________ 16 Tabla 2. Exportaciones mundiales de servicios comerciales, 1980-2000______________ 16 Tabla 3. Etapas del Ciclo de Vida del Producto _______________________________________ 20 Tabla 4. Cadena de Establecimiento - Modelo Uppsala _______________________________ 22 Tabla 5. Variables del Modelo Uppsala de 1977 ______________________________________ 23 Tabla 6. Atributos del Grado de Internacionalización de una Firma (DOI) ____________ 26 Tabla 7. Etapas del Modelo Way Station _____________________________________________ 29 Tabla 8. Información previa _________________________________________________________ 31 Tabla 9. Fuerzas en la internacionalización __________________________________________ 35 Tabla 10. Estrategias de marketing internacional ____________________________________ 36 Tabla 11. Características de las empresas ___________________________________________ 47 Tabla 12. Características del negocio ________________________________________________ 47 Tabla 13. Indicadores de tamaño (cierre del año 2002)______________________________ 48 Tabla 14. Distribución ingresos nacionales___________________________________________ 49 Tabla 15. Distribución ingresos externos ____________________________________________ 50 Tabla 16. Dinámica de las exportaciones ____________________________________________ 51 Tabla 17. Motivaciones internas _____________________________________________________ 51 Tabla 18. Motivaciones externas ____________________________________________________ 52 Tabla 19. Apreciación actividad internacional ________________________________________ 53 Tabla 20. Perfil de los ejecutivos ____________________________________________________ 54 Tabla 21. Factores de competitividad________________________________________________ 54 Tabla 22. Aspectos internos _________________________________________________________ 56 Tabla 23. Aspectos externos ________________________________________________________ 58 Tabla 24. Conocimiento de los mercados ____________________________________________ 59 Tabla 25. Obstáculos internos _______________________________________________________ 61 Tabla 26. Obstáculos externos ______________________________________________________ 61 Tabla 27. Principales mercados______________________________________________________ 64 Tabla 28. Estrategias de entrada por mercado y formas de relación con el cliente____ 65 Tabla 29. Perspectivas futuras ______________________________________________________ 66 Tabla 30. Estrategias de adaptación o estandarización de los servicios. ______________ 67 Tabla 31. Estrategias de fijación de precio___________________________________________ 69 Tabla 32. Estrategias de promoción _________________________________________________ 70 Tabla 33. Enseñanzas de la internacionalización de Noel _____________________________ 74 Tabla 34. Características de las empresas ___________________________________________ 77 Tabla 35. Características del negocio ________________________________________________ 77 Tabla 36. Indicadores de tamaño (cierre del año 2002)______________________________ 78 Tabla 37. Distribución ingresos nacionales___________________________________________ 79 Tabla 38. Distribución ingresos externos ____________________________________________ 79 Tabla 39. Dinámica de las exportaciones ____________________________________________ 80 Tabla 40. Motivaciones internas _____________________________________________________ 80 Tabla 41. Motivaciones externas ____________________________________________________ 81 Tabla 42. Apreciación actividad internacional ________________________________________ 81 Tabla 43. Perfil de ejecutivos________________________________________________________ 82
7
Tabla 44. Factores de competitividad________________________________________________ 82 Tabla 45. Aspectos internos _________________________________________________________ 83 Tabla 46. Aspectos externos ________________________________________________________ 84 Tabla 47. Conocimiento de los mercados ____________________________________________ 84 Tabla 48. Obstáculos internos _______________________________________________________ 85 Tabla 49. Obstáculos externos ______________________________________________________ 85 Tabla 50. Principales mercados (ordenados según porcentaje de ventas) ____________ 86 Tabla 51. Estrategias de entrada y canales de distribución___________________________ 86 Tabla 52. Perspectivas a futuro______________________________________________________ 87 Tabla 53. Estrategias de mercadeo __________________________________________________ 88 Tabla 54. Estrategias de precio______________________________________________________ 89 Tabla 55. Estrategias de promoción _________________________________________________ 89 Tabla 56. Características de las empresas ___________________________________________ 91 Tabla 57. Características de los negocios empresas estudiadas ______________________ 92 Tabla 58. Clasificación por indicadores de tamaño (2002)____________________________ 92 Tabla 59. Distribución ingresos nacionales___________________________________________ 93 Tabla 60. Dinámica de las exportaciones ____________________________________________ 94 Tabla 61. Distribución ingresos externos ____________________________________________ 94 Tabla 62. Motivaciones internas _____________________________________________________ 95 Tabla 63. Motivaciones externas ____________________________________________________ 95 Tabla 64. Apreciación actividad internacional ________________________________________ 96 Tabla 65. Perfil de los ejecutivos ____________________________________________________ 96 Tabla 66. Factores de competitividad________________________________________________ 97 Tabla 67. Aspectos internos _________________________________________________________ 97 Tabla 68. Aspectos externos ________________________________________________________ 98 Tabla 69. Conocimiento de los mercados ____________________________________________ 98 Tabla 70. Obstáculos internos _______________________________________________________ 99 Tabla 71. Obstáculos externos ______________________________________________________ 99 Tabla 72. Principales mercados_____________________________________________________ 100 Tabla 73. Estrategias de entrada por mercado y formas de relación con el cliente y canales de distribución _____________________________________________________________ 101 Tabla 74. Estrategias de adaptación o estandarización de los servicios. _____________ 101 Tabla 75. Estrategias de fijación de precio__________________________________________ 102 Tabla 76 Comparación estrategias entre sectores___________________________________ 103 Tabla 77. Estrategias de promoción ________________________________________________ 103 Tabla 78 Etapa de internacionalización de los sectores estudiados.__________________ 105 Tabla 79 Evolución estrategias de distribución. Noel. _______________________________ 107 Tabla 80 Evolución estrategias de distribución. Leonisa. ____________________________ 108
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RESUMEN
El propósito principal del presente proyecto de grado es comprender,
mediante la evaluación de criterios aportados por un marco de
referencia basado en investigaciones acerca de procesos de
internacionalización, si se cumple la siguiente premisa para el caso
colombiano: “Existen diferencias en el proceso de internacionalización
entre empresas de servicios y de manufactura colombianas”.
Palabras Claves: Internacionalización, Servicios, Colombia.
9
INTRODUCCIÓN
“Una vez que una compañía ha decidido ser internacional, debe decidir la forma en que entrará a un mercado extranjero y el grado de desarrollo y compromiso de marketing que
está dispuesta a tener. Estas decisiones deben reflejar un estudio y un análisis considerables del mercado potencial y de las capacidades de la compañía, un proceso que
no siempre se sigue. Muchas compañías tienden a crecer hacia el marketing internacional a través de una serie de desarrollos por fases. Gradualmente cambian la estrategia y las
tácticas conforme se comprometen más. Otras entran al marketing internacional después de mucha investigación, con planes a largo plazo completamente desarrollados” 1.
Philip R. Cateora
La internacionalización de empresas ha sido el tema en el cual se enmarca este proyecto de
grado. Esta es una línea de investigación reciente de la Facultad de Administración de la
Universidad de Los Andes, la cual consiste en caracterizar el proceso por el cual atraviesan
las empresas colombianas en la internacionalización de sus productos y/o servicios.
Dentro de este contexto fue desarrollado el primer Foro de Internacionalización de
Empresas Colombianas en mayo de 2001 por iniciativa de la Revista Dinero, el Diario de
Negocios Portafolio y la Facultad de Administración (Uniandes). Se convocó en Bogotá este
evento teniendo como meta reunir al sector académico, público y privado con el interés de
conocer y reflexionar sobre las experiencias de internacionalización de empresas
colombianas en un enfoque analítico más que anecdótico. En ese momento se había
definido un plan de exportaciones con un carácter de política de estado para una vigencia
de 10 años [1999-2009], proporcionando un entorno viable al desarrollo de los procesos de
internacionalización de las empresas.
En este proyecto de investigación se han seleccionado cuatro casos que son interesantes
por ser empresas que han avanzado en el proceso y con su análisis contribuir a establecer
un entendimiento más claro del proceso por el cual atraviesan al ingresar a otros mercados.
La dinámica del comercio mundial ha mostrado que el sector de servicios ha adquirido
mayor realce en los intercambios comerciales que el sector de manufactura y ha cobrado
mayor importancia en economías de países desarrollados y en menor proporción, en
economías de países en desarrollo2. Una tendencia observada es que el rubro en
1 CATEORA, Philip R. Internacional Marketing, 8va ed. RICHARD D. IRWIN, INC, 1995 (tr. española SANTACRUZ MOCTEZUMA, Lino. Marketing Internacional. 1era ed. España: Times Mirror de España, 1995 p6). 2 La información que sustenta este enunciado fue tomada de la OMC. Consultado en Diciembre 8 , 2003, en la Organización Mundial del Comercio, Estadísticas de Comercio, Series Históricas. Sitio Web: http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm
10
mercancías y servicios, en cuanto a exportación, es mayor en países desarrollados3
respecto a países en vía de desarrollo. Según la Organización Mundial de Comercio, las
Economías Desarrolladas han exportado por concepto de servicios, $1 134 000 millones de
dólares, mientras que las Economías en países en Vías de Desarrollo alcanzaron la cifra de
$ 346 000 (millones de dólares)4 en el año 2002.
La segunda tendencia percibida es que, aún siendo mayor cuantitativamente el rubro
destinado a mercancías en ambas economías, “La exportación de servicios en el mundo
crece a una tasa mayor que la exportación de bienes”5 (Mincomex, 2000).
Esto se explica, en parte, debido a la importancia que tiene este sector dado que es insumo
esencial para la producción de la mayoría de bienes que circulan en el mundo. Agrupa entre
otras industrias: Comercio, Transporte, Salud, Comunicaciones, Turismo y Educación. En la
medida en que avanza el grado de desarrollo de un país, el sector servicios toma mayor
importancia en su economía.
Colombia se ha caracterizado por ser un país exportador, tradicionalmente, de productos de
menor valor agregado: Café, Petróleo, Níquel y Carbón. Aunque estos productos, para el
año 2003, siguen siendo un rubro importante (4 771 millones de dólares fueron las
exportaciones nacionales registradas en 2002) han pasado a ser sólo parte de nuestra
producción exportadora en un 43,85% con respecto al total de exportaciones6.
El sector Servicios7 se presenta, entonces, como una oportunidad para diversificar la oferta
exportable con productos y servicios de mayor valor agregado. Según la exministra de
Comercio Exterior, Martha Lucía Ramírez de Rincón: “A pesar de que en Colombia el
comercio de servicios es un tema relativamente nuevo, el país ha exportado durante varios
años una buena cantidad de servicios sin que se haya dedicado la suficiente investigación y
apoyo a este importante rubro de nuestra economía”8.
Esta oportunidad se hizo explicita a través del Plan Estratégico Exportador [1999–2009] del
3 Para la OMC, esta clasificación incluye países como Estados Unidos, Canadá, Japón y algunos países de Europa Occidental. 4 Fuente: OMC. Consultado en Diciembre 8, 2003, en la Organización Mundial del Comercio, Estadísticas de Comercio, Series Históricas. Sitio Web: http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm 5 Fuente: Ministerio de Comercio Exterior. Presentación “Los servicios como generadores de divisas”. Bogota: Abril 26, 2000. Sitio Web: http://www.mincomex.gov.co 6 Fuente: Oficina de Estudios Económicos del Ministerio de Comercio Exterior, con base en datos DANE-DIAN. Consultado en Diciembre 8, 2003, en Departamento Nacional de Estadística. Sitio Web: http://www.dane.gov.co/inf_est/inf_est.htm 7 Tradicionalmente, el Turismo, el Transporte y las Comunicaciones constituyen cerca del 92% de estas exportaciones siendo, por otra lado, la Consultoría, la Informática y la Salud, los sectores que más han avanzado en el proceso de internacionalización. 8 Fuente: Mincomex. Comercio de servicios. En formato PDF. Bogotá: Julio 19, 2001. Sitio Web: http://www.mincomex.gov.co
11
Ministerio de Comercio Exterior9 el cual tiene como meta diversificar la oferta exportable en
función de una demanda mundial.
Todos estos hechos no son aislados, se encuentran en concordancia con un fenómeno
internacional conocido como la Globalización de Mercados, la cual consiste en una mayor
interdependencia entre las diferentes economías del mundo debido a una integración de los
mercados de bienes, servicios y, en algunos casos, laborales. Cateora (1995) ilustra
adecuadamente este tema al expresar:
“Un mercado es un lugar donde los compradores y los vendedores se reúnen para intercambiar bienes. El lugar en el que cada generación ha realizado este intercambio ha crecido hasta el grado de tener ahora el mercado global. Los consumidores de todos los rincones del mundo, enlazados mediante la comunicación por satélites y las empresas, están reunidos y, por lo tanto, exigen una variedad de bienes cada vez mayor.”10
Pese a este importante fenómeno han sido pocos los estudios encontrados alrededor del
tema, específicamente, de Servicios.
A la luz de estos hechos el autor considera que existe una menor comprensión acerca de
los procesos de internacionalización en empresas de servicios en Colombia y que el
presente proyecto de grado podrá contribuir a aclarar algunas inquietudes sobre el tema,
con las limitaciones de un estudio de casos.
El documento está estructurado de la siguiente manera:
En el capítulo 1 se enuncian los objetivos y la metodología de la investigación, describiendo
exactamente qué se propone lograr en este proyecto de investigación y de qué manera se
realizó.
El capítulo 2 contiene el Marco Teórico. Éste presenta investigaciones realizadas en Estados
Unidos, Holanda, Francia y Suecia sobre la teoría de internacionalización de empresas que
permitirán analizar los casos a la luz de las teorías en términos de motivaciones, etapas y
barreras percibidas en los procesos de internacionalización de las empresas.
El capítulo 3 describe el proceso de internacionalización de dos empresas del sector
servicios, el cual se compara con el proceso de internacionalización de dos empresas de
manufactura bastante reconocidas a nivel nacional.
En el capítulo 4 se presentan las conclusiones del análisis, contrastando ambos sectores y
se sitúan las empresas en la respectiva etapa de internacionalización según los modelos
estudiados en el marco teórico. Se establecen, a su vez, las diferencias y similitudes en los
procesos de internacionalización entre ambos sectores.
9 Ahora denominado Ministerio de Comercio, Industria y Turismo bajo la administración del presidente Álvaro Uribe Vélez. 10 CATEORA, Philip R., 1995, p33 Op. cit.
12
1 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA El propósito principal de la presente investigación es comprender mediante la evaluación de
los criterios aportados por la teoría, si se cumple la siguiente premisa para el caso
colombiano:
“Existen diferencias en el proceso de internacionalización de empresas de servicios y manufactureras colombianas”
Se tomó como base de estudio el caso de 2 empresas del sector servicios que han
avanzado en su proceso de internacionalización. Se entrevistó a sus principales gerentes
para conocer la percepción acerca de las actividades internacionales y el desempeño
exportador. La caracterización del proceso encontrado se comparó con el proceso descrito
en proyectos de investigación de procesos de internacionalización en dos empresas del
sector manufactura.
1.1 OBJETIVOS Como Objetivo General, este proyecto plantea:
Hacer un análisis comparativo entre empresas de servicio versus empresas de manufactura
colombianas que permita determinar diferencias y similitudes en el inicio y desarrollo de
sus procesos de internacionalización.
A su vez, como objetivos secundarios, se buscó:
1) Construir un marco teórico a partir de la revisión de la teoría alrededor del tema de
procesos de internacionalización de empresas. Este marco permitió hacer una
evaluación de los procesos de internacionalización de las empresas estudiadas a la luz
de la teoría.
2) Establecer similitudes y diferencias en el proceso de internacionalización de empresas
de manufactura y de servicios en cuanto a:
a) Motivaciones para iniciar el proceso.
b) Percepción de riesgos de la actividad internacional.
c) Selección de mercados.
d) Estrategias de entrada.
e) Estrategias de marketing.
13
f) Adecuación de productos y servicios.
g) Fijación de precios.
h) Importancia de la investigación de mercados.
3) Concluir sobre las similitudes y diferencias en los procesos de internacionalización entre
empresas de servicios y de manufactura.
14
1.2 METODOLOGÍA Respecto a la metodología usada en el proyecto:
Objetivo Metodología
1. Construcción del Marco Teórico de soporte al análisis de casos.
• Revisión bibliográfica de literatura pertinente al tema: Investigaciones identificadas que estudian procesos de internacionalización de empresas (servicios y manufactura). • Las investigaciones fueron organizadas para extraer información relevante al proyecto, la cual consistió en:
o Objetivos. o Metodología. o Aportes. o Conclusiones.
2. Establecimiento de similitudes y diferencias en el proceso de internacionalización de empresas de servicios y manufactureras.
• Para ello se realizó una investigación exploratoria a través de entrevistas dirigidas a los directivos de las empresas de servicios seleccionadas para el estudio. • La guía de entrevista (Ver Anexo IV: Instrumento para medir la internacionalización de empresas) que se utilizó para tal fin fue la desarrollada por la Facultad de Administración (Uniandes) para el 1er Foro de Internacionalización de Empresas (2001)11. • Las empresas manufactureras se estudiaron a partir de información secundaria resultado del Foro y de la consulta de tesis de grado12.
3. Conclusiones sobre las diferencias o similitudes.
• La información se organizó en matrices de contenido para un mejor análisis e interpretación. • Las conclusiones acerca de las diferencias o similitudes fueron realizadas a la luz de la teoría.
1.3 LAS FUENTES DE INFORMACIÓN
Principalmente la información que sirvió para la realización del presente proyecto de grado
(en Tablas, Cuadros, Anexos y Conclusiones) proviene de fuentes primarias las cuales
fueron obtenidas mediante contacto personal y recogidas a través de medios magnéticos:
Entrevistas a gerentes (según guía de entrevista) grabadas en video, y, documentos
internos de la empresa (la mayoría en formato Word y Excel) almacenados en archivos
digitales.
Por otro lado, mucha de la información necesaria para evaluar el desempeño exportador del
sector manufacturero proviene de fuentes secundarias. Corresponden éstas a tesis de
grado anteriores y a consultas en la Internet, entre las que se destacan:
o Base de datos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Sitio Web en:
http://mincomex.gov.co.
o Base de datos de Anif, la Asociación Nacional de Industriales. Sitio Web en:
11 FERRO CORTÉS, Luz Marina. Medición de Potencial Exportador: Empresas Colombianas. 2000-2003. 12 RAMÍREZ MÉNDEZ, Sandra Paola. Proceso de internacionalización del sector confecciones en Colombia: Tesis para optar al titulo de Ingeniera Industrial. Bogotá: Uniandes, 2002.
15
http://www.anif.org.
o Sistema de información financiera y de mercadeo, Benchmark, el cual recopila 14
700 empresas del sector real y financiero de Colombia. Consultado en Sala Virtual
de Facultad de Administración (Uniandes).
o Bases de datos de entidades gubernamentales y no gubernamentales como cámaras
de comercio, Presidencia de la República, Dane, entidades gremiales, ministerios y
otros.
16
2 MARCO TEÓRICO SOBRE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS
Este capítulo tiene como objeto reseñar el marco investigativo en que se ha estudiado la
Internacionalización de Empresas. Este marco será la base para apoyar el análisis de casos
que se desarrolla en los siguientes capítulos. Las fuentes de consulta13 corresponden a
investigaciones de carácter académico, identificadas a partir de 1975, que permiten
caracterizar las corrientes más relevantes para la comprensión del fenómeno.
Se han identificado algunos estudios pertinentes para el proyecto de investigación
propuesto. La mayoría tiene por objeto el estudio de la internacionalización de empresas de
manufactura. La atención a la comprensión de la problemática de internacionalización en el
sector de servicios es reciente y se puede atribuir a la importancia que éste adquiere en el
ámbito internacional, como se refleja en las siguientes cifras:
Tabla 1. Importaciones mundiales de servicios comerciales, 1980-2000
Importaciones mundiales de servicios comerciales, 1980-2000 (Millones de dólares) 1980 1985 1990 1995 1998 1999 2000
400 900 400 200 818 300 1 197 900 1 328 700 1 355 200 1 436 900
Tabla 2. Exportaciones mundiales de servicios comerciales, 1980-2000
Exportaciones mundiales de servicios comerciales, 1980-2000 (Millones de dólares) 1980 1985 1990 1995 1998 1999
365 100 382 100 782 700 1 189 100 1 333 600 1 357 300
Fuente: OMC. Consulta en Diciembre 8, 2003, en: http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm
Mientras que las importaciones mundiales de servicios se han triplicado en los últimos 20
años, las exportaciones se han casi cuadruplicado en el mismo lapso de tiempo.
A continuación, las principales conclusiones de las investigaciones sobre
internacionalización de empresas identificadas durante el periodo 1974 al 2002,
consideradas más relevantes para el actual proyecto. Estas se presentarán en orden
cronológico para ver el aporte de cada una.
Investigaciones sobre internacionalización de empresas
13 Entre las cuales se encuentra la Business Source Premier Ebsco, base documental que permite la consulta de 3 300 publicaciones electrónicas en temas de administración de journals muy prestigiosos como Harvard Businee Review, Forbes, Fortune, Time. Sitio Web: http://trial.global.epnet.com.
17
1) Modelo del Ciclo de Vida del Producto [1971] de Raymond Vernon. Establece que
el proceso de internacionalización se puede explicar a través del ciclo de vida del
producto. Esto es, las distintas fases por las que atraviesa un producto desde su
concepción hasta que es retirado del mercado.
2) Modelo Uppsala: Es un modelo de internacionalización de empresas. Se originó en la
universidad de Uppsala (Suecia) y ha sido perfeccionado sucesivamente:
a) La investigación de 1974 originó un modelo de internacionalización por etapas (IS).
b) El modelo evoluciona y la internacionalización pasa a entenderse como un proceso
(IP), en las investigaciones de 1977 y de 1990.
3) El trabajo de Daniel Sullivan (Universidad de Delaware) retoma a Uppsala y aporta un
modelo que permite medir y comparar qué tanto se ha internacionalizado una empresa
respecto a otras. Su trabajo es publicado en el paper Determinación de los Factores
de medición de nivel de internacionalización [1994].
4) El aporte en The Way Station de Internacionalización [1998] por George S. Yip y
Joseph A. Monti de la Universidad de California, ha servido para complementar y
actualizar el análisis. Parte de Uppsala para proporcionar un modelo más operativo, es
decir, de mayor facilidad de implementación.
Investigaciones sobre internacionalización de empresas de servicio.
1) La primera investigación identificada aparece en el año 2001 con Enno Masurel:
Comportamiento exportador de las pymes del sector de servicios [2001]14. Es
un trabajo que pretende encontrar diferencias significativas entre la internacionalización
de empresas de servicio y de manufactura en cuanto a la apreciación del riesgo de la
experiencia internacional, la rentabilidad, la gradualidad del proceso y la apreciación de
la oportunidad. Concluye que para estas variables no se presentan dichas diferencias
entre ambos sectores.
2) Adicionalmente se ha retomado la investigación sobre pymes de servicio en el sur de
Francia por los autores Jean Philippe y Pierre-Yves Léo15, publicado en el marco del 6to
Congreso francófono de las pymes (2002). Este trabajo, Estandarización o
adaptación, cuál estrategia para las pymes de servicios en el mercadeo
internacional?16 [2002], versa sobre la cuestión de si existe o no diferencia en el
14 MASUREL, Enno. Export Behaviour Of Service Sector Smes. Ámsterdam: International Small Business, 2001. 15 Jean Philippe y Pierre-Yves Léo han venido conformando un equipo desde tiempo atrás, enfocándose en temas como el sector servicios en Francia y han publicado sus trabajos en varios idiomas y en distintos journals (Journal of Regional Science y Economies et Societes). Actualmente hacen parte de la Facultad de Economía Aplicada de la Universidad de Marsella (Faculté d’ Economie Appliquée de la Université d’Aix-Marseille). 16 Titulo original en francés: Standardisation ou adaptation, quelle stratégie pour les PME de services à l’ international?.
18
proceso de internacionalización de pymes de servicio (Francia) respecto de grandes
empresas y, a su vez, respecto a pymes de manufactura.
A continuación se presenta el interés de los autores al elaborar sus investigaciones. Así
como los objetivos, la metodología, conclusiones y cómo se constituyen en un aporte a la
presente investigación17.
17 En el Anexo II: Información Referencial de las Investigaciones, se encuentra información necesaria para que el lector pueda profundizar en cada una de las investigaciones.
19
2.1 MODELO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO - RAYMOND VERNON [1971]
Ilustración 1. Modelo del Ciclo de Vida.
Este modelo aproxima la manera cómo un producto, incluso empresas y países, inician sus
procesos de internacionalización. Parte de una mirada a 187 empresas (10 000
subsidiarias) de 500 corporaciones estadounidenses (revista Fortune) que exportaban a
más de 6 países. Se encontró que esas empresas generan nuevos productos y procesos en
respuesta a altos ingresos de la población y a la relativa disponibilidad de factores de
producción. A continuación introducen estos productos en el extranjero a través de
exportaciones. Al estabilizarse la actividad exportadora se establecen subsidiarias de venta
para lograr mayores beneficios. Después de retener su ventaja oligopólica por un tiempo, y
el liderazgo, este se va desplazando hasta desaparecer. El ciclo de vida se entiende por el
tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un
producto en el mercado desde su concepción hasta que es retirado de la comercialización.
Las etapas que pueden aplicarse en bienes y servicios y transferirse a otras economías,
son:
20
Tabla 3. Etapas del Ciclo de Vida del Producto
Etapa Características Doméstica El producto es lanzado localmente al mercado. La empresa asegura la cobertura y
penetración previsto. El mayor esfuerzo se centra en canales de distribución, promoción, capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, distribución física a los clientes, comunicación publicitaria y posicionamiento. Las exportaciones si las hay (por exceso) no representan un porcentaje importante, realizándose en mercados similares.
Crecimiento El producto completa su posicionamiento definitivo, consolida su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado local y extranjero; Inversión en plantas de producción en nuevos mercados para su abastecimiento; las exportaciones llegan a mercados disímiles.
Madurez El producto alcanza la máxima participación posible y su demanda extranjera creciente exige mayor competitividad. Se presenta saturación en los principales mercados y es necesario concentrar la producción en países de bajos costos laborales debido a la estandarización.
Declive Desaparición y retiro de los mercados desarrollados en que la producción y consumo se desplaza a países menos desarrollados.
2.2 INTERNACIONALIZACIÓN: PASO A PASO: MODELO UPPSALA Este modelo ha sido ampliamente divulgado en publicaciones tales como el Journal of
International Business Studies y el Journal of Management Studies. Comienza a esbozarse
con una investigación en 1974 que recoge el caso de 4 firmas exportadoras. El autor
principal, Jan Johanson, elabora sucesivamente en los años de 1974 junto a Finn
Wiedersheim-Paul, y de 1977 y 1990, en compañía de Jan-Erik Vahlne, un estudio que
evoluciona a través del tiempo y se perfecciona. La primera fase en la preparación del
modelo que se conoce hoy en día, arranca con un análisis longitudinal en el tiempo de los
procesos de internacionalización de estas empresas. Este análisis abre el camino para
poder observar cómo ocurre el proceso y cómo puede extenderse el análisis para comparar
diferentes empresas.
2.2.1 Investigación de 197418 La mayoría de las investigaciones anteriores se concentraban en grandes empresas
estadounidenses. Johanson y Wiedersheim-Paul examinan 4 firmas manufactureras
suecas19 analizando el inicio y desarrollo de sus procesos de internacionalización20. Las
firmas venían realizado alguna actividad internacional desde tiempo atrás. El modelo
contempla un análisis longitudinal del proceso de internacionalización durante un periodo 18 JOHANSON, Jan y WIEDERSHEIM-PAUL, Finn. The Internationalization of the firm (Four Swedish Cases). Journal of Magnement Studies, Octubre 1975, p305-322. 19 Las cuales corresponden a: Sanvik, Atlas Copco, Volvo y Facit, pertenecientes a sectores en la industria afines a la producción de acero. 20 Es preciso definir que el concepto de internacionalización de estos autores se entiende cómo las actitudes hacia la actividad internacional, y a su vez, cómo las operaciones actuales y que son llevadas a cabo una vez esta se ha iniciado. Las actitudes son base de las decisiones, y, el entendimiento de la actividad internacional y la experiencia influyen en aquellas. La firma se desarrolla en el mercado doméstico, la internacionalización es el fruto de una toma de decisiones incrementales.
21
de 3 años, partiendo de la base que éste atraviesa por diferentes etapas (es gradual) en la
extensión de sus operaciones y que depende del flujo de información entre la empresa y el
mercado.
2.2.1.1 Objetivos.
El interés de la investigación se centra en determinar cómo se desarrolla el proceso de
internacionalización de las empresas según el modelo por etapas de compromiso de la
empresa (Cadena de Establecimiento).
2.2.1.2 Metodología de la investigación.
Consiste en un análisis de casos usando como marco de referencia estudios relacionados
con el tema. Se toman descripciones basadas en datos publicados de las firmas,
confirmadas y complementadas por entrevistas posteriores. Es un análisis longitudinal
porque se hace a través del tiempo analizando factores claves en la internacionalización:
cuándo y dónde se establecen agencias o subsidiarias en una selección común a las
empresas de 20 países, y acorde a la distancia psíquica. Se usa el Producto Interno Bruto
para medir ese establecimiento con el atractivo del mercado tomando como año base,
1960.
2.2.1.3 Aportes de la investigación.
Los siguientes factores son relevantes en el proceso:
Distancia Psíquica, la cual explica cómo las diferencias en lenguaje, cultura, sistemas
políticos, nivel de educación, desarrollo industrial, distancia geográfica y otros aumentan o
disminuyen las oportunidades de éxito que tiene la firma. El desarrollo de sistemas de
comunicación, comercio y otras formas de intercambio social influencian este factor. Por
esta razón cuando las firmas comienzan a exportar lo hacen primero a países vecinos, o a
aquellos que, comparativamente, conocen bien y se asemejan mucho21.
Además, el Tamaño del Mercado Potencial es considerado un factor importante, el cual
influye en la toma de decisiones durante el proceso. De tal manera, las empresas
preferirían empezar con mercados de gran tamaño a hacerlo con otras de menor tamaño.
Otro aporte del modelo es la Cadena de Establecimiento, la cual explica cómo avanza
gradualmente la empresa en su proceso de internacionalización.
21 Luz Marina Ferro (al igual que lo hace Daniel Sullivan) cita a los autores Ronene y Shenkar (1985) quienes identifican una distribución del mundo según 10 zonas psíquicas: Anglo, Germánica, Nórdica, Cercano Oriental, Medio Oriental, Lejano Oriental, Latinoamericana, Latino Europea, Independiente, Otras. Está clasificación será la que se usará de aquí en adelante cuando se refiera a distribución de ingresos por mercados. En: FERRO CORTÉS, Luz Marina. Op. cit.
22
Tabla 4. Cadena de Establecimiento - Modelo Uppsala
Etapas Aspectos
Grado de recursos comprometidos
Conocimiento y acceso al mercado
Se relaciona con
1ra Actividad exportadora no regular
Ninguno. Escasez de canales de información regular desde y hacia el mercado.
2da Exportación vía representantes independientes (agentes)
Durante esta etapa se construye un departamento para hacerse cargo de la operación internacional.
Existe un canal hacia el mercado a través del cual la empresa obtiene información sobre factores que influyen en las ventas.
Respecto a distancia psíquica: A mayor distancia se prefiere el establecimiento de Agencias (+); Respecto a atractivo del mercado22: la ubicación de agencias se hace en mercados pequeños (tamaño) (-).
3ra Establecimiento de subsidiaria de ventas
Se organiza un departamento internacional con un control más directo sobre los recursos.
Canal de información controlado. Ofrece capacidad para manipular el tipo y cantidad de información que se puede manejar desde y hacia el mercado.
En cuanto a atractivo del mercado: Entre mayor atractivo se justifica tener una subsidiaria (+); Respecto a distancia psíquica: Se relaciona positivamente (+).
4ta Establecimiento de subsidiaria de manufactura
Existen unidades de producción y mercadeo mucho más coordinadas.
Aumenta el control del canal.
Obedece a varias variables entre las cuales se incluyen barreras tarifarias y no tarifarias, costos de transporte y distancia psíquica.
El mayor obstáculo a la internacionalización es la falta de conocimiento y la escasez de
recursos puesto que la actividad internacional requiere un mínimo de experiencia (sólo
posible en muchos casos para empresas de mayores recursos). Este obstáculo se reduce a
medida que se incrementa la toma de decisiones y se conoce más acerca del mercado
extranjero y de la operación. El riesgo percibido decrece a medida que el proceso es
estimulado por la necesidad de controlar la venta, y por incrementar la oferta ante la
demanda para extender las operaciones.
2.2.1.4 Conclusiones y Limitaciones.
Los principales aportes:
La Distancia Psíquica influye en la selección de mercados. Las empresas tienden a
iniciar sus procesos con mercados de menor distancia psíquica.
22 Los autores Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) agregan que la primera actividad en la planeación de las exportaciones es identificar y medir la oportunidad del mercado (“The first activity phase of export planning then is identifying and measuring market opportunity”).
23
El proceso de internacionalización es gradual y se identifican 4 etapas (Cadena de
Establecimiento) que caracterizan el compromiso tangible de la empresa (asignación
de recursos) y el nivel de conocimiento del mercado.
La ubicación de agencias se relaciona positivamente con distancia psíquica, o
negativamente con tamaño o atractivo del mercado.
La ubicación de subsidiarias de venta se relaciona positivamente con tamaño del
mercado y distancia psíquica.
La ubicación de subsidiarias de producción obedece a múltiples variables como:
barreras arancelarias y no arancelarias en los mercados, costos de transporte e,
incluso, distancia psíquica.
El riesgo asociado al proceso de internacionalización es el desconocimiento del
mercado (falta de información) y la poca experiencia con que se cuenta.
La incertidumbre disminuye a medida que aumenta la experiencia.
El modelo gradual de distancia psíquica y cadena de establecimiento se ve
pertinente para empresas de menor tamaño, con limitación de recursos.
2.2.2 Investigación de 197723 Johanson, ya en compañía de Jan-Erik Vahlne, sugiere un desarrollo de su modelo y lo
publica en dos informes posteriores (1977 y 1990). Esto puede describirse como una
mejora al modelo y, a su vez, como un cambio de concepción del mismo. Pasa de tener un
modelo estático por Etapas (IS) a un modelo dinámico por Procesos (IP). Introduce dos
nuevos conceptos en que la internacionalización ocurre en una interacción dinámica entre
unas Variables de Estado y unas Variables de Cambio las cuales al interrelacionarse crean
un círculo que se retroalimenta y en el cual tiene lugar el proceso de internacionalización.
Tabla 5. Variables del Modelo Uppsala de 1977
Variables de Estado Variables de Cambio Conocimiento del Mercado • Conocimiento experimental vs. Conocimiento objetivo. • Conocimiento general vs. Conocimiento especifico.
Actividades Actuales: Las cuales afectan el grado de compromiso en el mercado.
Compromiso con el Mercado • Cantidad de los recursos comprometidos; • Grado de compromiso.
Decisiones de Compromiso con el Mercado. Son las que configuran el proceso.
Variables de Estado
Conocimiento del Mercado:
El conocimiento es quien relata el presente y futuro, avisa de nuevas oportunidades,
23 JOHANSON, Jan y VAHLNE, Jan-Erik. The Internationalization of The Firm- a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 1977, Vol. 8, Issue 1, p23.
24
alternativas, demanda, oferta, cambios, y otros. Un aumento en la medida de este,
disminuye la percepción de riesgo permitiendo un mayor compromiso. Se valora en mayor
medida el grado de relevancia de la información y cómo es manejada para considerar
oportunidades, problemas, alternativas, demanda, competencia, canales de distribución y
condiciones de pago. Se caracteriza por:
Conocimiento experimental: Es el más crítico pues está en conexión con actividades
y relaciones. Se adquiere vía experimental lo cual, a veces, dificulta separarlo de la
propia experiencia, y se entiende en términos de oportunidades; vs., conocimiento
objetivo: puede transmitirse o enseñarse con mayor facilidad.
Conocimiento general, el cual se refiere a tendencias de los consumidores y del
mercado en general; vs., específico: éste se enfoca en un mercado en particular. Compromiso con el Mercado:
Se compone de dos factores:
La cantidad de los recursos comprometidos: se refiere al valor monetario de ellos.
El grado de compromiso, se refiere a los recursos de una firma que están integrados
con otras partes de ella y que en conjunto, sin poder ser separados, le proporcionan
valor. Es un tema vital puesto que existe la dificultad latente de encontrar usos
alternativos a los recursos que se transfieren.
Variables de Cambio
Actividades Actuales:
Son aquellas que se repiten continuamente para tener algún grado de afectación hacia el
compromiso en el mercado, a futuro.
Decisiones de Compromiso con el Mercado:
Son las que configuran el proceso. Indican decisiones que involucran compromiso de
recursos, alternativas, usos, selección de mercados, selección de entrada, selección de
productos, etc.
2.2.2.1 Conclusiones y Limitaciones.
El modelo no permite medir un grado integral de internacionalización para la
empresa. La internacionalización alcanzada se establecería por mercado.
Las etapas no necesariamente son secuénciales o lineales.
El proceso involucra dos tipos de variables:
o Variables de Estado: las cuales ubican a la empresa en términos de
conocimiento de mercado y en consecuencia, de un compromiso tangible
adquirido.
o Variables de Cambio: las cuales incrementan el conocimiento del mercado, e
identifican posibles alternativas de inversión o compromiso.
El riesgo está en relación con el nivel de incertidumbre que percibe en el mercado.
La incertidumbre disminuye en la medida que se aumenta la experiencia.
25
Una empresa tomará decisiones incrementales de compromiso en el mercado
dependiendo de los recursos disponibles y su aproximación al riesgo:
o La empresa invertirá, o asumirá un compromiso, si el nivel de riesgo es
inferior al Máximo Riesgo Tolerado que se fija.
o Si el riesgo es alto, la empresa tomará decisiones graduales hasta disminuir
la incertidumbre.
o El compromiso en el mercado C(i) aumenta si la incertidumbre (U) es menor
al riesgo máximo tolerado R* = U* var(ci).
2.3 FACTORES DE MEDICIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN - DANIEL SULLIVAN [1994]
2.3.1 Objetivos.
El interés de hacer una medición válida y objetiva del Grado de Internacionalización de una
Firma (DOI) se debe a que a las empresas les interesa saber cuándo la diversificación
debido al proceso de internacionalización mejora sus resultados financieros. Este estudio
aporta la metodología pertinente para hacer una medición del valor DOI, el cual indica qué
tanto ha avanzado una empresa en el proceso. Un aporte diferenciador es el no uso de
métodos subjetivos utilizados por autores anteriores24 sino por la aplicación de métodos
cuantitativos. Sullivan se apoya en el uso de herramientas estadísticas para hacer la
medición de tal modo que sea una medida objetiva, perfectamente comparable, y
mejorando la validez al reducir el porcentaje de error, partiendo del indicador ‘ventas en el
exterior como porcentaje de las ventas totales’ usado por autores anteriores.
2.3.2 Metodología de la investigación.
Dado que la eventual medida integra métodos instrumentales y positivistas se puede
considerar un avance respecto a estudios anteriores. Como la medida únicamente usa
datos archivados, esto facilita la replica de las investigaciones.
En un análisis de casos toma 9 atributos, ya estudiados por autores anteriores, de 74
firmas estadounidenses de mediano tamaño.
Mediante el uso de una técnica estadística conocido como Análisis del Modelo Lineal,
establece una combinación lineal de 5 variables (descartando 4 restantes que no
24 Sullivan identifica dos corrientes (entre 1971 y 1990) en cuanto a la determinación del DOI. El primero usa Estructuras Inductivas para examinar evolución, estructura, procesos y relaciones al internacionalizar con la limitante que no permitían hacer una medición más objetiva que pueda interpretarse como válida y ser comparativa. El segundo grupo emplea técnicas positivistas (Estadística) para hacer la medición distinguiéndose de otros criterios. La mayoría basan su medición en una única variable. Aunque este método permite replicar y comparar empresas, el hecho de hacerlo así presenta el problema de que Una sola variable no permite tomar el tamaño del error dentro de la cuenta del análisis (Traducido del original: “A single item does not permit one to take measurement error into account in analyses”).
26
contribuyeron en la explicación del modelo) con un coeficiente de confiabilidad de 0,7925.
Estas se constituyen en las variables más eficientes para medir el grado de
internacionalización de una firma. A su vez, el autor valida las propiedades de dicha
combinación.
2.3.3 Aportes de la investigación.
Para Sullivan, la medida del DOI no es un estado absoluto sino que responde a continuas
elecciones de los ejecutivos y a circunstancias domésticas. En 1994 hace una evaluación de
los diferentes aportes de las investigaciones sobre procesos de internacionalización y
retoma aquellos que ve como más fuertes o pertinentes (distancia psíquica, dispersión
geográfica) y cuestiona los estudios que analizan las variables en forma independiente.
Evalúa y analiza las fuentes de error de estos estudios, muchos de ellos subjetivos y con
alto porcentaje de error de muestreo.
En su análisis establece 9 variables que pueden ser estimadas objetivamente y las agrupa
en 3 atributos.
Tabla 6. Atributos del Grado de Internacionalización de una Firma (DOI)
Atributos Básicos Variables Estudiadas Desempeño Internacional
FSTS: Ventas en el exterior como porcentaje de las ventas totales (Por su sigla en inglés: Foreign Sales as a Percentage of Total Sales). RDI: Intensidad en investigación y desarrollo (Research and Development Intensity). AI: Intensidad en publicidad (Advertising Intensity). FPTP: Beneficios en el exterior como porcentaje de los beneficios totales (Foreign Profit as a Percentage of Total Profit). ESTS: Ventas por exportación como porcentaje de las ventas totales (Export Sales as a Percentage of Total Sales).
Estructura FATA: Activos en el exterior como porcentaje de activos totales (Foreign Assets as a Percentage of Total Assets). OSTS: Subsidiarias en el exterior como porcentaje del total de subsidiarias (Overseas Subsidiaries as a Percentage of Total Subsidiaries).
Actitudes (Ejecutivos) PDIO: Dispersión geográfica del operación internacional como porcentaje del número de regiones atendidas sobre las 10 zonas de Ronene y Shenkar (1985). (Psychic Dispersion of International Operations) TMIE: Experiencia internacional de la alta gerencia, como porcentaje de su tiempo dedicado a la actividad internacional (Top Managers’ Internacional Experience).
La combinación lineal óptima, la cual sigue una distribución normal, está conformada por
las variables:
DOIint = FSTS + FATA + OSTS + PDIO + TMIE
Las cuales toman valores en un rango entre 0 y 1. El modelo compuesto por la sumatoria
25 El cual indica que el análisis posee un 79% de probabilidad de que el modelo sea correcto.
27
de ellas, a su vez, toma valores entre 0 y 5, indicando 0 una falta completa de
compromiso, y 5 un compromiso pleno en las actividades internacionales.
Las ventajas de este método para cuantificar, analizar, comparar y depurar las variables
que finalmente van a constituir el DOI son:
La capacidad de combinar linealmente variables sencillas para reducirlas a una
única medida.
La disminución del riesgo sistemático de la muestra y la interpretación subjetiva de
autores anteriores.
Uso del análisis de varianza para estimar la consistencia y validez de la combinación
lineal.
2.3.4 Conclusiones y Limitaciones.
La medida determinada por DOIint = FSTS + FATA + OSTS + PDIO + TMIE es
significativa para determinar eficientemente el Grado de Internacionalización de una
Firma. Este puede ser medido mediante variables numéricas las cuales siguen una
distribución normal, al igual que la medida del DOI.
Mediante técnicas estadísticas se comprueba la validez que hace que este indicador
combinado reduzca el porcentaje de error aleatorio y el uso de datos permite
replicar el experimento de tal forma que sea comprobable. Esto remueve la
subjetividad puesto que se usa un método que analiza la participación de variables
haciendo una estimación de qué tanto influyen estas en la medida del DOI, y cuáles
no influyen.
Como limitación, el autor reconoce que puede persistir la existencia de error
sistemático.
2.4 MODELO WAY STATION – YIP & MONTI [1998]
Se enfoca directamente en el proceso de internacionalización para explicar su éxito o
fracaso observando cómo la firma atraviesa por seis etapas. El modelo Uppsala sirve de
punto de partida y es complementado con información obtenida en entrevistas a altos
ejecutivos teniendo como resultado un modelo más aplicable para analizar el proceso de
internacionalización. Se basa en una secuencia de seis etapas lógicas (Ways Stations)
involucradas en los procesos de internacionalización. Por último, se verifican los datos
recolectados de 68 compañías estadounidenses internacionalizadas usando un método
estadístico denominado modelación de Ecuaciones Estructurales.
28
2.4.1 Objetivos
Comprobar que la ejecución correcta de las 6 Way Stations resultará en un resultado
superior en el proceso de internacionalización teniendo en cuenta que el resultado es
afectado por factores como la Ventaja Competitiva Inicial de la Firma, y que, además, el
proceso y el resultado son intermediados por la Ventaja Adquirida durante el Proceso.
2.4.2 Metodología de la investigación.
Revisión de modelos previos (asesoría de Grant Thornton sobre servicios
profesionales) y entrevistas a ejecutivos de empresas estadounidenses de mediano
tamaño ya internacionalizadas.
Retoma el modelo Uppsala y el trabajo de Root y Millar para proponer un modelo
combinado.
Recolección de información (cuestionario de 23 preguntas con 120 ítems, divididas
en 7 grupos -Way Stations- incluyendo resultados y otros factores) enviada a 2
grupos de 300 empresas. La tasa de respuesta fue 68 de 300.
Comprobación del modelo mediante Ecuaciones Estructurales.
2.4.3 Aportes de la investigación.
La combinación del modelo de Root y el de Millar extiende y amplifica el alcance de estos,
refiriéndose mas bien a una experiencia práctica y apropiada al tema de
internacionalización.
El modelo surge de la división de este proceso en seis Way Stations las cuales siguen una
secuencia lógica relacionada con la razón conocimiento/compromiso. Los dos pasos
adicionados al modelo Uppsala serían: recolección de información y preparación de la
empresa. Cuando la empresa considera internacionalizar recoge conocimientos relevantes
que son usados para definir estrategias que comprometen recursos acometiendo,
posteriormente, una destinación de los mismos. Por esta razón, el proceso empezaría
mucho antes de la primera exportación.
El modelo incluye dos factores previos: motivación y planeación estratégica, y, la ventaja
competitiva inicial de la firma, la cual actúa como variable de control diferenciando los
resultados del proceso de las compañías en el estudio comparativo que hacen. La
covarianza de estas variables se asume libremente indicando que la una influye en la otra.
En los siguientes cinco pasos existe una “correlación que precede en tiempo”. Lo cual
significa que los pasos siguen una secuencia: Si la compañía atraviesa por uno de ellos es
más factible que pasará a través del siguiente.
Además, las ways stations influyen en la ventaja adquirida durante el proceso y sobre el
29
resultado total de la empresa, medidas del éxito del proceso. A continuación se describen
las etapas del modelo:
Tabla 7. Etapas del Modelo Way Station
Etapas Way Stations Caracterización Competencia Inicial de la Firma Factor Previo Motivación26 y Planeación Estratégica Es el paso previo al proceso. La búsqueda de información
relevante es vital para dirigir el proceso. Debido a esto, la compañía elabora continuamente una planeación estratégica.
Investigación de Mercados Se intensifica la investigación de mercados para seleccionar el mejor destino. El conocimiento para medir la relación entre el atractivo del mercado objetivo y la capacidad de la empresa cuenta en este momento.
Selección de Mercados A partir de la información obtenida y de las experiencias previas se selecciona un mercado específico, el cual será óptimo cuando concuerde con la estrategia total de la firma. La información se centra en características del país, competencias de la firma, posibles sinergias y características de la demanda.
Selección de Modo de Entrada No existe un modo particular de entrar exitoso, cada situación requiere un análisis específico que determine el más conveniente. Factores como el grado de control, recursos, capacidades y preferencias de riesgo influyen directamente, constituyéndose varios grados de operación que difieren en forma y contenido (incluyen exportaciones, licenciamiento, franquicias, alianzas, joint ventures, subsidiarias).
Planeación de Problemas y Contingencias
Los inconvenientes en la internacionalización pueden disminuirse mediante una investigación más profunda acerca de las características del mercado.
Estrategia de Post Entrada y Comprometimiento de Recursos
Involucra la destinación, movilización y ejecución de recursos, requiriendo estrategias diseñadas cuidadosamente para cada mercado.
Ventaja Competitiva Adquirida y Resultado Corporativo Total
Estas son medidas del éxito en el proceso de internacionalización.
2.4.4 Conclusiones y Limitaciones.
No hay evidencia estadística para rechazar el modelo. Estos pasos son presentados de
forma secuencial lógica, pero algunos pueden suceder en distintas fases de tiempo. El
énfasis se centra en las etapas de planeación. Es decir, la internacionalización será exitosa
si las primeras 5 etapas se ejecutan correctamente.
Otras conclusiones del modelo son:
El factor ventaja competitiva inicial no influye directamente sobre la ventaja
adquirida.
26 Aquí la motivación quiere decir que el proceso va más allá del resultado económico. Las empresas, adicionalmente, buscan otros mercados para incrementar la ventaja competitiva sobre sus competidores, para buscar recursos externos, para medir las necesidades de sus clientes, para buscar un mayor mercado potencial o para desplazarlos de la posición de líder que ocupan. La empresa que mejor se motiva, se prepara cuidadosamente y crea una mayor ventaja competitiva del proceso.
30
Estadísticamente, el modelo explica bien la ventaja competitiva donde el
compromiso post-entrada ejerce un efecto incrementador en esta ventaja más que
en el resultado económico.
El modelo explica el éxito en el proceso de internacionalización: las compañías
responden a una motivación intrínseca para investigar y seleccionar el mejor
mercado objetivo; a continuación seleccionan el modo de entrada, analizando
posibles contingencias en el proceso; por último definen e implementan una
estrategia de post-entrada donde el compromiso de recursos se hace importante.
Seguir todas las etapas asegura el éxito. Esto no quiere decir que tiene que ser
secuencial pero sí que la firma parte de una ventaja competitiva inicial para
atravesar las seis etapas y llegar, por último, a un resultado corporativo total.
La firma no mejora su ventaja competitiva inicial por el sólo hecho de salir a
mercados extranjeros.
La motivación incrementa el retorno económico y mejora la ventaja competitiva
puesto que implica tanto una planeación cuidadosa de objetivos y consecuencias de
la actividad (internacional), como una estrategia de compromiso positivo.
Los resultados económicos no son a corto plazo, pero resultan tras el mejoramiento
de las ventajas competitivas.
Un alto compromiso es una estrategia correcta para una firma recién
internacionalizada.
La investigación de mercados, la selección de estos y del modo de entrada son
condiciones necesarias para el éxito pero no tienen relación directa con el grado de
ello. Se pueden interpretar como requerimientos mínimos.
Los resultados, aunque consistentes con el modelo propuesto, no proveen un
examen definitivo por su utilidad pero sí arrojan conclusiones significativas que
pueden ayudar en investigaciones futuras.
31
Diferencias y similitudes entre empresas manufactureras y de servicios
2.5 ESTUDIO SOBRE COMPORTAMIENTO EXPORTADOR DE LAS
PYMES DEL SECTOR DE SERVICIOS - ENNO MASUREL27 [2001]
2.5.1 Objetivos.
Analizar pymes holandesas basado en que “No se ha realizado mayor cubrimiento del
comportamiento internacional de las PYMES del Sector Servicios”, limitándose a examinar
los riesgos asociados y las ganancias que se derivan de las actividades internacionales.
Los pocos estudios existentes sobre exportación de servicios se enfocaban a
multinacionales. Masurel retoma el caso de las pymes. Aún reconociendo que “es difícil
probar hipótesis para el sector de servicios, distintas a las del sector manufacturero” se
centra en dos hipótesis que versan sobre la experiencia exportadora, riesgo, y beneficios,
las cuales reflejan la bibliografía existente sobre servicios:
1era: Las PYMES con mayor experiencia exportadora perciben mayores oportunidades de beneficio al exportar que las que tienen menos experiencia. 2da: Las PYMES con mayor experiencia perciben menos riesgos al exportar que aquellas con menos experiencia.
Se ha extraído la siguiente información que emplea como marco de referencia para realizar
su investigación. Está dividida en 3 ejes temáticos, a saber:
Tabla 8. Información previa28
Aspectos Características de las empresas Niveles de internacionalización
Las firmas atraviesan varios niveles antes de que las actividades en el exterior alcancen madurez. El compromiso en la actividad internacional se relaciona positivamente con el conocimiento del mercado. A mayor nivel de exportación menor es el costo y riesgo, y mayor es el beneficio.
Barreras Dificultad para formar sociedades internacionales. Falta de experiencia y competencia administrativa. Dificultad en recolectar información.
Traspaso de barreras
Se logra mediante el uso de canales de distribución existentes. Influye la acumulación de un desempeño exportador mediante la formación de administradores talentosos en el tema internacional. La información juega un papel fundamental.
27 Es director de Administración de Negocios en el Instituto Económico y Social de la Universidad Vrije (Vrije Universiteit Amsterdam, Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie). 28 MASUREL, Enno. Export Behaviour Of Service Sector Smes. Op. cit.
32
Aspectos Características de las empresas Características de los servicios
Intangibilidad. Heterogeneidad. Inseparabilidad. Perecibilidad.
Beneficios Las empresas de servicios, respecto de las manufactureras, tienen ventajas debido a que requieren menores costos de traslado y que corren menor riesgo en las líneas transoceánicas.
2.5.2 Metodología de la investigación.
Análisis de datos tomando información derivada de la investigación anual sobre
pymes de arquitectura (1996) seleccionadas entre miembros del Instituto Real de
Arquitectos Holandeses29.
Observación y comprobación de las hipótesis mediante el uso de estadística
descriptiva.
2.5.3 Aportes de la investigación.
El autor trabaja sobre las siguientes hipótesis para comprobar su validez y concluir acerca
de las empresas pymes de servicios:
Hipótesis Conclusión basada en la muestra
1era: sobre percepción de oportunidades de beneficio al exportar.
Las pymes exportadoras perciben mayor rentabilidad que aquellas que no exportan.
2da: sobre percepción de riesgos al exportar. Es válido que las pymes con mayor experiencia perciben menos riesgos al exportar que aquellas con menos experiencia.
2.5.4 Conclusiones y Limitaciones.
Las hipótesis sobre percepción de riesgo y rentabilidad son válidas. Es decir, las
pymes que exportan encuentran rentable esta actividad y perciben menores riesgos
que quienes no lo hacen.
La percepción sobre riesgo y rentabilidad en los empresarios y en las empresas que
no exportan es totalmente contraria. Es decir, perciben mayores riesgos y no
encuentran rentable la actividad exportadora.
Estas percepciones están muy de acuerdo con investigaciones previas en el sector
de manufactura.
En palabras del propio Masurel “Una trampa para el proyecto puede ser el gran
número de entrevistados sin opinión”.
El informe no expresa el tamaño de la muestra.
29 Masurel afirma que son criterios acordes a la definición de Pymes usada por D'Amboise y Muldowney (1988). Al autor de este proyecto le parece conveniente dejar esto tal como está.
33
2.6 ESTUDIO SOBRE ESTRATEGIAS: ADAPTACIÓN O ESTANDARIZACIÓN - JEAN PHILIPPE Y PIERRE-YVES LÉO [2002]
A diferencia de trabajos precedentes enfocados en la gran empresa (especialmente en
servicios financieros, transporte y consultoría) este estudio se basa en información
encuestada sobre 183 pymes de servicios francesas que incursionaron (así como sus
clientes) en actividades internacionales.
2.6.1 Objetivos.
Como marco de referencia parte de modelos estratégicos aplicados en grandes empresas
para proponer un análisis de las pymes en que el esfuerzo principal se centra en conocer
las estrategias de mercadeo propias y, en identificar diferencias y similitudes entre grandes
firmas y pymes de servicios. A su vez, analiza el impacto que las tecnologías de
información tienen en las estrategias de las empresas.
2.6.2 Metodología de la Investigación.
La investigación se articula en 2 etapas y usa un análisis de casos en el que ocurre:
Selección de empresas (274) por sus estrategias de internacionalización y el avance
de nuevas tecnologías.
Se hace un filtro que reduce el análisis a 183 pymes (independientes por su capital,
menos de 200 salarios y menos de 25 millones de euros en cifras de negocios).
Los sectores a los que pertenece la muestra son ingeniería informática, logística,
transporte, consultoría de negocios y de gestión y servicios operacionales (limpieza,
seguridad, investigación, traducción y secretariado).
34
2.6.3 Aportes de la investigación.
Ilustración 2. Evolución del proceso de internacionalización de pymes de Servicio.
Fuente: FERRO, Luz Marina. Gestión del Marketing Internacional. 2003
Las investigaciones anteriores habían basado su análisis en la gran empresa. Con este
estudio se acerca a la pequeña y mediana empresa, la cual empieza a tener una presencia
más importante en los mercados internacionales.
Entre las diferencias encontradas entre pymes de servicios respecto de las pymes
manufactureras, se encuentran:
Las pymes de servicios poseen una capacidad financiera más débil que las de
manufactura.
La estructura, en términos organizacionales, es más flexible y se adapta mejor a las
necesidades y circunstancias.
Se presentan las siguientes características, las cuales varían según el contexto
sectorial, en las pymes de servicios:
o Menores ganancias.
o Mayor sensibilidad a diferencias culturales y reglamentación.
o Predominan las barreras no tarifarías.
o Necesidad de una prestación parcial o total en el mercado.
o De la misma manera, las pymes de servicios se ven sometidas a
adversidades post-venta, las cuales no se presentan en la mayoría de pymes
manufactureras.
35
o Las estrategias de internacionalización no son muy homogéneas entre las
pymes (incluso no lo son al interior de la misma).
o Las pymes manufactureras pueden amortizar los costos de
internacionalización con economías de escala en la producción, lo cual no
pueden lograr las de servicios en materia de prestaciones.
2.6.4 Estrategias de Marketing.
En su documento, Philippe y Léo presentan una amplia compilación sobre este tema.
Debido a que la estrategia de internacionalización está directamente relacionada con la
definición de empresa, concepto y oferta dependiendo del tipo de actividad, del modo de
organización y de la experiencia en mercados internacionales, se ha tenido en cuenta que
las empresas comúnmente necesitan:
Adaptar las prestaciones: Para volverlas asimilables en un contexto diferente al del
mercado nacional. Esto fuerza a desarrollarse en mercados extranjeros con el
mismo servicio (dado que penetrar segmentos de mercado es cada vez más
costoso) y por esta razón es el más preferido.
Estandarizar las prestaciones: Significa redefinir el concepto y la comprensión del
mercado doméstico; Facilita el desarrollo transfronterizo y el control en la
homogeneidad de la calidad del servicio.
Una empresa que se internacionaliza limita sus posibles estrategias a las particularidades
de sus prestaciones articulada en función de dos fuerzas:
Tabla 9. Fuerzas en la internacionalización
Fuerzas estratégicas
Características
Integración global
• Desde esta perspectiva el mundo es un mercado único y homogéneo. La existencia de economías de escala es el resultado de una homogeneización de las necesidades de los clientes, de la gestión de la logística y de las tecnologías de información. • Esta tendencia se apoya en economías de escala, en capacidad para explotar las ventajas competitivas globales y en una demanda de consumidores internacionales.
Adaptación local
• Esta se basa en factores y diferencias culturales, y en el impacto de las reglamentaciones y normas propias de cada país (Ej.: códigos de trabajo) que imponen modos específicos de adaptar el servicio inicial a las prestaciones propuestas en los países objetivos.
De las anteriores tendencias surgen 4 combinaciones de estrategias posibles:
36
Tabla 10. Estrategias de marketing internacional
Tipos de estrategias
Definición de servicio Características y Elementos
Estrategia global Es reproducido exactamente sin diferenciación alguna según el país.
Es más usual en empresas automatizadas y con una logística muy competitiva. La centralización se enfoca en: • Concepción de servicio e investigación y desarrollo. • Control de la red de distribución. • Control de la calidad (estándar internacional).
Estrategia Transnacional
Se adapta a necesidades locales sobre la base de un servicio definido globalmente.
• Creación de economías de escala. • Las inversiones constituyen un lento y progresivo desarrollo y crecimiento de la red. • Las competencias se desarrollan en la casa y se transfieren a las filiales, las cuales disponen de un margen de maniobra para su adaptación. • El control de la red de distribución se basa en valores comunes inculcados en universidades.
Estrategia multi-doméstica
El servicio se define en función de necesidades específicas locales.
• La autonomía de gestión es más relevante. Se manifiesta en: Reclutamiento, innovación e investigación. • Aprovecha todas las oportunidades de negocio que puede. • No contiene economías de escala. • El desarrollo se centra en el control de las empresas locales en función de oportunidades más que de un desarrollo sistemático.
Estrategia internacional
La adaptación se define en el país de origen. Las empresas la asimilan a diferentes contextos mediante estandarización y racionalización de sus procedimientos.
• Propone internacionalización mediante socios o por una red limitada de agentes. • Es la estrategia más usada.
2.6.5 Conclusiones y Limitaciones. El inicio en el proceso de internacionalización de las pymes opera con un número de
establecimientos idéntico al que operan nacionalmente. A pesar que, actitudes proactivas
son menos frecuentes que en empresas manufactureras (donde la exportación se puede
desarrollar sin necesidad de presencia física), en los últimos años empiezan a ser un poco
más importantes. Las estrategias reactivas son consideradas como típicas del sector de
servicios. Entre las conclusiones encontradas en el estudio, se encuentran:
El proceso de internacionalización en empresas pymes se ha incrementado desde
1989 debido, entre otras razones, a la tendencia global en que estas tienden a
abrirse más a mercados extranjeros.
Las nuevas Tecnologías de Información (e-mail, Internet, EDI, Banco de Datos)
abren mayores posibilidades de organización que facilitan el proceso de
internacionalización.
El grado de compromiso o implicación en empresas de servicios es más rápido que
en manufactureras, debido al control en su prestación. Se caracteriza por las
siguientes etapas:
o Intercambio transfronterizo puro.
37
o Red comercial de agentes.
o Red semicontrolada: coinversión (joint ventures).
o Red controlada: filial, franquicias.
En las etapas iniciales se busca conocimiento del mercado (por medio de un socio
local).
Entre las motivaciones para internacionalizar, se encuentran:
o Reactivas
Presión de clientes internacionalizados, pedidos no buscados,
seguimiento de clientes.
o Proactivas
Voluntad de desarrollar nuevos mercados.
Cubrir demanda no buscada.
Agotamiento y saturación del mercado interno.
La selección de mercados objetivo se produce en zonas geográficas de menor
distancia psíquica (potencial de mercado, proximidad cultural, lingüística y
geográfica).
La evolución de la prestación del servicio (estrategias de marketing) enfocado en
controlar la calidad y la oferta exportable, varia entre estrategias de menor a mayor
complejidad o adaptación al mercado:
o Estandarización.
o Adaptación mínima (uno ó dos aspectos).
o Redefinición de concepto de servicio.
o Modificación del tipo de cliente.
38
De lo que hoy en día se hace en Colombia, hay que abrir ventanas al mundo, internacionalizar sus conocimientos; Pensar globalmente, porque el mundo está
interconectado. Lo que sucede en el mundo no es ajeno a la suerte; Las empresas que van a manejar al graduarse, tampoco. Más aún, nuestro país es protagonista internacional: Está
siendo tenido en cuenta. Bien sea por el narcotráfico, por el medio ambiente o por la inversión extranjera. Por eso ustedes tienen que manejar ese contexto y entre más pronto
conozcan ese alrededor en que vivimos, mucho mejor. Mauricio Rodríguez. Director de Diario de Negocios Portafolio.
3 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN En este capítulo se presenta el análisis de dos empresas del sector servicios, Integral S.A. y
Conconcreto S.A., empresas de ingeniería comparadas con dos empresas de manufactura,
Compañía de Galletas Noel S.A. y Confecciones Leonisa S.A. Estas últimas se investigaron,
como se anotó en el capítulo de metodología, a través de la revisión de información
secundaria proveniente del Foro de Internacionalización de Empresas (2001), tesis de
grado y artículos de prensa.
El objetivo principal fue identificar la existencia de diferencias y similitudes en los procesos
de internacionalización de empresas correspondientes a estos dos sectores de la economía.
El capítulo se subdivide de la siguiente manera: Primero se evalúa el sector servicios y a
continuación el sector de manufactura. En las empresas de servicios, que se analizan a
partir de entrevistas en profundidad, la información se organiza estructuradamente en las
diferentes áreas temáticas que incluyen historia de la empresa, estructura organizacional,
líneas de actividad y logros, especialmente, en el área internacional. Para las empresas de
manufactura se presenta una síntesis resaltando los principales elementos de interés para
el análisis comparado, puesto que ya han sido analizadas en profundidad anteriormente en
otras tesis.
Posteriormente, se presenta el análisis comparativo contrastando las dos empresas en cada
uno de los sectores en cuanto a indicadores de tamaño, distribución de ingresos,
motivaciones para internacionalizar, percepción de la internacionalización, factores de
competitividad, aspectos que han favorecido el proceso, conocimiento de los mercados, y
estrategias de mercadeo.
39
3.1 SECTOR SERVICIOS
Dado el carácter de información cualitativa se transcribieron las entrevistas hechas al
presidente de la firma Integral S.A., al gerente comercial de la misma; y al gerente para
Bogotá de la firma Conconcreto S.A.
La información se organizó en matrices de contenido según las áreas temáticas de interés.
De esta manera es posible hacer una comparación en cada uno de los diferentes temas que
permita caracterizar el proceso de internacionalización según la teoría descrita en el
capítulo del marco teórico.
Empresa Subsector Sede Fuentes de Consulta Entrevista a
Integral S.A. Ingeniería y Consultoría
Medellín (Principal); Oficina en Bogotá y Perú.
Foro de Internacionalización de Empresas (2001); Documentos internos de la empresa.
Federico Restrepo, Presidente (Mayo 20, 2003). Eduardo Lopera Vieco, Gerente Comercial (Mayo 26, 2003).
Conconcreto S.A.
Ingeniería y Construcción
Medellín (Principal); Oficina en Bogotá y Cali.
Foro de Internacionalización de Empresas (2001)
Carlos Eduardo Restrepo, Gerente para Bogotá (Mayo 28, 2003).
3.1.1 Caso Integral S.A.
3.1.1.1 Antecedentes
Integral se constituyó el 2 de agosto de 1955, en la ciudad de Medellín, como una
compañía privada de Ingeniería de Consulta independiente de empresas constructoras y
fabricantes.
Desde su creación ha sostenido un creciente desarrollo participando en obras de ingeniería
en Colombia y, en los últimos 20 años, en países de Centro y Sur América alcanzando una
posición de liderazgo, reconocida y aceptada por organismos multilaterales de crédito
(Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo). Actualmente cuenta además con
oficinas en Bogotá y Lima. Para 2003, la propiedad pertenece a más de 200 accionistas30.
3.1.1.2 Servicios de la empresa y enfoque estratégico
Los dos componentes básicos, el eje central de su negocio son: el Conocimiento y la
Confianza. Es en estas en que se sustenta toda su estrategia exportadora, por cuanto la
primera se vende si y sólo sí el cliente tanto local como internacional le cree o confía en ese
conocimiento, es decir, el conocimiento se vende si se tiene credibilidad en él; y la
30 Tomado de: RESTREPO, Federico. Presentación de la firma. En: el Marco del 1er Foro de Internacionalización de Empresas. Bogota. 16 de mayo del 2001.
40
confianza o la credibilidad se venden si y sólo si se tiene el conocimiento que el cliente está
interesado en adquirir.
Desde esta perspectiva, Integral presta servicios de consultoría y asesoría para las
diferentes fases del desarrollo de un proyecto. La empresa está bien calificada para
satisfacer las necesidades de los clientes en las siguientes líneas de servicios31:
• Estudios y diseños de ingeniería
• Estudios de reconocimiento
• Investigaciones básicas
• Estudios de factibilidad
• Diseños definitivos
• Estudios ambientales
Entre los campos de especialización, la empresa posee una amplia experiencia en el campo
de la ingeniería en las siguientes áreas:
• Transporte: Carreteras, Túneles, Puentes, Puertos, Ferrocarriles, Sistemas
de Transporte Masivo, Aeropuertos.
• Hidroelectricidad.
• Transmisión de energía eléctrica.
• Suministro de agua: Presas y Embalses, Conducciones, Redes de
Distribución, Alcantarillados.
• Proyectos industriales.
• Proyectos en el área del petróleo.
• Gasoductos.
• Proyectos mineros.
• Telecomunicaciones.
• Desarrollo urbano y programas de vivienda.
• Manejo y disposición de residuos sólidos y plantas de tratamiento.
• Irrigación, drenaje y adecuación de tierras.
• Desarrollos turísticos.
• Estudios ambientales.
• Estudios económicos y financieros.
• Ensayos no destructivos de materiales y equipos.
• Desarrollo de software y sistemas de información.
31 Actualmente no se puede presentar una distribución de ingresos por líneas de servicios por cuanto un mismo proyecto puede involucrar varias líneas a la vez.
41
Tiene experiencia en estos sectores y proyectos:
• Industrial: En áreas de ingeniería básica y de detalle, Tratamiento de aguas,
Supervisión de construcción, Montaje de equipos, Control administrativo y de
costos, Estudios de diseño ampliación relocalización y remodelación de plantas.
• Supervisión del diseño, Construcción de Obras Civiles, Fabricación,
Suministro e Instalación de los equipos fijos y Puesta en marcha del Metro de
Medellín.
• Carreteras: Diseños y planos de construcción complementarios, Control
Técnico Administrativo y Supervisión de construcción de obras en la carretera
Troncal Medellín - Bogotá y otras rutas nacionales.
• Para el aeropuerto internacional José María Córdova (Río Negro) supervisó la
construcción de la pista principal, la pista de carreteo, las plataformas y las vías
de acceso y sustitutas.
• En la década de 1990 realizó un estudio sobre el estado de la Red Férrea
Nacional.
• Banca de inversión y supervisión de obras para las más importantes
troncales y túneles viales de Colombia, destacándose el viaducto Pereira-
Dosquebradas.
• Hidroelectricidad y suministro de agua. Entre los proyectos se encuentran, el
complejo hidroeléctrico del Oriente Antioqueño en Colombia. Diseñó, además, y
supervisó los proyectos de Guatapé y San Carlos merecedores del Segundo y
Tercer Premio Nacional de Ingeniería.
• Proyectos en minería, gas y petróleos: Realizó estudios básicos bajo el
marco del Plan de Desarrollo Minero Nacional de Colombia para la identificación
de recursos mineros; Desarrolló el estudio ambiental y de factibilidad para el
proyecto de explotación de carbón del Cerrejón Zona Norte; Efectuó el Estudio
de Factibilidad, Diseño y Supervisión de las obras en conjunto con la firma
norteamericana Bechtel para el proyecto de explotación de níquel de Cerro
Matoso; Realizó la supervisión de construcción del oleoducto Zulia - Coveñas;
Participó en la construcción del Gasoducto Centro - Oriente de Colombia en
consorcio con la compañía venezolana Inelectra.
• Ingeniería ambiental: Supervisó la construcción del relleno sanitario Curva
de Rodas para Medellín. A su vez, supervisó técnica y ambientalmente la
construcción de la planta de tratamiento de aguas residuales de San Fernando.
42
3.1.1.3 Estructura de la empresa
Su organización es de tipo matricial (más información, ver Anexo V, Organigrama). Esto
garantiza la continuidad y crecimiento del conocimiento técnico. Existen varios grupos
técnicos, que opera cada uno como una unidad de negocios con responsabilidades de
control de costos y de cumplimiento de compromisos internos, externos y de mercadeo.
La compañía se estructura así: en la parte superior se encuentra la Alta Gerencia,
responsable del comportamiento a futuro de la organización en términos de permanencia y
crecimiento, plan de desarrollo, definición de los objetivos corporativos y las estrategias
comerciales, identificación de las necesidades y expectativas de los clientes, selección y
concepción de nuevos productos y en la búsqueda y desarrollo de mercados promisorios.
Está conformada por la Presidencia Ejecutiva, la Vice-presidencia de Operaciones y
Calidad32, la Gerencia Comercial, la Gerencia de Desarrollo Empresarial; y, el área de
Planeación y Asesoría Jurídica.
La gerencia más involucrada en el tema internacional es la Gerencia Comercial, la cual es
responsable del mercadeo de los servicios de la empresa, la generación de oportunidades y 32 De la cual dependen las gerencias de Consultoría de Supervisión y de Producción.
43
la consecución de proyectos en el ámbito nacional e internacional.
3.1.1.4 Enfoque estratégico e infraestructura de soporte
Una de las principales fortalezas con que cuenta la compañía es su personal altamente
calificado y estable, lo cual le ha permitido ofrecer grupos de trabajo con experiencia
probada en proyectos ejecutados con altos estándares de calidad y cumplimiento. Para el
año 2003 la empresa tiene un vínculo laboral con un total de 347 empleados en diferentes
disciplinas33.
Además se destacan otras fortalezas:
• Política de mantener programas permanentes de capacitación para sus
empleados, lo cual le ha permitido mantenerse actualizado en las últimas
tendencias y estado del arte de las diferentes disciplinas.
• Bajos costos para competir en mercados extranjeros con profesionales con
iguales niveles de capacitación y experiencia, y menos costosos.
• Experiencia exitosa de 46 años en ingeniería de consulta. La gran cantidad
de proyectos ejecutados en el territorio nacional se constituye en su mejor carta
de presentación para ofrecer servicios en mercados extranjeros.
• Certificación 150-9001. El gran esfuerzo y dedicación de INTEGRAL por
obtener la certificación de calidad de acuerdo con las normas 180, le ha
permitido competir en igualdad de condiciones con las empresas extranjeras en
el mercado latino.
• Buen posicionamiento.
• Idioma, especialmente en los mercados latinoamericanos.
En cuanto a su infraestructura, en su oficina principal (7 500 m2 de área) dispone de toda
clase de equipos para su funcionamiento34. A su vez, cuenta con equipos de topografía,
perforación y laboratorios para el análisis de materiales. Dispone de software de
computador en varias disciplinas y de una biblioteca que cuenta con normas técnicas,
revistas35 y sistemas de acceso a la información, libros técnicos (25 000 volúmenes) y una
amplia colección de catálogos de equipos y de fabricantes.
Esta comunicada vía Internet e Intranet (550 puestos de trabajo) con otras empresas para
conformar una red de trabajo integrada.
33 Así: Ingenieros civiles y de otras especialidades (148), Otros profesionales en: Arquitectura, Economía, Derecho, Contaduría, Trabajo Social, Antropología, Biología, Sociología y Administración (14), Personal técnico no profesional (79), Personal técnico de apoyo (36), Personal de administración (70). 34 Por ejemplo: Ordenadores, máquinas de procesamiento, reproducción e impresión, centro de documentación y archivos microfilmados de planos y documentos. 35 La empresa está suscrita a más de 180 revistas y publicaciones periódicas.
44
3.1.1.5 Experiencia internacional
Integral inicia sus primeras experiencias exportadoras como asesorías de carácter puntual
desde los años sesenta. A principios de los noventa comienza su presencia importante en
este campo, particularmente en República Dominicana y en Costa Rica. Estas primeras
experiencias exportadoras, obedecían más a llamados específicos de compañías
multinacionales que a una verdadera estrategia exportadora.
La experiencia adquirida en 46 años de existencia se la debe en parte al buen
posicionamiento en el ámbito local, o comportamiento de expansión como lo definen Yang,
Leone y Alden (1992). Esto le ha permitido en la última década exportar servicios a Perú
(1990), Costa Rica (1992), República Dominicana (1993), Guatemala (1995), Argentina
(1998), Honduras y Nicaragua (1998), México (1998), Venezuela (1998), Ecuador (1999),
Panamá (2000) y El Salvador (2001), entre otros (mercados de menor distancia psíquica,
Uppsala - 1974).
Para lograr esto, especialmente en la ejecución de ciertos proyectos, se ha asociado con
firmas extranjeras como Arthur D’Little, Bechtel, Brown & Root, Cole Sherman, Coyne et
Bellier, Edison, Electrowatt, Gannett-Fleming, Harza, Inelectra, Steege Kingston, Tams,
Tecnoconsult, Woodward-Clyde y Hanson-Rodríguez.
La siguiente ha sido parte de su experiencia en mercados internacionales:
• Desarrollo de proyectos hidroeléctricos y de riego en Guatemala (Proyecto
Hidroeléctrico Cahabón), República Dominicana (Proyecto de Aprovechamiento
Múltiple del Río Mao, Reparaciones preventivas en la presa de Sabana Yeguas),
Ecuador (Proyecto Hidroeléctrico Quijos), Costa Rica (Proyecto Hidroeléctrico
Daniel Gutiérrez), entre otros.
• En el área de ajuste de pérdidas ha mantenido presencia continua en México
y ha trabajado en Honduras y República Dominicana donde, a causa de los
estragos ocasionados por los huracanes Mitch y George, se efectuaron estos
ajustes con análisis económicos para determinar la indemnización de las
estructuras siniestradas para empresas internacionales reaseguradoras.
• En Venezuela desarrolló el estudio del Plan Maestro de la Cuenca del Río
Caroní.
• En los proyectos viales y de transporte su experiencia se extiende a
República Dominicana (Carretera Santiago Navarrete, Estudio de demanda de
tránsito de la carretera Santo Domingo - Cruce Rincón de Los Molinillos), Perú
(Carreteras Panamericana Norte y Sur, Carretera Central) y Ecuador (Estudio de
rehabilitación de la vía Riobamba - Balbanera - Guamote - Zhud, Estudios
carretera Salitre - Baba).
• En El Salvador realizó la auditoria técnica de la rehabilitación del Hospital del
Instituto de los Seguros Sociales.
45
3.1.1.6 Posicionamiento y calidad
Integral ha sido evaluada y aprobada con respecto a la norma internacional ISO 9001 de la
Calidad otorgada por el instituto colombiano ICONTEC (2000) y por la Red Internacional de
Certificación IQNet, con sede en Suiza36, para las siguientes líneas: Estudios y Diseños de
Ingeniería, Interventoria (Supervisión), Estudios Ambientales, Gerencia de Proyectos,
Seguros (Evaluación de Riesgos y Ajustes).
Su labor ha sido ampliamente reconocida:
• Ha sido galardonada nueve veces con el Premio Nacional de Ingeniería
(Sociedad Colombiana de Ingenieros, SCI), por los siguientes proyectos:
Estudios Hidrológicos del Río Medellín y Canalización de la quebrada
La Iguaná (1957).
Estudios, Diseños y Supervisión del Proyecto Hidroeléctrico Guatapé
(1973).
Proyecto Hidroeléctrico San Carlos (1984).
Proyecto de Desarrollo Múltiple del Río Grande (1993).
Fábrica de Cervecería La Leona (1997).
Viaducto Pereira- Dosquebradas (1998).
Planta de Tratamiento de Aguas de San Fernando (2000).
Proyecto Hidroeléctrico Río Piedras (2001).
Diseño de la presa en CCR para el Proyecto Hidroeléctrico Porce II
(2002).
• En el año 2000 fue galardonada con el Premio Lorenzo Codazzi (SCI)
otorgado por el mejor trabajo de contribución al conocimiento dentro del
territorio colombiano.
• En septiembre de 2002 fue reconocida con el Premio Nacional de
Exportaciones en la categoría de empresas de servicios (Analdex y Proexport).
3.1.2 Caso Conconcreto S.A.: la estrategia proyecto a proyecto.
3.1.2.1 Antecedentes
Es una empresa de ingeniería de construcción fundada en 1961 dedicada al desarrollo de
proyectos de edificación e infraestructura.
Tiene como meta para el 2006 ser una organización de conocimiento, moderna, ejemplar y
competitiva, con el lema "Construimos futuro con sentido humano"37.
36 Más información al respecto en: http://www.digi-q.net/$IQNet.html 37 Entre las fuentes de consulta para presentar esta empresa se encuentra información institucional de la misma. Fue tomada de Conconcreto S.A. Consultada en Diciembre 8, 2003, en Sitio Web: http:// www.conconcreto.com
46
3.1.2.2 Servicios de la empresa [Definición del negocio]
Brinda un concepto integral de la construcción a través de cuatro unidades de negocio, que
van desde la gestación y diseño de proyectos hasta la operación y mantenimiento, pasando
por la ejecución, la gerencia, la promoción y la venta.
3.1.2.3 Posicionamiento y calidad
Su labor ha sido reconocida con el Premio Nacional de Ingeniería (SCI), el Premio
Excelencia en Concreto (Asociación Colombiana de Productores de Concreto), el Premio a la
Ingeniería y Arquitectura (Sociedad Antioqueña de Ingenieros), la Medalla Cívica Gonzalo
Mejía (Alcaldía de Medellín), la Mención al Buen Desempeño en Seguridad Industrial (BP
Exploration Company) y la Condecoración de Gran Oficial de la Orden del Mérito Exportador
(Mincomex, Colombia).
Cada unidad de negocio cuenta con el Certificado de Aseguramiento de la Calidad NTC -
ISO 9002 otorgado por el instituto colombiano ICONTEC y por la Red Internacional de
Certificación IQNet. Ha implantado la solución integral de negocios Enterprise Resource
Planning facilitando procesos integrados de ciclo rápido, menor costo, alta visibilidad,
calidad de la información y soporte en la toma de decisiones.
Sus políticas de trabajo son:
• Integridad, coherencia y compromiso.
• Desarrollo humano integral de los empleados.
• Lugares de trabajo seguros, saludables y armónicos.
• Respeto por el desarrollo sostenible del ecosistema.
• Calidad, mejoramiento continuo, agilidad y confiabilidad.
• Atención individualizada a los clientes.
• Organización del trabajo por equipos en la dirección de los procesos.
• Oportunidad y responsabilidad en las decisiones.
• Trato sincero y directo.
• Práctica de creencias con fuerza y perseverancia.
47
3.1.3 Análisis Comparativo.
3.1.3.1 Caracterización de las empresas
3.1.3.1.1 Generalidades.
Tabla 11. Características de las empresas
Empresa Integral S.A. Conconcreto S.A. Año de Constitución 1955 1961 Edad 48 años 42 años Sede Principal Medellín, Antioquia. Medellín, Antioquia. Estructura Jurídica Sociedad Anónima. Sociedad Anónima.
Dada las fechas de creación de las empresas seleccionadas puede observarse que cuentan
con más de 40 años de funcionamiento, lo cual puede significar que cuentan con
experiencia en el área que desarrollan, factor fundamental en el sector en el que compiten
donde se vende confianza asociada a la experiencia, tradición y a un equipo profesional.
Coincidencialmente, estas dos empresas tienen su origen y mantienen su sede principal en
Medellín. Se constituyeron como sociedades anónimas. La estructura de propiedad es un
factor fundamental para la medición del potencial exportador puesto que si la propiedad
está menos concentrada se puede tener una mayor resistencia a riesgos de diversa
índole38.
3.1.3.1.2 Características del negocio.
Tabla 12. Características del negocio
Empresa Integral S.A. Conconcreto S.A. Unidad estratégica de negocios
Los dos grandes negocios de la empresa son:
Consultoría y diseño; Supervisión de obras.
Los cuales integran a:
Estudios y diseños de ingeniería.
Estudios de reconocimiento. Investigaciones básicas. Estudios de factibilidad. Diseños definitivos.
Gestación y diseño. Ejecución y Gerencia. Promoción y Venta. Operación y
Mantenimiento.
38 La estructura de propiedad se asocia al comportamiento de expansión. Esto ha sido demostrado en estudios como el realizado en la Universidad de Texas en el cual se mide el potencial exportador de una empresa. Para mayor información consultar en: YANG, Yoo; LEONE, Robert y ALDEN, Dana. A market expansion ability approach to identify potential exporters. Journal of Marketing Vol 56 Issue 1, 1992.
48
Empresa Integral S.A. Conconcreto S.A. Estudios ambientales.
Participación en Exportaciones
Consultoría, 35%; Supervisión, 65%.
Áreas de Servicio Hidroelectricidad y suministro de agua.
Proyectos Industriales. Planes de manejo integral de
cuencas. Transporte. Proyectos en minería, gas y
petróleos. Ingeniería Ambiental. Saneamiento. Gestión de riesgos y Desastres.
Comercio e Institucional.
Industria. Infraestructura. Vivienda.
Respecto al negocio de estas empresas, hay que distinguir que en el negocio de la
ingeniería se pueden distinguir unas líneas de actividad (unidades estratégicas de
negocios), y que estas se conectan (o cruzan) en forma matricial con las áreas de servicio.
Por ejemplo, en la construcción de una carretera (línea de actividad) se encuentran varias
áreas de servicio como son el área de transporte, ingeniería ambiental, etc.
Un hecho bastante resaltado por Eduardo Lopera es que “Integral no construye”39,
afirmación que resume la gran diferencia de negocios a las que se enfocan estas empresas
a pesar de ser ambas firmas de ingeniería: Mientras que Integral se enfoca a la Ingeniería
de Consultoria, Conconcreto lo hace hacia la Ingeniería de Construcción.
3.1.3.1.3 Indicadores de tamaño.
Tabla 13. Indicadores de tamaño (cierre del año 2002)
Empresa Integral S.A. Conconcreto S.A. Activos (millones de pesos) 35 880,9 142 768,6 Empleados 20340
Total 2 Oficinas (Medellín, Btá) Subsidiarias Internacionales 1 Oficina (Perú) Nacional (millones de pesos) 14 345,3 150 019,5 Exterior (miles de dólares). 1 796 707
Ingresos
Participación 36% Fuente: Información interna de las empresas, complementada con información extraída de la Base de Datos Benchmark.
Esta serie de indicadores (activos, empleados e ingresos) permiten comparar las empresas
en cuanto a la operación de su negocio.
Según la Ley 590 de 200041, teniendo en cuenta el valor de los activos, las empresas
49
analizadas se clasifican en el rango de grandes empresas. Integral, de la misma manera, es
grande si se tiene en cuenta el número de empleados. No obstante, para Eduardo Lopera
“este indicador de tamaño no es muy eficiente en el tema de consultoria”42. Esto se debe a
que el mayor activo de esta clase de empresas está en el conocimiento que tienen sus
ingenieros lo cual convierte la mayor parte de su capital en capital humano representado en
activos intangibles de difícil cuantificación. En economías desarrolladas se encuentran
empresas grandes en donde el número de empleados supera los 100.
3.1.3.1.4 Distribución de ingresos.
Bajo este titulo entran los ingresos nacionales, aquellos que son resultado de las
operaciones llevadas a cabo al interior del territorio, y a su vez, los ingresos resultado de la
operación transfronteriza en el extranjero.
A parte del objetivo de revisar comparativamente el tamaño de estas operaciones, el
énfasis puesto aquí es debido a que conociendo la dispersión geográfica de los ingresos al
interior del país se mide la capacidad de expansión de la empresa (la habilidad para
manejar operaciones en diferentes mercados) lo cual es un factor determinante del
potencial de internacionalización (Yang, Leone y Alden, 1992).
En el caso de la dispersión psíquica, en cuanto al tópico de los ingresos por concepto de
servicios en el exterior, ésta se constituye en un elemento de medición para conocer el
grado de internacionalización de una empresa tratado por Sullivan (1994).
3.1.3.1.4.1 Distribución de Ingresos Nacionales.
Tabla 14. Distribución ingresos nacionales
Empresa Integral S.A. Conconcreto S.A. Bogotá y Cundinamarca 9,09% 35% Costa Atlántica 18,18% 2,85% Centro del país y Zona cafetera 63,64% 40% Sur del país (Nariño y Costa Pacífica) 17,15% Llanos Orientales, Amazonía 9,09% 5%
Para las empresas analizadas, la mayoría de ingresos corresponden a la zona centro del
39 ENTREVISTA con Eduardo Lopera Vieco, Gerente Comercial de Integral S.A. Medellín, 26 de mayo de 2003. 40 Es muy importante entender el concepto de empleados flotantes: dependiendo de la obra que se realice se cuenta con un número mayor o menor de trabajadores en niveles operativos de la compañía. No obstante, el número de ingenieros y personal administrativo no varía. 41 Por medio de esta ley (590) se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas. Consultado en Diciembre 8, 2003 en el Congreso de la República, Apoyo Legislativo, Sección de Leyes y Antecedentes. Sitio Web: http://www.secretariasenado.gov.co/Antecedentes_ley.asp 42 ENTREVISTA con Eduardo Lopera Vieco, Op. cit.
50
país y a la zona cafetera (Bogotá y Medellín) donde se ubican estas empresas. Esto
mostraría una menor expansión (en términos de Yang, Leone y Alden, 1992) que se puede
interpretar como la atención de oportunidades en proyectos de la región y, por otro lado, se
puede suponer que se debe a una situación coyuntural del país o a una decisión estratégica
de la empresa.
3.1.3.1.4.2 Distribución de Ingresos Internacionales (por región psíquica).
Aquí, y más adelante en el sector de manufactura, se presenta una distribución de ingresos
para las empresas provenientes de actividades en el exterior según la configuración de
Ronene y Shenkar (1985) quienes identifican 10 zonas psíquicas, ó regiones culturales, en
las cuales se puede interpretar el mundo y que han sido descritas previamente en el marco
teórico.
Tabla 15. Distribución ingresos externos
Región Cultural Integral S.A. Conconcreto S.A. Países Anglos 0.59% Países de Latino América 99.41% 100%
Actualmente, las exportaciones para estas empresas se concentran en el mercado
latinoamericano (Suramérica, Centroamérica y el Caribe) con casi el 100% de los ingresos
por este concepto.
Entre las razones que mencionan los empresarios para explicar este hecho, que alude a
distancia y percepción psíquica explicada en el capitulo teórico por el modelo Uppsala
(1974) y, posteriormente, Sullivan (1994), está la opinión de Carlos E. Restrepo de
Conconcreto S.A. quien afirma:
“Si yo sé que mi experiencia en los últimos años en proyectos de puentes de ciertas características ha sido buena, creo que soy competitivo a nivel internacional, entonces empiezo a echarle ojo a los proyectos de puentes en los mercados que me interesan. En ese sentido hay una preselección, pero tampoco con una base debidamente sustentada de que los mercados más accesibles son los más cercanos: porque siente uno la fortaleza que se maneja el mismo idioma, así el entorno de cada mercado sea distinto”43.
Federico Restrepo de Integral, afirma que “obviamente, hay unos mercados naturales.
Usted empieza a abordar los mercados que tengan una afinidad cultural a la suya: idioma,
reglamentación, y otros en todo el concepto amplio de la palabra.”44 Hay que agregar que
el tipo de servicio que ofrecen estas compañías demanda una mayor interacción con el
43 ENTREVISTA con Carlos Eduardo Restrepo, Gerente para Bogotá de Conconcreto S.A. Bogotá, 28 de mayo de 2003. 44 ENTREVISTA con Federico Restrepo, Presidente de Integral S.A. Bogotá, 20 de mayo de 2003.
51
medio exigiendo mayor proximidad cultural para garantizar los intercambios.
3.1.3.1.4.3 Dinámica de las exportaciones.
Tabla 16. Dinámica de las exportaciones
Empresa Constitución Exportaciones Dinámica de las exportaciones Año Periodo
de tiempo
Año iniciación
Periodo Tiempo para la 1era
exportación
Participación Exportaciones/ Ventas totales
Aumento participación
en puntos porcentuales
Crecimiento volumen
exportaciones en porcentaje
Integral S.A.
1955 48 años
1990 13 años
35 años 36% 7% -20%
Conconcreto S.A.
1961 42 años
1976 27 años
15 años - - -
3.1.3.2 Motivaciones y Percepciones de la Operación Internacional
3.1.3.2.1 Motivaciones
Las motivaciones se relacionan con el compromiso no tangible (Uppsala, 1977), el cual
garantiza el avance en el proceso. Yip y Monti (1998) retoman la motivación entendida
como un factor que contribuye a mejorar los resultados económicos de las empresas y a un
aumento de la ventaja competitiva.
Se analizan dos tipos de motivaciones: motivaciones internas, que corresponden a razones
proactivas (decisiones propias de la empresa), y motivaciones externas, que corresponden
a razones reactivas (decisiones que la empresa debe tomar ante presión del entorno).
Para hacer la medición (ver Anexo IV) se usó una escala que varia entre 0 (menor
importancia asignada a la motivación) y 5 (mayor importancia asignada).
A continuación se presentan las principales motivaciones para cada empresa:
Tabla 17. Motivaciones internas
Integral S.A. Conconcreto S.A. Proactivas
Decisión de expansión de la empresa (mercado doméstico resulta pequeño).
Diversificar riesgo de las operaciones. Planeación estratégica. Lograr competitividad por mayor exigencia. Obtener prestigio nacional. Búsqueda de reconocimiento Mejorar las utilidades.
Reactivas
Compensar crisis del mercado interno (“de la década de 1990 la cual disminuyó la demanda interna, el desarrollo y las expectativas de crecimiento”).
Aprovechar capacidad ociosa.
3 5 5 4 5 5 4 5 2 1
Proactivas Decisión de expansión de la
empresa (mercado doméstico resulta pequeño).
Diversificar riesgo de las operaciones.
Planeación estratégica. Lograr competitividad por
mayor exigencia. Reactivas
Compensar crisis del mercado interno (“el cual era muy limitado”).
3 5 5 4 5
52
Integral S.A. Conconcreto S.A. Excedentes de gestión.
Se observa una tendencia de las empresas a ser más proactivas que reactivas. Esto es así
puesto que los procesos de internacionalización empezaron desde antes de la crisis de la
década de 1990, y se aceleraron durante este periodo respondiendo, principalmente, a
motivaciones reactivas entre las que se encuentran:
Tabla 18. Motivaciones externas
Integral S.A. Conconcreto S.A. Proyectos no buscados (Esta es la
motivación principal, el comienzo). Situación coyuntural del mercado
doméstico. Poco respaldo a la ingeniería en
otros países. Caída en la demanda local. Promoción de instituciones (Ha
existido apoyo gubernamental). Tasa de cambio favorable. Información sobre oportunidades en
mercados externos.
5 5 5 5 5 5 5
Situación coyuntural del mercado doméstico (proyección de baja demanda).
Proyectos no buscados. Caída en la demanda local.
5 5 5
Por el lado de las motivaciones externas la situación del mercado doméstico caracterizada
por proyecciones de baja demanda, y, la caída posterior de ella, generó la presión al
incremento de la actividad internacional; proyectos no buscados en el exterior (solicitudes
externas), motivación ampliamente analizada en los estudios de Phillipe y Leo (2002) para
servicios, también se puede considerar aplicable en el caso colombiano.
Para el caso específico de Integral, una motivación principal fue el poco respaldo a la
ingeniería en otros países. Esto ocurrió de la siguiente manera: mientras que en Colombia
sí hubo un respaldo al desarrollo de la ingeniería en general, en otros países hubo un
desarrollo especializado por sectores. Por ejemplo, Venezuela se especializó en el tema
petrolero, siendo benéfico tanto Colombia como para Venezuela con la diferencia que
nuestro país no tuvo el mismo grado de especialización en petróleo que tuvo Venezuela,
pero esta no apoya el desarrollo de otros sectores como si paso aquí.
Contrario a lo que el gobierno esperaría, una motivación que cuenta en menor grado se
refiere a las oportunidades identificadas en los Acuerdos Externos y Comerciales, que han
sido ampliamente apoyados por últimos gobiernos (ALCA, Atpa, acuerdos bilaterales, Can).
3.1.3.2.2 Apreciación de la Actividad Internacional.
Nuevamente se les solicitó a los empresarios alguna apreciación sobre la actividad que
desarrollan. Esta vez es el turno para ampliar la percepción que tienen acerca de las
operaciones internacionales.
53
En una escala que varia entre 1 y 7 se pidió calificar la percepción, donde el 1 corresponde
a un total desacuerdo con el enunciado, y el 7 a un total acuerdo con el.
El objetivo del cuestionario se orientó a analizar la percepción de los empresarios en cuanto
a riesgo, confiabilidad y rentabilidad de las operaciones internacionales. A continuación se
presenta, por orden de importancia, para cada empresa la apreciación de sus gerentes.
Tabla 19. Apreciación actividad internacional
Integral S.A. Conconcreto S.A. Las operaciones internacionales serán
de interés para contrarrestar la caída del mercado doméstico.
Las operaciones internacionales son de alto riesgo (“Cuando existe desconocimiento del mercado”).
Las operaciones internacionales son las que asegurarán la expansión de la empresa.
La empresa para incursionar en el mercado externo dependerá exclusivamente de las acciones del gobierno.
Las operaciones internacionales disminuirán los costos de operación de la empresa.
La investigación de mercados externos es innecesaria.
7 5 5 5 1 1
Las operaciones internacionales serán de interés para contrarrestar la caída del mercado doméstico.
Las operaciones internacionales son de alto riesgo.
Las operaciones internacionales disminuirán los costos de operación de la empresa.
La empresa para incursionar en el mercado externo dependerá exclusivamente de las acciones del gobierno.
Las operaciones internacionales son las que asegurarán la expansión de la empresa.
La investigación de mercados externos es innecesaria.
7 7 7 5 3 1
Para los empresarios de Integral y Conconcreto la internacionalización es una manera eficaz
de contrarrestar el efecto nocivo de la caída del mercado doméstico, situación que llegó a
su peor momento en el año de 1 999.
A su vez coinciden en que estas operaciones son de alto riesgo, el cual se incrementa en la
medida en que existe un mayor desconocimiento del mercado.
Otro aspecto importante es la calificación asignada a las acciones del gobierno. Federico
Restrepo ilustraba esto explicando la desventaja que presenta la empresa frente a la
consultoria internacional, dado que para el tema de servicios no existe la posibilidad de
financiación a clientes, debido a que no quedo incluido en las negociaciones de acuerdos
regionales (ni bilaterales). Carlos Restrepo coincide en que el sector requiere un mayor
compromiso por parte del Estado.
Sin embargo hay diferencias: Mientras que para Integral la operación internacional
disminuye en menor medida el costo operativo de la empresa, para Conconcreto la
disminución es mayor, en razón a la utilización de la capacidad instalada.
3.1.3.2.3 Perfil internacional de la gerencia.
Como Sullivan (1994) sugiere en su estudio, se hace necesario revisar el número de años
que los altos ejecutivos trabajan en el exterior ó en actividades internacionales para
54
determinar la medida que él desarrolla en su trabajo y que conocemos como el Grado de
Internacionalización de una Empresa, DOI.
Tabla 20. Perfil de los ejecutivos
Integral S.A. Conconcreto S.A. Trabajo Total 20 años 10 años Trabajo Internacional 16 años 3 años Proporción 0,8 0,3
3.1.3.3 Factores base en la competitividad.
3.1.3.3.1 Factores de competitividad.
Este punto del análisis tiene que ver con una calificación de los empresarios acerca de
factores relacionados con la competitividad de la empresa.
Para hacer la medición se ha usado una escala que varia entre 0, el cual corresponde a una
menor importancia asignada al factor en la competitividad, y el 5 que corresponde a una
mayor importancia asignada (para mayor información, consultar Anexo IV).
Tabla 21. Factores de competitividad
Integral S.A. Conconcreto S.A. Alianza con otras empresas Calidad del servicio Calidad del servicio relacionado Diferenciación y reconocimiento Diseño y originalidad Conocimiento de los mercados Especialización de empleados Idioma Logística y reglamentación Precios competitivos45
5 5 5 5 5 5 5 5 5 3
Alianza con otras empresas Calidad del servicio Calidad del servicio relacionado Diferenciación y reconocimiento Diseño y originalidad Conocimiento de los mercados Logística y reglamentación Precios competitivos
5 5 5 5 4 3 3 3
Factores como alianzas con otras empresas, calidad, calidad del servicio relacionado, diseño
y originalidad se cuentan entre los puntajes mejor calificados, como se aprecia en la tabla
anterior. Las alianzas son una característica del sector Phillipe y Léo (2002) mencionan que
estas actúan como antenas de mercado en los diferentes países, en las etapas iniciales de
internacionalización.
La calidad del servicio también es muy importante para estos empresarios. En cuanto a
Integral, la calidad es un requisito para poder competir en medio de las altas exigencias de
los estándares internacionales. Adicionalmente a esto, el servicio relacionado, es decir, el
servicio postventa que incluye el seguimiento al cliente, en determinar si sus necesidades
45 Respecto a este ítem, el entrevistado percibió un precio competitivo y lo califica en 5 refiriéndose a que en un mercado en que los competidores no son colombianos, el precio es mucho más competitivo; de la misma manera la calificación fue 3 en el caso de competencia colombiana en un mismo mercado, lo que hace que el precio pierda el mismo nivel de competitividad.
55
fueron satisfechas o no, permite que el cliente aprecie el aspecto tangible del servicio. Esto
refleja una mayor orientación hacia el mercado dada la intangibilidad del servicio lo cual se
concreta con certificación y satisfacción al cliente. Todo este conjunto tiene un peso
importante en la percepción empresarial que se traduce en la confiabilidad que genera la
relación con el cliente.
El tema del reconocimiento, el buen nombre es un factor que pesa mucho puesto que está
involucrado al tema de confianza: “Integral, como empresa de prestación de servicios de
ingeniería, comercializa dos componentes básicos, que constituyen el eje central de su
negocio: Conocimiento y Confianza. Es en estas dos características, en las cuales define
toda su estrategia exportadora, por cuanto la primera se vende si y sólo si el cliente, tanto
local como internacional, le cree o confía en ese conocimiento.”46
Aspectos que no parecen ser importantes como precios competitivos o logística y
reglamentación obedecen a que estas empresas trabajan con altos estándares de exigencia
y de calidad hasta el punto de reflejarse en sus estrategias de precios. Ahora bien, de todos
modos encontramos diferencias de una empresa a otra.
Integral advierte, a propósito del precio, que a medida que los mercados son más similares
al colombiano este factor competitivo disminuye su efecto, pero que crece a medida que se
pasa a un mercado más disímil y se llega a tener un precio competitivo que le otorga mayor
beneficio de ser aceptado.
3.1.3.3.2 Aspectos que han favorecido el proceso.
Pueden distinguirse dos tipos de aspectos que favorecen el proceso de internacionalización
de las empresas. Corresponden a Internos y Externos. Básicamente, los primeros se
refieren a las habilidades o capacidades de la empresa en cuanto a la disposición de
recursos humanos, y, al conocimiento, que facilita en mayor o menor medida el proceso de
internacionalización; Los segundos, aspectos externos, se refieren a la situación del entorno
macroeconómico, político, social y refleja cómo éste ha afectado positiva o negativamente a
las acciones de la empresa en uno u otro sentido.
Para hacer la medición se uso una escala que varia entre 0, el cual corresponde a una
menor importancia asignada al aspecto que ha favorecido el proceso de internacionalización
y 5 que corresponde a una mayor importancia asignada.
46 Tomado de: RESTREPO, Federico. Presentación de la firma. Op. cit.
56
3.1.3.3.2.1 Aspectos internos.
Una característica bastante enfatizada por los directivos de las empresas es el compromiso
de la gerencia con el proceso de internacionalización. Carlos E. Restrepo de Conconcreto
afirma: “debe ser una orientación de la alta gerencia, de donde se expidan las directrices y
políticas de la compañía.”47
Tabla 22. Aspectos internos
Integral S.A. Conconcreto S.A. Compromiso de la gerencia con el
proceso (orientación, dedicación tiempo y recursos).
Competitividad servicios. Diferenciación del servicio (precio,
promoción y distribución). La marca. Recursos humanos profesionales y
calificados en el tema (Credibilidad) Tradición, certificación y buen
posicionamiento. Conocimiento de los mercados. Adecuación de servicios a los mercados. Bajos costos de operación. Motivación del personal. Manejo de lenguas extranjeras. Capacidad de gestión. Conocimiento de trámites de
exportación. Control de la logística. Existencia de plan estratégico de
exportación.
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3
Compromiso de la gerencia con el proceso.
Manejo de lenguas extranjeras. Competitividad servicios. Diferenciación del servicio (precio,
promoción y distribución). Recursos humanos profesionales y
calificados en el tema (Credibilidad). Capacidad de gestión. Conocimiento de trámites de
exportación. Control de la logística. Existencia de plan estratégico de
exportación. Capacitación del personal en
mercadeo. Conocimiento de los mercados.
5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 1
La tabla anterior presenta, ordenados de arriba hacia abajo según un orden que varía de
una mayor hacia una menor calificación por parte de los empresarios, los aspectos de
mayor importancia:
Recursos humanos profesionales, aspecto que integra conocimiento y confianza, la cual ha
tenido como política en Integral mantener programas permanentes de capacitación para
sus empleados, lo cual le ha permitido mantenerse actualizado en las últimas tendencias e
innovaciones de las diferentes disciplinas, respondiendo a un factor de competitividad
(conocimiento). Así mismo la gran cantidad, complejidad y diversidad de condiciones en los
que se han ejecutado los proyectos le ha permitido a sus profesionales acumular una
experiencia muy valiosa”. Es claro para ambas empresas que sus recursos humanos son
una ventaja competitiva: es apenas honesto reconocer que contamos al menos con una
47 ENTREVISTA con Carlos E. Restrepo, Op. cit.
57
ventaja relativa, la disponibilidad de ingenieros y técnicos de primera calidad en todos los
niveles de especialización, reconoce Conconcreto, en el marco del Foro de
Internacionalización de Empresas (2001).
En cuanto al posicionamiento de la empresa, son empresas con más de 40 años de
experiencia que cuentan con algún grado de reconocimiento por parte de instituciones,
medios de comunicación y la sociedad en general. Integral posee un documento de más de
70 páginas que compila todos sus trabajos desde su fundación, y más de 7 galardones al
Premio Nacional de Ingeniería en reconocimiento a la excelencia, innovación y diseño. Por
su parte Conconcreto es reconocida por la prensa especializada como una empresa
importante para la industria colombiana: “Conconcreto es la empresa de mayor tamaño en
el sector de la construcción en Colombia”48. Este reconocimiento no sólo es nacional: el
grupo Outinord Forming Systems, con sede en Miami (Estados Unidos), la ha catalogado
como una empresa líder en construcción en el mundo. Este grupo, de 50 años de
experiencia, provee tecnología avanzada de sistemas de concreto a nivel residencial y
comercial49; Además cuenta con más de 7 premios nacionales por su labor.
Diferenciación del servicio
Estas empresas basan parte de su éxito en la especialización con la que cuentan sus
recursos humanos quienes hacen un gran énfasis en investigación y desarrollo y el estar al
tanto de innovación en la ingeniería.
En este punto es importante precisar que si bien las empresas empiezan sus procesos de
internacionalización respondiendo a una planeación, la existencia de un plan de exportación
es, relativamente, nuevo en las empresas. La Gerencia Comercial de Integral, y con ella el
refuerzo a una visión de largo plazo enfocada hacia el tema internacional, se estableció
hace 4 años, antes de lo cual no existía una conciencia bastante clara de comercialización
de la empresa, ni a nivel nacional como internacional. La razón era que la empresa tenía un
cliente cautivo: Empresas Públicas de Medellín, la cual ocupaba toda la capacidad de
gestión de la empresa. “Con un proyecto teníamos para vivir 5 años”, recuerda Eduardo
Lopera.
El gran cliente hasta 1992 fue el Estado, principalmente en obras de ingeniería eléctrica e
infraestructura de carreteras. La situación cambió con la constitución de 1991 y las leyes de
servicios públicos 142 y 143, que dejó en manos de privados la oportunidad de hacer
grandes obras (ley de concesiones y de inversión). A esto se suma el efecto causado por la
globalización y su impacto en la apertura exportadora de empresas de servicios de otras
48 Fuente: Revista La Nota Económica. Edición de 27 de Octubre de 2003. 49 Fuente: Verificado en Diciembre 8, 2003 en el Outinord Forming Systems. Sitio Web: http://www.outinord-americas.com.
58
partes del mundo. Como resultado final, el contratista dejó ser el Estado y pasó a ser un
consorcio entre banqueros, consultores e inversionistas, el cual tomaría ahora las
decisiones de las grandes obras de ingeniería enfrentado a un final de siglo con bajas
expectativas de crecimiento. Carlos E. Restrepo (Conconcreto) afirma que elaborar un plan
estratégico es muy dispendioso y que al terminarlo quizás hayan cambiado las condiciones
del entorno que su uso haya perdido vigencia.
3.1.3.3.2.2 Aspectos externos
Por otro lado entre los aspectos externos que facilitaron el proceso se encuentran:
Tabla 23. Aspectos externos
Integral S.A. Conconcreto S.A. Respaldo al desarrollo de la ingeniería en
Colombia (y su contraparte: el respaldo al desarrollo de ingeniería especializada en otros países, creando un vacío en otras áreas).
Red de contactos. Solicitudes no buscadas de clientes. Idioma. Acceso a empresas extranjeras quienes
actúan como ‘antenas’ para ingresar a mercados extranjeros.
5 5 5 5 2
Red de contactos. Acceso a empresas extranjeras
quienes actúan como ‘antenas’ para ingresar a mercados extranjeros.
Acceso a financiación. Tasas de cambio. Solicitudes no buscadas de
clientes.
5 5 5 5 3
Integral debe parte de su desarrollo a un aspecto país: El fuerte respaldo en Colombia al
desarrollo de la ingeniería de consultoria aplicada en varios campos lo cual contribuyó a que
este sector traspasara la frontera y fuera reconocida en otros países como Venezuela, Perú,
Ecuador y Costa Rica. Mientras que en otros países si bien hubo un desarrollo importante,
éste fue especializado: “Venezuela se especializó en el tema petrolero”, por ejemplo.
La red de contactos y las solicitudes no buscadas están estrechamente ligadas e
interactúan como en una espiral recíproca que trae beneficios a las empresas donde el
reconocimiento de la firma juega un rol a favor. Ambas empresas realizaron asesorias y
consultoria externa antes de los años 90 sin que esto fuese una actividad perfectamente
estructurada por petición de otras empresas con las cuales habían trabajado anteriormente
en territorio colombiano. Carlos E. Restrepo (Conconcreto) explica mejor su estrategia de
lograr “intentos de participación más frecuentes” en mercados extranjeros en respuesta a:
“Hemos visto que el mercado local es limitado. Desde esos años (1997) se empezaba a evidenciar que la capacidad de inversión de privados y del Estado iba a disminuir y que el trabajo iba a ser duro” (motivación reactiva).
Esos intentos de participación fueron más exitosos cuando las empresas salían a otros
mercados con firmas locales, característico de servicios (Phillipe, 2002), entre otras razones
para aminorar el rechazo por ser firmas extranjeras. Los gerentes reconocen que el ideal es
59
‘un esfuerzo mancomunado’ entre varias empresas. Y esta unión que en un principio se
configura como una red de contactos después puede trascender a la conformación de
alianzas estratégicas (Ej., el consorcio integrado por Conconcreto para participar de una
licitación en Costa Rica), ha logrado los mejores resultados para esta empresa. Carlos
Restrepo afirma: “las oportunidades anteriores han ayudado a orientar la decisión,
matizado por experiencias positivas y negativas”.
3.1.3.3.3 Nivel de conocimiento de los mercados.
La importancia del conocimiento de mercados se debe al importante obstáculo que han
encontrado las empresas debido a la escasa información que poseen acerca de los mismos.
A continuación se detalla el nivel del conocimiento que posee cada empresa acerca de un
mercado específico. Al final de la tabla siguiente aparece un promedio que da idea del
conjunto de conocimientos de los mercados para cada empresa. Es importante aclarar que
cada una de las calificaciones que aparecen en la tabla es el resultado del promedio de
factores que fueron medidos para cada mercado y en cada empresa.
El nivel de conocimientos se evaluó usando una escala que toma un rango entre 0 (menor
conocimiento) y 5 (mayor conocimiento). Se presentan en la tabla a continuación
ordenados desde el mercado del que se tiene mayor al de menor conocimiento.
Específicamente los aspectos de conocimiento medidos fueron:
• Aspectos macroeconómicos e infraestructura país.
• Requisitos de entrada.
• Competencia.
• Posibles clientes.
• Posibles socios para establecer alianzas.
• Estructura Canales de distribución.
• Beneficios del mercado.
• Necesidades del mercado (consumidor, cliente).
• Requerimientos de adaptación.
• Estructura de precios.
Tabla 24. Conocimiento de los mercados
Integral S.A. Conconcreto S.A. Comunidad Andina (Colombia, Venezuela, Perú, Ecuador, Bolivia). 5 Comunidad Andina. 4 Centroamérica y el Caribe. 5 Centroamérica y el Caribe. 4 Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay). 4 Mercosur. 3 Nafta (Estados Unidos, Canadá y México). 3 Nafta. 3 Europa, Asia y África. 3 Europa, Asia y África. 2 Otros de Suramérica (Guyana, Guayana Francesa y Suriname). 2 Otros. 2
El promedio por empresas, en una escala de 0 a 5, de conocimiento de los mercados fue
60
3,6 para Integral y 3,4 para Conconcreto.
Para contextualizar hay que recalcar que las empresas en este tipo de negocios no se
enfocan en la misma magnitud a los “mercados sino hacia los proyectos que pueden ser
viables en algunos mercados”50 puesto que su segmento de mercado es altamente
especializado. Debido a que se comercializa conocimiento, la Gerencia Comercial de
Integral reúne semanalmente un comité para extraer oportunidades, evaluar licitaciones y
conveniencia así como las oportunidades que se derivan.
Dado que los países de mayor volumen de ventas en conjunto corresponden a países de la
Comunidad Andina [Ecuador, Venezuela, Perú], Centroamérica y el Caribe [Costa Rica, el
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, República Dominicana] y el Mercosur
[Argentina], se espera un mayor conocimiento de las empresas. Tal como muestra la tabla
anterior, los resultados están en concordancia con este supuesto. Se resalta además el
hecho de que los empresarios reconozcan algún conocimiento sobre las Guyanas y sobre el
Nafta. Estados Unidos y México hacen parte de sus mercados pero sin ser los más
importantes. A pesar que el primero es considerado como un mercado bastante atractivo
para muchos empresarios debido a un alto ingreso51 no lo es suficientemente en el sector
ingeniería debido al fuerte respaldo del gobierno americano a sus empresas nacionales.
3.1.3.3.4 Percepción de obstáculos al proceso de internacionalización.
La percepción de obstáculos por parte de los directivos de la empresa y su calificación
según el nivel de gravedad permite vislumbrar el por qué de los tropiezos que han tenido
los empresarios en su búsqueda, incursión y permanencia en nuevos mercados.
Para hacer la medición se usó una escala que varía entre 0 (menor importancia asignada al
obstáculo) y 5 (mayor importancia asignada).
50 ENTREVISTA con Carlos E. Restrepo, Op. cit. 51 Por experiencia personal del autor que desarrolla este trabajo, quien estuvo trabajando durante 4 meses en el Estado de Carolina del Norte en un empleo menor y ganando el mínimo, puede asegurar que por un trabajo de 40 horas a la semana recibía USD $280, mientras que una persona en Colombia ganando el mínimo, el sueldo de un mes tan sólo ascenderá a los USD $100.
61
Tabla 25. Obstáculos internos
Integral S.A. Conconcreto S.A. Capital de trabajo. Manejo de lenguas
extranjeras52. Capacitación del personal
en mercadeo. Conocimiento de los
mercados.
5 5 3 3
Capital de trabajo. Fijación de precios en mercados. Recursos financieros. Falta de plan estratégico de exportación
(comienza en 2001 a raíz del Foro). Adecuación de productos o servicios. Competitividad de los servicios.
5 5 5 2 1 1
Entre los obstáculos internos que han salido calificados como de mayor importancia
asignada se encuentran el capital de trabajo. Esto hace alusión a que los proveedores de
estas empresas no son otras empresas: corresponden a los ingenieros que hacen parte de
la firma, y ellos son retribuidos por su trabajo a través del salario, el cual no puede dar
plazo de 60 o 90 días. Respecto al riesgo que perciben debido al poco conocimiento que
tienen acerca de los mercados, se encuentra acorde a lo hallado por Masurel (2001) en su
investigación sobre pymes de arquitectura holandesas.
Pero siendo más exacto ¿por qué pasaría en las empresas de servicios colombianas? Casos
como el de Integral S.A. y Conconcreto S.A., empresas de “grandes obras de ingeniería” y
que “no participan en licitaciones inferiores a 100 000 millones de dólares”, parafraseando
a Eduardo Lopera gerente comercial de Integral, indican que estas empresas se enfocan a
mercados muy especializados y segmentados (obras con el Estado) donde la información,
que exige una mayor interpretación e investigación más profunda, se dirige a clientes como
grandes empresas y sector gubernamental que en últimas están comprando un intangible,
que es confianza y conocimiento, ya que están pagando por un producto que sólo estará
terminado 5 años después y que tiene un alto costo. Es a este gran cliente al que se
enfocan los esfuerzos y es por esta razón que requieren un conocimiento muy amplio a la
vez que muy especializado y detallado.
Tabla 26. Obstáculos externos
Integral S.A. Conconcreto S.A. Acceso a financiamiento. Altos niveles de corrupción. Fuerte competencia internacional. Fomento a la exportación de
servicios en países industrializados. Menor desarrollo en legislación e
infraestructura exportadora. Reglamentación. Barreras no tarifarías de los
5 5 5 5 5 5
Falta de ventaja competitiva en toda la industria.
Falta de apoyo gubernamental. Acceso a financiación. Barreras no tarifarías de los mercados
(corrupción política). Acceso a los socios locales externos
(confianza, ingresos por debajo de lo esperado).
5 5 5 5 5
52 Este resultado quiere decir: el entrevistado percibe un obstáculo como importante y lo califica en 5, se refiere a que en un mercado en que el idioma no es español, el obstáculo es mayor; Pero si la calificación es 0, quiere decir que se trata de un mercado en que el idioma si es español, y por ende, el obstáculo ya deja de existir.
62
Integral S.A. Conconcreto S.A. mercados.
Ley financiera de cartera. 4 2
Falta de acceso a información de mercados (se traduce en riesgo).
Trámites de importación (País Destino). Fuerte competencia internacional.
5 5 2
Los empresarios calificaron entre los de mayor importancia el acceso a financiación, esto
por las tasas tan altas a las que se ven sometidos cuando se endeudan, caso contrario al
que ocurre en otros países.
Otro obstáculo, mas bien de carácter sociocultural es la Corrupción. En Perú, por ejemplo,
es común en el entorno de contratación, prácticas de soborno como medio para obtener
contratos o ganar licitaciones, lo que encarece los procesos y genera replanteamientos
internos muy importantes para permanecer en el mercado. Para Federico Restrepo de
Integral S.A.: “los funcionarios son apegados al pie de la letra a lo que dice el texto de un
contrato, con el fin de ejercer presión y lograr obtener una utilidad” en provecho personal53.
Las barreras no tarifarías, obstáculos ajenos a la actividad propia de la empresa, obedecen
en su conjunto a medidas proteccionistas en algunos países y que se refleja en subsidios al
sector (por medio de bajas tasas de interés) o por barreras culturales (rechazo a contratar
por ser empresa extranjera).
El caso de Integral: esta empresa sufre mucho menos el rigor de restricciones de tipo
arancelario entre otras razones porque el sector de servicios de ingeniería no es un sector
aún bien reglamentado en el ámbito de las negociaciones internacionales. Pero la empresa
sí encuentra un fuerte contrapeso a su buena gestión en las altas tasas de interés (acceso a
financiación) que se ve obligada a pagar por los préstamos que realiza a la banca industrial
para operar. Situación que se agrava si se tiene en cuenta que países como Brasil no sólo
ofrece tasas de interés más bajas sino que incentiva a sus empresas de ingeniería mediante
descuentos tributarios. Otro ejemplo de obstáculos que encuentra la empresa al ofrecer sus
servicios en el exterior es el caso de Estados Unidos, país que financia estudios de
factibilidad con el fin de que proyectos derivados de ellos sean ejecutados por empresas
norteamericanas.
Conconcreto encuentra que posee barreras por ser entidad extranjera; que la construcción
requiere muchos insumos; que su entrada no fue difícil por cuestión de falta de confianza,
sino más bien por temas de financiación, capacidad financiera limitada, manejo de
negociaciones y corrupción.
53 Cursivas del Autor.
63
3.1.3.4 Selección de países y estrategias de entrada.
En este punto va a abordarse el tema de cómo las empresas seleccionan sus mercados y
qué tipo de estrategias han usado para tomar parte en ellos. También se revisan las
expectativas que tienen a futuro.
Repasando brevemente los resultados hasta ahora expresados y siguiendo el hilo teórico
que proponen Yip y Monti (1998) en The Way Station, se ha encontrado que existe un
requisito previo en las empresas (competencia inicial de la firma). Estas empresas cuentan
con un alto reconocimiento de su marca (prestigio), han desarrollado un know how que
refleja un conocimiento superior y sobre el cual pueden acreditar una confianza en su
trabajo, y debido al conocimiento del idioma (tanto español como el inglés) pueden
trasladar a afuera servicios de ingeniería. Dadas estas condiciones principales, ha ocurrido
una motivación inicial debido a presiones forzosas del entorno (caída de la demanda
interna, bajas proyecciones de demanda y solicitudes de clientes antiguos que se habían
internacionalizado) que las obligaron a buscar otros mercados como último recurso para
sobrevivir. En este proceso hubo algo de planeación estratégica que sólo se concreto
recientemente (1999 para Integral con la creación de la Gerencia Comercial, y 2003 para
Conconcreto a partir del Foro - 2001), guiándose antes por experiencias previas e intuición
empresarial. Junto a esta etapa ocurrió una inteligencia de mercados, dejándose guiar por
un criterio de elección de países en donde los primeros mercados a penetrar serian aquellos
que fuesen similares al mercado colombiano (distancia psíquica, Uppsala 1974).
Dada, entonces, una preselección se hace vital para las empresas escoger lo más objetiva y
certeramente los mercados o países que pueden ser viables, enfatizando que estos
empresarios se enfocan especialmente hacia proyectos específicos. Para Yip y Monti (1998)
un mercado será óptimo cuando concuerde con la estrategia total de la compañía. A
continuación se abordara el tópico de los mercados para cada empresa.
3.1.3.4.1 Principales mercados.
En el caso específico de Conconcreto e Integral los mercados en los que se encuentran
enfocadas son, ordenados según porcentaje de ventas para Integral y según ano de
entrada para Conconcreto:
64
Tabla 27. Principales mercados
Integral S.A. Conconcreto S.A. República Dominicana Ecuador Perú Venezuela Costa Rica Honduras y Nicaragua Puerto Rico México El Salvador Guatemala, Argentina, Panamá.
27% 18,1% 18,1% 9,09% 9,09% 4,55% 4,55% 4,55% 4,55%
Panamá Costa Rica Ecuador Venezuela
1976 1986
Ecuador, Venezuela, Panamá y Costa Rica son los países de común denominador en ambas
empresas. Corresponden estos a mercados de corta distancia psíquica además de
geográfica y, sobre los cuales los empresarios reconocen poseer un grado de conocimiento.
Esto reafirma que la teoría acerca de la distancia psíquica del modelo Uppsala (1974), se
cumple para el caso de servicios colombiano.
Para terminar este ítem dando claridad sobre lo que piensan los gerentes, esta es la opinión
de Federico Restrepo (Integral): “obviamente hay unos mercados naturales. Usted empieza
a abordar los mercados que tengan una afinidad cultural a la suya, idioma,
reglamentación”54 y a los que se les pueda generar valor.
3.1.3.4.2 Estrategias de entrada y formas de relación con el cliente.
Una vez seleccionados los mercados se hace preciso seleccionar una estrategia conveniente
para ingresar en cada uno, puesto que ‘varios factores son considerados en el proceso de
incursión y el cual varia según las características de cada caso’.
En general, el sector servicios de ingeniería prefiere las alianzas como opción para
incursionar en otros mercados dada la exigencia en la prestación y el seguimiento de la
obra y el cliente.
Dadas las tendencias en cuanto a estrategias de mercadeo de prestación de los servicios
(adaptación y estandarización) surgen combinaciones sobre las que se configuran la red de
prestaciones (Phillipe y Léo, 2002). En su estudio concluyen que el grado de compromiso, o
implicación, en empresas de servicios es más rápido que en manufactureras debido al
control en la prestación. De la misma manera encuentran que esta evolución, donde se
privilegia tempranamente la búsqueda de conocimiento en el mercado, atraviesa las
siguientes etapas:
• Intercambio transfronterizo puro.
54 ENTREVISTA con Federico Restrepo, Op. cit.
65
• Red comercial de agentes.
• Red semicontrolada (joint ventures).
• Red controlada (filial, franquicias)
Respecto a las estrategias usadas es conveniente anotar que el estudio acerca de las
pymes francesas encuentra su reflejo colombiano en el sentido en que está en las
empresas el hecho de que evolucione su red de prestaciones:
Tabla 28. Estrategias de entrada por mercado y formas de relación con el cliente55
Estrategias de Entrada Integral S.A. Conconcreto S.A. Exportación pura (visita de
un consultor al mercado). Republica Dominicana, 2001 Venezuela (Licitación).
Red comercial de agentes.
Costa Rica, 1992; Panamá, 2000; Argentina, 1998; Ecuador, 1999.
Coinversión (alianza
estratégica). Salvador, 2001; Guatemala, 1995; México, Honduras, Nicaragua y Venezuela, 1998.
Costa Rica, 1986; Panamá, 1976.
Filial – Franquicia (sucursal).
Perú, 1990.
Es preciso especificar que las alianzas estratégicas en este campo son del tipo de alianzas
con socios locales en los mercados en donde incursionan. Esto obedece a varias razones,
principalmente, a las de tipo de generación de procesos de confianza (conocimiento y
mercado regional). Carlos E. Restrepo afirma que “a las alianzas debe irse con un socio
local”. Pero no cualquiera de ellos. Debe reunir características que lo hagan deseable entre
las cuales se encuentran: que posea una filosofía compatible, que necesite de la empresa
(en este caso la que sale a ofrecer servicios) para realizar el proyecto en cuestión, que la
gente a contactar sea la más accesible y que sus proyectos sean competitivos (para no
desvirtuar la imagen de la empresa). Federico Restrepo agrega que el uso de estas
estrategias depende del riesgo país del mercado para su implementación.
Tanta es la conveniencia de esta estrategia que para Integral, “algunas oportunidades las
envían socios en otros países”, como afirma Eduardo Lopera, gerente comercial y quien
está a cargo de la gran recepción y seguimiento de oportunidades. Finalmente, Federico
Restrepo, presidente de la misma firma, explica que en el exterior “a uno no le creen hasta
que demuestre lo contrario. Esto obliga a ir con firmas locales para amortizar el rechazo por
ser extranjero”, también por el hecho de que se está exportando conocimiento.
Otras estrategias usadas son más tradicionales y similares a las usadas en el sector
manufactura, tales como la prestación directa al cliente, o mediante agentes comerciales.
Eduardo Lopera agrega: “el ideal hacia el futuro es tener56 una oficina autónoma con marca
Integral que reparta dividendos a la casa matriz”. Y en ese sentido la sucursal de Perú
66
cumple una función estratégica. A parte de eso, esta firma de consultoría está
implementando otras estrategias (Maquila, Operación Off Shore y Suministro de Personal*)
siendo Estados Unidos el mercado objetivo para ello. Reconoce, además, que no todas las
formas son convenientes para los objetivos de la empresa. En Argentina, por ejemplo, hubo
un representante pero no fue exitoso por atractivo de mercado donde las expectativas de
ingreso no eran lo suficientemente altas para pensar en inversiones cuantiosas (Uppsala,
1974).
3.1.3.4.3 Perspectivas futuras.
En cuanto a las perspectivas existe diversidad de enfoques sobre lo cuales se debe abordar
este tema entre los empresarios. Parte de ello puede deberse a que las empresas han
comenzado en etapas diferentes del tiempo sus procesos de internacionalización, en ambos
casos después de la apertura: mientras que Integral comenzó más estructurada su
actividad a principios de la década de los 90, Conconcreto ha acotado el tema más
exactamente desde 1997. Esta última empresa visualiza que el ideal hacia el futuro debe
ser la conformación de un bloque competitivo que involucre sector financiero, estado,
universidad, actividades relacionadas, proveedores e insumos de modo que se integre una
cadena de servicios de construcción más competitiva, y que pueda funcionar como cadena
en el exterior, como es el caso japonés57.
A continuación se presentan las expectativas en términos de mercados, nivel de
exportaciones y acceso al mercado que se plantean las empresas para los próximos años.
Tabla 29. Perspectivas futuras
Integral S.A. Conconcreto S.A.
Año. 2003 2004 2005 2003 2004 2005 Volumen de Exportaciones
(dólares). - - -
55 Según el grado de compromiso de la firma, por Phillipe y Léo, 2002. 56 Cursivas del autor. * Estas tres estrategias son propias de Integral y su uso se limita a su caso en particular. En el Anexo VI se incluyeron las estrategias de prestación tal y como la conciben los directivos de la empresa, ampliandose la información sobre cada una de ellas. 57 El autor Theodore Levitt aclara muy bien este caso: “Los competidores mundiales de mayor éxito incorporan un nivel superior de calidad y confiabilidad en sus estructuras de costo. Venden en todos los mercados nacionales los mismos tipos de productos que venden en sus países de origen o en su principal mercado de exportación. Compiten sobre la base del valor apropiado: la mejor combinación de precio, calidad, confiabilidad y entrega de productos globales idénticos en lo que se refiere a diseño, función, e incluso moda. Eso explica casi en su totalidad el éxito aplastante de las compañías japonesas”. Tomado de: LEVITT, Theodore. “La Globalización de los Mercados”, p317. En: La Esencia del Marketing: Estrategia. Vol. 1. Bogotá: Editorial Norma, 1995.
67
Integral S.A. Conconcreto S.A.
VExpor/VTotal (%) * anual. 30% 35% 40% - - - Portafolio de mercados
proyectado para los siguientes años.
Irak; Aumentar participación de mercado para los países en todo el continente
americano.
- - -
Formas de entrada proyectada.
Subcontratista; Prestación directa al cliente; Prestación vía agente comercial;
Alianza estratégica.
- - -
3.1.3.5 Tipos de estrategias y estructura.
Este titulo encierra las estrategias de adaptación, precio, promoción y publicidad. El
contacto inicial y el compromiso de recursos decidirán finalmente el éxito o fracaso de la
empresa en ese mercado especifico según una adecuada o inadecuada implementación (Yip
y Monti, 1998).
3.1.3.5.1 Estrategias de adaptación de los servicios.
Philipe y Léo (2002) plantean que las pymes de servicios francesas, tarde o temprano, se
ven obligadas a replantear su oferta, a ajustarla, a adaptarla al mercado en que
incursionan58. La adaptación es más observada en servicios con contenido cultural o
reglamentado (publicidad, contabilidad, servicios financieros). Se esperaría que este
también fuese el caso que nos ocupa ahora.
Las tendencias de adaptación y estandarización se combinan para encontrar diversidad de
estrategias derivadas de ellas. Específicamente, el siguiente proyecto evalúa:
Tabla 30. Estrategias de adaptación o estandarización de los servicios.
Estrategias con base en el nivel de adaptación del servicio al mercado
Integral S.A.
Conconcreto S.A.
Ninguna adaptación.
Es la extensión del servicio ofrecido en el mercado doméstico (proyecto).
República Dominicana
Estrategia de extensión.
Nivel de adaptación mínima.
Requerimientos de información.
México
Estrategia de adaptación.
Nivel de adaptación media.
Variedad de servicios desarrollados para cada mercado.
Argentina, Costa Rica, Honduras, Nicaragua,
Perú.
58 Traducción libre, “L’internationalisation place tôt ou tard les PME devant la nécessité de repensar leur offre de services sois pour l’adapter au marché local sois pour lui permettre d’eviter cette nécessité”
68
Estrategias con base en el nivel de adaptación del servicio al mercado
Integral S.A.
Conconcreto S.A.
Nivel de adaptación mayor.
Desarrollo del servicio según los requerimientos específicos del mercado, diferente portafolio o variedad de servicios según necesidades del mercado.
Venezuela. Costa Rica, Ecuador, Panamá, Venezuela.
Estrategia de estandarización.
Nivel de estandarización.
El servicio se desarrolla para necesidades comunes de una región, estandarizando servicios y otras variables de mercadeo (precio,
canales y promoción).
Tal y como se aprecia en la tabla anterior, existen cambios que las empresas realizan en la
manera cómo prestan sus servicios los cuales van desde ninguna adaptación hasta una
gran cambio. Adicional a eso, presenta el caso de las empresas de servicios analizadas.
Cabe esperar, según elementos aportados por estudios anteriores, que las empresas
realizan adaptaciones mínimas en mercados de menor distancia psíquica y a medida que va
aumentando el grado de ésta aumenta la complejidad y el número de adaptaciones que se
ven obligadas a llevar a cabo las empresas con respecto a sus servicios.
Se ha encontrado que las adaptaciones para Integral no son mayores, y que no existe
estandarización. Para Conconcreto es común y único un nivel de adaptación mayor. Esto
tiene una explicación.
En el caso de la ingeniería de consulta específicamente, explica Eduardo Lopera [Integral],
se parte de un conocimiento técnico muy básico, estandarizado, que es esencialmente el
mismo en todos los mercados. Se puede hablar de una necesidad común en los mercados
de la región latinoamericana y sobre ella se puede decir que existe una adaptación a cada
mercado. Ahora bien, en términos de servicios de ingeniería lo que varia, lo que se adapta,
el ajuste obedece a adaptaciones que se realizan en cada mercado, y en cada proyecto, en
cuanto a temas muy específicos, que dependen de variables de cada país, siendo estas de
tipo: sociales (el riesgo que cada país quiere tomar, por ejemplo, en carreteras),
económicas (el presupuesto que sea asignado a un proyecto), tributarias, políticas,
laborales (es decir, la composición de la mano de obra existente en el mercado, calificada o
no).
Un caso muy curioso para Conconcreto fue que en Costa Rica mientras desarrollaban un
69
proyecto se encontraron con que existía en ese país insuficiencia de mano de obra no
calificada y que muchas empresas tenían que pagar porque alguien les llevara gente que
trabajara.
Esto ilustra qué clase de adaptaciones se hacen necesarias en cuanto a empresas de este
tipo. Carlos E. Restrepo (Conconcreto) explica que si bien la forma de hacer una planta
hidroeléctrica es la misma en Colombia que en Perú, o en Honduras, la manera cómo ella
se desarrolla depende de las condiciones de cada mercado. Él aprecia este hecho en
términos de barreras como inherentes a la actividad extranjera puesto que “uno no puede
esperar llevar todo el equipo, insumos, material (al lugar que fuere). Se hace necesario
establecer relaciones comerciales de confianza con compañías proveedoras”. “La barrera
fue superada gracias al socio local” (Panamá), añade.
3.1.3.5.2 Estrategias de fijación de precios.
La fijación del precio tiene mucho que ver y depende de la prestación de la que se está
tratando. El análisis de las empresas de ingeniería ha encontrado que:
Tabla 31. Estrategias de fijación de precio
Fijación de precios Integral S.A. Conconcreto S.A. Se fija un margen de rentabilidad para la empresa.
Análisis marginales, con respecto a la operación nacional (operación nacional + operación internacional + utilidad).
Análisis de precios del mercado, la competencia y estructura de costos de la empresa (es el más importante en el negocio de la ingeniería en proyectos del sector privado)
Precio del mercado (Cuando se relaciona a una licitación, se trata de un presupuesto oficial)
Argentina, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras,
Nicaragua, México, Panamá, Perú, República Dominicana, Venezuela.
Panamá, Costa Rica, Ecuador,
Venezuela.
Para estas empresas del sector servicios obedece a una ponderación cuidadosa de factores
tales como el tipo de competencia al que se enfrentan, los costos si es licitación, el riesgo
país, los costos de traslado de personal, la duración del proyecto, pero más importante es
el cliente específico con el que están negociando.
En pocas líneas el análisis revela que las empresas suelen realizar un estudio detallado de
sus costos, pero que este no es el factor que más pesa en la determinación del precio.
Básicamente, “a nivel internacional también hay unos costos dados”, como explica Federico
Restrepo (Integral). Esto quiere decir que para todas las empresas existen ciertos costos
adicionales que deben asumir para realizar alguna actividad internacional y que su
70
competitividad por costos se ve afectada no sólo por ese motivo. Entran en juego factores
como el grado de lealtad con el cliente, el tipo de cliente que éste sea (es decir si es
privado o estatal) y el riesgo que se corre en ese mercado.
La competencia también cuenta a la hora de establecer un precio. Por ejemplo, el precio del
mercado para una compañía como Integral significa el precio de la licitación y después de
eso se entra a competir. En República Dominicana tuvieron la experiencia de ser 4 veces
más económicos que su competencia internacional, proveniente de España o de Estados
Unidos. Frente a ellos eran competitivos en costos. Pero “cuando hay competencia
colombiana, hay que bajar el precio”; Es decir frente a competencia nacional la empresa ya
deja de ser competitiva por costos.
En el tema servicios aquí revisado “el costo de la confianza es el costo de lo que pagan por
creer que uno sabe”59.
El análisis marginal no es muy usado. Este es agregar un valor adicional al precio nacional.
3.1.3.5.3 Estrategias de promoción y publicidad.
En el caso de Integral y Conconcreto, la estrategia ha sido muy diferente por cuanto
apuntan a segmentos más selectos y específicos: el Estado y la gran empresa, “pues lo que
se busca es el posicionamiento de nuestro Conocimiento y la generación de Confianza”60.
Dado esto, han usado dar a conocer la experiencia exitosa de proyectos ejecutados y
terminados en su totalidad.
Tabla 32. Estrategias de promoción
Promoción Integral S.A. Conconcreto S.A. Macro rueda de Negocios.
Costa Rica, Ecuador, Panamá, Venezuela.
Misión de Compradores. Búsqueda de Reconocimiento. Ponencia en Congresos. Publicación de Artículos.
Promoción en Internet. CD electrónico empresarial. Descuento a clientes.
Argentina, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, México, Panamá,
Perú, República Dominicana, Venezuela. Costa Rica, Ecuador, Panamá, Venezuela.
Publicidad de Puntos de Venta.
Presentación en Ferias.
59 ENTREVISTA con Federico Restrepo, Op. cit. 60 RESTREPO, Federico. Presentación de la firma, Op. cit.
71
La búsqueda de reconocimiento es la piedra angular de la estrategia de promoción en este
sector. Su objetivo es posicionar a la empresa como portadora de conocimiento y a partir
de eso, mostrar experiencia exitosa.
Integral organiza misiones de compradores, propiciar la visita de clientes extranjeros a las
oficinas y a los proyectos ejecutados para que se forme en los visitantes un concepto de
confiabilidad. Ha sido la estrategia más exitosa.
Las ponencias buscan mostrar que la empresa tiene un conocimiento de su actividad
actualizado, que se preocupa constantemente por mantenerse vigente e innovar. Cuando
Integral es invitada a un congreso relativo al tema de ingeniería, generalmente en ámbitos
internacionales, envía un grupo de representantes quienes no participan como
espectadores sino, casi obligatoriamente, como ponentes.
La publicación se hace siempre en revistas especializadas y es otra manera de mostrar que
su personal humano, el activo de la firma, posee un conocimiento vigente y muy
especializado.
De la misma manera, Integral, distribuye un CD electrónico que posee información
corporativa de la empresa y es un complemento para la información que se encuentra en
su Web Site. A ambos se puede acceder en dos idiomas, español e inglés. Están diseñados
para mostrar quién es la empresa, qué trayectoria ha tenido, hacia donde va, y quienes
han sido sus clientes.
Para Conconcreto es más usual hacer descuentos a clientes como manera de preservar su
lealtad, y la participación en eventos empresariales.
72
3.2 SECTOR MANUFACTURA Como estas empresas ya han sido tratadas por otros autores, se ha incluido una breve
reseña a manera de introducir al lector a las empresas, haciéndose mayor énfasis en
presentar estructuradamente información relativa al tema de internacionalización.
Empresa Sector Sede
Confecciones Leonisa S.A. Confecciones Medellín, Antioquia. Compañía de Galletas Noel S.A. Alimentos Medellín, Antioquia.
Para mayor información acerca de ellas se recomienda consultar:
Compañía de Galletas Noel S.A.
o Foro de Internacionalización de Empresas (2001).
Caso Confecciones Leonisa S.A.
o RAMÍREZ MÉNDEZ, Sandra Paola. Proceso de internacionalización del sector
confecciones en Colombia: Tesis para optar al titulo de Ingeniera Industrial.
Bogotá: Uniandes, 2002.
o TAPIAS FERNÁNDEZ, Natalia. El proceso de internacionalización en el sector
de confecciones en Colombia: análisis de casos: Confecciones Leonisa y
Jeans & Jackets. Bogotá: Uniandes, 2001.
o Foro de Internacionalización de Empresas (2001).
3.2.1 Compañía de Galletas Noel S.A.61 3.2.1.1 Antecedentes
Fue fundada en 1916 en la ciudad de Medellín con el nombre de Fábrica Nacional de
Galletas y Confites. Su objeto social está compuesto por tres actividades principales que
son: explotación de la industria de alimentos para consumo humano, así como de las
materias primas y materiales de empaque requeridas; Igualmente la distribución, venta y
comercio de productos fabricados por la Compañía o por terceros. Algunos hechos
importantes ocurrieron en las siguientes fechas:
• 1924: Por reestructuración interna la empresa cambia de nombre a Fábrica
de Galletas y Confites.
• 1933: Se asocia a la Compañía Nacional de Chocolates, denominándose
ahora Fábrica de Galletas y Confites Noel.
61 Entre las fuentes de consulta para presentar esta empresa se encuentra información institucional de la misma tomada de: Compañía de Galletas Noel. Consultada en Diciembre 8, 2003, en Sitio Web: http:// www.noel.com.co.
73
• 1949: Fueron patentadas Sultana, Ducales y Dux creando un banco de
marcas y nombres para futuros desarrollos.
• 1961: la Compañía compra la compañía Zenú.
• 1965: Los nuevos productos cárnicos traen consigo un nuevo nombre a la
empresa: Industrias Alimenticias Noel.
• 1970: Carve y Zumm engrosan la lista de productos.
• 1976: Empiezan en firme las exportaciones.
• 1980: Se hicieron las primeras pruebas de galletas.
• 1994: La línea de confites Noel se agrupa bajo la marca Dragus. 3.2.1.2 Productos de la Empresa [Definición del negocio]
Harinas, golosinas y cárnicos, son las categorías en que Inveralimenticias Noel S.A. (antes
denominada Industrias Alimenticias Noel S.A.) participa en la producción de alimentos y
que constituyen sus tres negocios básicos. Hoy en día como en el inicio se promociona
haciendo énfasis en calidad y origen.
El negocio de las Harinas
Para la producción de galletas se asoció con el grupo Danone (Francia). Esta alianza se
consolida proyectándose para ser líder en los mercados de la región Andina, Centro
América y el Caribe.
Golosinas
Participa en varios segmentos de confitería desde la categoría “dura” hasta la confitería
blanda. En dos factorías se producen las diferentes golosinas de la marca internacional
Dragus. Esta marca agrupa todo el portafolio de golosinas, las cuales se diferencian por sus
conceptos de innovación y diversión.
Igualmente produce marcas privadas para clientes extranjeros, como lo es Wall-Mart Stores
(Estados Unidos). Produce, a su vez, bebidas instantáneas en polvo. Actualmente (2003)
este negocio se encuentra fortalecido por inversiones en activos especializados de alto
desarrollo tecnológico y por un agresivo plan de expansión en mercados internacionales.
Las oportunidades de crecimiento de esta categoría sumados a la experiencia de la
Compañía son factores decisivos en su dinámica.
Cárnicos
Está asociada a Tecniagro (Medellín), reconocida por mantener un alto estándar en calidad
y desarrollo agroindustrial, para proveerse de carnes de res y cerdo. Las marcas Zenú,
Brost, Suizo y Cunit en Colombia y Hermo en Venezuela lideran el mercado de carnes frías
de estos países, representando una completa línea desde el sector de consumo masivo
74
hasta el de paladares más exigentes. En Venezuela posee una planta productora.
3.2.1.3 Experiencia internacional
Ingresa en 1975 al mercado internacional. En la década de 1990 asume la apertura
exportadora, y en 1995 forma una alianza con Bimbo. Actualmente cuenta con producción
en Venezuela y Ecuador. De 1995 a 1999 se ha cuadruplicado las ventas, y en este último
año, la participación accionaría se modificó dando cabida a la compañía internacional.
Actualmente exporta a 28 países empleando a más de 3000 personas. La meta es que en el
año 200562 el 50% de las ventas sean por exportaciones.
Cuenta con una unidad de negocios internacionales, la cual está a cargo de la
comercialización del portafolio de productos de los tres negocios básicos, consolidados
bajos las marcas Noel, Zenú y Dragus.
La percepción que tiene la gerencia acerca de la internacionalización es que el mundo es un
gran mercado donde desaparecen las barreras y los controles; se tiende, por tanto, hacia la
desactivación de los negocios donde, en el futuro, estos valdrán por las marcas (las que ya
no son nacionales), los recursos humanos que la conforman y sus talentos. Las alianzas son
importantes como relaciones de colaboración y tenderán a ser organizaciones de tipo redes
donde se necesita aportar tiempo, conocimiento, y disminuir distancias para poder ir más
rápido, y, aún así, seguir compitiendo con una ventaja equivalente a la de otros jugadores.
Tabla 33. Enseñanzas de la internacionalización de Noel63
Elementos del desarrollo global
• Actitud proactiva, decisión estratégica. • Profundo cambio y procesos culturales en toda la empresa. • El mundo entero es un mercado potencial. • Prioridad a mercados estratégicos. • Necesidad de ser un jugador regional. • Obsesión por desarrollar una marca. • Obtener cartas de presentación. • El consumidor y el cliente son distintos. • El desarrollo de un modelo de expansión. • Visión de la rentabilidad. • Aprender de los errores.
Riesgos y obstáculos
• La logística. • La cobertura cambiaria. • El manejo del capital de trabajo. • Es peligroso tener pocos clientes. • La registrabilidad de las marcas.
62 Con motivo de la culminación de las negociaciones del Área de Libre Comercio de las Américas en diciembre de 2005. 63 Esta tabla fue elaborada con documentación del trabajo “Análisis de Casos de Internacionalización” que el mismo autor del presente proyecto realizo a petición de Humberto Serna con motivo del 1er Foro de Internacionalización de Empresas en mayo del 2001.
75
Beneficios • Se aprende mucho del mercado nacional. • La globalización es en dos vías (del exterior hacia el interior, y viceversa). • El tema de competitividad interna. • Poseer una canasta de riesgos diversificados (mercados, productos). • La alianza se convierte en un facilitador para el proceso, donde las empresas involucradas se aportan mutuamente.
Conclusiones • La clave es tener una visión regional. • La ventaja competitiva no se puede buscar en costos. • Se requiere velocidad en el desarrollo del talento humano, en el proceso de internacionalización, en el esquema de integración y en la conformación de alianzas. • Aprender de los errores más que de los logros. • Se resalta mucho el símil de “Alicia en el País de las Maravillas” donde en la arena internacional de los negocios se precisa ir más deprisa que antes (en el mercado nacional) para poder seguir el mismo ritmo de los otros.
3.2.1.4 Posicionamiento y calidad
Antes de terminar 1932 la marca Noel identificaba a los productos de la Compañía. En ese
mismo años, Galletas "Sultana Noel" fue distinguida por el Jurado calificador de la Feria
Exposición Nacional de Medellín con medalla de oro.
Después de la Segunda Guerra Mundial, el registro de marcas y la calidad de los productos
garantizaban una mejor posibilidad en el mercado. Ya existían las marcas Circo, Festival,
Gloria, Graham, Provocación, Sorpresas, Maravilla, Combinación, Princesa, Colombiana,
Suizas, Santa Fe, Fantasías y Tropical.
3.2.2 Confecciones Leonisa S.A.64
3.2.2.1 Antecedentes
Leonisa es una empresa fundada en 1956 en Medellín a manera de sociedad comercial
colectiva, denominada Jiménez Aristizábal & Cía. Confecciones Leonisa.
3.2.2.2 Productos de la empresa [Definición del negocio]
El propósito ha sido siempre el de satisfacer las necesidades de las mujeres, y más
recientemente amplio la atención al segmento de hombres, en cuanto a ropa interior.
En 1962 lanza el sujetador con un diseño revolucionario y exitoso.
Otras marcas son lanzadas en: 1973 se presenta el brasier multiusos con copas de semi
aumento en Fiber-fill. Aparece la línea infantil que luego se transformará en Tiny; 1974,
acercamiento a la línea juvenil para colegialas; 1976, nace Natural Collection.
64 Entre las fuentes de consulta para presentar esta empresa se encuentra información institucional de la misma. Tomada de Confecciones Leonisa. Consultada en Diciembre 8, 2003, en Sitio Web: http:// www.leonisa.com.co.
76
En 1985 aparece el panty con cortes y costuras ideales para realzar la figura.
3.2.2.3 Experiencia internacional
La experiencia internacional está representada en más de 36 años comercializando en el
exterior. Los mercados que cubren actualmente son: Aruba, Bolivia, Costa Rica, Chile,
Ecuador, Uruguay, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, Estados Unidos, Venezuela,
España, Italia, Portugal.
Algunos hechos intreresantes de su experiencia en este campo son:
Para 1965 se instala una planta de confecciones en Costa Rica para cubrir la demanda
centroamericana.
Mientras que en 1968 llegan los encajes exclusivos a Colombia, tipo suizo, en 1970 los
productos de Leonisa ya se comercializaban en 11 países (Comunidad Andina y
Centroamérica, entre otros).
En 1981 se establece una oficina en Chile consolidando su presencia en América Latina.
En 1990 llega a Europa coordinando desde España la distribución para todo el continente.
Así mismo, comienza a operar el Centro Mundial de Distribución; Y en 1994 comienzan las
exportaciones a Japón.
En 1997 la ropa interior femenina tenia presencia en más de 20 países con una red de
distribución propia.
En 2001 lanza la línea premium Leonisa Collection, inspirada en la sofisticación y el
glamour en el Salón Internacional de la Lingerie (Francia).
3.2.2.4 Posicionamiento y calidad
Desde 1980 ha permanecido vigente la campaña "Leonisa, si es mujer", complementada en
1984 con la campaña publicitaria "Calidad de exportación".
En 1987 obtiene el Premio Nacional de la Calidad otorgado por el Departamento Técnico
Administrativo del Medio Ambiente (Dama).
Sus diseños obtienen reconocimiento en el Salón Internacional de la Moda, en París, en la
categoría Diseño Ganador en 1999.
77
3.2.3 Análisis Comparativo.
Al igual que en la sección dedicada a empresas de servicios, aquí se maneja información
cualitativa.
3.2.3.1 Caracterización de las empresas.
Para el procesamiento y análisis se construyeron, al igual que en la sección anterior,
matrices de contenido cada una de las cuales trata un área temática.
3.2.3.1.1 Generalidades.
Tabla 34. Características de las empresas
Empresa Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Año de Constitución 1956 1933 Edad 47 años 70 años Sede Principal Medellín, Antioquia. Medellín, Antioquia. Estructura Jurídica Sociedad Anónima. Sociedad Anónima.
En este sector, la experiencia de las empresas es superior a los 30 años de funcionamiento;
Aparte que significa que cuentan con una gran experiencia en el área que desarrollan, es
un sector mucho más avanzado en el tema. Coincidencialmente, ambas empresas tienen su
origen y mantienen su sede principal en Medellín. Predomina el uso de las sociedades
anónimas como estructura jurídica.
3.2.3.1.2 Características del negocio.
Tabla 35. Características del negocio
Empresa Confecciones Leonisa S.A.
Compañía de Galletas Noel S.A.
Unidad Estratégica de Negocios
Ropa Intima Femenina y Masculina; Vestidos de Baño.
Galletas Saborizadas; Galletas Wafers; Galletas Crackers; Galletas Simples; Galletas Saludables; Galletas Rellenas; Refrescos; Productos de Soya; Otras.
Participación en Exportaciones
29,23% 3.27%
Marcas Leonisa Collection; Lumar; Airell; Leonisa Tiny; L’in; Leonisa Teen; Leo; Vestidos de Baño.
Ducales, Dux, Saltín Noel, Saltín Integral, Sodas, Tosh, Sultana, Tipo leche, Wafers Tradicional, Fantasía, Chocowafer, Miniwafer, Festival, Recreo, Bromitas, Zumm, Figuritas, Minichips, fiesta, Carve y Productos Heinz (Importados)
Leonisa se especializa en producir y vender ropa interior masculina y femenina, pero, al
igual que sucede con otros bienes, la empresa busca diferenciarse en aspectos intangibles
78
con la venta de un producto: “nosotros no nos dedicamos a vender ropa interior, sino
vendemos beneficios”65, tal como explica Alfredo Londoño de Leonisa S.A. Agrega además
el posicionamiento buscad: “¿qué queremos nosotros con el tiempo? Queremos que cuando
veas Marlboro sepas que es un cigarrillo; Coca Cola, una bebida; Y Leonisa, ropa interior”.
En el estudio de Sandra Ramírez, quien analiza la internacionalización del sector de textil y
confecciones, se distinguen varias estrategias de cómo en este sector las empresas se
organizan para comercializar sus productos hallándose que pueden existir: manufactura de
maquila (producir para otros), manufactura propia (diseñar y producir para sí mismo),
subcontratación (la empresa diseña bajo su marca y la producción la encarga a un tercero),
y paquete completo (con materias propias y confecciones para otras marcas).
En líneas generales, las empresas de manufactura estudiadas pertenecen a una categoría
de ser productores de sus propias marcas, y en algunos casos usan la maquila.
3.2.3.1.3 Indicadores de tamaño.
Tabla 36. Indicadores de tamaño (cierre del año 2002)
Empresa Confecciones Leonisa S.A.
Compañía de Galletas Noel S.A.
Activos (millones de pesos) 179 640,7 (Grande) 305 468,6 (Grande) Activos en el exterior % 7% Empleados 1 596 (Grande) 1 525 (Grande)
Total 1 Subsidiarias Internacionales 14 Nacional (millones de pesos)
182 647,3 414 554
Exterior (miles de dólares) 22 800
Ventas
Participación 29% Estos indicadores: valor de los activos, número de empleados y valor de los ingresos, nos
permiten comparar las empresas con respecto a la operación de su negocio. Estas
empresas manufactureras se encuentran en el rango de la gran empresa, teniendo en
cuenta la misma clasificación hecha por la ley 590 de 2 000.
65 LONDOÑO, Alfredo citado En: RAMÍREZ MÉNDEZ, Sandra Paola, Op. cit.
79
3.2.3.1.4 Distribución de ingresos.
3.2.3.1.4.1 Ingresos nacionales.
Tabla 37. Distribución ingresos nacionales
Región Confecciones Leonisa S.A.66
Compañía de Galletas Noel S.A.
Bogotá y Cundinamarca 23,8% Costa Atlántica 13,7% Centro del país y Zona cafetera 44,4% Sur del país (Nariño y Costa Pacífica)
16,9%
Llanos Orientales, Amazonía 1,3% Para las empresas analizadas, la mayoría de los ingresos responden a la zona centro del
país y a la zona cafetera (Bogota, Medellín). Observación que concuerda con varios
estudios, entre los cuales se destacan el de Sandra Ramírez para el sector confecciones.
También se observa que la región de los Llanos Orientales cuenta con la menor
participación en el total de los ingresos nacionales.
3.2.3.1.4.2 Ingresos internacionales (por región psíquica).
Tabla 38. Distribución ingresos externos
Región Cultural Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Países Anglos 2% 10% Países Latino-europeos 9% 1% Países del Lejano Oriente 2% Países de Latino América 89% 87%
Actualmente las exportaciones para la mayoría de empresas se concentran en el mercado
latinoamericano (Suramérica, Centroamérica y el Caribe) con más del 87% de los ingresos
internacionales. La tendencia indica que los países anglo y latino europeos (Francia, Italia,
España), empiezan a ser importantes para las exportaciones nacionales.
66 Fuente: RAMÍREZ MÉNDEZ, Sandra Paola, Op. cit.
80
3.2.3.1.4.3 Dinámica de las exportaciones
Tabla 39. Dinámica de las exportaciones
Empresa Constitución Exportaciones Dinámica de las exportaciones
Año Periodo de
tiempo
Año iniciación
Periodo Tiempo para la 1era exportación
Participación Exportaciones/Ventas
totales
Aumento participación
en puntos porcentuales
Crecimiento volumen
exportaciones en porcentaje
Confecciones Leonisa S.A.
1956 47 años
1960 43 años
4 años 43% 3 15%
Compañía de Galletas Noel S.A.
1933 70 años
1976 27 años
43 años 29% 5 5%
3.2.3.2 Motivaciones y percepciones de la operación internacional.
3.2.3.2.1 Motivaciones. 3.2.3.2.1.1 Motivaciones internas.
Para hacer la medición se usó una escala que varia entre 1, el cual corresponde a una
mayor importancia asignada a la motivación; Y el 3 que corresponde a una menor
importancia. Esta escala es extensiva tanto a motivaciones internas como a externas.
Tabla 40. Motivaciones internas
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Proactivas
Lograr competitividad por mayor exigencia.
Diversificar riesgo de las operaciones (portafolio de mercados).
Obtener prestigio nacional. Obtener economías de escala. Decisión de expansión de la empresa
(mercado doméstico resulta pequeño). Reactivas
Compensar crisis del mercado interno. Excedentes de producción. Aprovechar capacidad ociosa.
1 1 2 2 3 2 3 3
Proactivas Decisión de expansión de la empresa
(mercado doméstico resulta pequeño). Lograr competitividad por mayor
exigencia. Diversificar riesgo de las
operaciones (portafolio de mercados). Obtener economías de escala. Obtener prestigio nacional.
Reactivas
Compensar crisis del mercado interno.
Excedentes de producción. Aprovechar capacidad ociosa.
1 1 2 2 3 2 2 3
En las empresas del sector de manufactura, al igual que para servicios, en mayor medida
las motivaciones de tipo proactivo.
Elevar la competitividad y diversificar el riego se cuentan entre los mejor calificados,
pudiéndose suponer que estas responden a procesos de planeación, las cuales son más
frecuentes que en servicios.
81
3.2.3.2.1.2 Motivaciones externas.
Tabla 41. Motivaciones externas
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Información sobre oportunidades en
mercados externos. Situación coyuntural del mercado doméstico. Tasa de cambio favorable. Pedidos solicitados por clientes externos
(ferias, contactos, etc.). Oportunidades identificadas en los acuerdos
externos y comerciales (preferencias arancelarias)
Promoción de instituciones (Financiero, Información, Subsidios, etc.).
2 2 2 2 3
Situación coyuntural del mercado doméstico.
Tasa de cambio favorable. Pedidos solicitados por
clientes externos (ferias, contactos, etc.).
1 2 3
Al parecer, los empresarios perciben el mercado colombiano, pequeño y de bajo poder
adquisitivo, si se compara con otros países, lo cual exige la búsqueda de nuevos mercados.
Hay que recordar que las empresas estudiadas en este sector, se encuentran avanzadas en
el tema internacional, y que empezaron a exportar hace más de 27 años.
3.2.3.2.2 Percepción de la actividad internacional.
En una escala que varia entre 1 y 7 se pidió calificar la percepción de la operación
internacional en términos de riesgo, rentabilidad y atractivo. El 1 corresponde a un total
desacuerdo con el enunciado, y el 7 a un total acuerdo.
Tabla 42. Apreciación actividad internacional
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Las operaciones internacionales son
las que aseguraran la expansión de la empresa.
Las operaciones internacionales serán de interés para contra restar la caída del mercado doméstico.
Las operaciones internacionales disminuirán los costos de operación de la empresa.
Las operaciones internacionales son de alto riesgo.
La empresa para incursionar en el mercado externo dependerá exclusivamente de las acciones del gobierno.
La investigación de mercados externos es innecesaria.
7 6 2 3 5 1
Las operaciones internacionales son las que asegurarán la expansión de la empresa.
Las operaciones internacionales serán de interés para contrarrestar la caída del mercado doméstico.
Las operaciones internacionales son de alto riesgo.
Las operaciones internacionales disminuirán los costos de operación de la empresa.
La empresa para incursionar en el mercado externo dependerá exclusivamente de las acciones del gobierno.
La investigación de mercados externos es innecesaria.
6 6 6 5 2 1
82
3.2.3.2.3 Perfil internacional de la gerencia.
Tabla 43. Perfil de ejecutivos
Promedio Años Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Trabajo Total 29 años N.d. Trabajo Internacional 29 años N.d. Proporción 1 N.d.
3.2.3.3 Factores base en la competitividad.
3.2.3.3.1 Factores de competitividad.
Para hacer la medición se ha usado una escala que varia entre 1, el cual corresponde a una
baja calificación asignada al factor, y 5 que corresponde a una alta calificación.
Tabla 44. Factores de competitividad
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Calidad del producto. Calidad del servicio relacionado. Logística. Reconocimiento en el mercado. Alianza con proveedores.
5 5 4 4 3
Calidad del producto Calidad del servicio relacionado Alianza con proveedores. Logística. Reconocimiento en el mercado. Precios competitivos
4 5 3 4 4 3
Factores como calidad, calidad del servicio relacionado, logística, reconocimiento y alianzas
con otras empresas se cuentan entre los mejores puntajes calificados.
La calidad del producto es muy importante para estos empresarios, e incluye el servicio
postventa, el seguimiento al cliente, a determinar si sus necesidades fueron satisfechas o
no (reflejando una mayor orientación al mercadeo). Todo este conjunto tiene un peso
importante en la percepción empresarial. Esto se traduce en la confiabilidad que genera la
relación con el cliente, la disponibilidad del producto todo el tiempo, entre otras.
Sandra Ramírez cita la opinión de Alfredo Londoño (Leonisa), quien expresó: “ahora en
Venezuela con la crisis los exportadores colombianos se devolvieron, nosotros seguimos
con nuestras distribuidoras aunque haya devaluación seguimos abasteciendo a los clientes.
Por eso es que nos quieren tanto y somos lideres de Venezuela, porque no nos hemos
retirado”67. Es este nivel de compromiso de la empresa, su dedicación al mercado lo que le
ha abierto las puertas en otros mercados. Un comportamiento similar sigue otras
empresas.
El gran posicionamiento de estas firmas se debe a que han iniciado y conservado alianzas
estratégicas orientadas a generar beneficios para ambas partes. Noel formó una alianza con
67 Citado En: RAMÍREZ MÉNDEZ, Sandra Paola, Op. cit.
83
Bimbo (México). Actualmente cuenta con producción en Venezuela y Ecuador. A fines de
1996 bajo la razón social Bimbo de Colombia, comienza a operar con resultados
satisfactorios: para 1997 la alianza manejaba el 15% del negocio que había estado en
manos de otros productores. Entre 1995 y 1999 se cuadruplican las ventas; En el 2005 la
meta es alcanzar el 50% de los ingresos por ventas de exportación. Finalmente, las ventas
consolidadas de Industrias Alimenticias Noel y la Compañía de Galletas Noel fueron 441 251
millones de pesos en el 2001.
Leonisa se considera a sí misma una empresa multimarca y multicanal (adecuación de
productos a los mercados) hasta el punto de poder mantener un óptimo estándar de
calidad en productos dirigidos al más exigente segmento de mercado, a su vez que pueden
canalizar segmentos de consumo masivo bajando el precio pero sin reducir calidad ni
cobertura. En suma, pueden estar presentes en varios segmentos de mercado.
3.2.3.3.2 Aspectos que favorecieron el proceso.
Para hacer la medición se usó una escala que varia entre 1, el cual corresponde a una
mayor importancia asignada al aspecto y 3 que corresponde a una menor importancia.
3.2.3.3.2.1 Aspectos internos.
Tabla 45. Aspectos internos
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Competitividad productos. Compromiso de la gerencia con el
proceso (orientación, dedicación tiempo y recursos).
Recursos humanos calificados en el tema.
Recursos financieros disponibles. Adecuación de productos a los
mercados. Estructura de costos. Capacidad de producción. Conocimiento de los mercados. Control de la logística.
1 1 1 1 2 2 2 2 2
Adecuación de productos a los mercados.
Competitividad productos. Compromiso de la gerencia con el
proceso (orientación, dedicación tiempo y recursos).
Recursos humanos calificados en el tema.
Estructura de costos. Capacidad de producción. Conocimiento de los mercados. Control de la logística. Recursos financieros disponibles.
1 1 1 1 1 2 2 2 2
84
3.2.3.3.2.2 Aspectos externos.
Tabla 46. Aspectos externos
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Oportunidades en los acuerdos
comerciales. Apoyo de instituciones de comercio
exterior. Red de contactos. Tasa de cambio. Solicitudes no buscadas de clientes.
1 1 2 2 3
Oportunidades en los acuerdos comerciales.
Red de contactos. Solicitudes no buscadas de clientes. Tasa de cambio. Apoyo de instituciones de comercio
exterior.
2 2 2 2 3
3.2.3.3.3 Nivel de conocimiento de los mercados.
En la información procesada respecto a este ítem la cual proviene del Foro (2001) se
encuentra que la recolección de datos no se centro en mercados específicamente sino mas
bien sobre el tipo de información y la característica de ésta, que utilizaban en forma general
para los mercados. De tal suerte que la tabla siguiente debió ser entendida para los
mercados en donde tienen presencia. La medición usó una escala en que se calificó cada
conocimiento especializado donde 1 era poco conocimiento respecto a ese ítem y que iba
hasta 5, que representaba mayor conocimiento. Ordenados de mayor a menor, se
encuentran:
Tabla 47. Conocimiento de los mercados
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Competencia. Estructura de precios. Canales de distribución. Consumidor a cliente final. Requisitos de entrada.
5 5 5 5 4
Requisitos de entrada. Competencia. Canales de distribución. Estructura de precios. Consumidor a cliente final.
5 5 5 4 4
El conocimiento de los mercados: Suramérica, Centroamérica y el Caribe constituyen los
mercados más importantes, es decir, de mayor participación para la mayoría de las
empresas de manufactura.
3.2.3.3.4 Percepción de obstáculos al proceso de internacionalización.
Para hacer la medición se ha usado una escala que varia entre 1, el cual corresponde a una
mayor importancia asignada al obstáculo; y 3 que corresponde a una menor importancia.
85
3.2.3.3.4.1 Obstáculos internos.
El objetivo de esta identificación de obstáculos permite vislumbrar el por qué de los
tropiezos que han tenido las empresas en su búsqueda de nuevos mercados.
Por otro lado, no es tan fácil en el caso manufactura, ya que estas empresas deben atender
normas técnicas, conocimiento de los aspectos culturales y comerciales específicos
(tendencias en cuanto a vestir, comida, gustos, idiosincrasias, manejo de la marca,
reacción de los consumidores).
Tabla 48. Obstáculos internos
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Adecuación de productos a los
mercados. Conocimiento de los mercados. Control de la logística. Estructura de costos. Capacidad de producción. Competitividad productos. Recursos humanos calificados en el
tema.
2 2 2 2 2 3 3
Adecuación de productos a los mercados.
Competitividad productos. Conocimiento de los mercados. Control de la logística. Estructura de costos. Recursos humanos calificados en el
tema. Capacidad de producción.
1 1 1 1 1 1 2
3.2.3.3.4.2 Obstáculos externos.
Tabla 49. Obstáculos externos
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Barreras tarifarías en el país. Infraestructura externa (costos y
disponibilidad de transporte). Trámites exportación (Colombia). Barreras no tarifarías de los
mercados. Acceso a los canales de distribución
externos (limitada). Acceso a financiación. Tasa de cambio.
1 1 2 2 3 3 3
Barreras tarifarías en el país. Trámites exportación (Colombia). Barreras no tarifarías de los
mercados. Acceso a los canales de distribución
externos (limitada). Infraestructura externa (costos y
disponibilidad de transporte). Acceso a financiación. Tasa de cambio.
1 1 1 2 2 2 3
Los obstáculos externos que se perciben como más críticos son las barreras tarifarias, a
pesar del avance en procesos de apertura e internacionalización. En el caso del sector de
alimentos, las barreras técnicas o de reglamentación son una limitante en el proceso.
Las barreras tarifarías y no tarifarías, como obstáculos ajenos, no contribuyen a agilizar los
procesos de internacionalización. Esto se puede atribuir a diversas razones que obedecen
en su conjunto a temas sensibles de las economías, reflejándose en altas tasas arancelarias
que imponen ó en restricciones de carácter técnico, fitosanitaria o de calidad.
Para Leonisa, por ejemplo, del sector confecciones, Estados Unidos, importante importador
de sus productos, mantiene un arancel del 18%, o Canadá que cuenta con uno del 24%, e
86
incluso países centroamericanos que cuentan con tasas del 35%68. La tasa de cambio
cuenta muy poco a la hora de realizar operaciones.
3.2.3.4 Selección de países y estrategias de entrada.
3.2.3.4.1 Principales mercados.
Los principales mercados vistos por país en la tabla que sigue, pueden observarse que son
muy similares a pesar de ser empresas en distintos subsectores de la economía:
Tabla 50. Principales mercados (ordenados según porcentaje de ventas)
Confecciones Leonisa S.A. Galletas Noel S.A.
Venezuela. Chile. España. México. Costa Rica. Ecuador. Panamá. Guatemala. Perú. Bolivia. Uruguay. Aruba. Puerto Rico. Estados Unidos. Portugal e
Italia.
31% 21% 9% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 2% 1%
Venezuela y Ecuador. Centroamérica y el Caribe. Estados Unidos y Canadá. Mercosur (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay). España. Asean (Brunei, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur,
Tailandia). Asia (India, China).
57% 29% 10% 1%
1% 1%
1%
Entre los mercados suramericanos más comunes se encuentran México, Venezuela, Perú y
Ecuador. A excepción de España, se puede apreciar que el común denominador de los
mercados es el mercado latinoamericano. Esto reafirma la teoría, ya descrita acerca de la
distancia psíquica (Uppsala, 1974, 1977, 1990).
3.2.3.4.2 Estrategias de entrada.
Tabla 51. Estrategias de entrada y canales de distribución
Estrategias de penetración Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Exportación directa al cliente. Exportación vía representante independiente (agente comercial).
Intermediario (Comercial Distribuidor).
México, Puerto Rico, Chile, España, Venezuela.
México, Venezuela, Ecuador, Estados Unidos, Canadá,
España, Perú.
68 Citado En: RAMÍREZ MÉNDEZ, Sandra Paola, Op. cit.
87
Estrategias de penetración Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Subsidiaria de Ventas. Bolivia, Estados Unidos, Aruba, Uruguay, Venezuela, España, Ecuador, Perú, Panamá, Chile.
Venezuela, México, España, Perú, Estados Unidos,
Canadá, Ecuador. Subsidiaria de Producción. El caso Leonisa es muy bonito porque como lo expresa Oscar Echeverri presidente de la
firma, “hemos reconocido que los canales tienen que ser complementarios”69. Además que
ello ha surgido de un proceso que combina trabajo teórico y práctico:
Los tres mega canales que tenemos son: el retail, la compra directa y el e-commerce. Esto es un trabajo teórico que tiene un sistema de modelación para encontrar la combinación de consumidores, marcas y formatos que vamos a utilizar en cada país.70
Estos canales incluyen comercializadoras propias, sucursales, distribuidoras y tienen como
objeto asegurar que el producto siempre llegue al consumidor.
Para Noel, la venta directa y la distribuidora son los modelos más usados. La Revista Dinero
publicó un estudio bastante amplio sobre Industrias Alimenticias Noel, revelando que: “lo
que más se admira de Noel S.A. es el establecimiento de alianzas con algunas de las más
importantes multinacionales de alimentos” 71.
Entonces viene el caso de Bimbo de Colombia que es una empresa fruto de la alianza
estratégica entre Bimbo de México y Noel.
3.2.3.4.3 Perspectivas futuras.
Tabla 52. Perspectivas a futuro
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Año. 2003 2004 2005 2003 2004 2005
Volumen de Exportaciones (dólares).
57 millones 63 millones 70 millones
VExpor/VTotal (%) * anual. 45% 50% 55% 45% 48% 50%
Portafolio de mercados proyectado para los siguientes años. República Dominicana; profundizar en el
mercado latino y europeo. Focalizar mercado latino
y europeo.
69 ECHEVERRI, Oscar, Presidente de Leonisa S.A. Presentación de la firma. En: Marco del 1er Foro de Internacionalización de Empresas. Bogota. 16 de mayo del 2001. 70 ECHEVERRI, Oscar, Op. cit. 71 Fuente: Revista Dinero. Edición de Octubre de 1997.
88
Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Formas de entrada que proyecta. Intermediario comercial. Intermediario Comercial.
3.2.3.5 Tipos de estrategias y estructura.
3.2.3.5.1 Estrategias de mercadeo.
En la tabla que sigue se especifica qué clase de adaptaciones fueron necesarias hacer en
cada mercado. Estas adaptaciones, fácilmente, se puede entender que van desde ninguna
hasta la máxima, incluyendo la estrategia de estandarización. El estudio sobre empresas
arroja que estas realizan adaptaciones mínimas en mercados de menor distancia psíquica y
a medida que va aumentando la complejidad de esta distancia aumenta a la par el número
de adaptaciones que se ven obligadas a llevar a cabo.
Tabla 53. Estrategias de mercadeo
Estrategias con base en el nivel de adaptación del producto al mercado
Confecciones Leonisa S.A.
Compañía de Galletas Noel S.A.
Ninguna adaptación.
Es la extensión del producto ofrecido en el mercado doméstico.
Estrategia de extensión.
Nivel de adaptación mínima.
Requerimientos de información.
Estrategia de adaptación.
Nivel de adaptación media.
Variedad de productos desarrollados para cada mercado.
Nivel de adaptación mayor.
Desarrollo del producto según los requerimientos específicos del mercado, diferente portafolio o variedad de productos según necesidades del mercado.
Chile, España, México, Puerto Rico, Venezuela Estados Unidos, Ecuador, Perú, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Aruba, Bolivia, Uruguay.
Estrategia de estandarización.
Nivel de estandarización.
El producto se desarrolla para necesidades comunes de una región, estandarizando una línea de estos y otras variables de mercadeo (precio, canales y promoción).
De otro modo, Leonisa ha alcanzado un nivel de adaptación mayor en los mercados latinos,
pero se enfoca más en la mujer latina, es una estandarización para una región.
89
3.2.3.5.2 Estrategias de fijación de precios.
Tabla 54. Estrategias de precio
Fijación de precios Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Precio debido a costos de distribución (Se fija un margen de rentabilidad para la empresa).
Costos marginales, con respecto a la operación nacional (+ operación internacional) + utilidad.
Análisis de precios del mercado, la competencia y estructura de costos de la empresa.
Venezuela, México, Ecuador, Perú, Estados Unidos, Canadá, España.
El precio del mercado. Estados Unidos, Ecuador, Perú, Costa Rica, Chile, Guatemala, Aruba, Bolivia, Uruguay, España, México, Puerto Rico, Venezuela.
Esto refleja que las empresas tienen una mayor orientación hacia el mercxadeo. Sus
estrategias de precios son de adaptación hacia el mercadeo.
3.2.3.5.3 Estrategias de promoción y publicidad.
Tabla 55. Estrategias de promoción
Estrategias Confecciones Leonisa S.A. Compañía de Galletas Noel S.A.
Folletos y afiches. Estados Unidos, Venezuela, España, Ecuador, Perú, Panamá, Chile.
Radio. Publicidad en Televisión. Chile, Puerto Rico. Venezuela, México, Ecuador, Perú,
Estados Unidos, Canadá, España. Material de promoción en puntos de venta.
Venezuela, México, Ecuador, Perú, Estados Unidos, Canadá, España.
Promoción en Internet. Estados Unidos, Ecuador, Perú, Panamá, Aruba, Uruguay, Bolivia.
Descuento a clientes (Intermediarios).
Chile, España, México, Puerto Rico, Venezuela.
Venezuela, México, Ecuador, Perú, Estados Unidos, Canadá, España.
Vallas Publicitarias Estados Unidos, Venezuela, España, Ecuador, Perú, Panamá, Chile.
El portafolio de medios es amplio notándose una mayor diversidad en Leonisa. En este
caso, dado que usan modelos de comercialización mucho más directa a través de folletos,
radio, televisión, Internet, afiches. Algunas diferencias entre empresas bien obedecen al
mayor o menor desarrollo en cada una de sus industrias. Por ejemplo la participación de
Leonisa en eventos de feria, y desfiles de moda y otras le ha proporcionado una excelente
ventana al exterior.
90
Estas empresas al ser de manufactura de productos masivos utilizan una importante
participación de medios de gran cobertura.
91
4 RESULTADOS DEL ANÁLISIS
“El interés actual en el marketing internacional puede explicarse con el cambio de las estructuras competitivas, aunado a los cambios en las características de la demanda en los mercados de todo el
mundo. Con la creciente globalización de los mercados, las compañías encuentran que están inevitablemente entrelazadas con clientes, competidores y proveedores extranjeros aun dentro de sus
propias fronteras. Están en competencia en todos los frentes - con compañías nacionales e internacionales” 72.
Philip R. Cateora
Este capítulo está destinado a extraer algunas conclusiones básicas acerca de los procesos
de internacionalización entre ambos sectores según la muestra de empresas que
pertenecen a dos sectores económicos independientes. La información tomada de las
empresas es, ahora, agrupada y contrastada a la luz de la teoría identificada en el capítulo
dos (marco teórico).
De la misma manera que se hizo en el capítulo anterior, la metodología usada fue la de
matrices de contenido según las diferentes áreas temáticas de interés.
Se han retomado dos estudios, el modelo Uppsala (Johanson y Vahlne, 1977) y el modelo
de Factores de Medición del Grado de Internacionalización (Sullivan, 1994). A su vez, se ha
recurrido al estudio de Pierre – Ives Léo (2002), para complementar estos en cuanto al
sector servicios.
Tabla 56. Características de las empresas
Empresa Servicios Manufactura Año de Constitución Desde 1955 Desde 1933 Edad > 42 años > 47 años Sede Principal Medellín, Antioquia. Medellín, Antioquia. Estructura Jurídica Sociedad Anónima. Sociedad Anónima.
4.1.1 Caracterización de las empresas. A pesar de pertenecer a dos sectores diferentes de la economía se encuentran similitudes
en su comportamiento, a la vez que, diferencias. Entre las similitudes, se encuentra que
estas empresas no manejan un único tipo de producto sino que poseen una diversificación
en la línea de productos. Esto les ha permitido mantenerse vigentes y nace de una
constante inquietud de encontrar nuevos mercados. De la misma manera son empresas
que comercializan sus propias marcas o trabajan para su propio nombre. Como se verá
más adelante (estrategias de promoción) en el sector de servicios de ingeniería, la
comercialización de la empresa es muy diferente, donde el elemento principal es la
búsqueda de reconocimiento.
72 CATEORA, Philip R., p19 Op. cit.
92
Tabla 57. Características de los negocios empresas estudiadas
Empresa Servicios Manufactura Unidades estratégicas
Ingeniería de consultoría y diseño; Supervisión de obras.
Los cuales integran:
Estudios y diseños de ingeniería. Estudios de reconocimiento. Investigaciones básicas. Estudios de factibilidad. Diseños definitivos. Estudios ambientales.
Ingeniería de construcción. La cual integra la administración de proyectos: Gestación y diseño. Ejecución y Gerencia. Promoción y Venta. Operación y Mantenimiento.
Confección: o Ropa Íntima
Femenina y Masculina.
o Vestidos de Baño.
Alimentos: o Cárnicos. o Harinas. o Golosinas.
Participación en Exportaciones
Consultoría, 35%; Supervisión, 65%.
Confección: 29,23% Alimentos: 3.27%
Áreas de Servicio
Negocio a negocio (B2B): o Construcción, diseño y
supervisión en: Hidroelectricidad, Industria Infraestructura, Vivienda, Minería, Comercio, Institucional.
o Ingeniería Ambiental: Manejo de cuencas, Saneamiento.
o Gestión de riesgos y Desastres.
Negocio a negocio (B2B):
o Negocio a consumidor
(B2C): o
4.1.1.1 Indicadores de tamaño.
Tabla 58. Clasificación por indicadores de tamaño (2002)
Empresa Servicios Manufactura Tamaño de activos (millones de pesos) Grandes, entre:
35 880,9 y 142 768,6
Grandes entre: 179 640,7 y 305 468,6
Número de empleados Grandes: 203
Grandes: 1 596 y 1 525
Total 2 Oficinas (Medellín, Btá)
Distribuidoras en varias ciudades. Subsidiarias
Internacionales 1 Oficina (Perú) 14 distribuidoras y Alguna planta en el exterior
Nacional (millones de pesos)
14 345,3 150 019,5
182 647,3 414 554
Exterior (miles de dólares)
1 796 707 22 800
Ingresos
Participación 36% 29% Fuente: Información interna de las empresas, complementada con información extraída de la Base de Datos Benchmark.
Es muy importante entender el concepto de empleados flotantes: dependiendo de la obra
que se realice se cuenta con un número mayor o menor de trabajadores en niveles
93
operativos de la compañía. No obstante, el número de ingenieros y personal administrativo
no varía.
Las empresas de manufactura se encuentran en el rango de la gran empresa teniendo en
cuenta la clasificación descrita en la ley 590 de 2 000 y por el otro lado, las empresas de
servicios cuentan con activos que superan 200 mil millones de pesos. Este hecho esta en
perfecta armonía con los resultados encontrados por Johanson y Wiedersheim (1974) en el
modelo Uppsala, los cuales se refieren a que el tamaño no es ningún limitante para realizar
actividades exportadoras.
4.1.1.2 Distribución de ingresos.
En cuanto a los ingresos nacionales es claro que la mayor parte de los ingresos se
concentran en el centro del país y la zona cafetera.
Tabla 59. Distribución ingresos nacionales
Región Servicios Manufactura
Bogotá y Cundinamarca < 35% <25% Costa Atlántica Entre 3 y 20% Entre 10 y 15% Centro del país y Zona cafetera Entre 40 y 60% Entre 40 y 50% Sur del país (Nariño y Costa Pacífica) Hay operación de 18% Hay operación de 17% Llanos Orientales, Amazonía < 10% < 5%
Esto es así puesto que, por un lado, todas las empresas analizadas han surgido en Medellín
y conservan esta ciudad como sede de operaciones. Y por el otro lado, porque es la zona
geográfica, que después de Bogotá, agrupa una mayor densidad de población (para el año
2 000, según estadísticas del Dane, esta ciudad contaba con el 15,22% de la población
colombiana, seguida por el Departamento de Antioquia con el 12,71%), la cual demanda
una mayor cantidad de productos y servicios en respuesta a sus necesidades.
Bogotá sigue siendo una ciudad importante, pero se resalta la Costa Atlántica como la
segunda región en importancia. Sigue el sur del país y los Llanos Orientales.
A pesar de existir diferencias en cuanto al inicio de los procesos de internacionalización
entre las empresas de servicios y de manufactura, se esperaría una mayor distribución en
cuanto a los ingresos internacionales en estas últimas, la región latinoamericana concentra
la mayoría de exportaciones y prestaciones en el exterior.
Como similitudes, son empresas que se han consolidado bien en el mercado nacional.
94
Tabla 60. Dinámica de las exportaciones
Sector Constitución Exportaciones Dinámica de las exportaciones Periodo de
tiempo Año iniciación
Periodo Tiempo para la 1era
exportación
Participación Exportaciones/Ventas totales
Crecimiento volumen exportaciones en porcentaje
Servicios > 42 años Desde 1976
13 años
Tomó 15 años, seguida por otra de 35 años.
Cerca al 36% Decrecimiento, (-20%)
Manufactura > 47 años Desde 1960
27 años
La más rápida tomó 4 años. La otra, 43.
Superior al 29% Crecimiento, (entre 5 y 15%)
En ambos sectores estudiados son países latinoamericanos pero existen algunas diferencias
para servicios donde la región que resulta de mayor atractivo es Centroamérica, mientras
que para las empresas de manufactura es el grupo andino.
Tabla 61. Distribución ingresos externos
Región Cultural Servicios Manufactura Países Anglos Estados Unidos (0.59%) Estados Unidos y Canadá. Países Latino-europeos
Existen exportaciones, principalmente a España e Italia.
Países del Lejano Oriente
India, China, Malasia, Indonesia, Singapur.
Países de Latino América
Focalización de las exportaciones (99.41%)
Focalización de las exportaciones
4.1.2 Motivaciones y percepciones de la operación internacional.
En los siguientes cuadros se presentan ordenadamente por importancia para cada sector
las motivaciones internas y externas.
Las motivaciones encontradas en las empresas pertenecientes a ambos sectores son en su
mayoría de tipo proactivo, entre las que se encuentran la decisión de expansión de la
empresa puesto que el mercado doméstica resultaba pequeño, y las proyecciones de
demanda eran bajas (más crítico en servicios). Complementado a esto, la principal
motivación reactiva encontrada fue compensar la crisis del mercado interno. Para las
empresas de manufactura, es más importante lograr mejor competitividad.
El tamaño no fue una limitante para exportar.
95
Tabla 62. Motivaciones internas
Servicios Manufactura Proactivas
Decisión de expansión de la empresa (mercado doméstico resulta pequeño).
Diversificar riesgo de las operaciones. Planeación estratégica. Lograr competitividad por mayor exigencia. Obtener prestigio nacional. Búsqueda de reconocimiento Mejorar las utilidades.
Reactivas
Compensar crisis del mercado interno (“de la década de 1990 la cual disminuyó la demanda interna, el desarrollo y las expectativas de crecimiento”).
Aprovechar capacidad ociosa. Excedentes de gestión.
Proactivas Lograr competitividad por
mayor exigencia. Diversificar riesgo de las
operaciones (portafolio de mercados).
Obtener prestigio nacional. Obtener economías de escala. Decisión de expansión de la
empresa (mercado doméstico resulta pequeño).
Reactivas
Compensar crisis del mercado interno.
Excedentes de producción. Aprovechar capacidad ociosa.
En cuanto a las motivaciones externas (ver el cuadro siguiente) para ambos sectores fue
importante la situación del mercado doméstico y en mayor o menor medida pesaron los
requerimientos de clientes externos, es decir, proyectos o pedidos no buscados.
Tabla 63. Motivaciones externas
Servicios Manufactura Proyectos no buscados (Esta es la
motivación principal, el comienzo). Situación coyuntural del mercado
doméstico. Poco respaldo a la ingeniería en
otros países. Caída en la demanda local. Promoción de instituciones (Ha
existido apoyo gubernamental). Tasa de cambio favorable. Información sobre oportunidades en
mercados externos. Situación coyuntural del mercado
doméstico (proyección de baja demanda).
Proyectos no buscados. Caída en la demanda local.
Información sobre oportunidades en mercados externos.
Situación coyuntural del mercado doméstico. Tasa de cambio favorable. Pedidos solicitados por clientes externos
(ferias, contactos, etc.). Oportunidades identificadas en los acuerdos
externos y comerciales (preferencias arancelarias)
Promoción de instituciones (Financiero, Información, Subsidios)
En servicios es más importante, las llamadas de clientes para ofrecer la demanda,
proyectos no buscados. En este sector fue la mayor motivación, la que impulso a las
empresas a mirar hacia fuera en busca de mercados. Fue característico de las empresas de
servicio el poco respaldo a la ingeniería a otros países. Esto fue una motivación muy
poderosa, que encontraron las empresas colombianas de ingeniería para abrirse a otros
mercados puesto que no presentaba muchos obstáculos y si, mas bien, encontraron
mercados con mucha demanda.
96
Tabla 64. Apreciación actividad internacional
Servicios Manufactura Las operaciones internacionales serán de
interés para contrarrestar la caída del mercado doméstico.
Las operaciones internacionales son de alto riesgo (“Cuando existe desconocimiento del mercado”).
La empresa para incursionar en el mercado externo dependerá exclusivamente de las acciones del gobierno.
Las operaciones internacionales son las que asegurarán la expansión de la empresa.
Las operaciones internacionales disminuirán los costos de operación de la empresa.
La investigación de mercados externos es innecesaria.
Las operaciones internacionales son las que asegurarán la expansión de la empresa.
Las operaciones internacionales serán de interés para contrarrestar la caída del mercado doméstico.
Las operaciones internacionales son de alto riesgo.
Las operaciones internacionales disminuirán los costos de operación de la empresa.
La empresa para incursionar en el mercado externo dependerá exclusivamente de las acciones del gobierno.
La investigación de mercados externos es innecesaria.
Curiosamente, los resultados fueron muy similares en las apreciaciones de la actividad
internacional. En cierta medida los empresarios observaron que las operaciones
internacionales serían una tabla de salvación y crecimiento para contraponerse a la crisis
económica que vivió el país al final de la década de 1990, y su consecuente caída de la
demanda interna. A su vez, coinciden en que son actividades de alto riesgo, pero que de
cierta manera aseguraron la expansión de la empresa.
A continuación, el Perfil Internacional de la Gerencia.
Tabla 65. Perfil de los ejecutivos
Años de Trabajo Servicios Manufactura Total 20 años 10 años 29 años
Internacional 16 años 3 años 29 años
Proporción de trabajo internacional 0,8 0,3 1
4.1.3 Factores base en la competitividad.
Hay que resaltar que las empresas, actualmente, se encuentran alineadas con ciertas
tendencias. Se encontró que las firmas que componen esta muestra valoran en gran
cuantía la formación de alianzas estratégicas como mecanismo para facilitar su
posicionamiento y entrada a los mercados, y poseen una alta preocupación por la calidad.
97
Tabla 66. Factores de competitividad
Servicios Manufactura Alianza con otras empresas Calidad del servicio Calidad del servicio relacionado Diferenciación y reconocimiento Diseño y originalidad Conocimiento de los mercados Especialización de empleados Idioma Logística y reglamentación Precios competitivos73
Calidad del producto. Calidad del servicio relacionado. Logística. Reconocimiento en el mercado. Alianza con proveedores. Precios competitivos
Salvo el caso de Leonisa que ha mantenido una estrategia de buscar canales de distribución
con mayor control y, preferentemente, propios, las otras empresas han preferido usar una
alianza en sus procesos de internacionalización. En el caso de las empresas de ingeniería ha
sido casi obligatorio entrar con firmas locales por muchas razones, entre las que se
destacan el aminorar el rechazo y la desconfianza por ser empresa extranjera, y mejorar el
conocimiento de los mercados.
En el tema de los aspectos que favorecieron el proceso, mas bien, se encuentra diversidad
de opiniones, teniendo como únicas similitudes el hecho de que existe un compromiso de la
gerencia, hecho vital para que el proceso pudiera convertirse en una realidad; y que las
compañías cuentan con recursos humanos preparados para ello. Los aspectos internos:
Tabla 67. Aspectos internos
Servicios Manufactura Compromiso de la gerencia con el
proceso (orientación, dedicación tiempo y recursos).
Competitividad servicios. Diferenciación del servicio (precio,
promoción y distribución). La marca. Recursos humanos profesionales y
calificados en el tema (Credibilidad) Tradición, certificación y buen
posicionamiento. Conocimiento de los mercados. Adecuación de servicios a los mercados. Bajos costos de operación. Motivación del personal. Manejo de lenguas extranjeras. Capacidad de gestión. Conocimiento de trámites de exportación. Control de la logística. Existencia de plan estratégico de
exportación. Capacitación del personal en mercadeo
Competitividad productos. Compromiso de la gerencia con el
proceso (orientación, dedicación tiempo y recursos).
Recursos humanos calificados en el tema. Recursos financieros disponibles. Adecuación de productos a los mercados. Estructura de costos. Capacidad de producción. Conocimiento de los mercados. Control de la logística. Adecuación de productos a los mercados.
73 Respecto a este ítem, el entrevistado percibió un precio competitivo y lo califica en 5 refiriéndose a que en un mercado en que los competidores no son colombianos, el precio es mucho más competitivo; de la misma manera la calificación fue 3, en el caso de competencia colombiana en el mismo mercado, lo que hace que el precio ya no sea tan competitivo.
98
En cuanto a la existencia de un plan de exportación es bueno aclarar que en el sector
manufactura fue más fácil encontrar este debido a que existe mayor información para ello,
esquema de ejemplos, reglamentación, etc., mientras que en ingeniería es más difícil y
trabajoso lograr plantear escenarios precisos para sus servicios74. Esto es así puesto que en
ingeniería no existe una reglamentación muy clara a nivel de negociaciones entre países, y
por las condiciones propias de sus segmentos de mercado.
Entre los aspectos externos:
Tabla 68. Aspectos externos
Servicios Manufactura Respaldo al desarrollo de la ingeniería en Colombia (y su
contraparte: el respaldo al desarrollo de ingeniería especializada en otros países, creando un vacío en otras áreas).
Red de contactos. Solicitudes no buscadas de clientes. Idioma. Acceso a empresas extranjeras quienes actúan como
‘antenas’ para ingresar a mercados extranjeros. Acceso a financiación. Tasas de cambio.
Oportunidades en los acuerdos comerciales.
Apoyo de instituciones de comercio exterior.
Red de contactos. Tasa de cambio. Solicitudes no buscadas
de clientes.
Existe la misma diversidad, el mismo contraste, pero, a su vez, se tienen los mismos
elementos, aspectos que en uno u otro sentido son comunes como la red de contactos y las
solicitudes no buscadas de clientes. Prácticamente, estas dos son como las dos caras de
una misma moneda, puesto que es gracias a trabajos mediante alianzas que se logra
reconocimiento y crear y ampliar una red de contactos. Más adelante, por la misma
tendencia de globalización de los mercados, estas empresas – contactos se encuentran en
otros mercados e invitan a las empresas de la muestra a salir.
En cuanto a los mercados, tal como se esperaba, son de mayor conocimiento aquellos en
los que se ha tenido mayor contacto: Suramérica, Centroamérica y el Caribe. Existen
diferencias claras en uno y otro sector, las cuales se evidencian en la siguiente tabla:
Tabla 69. Conocimiento de los mercados
Servicios Manufactura
Comunidad Andina (Colombia, Venezuela, Perú, Ecuador, Bolivia).
Centroamérica y el Caribe. Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay). Nafta (Estados Unidos, Canadá y México). Europa, Asia y África. Otros de Suramérica (Guyana, Guayana Francesa y
Suriname).
Competencia. Estructura de precios. Canales de distribución. Consumidor a cliente
final. Requisitos de entrada.
74 Por ello son importantes las alianzas que permiten desarrollar “antenas de mercado”.
99
Los obstáculos al proceso se pueden dividir en los internos:
Obstáculos Internos (relativos a la capacidad de operación de la empresa).
Tabla 70. Obstáculos internos
Servicios Manufactura Capital de trabajo. Manejo de lenguas extranjeras75. Capacitación del personal en mercadeo. Conocimiento de los mercados. Fijación de precios en mercados. Recursos financieros. Falta de plan estratégico de exportación (comienza
en 2001 a raíz del Foro). Adecuación de productos o servicios. Competitividad de los servicios.
Adecuación de productos a los mercados.
Conocimiento de los mercados. Control de la logística. Estructura de costos. Capacidad de producción. Competitividad productos. Recursos humanos calificados
en el tema.
Y los obstáculos externos (los aspectos de mercado como conocimiento, adaptación y
formación del personal).
Tabla 71. Obstáculos externos
Servicios Manufactura Acceso a financiamiento. Acceso a los socios locales externos (confianza,
ingresos por debajo de lo esperado). Altos niveles de corrupción. Barreras no tarifarías de los mercados
(corrupción política). Falta de acceso a información de mercados (se
traduce en riesgo). Falta de apoyo gubernamental. Falta de ventaja competitiva en toda la
industria. Fomento a la exportación de servicios en
países industrializados. Fuerte competencia internacional. Ley financiera de cartera. Menor desarrollo en legislación e
infraestructura exportadora. Reglamentación. Trámites de importación (País Destino).
Barreras tarifarías en el país. Infraestructura externa (costos y
disponibilidad de transporte). Trámites exportación (Colombia). Barreras no tarifarías de los
mercados. Acceso a los canales de distribución
externos (limitada). Acceso a financiación. Tasa de cambio.
Entre las empresas de servicios, un obstáculo que fue consistentemente expresado fue que
estas empresas presentan problemas de financiación de capital en la prestación por cuanto
sus proveedores son sus mismos ingenieros. Situación que se agrava a medida que salen a
otros mercados.
Unido a esto está la falta de conocimiento más profundo de los mercados.
Para las empresas de manufactura los obstáculos son principalmente barreras de tipo
75 Este resultado quiere decir: el entrevistado percibe un obstáculo como importante y lo califica en 5, se refiere a que en un mercado en que el idioma no es español, el obstáculo es mayor; Pero si la calificación es 0, quiere decir que se trata de un mercado en que el idioma si es español, y por ende, el obstáculo ya deja de existir.
100
tarifario en los mercados, adecuación de productos, esto por conocimiento de los mercados,
y logística.
Pero aquí se presenta otra clasificación según temas: financiero (recursos financieros,
capital de trabajo, financiamiento) que pesaron más en las empresas de servicios; los de
recursos humanos (manejo de lenguas extranjeras, capacitación del personal en mercadeo,
conocimiento de los mercados, recursos humanos calificados) que también pesaron más en
las empresas de servicios.
La tasa de cambio cuenta muy poco a la hora de realizar operaciones, importando más en
el caso de empresas manufactureras que en las de servicio.
4.1.4 Selección de países y estrategias de entrada.
Una vez más los principales mercados se concentran en el área latina siendo Costa Rica,
República Dominicana, Ecuador, Venezuela y Perú aquellos países más importantes en
términos de ingresos a las empresas estudiadas. Hay que resaltar que el caso de las
empresas de manufactura está mucho más adelantado puesto que ya está llegando a
mercados anglosajones en toda Norteamérica. En el siguiente cuadro se presentan
ordenados por importancia (según ingresos o ventas) los mercados destino de la muestra.
Tabla 72. Principales mercados
Servicios Manufactura Argentina Costa Rica Ecuador El Salvador Guatemala Honduras y Nicaragua México Panamá Perú Puerto Rico República Dominicana Venezuela
Aruba Asean (Brunei, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia) Asia (India, China) Bolivia Centroamérica y el Caribe Chile Costa Rica Ecuador España Estados Unidos y Canadá Guatemala Mercosur (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay) México Panamá Perú Portugal e Italia. Puerto Rico Venezuela
Esta selección obedeció a una relativa corta distancia psíquica. Hay que resaltar que en
cuanto a servicios, una característica importante es el mayor intercambio que exige la
operación y el cliente, lo cual demanda una mayor cercanía y penetración cultural.
101
Tabla 73. Estrategias de entrada por mercado y formas de relación con el cliente y canales de distribución
Servicios Manufactura Exportación pura (visita de un consultor al mercado).
Republica Dominicana, 2001 Venezuela (Licitación).
Exportación directa al cliente.
Red comercial de agentes.
Costa Rica, 1992; Panamá, 2000; Argentina, 1998; Ecuador, 1999.
Exportación vía representante independiente (agente comercial).
Intermediario (Comercial Distribuidor).
México, Puerto Rico, Chile, España, Venezuela, Ecuador, Estados Unidos, Canadá, Perú.
Coinversión (alianza estratégica).
Salvador, 2001; Guatemala, 1995; México, Honduras, Nicaragua y Venezuela, 1998. Costa Rica, 1986; Panamá, 1976.
Subsidiaria de Ventas. Bolivia, Estados Unidos, Aruba, Uruguay, Venezuela, España, Ecuador, Perú, Panamá, Chile, México, Canadá.
Filial – Franquicia (sucursal).
Perú, 1990. Subsidiaria de Producción.
Costa Rica
En cuanto a las estrategias de entrada existe mayor diversidad en cuanto al tema servicios
con respecto al de manufactura. Mientras que en las empresas de servicios predomina la
estrategia de alianzas, en el tema manufactura lo hace el intermediario comercial.
4.1.5 Tipos de estrategias.
Empezando con las estrategias de adaptación o estandarización, se tiene que:
Tabla 74. Estrategias de adaptación o estandarización de los servicios.
Estrategias con base en el nivel de adaptación del servicio al mercado
Servicios Manufactura
Ninguna adaptación.
Es la extensión del servicio ofrecido en el mercado doméstico (proyecto).
República Dominicana
Estrategia de extensión.
Nivel de adaptación mínima.
Requerimientos de información.
México
Estrategia de adaptación.
Nivel de adaptación media.
Variedad de servicios desarrollados para cada mercado.
Argentina, Costa Rica, Honduras, Nicaragua, Perú.
Estrategia de estandarización.
Nivel de adaptación mayor.
Desarrollo del servicio según los requerimientos
Venezuela. Costa Rica, Ecuador,
Chile, España, México, Puerto Rico, Venezuela Estados
102
Estrategias con base en el nivel de adaptación del servicio al mercado
Servicios Manufactura
específicos del mercado, diferente portafolio o variedad de servicios según necesidades del mercado.
Panamá, Venezuela.
Unidos, Ecuador, Perú, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Aruba, Bolivia, Uruguay.
Nivel de estandarización.
El servicio se desarrolla para necesidades comunes de una región, estandarizando servicios y otras variables de mercadeo (precio, canales y promoción).
Se prefirieron más estrategias de mayor nivel de adaptación para ambos tipos de empresa.
Por un lado, porque las empresas de manufactura (confecciones y alimentos) han
observado que ésta es la mejor manera de alcanzar varios segmentos de mercado y mayor
participación de ventas en cada uno; por otro lado, las empresas de ingeniería tienen un
grado de adaptación dado por el tipo de servicio que manejan. No en cuanto al
conocimiento técnico de ingeniería, sino respecto a la manera de implementarlo.
Además, es preciso anotar que en el sector confecciones, el enfoque latino se estandariza
en toda la región.
Estrategias de Fijación de Precios
En ambos sectores se encuentra que existe similitud en la manera como fijan sus precios,
determinados estos por un análisis de precios y el precio del mercado.
En empresas de manufactura, la fijación del precio por competir en mercados de consumo
masivo se basa en el precio del mercado.
En servicios el análisis de precio es más importante. En el negocio de la ingeniería, cuando
se trabaja con el sector privado es más representativo este hecho. El precio del mercado se
ajusta dependiendo de variables como tipo de cliente, tipo de proyecto, demanda, y en
base al costo de las licitaciones cuando se relaciona con presupuestos (sector público).
Tabla 75. Estrategias de fijación de precio
Fijación de precios Servicios Manufactura Se fija un margen de rentabilidad para la empresa. (Precio debido a costos de distribución.)
Análisis marginales, con respecto a la operación nacional (operación nacional + operación internacional + utilidad).
103
Fijación de precios Servicios Manufactura Análisis de precios del mercado, la competencia y estructura de costos de la empresa (es el más importante en el negocio de la ingeniería en proyectos del sector privado)
Venezuela, México, Ecuador, Perú, Estados Unidos, Canadá,
España.
Precio del mercado (Cuando se relaciona a una licitación, se trata de un presupuesto oficial)
Argentina, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras,
Nicaragua, México, Panamá, Perú, República Dominicana,
Venezuela. Panamá, Costa Rica, Ecuador,
Venezuela.
Estados Unidos, Ecuador, Perú, Costa Rica, Chile, Guatemala, Aruba, Bolivia, Uruguay, España, México, Puerto Rico, Venezuela.
Se incluye, además, la siguiente tabla por cuanto puede contribuir a aclarar el tema desde
el punto de vista del gerente.
Tabla 76 Comparación estrategias entre sectores
Ingeniería, como lo que se vende es conocimiento, las formas son: Manufactura Maquila de ingeniería: “producción nuestra, marca extranjera”. No asume el riesgo país. Trabajo para grandes consultoras.
Maquila: mano de obra
Operación off shore: “Producción en el extranjero, marca nuestra”. Este elimina el handicap de que no se cree nada hasta que se demuestre lo contrario. Este esquema aun no esta implementado del todo. Es lo que hacen los hindúes con el tema del software.
Fabricantes: para marca externa contrata proveyendo de material y mano de obra
Alianzas estratégicas: “relación con otras empresas”. Es el modelo más usado.
Confección: que es la producción para la propia marca
Suministro de personal a empresas extranjeras De esta tabla informativa se puede extraer que a pesar de existir diferencias entre ambos
sectores, puede existir un análisis que los abarque a ambos en cuento ya el sector de
servicios empieza a mostrar un parecido en sus estrategias de prestación que se asemeja al
de manufactura. Para el caso particular en las empresas estudiadas se tiene que en
ingeniería, estas estrategias comienzan a implementarse muy recientemente.
Las Estrategias de Promoción y Publicidad:
Tabla 77. Estrategias de promoción
Promoción Servicios Estrategias Promoción
Manufactura
Macro rueda de Negocios.
Costa Rica, Ecuador, Panamá, Venezuela.
Folletos y afiches. Estados Unidos, Venezuela, España, Ecuador, Perú, Panamá, Chile.
Misión de Compradores.
Argentina, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala,
Radio.
104
Búsqueda de Reconocimiento.
Publicidad en Televisión.
Chile, Puerto Rico. Venezuela, México, Ecuador, Perú, Estados Unidos, Canadá, España.
Ponencia en Congresos.
Material de promoción en puntos de venta.
Venezuela, México, Ecuador, Perú, Estados Unidos, Canadá, España.
Publicación de Artículos.
Promoción en Internet.
Estados Unidos, Ecuador, Perú, Panamá, Aruba, Uruguay, Bolivia.
Promoción en Internet. CD electrónico empresarial.
Descuento a clientes (Intermediarios).
Chile, España, Puerto Rico, Venezuela, México, Ecuador, Perú, Estados Unidos, Canadá.
Descuento a clientes.
Vallas Publicitarias Estados Unidos, Venezuela, España, Ecuador, Perú, Panamá, Chile.
Publicidad de Puntos de Venta.
Presentación en Ferias.
En servicios las estrategias se centran en la búsqueda de reconocimiento, en donde es
preciso mostrar que el activo humano posee un alto grado de conocimiento (Participación
en congresos, publicación en revistas, presentación de proyectos realizados).
En manufactura la estrategia es llegar a mercados de consumo masivo mediante una
diversidad de canales (Televisión, Radio, Internet).
Hay diferencias importantes en las estrategias de promoción que, principalmente,
responden a un negocio de consumo masivo, en manufactura, mientras que en el sector
servicios se trata de una negociación BtoB, negocio a negocio.
4.1.6 Indicadores de desempeño y medición según marco teórico.
4.1.6.1 Medición según modelo Uppsala.
Para empezar este modelo, busca ubicar una empresa en una específica etapa del proceso
de internacionalización teniendo en cuenta unas variables que determinan el estado actual
de compromiso con el mercado. De manera sucesiva se realiza un análisis para cada
empresa, respecto a este modelo.
En el siguiente cuadro se ubica a cada una de las empresas en una etapa de
internacionalización. Dependiendo del sector, se trabaja con Pierre – Ives Léo en su trabajo
sobre pymes francesas (2002) para empresas de servicios, o, para las empresas de
manufactura el modelo Uppsala (1977).
105
Tabla 78 Etapa de internacionalización de los sectores estudiados.
Para empresas de servicios según Grado de Compromiso de
Pierre – Ives Léo
Para empresas de manufactura según Cadena de Establecimiento, modelo Uppsala.
1. Exportación Pura (visita de un consultor al mercado). 2. Red Comercial de Agentes. 3. Red Semicontrolada Coinversión (joint ventures). 4. Red Controlada (filial – franquicia)
1. Exportación no Regular. 2. Exportación vía represente independiente (Agente). 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas (franquicia). 4. Establecimiento de subsidiaria de manufactura.
Mercados Sector Servicios
etapa en el proceso Sector Manufactura etapa en el proceso
Argentina 3. Red Semicontrolada Aruba 2. Exportación vía represente independiente Bolivia 2. Exportación vía represente independiente Canadá 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas Chile 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas Costa Rica 3. Red Semicontrolada 4. Establecimiento de subsidiaria de
manufactura Ecuador 2. Red Comercial de
Agentes 3. Red Semicontrolada
3. Establecimiento de subsidiaria de ventas
El Salvador 3. Red Semicontrolada España 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas Estados Unidos 2. Exportación vía represente independiente
3. Establecimiento de subsidiaria de ventas Guatemala 3. Red Semicontrolada 2. Exportación vía represente independiente Honduras 3. Red Semicontrolada México 2. Red Comercial de
Agentes 3. Red Semicontrolada
2. Exportación vía represente independiente
Nicaragua 3. Red Semicontrolada Panamá 3. Red Semicontrolada 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas Perú 3. Red Semicontrolada
4. Red Controlada 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas
Puerto Rico 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas República Dominicana
3. Red Semicontrolada
Uruguay 2. Exportación vía represente independiente Venezuela 3. Red Semicontrolada 3. Establecimiento de subsidiaria de ventas 4.1.6.1.1 Integral S.A.
Para el siguiente cuadro se han usado las siguientes convenciones:
Prestación directa al cliente ------------ Prestación vía agente comercial ------------ Prestación representante u oficina local ------------ Sucursal de Ventas y/o Oficina Comercial ------------ Subsidiaria de Operación ------------ Alianza ------------
106
Mercados Participación del mercado en las exportaciones. Año 2002
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
República Dominicana 27% --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Ecuador 18,18% --------------------------------------------------------- ------------------------------------------------
Perú 18,18% --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Venezuela 9,09% ---------------------------------- --------------------------- Costa Rica 9,09% -------- --------------------------------------- Honduras y Nicaragua 4,55% --------------------------------- --------- Puerto Rico 4,55%
México 4,55% --------------------------------- --------------------------------------- El Salvador 4,55% --------------------------------------- -- ------------------------------ Guatemala --------------------- --------- Argentina --------------------------------- --------------------- Panamá ----------------------------------------- ------------ Integral basa gran parte de su experiencia y su conocimiento al trabajo que realizó para las
empresas públicas de Medellín en cuanto a trabajo de generación eléctrica y de
infraestructura de vías. Desde su fundación hasta antes de empezar la década de los 90,
casi 35 años, su gran cliente fue el Estado. La labor de mercadeo no tenía relevancia
alguna puesto que un solo proyecto ocupaba todo el trabajo de la empresa durante mucho
tiempo. Es debido a las viejas expectativas de crecimiento del mercado y a la crisis interna
de país, que los directivos entienden que deben abrirse a mercados foráneos.
4.1.6.1.2 Conconcreto S.A.
Para el siguiente cuadro se han usado las siguientes convenciones:
Prestación Directa al cliente ------------ Prestación vía agente comercial ------------ Prestación representante u oficina local ------------ Sucursal de Ventas y/o Oficina Comercial ------------ Subsidiaria de Operación ------------ Alianza ------------
Mercados Participación
del mercado en las exportaciones. Año 2002
1980 81 86 87 88 89 90 91 97 98 99 2000 01 02
Panamá ------------------------------------
107
Costa Rica ------------------------------------------ Ecuador
Venezuela
De esta empresa es, evidentemente, menos lo que se puede decir debido a que la empresa
cedíop muchas menos información. Aún así, se puede apreciar el tipo de procesos de
internacionalización y las fechas de estos que, básicamente, se caracterizan por ocurrir en
los primeros años de la década de los 80’s y por usar las alianzas estratégicas.
4.1.6.1.3 Compañía de Galletas Noel S.A.
Para el siguiente cuadro se han usado las siguientes convenciones:
Agente ------------ Distribuidora ------------ Subsidiaria de Ventas ------------ Subsidiaria de Producción ------------
Tabla 79 Evolución estrategias de distribución. Noel.
Mercados Participación del mercado en las exportaciones. Año 2001
19
76
19
80
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
99
Ecuador % Venezuela % Perú % México % Canadá % Estados Unidos % España
En esta empresa se esperaba recolectar mayor información, pero no fue posible puesto que
la empresa no considero que su presencia en este proyecto de grado fuera a ser
conveniente.
4.1.6.1.4 Confecciones Leonisa S.A.
Para el siguiente cuadro se han usado las siguientes convenciones:
Agente ------------ Distribuidora ------------ Subsidiaria de Ventas ------------ Subsidiaria de Producción ------------
108
Tabla 80 Evolución estrategias de distribución. Leonisa.
Mercados
Participación del mercado
en las exportaciones.
Año 2001 1
96
0-6
4
19
74
19
75
-77
19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
-83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
97
19
98
19
99
20
02
Venezuela 31% --- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Chile 21% --- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ España 9%
------------------------------------------------------------------
México 4% ----------------------------------------
Costa Rica 4%
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ecuador 4% ----------------------------------------
Panamá 4% ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Guatemala 4% ---------------------------------------- Perú 4% ----------------------------------------
Bolivia 4% ---------------------------------------------------------------------------------------
Uruguay 4% ---------------------------------------- ------------------ Aruba 4% ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Puerto Rico 2%
------------
Estados Unidos 1% ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Portugal Italia
Tal como se expresa en la gráfica, y como el estudio de Sandra Ramírez sobre el sector
confecciones expone, esta es una empresa con vocación exportadora desde su fundación.
Siguiendo con las etapas del modelo Uppsala, esta empresa inicia con exportaciones
esporádicas, lento pero seguro, y progresivamente abre comercializadoras, subsidiarias de
venta, producción en cada uno de los mercados.
109
4.1.6.2 Modelo del Grado de Internacionalización de Empresas de Sullivan (1994)
Variables Integral S.A. Conconcreto S.A. Compañía de Galletas Noel S.A. Confecciones Leonisa S.A
Dese
mñ
FS
TS Ventas extranjeras/Ventas
Totales (porcentaje) 0,36 0,03 0,43
FATA Activos extranjeros/Activos
Totales (porcentaje) 0,00 0,00 0,07
De e
stru
ctu
ra
OSTS Subsidiarias
extranjeras/Subsidiarias totales (en porcentaje %) 1,00 0,00 1,00
TM
IE Experiencia Internacional de los
Altos Gerentes (% de su tiempo dedicado a actividades internacionales)
0,80 0,3 0,87
De a
ctit
ud
PDIO
Dispersión Geográfica de las Operaciones Internacionales (% de regiones atendidas, 10 zonas de Ronene y Shenkar)
0,20 0,10 0,40 0,30
Grado de Internacionalización de la Firma 2,36 0,40 0,43 2,67
Las firmas que más han avanzado en el proceso según la medición de este autor resultan
ser, Integral S.A. y Leonisa S.A.
110
RESUMEN DE LOS RESULTADOS Dentro del objetivo general del proyecto de investigación se llegaron a las siguientes
conclusiones:
Similitudes Diferencias
Motivaciones para iniciar el proceso
En su mayoría son de tipo proactivo: • Decisión de expansión de la empresa (mercado doméstica resultaba pequeño) (más crítico en servicios).
• Bajas proyecciones de demanda.
• La principal motivación reactiva fue compensar la crisis del mercado interno.
• Manufactura: o Es más importante lograr
mejor competitividad.
Percepción de obstáculos
Falta de conocimiento más profundo de los mercados.
• Servicios: o Financiación (cliente e
ingenieros). • Manufactura:
o Barreras de tarifarias. o Conocimiento de mercados. o Logística de distribución
Percepción de riesgos
• El riesgo presente en la operación internacional se asocia al desconocimiento del mercado.
• La investigación de mercados reduce este riesgo.
• Servicios: o Perciben en mayor medida
que su sector necesita ayuda del gobierno para incursionar en otros mercados.
Selección de mercados
• Se presenta una selección de mercados en que se inicia con, mercados de menor distancia psíquica avanzando hacia mercados de mayor distancia.
• La mayor focalización se dirige hacia los países de la región latinoamericana (Ecuador, Venezuela, Costa Rica).
• Otras regiones culturales, España y Estados Unidos.
• Manufactura: o Tiene mayor facilidad para
ingresar a mercados de otras regiones culturales.
111
Estrategias de entrada
• Servicios: o Alianzas (cercanía y
entendimiento). o Existe mayor compromiso en
el mercado (sector). • Manufactura:
o Siguen el proceso de internacionalización del modelo de Uppsala.
o En la medida en que conocen más acerca del mercado, éste se presenta más atractivo.
Estrategias de marketing
Las estrategias de mayor adaptación se presentan en donde el menor conocimiento de los mercados dificulta el proceso.
Servicios: • El proceso exige un mayor compromiso para poder competir.
Manufactura • Estrategias Extensión (Mujer Latina).
Estrategias de promoción
Las diferencias se deben al tipo de clientes al que se dirigen: • Servicios:
o Enfoque Business to Business (BtB): Estrategias se centran en la búsqueda de reconocimiento: congresos, revistas, presentación de proyectos, CD interactivo, Internet.
• Manufactura: o Publicidad masiva, enfoque
Business to Consumer (BtC).
o Estrategias para llegar a mercados de consumo masivo: TV, Radio, Internet, Revistas, etc.
Fijación de precios
Existe similitud en la manera como fijan sus precios (análisis de precios).
• Servicios: En el negocio de la ingeniería el precio se ajusta dependiendo de variables:
o Tipo de cliente. o Tipo de proyecto. o Demanda (nacional o
internacional). o Costo de licitaciones (sector
público). o Estructura del mercado
(sector privado). • Manufactura:
Fijación del precio se basa en el precio del mercado.
112
CONCLUSIONES
Acorde al objetivo principal que era determinar si existían o no diferencias entre el proceso
de internacionalización de empresas de servicios y de manufactura, es preciso anotar que si
se encontraron tanto algunas diferencias como algunas similitudes y como se presentan
anteriormente.
En el tema de las motivaciones, se encontró que las empresas de servicios han tenido
motivaciones más agresivas en cuanto a salir después de la apertura, y que esto se agravo
a finales de la década de 1990 con la caída del mercado doméstico.
La percepción de obstáculos a pesar de consistir principalmente en falta de un conocimiento
más profundo de los mercados en ambos sectores, se encontró la diferencia que para
servicios es más importante el cómo obtener financiamiento mientras que para
manufactura lo son problemas de barreras tarifarías y logística.
El proceso es más gradual en empresas de manufactura que en servicios, con la premisa
que en estas el grado de compromiso es mayor y más rápido puesto que su actividad
implica una presencia parcial o total en el mercado.
De la misma manera, es posible concluir que las empresas de servicios orientan sus
procesos de marketing hacia una búsqueda de reconocimiento en el mercado que se
traduce en estrategias de diferenciación, con una clara adaptación al mercado, mientras
que las empresas de manufactura se enfocan en estrategias para llegar a mercados de
consumo masivo en donde predominan estrategias de estandarización por regiones (Ej. El
caso de la mujer latina para Leonisa).
Finalmente, los riesgos percibidos se asocian al desconocimiento del mercado internacional,
hecho que puede ser reducido, tal como fue encontrado por Philippe y Léo, y por Enno
Masurel, mediante una mejor investigación de mercados.
113
LIMITACIONES & RECOMENDACIONES
Principalmente, encontré en la composición de esta investigación dos limitantes para
resaltar, las cuales, sin embargo, no fueron importantes obstáculos:
a) El primero se refiere a la empresa Conconcreto, puesto que, a pesar de hacer
contacto rápidamente, lograr un acercamiento más estrecho para recolectar
información fue más difícil. Se recomienda hacer un análisis más detallado, como
parte de un futuro trabajo de grado o de una futura investigación que integre este
caso, en el que se profundicen los temas aquí analizados.
b) A su vez, se puede profundizar más en el conocimiento de la firma Integral ya que
es un caso interesante, en cuanto a la determinación de sus exportaciones por
líneas de servicios, ya que, en el momento del presente, hacer esta cuantificación
exacta fue muy difícil por cuanto no existe información estadística que soporte este
dato preciso.
A partir del presente trabajo surgieron algunas inquietudes interesantes que pueden ser
respondidas en un futuro, quizás no muy lejano, en posteriores investigaciones. En especial
se resaltan:
• ¿Cómo mejorar las condiciones de acceso en las empresas a mercados
internacionales? Y esto en especial para las empresas de servicios.
• ¿Cómo se puede orientar en mayor medida el rol que desempeña el gobierno
junto con el sector académico para fomentar la competitividad de las empresas de
ingeniería en el exterior?
Se identifican tres temas sensibles bajo los cuales agrupar las recomendaciones que me
parecen pertinentes y que nacen a partir de algunos hechos y de las limitaciones que
presenta este proyecto de grado.
1) Política y Acuerdos de Integración: Hay temas sensibles que no se pueden
descuidar en las negociaciones. A partir del estudio del sector de ingeniería, existe una
preocupación importante en cuanto a varios temas que son de interés:
a) El financiamiento de las empresas de servicios, especialmente las de ingeniería.
Actualmente, no se ha incluido en los acuerdos comerciales sistemas para financiar
a estas empresas como si se hace con otros sectores. Existe una desventaja por
cuanto, las empresas de ingeniería se ven sometidas a una competencia
internacional que si recibe ayuda por parte de sus gobiernos.
b) Revisar el tema de las compras del estado y el acceso a mercados.
2) Empresas: las empresas necesitan hacer algunos ajustes y mejoras para mejorar su
competitividad, antes y salir, a otros mercados.
a) Implementar y mejorar sus procesos de investigación de mercados, para
profundizar más rápidamente en el conocimiento de estos.
114
b) Necesitan mayor orientación al mercadeo que significa mayor conocimiento
soportado en un análisis y monitoreo de mercados para que sus estrategias
respondan eficazmente a las oportunidades identificadas y a la capacidad de
respuesta.
3) Sectores:
a) Es necesario construir estrategias más complejas para generar mayor valor al
mercado, no sólo competir por precio.
b) Dado que el proceso de internacionalización es más gradual en empresas de
manufactura que en servicios, una futura investigación puede enfocarse en las
empresas servicios para validar este análisis más detalladamente.
c) A su vez, las tendencias observadas en los procesos de internacionalización se
aceleraron después de la apertura. Se podría validar esta afirmación en una
investigación usando una muestra más representativa.
115
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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116
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YIP, George S. y MONTI, Joseph A. The Way Station Model of Internationalization: Explaining the success of newly Internationalizing Firms. Los Ángeles: School of Management at UCLA. 1998.
117
5 ANEXOS
ANEXO I: EXPORTACIONES MUNDIALES. FUENTE: OMC.
Exportaciones Mundiales
$ 0$ 1.000.000$ 2.000.000$ 3.000.000$ 4.000.000$ 5.000.000
1980
1983
1986
1989
1992
1995
1998
2001
Desde 1980 a 2002
Mill
ones
de
Dól
ares
EconomíasDesarrolladasServiciosEconomíasdesarrolladasMercancíasEconomías enDesarrolloServiciosEconomías endesarrollo
Fuente: La información fue tomada de la OMC. Consultado en Diciembre 8 , 2003, en la Organización Mundial del Comercio, Estadísticas de Comercio, Series Históricas. Sitio Web: http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.html
118
ANEXO II: INFORMACIÓN REFERENCIAL DE LAS INVESTIGACIONES
Modelo Estudio (paper) Autor (es) Journal Universidad Año Ciudad
Ciclo De Vida Del Producto
Sovereignty at Bay (Book)
Raymond Vernon
Journal of Business
Jul72 Vol. 45 Issue 3.
The Internationalization of The Firm – Four Swedish Cases
Jan Johanson y Finn Wiedersheim-Paul
Journal of Magnement Studies
Uppsala Octubre 1975 Uppsala (Suecia)
The Internationalization of The Firm- a model of knowledge development and increasing foreign market commitments
Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne
Journal of InternationalBusiness Studies
Uppsala Spring/Summer1977
Uppsala (Suecia)
Modelo Uppsala
The Mechanism of Internationalization
Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne
InternationalMarketing Review
Uppsala 1990 Uppsala (Suecia)
Determinación de los Factores de medición del nivel Internacional
Measuring The Degree of Internationalization of a Firm
Daniel Sullivan
Journal of InternationalBusiness Studies
Delaware 1994 Delaware, Minnesota
Modelo Way Stationde Internacionalización
The Way Station Model of Internationalization:Explaining the success of newly Internationalizing Firms
George S. Yip(Anderson Graduate School of Management) y Joseph A. Monti (Grant Trotón, LLP)
School of Management(UCLA)
California 1998 Los Ángeles (California, Estados Unidos)
Comportamiento exportador de las Pymes: Sector Servicios
Export Behaviour OfService Sector Smes
Enno Masurel (Canadiense)
InternationalSmall Business
Vrije 2001 Ámsterdam(Países Bajos)
Estandarización o Adaptación, cuál estrategia para las pymes de servicios en el mercadeo internacional
Standardisation ou adaptation, quelle stratégie pour les PME de services à l’ international?
Jean Philippe y Pierre-Yves Léo
InternationalSmall Business
Marseille (Francia)
2002 Montreal (Canadá)
119
SÍNTESIS DE LAS INVESTIGACIONES
Modelo Autor Año
Objetivos Aportes de la Investigación
Metodología Conclusiones Elementos relevantes a la
Presente Investigación
Ciclo de Vida del Producto Raymond Vernon. 1971.
• Aproximar cómo un producto inicia su proceso de internacionalización.
Etapas del ciclo de vida un producto: • Doméstica. • Crecimiento. • Madurez. • Declive.
Análisis de tipo muestreo de 187 empresas, las cuales exportaban a más de 6 países.
• El proceso de internacionalización de una empresa sigue un ciclo caracterizado por:
o Generación de nuevos productos. o Introducción de estos en el extranjero
(exportaciones). o Estabilización de actividad exportadora. o Decadencia.
• Se puede explicar, basado en este modelo, el proceso de internacionalización de las firmas analizadas.
Modelo UppsalaJan Johanson y Finn Wiedersheim–Paul. 1974.
• Analizar el proceso de internacionalización de empresas asumiendo que éste opera por etapas.
La internacionalización es una interacción entre actitudes y comportamiento. • Distancia Psíquica: factor que regula el flujo de información entre la firma y el mercado. • La Cadena de Establecimiento está en función de la percepción de la oportunidad y riesgo de los mercados. Presenta estas etapas: o Actividad exportadora no regular. o Exportación vía agentes o Establecimiento de subsidiarias de venta o Establecimiento de subsidiarias de producción.
Análisis de casos a partir de la revisión histórica del proceso de entrada a mercados externos para 4 firmas.
• La Distancia Psíquica influye en la selección de mercados. Las empresas tienden a iniciar sus procesos con mercados de menor distancia. • El proceso de internacionalización es gradual. Se identifican 4 etapas que caracterizan el compromiso tangible de la firma (asignación de recursos) y el nivel de conocimiento del mercado. • La ubicación de agencias se relaciona positivamente con distancia psíquica, o negativamente con atractivo del mercado. • La ubicación de subsidiarias de ventas se relaciona positivamente con atractivo del mercado y distancia psíquica. • La ubicación de subsidiarias de producción obedece a múltiples variables (Ej.: medidas proteccionistas). • El riesgo asociado al proceso es el desconocimiento del mercado y la poca experiencia. • La incertidumbre disminuye a medida que aumenta la experiencia. • Este modelo se ve pertinente para empresas de menor tamaño.
• A través de un instrumento de medición (encuesta) se puede observar el conocimiento que tiene la empresa de los mercados, estrategias de aproximación, de ventas, formas de entrada y etapas observadas para concluir acercad del proceso de internacionalización. • A su vez se puede inferir cómo hainfluido las diferencias psíquicas en el proceso.
Modelo UppsalaJan Johanson y Jan-Erik Vahlne. 1977.
• Analizar el proceso de internacionalización de empresas a partir del trabajo anterior.
Intervienen las siguientes variables: • Variables de Estado (Compromiso con el mercado y Conocimiento delmismo). • Variables de Cambio (Decisiones de compromiso y Actividades Actuales) Tipos de compromiso: • Monto de recursos • Grado del Compromiso Tipos de Conocimiento: • Empírico - objetivo • General y especifico
• Análisis de Casos a a partir de la revisión histórica de su proceso de entrada a los mercados externos, incluyendo empresas del sector de acero y del papel en Suecia.
• El modelo no permite medir un grado integral de internacionalización para la empresa. La internacionalización alcanzada se establecería por mercado. • Las etapas no necesariamente son secuenciales. • El proceso involucra dos tipos de variables:
o Variables de Estado (conocimiento de mercado, compromiso)
o Variables de Cambio (incrementan conocimiento e identifican alternativas de inversión)
• El riesgo está en relación con el nivel de incertidumbre que se percibe en el mercado. • La incertidumbre disminuye en la medida que aumenta la experiencia. • Una empresa tomará decisiones incrementales
• Con este modelo se puede mejorar el trabajo hecho en el modelo anterior en cuanto a analizar las etapas en que se encuentran cada firma.
120
Modelo Autor Año
Objetivos Aportes de la Investigación
Metodología Conclusiones Elementos relevantes a la
Presente Investigación
de compromiso en el mercado dependiendo de los recursos disponibles y su aproximación al riesgo:
o La empresa invertirá o asumirá un compromiso si el nivel de riesgo es inferior al Máximo Riesgo Tolerado, que se fijan.
o Si el riesgo es alto la empresa tomará decisiones graduales hasta disminuir la incertidumbre.
o El compromiso en el mercado C(i) aumenta si la incertidumbre (U) es menor al riesgo máximo tolerado: R* = U* var(ci).
Medida del Grado de Internacionalización de una firma. Daniel Sullivan.1994.
• Medir el Grado de Internacionalización de las empresas (DOI)
• La combinación lineal: DOIint = FSTS + FATA + OSTS + PDIO + TMIE es el resultado de validar estadísticamente las variables más usadas por autores anteriores para determinar el grado internacional. • Dicha combinación puede ser medida mediante variables numéricas y ser aplicada en un gran número de casos. • Retomando el concepto de distancia psíquica presenta el de dispersión psíquica como un factor a tener en cuenta para la determinación de la medición.
• Se establece el modelo con 9 variables agrupadas en 3 grupos y se aplica a 74 empresas durante 3 años. • Mediante el análisis estadístico se validan 5 variables, rechazando 4 restantes. • Estas 5 toman valores entre0 y 1, y se combinan linealmente en una sumatoria que toma valores entre 0 (ningún compromiso internacional) y 5 (máximo compromiso)
• La medida determinada por DOIint es significativa para determinar eficientemente el Grado de Internacionalización de una Firma. • El DOI puede ser medido mediante variables numéricas las cuales siguen una distribución normal. • Por su validez comprobada, este indicador combinado reduce el porcentaje de error aleatorio • El uso de datos permite replicar el experimento de tal forma que sea comprobable. Esto remueve la subjetividad al analizar la participación de variables estimando qué tanto influyen en la medida. • Como limitación el autor reconoce que puede persistir la existencia del error sistemático.
• Esta combinación sirve como punto de partida para analizar cuantitativamente el DOI de las empresas estudiadas y permite compararlas entre sí, demodo que dicha comparación sea objetiva.
Way Station George S. Yip y Joseph A. Monti. 1998.
• Evaluar cómo lasempresas mejoran sus resultados internacionales en la medida en que ejecutan correctamente 6 etapas de internacionalización.• Evaluar cómo la ventaja inicial tiene un mayor efecto en los resultados que las ventajas adquiridas durante el proceso.
• Plantear un modelo de internacionalización de 6 etapas derivadas de la relación conocimiento/compromiso:
o Motivación y planeación estratégica.
o Investigación de Mercados.
o Selección del Mercado. o Selección del Modo de
Entrada. o Planeación de Problemas
y Contingencias. o Estrategias de
Postentrada y compromiso de recursos.
• Surge de la combinación de modelos previos. • Se comprueba mediante cálculo avanzado y se aplica en un cuestionario de 23 preguntas divididas en 7 grupos a 68 empresas. • Mediante ecuaciones estructurales se determina las variables dependientes e independientes del modelo.
• La ventaja competitiva inicial no influye directamente sobre la ventaja adquirida. • Estadísticamente el modelo explica bien la ventaja competitiva donde el compromiso post-entrada ejerce un efecto incrementador en esta ventaja más que en el resultado económico. • El modelo explica eficientemente el éxito en el proceso de internacionalización. • Ejecutar todas las etapas asegura el éxito. Esto no quiere decir que tiene que ser secuencial en el tiempo. • La firma no mejora su ventaja competitiva inicial por el sólo hecho de salir a mercados extranjeros. • La motivación incrementa el retorno económico y mejora la ventaja competitiva puestoque implica una planeación cuidadosa de objetivosy consecuencias del proceso, y una estrategia de
• Presenta elementos del modelo que pueden enriquecer el instrumento de medición a desarrollar ya que cada etapa está asociada a un indicador que puede ser medido. • Se centra en medir la motivación que tienen las empresas para internacionalizar, yesto puede servir para profundizar en el estudio.
121
Modelo Autor Año
Objetivos Aportes de la Investigación
Metodología Conclusiones Elementos relevantes a la
Presente Investigación
• La motivación puede ser externa o interna. • Dos factores claves:
o Ventaja Competitiva Inicial.
o Ventaja Adquirida durante el proceso.
compromiso. • Los resultados económicos no son a corto plazo, pero resultan tras el mejoramiento de las ventajas competitivas. • Un alto compromiso es una estrategia correcta para una firma recién internacionalizada. • La investigación de mercados, la selección de estos y del modo de entrada son condiciones necesarias (requerimientos mínimos) para el éxito pero no tienen relación directa con el grado de ello. • Los resultados, consistentes con el modelo, no proveen un examen definitivo pero arrojan conclusiones significativas que pueden servir hacia el futuro.
Comportamiento Exportador de las Pymes del Sector Servicios. Enno Masurel. 2001.
Examinar los riesgos y las ganancias que se derivan de la actividad internacional para pymes holandesas. Se centra en probar las hipótesis,: • Pymes con mayor experiencia exportadora perciben mayores oportunidades de beneficio al exportarque las que tienen menos experiencia. • Pymes con mayor experiencia exportadora perciben menos riesgos al exportar que aquellas con menos experiencia.
Mientras que la percepción de rentabilidad se asocia directamente a la actividad exportadora, la experiencia de esta disminuye la percepción de riesgo. La falta de información de mercados es el principal obstáculo a la exportación.
• Análisis de casos a partir de información secundaria y realiza mediciones estadísticas para obtener indicadores sobre percepción de riesgo, percepción de rentabilidad y actividad exportadora.
• Es válido que las pymes que exportan encuentran rentable esta actividad y perciben menores riesgos que quienes no lo hacen. • Por el contrario los empresarios y empresas que no exportan perciben mayores riesgos y no encuentran rentable la actividad exportadora. • Estas conclusiones están muy de acuerdo con investigaciones pevias en el sector de manufactura. • En palabras del propio Masurel “Una trampa para el proyecto puede ser el gran número de entrevistados sin opinión”. • El informe no expresa el tamaño de la muestra.
• A partir de este se puede observar cómo es la percepción de riesgo y rentabilidad para el caso colombianoy examinar si, a su vez, las conclusiones en el sector servicios se aproximan a las del sector manufacturero.
Estrategias de Estandarizacióno Adaptación en pymes de Servicios. Jean Philippe y Pierre-Yves Léo. 2002.
Mostrar los resultados preliminares de una investigación sobre el desarrollo internacional de pymes de servicios francesas (183). Dar a conocer las estrategias de marketing propias a
En el tema de pymes de servicios el proceso de internacionalización es reciente. Entre las diferencias encontradas entre pymes de servicios respecto de las pymes manufactureras, se encuentran: • Las pymes de servicios poseen una capacidad
• Análisis de casos: 183 pymes exportadoras de servicios partiendo de modelos estratégicos aplicados en grandes empresas.
• El proceso de internacionalización en empresaspymes se ha incrementado desde 1989 debido, entre otras razones, a la tendencia global en que estas tienden a abrirse más a mercados extranjeros. • Las nuevas Tecnologías de Información (e-mail, Internet, EDI, Banco de Datos) abren mayores posibilidades de organización que facilitan el proceso de internacionalización. • El grado de implicación en servicios es más rápido que en manufactura, debido al control de
• Se pueden medir los tipos de tecnología de información que han acompañado el proceso de internacionalización. • Se puede medir cómo ha sido la evolución en las empresas de servicios de la red de prestación, y de la evolución de la
122
Modelo Autor Año
Objetivos Aportes de la Investigación
Metodología Conclusiones Elementos relevantes a la
Presente Investigación
las pymes, identificando diferencias y similitudes entre estas y grandes firmas.
financiera más débil que las manufactureras. • La estructura, en términos organizacionales, es más flexible y se adapta mejor a las necesidades y circunstancias. • Se presentan las siguientes características, las cuales varían según el contexto sectorial, en las pymes de servicios:
o Menores ganancias. o Mayor sensibilidad a
diferencias culturales y reglamentación.
o Predominan las barreras no tarifarías.
o Necesidad de una prestación parcial o total en el mercado.
o Las pymes de servicios se ven sometidas a adversidades post-venta las cuales no se presentan en la mayoría de pymes manufactureras.
o Las estrategias de internacionalización no son muy homogéneas entre pymes (e incluso ni alinterior de la misma).
o Las pymes manufactureras pueden amortizar los costos de internacionalización con economías de escala en la producción, lo cual nopueden lograr las de servicios en materia de prestaciones.
Las empresas pueden escoger sus objetivos según: • Obtención de
la prestación. Se caracteriza por las siguientes etapas:
o Intercambio transfronterizo puro. o Red comercial de agentes. o Red semicontrolada. o Red controlada:.
• En las etapas iniciales se busca conocimiento del mercado (por medio de un socio local). • Entre las motivaciones para internacionalizar, se encuentran:
o Reactivas o Presión de clientes internacionalizados,
pedidos no buscados, seguimiento de clientes.
o Proactivas o Voluntad de desarrollar nuevos mercados. o Cubrir demanda no buscada. o Agotamiento y saturación del mercado interno.
• La selección de mercados objetivo se produce en zonas geográficas de menor distancia psíquica (potencial de mercado, proximidad cultural, lingüística y geográfica). • La evolución de la prestación del servicio (estrategias de marketing) enfocado en controlar la calidad y la oferta exportable, varia entre estrategias de menor a mayor complejidad o adaptación al mercado:
o Estandarización. o Adaptación mínima. o Redefinición de concepto de servicio. o Modificación del tipo de cliente.
prestación misma. • Se pueden analizar las motivaciones que tiene las empresas al internacionalizar.
123
Modelo Autor Año
Objetivos Aportes de la Investigación
Metodología Conclusiones Elementos relevantes a la
Presente Investigación
Reconocimiento. • Lograr mayor ventas por cantidad.
124
ANEXO III: MODELO UPPSALA - JOHANSON Y WIEDERSHEIM - PAUL [1975]
Las siguientes tablas presentan indicadores que presentan las empresas en el momento del
estudio.
Empresa Año de
apertura Empleados Total de
ventas (año de salir al exterior)
Fecha primer contacto exterior
Años que demoraron en tener en agentes en 20 mercados
Sándwich 1870 300 1 millón de coronas suecas
1868 65
Atlas Copco 1880 Tamaño similar
Similar 1904 55
Volvo 2 a 3 millones de coronas suecas
1929 30
Facit 1929 20
125
ANEXO IV: INSTRUMENTO PARA MEDIR LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS
Entrevista Sobre Internacionalización De Empresas De Servicios
El objetivo es evaluar el proceso de internacionalización que ha seguido la empresa, los tópicos de la entrevista giran sobre los siguientes aspectos:
• Caracterizar a las empresas dentro del sector e industria en la que compite. • Identificar las motivaciones para iniciar el proceso de internacionalización. • Identificar los principales factores internos y externos a la organización que favorecen u obstaculizan el proceso • Conocer como fue esas primeras experiencias de internacionalización • Identificar a algunos elementos generales de las empresas que permitan definir la fase de internacionalización en la que se encuentra. • Aproximar la estrategia de internacionalización utilizada por la empresa
DATOS GENERALES DE CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Generalidades
Nombre de la Empresa Nit: Figura Jurídica Año de constitución
Dirección Ciudad /Municipio /Departamento Ubicación de la Empresa
Teléfono e-mail Nombre Persona de contacto Teléfono e-mail
Principales productos y/o servicios Producto o Servicio Arancel (CIIU) % Producción total % de la producción que se exporta
Indicadores de Tamaño
2000 2001
Número de Empleados
2002 Número total de vendedores
2000 2001 Activos (pesos) 2002
Número actual de personas en mercadeo
Total Nacional Número de Subsidiarias de la Empresa Internacional
Nacionales (pesos)
Internacionales (dólares)
Participación de Exportaciones (%)
2000 2001
Ventas
2002
Capacidad anual (en unidades)
Capacidad utilizada (en %) Capacidad de producción
2000
126
2001 2002
Factores de competitividad Califique los factores de competitividad de la empresa (a nivel internacional). Siendo (5) la mayor competitividad
Baja.........................Alta Factor 1 2 3 4 5
Calidad de producto (Certificación ISO, Internacionales, Satisfacción de clientes)
Calidad de servicio relacionado (cuentan con servicios formales para internacionalización de pre y post venta)
Precios competitivos (Con respecto al mercado: si es igual o menor es competitivo)
Logística (conocimiento de la tramitología de exportación) Diferenciación o reconocimiento en el mercado Conocimiento de mercados (sistemas de información de mercados) Diseño y originalidad Alianzas con proveedores
¿Otras?, ¿Cuáles?
DISTRIBUCIÓN APROXIMADA DE VENTAS POR MERCADOS DEL ÚLTIMO AÑO Distribución de las ventas nacionales, sobre el total de ingresos nacionales del último año
Región (%) Ciudades específicas atendidas Bogotá Costa Atlántica
Centro del país y Zona cafetera (Antioquia, Valle, Quindío, Risaralda, Caldas, Santander...)
Sur del país (Nariño y Costa Pacífica) Llanos Orientales, Amazonía
Distribución aproximada de ventas internacionales, sobre el total de ingresos externos (Último año)
Región “Cultural” (%) Países específicos Países Anglos
(Reino Unido, Irlanda, Estados Unidos, Canadá, Australia)
Países Nórdicos (Suecia, Noruega, Finlandia, Islandia, Noruega, Dinamarca, Islas Feroe, Groenlandia)
Países Germánicos (Alemania, Austria, República Checa, Eslovaquia, Holanda, Polonia, Bélgica, Suiza)
Países Latino-europeos
(España, Francia, Portugal, Italia, Mónaco)
Países del Cercano Oriente (Europa Oriental) (Grecia, Croacia, Eslovenia, Bosnia, Hungría, Macedonia, Rumania, Moldavia, Bulgaria, Albania, Ucrania, Lituania, Latvia, Estonia, Bielorrusia, Rusia)
Países del Medio Oriente (Israel, Jordania, Líbano, Chipre, Siria, Turquía, Giorgia, Armenia, Azerbaiján, Irán, Irak, Kuwait, Baharain, Quatar, Ar.Saudita,
127
Emi.Árabes, Omán, Yemen, Palestina, Egipto)
Países del Lejano Oriente (China, Hong Kong, India, Japón, Corea, Mongolia, Japón, Filipinas, Indonesia, Malasia, Vietnam, Cambodia, Laos, Tailandia, Bangladesh, Nepal, India, Pakistán, Afganistán, Tajikstán, Kirjizstán, Uzbekistán, Turkmenistán)
Países latinoamericanos
(Países de Suramérica, Centroamérica y el Caribe)
África
(Todo el continente africano, excluyendo Egipto)
MOTIVACIONES PARA INICIAR EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Señale el grado de importancia de las principales motivaciones, internas y externas, en el momento en que la empresa decide iniciar su primera actividad internacional. Siendo (5) mayor importancia, si no tiene importancia marque (0).
Motivaciones Internas Motivaciones Externas 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Aprovechar capacidad ociosa Pedidos no buscados, solicitados por clientes en el extranjero (ferias, contactos, etc)
Excedentes de producción Seguir movimientos de la competencia, que está exportando
Obtener economías de escala Caída en la demanda local
Compensar crisis del mercado interno Situación coyuntural del mercado doméstico (exceso de oferta, saturación mercado, etc)
Decisión de expansión de la empresa / el mercado doméstico resulta pequeño
Promoción de Instituciones (apoyo financiero, técnico, informativo, subsidiario, etc.)
Mejorar las utilidades Tasa de cambio favorable Diversificar riesgos de las operaciones (diversificación del portafolio de mercados)
Oportunidades identificadas en los Acuerdos externos y comerciales (preferencias arancelarias).
Lograr competitividad por mayor exigencia Información sobre oportunidades en
mercados externos
Obtener prestigio nacional Planeación estratégica
¿Otras?, ¿cuáles?
¿Otras?, ¿cuáles?
OBSTÁCULOS AL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Señale el grado de importancia de los principales obstáculos al proceso de internacionalización de la empresa. Siendo (5) mayor importancia, si no tiene importancia marque (0).
Obstáculos Internos Obstáculos Externos 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
RHs calificados en el tema Trámites exportación (Colombia) Recursos financieros Trámites de importación (País Destino)
Conocimiento de los mercados Infraestructura externa (costos y disponibilidad de transporte)
Capacitación del personal en mercadeo Acceso a los canales de distribución externos (limitada)
Manejo de lenguas extranjeras Barreras tarifarías en los mercados Desconocimiento de trámites de Barreras no tarifarías de los mercados
128
exportación (normas técnicas...) Control de la logística Escasa información des mercados Estructura de costos/ desconocimiento costo real unitario Falta de acceso a información de
mercados
Fijación de precios en mercados Acceso a financiación Capacidad de producción Tasas de cambio Capital de trabajo Competitividad productos /servicios
Adecuación de productos o servicios a los mercados
Falta de plan estratégico de exportación (metas, escenarios, planes de contingencia)
¿Otras?, ¿Cuáles?
¿Otras?, ¿cuáles?
ASPECTOS QUE HAN FAVORECIDO EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Señale el grado de importancia de los principales aspectos que han favorecido el proceso de internacionalización de la empresa. Siendo (5) mayor importancia, si no tiene importancia marque (0).
Aspectos Internos Aspectos Externos 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
RHs calificados en el tema Trámites exportación (Colombia) Recursos financieros Trámites de importación (Afuera)
Conocimiento de los mercados Infraestructura externa (costos y disponibilidad de transporte)
Capacitación del personal en mercadeo Acceso a los canales de distribución externos
Manejo de lenguas extranjeras Oportunidades en los acuerdos comerciales.
Conocimiento de trámites de exportación Acceso a información de mercados
Control de la logística Existencia de información de los mercados
Capacidad de producción Acceso a financiación Capital de trabajo Tasas de cambio
Competitividad productos /servicios Apoyo de instituciones de Comercio Exterior
Adecuación de productos o servicios a los mercados Solicitudes no buscadas de clientes
Diferenciación del producto, en precio, promoción y distribución Red de contactos (Producción y
distribución)
Existencia de plan estratégico de exportación
Compromiso de la gerencia con el proceso (orientación, dedicación tiempo y recursos)
Motivación del personal
¿Otras?, ¿cuáles?
¿Otras?, ¿cuáles?
NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LOS MERCADOS (5 mayor conocimiento) Señale el conocimiento específico que la empresa tiene de los mercados a los que se ha dirigido. Tenga en cuenta la clasificación por regiones. Siendo (5) mayor conocimiento, marque (0) si no tiene ningún tipo de conocimiento.
129
Factor de Conocimiento MERCOSUR (Brasil, Argentina
Suramérica Centroamérica y el Caribe
NAFTA (Estados Unidos, Canadá y México)
Europa Asia
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Aspectos macroeconómicos e infraestructura país
Requisitos de entrada
Competencia Posibles clientes Posibles socios para establecer alianzas
Estructura Canales de distribución
Beneficios del mercado
Necesidades del mercado (consumidor, cliente)
Requerimientos de adaptación
Estructura de precios PRINCIPALES MERCADOS Y FORMAS DE ENTRAR Indique la forma de entrada a los mercados seleccionada por la empresa desde el inicio su actividad internacional y si ésta ha evolucionado. Señale, igualmente el estado actual en cada uno de los mercados. Emplee las siguientes convenciones:
Forma de entrada a mercado (FE) Estado actual en el mercado
Exportación Directa al cliente Exportación vía Agente Exportación vía Distribuidor o Intermediario comercial
Subsidiaria de ventas Subsidiaria de Producción Alianza (franquicia, licencia producción, maquila)
No se continua (especificar razones) Decrecimiento Sostenimiento Crecimiento
Entrada inicial Evolución forma de entrada Mercado (País) Año FE Año FE Año FE Año FE
Ingresos por exportación actual (dólares / año)
Estado Actual
ESTRATEGIA Y DESARROLLO EN LOS DIFERENTES MERCADOS Nivel de Adaptación Señale el nivel de adaptación utilizada por la empresa en los principales mercados. Añada observaciones acerca de la manera de operar estas estrategias en cada uno de los mercados, si lo considera relevante. Emplee las siguientes convenciones:
Estrategia de mercadeo - con base en el nivel de adaptación del producto y servicios al mercado - Estrategia de extensión
Ninguna adaptación: es la extensión del producto ofrecido en el mercado doméstico Nivel de adaptación mínima: requerimientos de información y tamaño de empaque
Estrategia de Nivel de adaptación media: variedad de productos, sabores, tamaños y marcas, desarrollados para cada
130
adaptación mercado
Estrategia de estandarización
Nivel de adaptación mayor: desarrollo del producto según los requerimientos específicos del mercado, diferente portafolio o variedad de productos según necesidades del mercado Nivel de estandarización: el producto se desarrolla para necesidades comunes de una región, estandarizando productos y otras variables de mercadeo (precio, canales y promoción
Mercado (País) Productos o Servicios Nivel de Adaptación Observaciones
Nota: en caso de tener un nivel de adaptación diferente diversos productos en un mismo mercado, o para el mismo producto en distintos mercados, especifique cada caso en una fila (horizontal) diferente. Fijación de precios Señale la manera como la empresa define los precios por mercado, los canales de distribución y estrategias de promoción Emplee las siguientes convenciones:
Fijación de precios Canales de distribución Promoción y publicidad
Se fija un margen de rentabilidad para la empresa Análisis marginales, con respecto a la operación nacional (operación nacional + operación internacional + utilidad) Análisis de precios del mercado, la competencia y estructura de costos de la empresa. Precio del mercado
Agentes Distribuidores Venta directa a minoristas Transportadoras Minoristas Comercializadoras Comercio Internet Puntos de ventas
Folletos y afiches Radio Televisión Publicidad punto venta Promoción Internet Descuentos a los clientes (intermediarios)
Mercado / País Fij. Precios Distribución Prom. & Púb. Términos de negociación (CIF, FOB, etc)
APRECIACIONES ACERCA DE LA ACTIVIDAD INTERNACIONAL Señale las apreciaciones de la empresa con respecto a los siguientes enunciados. Siendo totalmente en desacuerdo (1) y totalmente de acuerdo (5) e indiferente 4 Enunciado 1 2 3 4 5 6 7 Las operaciones internacionales son las que aseguraran la expansión de la empresa
Las operaciones internacionales son de alto riesgo Las operaciones internacionales disminuirán los costos de operación de la empresa Las operaciones de internacionales serán de interés para contra restar la caída del mercado doméstico
La empresa para incursionar en el mercado externo dependerá exclusivamente de las acciones del gobierno.
La investigación de mercados externos es innecesaria PERSPECTIVAS FUTURAS Establezca las expectativas aproximadas de la empresa en términos de mercados, nivel de exportaciones y acceso al mercado.
Año Volumen de Exportaciones (dólares)
VExpor/VTotal (%) * anual
Portafolio de mercados proyectado para los siguientes años
Formas de entrada ** que proyecta
2003
131
2004
2005
* FSTS = Ventas externas dividido ventas totales ** (1) Exportación Directa al cliente, (2) Exportación vía Agente, (3) Exportación vía Distribuidor o Intermediario comercial, (4) Subsidiaria de ventas, (5) Subsidiaria de Producción, (6) Alianza (franquicia, licencia producción, maquila) PERFIL INTERNACIONAL DE LOS GERENTES La tabla a continuación debe ser completada para cada uno de estos gerentes: Gerente General, o presidente de empresa; Gerente de mercadeo, o comercial, o de ventas; Gerente de diseño, o de producción; Gerente Internacional, o quién esté encargado de dicha área; en general cualquier gerente que tenga una alta responsabilidad en la empresa, ó que en su defecto, la conozca demasiado bien.
Edad < 25 25 a 40 40 a 55 >55 Años de estudio totales < 11 11 a 16 17 a 20 <20 Años de trabajo totales < 11 11 a 16 17 a 20 <20 Años de trabajo relacionado con actividades internacionales < 11 11 a 16 17 a 20 <20
Habilidades en una lengua extranjera Alta Media Baja Nula
Años de Vida en el exterior (#) Razones Turismo Trabajo Otra, cuál? Otro tipo de viaje Turismo Trabajo ¿Otro?, ¿cuál? Raíces familiares en el exterior (padres, abuelos, esposa) Si No
132
ANEXO V: EMPRESA INTEGRAL S. A. Las principales funciones y responsabilidades de cada gerencia son:
• Presidencia Ejecutiva: Traza el rumbo que debe seguir la empresa, de
acuerdo a condiciones que se anticipen a nivel del entorno y dentro de la
compañía, con base en las políticas y estrategias resultantes de una planeación
de la empresa en el más largo plazo posible.
• Vicepresidencia de Operaciones y de Calidad: Responsable por la ejecución
eficiente y competitiva de los trabajos que realiza la firma; Le corresponde
coordinar la implementación de los procedimientos, los métodos, la utilización
de herramientas y la apropiación de tecnología que deba hacerse para adelantar
las labores de manera cada vez más ágil, eficaz y económica, eliminando o
ajustando los procesos cuando se considere necesario para agregarle valor al
producto final. Igualmente, está a su cargo la operación del sistema de calidad
de toda la empresa.
• Gerencia Comercial: Responsable del mercadeo de los servicios de la
empresa, es decir, de la generación de oportunidades y la consecución de
trabajos en los ámbitos nacional e internacional.
• Gerencia de Consultoría: Participa en la definición de políticas y estrategias
en cuanto a la participación de la firma en los proyectos bajo su
responsabilidad; Tiene a su cargo la orientación general de la ejecución de estos
y el cumplimiento del presupuesto de los mismos.
• Gerencia de Supervisión y Obras: Sus funciones y responsabilidades son
similares a las descritas para la Gerencia de Consultoría.
• Gerencia de Producción: Dirige y coordina el trabajo de las Unidades de
Negocios para cumplir con los compromisos técnicos acordados con los clientes
internos y externos de una manera eficiente y dentro de los plazos y costos
establecidos.
• Gerencia de Desarrollo Empresarial: Responsable del manejo financiero de la
compañía tomando en cuenta los objetivos de la misma a largo plazo,
igualmente es responsable de adelantar la gestión del desarrollo del talento
humano y de definir las políticas para su selección, capacitación, desarrollo,
evaluación y remuneración.
• Dirección de Planeación: Apoya en forma directa a la Alta Dirección en la
toma de decisiones en aspectos relacionados con el diseño de las políticas
generales de ingresos, gastos e inversiones de mediano y largo plazo de la
Empresa.
133
ANEXO VI: ESTRATEGIAS CONCEPTUALES DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE INTEGRAL S.A.76
El autor considera interesante presentar el esquema que maneja la empresa Integral en
cuanto a tipos de estrategias para la prestación de sus servicios. Dicho esquema conceptual
permitirá entender de manera más clara las estrategias que los empresarios ponen en
marcha en sus procesos de internacionalización.
Maquila de Ingeniería
Oferta de servicios de la empresa a otras empresas de ingeniería de tal forma que les permita, a menor costo, disponer de servicios de calidad, manteniendo el nombre de la empresa contratante. Esta modalidad lleva implícita la pérdida del Good Will pero es un excelente medio de dar a conocer la calidad de los servicios de la empresa.
Operación Off Shore
La oferta directa de servicios a empresas pequeñas que requieran soporte en áreas en las cuales no tengan experiencia. La ventaja de esta estrategia es que el nombre de la empresa es preservado pues la comercialización se hace en forma directa a través de la subsidiaria. Este elimina la limitación de que no se cree nada hasta que no se demuestre todo lo contrario.
Alianzas Estratégicas
Consiste en establecer relación comercial con otras empresas para ofrecer en forma conjunta o para participar en proyectos específicos.
Suministro de Personal
Es la oferta de personal a empresas extranjeras para que trabajen directamente en ellas bajo la modalidad de intercambio. (Se está explorando recientemente).
76 RESTREPO, Federico. Presentación de la firma, Op. cit.