anÁlise da maturidade em planejamento estratÉgico …€¦ · pernambuco. como forma de dar...
TRANSCRIPT
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
i
PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
ANÁLISE DA MATURIDADE EM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE SI/TI EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
DO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ ATRAVÉS DA
UTILIZAÇÃO DO MMPE SI/TI (GOV)
ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE Dissertação de Mestrado
Universidade Federal de Pernambuco
www.ci/n.ufpe.br/~posgraduacao/
RECIFE
2016
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
i
ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANÁLISE DA MATURIDADE EM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE SI/TI EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
DO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ ATRAVÉS DA
UTILIZAÇÃO DO MMPE SI/TI (GOV)
Dissertação apresentada à Pós-Graduação em
Ciência da Computação do Centro de Informática da
Universidade Federal de Pernambuco como pré-
requisito parcial para obtenção do grau de mestre em
Ciência da Computação.
Orientador: Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura
Coorientador: Prof. Dr. José Gilson de Almeida Teixeira Filho
RECIFE
2016
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ii
Catalogação na fonte Bibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB 4-1758
A381a Alexandre, Anna Karine Gurgel.
Análise da maturidade em planejamento estratégico de SI/TI em organizações públicas do governo do estado do Ceará através da utilização do MMPE SI/TI (Gov) / Anna Karine Gurgel Alexandre – 2016.
305 f.: fig., tab., quadros. Orientador: Hermano Perrelli de Moura Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIn.
Ciência da Computação, Recife, 2016. Inclui referências, apêndices e anexos.
1. Sistemas de informação 2. Planejamento estratégico. 3. Administração pública I. Moura, Hermano Perrelli. (Orientador). II. Titulo.
004.25 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2016-172
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
iii
Anna Karine Gurgel Alexandre
Análise da Maturidade em Planejamento Estratégico de SI/TI em Organizações Públicas do Governo do Estado do Ceará através da Utilização do MMPE SI/TI (Gov)
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre Profissional em 12 de fevereiro de 2016.
Aprovado em: 12/02/2016.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________ Prof. Dr. Simone Cristiane dos Santos
Centro de Informática / UFPE
__________________________________________ Prof. Dr. Ivaldir Honório de Farias Júnior
Faculdade Estácio do Recife
__________________________________________ Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura
Centro de Informática / UFPE (Orientador)
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
iv
Ao melhor de mim, o meu amado filho Vinícius.
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
v
AGRADECIMENTOS
A Deus e Nossa Senhora, por todas as graças a mim concedidas;
Aos meus pais, por todos os sacrifícios superados para me fazerem chegar até aqui;
Ao meu filho, por ter me renovado o sentido da vida e as forças necessárias à
conclusão desse trabalho e de todos os outros que estão por vir, e a minha “filha” de alma,
por ter me ensinado e acolhido tanto nesta passagem;
Ao meu esposo, por ser o melhor e mais persistente “professor” e exemplar
companheiro;
A minha irmã, pelo maior presente que já me deu: uma afilhada, que sempre me
alegra o coração e inspira bons pensamentos;
A minha avó pelo amor e torcida incondicionais de sempre;
Ao Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura por seu exemplo de docência, por acreditar
na força da gestão e por me conduzir ao êxito;
Ao Prof. Dr. Gilson Texeira, pela atenção dispensada e por ter propiciado inspiração
para esse trabalho;
Ao saudoso Prof. Dr. Arnaldo Dias Belchior, pelos seus valorosos conselhos e pelo
exemplo de mestre que me inspira na caminhada docente;
As amigas Karina Corrêia, Kamilla Doria, Claudete Zilma, por terem sido as
melhores companhias desta etapa.
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
vi
Boa sorte é o que acontece quando a
oportunidade encontra o planejamento.
Thomas Edison
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
vii
RESUMO Atentas às demandas geradas a partir da concorrência globalizada, as organizações passaram a
perceber a importância de desenvolver ações de Tecnologia da Informação (TI) sempre
preocupadas em promover os objetivos estratégicos da organização, como forma de obter
benefícios para seus negócios. Estudos realizados pelo Tribunal de Contas da União, nos
órgãos/entidades da Administração Pública Federal (APF) brasileira, revelaram grande
disparidade entre a importância dada ao planejamento organizacional e o planejamento de TI
e resultaram na criação de um processo de indução de melhoria na governança de TI. Dada a
dificuldade de encontrar modelos que avaliem o nível de maturidade do planejamento
estratégico de SI/TI, Texeira Filho (2010) propôs – tomando por base a experiência advinda
de modelos de maturidade – um modelo para avaliar o nível de maturidade do planejamento
estratégico de SI/TI de organizações governamentais brasileiras, denominado Modelo de
Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI - MMPE SI/TI (Gov). O mesmo foi
criado em conformidade com os principais procedimentos e normas nacionais/internacionais
utilizados para definição e avaliação de processos e é formado por um Modelo de Referência
(MR), um Método de Avaliação (MA) e um Banco de Melhores Práticas (BMP) definido para
auxiliar no desenvolvimento do plano de melhorias da organização. Foi validado por
especialistas e aplicado em duas organizações, ambas componentes do Governo de
Pernambuco. Como forma de dar continuidade à avaliação da aplicabilidade do modelo na
esfera governamental, este trabalho tem como propósito analisar a maturidade dos processos
de planejamento estratégico de SI/TI do Governo do Estado do Ceará e identificar
oportunidades de melhoria no Método de Avaliação do referido modelo. Apesar de avaliar um
pequeno grupo de instituições, entende-se que algumas iniciativas do governo cearense
favoreceram o alcance de um maior grau de maturidade dos processos de planejamento
estratégico de SI/TI de órgãos da administração. Além disso, a reanálise e o detalhamento das
atividades desenvolvidas no Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) e o rearranjo e a
criação de documentos de apoio à aplicação do método, permitiram sugerir aprimoramentos
ao referido modelo.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Sistemas de Informação. Tecnologia da
Informação. Modelos de Maturidade. Métodos de Avaliação. Administração Pública do
Estado do Ceará.
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
viii
ABSTRACT Paying attention to the demands generated from the global competition, organizations have
realized the importance of developing Information Technology (IT) actions, always concerned
to promote organization's strategic objectives, as a way to obtain benefits for their business.
Studies of Tribunal de Contas da União, with organizations/agencies of the Brazil's Federal
Public Administration ( APF ), showed significant disparity between the importance given to
the organization's strategic planning as a whole and its IT strategic planning and resulted in
the creation of an improvement induction process in IT governance. This caused a certain
change of scenery, but there is still a long way to go to get close to ideal. Given the difficulty
of finding models to assess the maturity level of IS/IT strategic planning, Texeira Filho
(2010) proposed – building on the expirience coming from maturity models - a model to
assess the level of maturity of IS / IT strategic planning in brazilian governmental
organizations, called Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI - MMPE
SI/TI (Gov). This model was established in accordance with the main procedures and national
/ international standards used for defining and evaluating processes. It is composed of: a
Reference Model (MR), an Assessment Method (MA) and a Best Practices Repository (BMP)
set to assist in developing the organization's improvement plan. It was validated by experts
and applied in two organizations, both belonging to the Government of Pernambuco. In order
to continue the evaluation of applicability of the model in the governmental sphere, this work
aims to analyze the maturity of IS/IT strategic planning processes in the Ceará State
Government and identify improvement opportunities to the Assessment Method (MA) of the
model. Although few institutions have been evaluated, it is understood that some practices os
Ceara’s Governement have promoted the achievement of a greater degree of maturity of the
IS / IT government organizations strategic planning processes. In addition, the review and
detailing of the activities developed in MMPE SI/ TI (Gov) Assessment Method (MA) and the
rearrangement and creation of documents to support the application of the method allowed
suggest enhances to the model.
Keywords: Strategic Planning. Information Systems. Information Technology. Maturity
Models. Evaluation Methods. Best Practices. Federal Public Administration. State Public
Administration.
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Etapas da Pesquisa
Figura 2.1 - Modelo de Negócio do Processo de Acompanhamento de Governança de TI
Figura 2.2 - Elementos Utilizados na Definição do MMPE-SI/TI (Gov)
Figura 2.3 - Estrutura do Processo
Figura 2.4 - Método de Avaliação (MA) do MMPE-SI/TI (Gov)
Figura 3.1 - Fases e Processos do MA – MMPE SI/TI (Gov) Proposto
Figura 5.1 - Fases e Processos da nova proposta de Método de Avaliação
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1 - Comparativo de Planos e Comitês da APF
Gráfico 1.2 - Desempenho Institucional da Gestão e Uso de TI da APF
Gráfico 2.1 - Comparativo PE Institucional e PE SI/TI na APF
Gráfico 2.2 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU
Gráfico 2.3 - Percentual de instituições por faixa de governança (iGov)
Gráfico 2.4 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2012)
Gráfico 2.5 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov) – 2010
a 2012
Gráfico 2.6 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2014)
Gráfico 2.7 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov) – 2010
a 2014
Gráfico 4.1 - Proporção de entidades que possui PE SI/TI no Governo do Ceará
Gráfico 4.2 - Proporção de entidades que possui PE Institucional no Governo do Ceará
Gráfico 4.3 - Proporção de entidades que possui PE Institucional ostensivamente divulgado
no Governo do Ceará
Gráfico 4.4 - Comparativo de proporção de PE SI/TI por ente federativo
Gráfico 4.5 - Comparativo de proporção de PE SI/TI e alinhado ao PEI por ente federativo
Gráfico 4.6 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2014)
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 - Tipos de métodos científicos
Quadro 2.1 - Níveis de Maturidade
Quadro 2.2 - Níveis de Capacidade
Quadro 2.3 - Componentes do MMPE-SI/TI(Gov)
Quadro 2. 4 - Áreas que Integram o Modelo
Quadro 2.5 - Componentes da Estrutura do Processo
Quadro 2.6 - Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos
Quadro 2.7 - Papéis e Responsabilidades dos Envolvidos na Avaliação
Quadro 2.8 - Regras para Caracterização do Grau de Implementação
Quadro 2.9 - Regras para Agregação dos Resultados
Quadro 2.10 - Caracterização de Atributos do Processo
Quadro 3.1 - Detalhamento das fases da avaliação na organização A
Quadro 3.2 - Detalhamento das fases da avaliação na organização B
Quadro 4.1. Sumário do resultado da avaliação na Organização A - Nível 1
Quadro 4.2 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 2
Quadro 4.3 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 3
Quadro 4.4 - Sumário do resultado da avaliação na Organização B - Nível 1
Quadro 5.1 - Fases, Processos e Atividades da nova proposta de Método de Avaliação
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AP – Atributo de Processo.
APE – Administração Pública Estadual
APF – Administração Pública Federal
BMP – Banco de Melhores Praticas
BP – Base Practice
BSC – Balanced Scorecard
CMM – Capability Maturity Model
CMMI® – CapabilityMaturityModelIntegration
CO – Contexto Organizacional
COBIT – Control Objectives for Information and related Technology
COETI – Coordenadoria de Estratégias de TIC
DOE – Diário Oficial do Estado
GP – Generic Practice
MA – Método de Avaliação
MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
MMPE SI/TI (Gov) – Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de SI/TI
MPS.Br – Melhoria de Processo de Software Brasileiro
MR – Modelo de Referência
PEI – Planejamento Estratégico Institucional
PETIC – Planejamento Planejamentos das Estratégias das Áreas de TIC
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMMM – Project Management Maturity Model
RAP – Resultado Esperado do Atributo de Processo.
RE – Resultado Esperado de Processo.
RH – Recursos Humanos
SEI – Software Engineering Institute
SEPLAG – Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Ceará
SEFTI – Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação
SI – Sistemas de Informação
TCU – Tribunal de Contas da União
TI – Tecnologia da Informação
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
xiii
SUMÁRIO
1 Introdução ............................................................................................................. 151.1 Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa ............................................ 151.2 Objetivos ........................................................................................................ 23
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 231.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 23
1.3 Metodologia do Trabalho ............................................................................. 241.3.1 Método Científico ....................................................................................... 241.3.2 Natureza da Pesquisa ................................................................................. 251.3.3 Procedimentos da Pesquisa ........................................................................ 251.3.4 Técnicas de Coleta de Dados ...................................................................... 261.3.5 Abordagem da pesquisa .............................................................................. 281.3.6 Formato de Realização da Pesquisa .......................................................... 281.3.7 Quanto à Perspectiva .................................................................................. 281.3.8 Etapas da Pesquisa ..................................................................................... 29
1.4 Delimitações do Trabalho ............................................................................. 301.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................. 30
2 Referencial Teórico .............................................................................................. 322.1 Planejamento Estratégico Institucional ...................................................... 332.2 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação/Tecnologia da
Informação 342.3 Planejamento de TI/SI na Administração Pública Federal ...................... 38
2.3.1 Primeiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal .............. 392.3.2 Segundo ciclo de avaliação da Administração Pública Federal .............. 422.3.3 Terceiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ............... 462.3.4 Quarto ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ................. 48
2.4 Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de TI/SI direcionado às Organizações Governamentais Brasileiras baseado em Melhores Práticas - MMPE-SI/TI (Gov) ........................................................................................... 50
2.4.1 Visão Geral do MMPE SI/TI (Gov) ........................................................... 522.4.2 Modelo de Referência (MR) ....................................................................... 562.4.3 Método de Avaliação (MA) ........................................................................ 58
3 Estudo de Caso ..................................................................................................... 663.1 Contextualização do Planejamento Estratégico de SI/TI na (APE/Ce) ... 663.2 Seleção das Unidades de Análise ................................................................. 703.3 Preparação para Realização do Estudo de Caso ........................................ 733.4 As Organizações e o Estudo de Caso ........................................................... 76
3.4.1 Organização A ............................................................................................. 773.4.1.1 Caracterização da Organizacão ............................................................ 773.4.1.2 Caracterização do Patrocinador ............................................................ 773.4.1.3 Realização do Estudo de Caso .............................................................. 77
3.4.2 Organização B ............................................................................................. 803.4.2.1 Caracterização da Organizacão ............................................................ 803.4.2.2 Caracterização do Patrocinador ............................................................ 803.4.2.3 Realização do Estudo de Caso .............................................................. 80
4 Análise de Resultados ........................................................................................... 84
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
xiv
4.1 Resultado do Levantamento Geral de Dados ............................................. 844.2 Resultados obtidos através das avaliações dos Estudos de Caso .............. 89
4.2.1 Resultados obtidos na Organização A ........................................................ 894.2.2 Resultados Obtidos na Organização B ..................................................... 102
4.3 Problemas detectados e Melhorias Propostas .......................................... 1035 Conclusões e Trabalhos Futuros ....................................................................... 108
5.1 Conclusões ................................................................................................... 1085.2 Limitações e Ameaças à Validade ............................................................. 1115.3 Contribuições ............................................................................................... 1115.4 Trabalhos Futuros ...................................................................................... 117
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 118 APÊNDICE A.............................................................................................................121 APÊNDICE B ............................................................................................................. 184 ANEXO A ................................................................................................................... 259 ANEXO B ................................................................................................................... 260 ANEXO C ................................................................................................................... 261 ANEXO D ................................................................................................................... 262 ANEXO E ................................................................................................................... 263 ANEXO F ................................................................................................................... 267 ANEXO G .................................................................................................................. 268 ANEXO H .................................................................................................................. 290 ANEXO I ................................................................................................................... 298 ANEXO J ................................................................................................................... 301 ANEXO K................................................................................................................... 303
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1 Introdução
O presente capítulo apresenta uma visão geral do trabalho e segue subdividido de acordo
com os seguintes tópicos:
1. Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa: este tópico aponta o contexto, a
motivação e o problema de pesquisa a ser analisado e respondido.
2. Objetivos: este tópico apresenta o objetivo geral do trabalho, bem como os
objetivos específicos que devem ser alcançados.
3. Metodologia do Trabalho: este tópico destaca os métodos, procedimentos e
técnicas utilizados para atingir os objetivos do presente trabalho.
4. Delimitações do Trabalho: este tópico delimita o campo de atuação deste trabalho.
5. Estrutura do Trabalho: este tópico indica como estão organizados os capítulos da
dissertação.
1.1 Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa
Como forma de garantir sua sobrevivência no mercado, as organizações pós
Revolução Industrial passaram a perseguir incessantemente estratégias que trouxessem
condições de manter a disputa com outras empresas (PORTER, 2005).
Atentas às demandas geradas a partir da concorrência globalizada do século XXI,
empresas passaram a enxergar a Tecnologia da Informação (TI) e seus Sistemas de
Informação (SI) como fortes aliados para execução de suas estratégias de negócio.
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 16
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Como conseqüência, passou-se a perceber a importância de desenvolver ações de TI
sempre preocupadas em promover os objetivos estratégicos da organização, norteadas por um
planejamento coerente, consistente e direcionado à excelência operacional e competitividade
(PORTER, 2005).
Esta idéia culminou em 1990, com o lançamento da primeira versão da Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), que teve como proposta inicial a compilação de um
compêndio das melhores práticas de prestação e gestão de serviços de TI.
Conforme Brasil (2008), o planejamento estratégico de SI/TI no Governo Federal tem
papel de grande importância na melhor identificação e aplicação dos recursos tecnológicos, de
forma a garantir que a TI esteja sempre a serviço dos objetivos institucionais, maximizando
resultados e evitando desperdícios.
Apesar disso, mesmo com um grande número de organizações – sejam de pequeno,
médio ou grande porte, públicas ou privadas – fazendo uso dos benefícios advindos de SI/TI,
ainda é reduzido, principalmente no Brasil, o quantitativo daquelas que elaboram ou seguem
verdadeiramente um planejamento estratégico de SI/TI formal.
Segundo Rezende (2007), essas instituições devem criar, manter e seguir um
planejamento estratégico de SI/TI alinhado ao planejamento estratégico institucional, além de
formalizar o uso de alguma metodologia para guiar todo o processo.
Acredita-se que estas atitudes contribuem para: continuidade e êxito dos projetos de
TI, retorno sobre os investimentos realizados, bem como a tão almejada satisfação dos
clientes.
No entendimento de Braga (2009a), o planejamento estratégico de SI/TI (PE/SI/TI)
tem como uma de suas missões, apontar sistematicamente os objetivos dos projetos e serviços
de SI/TI, bem como os recursos que a eles serão destinados e as fontes de tais recursos. A alta
direção deve aprovar os documentos gerados por essa atividade. Brasil (2008) observa, para
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 17
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
um grupo de organizações por ele estudado, que a qualidade e a formalidade na geração
desses documentos é questionável. Vários deles eram meras “cartas de intenção” à área de
SI/TI ou ainda projetos com potencial de se tornarem planos. Por extensão, pode-se crer que
isso se repete com freqüência em outros grupos de instituições.
Neste contexto, percebeu-se que é necessário avaliar a maturidade das organizações
em relação à exploração de SI/TI e assim surgiram vários modelos com essa proposta
(GALLIERS e LEIDNER, 2009; IRANI, 2002; WARD e PEPPARD, 2002).
Segundo Texeira Filho (2010), com a aplicação desses modelos é possível inferir
informações sobre aspectos que influenciam positivamente as organizações, a partir da
utilização adequada de SIs/TIs, na avaliação de:
• Análise do perfil de gestores da organização e dos profissionais da área de
SI/TI;
• Estabelecimento de critérios para avaliação de projetos e decisão de
investimento em SI/TI;
• Importância do planejamento estratégico de SI/TI para o correto investimento
nessa área;
• Os fatores críticos de sucesso (FCS) para o planejamento, entre outras
nuanças.
Alguns trabalhos nacionais revelam disparidade entre a importância dada ao assunto
planejamento estratégico para organizações como um todo e suas TIs. Comparativamente, é
possível perceber nos estudos de 2008, 2010, 2012 e 2014 oferecidos pelo “Levantamento
acerca da Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal”
(BRASIL, 2008; BRASIL, 2010, BRASIL, 2012; BRASIL, 2014), realizado pelo Tribunal de
Contas da União nos órgãos/entidades da Administração Pública Federal (APF) brasileira, que
apesar de as instituições terem dado mais importância ao planejamento estratégico de TI (vide
Gráfico 1.1), a determinação de objetivos e indicadores de desempenho de TI e SI, assim
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 18
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
como o seu acompanhamento (vide Gráfico 1.2), ainda é bastante diminuto, indicando que o
simples fato de planejar não implica no adequado acompanhamento.
Gráfico 1.1- Comparativo de Planos e Comitês da APF
Fonte: Adaptado de Brasil (2008), Brasil(2010), Brasil(2012), Brasil(2014).
Gráfico 1.2 - Desempenho Institucional da Gestão e Uso de TI da APF
Fonte: Adaptado de Brasil (2008), Brasil (2010), Brasil(2012).
A simples elaboração de um planejamento estratégico de SI/TI não garante a uma
organização a capacidade de avaliar seus resultados ao longo dos anos ou mesmo se o plano
elaborado foi bem definido ou coordenado. Em regra, as instituições não sabem apontar a sua
maturidade (aqui entendida como o grau de aderência a melhores práticas mundiais) e sequer
conseguem se comparar com outras instituições, nacional ou internacionalmente, por meio de
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 19
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
aplicação de benchmarking (OGC, 2008; APPLEBY et al., 2007; CRAWFORD, 2007; OGC,
2006; PENNYPACKER, 2005).
Apesar da preocupante realidade anteriormente apresentada, não são facilmente
encontrados na literatura estudos aprofundados no que diz respeito à avaliação/diagnóstico da
maturidade das estratégias dos segmentos de TI.
Dada a dificuldade de encontrar estudos ou modelos que avaliam o nível de
maturidade do planejamento estratégico de SI/TI das organizações brasileiras, Texeira Filho
(2010) propõe – tomando por base a experiência advinda de modelos de maturidade de
gerenciamento de projetos – um modelo para avaliar o nível de maturidade do planejamento
estratégico de SI/TI de organizações governamentais brasileiras, denominado Modelo de
Maturidade de Planejamento Estratégico - MMPE SI/TI (Gov).
O autor teve a atitude de desenvolver um novo paradigma, visto que os diversos
estudos existentes apenas tentam retratar questões de alinhamento entre o planejamento
estratégico de SI/TI e institucional, hipóteses sobre investimentos e desempenho em SI/TI e
retorno para o negócio, entre outras, mas nada direcionado ao contexto da avaliação da
maturidade do planejamento estratégico de SI/TI (GALLIERS e LEIDNER, 2009;
NEWKIRK e LEDERER, 2006).
Em sua pesquisa, Texeira Filho (2010) destaca a importância de as organizações
desenvolverem planejamento estratégico de SI/TI condizente com o planejamento estratégico
institucional. Além disso, o pesquisador foca na criação de instrumentos que possibilitem
avaliar o nível de maturidade desse planejamento, sugerindo metodologias para elaboração do
planejamento e novos modelos de referência.
O modelo sugerido foi elaborado em conformidade com os principais procedimentos e
normas nacionais/internacionais utilizados para definição e avaliação de processos. Desta
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 20
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
forma, permite que as organizações governamentais:
(i) avaliem o progresso dos processos de PE SI/TI em relação às metas do
negócio,
(ii) saibam o quão maduro está o seu PE SI/TI e
(iii) avaliem como se encontram em relação às outras.
O MMPE SI/TI (Gov) é formado por um modelo de referência (MR), um método de
avaliação (MA) e um banco de melhores práticas (BMP) definido para auxiliar no
desenvolvimento do plano de melhorias da organização.
A definição do modelo envolveu várias etapas, dentre elas: revisão sistemática,
realização de estudos de caso exploratórios, organização de um conjunto de melhores práticas,
avaliação com especialistas da área de SI/TI, análise e interpretação dos dados e
recomendação de melhorias.
O modelo MMPE - SI/TI (Gov) possui 5 níveis de maturidade, 6 níveis de capacidade,
16 processos e 124 melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI direcionadas às
organizações governamentais brasileiras.
Esse conjunto de 16 processos deve ser aplicado de acordo com os requisitos
estabelecidos pelo modelo de referência (MR) e avaliados conforme os critérios fornecidos
pelo método de avaliação (MA). Para auxiliar a organização a alcançar os seus objetivos
estratégicos, utiliza-se o banco de melhores práticas (BMP).O modelo objetiva, com a sua
correta utilização, que as organizações possam melhorar continuamente a qualidade do seu
planejamento estratégico de SI/TI e ainda se tornem cada vez mais competitivas, fornecendo
meios para otimizar o uso do seus recursos e aumentar a qualidade dos seus
produtos/serviços, principalmente aqueles oferecidos diretamente ao cidadão brasileiro.
Como forma de analisar a relevância do mesmo, foram realizadas duas avaliações
com dois grupos de especialistas da área de SI/TI. A primeira avaliou um conjunto de 32
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 21
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI a partir da opinião de 14
especialistas e a segunda, avaliou cada um dos 16 propósitos e resultados esperados (RE) do
modelo MMPE-SI/TI (Gov) junto a 106 especialistas. Em ambas as avaliações, utilizou-se o
método GQM (Goal Question Metric) estruturado em quatro fases: o planejamento, a
definição do estudo, o método de coleta de dados e a interpretação dos resultados (BASILI et
al., 1994; TRAVASSOS et al., 2002; GOMES et al., 2001; BERGHOUT e SOLIGEN, 1999;
BASILI e ROMBACH, 1994).
Para os especialistas, tanto as melhores práticas de PE-SI/TI, quanto o modelo MMPE-
SI/TI (Gov) foram bem recomendados nos resultados das avaliações. Isso demonstrou a
relevância e qualidade do modelo que, agora, pode ser utilizado por aquelas organizações
governamentais brasileiras que pretendem melhorar continuamente a maturidade do
planejamento estratégico de SI/TI.
Mesmo com a chancela dos especialistas, o modelo ainda não havia sido validado em
organizações públicas. Assim sendo, Teixeira Filho (2010) verificou a necessidade de pôr em
prática o Método de Avaliação (MA) em instituições governamentais com o fito de averiguar
a utilidade dos resultados obtidos no processo de melhoria dos PE/SI/TIs dessas entidades.
Ademais, a experiência poderia promover, inclusive, aperfeiçoamento dos componentes (MR
e MA) do MMPE SI/TI.
O trabalho de Araújo (2013), que tem relação direta com a presente dissertação,
dispôs-se a pôr em prática o MMPE SI/TI (Gov). Para tanto, convenceu duas instituições
integrantes do Governo de Pernambuco a participarem de uma avaliação com a aplicação do
modelo.
Araújo (2013) classificadou duas organizações públicas do Governo de Pernambuco
em relação à maturidade de seus planejamentos estratégicos de SI/TI, segundo o MMPE SI/TI
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 22
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
(Gov), bem como avaliou a aplicabilidade de diversos aspectos do método de avaliação (MA)
e do Modelo de Referência (MR).
Durante a construção do referencial teórico, Araújo (2013) constatou que o Método de
Avaliação criado por Texeira Filho (2010), apesar de citar, não apresenta - em sua totalidade -
o conjunto de documentos necessários ao processo de realização das avaliações.
Frente à dificuldade encontrada na aplicação do Método de Avaliação sem essas
ferramentas, desenvolveu alguns artefatos e os utilizou na condução de sua pesquisa. São eles:
• Plano de Avaliação (Anexo E);
• Acordo de Confidencialidade (Anexo F);
• Planilha de avaliação (Anexo G);
• Relatório de Avaliação (Anexo H);
• Resultado da avaliação (Anexo I).
Ainda de acordo com Araújo (2013), as primeiras apresentações para as organizações
deixaram transparecer que algumas etapas do MA não poderiam ser seguidas conforme
descrito e revelaram a necessidade de criação de outros artefatos, a saber:
• Proposta de Avaliação (Anexo J);
• Diário de Avaliação;
• Guia de Referência;
• Guia de Avaliação;
• Questionário de Avaliação da Avaliação (Anexo K).
Como forma de dar continuidade ao trabalho de Teixeira Filho (2010) e tomando por
base o proposto por Araújo (2013), o presente trabalho dedica-se a analisar a maturidade dos
processos de planejamento estratégico de SI/TI em órgãos do Governo do Estado do Ceará,
por meio da utilização do MMPE SI/TI (Gov), verificando a aplicabilidade do Método de
Avaliação.
Desta feita, é possível afirmar que a pesquisa apresentada neste documento está regida
em torno da seguinte questão:
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 23
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• O Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) está detalhado e definido o suficiente
para ser aplicado na análise da maturidade dos processos de planejamento estratégico
de SI/TI em organizações públicas, notadamente na aplicação em organizações do
Governo do Estado do Ceará?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar a aplicabilidade do Método de Avaliação (MA) do Modelo de Maturidade de
Planejamento Estratégico de SI/TI – MMPE SI/TI (Gov) em organizações componentes do
Governo do Estado do Ceará.
1.2.2 Objetivos Específicos
O desmembramento do objetivo geral deste trabalho nos leva aos seguintes objetivos
específicos:
• Identificar e propor melhorias ao MMPE SI/TI (Gov), notadamente no seu Método de
Avaliação;
• À luz do Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov), classificar organizações de
acordo com o nível de maturidade de planejamento estratégico em SI/TI em que se
encontram;
• Detalhar as atividades que devem ser desenvolvidas nos processos de cada fase do
Método de Avaliação;
• Criar e alterar documentos que servem de auxílio na aplicação do MMPE SI/TI (Gov).
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 24
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.3 Metodologia do Trabalho
Segundo Oliveira (2011), para se atingir o conhecimento científico é necessário a
utilização do método científico e garantir que este método seja o mais adequado a pesquisa é
o papel da metodologia científica.
Como forma de atender aos objetivos propostos neste trabalho, está prevista a
utilização de diversos procedimentos e técnicas tais como seguem:
Quadro 1.1 - Tipos de métodos científicos
Método científico Hipotético-dedutivo Natureza da pesquisa Aplicada Procedimentos a serem utilizados na
pesquisa Pesquisa Bibliográfica Análise Documental Estudo de Caso
Técnicas de coleta de dados para pesquisa
Entrevista Questionário
Abordagem da pesquisa Quantitativa Qualitativa
Formato de realização da pesquisa Campo Fonte: Elaborada pela autora.
1.3.1 Método Científico
GIL (1999) define o método científico como sendo um conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos utilizados para atingir o conhecimento. Para que seja considerado
conhecimento científico, é necessária a identificação dos passos para a sua verificação, ou
seja, determinar o método que possibilitou chegar ao conhecimento.
Lakatos & Marconi (2001) consideram que existem, basicamente, três tipos de
pesquisa cujos objetivos são diferentes: pesquisa exploratória, descritiva e experimental.
A problemática discutida neste trabalho está enquadrada no contexto descritivo, que
segundo GIL (2008), é um tipo de pesquisa que procura descrever as características do
fenômeno pesquisado ou de determinada população pesquisada. Estabelece dessa forma,
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 25
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
relações entre variáveis e utiliza-se da pesquisa de campo para coleta de dados. São utilizados
instrumentos para a pesquisa que podem ser: inventários, questionários entre outros. De
acordo com Easterbrook et al. (2008), as respostas a pergunta central em questão resultam em
uma clara compreensão do fenômeno estudado.
A pesquisa desenvolvida no presente documento utilizou-se do método hipotético-
dedutivo, já que de posse da informação de que poucos órgãos da Administração Pública
Federal possuem efetivo planejamento estratégico de SI/TI ou conhecem o nível de
maturidade dos mesmos, supôs-se que situação similar poderia estar ocorrendo nas
organizações públicas componentes do Governo do Estado do Ceará.
Isto posto, acredita-se que a avaliação será um importante instrumento para que as
organizações públicas do Governo do Estado do Ceará conheçam as oportunidades de
melhoria e possam gradativamente aumentar o seu nível de maturidade em PE SI/TI.
1.3.2 Natureza da Pesquisa
As pesquisas científicas podem ser classificadas conforme sua natureza, ou seja, em
que perspectiva a pesquisa se propõe alcançar, podendo ser básica ou aplicada. Neste trabalho
foi utilizada a pesquisa aplicada que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e
dirigida à solução de problemas específicos (SANTOS, 2002; RUDIO, 1989).
1.3.3 Procedimentos da Pesquisa
Neste trabalho os métodos de pesquisa aplicados são qualitativos, formados por estudo
de caso incorporado com 2 unidades de análise.
Foram utilizados os seguintes procedimentos de pesquisa: revisão bibliográfica,
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 26
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
análise documental e estudo de caso.
Revisão Bibliográfica: baseou-se em revisão rigorosa e organizada da literatura. Esse
tipo de investigação disponibiliza um resumo das evidências relacionadas a uma estratégia de
intervenção específica, mediante a aplicação de métodos explícitos e sistematizados de busca,
apreciação crítica e síntese da informação selecionada (LITTELL et al., 2008; SAMPAIO e
MANCINI, 2007).
Análise Documental: foi realizada nos planos estratégicos de SI/TI de duas
organizações governamentais cearenses. Obervou-se na análise documental, confirmada
através de entrevistas que apesar de as organizações estudadas desenvolverem seus
planejamentos estratégicos de TIC, não há – por parte de órgão competente – controle efetivo
das ações planejadas, assim como foi detectado que poderia haver uma maior
integração/interação dos projetos desenvolvidos pelas instituições governamentais.
Estudo de Caso: Segundo Yin (2001), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
intenso dos fatos objetos de investigação, permitindo um vasto conhecimento sobre a
experiência pesquisada.
Neste tipo de pesquisa, as informações são coletadas, observadas, analisadas,
classificadas e interpretadas, produzindo resultados concretos sobre o fato que está sendo
pesquisado. Assim sendo, foram realizados 02 estudos de caso exploratórios, objetivando
conhecer e avaliar o nível de maturidade dos procedimentos de planejamento estratégico de
algumas organizações públicas do Governo do Estado do Ceará, através do instrumental
proposto para o Método de Avaliação (MA) do MMPE SI/TI (Gov).
1.3.4 Técnicas de Coleta de Dados
A coleta de dados constitui uma etapa importe do estudo de campo. Os dados
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 27
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
coletados serão posteriormente elaborados, analisados e interpretados (ANDRADE, 2007).
Para Yin (2010), no estudo de caso os dados podem ser obtidos com base em: análise
de documentos, depoimentos pessoais, entrevistas, observação espontânea ou participante e
análise de artefatos físicos, dados e métricas de arquivamento sendo aplicável à engenharia de
software (YIN, 2010). Sendo assim, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser
resultantes da concordância ou da discordância dessas variadas fontes de dados.
Para presente investigação, foram utilizadas as técnicas previstas no Método de
Avaliação, tais como: pesquisa documental para extrair evidências diretas (mensagens,
relatórios, atas), entrevistas para identificação de evidências indiretas (afirmações e citações),
além do preenchimento de questionário.
Entrevista: as entrevistas foram aplicadas em dois momentos neste trabalho (GIL,
2009a; LAKATOS e MARCONI, 2009; CERVO et al., 2007).
No primeiro momento, através de entrevistas semi-estruturadas, para avaliar a situação
em que se encontravam os setores de Tecnologia da Informação dos órgãos componentes da
pesquisa no que diz respeito ao alinhamento de seu planejamento estratégico aos interesses
institucionais. No segundo momento, através de entrevistas estruturadas (questionário), para
obter a opinião dos especialistas de SI/TI quanto à aplicabilidade, a qualidade e as
possibilidades de melhoria do modelo proposto.
Questionário: os questionários foram utilizados para auxiliar no processo de coleta de
dados durante a realização dos estudos de caso exploratórios (TEIXEIRA FILHO, 2010),
durante a realização da avaliação das melhores práticas e do modelo, junto aos especialistas
da área de SI/TI (CERVO et al., 2007; AAKER et. al., 2004; MARCONI e LAKATOS,
2002).
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 28
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.3.5 Abordagem da pesquisa
Quanto à abordagem uma pesquisa pode ser: quantitativa, em que usamos com o
propósito de averiguar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois
queremos medir opiniões, reações, sensações e hábitos de um público-alvo utilizando,
normalmente, instrumentos estruturados (questionários) tendo como objetivo traduzir em
números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las posteriormente; e qualitativa,
adequada para desenvolver um entendimento detalhado dos significados e traços situacionais
apresentados pelos entrevistados ou documentos. Sendo assim, este tipo de pesquisa é
geralmente utilizada em estudos etnográficos, pesquisa-ação, pesquisa-participante, entre
outras. (GIL, 2009a; SANTOS, 2002; RUDIO, 1989).
No presente trabalho, foram adotadas ambas as abordagens para analisar e discutir os
resultados dos estudos de caso exploratórios e das entrevistas realizadas com os colaboradores
das áreas de SI/TI.
1.3.6 Formato de Realização da Pesquisa
Para Santos (2002) e Rudio (1989) a realização da pesquisa pode ser dividida em
bibliográfica por excelência, laboratório e campo. No presente trabalho, adotou-se a pesquisa
de campo como estratégia para atingir os objetivos propostos, tendo em vista que o
pesquisador se envolve no ambiente, observa e analisa as variáveis e características da
realidade existente.
1.3.7 Quanto à Perspectiva
Em concordância com Santos (2002) e Rudio (1989) que entendem que a perspectiva
da pesquisa representa qual o campo de interesse que foi focado na pesquisa, este trabalho
envolveu duas grandes áreas do conhecimento em SI/TI:
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 29
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Ciências da Computação: neste caso, a investigação concentra-se nas
bases tecnológicas, compreendendo assim o valor da informação, do hardware, do
software, das redes, dos dados e dos profissionais de SI/TI para o negócio.
• Ciências da Administração: neste caso, a pesquisa concentra-se no
impacto dos sistemas no ambiente corporativo, no desempenho individual, em
grupo e da organização como um todo. Podemos acrescentar que fazem parte desta
abordagem aspectos como estratégias, objetivos/metas, custos, investimentos,
eficiência, eficácia e alinhamento estratégico.
1.3.8 Etapas da Pesquisa
Conforme apresentado anteriormente e representado na figura que segue, o presente
trabalho utiliza diversos aspectos metodológicos.
1. Construção do Referencial Teórico
2. Formulação do Problema
3. Realização do Estudo de Caso
4. Análise e Interpretação dos Resultados
5. Proposição de Melhoria
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 30
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Figura 1.1 - Etapas da Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
1.4 Delimitações do Trabalho
O estudo restringe-se em termos teóricos ao campo da ciência da computação e
administração, mais especificamente em sistemas de informação. Em relação ao ambiente o
trabalho se concentra apenas em organizações pertencentes ao governo do Estado do Ceará.
Quaisquer outras abordagens fora desse contexto não foram consideradas.
1.5 Estrutura do Trabalho
• Capítulo 1 – Introdução
• Capítulo 2 – Referencial Teórico: apresenta revisão da literatura necessária à
fundamentação da pesquisa apresentada neste trabalho.
o Planejamento Estratégico Institucional
o Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da
Informação
o Planejamento Estratégico de SI/TI na Administração Pública Federal
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 31
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
o Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de Sistemas de
Informação e Tecnologia da Informação (Gov)
• Capítulo 3 – Estudo de Caso
• Capítulo 4 – Análise de Resultados
• Capítulo 5 – Conclusões e Trabalhos Futuros
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2
Referencial Teórico
O presente capítulo apresenta o referencial teórico deste trabalho e segue subdividido
de acordo com os seguintes tópicos:
1. Planejamento Estratégico Institucional
2. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação
3. Planejamento Estratégico de SI/TI na Administração Pública Federal
4. Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e
Tecnologia da Informação (Gov)
Fruto de revisão da literatura, esta etapa do estudo reúne conceitos que explicam o que
é e como se dá o Planejamento Estratégico Institucional (PEI) das organizações, bem como
apresenta algumas de suas características.
Adicionalmente, será exposto o caso específico do PE voltado para a Tecnologia da
Informação (TI) e para os Sistemas de Informação (SI), subordinado do PE organizacional e,
portanto, alinhado a este.
Será feita análise sobre como o Tribunal de Contas da União vem avaliando entidades
do Governo Federal com relação ao desenvolvimento de sua TI.
Por fim, será apresentado o Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de
SI/TI direcionado às Organizações Governamentais Brasileiras.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 33
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.1 Planejamento Estratégico Institucional
As organizações precisam continuamente aprender sobre seu negócio, sobre o seu
setor de atuação. Precisam encontrar formas de garantir competitividade e de promover
melhoria contínua, sob pena de não obterem sucesso (PORTER, 2005). Por conta disso,
conhecer a si mesma, os ambientes interno e externo e a concorrência se torna crucial para as
corporações, porém, o mero conhecimento não basta. Há que se planejar e projetar ações
futuras.
O primeiro passo para elaborar o planejamento de uma organização é a definição dos
objetivos a serem atingidos. Estes variam de complexidade, podendo ser desde políticas,
normas ou diretrizes genéricas e programáticas até metas específicas medidas por indicadores
calculados com base em realizações mensuráveis. Nas palavras de Chiavenato (2004) “o
estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A
fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para saber
exatamente como chegar até lá.”
O planejamento em si também varia de complexidade, pode ser estratégico, tático ou
operacional. Chiavenato (2004) explica cada um deles. O planejamento estratégico, foco deste
subitem, tem efeitos e consequências que podem alcançar vários anos à frente. É, portanto, de
longo prazo. Além disso, abrange todas as áreas de atividades da empresa, preocupando-se
com a totalidade da corporação. É o plano máximo, ao qual todos os outros devem estar
subordinados e alinhados com. É definido pelo mais alto escalão da organização.
O planejamento tático é aplicável em um nível intermediário e normalmente abrange
uma unidade, setor ou departamento específico. É projetado no médio prazo, podendo ser
bienal, anual ou até mesmo semestral. Deve estar alinhado ao planejamento estratégico, mas é
autocontido, pois se preocupa com os recursos e atividades apenas do seu âmbito.
Já o planejamento operacional é o mais específico, com abrangência por tarefa ou
atividade. Atua no curto prazo, para ações imediatas. Está alinhado com o planejamento
estratégico e com o tático, além de normalmente estar atrelado a metas específicas.
O planejamento estratégico é um processo que viabiliza a tomada de decisões sobre o
que deve ser feito pela organização, antes mesmo de a ação ser necessária. Requer a definição
dos objetivos da corporação e da sua relação com os ambientes interno e externo, a fim de
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 34
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
propiciar a determinação de estratégias a serem adotadas (MAXIMIANO, 2006;
CHIAVENATO, 2004).
A implementação do planejamento estratégico em uma organização não é tarefa
simples. A literatura aponta diversas dificuldades, tais como: falta de colaboradores
capacitados para planejar e agir de acordo com o planejamento, falta de compromisso da alta
administração e delegação das decisões para dirigentes de escalões mais baixos, falta de
acompanhamento e controle de ações, falta de medição de atingimento de metas e falta de
cultura organizacional (GALLIERS e LEIDNER, 2009; CHIAVENATO, 2004).
Apesar dos possíveis problemas enfrentados, é imprescindível que haja planejamento
estratégico para que se esteja habilitado a enfrentar as constantes mudanças que ocorrem, seja
em ambiente interno ou externo. As organizações que não se planejam correm o risco de não
alcançarem seus objetivos. Já as que têm uma visão de futuro definida e um bom plano de
ação, possuem uma ferramenta importante para auxiliar na tomada de decisão, de forma que
possam agir não apenas de maneira reativa, mas também proativamente, combatendo ameaças
e favorecendo oportunidades que surjam (BRASIL, 2008).
Kotler (1998) elenca diversos benefícios do planejamento estratégico, dentre eles
destacam-se: obrigatoriedade de definição de objetivos; pensamento sistemático no futuro e
busca por recursos necessários ao cumprimento dos objetivos estabelecidos, dentre outros.
Agora será estudado o caso específico do PE para sistemas de informação e tecnologia
informação.
2.2 Planejamento Estratégico de Sistemas de
Informação/Tecnologia da Informação
Os Sistemas de Informação (SI) podem ser conceituados de diversas formas. Rezende
(2005) elenca uma série dessas possibilidades:
• É um conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo
ou resultado;
• Partes integrantes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário
com determinados objetivos e efetuam determinadas funções;
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 35
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Em informática, é o conjunto de software, hardware e recursos humanos;
• Componentes da tecnologia da informação e seus recursos integrados;
• Empresa ou organização e seus vários subsistemas organizacionais.
Prefere-se a definição que diz que “são todos os sistemas que produzem ou geram
informações, que são dados trabalhados (ou com valor atribuído ou agregado a eles) para
execução de ações para auxiliar processos de tomada de decisões.” (ibidem)
O´Brien (2004) apresentou a evolução histórica dos sistemas de informação ao longo
do tempo. Nos anos 1950 e 1960 os sistemas faziam basicamente o processamento eletrônico
de dados. Nos anos 1960 e 1970 passaram a ser mais gerenciais, com elaboração de relatórios
para apoio de tomada de decisões. Na década seguinte o foco no apoio às decisões gerenciais
aumentou e os relatórios passaram a ser mais interativos e dinâmicos. Nos anos 1980 e 1990,
com o barateamento da tecnologia e a proliferação extrema do número de computadores
pessoais, os SI passaram à categoria de executivos, com foco no usuário final. A partir da
expansão da internet, na década 1990-2000, os SI se tornaram interconectados, com
administração global. Mais recentemente, tem-se os SI baseados em autoaprendizagem e
gestão do conhecimento.
Cada fase apresentada foi fundamental para o surgimento da seguinte. Há o
aproveitamento das tecnologias e das ideias, bem como o aperfeiçoamento da maneira de lidar
com a informação, buscando a evolução e o máximo benefício para as organizações.
Todo esse progresso relatado só foi possível em decorrência da evolução da
Tecnologia da Informação (TI), que pode ser entendida como o conjunto de hardware,
software, sistemas de telecomunicação e demais recursos tecnológicos utilizados para a
guarda, geração e gestão de informação (ALBERTIN, 2005; REZENDE, 2005).
Na seara das ferramentas e ideias de gestão, existem hoje modernas soluções de Data
Mining e Data Warehouse para o apoio gerencial à tomada de decisão. Há também os ERPs
(Enterprise Resource Planning) que visam integrar os dados e processos da organização em
um único sistema. Há ainda a franca evolução/dominação do comércio eletrônico e as
abordagens de gestão SCM (Supply Chain Management) e CRM (Costumer Relationship
Management) (SOMMERVILLE, 2007; PRESSMAN, 2006).
Contudo, não cabe neste trabalho analisar detidamente as tecnologias, a classificação
dos SIs e as abordagens de gestão – já se demonstrou como é rápida a evolução na análise
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 36
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
década a década –, pois certamente inovações tecnológicas surgirão e mudarão o panorama
atual.
O interessante é que, daquilo que já foi dito, depreende-se que os Sistemas de
Informação (SI) se integram com e utilizam a Tecnologia da Informação (TI) para realizar
suas metas. Deve-se destacar também o fundamental papel do Planejamento Estratégico
Institucional (PEI) de SI/TI para o atingimento de objetivos das organizações.
Cabe evidenciar cuidadosamente a relevância do PE SI/TI. As organizações cada vez
mais precisam tomar decisões rápidas e acertadas, mas também precisam tomá-las com base
em uma visão de futuro pré-definida. No mundo globalizado, interconectado e de frenéticas
mudanças, o PE Institucional se baseia cada vez mais em informação de qualidade e esta é
provida com base nos resultados obtidos de acordo com o PE SI/TI (REZENDE, 2005).
O PE SI/TI pode ser entendido como um modelo input-process-output, dividido em
sete categorias: ambiente interno, ambiente externo, planejamento de recursos, processo de
planejamento, plano de informação, plano de implementação e alinhamento (TEIXEIRA
FILHO, 2010).
De forma resumida, podemos descrever o PE SI/TI assim: O ponto de partida para a
definição do PE SI/TI são os recursos, pois esses delimitam todo o planejamento e são
utilizados para a criação de um plano de informação. Os ambientes interno e externo têm
grande influência no processo de planejamento. O plano, uma vez implementado, traz
resultados. Os resultados podem ser medidos e, com base neles, os ajustes devem ser feitos
para buscar cada vez mais alinhamento do PE SI/TI com o PE Institucional (ibidem).
Alguns requisitos não humanos são essenciais ao PE SI/TI como um todo. Ele deve
conter, por exemplo, orçamento para investimento e custeio em TI, estratégia de aquisições,
requisitos legais e regulatórios e indicação das fontes dos recursos financeiros. Deve ainda ser
suficientemente detalhado para que se possa descer um nível de planejamento e derivar dele a
definição de planos táticos de TI (BRASIL, 2008).
O processo de planejamento – uma das categorias componentes do PE SI/TI –
necessita, por exemplo, da identificação dos recursos humanos, técnicos e financeiros. Além
de se ocupar das estruturas organizacionais e de considerar a gestão de mudanças
(GALLIERS e LEIDNER, 2009).
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 37
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
O PE SI/TI precisa agregar valor aos produtos e serviços da organização, promovendo
sua função competitiva e empresarial (REZENDE e DE ABREU, 2008). Para tanto, busca
identificar, avaliar, planejar informações e soluções tecnológicas a fim de dar suporte a
decisões, estando sempre em consonância com as ações correspondentes aos objetivos
traçados no PE Institucional. Alguns dos elementos quase sempre presentes nas tratativas do
PE SI/TI são as pessoas, a tecnologia, os processos e os relacionamentos entre os elementos
anteriores (TEIXEIRA FILHO, 2010).
Os gestores das organizações continuam preocupados com alinhamento entre o PE
SI/TI e o PE Institucional. Ocorre que, mesmo após décadas de pesquisa, essa consonância
enfrenta inúmeras dificuldades que não se apresentam nos modelos acadêmicos. As duas mais
evidentes são com relação às questões comportamentais dos profissionais envolvidos – pois
inserem na prática os seus valores pessoais acima dos da instituição – e a distância da
realidade de disponibilidade de recursos – nos modelos teóricos é comum que se assuma que
estes são fartos e de qualidade, o que nem sempre se coaduna com a realidade. Há, portanto,
uma verdadeira lacuna entre o que se prega e o que acontece de fato (TEUBNER, 2007,
REZENDE e DE ABREU, 2008).
Nesse contexto, a título de exemplo, Rezende e De Abreu (2008), propõem modelo de
alinhamento entre o PE SI/TI e o PE organizacional com base nos seguintes recursos
sustentadores: Tecnologia da Informação (TI), Sistemas de Informação (SI), Recursos
Humanos (RH) e Contexto Organizacional (CO).
O recurso TI se ocupa da gestão de dados e de informação, dos sistemas de
telecomunicação, do hardware e do software. O recurso SI envolve diversos subtipos, tais
como os SIs estratégicos, os gerenciais, os operacionais e os de conhecimento. O RH talvez
seja dos mais importantes, pois engloba desde a capacitação até a comunicação e a relação das
equipes, além do ambiente organizacional e da motivação dos profissionais. Por fim o CO
envolve a visão macro da instituição, englobando missão, valores, estratégias, modelos
decisórios, cultura, filosofia, estrutura de investimentos e custos organizacionais (REZENDE
e DE ABREU, 2008).
Nota-se que as pesquisas e esforços no sentido de garantir a consonância entre o PE
Institucional e o PE SI/TI continuam a ganhar importância. É preciso ter em mente que, nos
processos de gestão, a informação e o conhecimento vêm gradativamente sobrepujando as
metodologias de controle e de liderança (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). Assim sendo, a
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 38
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
dupla SI/TI também tem sua importância aumentada e, nesse sentido, é fundamental que se
tenha processos de medição de desempenho para que a gestão evolua (KAPLAN e NORTON,
2004).
Cabe, finalmente, destacar que manter o PE organizacional e o PE SI/TI alinhados e
buscando agregar valor ao negócio da instituição não é apenas uma realidade da iniciativa
privada. É de extrema importância que isso ocorra iniciativa pública, onde o interesse público
deve prevalecer e o bem comum é o objetivo final. A Administração Pública precisa sempre
buscar fazer o melhor uso dos recursos que são obtidos, a fim de retornar o melhor benefício
para os cidadãos.
2.3 Planejamento de TI/SI na Administração Pública Federal
A Administração Pública Federal é composta por centenas de organizações. Grande
parte delas com razoável porte, de maneira que possuem área de TI própria e, assim sendo, há
de se esperar ter algum planejamento estratégico institucional e algum planejamento
estratégico de TI, alinhado ao PE organizacional.
O Tribunal de Contas da União (TCU), no ano de 2007, por meio de sua Secretaria de
Tecnologia da Informação (Sefti) teve relevante iniciativa no sentido de identificar,
categorizar e induzir melhorias ao gerenciamento dos órgãos da APF, notadamente no que
concerne à governança de TI.
O papel do TCU se encaixa aqui como o de guardião da boa utilização de recursos
públicos. Observe-se que os gastos com TI têm sido muito vultosos – em 2007 já
ultrapassavam os seis bilhões de reais anuais e em 2010 era de mais de 12,5 bilhões – e o que
se espera é que haja correspondência entre o que se investe e os benefícios trazidos à
sociedade.
A Sefti (BRASIL, 2008) afirma que o objetivo da governança de TI é garantir que as
ações de TI agreguem valor ao negócio das organizações e estejam com ele alinhadas.
Ressalta a importância de se medir o desempenho da área de TI, de alocar propriamente os
recursos e de mitigar os riscos inerentes. Desta forma, poder-se-ia garantir o retorno do
investimento e a adoção de melhorias nos processos organizacionais.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 39
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.3.1 Primeiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal
O trabalho do TCU pretendia, em 2007, elaborar um mapa da situação da governança
de TI na APF, verificar onde ela está mais crítica e identificar onde o Tribunal poderia e
deveria atuar como indutor do processo de aperfeiçoamento da governança de TI (ibidem).
Na fase de planejamento do levantamento, o TCU elaborou o questionário com 39
perguntas, baseadas no código de gestão de segurança mais adotado no mundo (norma NBR
ISO/IEC 17799:2005), no código de prática de gestão de continuidade de negócios (norma
NBR 15999:2007) e no Control Objectives for Information and related Technology (Cobit)
em sua versão 4.1. - o Cobit é um modelo de gestão orientado a processos e subdivido em
quatro grupos: Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar; Entregar e Assistir; e Monitorar
e Avaliar.
O questionário foi submetido a 333 entidades, das quais 255 participaram
efetivamente. O TCU solicitou que durante o preenchimento das respostas fossem anexadas
evidências que com elas corroborassem, em forma de documentos eletrônicos. Todavia, nesse
primeiro levantamento, não foi avaliada a pertinência ou a qualidade dos documentos. As
estatísticas foram geradas com base na declaração dos gestores.
Já foi ressaltada a importância crucial do PE Institucional. Trata-se de um primeiro
passo para garantir a existência de um bom PE SI/TI e uma boa governança de TI. Todavia, os
números do PE Institucional foram decepcionantes. O resultado pode ser mais bem
compreendido se demonstrado graficamente (ver Gráfico 2.1).
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 40
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 2.1 - Comparativo PE Institucional e PE SI/TI na APF
Fonte: Adaptado de BRASIL, 2007.
Destaque-se que 47% do total das instituições não tinham planejamento estratégico em
vigor. Desse mesmo total de instituições, 59% não possuíam PE SI/TI. Para chegar a esse
percentual, soma-se os 40% dos 53% que não possuem PE SI/TI e possuem PEI, com os 81%
de 47% que não possuem PE SI/TI nem PEI. Outro dado alarmante é que naturalmente 81%
daquelas que não possuíam PE organizacional não faziam PE SI/TI. Contudo, 19% dos
respondentes que afirmaram não possuir PE Institucional, ainda assim possuíam PE SI/TI.
Importante salientar que as intensas mudanças de contexto do mundo instigam as
organizações a se adaptarem rapidamente aos novos ambientes de atuação. As organizações
que não se planejam correm riscos de não alcançarem os objetivos desejados e, mesmo diante
desta realidade, ainda existem gestores que acreditam ser impossível definir estratégias de
ação antecipada, preferindo agir apenas reativamente (BRASIL, 2008).
Essa noção reafirma que o planejamento estratégico é, pois, uma importante ferramenta
para a tomada de decisão e permite que os gestores estejam habilitados a agir proativamente
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 41
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
favorecendo as oportunidades surgidas e combatendo as ameaças identificadas (BRASIL,
2008).
Nesse sentido, o alinhamento entre o PE SI/TI e o PE Institucional é fundamental para
assegurar, no âmbito da TI, o estabelecimento de prioridades, a definição das ações a serem
realizadas e o alinhamento dos planos e dos recursos alocados à área. (ibidem)
Ainda de acordo com Brasil (2008), os efeitos potenciais da falta de um PE Institucional
são:
• Suporte ineficaz da área de TI na consecução da missão da organização;
• Decisões dos gestores de TI incompatíveis com as necessidades da organização;
• Alocação indevida dos recursos de TI por falta de entendimento das prioridades da
organização;
• Desperdício de recursos devido a decisões erradas acerca da alocação de recursos de
TI.
Fora as consequências acima elencadas, pode-se destacar que a falta de um PE
Institucional pode acarretar na descontinuidade de projetos de TI e o consequente desperdício
de recursos. Sem um PE Institucional, o PE SI/TI fica à deriva e, desta feita, não se consegue
inferir corretamente os objetivos da organização, isso acarreta em dificuldade para indicar os
projetos e serviços de TI que receberão recursos, as fontes de recursos, a estimativa dos custos
e as metas a serem alcançadas (BRASIL, 2008).
Além dos percentuais baixos apresentados para a existência de PE organizacional e PE
SI/TI, dentre os achados de 2007, tem-se que alguns dos documentos apresentados com o PE
SI/TI pelas organizações não passavam de cartas de intenção, ou de planos ou projetos
isolados. Não eram PE SI/TI em sentido estrito, mas meros elementos que deveriam compô-
lo.(ibidem).
Os propósitos iniciais foram alargados, pois já o primeiro levantamento realizado –
constante no Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário – determinou que a Sefti elaborasse “outros
levantamentos com o intuito de acompanhar e manter base de dados atualizada com a situação
da governança de TI na Administração Pública Federal”. As ações realizadas posteriormente,
em 2010, 2012 e 2014, vêm complementando o primeiro trabalho e o que era um
levantamento virou um processo.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 42
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.3.2 Segundo ciclo de avaliação da Administração Pública Federal
O trabalho de 2010 oferece uma evolução com relação ao de 2007. Dentre outras
normas, foi adotada como base, a ABNT NBR ISO/IEC 38500, de governança corporativa de
TI.
Destaque-se o importante entendimento plasmado no acórdão de que “Governança
Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa
convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo
para sua longevidade.”(BRASIL, 2010, apud IBGC, 2009).
Desta feita, tem-se que a governança atua com foco na direção e no controle da gestão
das instituições e, no caso da APF, o órgão de controle participante dela é o TCU. Como
elementos essenciais da governança, tem-se agregação e avaliação de valor, gerenciamento de
risco e controle sobre as informações. O que a governança busca, então, é assegurar o uso da
TI com agregação de valor ao negócio, com riscos aceitáveis e sob a responsabilidade da alta
administração da instituição (BRASIL, 2010).
A mudança metodológica não parou na adição da norma de governança (ABNT NBR
ISO/IEC 38500). Houve um alinhamento com o programa federal que visa orientar e aferir a
qualidade da gestão pública, o Gespública, estabelecido pelo decreto nº 5.378, de 23 de
fevereiro de 2005. O novo questionário contou com 30 questões, subdivididas em 152 itens,
organizados em sete (das oito) dimensões do Gespública. Além disso, utilizou-se como
referência de norma de segurança a ABNT NBR ISO/IEC 27002 e novamente o Cobit 4.1.
A Sefti ressaltou que as diferenças entre os dois questionários “se devem, basicamente,
ao amadurecimento de conceito de governança e gestão de TI […] e às dificuldades próprias
de um trabalho inovador como o efetuado” (BRASIL, 2010).
Nesta oportunidade, 301 instituições responderam ao questionário. Por conta das
mudanças de metodologia e da seleção de instituições, o TCU teve que elaborar uma tabela de
correspondência entre as perguntas dos dois levantamentos, pois não havia correspondência
plena entre elas. Salienta-se ainda que os comparativos só são aplicados considerando
organizações que responderam aos dois questionários (BRASIL, 2010).
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 43
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Com relação ao PE Institucional e ao PE SI/TI podemos traçar o comparativo entre os
dois anos (ver Gráfico 2.2).
Gráfico 2.2- Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2010).
O que se percebe é que as recomendações do acórdão anterior incentivaram os
gestores a criarem PE institucionais (houve aumento de 53% para 79%), porém o mesmo não
se observa com relação aos PE SI/TIs, que tiveram leve queda de dois pontos percentuais. Isso
demonstra a discrepância da prática com o preceito salientado no acórdão de 2010, que diz
que “para muitas organizações a informação e a tecnologia que a suporta representam o seu
bem mais valioso, mas muitas vezes é o menos compreendido” (BRASIL, 2010).
Diante da realidade apresentada e levando em conta o amadurecimento do trabalho, o
TCU resolveu adotar indicadores de gestão, por ser uma prática que “contribui para o
aperfeiçoamento da gestão pública e consequente melhoria da prestação dos serviços
públicos” (BRASIL, 2010, apud BRASIL, 2005). Estabeleceu a comparação de instituições
segundo esses indicadores, pois assim possibilitaria apresentar riscos e oportunidades às
organizações avaliadas. Decidiu, pois, propor um processo contínuo de acompanhamento de
governança de TI (ver Figura 2.1).
PE Institucional PE SI/TI0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
53%
41%
79%
39%20072010
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 44
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Figura 2.1 - Modelo de Negócio do Processo de Acompanhamento de Governança de TI
Fonte: BRASIL (2010).
A partir dessa ideia criou-se o índice de governança de TI (iGovTI). O índice teve com
fontes o Cobit 4.1, o Gespública e o acórdão nº 1.603/2008-TCU-Plenário. Foi composto de
apenas 4 dimensões do Gespública (Liderança, Estratégias e Planos, Pessoas e Processos),
pois essas tinham sido tratadas mais profundamente no questionário atual e tinham sido
abordadas no anterior.
As instituições avaliadas foram categorizadas em estágios INICIAL,
INTERMEDIÁRIO e APRIMORADO, correspondendo ao índice menor que 40%, entre 40%
e 59% e a partir de 60%. O Gráfico 2.3 mostra o resultado da avaliação.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 45
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 2.3 - Percentual de instituições por faixa de governança (iGovTI)
Fonte: Elaborado pela autora, baseada em BRASIL (2010)
Pode-se facilmente observar o quanto se precisava evoluir, pois apenas 5% das
organizações conseguiram obter um valor de índice acima de 60%.
O TCU chegou a algumas importantes conclusões sobre os levantamentos combinados:
• Havia organizações com recursos orçamentários substanciais que não
apresentavam boa governança de TI, indicando risco na gestão do dinheiro
público;
• A governança de TI na APF ainda estava muito precária;
• Grande parte dos membros da alta gestão das instituições não se enxergavam como
responsáveis pelas políticas corporativas de TI;
• Faltou evolução no quesito segurança da informação, com altos índices de
inconformidade;
• Apesar de vários pontos negativos, o progresso no planejamento institucional
apontava esperanças de melhoria com o passar do tempo;
• O TCU deveria continuar a ser indutor do processo de evolução da governança de
TI na APF.
Na época da elaboração do acórdão do TCU que chegava a essas conclusões, Teixeira
Filho (2010) propôs um modelo de maturidade que permitia: saber a situação da organização
57%
38%
5%
Inicial Intermediário Aprimorado
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 46
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
em um dado momento (inclusive comparativamente a outras), estabelecer uma maneira
eficiente de tomar decisões de TI e conhecer os avanços com relação às metas do negócio.
Trata-se do Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de TI direcionado às
Organizações Governamentais Brasileiras - MMPE-SI/TI (Gov), que será apresentado mais à
frente, em tópico próprio.
2.3.3 Terceiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal
Retornando aos levantamentos do TCU, em 2012 foi realizado novo ciclo do processo.
Mais uma vez o amadurecimento e a adoção de novas normas acabaram por evoluir o
questionário. Nessa oportunidade a alteração se deu na versão do Cobit (evoluiu da 4.1 para a
versão 5) e a contemplação de todas as dimensões do Gespública (Liderança, Estratégia e
Planos, Cidadãos, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados),
resultando em 36 questões com 494 subitens.
As contantes (e compreensíveis) mudanças na metodologia e no questionário
transformaram a comparação de quesitos ciclo a ciclo em uma atividade árdua. O próprio
TCU passou a fornecer tabelas de correspondência entre as questões, nos apêndices do
relatório da Sefti. Por este motivo esta pesquisa foca nos quesitos planejamento institucional e
de SI/TI, pois são alicerce para as outras dimensões e estão presentes em todos os
levantamentos.
Dessa vez 337 instituições responderam ao questionário, porém apenas 286
participaram das duas últimas pesquisas (2010 e 2012). Note-se que a comparação com 2007
já está prejudicada, pois não há correspondência no espaço amostral, além de não haver
correspondência plena entre as perguntas. Todavia, a análise dos percentuais (mesmo com
certas distorções) dá uma noção macro do progresso ocorrido.
O Gráfico 2.4 mostra a evolução do PE Institucional e do PE SI/TI nos anos de 2007,
2010 e 2012, observando as ressalvas feitas anteriormente.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 47
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 2.4 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2012)
Fonte: Adaptado de Brasil(2008), Brasil (2010), Brasil(2012)
O iGovTI 2012 também demonstrou franco progresso, de um ciclo para outro mais que
triplicou o número de instituições no nível aprimorado e houve aumento relativo de mais de
30% do nível intermediário (ver Gráfico 2.5).
Gráfico 2.5 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança
(iGovTI) – 2010 a 2012
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2012)
PE Institucional PE SI/TI0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
53%
41%
79%
67%
85%78%
200720102012
Inicial
Intermediário
Aprimorado
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
34%
50%
16%
57%
38%
5%
2012 2010
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 48
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.3.4 Quarto ciclo de avaliação da Administração Pública Federal
O documento em questão trata do mais recente levantamento realizado, ocorrido no
ano de 2014. No relatório a respeito do processo como um todo, houve destaque para a
auditoria realizada em 2013 referente ao ciclo anterior. A ideia era validar a informações
fornecidas por 20 organizações. O TCU constatou que a situação real das entidades analisadas
era, em regra, pior do que a informada no questionário.
O ciclo de 2014 foi marcado também por uma forte mudança na metodologia. Agora
as respostas não mais são dadas em escala binária: sim ou não. Passou a ter 5 categorias: não
se aplica, não adota, iniciou plano para adotar, adota parcialmente e adota integralmente.
Novamente a mudança prejudica a comparação com ciclos anteriores, por mais que se adotem
critérios de correspondência é praticamente impossível remontar situações avaliadas de forma
binária para situações avaliadas com 5 possibilidades de resposta.
O próprio TCU admitiu que “considerando as diferenças apresentadas entre os
questionários, além de outras não relatadas, utilizaram-se, para fins de comparação, apenas os
itens com razoável correspondência[...]”.(BRASIL, 2014). A adaptação mais utilizada foi
considerar que o “sim” do levantamento anterior correspondia à soma do “adota
parcialmente” com o “adota integralmente”.
Obedecendo a determinação do Acórdão nº 2.308/2010-TCU-Plenário, o levantamento
foi convertido em processo de trabalho com ciclo de dois anos e foi dividido em 4 etapas:
• Monitoração: visa observar a efetividade do processo de avaliação por meio do
monitoramento do atendimento às deliberações dos ciclos anteriores;
• Preparação: cria o ambiente, as ferramentas e as condições para a realização da
avaliação;
• Avaliação: levanta e valida a situação da governança de TI na APF;
• Revisão: avalia a execução do ciclo com o intuito de aperfeiçoar o processo.
O levantamento de 2014 contou com 355 respondentes, 323 dos quais participaram
dos ciclos 2012 e 2014 e, portanto, compõem as avaliações de evolução. Novamente cabe
ressaltar que as alterações de metodologia e de espaço amostral provocam algumas distorções
quando se tenta comparar todos os ciclos já realizados. Entretanto, como análise de tendência,
a adaptação não deixa de ser interessante (ver Gráfico 2.6).
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 49
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 2.6 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2014)
Fonte: Adaptado de Brasil(2008), Brasil (2010), Brasil(2012), Brasil (2014)
A fórmula de cálculo do iGovTI também mudou e novos estágios foram estabelecidos.
O inicial passou a ser para iGov menor que 30%, o básico para iGov de 30% a 49%, o
intermediário de 50% a 69% e o aprimorado a partir de 70%.
Apesar da mudança no índice, realizando uma adaptação nos 3 ciclos avaliados com o
iGovTI, foi possível traçar a evolução das instituições com base na categorização antiga (ver
Gráfico 2.7).
Gráfico 2.7 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov)
– 2010 a 2014
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2012) e BRASIL (2014)
PE Institucional PE SI/TI0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
53%
41%
79%
67%
85%78%
83%76%
2007201020122014
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 50
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
É notório que o trabalho do TCU com relação à governança de TI na APF é de grande
abrangência e importância. Muitas conclusões relevantes podem ser tiradas a partir da análise
dos quatro levantamentos até aqui realizados. Seguem algumas delas, segundo Brasil (2014):
• O cenário da governança de TI na APF vem apresentando melhoras a cada
levantamento realizado;
• As informações obtidas revelaram progresso nas práticas de planejamento de TI,
corroborando com a percepção de que as ações de indução de melhoria promovidas
pelo TCU são efetivas;
• Houve grande avanço no número de organizações que avaliam seu desempenho na
gestão de TI acompanhando metas estabelecidas em consonância com os objetivos de
TI – os quais estão associados aos objetivos institucionais.
• Algumas organizações insistem em não reconhecer a importância da atividade de
planejamento estratégico para o sucesso de suas ações – existem casos em que não
executam o processo e outros, ainda mais alarmantes, sequer elaboram o PE
Institucional.
• Outro dado preocupante é o de que existe um número grande de instituições que não
executa o processo de gerenciamento de projeto de TI.
• O cenário mostra claramente os benefícios trazidos pelas atividades de avaliação e
monitoramento da governança de TI na APF. Percebe-se que o processo merece ter
continuidade e que é necessário prosseguir com a indução de melhorias.
2.4 Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de
TI/SI direcionado às Organizações Governamentais
Brasileiras baseado em Melhores Práticas - MMPE-SI/TI
(Gov)
Como citado no tópico que trata do PE Institucional e PE SI/TI na APF, Teixeira Filho
(2010) propôs um modelo de maturidade em planejamento estratégico (MMPE-SI/TI(Gov),
em conformidade com as mais importantes normas – nacionais e internacionais – de
governança de SI/TI e de gerência de projetos.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 51
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
O foco do modelo é ajudar as organizações a comporem um plano de melhorias de
acordo com os resultados obtidos pela aplicação do método de avaliação. Seu objetivo é
direcionar as instituições governamentais brasileiras a identificarem seu nível de maturidade
em planejamento estratégico, possibilitando acertadas tomadas de decisões (ARAÚJO, 2013).
Antes falar sobre o modelo há que se entender o que vem a ser maturidade. Teixeira
Filho (2010) ensina que Philip B. Crosby foi o primeiro a propor um conceito de maturidade
no modelo por ele lançado em 1979, o "Aferidor de Maturidade do Gerenciamento de
Qualidade". O modelo classificava o nível de maturidade em cinco estágios a partir da adoção
ou não de boas práticas. A mesma ideia foi adaptada para que o Software Engineering
Institute (SEI) criasse o Capability Maturity Model (CMM) que era um mecanismo de
avaliação de processo de software.
Souza (2013) elenca ainda modelos de maturidade de gerenciamento de projetos
surgidos posteriormente, tais como o Project Management Maturity Model – PMMM
(KERZNER, 2001), o Melhoria de Processo de Software Brasileiro – MPS.BR (SOFTEX,
2009), o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP (PRADO, 2005) e o
Capability Maturity Model Integration – CMMI (SEI, 2006).
Normalmente cada nível de maturidade de um desses modelos determina atributos de
processos que, se atendidos em conjunto, classificam a organização dentro de determiando
nível. Esse mecanismo de avaliação permite relacionar algumas vantagens dos modelos de
maturidade: possibilidade de reconhecer e combater fraquezas, identificação de oportunidades
de melhoria de processo e identificação da capacidade da organização em determinadas áreas
(SOUZA, 2013).
No contexto da tecnologia, tem-se que a implantação da TI se dá com a composição de
vários processos. Cada processo possui etapas a serem executadas a fim de atingir objetivos
de TI - que estão alinhados a objetivos da instituição. Respeitados todos os processos de um
nível de maturidade e cumpridas suas etapas, com o atingimento dos objetivos de TI, tem-se o
atesto de que aquele nível foi atingido pela organização (ARAÚJO, 2013).
Teixeira Filho (2010) destacou em seu trabalho que o PE SI/TI deve definir objetivos
estratégicos a serem atingidos e medidos. Ressalta a imprescindibilidade do envolvimento da
alta administração e dos demais públicos de interesse. O plano deve abranger o orçamento
operacional e de investimentos, as fontes de recursos financeiros, a estratégia de
aquisição/fornecimento de produtos e serviços, o cumprimento de requisitos legais e
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 52
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
regulamentações governamentais e deve ser suficientemente detalhado a fim de possibilitar a
derivação de planos táticos de SI/TI.
O que se observa até aqui é a consonância entre o MMPE-SI/TI(Gov) e as práticas
adotadas nos levantamentos do TCU e no PETIC-CE, estudados em tópicos anteriores. Desta
feita, o modelo é aplicável às instituições governamentais que respeitam as diretrizes traçadas
pelos órgãos controladores da TI em ambas as esferas de poder.
Saliente-se que as instituições governamentais buscam um modelo para prover a
oportunidade de se realizar um benchmarking no ambiente em diversas corporações,
permitindo identificar: i) uma medida relativa de onde cada uma se encontra com relação às
demais corporações; ii) um modo de decidir para onde ir (via PE SI/TI); e iii) uma maneira de
avaliar o progresso no atingimento das metas de negócio (BRASIL, 2008).
O MMPE-SI/TI(Gov) se propõe a auxiliar nesse tarefa. Para tanto, buscou-se garantir
que o modelo possuisse algumas caraterísticas consideradas importantes a fim de torná-lo
facilmente aplicável, são elas:
• Flexibilidade – a fim de permitir o uso por qualquer esfera de governo (federal,
estadual ou municipal);
• Idioma português – com o intuito de facilitar o entendimento do modelo nas
organizações governamentais brasileiras;
• Praticidade – para facilitar o uso do modelo, que mantém a mesma lógica e padrão
para todos os processos.
2.4.1 Visão Geral do MMPE SI/TI (Gov)
Teixeira Filho(2010) baseou os níveis de maturidade de seu modelo de acordo com os
níveis de capacidade atingidos para cada processo. Para tanto, fez o árduo trabalho de
aproveitar e compilar características de outros importantes modelos e normas, tais como:
ISO/IEC 12207 (2008); ISO/IEC 15504-2 (2002); AOPMM (APPLEBY et al., 2007); CMMI
(SEI, 2006); MPS.BR: Guia Geral (SOFTEX, 2009a); COBIT (ITGI, 2007); MMGP
(PRADO, 2008); OPM3 (PMI, 2003); P2MM (OGC, 2006); P3M3 (OGC, 2008); PMMM
(CRAWFORD, 2007); PMMM (KERZNER, 2005); PPMMM (PENNYPACKER, 2005).
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 53
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
O nível de maturidade da instituição pode ser localizado em uma das 5 faixas,
demonstrando o quanto a organização está mais próxima de ter excelência nos processos
adotados (ver Quadro 2.1).
Quadro 2.1 - Níveis de Maturidade
Nível de Maturidade Descrição
1 Inicial / ad hoc
2 Gerenciado
3 Definido
4 Medido
5 Otimizado
Fonte: Teixeira Filho, 2010
Já o nível de capacidade de cada processo pode se enquadrar em 6 diferentes estágios (ver
Quadro 2.2).
Quadro 2.2 - Níveis de Capacidade
Nível de Capacidade Descrição
0 Processo Incompleto
1 Processo Executado
2 Processo Gerenciado
3 Processo Definido
4 Processo Medido
5 Processo Otimizado
Fonte: Teixeira Filho, 2010
O MMPE-SI/TI(Gov) reuniu melhores práticas de PE SI/TI, de maturidade de gestão
de projetos e do governo brasileiro. A figura a seguir (Figura 2.2) ilustra essa definição.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 54
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Figura 2.2 - Elementos Utilizados na Definição do MMPE-SI/TI (Gov)
Fonte: Teixeira Filho, 2010.
O modelo está estruturado com três componentes: o Modelo de Referência (MR), o
Banco de Melhores Práticas (BMP) e o Método de Avaliação (MA). Para melhor
compreensão, faz-se necessário realizar uma breve descrição de cada um deles (ver Quadro
2.3).
Quadro 2.3 - Componentes do MMPE-SI/TI(Gov)
Componentes
do Modelo Sigla Descrição
Modelo de
Referência MR
Foi elaborado com base em diversas normas e modelos (ISO/IEC 12207, ISO/IEC
15504-1, CMMI, MPS.BR: Guia Geral, COBIT, MMGP, OPM3, PMMM). Sua
análise pormenorizada envolve o conhecimento dos níveis de maturidade e de
capacidade, dos processos, dos resultados esperados, das melhores práticas e dos
produtos de trabalho.
Banco de
Melhores
Práticas
BMP
Surgiu da identificação de 505 melhores práticas - obtidas dos modelos e normas
estudados - que envolviam as disciplinas de PE SI/TI, maturidade em
gerenciamento de projetos e medidas governamentais federais. Tais práticas
foram selecionadas, adaptadas, consolidadas e delas resultou um novo conjunto
de 80 melhores práticas, sendo 32 de PE SI/TI, 30 de maturidade e 18
governamentais. Após nova adaptação (desmembramentos para que provessem
mais coerência), restaram 124 práticas, associadas a 16 processos, distribuídos em
5 níveis de maturidades.
Método de
Avaliação MA
Contempla três fases: planejamento e preparação da avaliação; condução da
avaliação e; divulgação dos resultados. Existe definição de papéis e
responsabilidades da equipe de avaliação - que deve possuir de 3 a 6 pessoas - e o
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 55
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
período de avaliação deve durar de 1 a 5 dias (para os maiores níveis de
maturidade).
Fonte: elaboração pela autora, baseado em Teixeira Filho (2010).
Outro ponto que merece ser mencionado é que o modelo permeia quatro áreas de
atuação que cooperam entre si: Gestão, Organização, Pessoas e Tecnologia (ver Quadro 2.4).
Quadro 2.4 - Áreas que Integram o Modelo
Áreas Definição
Gestão
Responsável pela análise dos desafios enfrentados pela organização e pelo desenvolvimento
de estratégias e planos de ação para solucionar os diversos problemas existentes na
organização.
Organização Trata de questões relacionadas à estrutura organizacional, cultura, política, processo, fluxos
de trabalho e procedimentos operacionais padrões.
Pessoas Responsáveis pela construção, manutenção, evolução de SI/TI e planejamento, execução,
controle e monitoramento dos objetivos estratégicos, planos de ação e projetos.
Tecnologia Conjunto de tecnologias que habilitam a integração entre os diversos aspectos de hardware,
software, dados e redes de uma organização.
Fonte: Adaptado de Teixeira Filho (2010).
Por fim, vale dizer que o modelo segue um ciclo de implantação com três etapas:
• Conhecimento: nessa etapa o modelo, seus componentes e os critérios de avaliação
são apresentados à organização;
• Avaliação: nessa etapa aplica-se o componente MA (método de avaliação). É nesse
momento que a organização já percebe suas forças, fraquezas e oportunidades de
melhoria;
• Melhoria: é elaborado um plano de melhoria de acordo com o resultado da avaliação.
O plano deve ser implementado e acompanhado. Novas avaliações devem ocorrer para
acompanhar o progresso da organização.
Após apresentar o panorama geral do MMPE-SI/TI(Gov), serão analisados alguns
aspectos específicos do Modelo de Referência (MR) e do Método de Avaliação (MA). O
Banco de Melhores Práticas (BPM) já foi suficientemente descrito para o propósito deste
trabalho. Saliente-se ainda que, por uma questão de objetividade, certas partes do MR e do
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 56
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
MA serão omitidas e para conhecer o modelo a fundo, deve-se consultar o trabalho de
Teixeira Filho (2010).
2.4.2 Modelo de Referência (MR)
Conforme informado, o MR está dividido em níveis que contêm processos
estruturados conforme segue:
Figura 2.3 - Estrutura do Processo
Fonte: Teixeira Filho, 2010.
Teixeira Filho (2010) ensina detalhadamente o que cada componente do processo
representa (ver Quadro 2.5).
Quadro 2.5 - Componentes da Estrutura do Processo
Componente Sigla Descrição
Processo -
Define em alto nível de abstração a atuação do processo a partir da
descrição de um nome. Um processo representa um conjunto de ações
inter-relacionadas que são executadas para alcançar um produto, resultado
ou serviço predefinido.
Propósito - Descreve os objetivos para realização do processo e direciona a
organização para evolução e consolidação dos seus resultados.
Resultados
Esperados RE
Estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação
do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um produto de
trabalho produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar
o processo.
Melhores
Práticas MP
Lista de ações utilizadas para alcançar os resultados. Elas podem
demonstrar um conjunto de requisitos, recomendações ou ações
admissíveis destinadas a apoiar a concretização dos resultados. Envolve as
visões de organizações e profissionais globais que através da vivência no
mercado conseguem perceber práticas, que se utilizadas em outras
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 57
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
organizações podem melhorar seus desempenhos da mesma forma e
ajudar a organização a atingir o propósito estabelecido no processo. As
melhores práticas fornecem indicativos para estabelecer o grau de
realização do propósito e dos resultados relacionados ao processo. Neste
modelo as melhores práticas estão em conformidade com generic practice
(GP) e base practice (BP) estabelecidos pela ISO/IEC 12207 (2008) e
ISO/IEC 15504-2 (2002).
Produtos de
Trabalho PT
São artefatos produzidos por um processo. Esses artefatos podem incluir
arquivos, documentos, serviços, especificações e representam um conjunto
de características resultantes da utilização das melhores práticas
estabelecidas para cada processo. Os produtos de trabalho servem como
indicadores de desempenho para os processos. Neste modelo os produtos
de trabalho estão em conformidade com o generic work products Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Teixeira Filho (2010).
A fim de determinar os níveis de maturidade (1 - Inicial/ad hoc; 2 – Gerenciado; 3 –
Medido; 4 - Definido e; 5 - Otimizado), há que se avaliar a capacidade dos processos (0 –
Processo Incompleto; 1 – Processo Executado; 2 – Processo Gerenciado; 3 – Processo
Medido; 4 – Processo Definido e; 5 – Processo Otimizado) e isso se dá por meio da análise
dos resultados esperados para cada atributo de processo.
O Quadro 2.6 mostra os níveis de maturidade, os processos correspondentes a cada
nível, as áreas a que os processos estão relacionadas e os atributos de processo a serem
avaliados.
Quadro 2.6 - Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos
Nível Processos Áreas Atributos do Processo
1 Promover Consciência Estratégica (PCE)
Assegurar Conformidade Governamental (ACG)
Gestão
Organização AP 1.1;
2
Gerenciar Recursos Humanos (GRH)
Educar e Treinar Pessoas (ETP)
Gerenciar Projetos (GEP)
Gerenciar Medição e Análise (GMA)
Pessoas
Pessoas
Gestão
Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;
3
Definir o Processo Organizacional (DPO)
Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT)
Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN)
Gerenciar Qualidade (GQA)
Organização
Organização
Tecnologia
Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;
AP 3.1; AP 3.2;
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 58
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) Organização
4
Avaliar o Processo Organizacional (APO)
Gerenciar Riscos (GRI)
Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)
Organização
Gestão
Pessoas
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;
AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1;
AP 4.2;
5 Melhorar o Processo Organizacional (MPO)
Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)
Organização
Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;
AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1;
AP 4.2; AP 5.1; AP 5.2;
Fonte: Teixeira Filho, 2010.
2.4.3 Método de Avaliação (MA)
As três fases que compõem o MA podem ser decompostas em atividades (ver Figura 2.4)
Figura 2.4 - Método de Avaliação (MA) do MMPE-SI/TI (Gov)
Fonte: Teixeira Filho, 2010 (corrigido)
A primeira fase é fundamental, pois é nela que há o planejamento da avaliação, a
preparação da equipe e a coleta de evidências. Na segunda fase há a análise das evidências
coletadas e na última, afere-se o resultado final, que deve ser comunicado e arquivado.
O MA preconiza que a avaliação deve ser realizada por uma equipe composta por 3 a
6 pessoas, com papéis e responsabilidades definidos (ver Quadro 2.7). Estima-se que para
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 59
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
organizações que se encontram nos níveis iniciais, 1 a 2 dias são bastantes. Já as que se
encontram nos últimos níveis demandariam até 5 dias.
Quadro 2.7 - Papéis e Responsabilidades dos Envolvidos na Avaliação
Papéis Responsabilidades
Patrocinador
da avaliação
• selecionar/contratar o líder e a equipe de avaliação de acordo com os seus critérios
de seleção, caso seja o contratante, formalizar o contrato para proceder a
avaliação;
• assegurar os recursos necessários para a realização da avaliação e disponibilizá-los
para a equipe de avaliação;
• participar ativamente da reunião de abertura, encerramento e comunicação dos
resultados da avaliação, demonstrando o seu comprometimento, a importância da
avaliação e invocando o comprometimento de todos os envolvidos;
• avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao autor do modelo,
acerca do processo de avaliação e dos aspectos envolvidos;
Avaliador
líder
• interagir com o patrocinador e planejar a avaliação;
• assegurar o comprometimento do patrocinador e demais membros da equipe de
avaliação com a avaliação;
• assegurar que todos os participantes da avaliação conheçam o método de
avaliação, o plano, os objetivos e o escopo da avaliação;
• liderar a avaliação e produzir/revisar todos os documentos;
• monitorar o cronograma da avaliação;
• buscar o consenso das decisões e, se necessário, resolver conflitos e impasses
durante a avaliação;
• coordenar as entrevistas e apresentar os resultados da avaliação ao patrocinador;
• produzir o relatório da avaliação final e enviá-lo ao patrocinador;
• comunicar o resultado da avaliação ao autor do modelo;
Equipe de
avaliação
• verificar os resultados a partir dos indicadores observados;
• realizar as entrevistas;
• caracterizar o grau de implementação dos resultados;
• identificar pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria;
• decidir o nível de maturidade a ser atribuído à organização avaliada.
Fonte: Teixeira FIlho, 2010
A seguir é apresentado detalhamento de cada uma das 3 fases do MA.
• FASE 1 – Planejamento e Preparação da Avaliação: nessa fase há a definição dos
objetivos de avaliação desejados pelo patrocinador. O líder da equipe e o patrocinador
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 60
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
estipulam escopo e duração da avaliação e formalizam um contrato entre a equipe de
avaliação e a organização.
São cinco os processos, que compõe essa fase:
o Análise de requisitos: o líder da equipe ajuda o patrocinador a relacionar os
objetivos da avaliação com os objetivos de negócio da organização, coleta de
informações e busca compreender as necessidades da organização.
o Desenvolvimento do Plano de Avaliação: trata da construção da documentação
dos requisitos, riscos, estimativas e todos os outros aspectos que envolvem a
avaliação. O documento gerado deve ser aprovado pelo patrocinador.
o Seleção e Preparação da Equipe: a equipe de avaliação deve estar definida e
treinada.
o Obtenção e Análise de Evidências: são coletadas informações sobre se a
organização realiza os processos do modelo a serem avaliados. São identificadas
potenciais falhas e riscos para o plano de avaliação.
o Preparação para Coleta de Evidência: são documentadas as possíveis formas de
coleta, as ferramentas utilizadas e as estratégias de contorno para o caso de não
haver dados suficientes para a avaliação.
• FASE 2 – Condução da Avaliação: a principal meta é analisar as informações da
fase anterior e coletar evidências de que a organização efetivamente executa os
processos do modelo a serem avaliados de acordo com o planejamento realizado.
Comprovada a suficiente cobertura dos elementos caracterizadores do processo,
atribui-se a graduação à organização.
São quatro os processos dessa fase:
o Exame de evidência: coletam-se evidências – pode ocorrer em reuniões ou
entrevistas com os responsáveis – sobre os resultados esperados (REs) dos
processos do modelo a serem avaliados. Cabe revisão do planejamento de coleta
inicialmente estabelecido, se preciso.
o Verificação e Validação de Evidências: as descobertas iniciais são validadas e os
resultados de implementação da organização são verificados. Os resultados
implementados são verificados em confronto com os resultados esperados fixados
no modelo. As falhas identificadas são validadas por membros da organização e as
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 61
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
correções são destacadas e elencadas no resultado da avaliação.
o Documentação de Evidência: criação de documentos que armazenam as
informações obtidas anteriormente, transformando os dados em registros que
apontam os resultados da implementação pela organização (pontos fortes, pontos
fracos e oportunidades de melhoria).
o Atribuição dos Resultados da Avaliação: indicação do grau de satisfação que um
determinado objetivo alcançou de acordo com o modelo. A graduação da
maturidade e/ou capacidade organizacional é guiada pelos graus de satisfação do
objetivo.
• Fase 3 – Divulgação dos Resultados: os registros gerados e pertencentes à
organização avaliada devem ser considerados como informações confidenciais ou não,
de acordo com o termo ou contrato previamente firmado. Os resultados da avaliação
realizada são entregues ao patrocinador e à organização. Além disso, esses resultados
também são submetidos ao responsável pelo modelo, que os adiciona a um banco de
dados atribuindo um status (confidencial ou não). Esses dados são utilizados para a
criação de um perfil da organização, que é incluído a um conjunto de outros perfis de
níveis de maturidade e/ou capacidade das organizações que já tiverem sido avaliadas.
São dois os processos dessa fase:
o Entrega dos Resultados da Avaliação: os resultados devem ser compartilhados
com os interessados. Os acertos e falhas verificados nos processos em uso na
organização podem ser utilizados para direcionar o planejamento estratégico de
SI/TI e a tomada de decisão. Além disso, eles refletem com precisão o nível de
maturidade e/ou capacidade da organização avaliada.
o Arquivamento das Informações da Avaliação: os registros são armazenados
para serem utilizados em próximas avaliações.
A execução de melhores práticas faz com que surja um resultado observado na
implementação de um processo. Existem várias formas de se evidenciar a aplicação de uma
melhor prática. Algumas delas são documentos, reuniões e revisões por pares, por exemplo.
Mais ainda, os membros da organização podem demonstrar em resposta a questionários ou
por meio de entrevistas que um resultado é atingido ou uma melhor prática é aplicada.
Esses indícios de comprovação são divididos em três categorias:
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 62
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Artefatos Diretos: são resultados tangíveis, podem ser explícitos ou implícitos, uma
instrução prática ou associada a algum material informativo. Exemplos: produtos de
trabalho constantes no modelo, produtos para estabelecer e manter um determinado
resultado, documentos, produtos entregues, materiais de treinamento etc.
• Artefatos Indiretos: ocorrem quando deveriam ser implementados em decorrência de
uma melhor prática, mas não o foram, não permitindo que a prática gerasse o resultado
esperado. Este tipo de indicador é especialmente útil quando há dúvidas sobre a
intenção da melhor prática ter sido preenchida (por exemplo, um artefato existe, mas
não há nenhuma indicação de onde veio ou quem trabalhou para desenvolvê-lo e como
ele é usado). Exemplos: produtos de trabalho constantes no modelo, reuniões,
resultados de análise, relatórios de status e/ou medidas de desempenho.
• Afirmações: são informações prestadas de forma oral ou escrita, que podem
confirmar a implementação de um resultado esperado ou uma melhor prática. São
geralmente fornecidos pelos implementadores da melhor prática e/ou clientes internos
ou externos, mas também pode incluir outros interessados (por exemplo, gerentes,
fornecedores). Exemplos: respostas do questionário, entrevistas e apresentações.
Regras para Caracterização
Os resultados esperados de um processo e de um atributo de processo podem ser
categorizados de seis maneiras, sendo quatro delas qualitativas (T - Totalmente
Implementado; L - Largamente Implementado; P - Parcialmente Implementado ou N - Não
Implementado) e duas informativas (F – Fora de Escopo e NA – Não Avaliado). Essa
categorização permite identificar o grau de implementação que deve ser atribuído aos
resultados (ver Quadro 2.8).
Quadro 2.8 - Regras para Caracterização do Grau de Implementação
Escala Situação Caracterização Porcentagem
F Fora do escopo
O resultado esperado está fora do escopo da avaliação, conforme documentado no plano da avaliação.
-
NA Não avaliado O trabalho não está numa fase de desenvolvimento que permite atender ao resultado ou não faz parte do escopo do projeto atender ao resultado.
-
N Não Existe pouca ou nenhuma evidência de implementação do atributo no processo avaliado
0% a 15%
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 63
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
implementado • Qualquer situação diferente das citadas abaixo P Parcialmente
implementado
Existe alguma evidência de um enfoque para o atributo e de alguma implementação do atributo no processo avaliado. Alguns aspectos de implementação não são possíveis de predizer.
• O indicador direto não está presente ou é julgado inadequado
• Artefatos/afirmações sugerem que alguns aspectos do resultado esperado estão implementados
• Pontos fracos foram documentados
> 15% a 50%
L Largamente
implementado
Existe evidência de um enfoque sistemático e de um grau significativo de implementação do atributo no processo avaliado. Existem pontos fracos para este atributo no processo avaliado.
• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou
afirmação confirmando a implementação • Foi percebido um ou mais pontos fracos substanciais
> 50% a 85%
T Totalmente
implementado
Existe evidência de um enfoque completo e sistemático para o atributo no processo avaliado e de sua plena implementação. Não existem pontos fracos relevantes para este atributo no processo avaliado.
• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou
afirmação confirmando a implementação • Não foi percebido nenhum ponto fraco substancial
> 85% a 100%
Fonte: Teixeira Filho (2010)
Deve-se então caracterizar cada processo como satisfeito ou não satisfeito. Para tanto,
a equipe de avaliação aplica as regras do Quadro 2.9, após caracterizar o grau de
implementação de cada resultado de processo e de cada atributo de processo.
Quadro 2.9 - Regras para Agregação dos Resultados
Condição Resultado Comentários
Todos X (isto é, todos T, ou todos L,
ou todos P, ou todos N) e os
incompletos NA (Não Avaliado)
X Todas as instâncias têm a mesma caracterização.
Todos L ou T L Todas as instâncias são caracterizadas como L ou T.
Existe algum P, mas não existe N L ou P A equipe de avaliação que decide se vai aplicar L ou P.
Existe algum N N, P ou L A equipe de avaliação que decide se vai aplicar N, P ou
L.
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 64
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Resultado Esperado F (Fora do
Escopo)
F O resultado esperado foi declarado fora do escopo da
avaliação no plano da avaliação.
Fonte: Teixeira Filho (2010)
Teixeira Filho (2010) definiu que as regras para caracterizar o grau de implementação
dos processos da organização definem que um processo está satisfeito quando:
• Todos os resultados esperados para o processo foram caracterizados como T (Totalmente
implementado) ou L (Largamente implementado).
• A caracterização dos atributos de processo satisfaz às exigências do Quadro 2.10.
Em qualquer outra situação o processo é caracterizado como não satisfeito.
Quadro 2.10 - Caracterização de Atributos do Processo
Nível Atributos do Processo Caracterização
1 AP 1.1 – o processo é executado L ou T
2 AP 1.1 – o processo é executado
AP 2.1 – o processo é gerenciado
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados
T
L ou T
L ou T
3 AP 1.1 – o processo é executado
AP 2.1 – o processo é gerenciado
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados
AP 3.1 – o processo é definido
AP 3.2 – o processo é implementado
T
T
T
L ou T
L ou T
4 AP 1.1 – o processo é executado
AP 2.1 – o processo é gerenciado
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados
AP 3.1 – o processo é definido
AP 3.2 – o processo é implementado
AP 4.1 – o processo é medido
AP 4.2 – o processo é controlado
T
T
T
T
T
L ou T
L ou T
5 AP 1.1 – o processo é executado
AP 2.1 – o processo é gerenciado
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados
AP 3.1 – o processo é definido
AP 3.2 – o processo é implementado
AP 4.1 – o processo é medido
T
T
T
T
T
T
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 65
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
AP 4.2 – o processo é controlado
AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado
AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente
T
L ou T
L ou T
Fonte: Teixeira Filho (2010)
Segundo a ISO/IEC 15504-4 (2003), as lacunas encontrados nos atributos de processo
podem gerar conseqüências graves para uma organização, de forma que quanto mais próximo
dos níveis de capacidade iniciais maior é a gravidade proporcionada pela falha no processo.
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3 Estudo de Caso
O presente capítulo apresenta o detalhamento do Estudo de Caso realizado neste
trabalho de pesquisa e segue subdividido de acordo com os seguintes tópicos:
1. Contextualização do Planejamento Estratégico de SI/TI na Administração Pública
do Estado do Ceará (APE/Ce);
2. Seleção das Unidades de Análise;
3. Preparação para realização do Estudo de Caso;
4. As Organizações e o Estudo de Caso
3.1 Contextualização do Planejamento Estratégico de SI/TI na (APE/Ce)
Seguindo passos semelhantes aos da União, o Governo do Estado do Ceará, no ano de
2007, teve a iniciativa de regulamentar o acompanhamento e a avaliação dos planejamentos
estratégicos de TI em todas as áreas de TIC, setoriais de órgãos e entidades da Administração
Pública Estadual (APE).
A visão de futuro estabelecida pelo Governo à época já demonstrava o intuito de
realizar um movimento de vanguarda com relação à TI da APE. Segundo Ceará (2007) “[a TI
do Governo do Estado do Ceará queria] ser reconhecida nacionalmente, até 2016, como líder
em soluções tecnológicas para governança pública e inclusão digital”.
Considerando a necessidade de regulamentar a execução dos Planejamentos das
Estratégias das Áreas de TIC – PETIC da Administração Pública Estadual, o Conselho
Superior de Tecnologia da Informação e Comunicação - CSTIC do Estado do Ceará, no uso
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 67
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
das atribuições legais que lhe foram conferidas pela Lei Nº13.494, de 22 de junho de 2004,
determinou que todas as áreas de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC, setoriais
dos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual deveriam realizar seu
planejamento das estratégias, acompanhá-lo através de reuniões quadrimestrais de avaliação
com a alta gestão e revisá-lo anualmente, enviando uma cópia dos seus produtos para
acompanhamento pela Coordenadoria de Estratégias de TIC – COETI da Secretaria do
Planejamento e Gestão – SEPLAG (CEARÁ, 2013).
O Estado do Ceará concentrou na COETI não só o acompanhamento e a indução à
melhoria nos processos. A COETI capitaneou a elaboração de um Planejamento Estratégico
de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETIC) padrão - que deveria ser adotado
preferencialmente pelos órgãos que ainda não possuíam PE SI/TI - e coube à referida
Coordenadoria a condição de órgão consultivo.
Ressalte-se que o Plano Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do
Estado do Ceará (PETIC-CE), de 2007, estava devidamente alinhado ao PE Institucional do
Governo, mais precisamente à diretriz “Democratizar o Processo de Planejamento Estratégico
e Assegurar Transparência e Ética na Gestão Pública”.
Uma análise cuidadosa do PETIC-CE (CEARÁ, 2007) permite perceber que o plano já
era bastante maduro para a época em que foi criado. Elencou e descreveu o público de
interesse (stakeholders), definiu rumos estratégicos da TIC do Ceará e desdobrou as ações
estratégicas em três grupos: governança, modernização e inclusão digital. Consolidou
objetivos estratégicos e ações para cada grupo e relacionou uma série de ações direcionadoras
para os planos de TIC das organizações estaduais.
O plano ressalta a importância de atender às expectativas dos públicos de interesse e
de realizar a análise do ambiente interno e externo em que TI estadual se insere. Tem a
pretensão de ser um importante instrumento para orientar o direcionamento dos esforços de TI
para ações de curto, médio e longo prazos e para acompanhar e medir o alcance dos objetivos
e do desempenho das estratégias, sempre visando a agregação de valor ao negócio e a
otimização dos recursos (CEARÁ, 2007).
Destaca ainda que o sucesso dessa iniciativa só é possível com a divulgação e
execução do plano, pelos responsáveis e gestores de TI das organizações estaduais, e ainda
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 68
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
com o monitoramento sistemático dos resultados, revisão e redirecionamento de ações e
estratégias, quando necessário (ibidem).
Os públicos de interesse elencados foram bastante amplos, pois buscou-se listar todos
os que poderiam ser afetados ou que poderiam influenciar, positiva ou negativamente, a TI e
os seus resultados. São eles: a sociedade, os colaboradores, os órgãos da APE e seus gestores,
fornecedores, instituições de ensino, sociedade civil organizada, municípios, poder judiciário,
imprensa, órgãos de controle e agentes financiadores.
Optou-se por utilizar a abordagem do Balanced Scoredcard (BSC), desdobrando cada
um dos focos de estratégia (governança, modernização e inclusão digital) em objetivos
estratégicos e ações em quatro perspectivas: Clientes, Financeira, Processos Internos e
Aprendizado e Conhecimento.
De acordo com Ceará (2007), a governança diz respeito à maneira como os recursos
da APE estão sendo administrados, direcionados e controlados, tendo como preceitos
fundamentais o cumprimento da lei, a ética, a prestação de contas, a equidade e a
transparência.
A fim de garantir a boa governança é necessário, pois, adotar as melhores práticas
gerenciais, visando o bom desempenho financeiro, a transparência das ações e a
responsabilidade social e ambiental. Com isso, espera-se uma gestão eficiente de recursos
governamentais, melhor interação e desempenho das organizações estaduais e o aumento da
capacidade administrativa, financeira e de execução das políticas públicas.
A riqueza do plano traçado pode ser confirmada pela análise do Mapa Estratégico da
Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Governança (Anexo
A). De toda sorte, parece interessante listar alguns dos principais objetivos estratégicos:
• Perspectiva dos Clientes: aumentar a satisfação dos clientes e dar transparências às
ações e recursos utilizados;
• Perspectiva Financeira: garantir recursos financeiros adequados às áreas de TIC e
racionalizar gastos de TIC do governo;
• Perspectiva dos Processos Internos: identificar e atender às necessidades de
informações das áreas de negócios, integrar sistemas corporativos do governo e
reavaliar o processo de análise dos projetos de TIC.
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: definir e implantar processo de padrão
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 69
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
de desenvolvimento de software, implementar as melhores práticas de governança de
TIC, criar políticas de contratação de serviços e pessoas, capacitar as pessoas nas
melhores práticas de governança de TIC e implantar estrutura adequada de TIC;
A estratégia com foco na modernização tem como meta tornar as áreas de negócios
parceiras estratégicas das áreas de TIC. O panorama completo dessa estratégia pode ser visto
no Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco
em Modernização (Anexo B). Ainda assim, seguem listados alguns interessantes objetivos
estratégicos:
• Perspectiva Financeira: orientar a TI do Estado como foco em agregação de valor e
racionalização dos gastos;
• Perspectiva dos Processos Internos: traçar as diretrizes de gestão da informação e
elevar o nível de integração entre gestores de negócios e de TIC e destes com as
estratégias do Governo;
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: elevar o nível de qualificação dos
gestores de TIC e criar um modelo de gestão de TIC que posicione estrategicamente a
TI na estrutura do Governo.
O foco na inclusão digital é o que possui menos objetivos estratégicos específicos.
Normalmente eles estão interligados aos objetivos dos outros dois focos e são tratados em
conjunto na seção de consolidação dos objetivos estratégicos. Sua meta é integrar as ações de
TIC com ênfase na educação e geração de renda, focadas no desenvolvimento regional e
inclusão digital. Maiores detalhes podem ser observados no Mapa Estratégico da Tecnologia
da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Inclusão Digital (Anexo C).
Para verificar o panorama completo do PETIC-CE, pode-se consultar o Mapa
Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará completo (Anexo
D). Além do plano autocentrado em TI, o PETIC-CE discorre e elenca ações que envolvem TI
e estão em consonância com diversas outras diretrizes do governo, traçadas no PE
Institucional. Há ações nas áreas de saúde, assistência social, esporte, cultura, lazer, meio
ambiente, segurança pública, igualdade social dentre tantas outras.
Por fim, o que vale ser salientado é que o PETIC-CE é um documento norteador dos
planos de ações de TI a serem desenvolvidos pelas organizações estaduais. O planejamento
das ações dessas entidades deve ser estruturado em planos de ação com metas, indicadores,
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 70
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
responsáveis e prazos para execução, todos agrupados de acordo com um objetivo estratégico
relacionado.
As avaliações cíclicas realizadas pela COETI, com verificação de alinhamento e
proposição de melhorias e sugestões de redirecionamento de ações, visam contribuir para que
os objetivos estratégicos sejam efetivamente alcançados. Os planos são, pois, importantes
instrumentos gerenciais a serem utilizados pelos gestores a fim de contribuir para um Estado
do Ceará justo e moderno, que busca o benefício social (CEARÁ, 2007).
Motivada pela realidade local, onde as organizações componentes do Governo do
Estado do Ceará são direcionadas a realizar o Planejamento Estratégico de SI/TI (CEARÁ,
2013), a autora, que é servidora do referido governo, firmou parceria com a Secretaria do
Planejamento e Gestão (SEPLAG), através da Coordenadoria de Estratégias de TIC –
COETI/SEPLAG, a fim de que pudesse contar com o apoio e incentivo para realização da
pesquisa.
Para tal, foram realizadas duas reuniões de apresentação da proposta de trabalho e
convencimento, datadas de agosto e novembro de 2014. A seguir, a equipe da
COETI/SEPLAG apresentou o acompanhamento por ela realizado aos PETICs das
vinculadas, conforme determinado pela Resolução 01/2013 (CEARÁ, 2013b).
A documentação analisada permitiu observar que das 69 organizações vinculadas ao
governo, 67 cumprem a meta de envio de seus planejamentos estratégicos de SI/TI, bem como
mantêm ativo o envio de seus acompanhamentos quadrimestrais, o que possibilita à COETI
seguir mais próxima de algumas das principais ações de tecnologia desenvolvidas no governo.
3.2 Seleção das Unidades de Análise Considerando o que MMPE SI/TI (Gov) preconiza, se um determinado processo tem
um resultado esperado considerado “Não implementado”, o mesmo estará impossibilitado de
ser considerado “Satisfeito” e, consequentemente, a organização não poderá ser classificada
no nível ao qual o referido processo pertence.
Dada a necessidade de objetivar a pesquisa desenvolvida neste trabalho e de conferir a
ele maior produtividade, julgou-se interessante analisar organizações que tenham
possibilidade de, minimamente, serem enquadradas no Nível 1 (Inicial / ad hoc) do MMPE
SI/TI. Segundo Texeira Filho (2010), para isso, faz-se necessário observar se os resultados
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 71
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
esperados dos processos do referido nível são evidenciados através dos produtos de trabalho
associados a eles, tais como podem ser vistos abaixo:
1) Processo: Promover Consciência Estratégica (PCE)
• Resultados Esperados:
o PCE-RE-01: Objetivos de negócio e de SI/TI são identificados;
o PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos
necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado
e definido;
o PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de
processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;
o PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da
organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os
indivíduos da organização;
o PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na
consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-
lo;
o PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.
• Produtos de Trabalho (PT):
o PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
o PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE: 1,
4];
o PCE-PT-03: Relatório de análise do mercado [RE: 1];
o PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE:
1, 4];
o PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1, 4];
o PCE-PT-06: Registro de estrutura e seleção dos processos [RE: 2];
o PCE-PT-07: Comprometimento da alta administração [RE: 3];
o PCE-PT-08: Dados de desempenho do processo [RE: 3];
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 72
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
o PCE-PT-09: Estruturação de uma política de qualidade [RE: 3];
o PCE-PT-10: Registro de comunicação [RE: 4];
o PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5];
o PCE-PT-12: Estruturação do comitê estratégico de SI/TI [RE: 6];
2) Processo: Assegurar Conformidade Governamental (ACG)
• Resultados Esperados:
o ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações
governamentais são identificados e estabelecidos;
o ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que
asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e
mantidos;
o ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre
regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são
realizadas, monitoradas e comunicadas.
• Melhores Práticas (MP):
o ACG-MP-01: Identificar os Requisitos de Conformidade [RE: 1];
o ACG-MP-02: Otimizar a Resposta aos Requisitos Regulatórios [RE: 2];
o ACG-MP-03: Avaliar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios
[RE: 2];
o ACG-MP-04: Assegurar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios
[RE: 2];
o ACG-MP-05: Atualizar e Integrar Informações sobre os Requisitos
Regulatórios [RE: 3].
• Produtos de Trabalho (PT):
o ACG-PT-01: Registro de requisitos legais, regulatórios e contratuais [RE:
1];
o ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e
metas [RE: 2];
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 73
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
o ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];
o ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];
o ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].
De início, acreditou-se que encontrar organizações que possuíssem Comitê Estratégico
de SI/TI seria um problema, uma vez que essa dificuldade foi relatada por Araújo (2013), com
relação às instituições de Pernambuco.
Isto posto, ao analisar o cenário das setoriais, constatou-se, que aproximadamente 26%
das organizações possuem Comitê Gestor de TI constituído formal ou informalmente, o que
significa que apenas estas têm evidenciado o produto de trabalho “PCE-PT-12: Estruturação
do comitê estratégico de SI/TI”, do processo “Promover Consciência Estratégica”.
A partir do exposto, é possível inferir que apesar de atenderem a outros requisitos, a
maior parte das organizações componentes do Governo do Estado do Ceará não estão
enquadradas no Nível 01 do MMPE SI/TI (Gov) e, por conseguinte, estão excluídas do
universo desta pesquisa.
Foram realizadas tentativas de contato com 5(cinco) organizações com o perfil
necessário ao desenvolvimento desta pesquisa, sendo que apenas três delas demonstraram
abertura para realização das reuniões de apresentação do projeto.
Oportunamente, foram realizadas reuniões de aproximadas três horas, em que
diferentes níveis hierárquicos foram envolvidos em busca da autorização para prosseguir com
a pesquisa.
Após esta etapa duas organizações aceitaram participar do processo, dentro do tempo
previsto para conclusão desta pesquisa. Os óbices identificados no decorrer deste processo
estão descritos no capítulo 4.
3.3 Preparação para Realização do Estudo de Caso
Como forma de facilitar a aplicação do Método de Avaliação (MA), o presente trabalho
utilizou parte da documentação elaborada por Araújo (2013) e citada na seção 1.1. Além
disso, foram criados alguns outros documentos de apoio (descritos na seção 5.3
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 74
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Contribuições) para que se pudesse utilizar o modelo com mais facilidade nas organizações
componentes do Governo do Estado do Ceará.
De acordo com Texeira Filho (2010), a equipe responsável por realizar o processo de
avaliação do modelo é composta pelos seguintes papéis:
• Patrocinador da avaliação;
• Avaliador líder;
• Equipe de avaliação.
No presente trabalho a figura do “patrocinador da avaliação” (colaboradores que têm o
poder de permitir a realização da avaliação) não apresentou empecilhos e participou
ativamente das atividades que lhes foram incumbidas, sendo considerado um dos fatores
importantes para a boa execução do Estudo de Caso.
Dada a necessidade de execução objetiva desta avaliação e a falta de pessoas que
conhecessem o modelo de maturidade proposto, foi preciso centralizar as atribuições do
“avaliador líder” e da “equipe de avaliação” na pesquisadora do presente trabalho, criando,
assim a figura da “pesquisadora avaliadora”.
O Método de Avaliação original que compõe o MMPE SI/TI (Gov) combina três
etapas. São elas:
1. Planejamento e Preparação da Avaliação
1.1. Análise de Requisitos
1.2. Desenvolvimento do Plano de Avaliação
1.3. Seleção e Preparação da Equipe
1.4. Obtenção e Análise de Evidência
1.5. Preparação para Coleta de Evidência
2. Condução da Avaliação
2.1. Exame de Evidência
2.2. Verificação e Validação de Evidência
2.3. Documentação de Evidência
2.4. Atribuição dos Resultados da Avaliação
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 75
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3. Divulgação dos Resultados
3.1. Entrega do Resultado da Avaliação
3.2. Arquivamento das Informações da Avaliação
Em sua pesquisa, Araújo (2013) fez análise crítica da estrutura original e gerou
alterações significativas nos processos componentes das fases do Método de Avaliacão do
MMPE SI/TI (Gov), propondo uma nova estrutura, que pode ser visualizada na Figura 3.1
Figura 3.1 - Fases e Processos do MA – MMPE SI/TI (Gov) Proposto
Fonte: ARAÚJO, 2013
Avaliando as duas propostas, a presente pesquisadora achou por bem analisar o
contexto local e verificar qual delas melhor se adequaria, possibilitando maior eficácia e
eficiência à aplicação do Método de Avaliação.
Ficou decidido que os Estudos de Caso do presente trabalho adotarão as
fases/processos do Método de Avaliação muito semelhantes aos originais do modelo,
conforme segue:
1. Planejamento e Preparação da Avaliação
1.1. Seleção e Preparação da Equipe
1.2. Análise de Requisitos
1.3. Desenvolvimento do Plano de Avaliação
2. Condução da Avaliação
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 76
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.1. Obtenção e Exame de Evidência
2.2. Verificação e Validação de Evidência
2.3. Atribuição dos Resultados da Avaliação
3. Divulgação e Avaliação dos Resultados
3.1. Entrega dos Resultados da Avaliação
3.2. Arquivamento das Informações da Avaliação
Após essa fase inicial de preparação dos trabalhos, em que surgiram algumas das
principais contribuições desta pesquisa, deu-se início ao estudo de caso em si.
3.4 As Organizações e o Estudo de Caso Levando em consideração a especificidade de cada uma das organizações
entrevistadas, foi utilizado o documento Acordo de Confidencialidade (ARAÚJO,2013),
como forma de preservar a sua identidade.
Ambas as organizações entrevistadas, solicitaram sigilo acerca de suas informações.
Por esse motivo, serão chamadas de Organização A e Organização B.
No intuito de padronizar a identificação das organizações participantes dos testes de
aplicação do método de avaliação do MMPE SI/TI, foi adotado o mesmo formato utilizado
por Araújo (2013), através das seguintes informações:
• Total de colaboradores da organização;
• Total de colaboradores da organização que trabalham com TI;
• Resumo das atividades de TI existentes na organização;
• Quantidade de projetos de TI previstos para o exercício corrente.
No que diz respeito a caracterização do patrocinador, buscou-se identificar se o perfil
do mesmo estava adequado ao papel que ele precisaria desempenhar, sendo elas:
• Formação;
• Cargo que ocupa na organização;
• Tempo que atua profissionalmente na área de TI;
• Tempo que atua profissionalmente na organização.
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 77
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.4.1 Organização A
3.4.1.1 Caracterização da Organizacão
• Total de colaboradores da organização: 5500
• Total de colaboradores da organização que trabalham com TI: 86
• Resumo das atividades de TI existentes na organização: Planejamento, normatização,
coordenação, controle, avaliação, execução e contratação das diversas atividades de
tecnologia da informação e de comunicação;
• Quantidade de projetos de TI previstos para o exercício corrente: 35
3.4.1.2 Caracterização do Patrocinador
• Formação: Bacharel em Informática, Especialista em Gestão Empresarial;
• Cargo que ocupa na organização: Gerente de TIC;
• Tempo que atua profissionalmente na área de TI: 21 anos;
• Tempo que atua profissionalmente na organização:11 anos
3.4.1.3 Realização do Estudo de Caso
Os primeiros contatos foram realizados em abril de 2015, quando foi introduzido o
assunto do presente trabalho com um dos gestores superiores.
Em outubro de 2015 foi realizada reunião de apresentação ao gestor superior e ao
Gestor de TI, que figurou como patrocinador. Como forma de facilitar a interação com os
stakeholders, foi utilizada a Apresentação MMPE SI/TI (Gov), disponível no Apêndice C. No
decorrer do encontro foram elencadas algumas evidências e, ao seu término, a organização
demonstrou o interesse inicial de ser avaliado no nível de maturidade 3 do MMPE SI/TI
(Gov).
Na ocasião, foi entregue o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov), para que os mesmos
pudessem inteirar-se melhor sobre o funcionamento do modelo de maturidade.
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 78
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Feito isto, foi solicitado que o retorno da pesquisadora se desse em 30 dias, tempo que
foi julgado suficiente para que o patrocinador estudasse o material entregue e tomasse as
providências necessárias à avaliação da organização.
Dada a disponibilidade/interesse dos envolvidos, a reunião de retorno ocorreu na data
solicitada (novembro de 2015). Aliado a isso, o grau de organização da instituição foi
determinante para que as evidências fossem apresentadas sem maiores empecilhos e as
dúvidas encontradas nessa etapa foram dirimidas simultaneamente.
As fases da avaliação ocorreram conforme descrito a seguir:
Quadro 3.1 - Detalhamento das fases da avaliação na organização A
Fase Duração Processos e suas atividades Participantes
1. Planejamento e Preparação da Avaliação
Dia 1 (manhã)
1.1. Seleção e Preparação da Equipe 1.1.1. Treinar equipe para
avaliação e patrocinador. 1.1.2. Conduzir reunião inicial.
1.2. Análise de Requisitos 1.2.1. Determinar a estratégia
de coleta de dados. 1.2.2. Determinar as restrições
da avaliação. 1.2.2.1. Assinar Acordo
de Confidencialidade (se necessário).
1.2.3. Determinar escopo da avaliação.
1.3. Desenvolvimento do Plano de Avaliação
1.3.1. Identificar os recursos necessários.
1.3.2. Desenvolver o plano de coleta de dados.
1.3.3. Documentar e gerenciar os riscos.
1.3.4. Elaborar o cronograma.
• Pesquisadora avaliadora
• Patrocinador
2. Condução da Avaliação
Dia 2 (manhã)
2.1. Obtenção e Exame de Evidência
2.1.1. Identificar processos do modelo realizados pela .organização.
2.1.2. Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de
• Pesquisadora avaliadora
• Patrocinador
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 79
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Avaliação. 2.1.3. Coletar e documentar
evidências. 2.2. Verificação e Validação de
Evidência 2.2.1. Confrontar resultados dos
processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.
2.2.2. Documentar possíveis falhas e respectivas correções.
2.2.3. Validar falhas com membros da organização.
2.2.4. Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria.
2.3. Atribuição dos Resultados da Avaliação
2.3.1. Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos.
2.3.2. Atribuir nível de maturidade.
2.3.3. Compilar acertos, falhas e oportunidades.
2.3.4. Gerar Resultado da Avaliação.
3. Divulgação e Avaliação dos Resultados
Docto. impresso
3.1. Entrega dos Resultados da Avaliação
3.1.1. Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador.
3.1.2. Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador.
3.1.3. Registrar impressões e sugestões de melhoria.
3.2. Arquivamento das Informações da Avaliação
3.2.1. Catalogar lições aprendidas.
3.2.2. Arquivar a documentação gerada durante a avaliação.
3.2.3. Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.
• Pesquisadora avaliadora
• Patrocinador
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 80
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Fonte: Baseado em Araújo (2013)
3.4.2 Organização B
3.4.2.1 Caracterização da Organizacão
• Total de colaboradores da organização: 128
• Total de colaboradores da organização que trabalham com TI: 96
• Resumo das atividades de TI existentes na organização: Planejamento, normatização,
coordenação, controle, avaliação, execução e contratação das diversas atividades de
tecnologia da informação e de comunicação
• Quantidade de projetos de TI previstos para o exercício corrente: 16
3.4.2.2 Caracterização do Patrocinador
• Formação: Graduação em Administração de Empresas
• Cargo que ocupa na organização: Líder Escritório de Projetos
• Tempo que atua profissionalmente na área de TI: 19 anos
• Tempo que atua profissionalmente na organização: 10 anos
3.4.2.3 Realização do Estudo de Caso
Os primeiros contatos foram realizados em novembro de 2014, quando foi introduzido
o assunto do presente trabalho com um membro do Escritório de Projetos (EP), o então gestor
da área. Oportunamente, foi feita uma reunião de apresentação do projeto e do Modelo aos
membros do Escritório.
Levando em consideração que a instituição tratada neste estudo de caso foi bastante
afetada pelas mudanças decorrentes da reestruturação provocada pelo início do mandato do
Governo do Estado e, em razão da reacomodação das atividades do EP, a condução da
pesquisa foi paralisada, aguardando a formação da nova equipe.
Apesar dos inúmeros contatos sem sucesso, apenas em novembro de 2015 foi
realizada nova reunião de apresentação ao novo Gerente do Escritório de Projetos, que após
apropriar-se do assunto, decidiu participar da avaliação como patrocinador. Na ocasião, o
gestor solicitou o prazo de vinte dias para ler o material apresentado, bem como outros
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 81
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
insumos – dentre eles o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) – que pudessem esclarecer
dúvidas sobre a origem e detalhamento do modelo, de forma que o mesmo pudesse
manifestar-se a respeito do nível de maturidade para o qual a organização solicitaria
avaliação.
Passado o prazo solicitado, o contato foi retomado e foi definida a duração um dia
avaliação, bem como foram identificadas algumas evidências. Adicionalmente, foi
identificado o interesse de ser avaliado no nível de maturidade 1 do MMPE SI/TI (Gov).
Em dezembro de 2015 foi realizada a última reunião, onde – dada a
disponibilidade/interesse dos envolvidos, bem como o grau de organização da instituição – as
evidências foram apresentadas sem maiores dificuldades.
As fases da avaliação ocorreram conforme descrito a seguir:
Quadro 3.2 - Detalhamento das fases da avaliação na organização B
Fase Duração Processos e suas atividades Participantes
1. Planejamento e Preparação da Avaliação
Dia 1 (manhã)
1.1. Seleção e Preparação da Equipe 1.1.1. Treinar equipe para
avaliação e patrocinador. 1.1.2. Conduzir reunião inicial.
1.2. Análise de Requisitos 1.2.1. Determinar a estratégia
de coleta de dados. 1.2.2. Determinar as restrições
da avaliação. 1.2.2.1. Assinar Acordo
de Confidencialidade (se necessário).
1.2.3. Determinar escopo da avaliação.
1.3. Desenvolvimento do Plano de Avaliação
1.3.1. Identificar os recursos necessários.
1.3.2. Desenvolver o plano de coleta de dados.
1.3.3. Documentar e gerenciar os riscos.
1.3.4. Elaborar o cronograma.
• Pesquisadora avaliadora
• Patrocinador
2. Condução da Avaliação
Dia 2 (tarde)
2.1. Obtenção e Exame de Evidência
2.1.1. Identificar processos do modelo realizados pela
• Pesquisadora avaliadora
• Patrocinador
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 82
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
.organização. 2.1.2. Identificar formas de coleta
de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação.
2.1.3. Coletar e documentar evidências.
2.2. Verificação e Validação de Evidência
2.2.1. Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.
2.2.2. Documentar possíveis falhas e respectivas correções.
2.2.3. Validar falhas com membros da organização.
2.2.4. Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria.
2.3. Atribuição dos Resultados da Avaliação
2.3.1. Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos.
2.3.2. Atribuir nível de maturidade.
2.3.3. Compilar acertos, falhas e oportunidades.
2.3.4. Gerar Resultado da Avaliação.
3. Divulgação e Avaliação dos Resultados
Docto. impresso
3.1. Entrega dos Resultados da Avaliação
3.1.1. Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador.
3.1.2. Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador.
3.1.3. Registrar impressões e sugestões de melhoria.
3.2. Arquivamento das Informações da Avaliação
3.2.1. Catalogar lições aprendidas.
• Pesquisadora avaliadora
• Patrocinador
CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 83
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.2.2. Arquivar a documentação gerada durante a avaliação.
3.2.3. Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.
Fonte: Baseado em Araújo (2013)
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
4 Análise de Resultados
O presente capítulo apresenta os resultados do Estudo de Caso, fruto da realização de duas
avaliações em organizações do Governo do Estado do Ceará, bem como as melhorias
originadas neste processo.
Este tópico segue subdividido de acordo com as seguintes seções:
• Resultado do Levantamento Geral de Dados;
• Resultados obtidos através das avaliações dos Estudos de Caso;
• Problemas detectados e Melhorias Propostas.
4.1 Resultado do Levantamento Geral de Dados As informações a respeito do Governo do Estado do Ceará utilizadas neste capítulo
foram obtidas, em sua maioria, com o auxílio de informações públicas da Secretaria do
Planejamento e Gestão – Seplag. Ao todo 69 órgãos ou setoriais foram pesquisados.
Citou-se no Capítulo 3 que, por meio de sua Coordenadoria de Estratégias de TIC –
COETI, da referida Secretaria, a APE realiza interessante iniciativa no tocante ao PE SI/TI
das suas setoriais e órgãos que possuem equipe de TI: fornece um PETIC padrão e normatizou
a obrigatoriedade de apresentação do PE SI/TI por parte dessas entidades.
Um importante número chama atenção: 67 dos 69 órgãos/setoriais possuem PE SI/TI,
ou seja, quase a totalidade. Note-se que os poucos que não possuem são instituições criadas
recentemente ou com estrutura de TI ainda muito incipientes. A situação do PE SI/TI segue
ilustrada no Gráfico 4.1.
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 85
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 4.1 - Proporção de entidades que possui PE SI/TI no Governo do Ceará
Fonte: Elaborado pela autora.
Atribui-se a abrangência deste resultado ao fato de haver previsão normatizada de
elaboração dos planejamentos (CEARÁ, 2013) ao acompanhamento quadrimestral da
atualização dos PETICs de cada órgão, ao fornecimento de um PETIC padrão e à atividade
consultiva, realizada pela Seplag/Coeti.
Os dados demonstram, todavia, que com relação ao PE Institucional não há o mesmo
desempenho. Apesar de o número evidenciado ser maior que o exposto por Araújo (2013) –
50% - e Brasil (2008) - 53% - apresentaram em seus primeiros levantamentos, vê-se que está
bastante abaixo das conquistas com TI, pois apenas 44 setoriais disseram possuir PE
Institucional, correspondendo a 65% do total. Note-se também que, apenas 23 delas mantêm a
informação ostensivamente publicada. Os Gráficos 4.2 e 4.3 ilustram essa realidade.
Gráfico 4.2 - Proporção de entidades que possui PE Institucional no Governo do Ceará
Fonte: Elaborado pela autora.
97%
3%
SimNão
65%
35%
SimNão
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 86
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 4.3 - Proporção de entidades que possui PE Institucional ostensivamente
divulgado no Governo do Ceará
Fonte: Elaborado pela autora.
É relevante ressaltar que parece incoerente haver PE SI/TI sem haver PE Institucional.
No Capítulo 2 foi exaustivamente explicitado e motivado que o PE SI/TI deve estar alinhado
com o PE Institucional, pois a TI deve facilitar o cumprimento dos objetivos de negócio da
instituição (BRASIL, 2010).
Devem ser relembrados alguns dos efeitos potenciais para a TI da ausência de um PE
Institucional ou a falta de alinhamento entre este e o PE SI/TI (BRASIL, 2008):
• Suporte ineficaz da área de TI na consecução da missão da organização;
• Decisões dos gestores de TI incompatíveis com as necessidades da organização;
• Alocação indevida dos recursos de TI por falta de entendimento das prioridades da
organização;
• Desperdício de recursos devido a decisões erradas acerca da alocação de recursos de
TI;
• Descontinuidade de projetos de TI e o consequente desperdício de recursos;
• Dificuldade para indicar os projetos e serviços de TI que receberão recursos, as fontes
de recursos, a estimativa dos custos e as metas a serem alcançadas.
Faz-se interessante realizar análise comparativa entre o que foi apurado neste trabalho
com as realidades da APF e do Governo do Estado de Pernambuco. O Gráfico 4.4 demonstra
a confrontação dos dados para os três entes federativos, com base nos dados de Brasil (2014)
e Araújo (2013).
33%
67%
SimNão
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 87
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 4.4 - Comparativo de proporção de PE SI/TI por ente federativo
Fonte: Elaborado pela autora.
Cabe frisar, no entanto, que se levar em conta que o PE SI/TI deve obrigatoriamente
estar alinhado ao PE Institucional, o número do Estado do Ceará cairia a 65% e o Gráfico 4.5
possivelmente retrataria melhor a realidade.
Gráfico 4.5 - Comparativo de proporção de PE SI/TI e alinhado ao PEI por ente
federativo
Fonte: Elaborado pela autora.
É interessante perceber o progresso ocorrido nas organizações governamentais da
Administração Pública Federal no tocante à elaboração de PE Institucional e de PE SI/TI, pois
ela possui processo de acompanhamento de governança de TI, com ampla aplicação, contando
com mecanismos indutores de melhoria e que vem amadurecendo ao longo de quase uma
década (teve início em 2007). Ver Gráfico 4.6.
Ceará Pernambuco APF (2014)0%
20%
40%
60%
80%
100% 97%
11%
76%
Ceará Pernambuco APF (2014)0%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
65%
11%
76%
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 88
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gráfico 4.6 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2014)
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2007), BRASIL (2010), BRASIL
(2012), BRASIL (2014).
As informações coletadas revelam um cenário de evolução com relação ao PEI e ao
PE SI/TI na APF do início do levantamento até os dias atuais (mesmo que no último
levantamento tenha havido uma estagnação, tecnicamente). No entendimento de Brasil
(2014), esses dados reforçam “a importância da continuidade das ações de indução de
melhoria da governança de TI promovidas pelos órgãos governantes superiores e pelo TCU.
A situação, todavia, ainda está distante do ideal, haja vista o nível de adoção insuficiente de
muitas práticas fundamentais para que a TI agregue o valor devido aos resultados
organizacionais.”
Ademais, Brasil (2008) já destacava que “as instituições governamentais buscam um
modelo para prover a oportunidade de se realizar um benchmarking no ambiente em diversas
corporações”, permitindo identificar:
• uma medida relativa de onde cada uma se encontra com relação às demais
corporações;
• um modo de decidir para onde ir (via PE SI/TI) e;
• uma maneira de avaliar o progresso no atingimento das metas de negócio.
PE Institucional PE SI/TI0%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
53%
41%
79%
67%
85%78%
83%76%
2007201020122014
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 89
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Nesse sentido e com o objetivo de induzir a melhoria na governança de TI na APF, o
TCU criou o já citado iGovTI, “índice que busca refletir, de forma geral, a situação de
governança de TI de cada organização avaliada”. (BRASIL, 2014)
Por tudo que foi exposto, a análise dos resultados iniciais reforça a importância de as
organizações governamentais possuírem uma forma de serem avaliadas em sua maturidade,
serem comparadas e perceberem fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhorias. A
proposta do MMPE SI/TI (Gov) é ser instrumento para que isso seja implementado
(TEIXEIRA FILHO, 2010).
4.2 Resultados obtidos através das avaliações dos Estudos de Caso
Nesta seção serão apresentados os resultados obtidos através da aplicação do Método
de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) nas duas organizações estudadas. Adicionalmente, será
apresentada a caracterização dos resultados esperados dos processos (REs), bem como os
resultados esperados dos atributos dos processos (RAPs), conforme as regras do Modelo.
De acordo com Texeira Filho (2010), apenas quando são caracterizados como
satisfeitos todos os processos de um determinado nível, o mesmo pode ser aplicado auma
organização.
4.2.1 Resultados obtidos na Organização A
Quadro 4.1 - Sumário do resultado da avaliação na Organização A - Nível 1
Nível 1 - Inicial ou ad hoc Promover Consciência Estratégica (PCE) Satisfeito PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados; Totalmente PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido;
Largamente
PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;
Largamente
PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização;
Totalmente
PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo;
Totalmente
PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 90
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Largamente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Largamente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Totalmente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Satisfeito ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos;
Totalmente
ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos;
Totalmente
ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.
Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 91
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Totalmente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Totalmente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Largamente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Totalmente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Fonte: Adaptado de ARAÚJO (2013).
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 92
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Quadro 4.2 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 2 Nível 2 - Gerenciado
Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Satisfeito GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são identificadas;
Totalmente
GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os recursos humanos necessários para a organização são fornecidos;
Largamente
GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência;
Totalmente
GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho do pessoal de SI/TI são estabelecidos;
Totalmente
GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Totalmente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Totalmente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Totalmente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Totalmente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 93
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Educar e Treinar Pessoas (ETP) Satisfeito ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são desenvolvidos ou adquiridos;
Totalmente
ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.
Totalmente
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Largamente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Totalmente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 94
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados. RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Gerenciar Projetos (GEP) Satisfeito GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido; Totalmente GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis e das restrições identificadas é avaliada;
Totalmente
GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são dimensionados e estimados;
Totalmente
GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são identificados e controlados;
Totalmente
GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e implementados; Largamente GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado; Totalmente GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.
Totalmente
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Totalmente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Totalmente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Largamente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 95
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Largamente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Gerenciar Medição e Análise (GMA) Satisfeito GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos técnicos e gerenciais;
Totalmente
GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido, priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado;
Totalmente
GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas; Totalmente GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os resultados são interpretados;
Totalmente
GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e fornecer uma base objetiva para comunicação;
Totalmente
GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao dono (proprietário) do processo.
Totalmente
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são Largamente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 96
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
determinadas. RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Largamente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Largamente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Fonte: Adaptado de ARAÚJO (2013).
Quadro 4.3 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 3 Nível 3 - Definido
Definir o Processo Organizacional (DPO) Satisfeito DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo.
Largamente
DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente com o desempenho esperado do processo.
Largamente
DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é desenvolvida considerando-se as necessidades da organização.
Totalmente
DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo padronizado existem e são mantidos.
Largamente
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 97
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
estabelecidos. RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Largamente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Totalmente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Largamente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Satisfeito GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas.
Totalmente
GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são estabelecidos e utilizados para avaliá-los.
Totalmente
GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas, responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido.
Totalmente
GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é adquirido.
Totalmente
GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex: custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas.
Totalmente
GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido no acordo formal.
Totalmente
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 98
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Largamente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Totalmente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Largamente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Satisfeito GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os processos da organização são definidos.
Totalmente
GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e especificados. Totalmente GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos. Totalmente GEP-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados. Totalmente GEP-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 99
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Largamente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Totalmente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Largamente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Totalmente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Totalmente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Totalmente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Gerenciar Qualidade (GQA) Satisfeito GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os requisitos de qualidade são estabelecidos.
Largamente
GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é desenvolvida. Largamente GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia é estabelecido.
Largamente
GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e seu desempenho confirmados.
Largamente
GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é monitorado. Largamente GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas apropriadas são tomadas.
Largamente
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 100
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Largamente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Totalmente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Largamente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Largamente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Largamente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Largamente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Largamente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) Satisfeito FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada. Largamente FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e específica de toda a organização é estabelecida e mantida.
Largamente
FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda a organização.
Largamente
AP 1.1 – o processo é executado Totalmente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 101
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
Totalmente
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
Totalmente
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
Totalmente
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
Totalmente
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
Totalmente
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
Totalmente
AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).
Largamente
RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.
Largamente
RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Largamente
RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.
Largamente
RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.
Largamente
AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.
Largamente
RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.
Largamente
RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.
Largamente
RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.
Largamente
RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.
Largamente
RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.
Largamente
Fonte: Adaptado de Araújo (2013).
As caracterizações acima apresentadas seguiram as regras estipuladas por Texeira
Filho (2010) e foram obtidas após intensa participação do representante da organização.
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 102
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Conforme é possível observar, à organização foi atribuído o Nível solicitado pela
mesma, quando do início da avaliação, o nível 3 do MMPE SI/TI (Gov). Acredita-se que o
grau atenção do patrocinador às explanações iniciais, aliado ao seu elevado
interesse/comprometimento, facilitaram o “acerto” na escolha do nível pleiteado.
Após análise detalhada dos requisitos, todos os resultados esperados dos processos,
assim como todos os atributos de processo do primeiro nível foram considerados “largamente
implementado” ou “totalmente implementado”. Desta forma, de acordo com as regras
estabelecidas por Texeira Filho (2010), todos os processos foram considerados “Satisfeitos”,
tornando possível, para organização A, obter o nível 3, conforme informado anteriormente.
Adicionalmente, apesar de não serem considerados plenamente Satisfeitos, foi
possível observar a existência de resultados esperados de processos pertencentes aos níveis 4
e 5 do MMPE SI/TI (Gov), que constaram entre os pontos fortes encontrados. Dentre eles,
figuram “Gerenciar Riscos (GRI)”; “Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)”; “Melhorar
o Processo Organizacional”; “Otimizar a Gestão da Organização (OGO)”.
4.2.2 Resultados Obtidos na Organização B
Quadro 4.4 - Sumário do resultado da avaliação na Organização B - Nível 1 Nível 1 - Inicial ou ad hoc
Promover Consciência Estratégica (PCE) Satisfeito PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados; Totalmente PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido;
Largamente
PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;
Largamente
PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização;
Largamente
PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo;
Totalmente
PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Largamente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Largamente Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Satisfeito ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos;
Totalmente
ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos;
Largamente
ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.
Largamente
AP 1.1 – o processo é executado Largamente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Largamente
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 103
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Fonte: Elaborado pela autora.
As caracterizações acima apresentadas seguiram as regras estipuladas por Texeira
Filho (2010) e foram obtidas após intensa participação do representante da organização.
Conforme é possível observar, à organização foi atribuído o Nível solicitado pela
mesma, quando do início da avaliação, o nível 1 do MMPE SI/TI (Gov). Apesar dos óbices
encontrados no decorrer do processo de aplicação do método. Acredita-se que o grau atenção
do patrocinador às explanações iniciais, aliado ao seu elevado interesse/comprometimento,
facilitaram o “acerto” na escolha do nível pleiteado.
Após análise detalhada dos requisitos, todos os resultados esperados dos processos,
assim como todos os atributos de processo do nível foram considerados “largamente
implementado” ou “totalmente implementado”. Desta forma, de acordo com as regras
estabelecidas por Texeira Filho (2010), todos os processos foram considerados “Satisfeitos”,
tornando possível, para organização A, obter o nível 1, conforme informado anteriormente.
Adicionalmente, apesar de não serem considerados plenamente Satisfeitos, foi
observada a existência de resultados esperados de processos pertencentes aos níveis 2 e 3 do
MMPE SI/TI (Gov), que constaram entre os pontos fortes encontrados. Dentre eles, figuram
“Gerenciar Recursos Humanos (GRH)”; “Educar e Treinar Pessoas (ETP)”; “Gerência de
Projetos (GEP)”; “Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT)”; “Gerenciar Infraestrutura
de SI/TI (GIN)”.
Apesar de o estudo de caso contar com apenas duas organizações, é possível inferir
que alguns dos problemas enfrentados durante a aplicação, bem como algumas das
dificuldades apresentadas pelas instituições no cumprimento dos processos, são comuns e
podem ocorrer em quaisquer outras.
Dada a relevância dessas observações, a próxima seção apresentará as considerações a
respeito dos aspectos supracitados.
4.3 Problemas detectados e Melhorias Propostas Durante o período de aplicação das avaliações, a presente “pesquisadora avaliadora”,
bem como a figura do “patrocinador”, detectou uma série intercorrências, que geraram
subsídio para proposição de melhorias para o MMPE SI/TI (Gov).
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 104
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
A seguir, estão elencados os principais problemas detectados:
• Problema 1 – Dificuldade de entendimento do MMPE SI/TI (Gov) por parte dos
stakeholders das organizações;
• Problema 2– Dificuldade de compreender os guias inicialmente disponibilizados, pois
a complexidade da documentação inicial apresentada atuou como óbice no
envolvimento do patrocinador, que por diversas vezes alegou não ter tempo para se
inteirar de todo o material.
• Problema 3 – Dificuldade de compreensão da documentação de apoio à avaliação,
dado que a mesma se apresenta extensa e incompatível com a disponibilidade dos
entrevistados;
Evidências: os três problemas foram evidenciados em entrevista oral com os
patrocinadores de ambas as organizações avaliadas. De fato, ainda na fase de
negociação de aplicação da avaliação os patrocinadores, mesmo que bastante
colaborativos, já expuseram que havia o risco de que isso ocorresse.
Sugestão de Solução para os problemas 1, 2, 3: Objetivando contemplar uma
solução para os problemas 1, 2 e 3, sugere-se a compactação/adaptação da
documentação apresentada pela pesquisadora Araújo (2013). Para tal, pensou-se na
reunião/reestruturação das informações, alterando inclusive a disposição das mesmas,
conforme é possível ver na seção 5.3 Contribuições;
• Problema 4 – Dificuldade de convencimento das organizações a participarem da
pesquisa, uma vez que o MMPE SI/TI (Gov) ainda não é devidamente reconhecido;
Sugestão de Solução para o problema 4: Foi criada uma apresentação sucinta, clara
e objetiva, a ser utilizada preferencialmente no primeiro contato com a organização a
ser avaliada (vide Apêndice C).
Adicionalmente, e não menos importante, observa-se que existem oportunidades de
estímulo que podem ser exploradas, como a de viabilizar junto à instância máxima do
Governo (Federal, Estadual ou Municipal) em estudo a institucionalização da
avaliação e, como forma de estimulara participação das organizações, criar um
ranking com premiação para aquelas que apresentarem melhores resultados e,
conseqüentemente, maiores níveis de maturidade do MMPE SI/TI (Gov);
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 105
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Problema 5– A terminologia utilizada pelo MMPE SI/TI (Gov), apesar de baseada em
expressões adotadas internacionalmente, gera confusão de entendimento entre os
stakeholders, dificultando a compreensão do modelo e a aplicação do Método de
Avaliação, objeto de atenção dos Estudos de Caso do presente trabalho. No MR
processos compõem níveis de maturidade. No MA os processos compõem fases.
Ambos são processos, mas realizados em contextos diferentes. Os resultados
esperados de um processo também são facilmente confundidos com os resultados
esperados de um atributo de processo.
Sugestão de Solução para o Problema 5: fazer revisão da terminologia, de forma a
propiciar alteração de algumas nomenclaturas adotadas.
• Problema 6 – Dificuldade de executar os processos contidos nas fases MA na ordem
sugerida pelo Modelo.
Sugestão de Solução para o Problema 6: Dada a restrição de recursos humanos com
condições de alocação no presente trabalho, sentiu-se a necessidade de adaptar as fases
anteriormente descritas para que as mesmas facilitassem a avaliação, de maneira direta
e objetiva. Foi gerada uma adaptação do Método de Avaliação original que será
melhor descrita na seção 5.3 Contribuições;
O presente trabalho não identificou apenas os problemas expostos anteriormente:
foram observados outros que, por já terem sido tratados por Araújo(2013) em sua pesquisa,
não serão aqui abordados detalhadamente. Dentre eles, podemos citar:
• Falta de conhecimento da organização em relação ao MMPE SI/TI (Gov): ficou
sugerida pela citada autora a criação de um Processo de Avaliação, como sendo
uma etapa que antecede a realização da avaliação em si. Esta fase pré-avaliação
propiciaria à organização condições de melhor familiarizar-se com o MMPE SI/TI
(Gov) antes mesmo de receber a avaliação;
• Criação de documentos para dar suporte à avaliação, bem como os que foram
apenas mencionados por Texeira Filho (2010) no Método de Avaliação do MMPE
SI/TI(Gov);
• Dificuldade de identificar os responsáveis pela execução de cada processo.
Vale ressaltar, ainda, que no caso do trabalho em questão, que trata de um projeto de
pesquisa, foi necessário sintetizar o Avaliador Líder e a Equipe de Avaliação na figura da
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 106
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
pesquisadora avaliadora, por uma questão de indisponibilidade de mão-de-obra. No entanto,
essa não deve ser uma prática adotada pelo MMPE SI/TI (Gov), pois quando o Modelo estiver
em aplicação profissional, será importante contar com participação de mais de um membro
externo à empresa para sanar problemas de interpretação tanto do modelo, quanto das
evidências apresentadas ou informadas.
Registre-se que, apesar de ter sido adotada por Araújo (2013), a ideia de criar o
“Avaliador Interno” como forma de sanar a ausência do “Patrocinador” também não é uma
prática a ser incorporada pelo MMPE SI/TI (Gov), visto que para que a aplicação do mesmo
obtenha êxito, é de fundamental importância que o patrocinador atue fortemente durante todo
o processo. Considerando essa afirmação, a presente autora fez questão de realizar um
trabalho próximo deste ator, de forma a garantir que o mesmo entendesse a relevância do
projeto e os benefícios oferecidos à organização.
Foi observado que o MMPE SI/TI (Gov) apesar de relacionar a importância do
alinhamento do Planejamento Estratégico de SI/TI com o Planejamento Estratégico
Institucional, não apresenta o PEI como sendo uma Melhor Prática ou mesmo um Produto de
Trabalho. Fica registrada uma sugestão de alteração no Modelo de Referência: o acréscimo ao
processo 1 (Promover Consciência Estratégica – PCE), do nível 1 do Modelo de Maturidade,
dos seguintes itens:
• PCE-MP-10: Estabelecer Planejamento Estratégico Institucional [RE 1,2,4,5];
• PCE-PT-13: Plano Estratégico Institucional [RE 1,2,4,5].
Por último, mas não menos importante, atentou-se para o fato de que o cenário atual
demonstra a Coeti atua como órgão controlador e consultivo com relação à TI no Governo do
Estado do Ceará. Contudo suas atribuições são limitadas, pois ela não dispõe atualmente de
recursos suficientes para realizar um acompanhamento da implementação do PE SI/TI, por
exemplo.
No Estado do Ceará a Coeti está ligada à Secretaria do Planejamento e Gestão, que
não tem como papel principal a fiscalização do bom uso de recursos públicos. Talvez por isso,
a coordenadoria careça de investimentos e fique impossibilitada de realizar um
acompanhamento com tanta acuracidade como o que a Sefti realiza no âmbito federal.
Traçando um paralelo entre o que ocorre na APF e no Estado do Ceará, percebe-se que
a Sefti tem amplo apoio do TCU e elabora complexos relatórios sobre levantamentos de
Governança de TI na APF. Tais documentos são utilizados nos acórdãos do Tribunal, que
CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 107
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
utiliza de seu prestígio e força para, a cada novo levantamento, elencar recomendações a
diversos órgãos, tendo como insumo principal os resultados obtidos pela Sefti.
Desta feita, como forma de incentivar a promoção de mudanças no que diz respeito a
esta postura, fica como sugestão de melhoria a realização de parceria (com vinculação legal)
com o Tribunal de Contas do Estado do Ceará (TCE-CE) ou mesmo que as suas atribuições
sejam deslocadas para uma equipe pertencente ao Tribunal. Assim, a atividade de
acompanhamento de TI no Estado ganharia mais força, a equipe contaria com mais
investimentos e poderia desempenhar um trabalho mais amplo, acompanhando mais
cautelosamente as implementações dos planos e, talvez, utilizando algum um modelo de
maturidade tal qual o que foi proposto por Teixeira Filho (2010) para avaliar todas as
setoriais/entidades do Estado.
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
5 Conclusões e Trabalhos Futuros
O presente capítulo apresenta as sugestões para trabalhos futuros e as conclusões da
autora e segue estruturado de acordo com as seguintes seções:
1. Conclusões;
2. Limitações e Ameaças à validade;
3. Contribuições;
4. Trabalhos Futuros.
5.1 Conclusões O principal objetivo deste trabalho era utilizar o MMPE SI/TI (Gov) para avaliar o
nível de maturidade de algumas organizações governamentais do Estado do Ceará a fim de
verificar a aplicabilidade do modelo – notadamente do Método de Avaliação - e identificar
oportunidades de melhoria do mesmo.
Para tanto foi realizada uma revisão bibliográfica a respeito de Planejamento
Estratégico tanto em nível institucional como relacionado à TI. A partir de então, foi
executada uma revisão dos levantamentos de governança de TI realizados pelo TCU na APF e
uma pesquisa junto ao Governo do Estado do Ceará que avaliava a situação do planejamento
estratégico de TI no âmbito estadual.
As duas revisões permitiram certificar a importância do acompanhamento, do
conhecimento e da indução de melhoria - por parte de um órgão consultivo ou de controle - às
organizações governamentais.
Além disso, iniciativas como a divulgação de relatórios comparativos por parte do
TCU permitiram perceber a situação em que cada instituição se encontrava relativamente a
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 109
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
outras organizações congêneres. Ademais, verificou-se que a determinação legal de
elaboração de planejamento estratégico de TI, o fornecimento de um plano estratégico padrão,
o acompanhamento periódico realizado em intervalos curtos de tempo e a atividade consultiva
por parte de um órgão centralizado eram, por si só, medidas de indução à melhoria - já
implantadas no Estado do Ceará.
O MMPE SI/TI(Gov) possui a característica de induzir melhorias nas áreas mais
deficientes das organizações, pois sempre que um processo é categorizado como não
satisfeito a instituição pode focar esforços na correção das falhas concernentes ao referido
processo.
Viu-se que o modelo tem três componentes: Modelo de Referência (MR), um Método
de Avaliação (MA) e um Banco de Melhores Práticas (BMP). Acredita-se que o MA ainda
pode ser melhorado, pois a proposta de Teixeira Filho (2010) carecia de alguns documentos e
de um detalhamento dos processos e atividades. Já as alterações do MA sugeridas por Araújo
(2013) acabaram por modificar demais o modelo original. Algumas desvantagens dessas
alterações podem ser apontadas a seguir:
• A assinatura do Acordo de Confidencialidade só estava prevista para um processo
mais avançado (2.1 “Preparação da equipe”), executado inclusive depois de aceito o
Plano de Avaliação inicial. A autora da presente pesquisa acredita que a
confidencialidade se enquadra como uma das “restrições da avaliação” e que a
assinatura do Acordo de Confidencialidade deveria ser uma atividade subsequente à
“determinação das restrições da avaliação”, a ser realizada no processo “1.2 Análise
de Requisitos”.
• A escolha do nível de maturidade de acordo com o qual a organização será avaliada
está prevista para a atividade 1.1.4 “Determinar escopo da avaliação”. Ocorre que
nesse momento o patrocinador pode ainda não estar suficientemente familiarizado
com o modelo. Mesmo que seja prevista a realização de reuniões prévias à aplicação
do Método de Avaliação (Araújo, 2013), parece estranho não haver atividade de
treinamento que envolva o patrocinador e que esta atividade não seja uma das
primeiras executadas dentro do método. Na visão desta autora, não se pode deixar essa
ação fora da composição formal do MA do MMPE SI/TI(Gov).
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 110
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Outros possíveis problemas que ocorrem desde o modelo original foram identificados
e algumas soluções foram propostas:
• A falta de uma chancela oficial dificulta o convencimento de instituições a
participarem da avaliação. Para sanar essa falha, deve ser buscado firmar parceria com
a APF e com as administrações estaduais.
• A dificuldade de plena compreensão do modelo é também uma etapa a ser superada.
Uma das propostas que pretendem reduzir o problema é o contato prévio, com um
tempo razoável de antecedência, o envio de documentação que explica o
funcionamento do MMPE SI/TI (Gov) – novo documento proposto “Guia Básico do
MMPE SI/TI” -, a realização de uma reunião prévia explicando o modelo e o migração
do processo de treinamento e preparação da equipe para ser o primeiro processo da
primeira fase, tendem a solucionar esse problema.
• A terminologia utilizada no modelo, apesar de baseada em expressões adotadas
internacionalmente, muitas vezes leva os avaliados à confusão. No MR processos
compõem níveis de maturidade. No MA os processos compõem fases. Ambos são
processos, mas realizados em contextos diferentes. Os resultados esperados de um
processo também são facilmente confundidos com os resultados esperados de um
atributo de processo. Enfim, parece prudente reavaliar a nomenclatura a fim de
favorecer o entendimento do modelo.
• Outro ponto que chama atenção é a subjetividade na análise das evidências
produzidas. Supõe-se que dois avaliadores distintos podem chegar a conclusões
diferentes com relação à realização de um dos processos previstos no modelo por parte
uma organização em avaliação. Isso se dá porque os artefatos que comprovam podem
ser diretos, indiretos e até mesmo afirmações. A sugestão para corrigir essa situação é
a criação de instrumentos e ferramentas que reduzam a subjetividade da interpretação
dos avaliadores, bem como a criação de um treinamento padronizado para os
avaliadores líderes.
Por fim, tem-se que as organizações governamentais necessitam de modelos que sejam
capazes de revelar sua maturidade, de lhes dar parâmetros de comparação e de induzir a
melhorias, apontando pontos fortes, fraquezas e oportunidades. Ainda que tenham sido
apontadas possíveis falhas (pequenas e sanáveis), em regra o MMPE SI/TI(Gov) é aplicável e
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 111
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
parece avaliar bem as instituições analisadas. O modelo carece, contudo, de que haja
articulação com entes federativos a fim de torná-lo oficial, o que facilitaria a sua ampla
utilização.
5.2 Limitações e Ameaças à Validade
Mesmo tendo buscado executar a presente pesquisa com cuidado e zelo, existem
fatores que limitaram os trabalhos e que podem ameaçar a sua validade. Listam-se os
seguintes:
• Dificuldade para compor uma equipe com a quantidade de membros pré-definida no
modelo;
• Existência de muitas verificações de processos e evidências baseadas em afirmações das
organizações;
• Baixa amostragem de organizações submetidas às avaliações: apenas duas;
• Uso da metodologia de Estudo de Caso com apenas duas organizações, tornando-se
inadequada para generalizar situações;
O nível máximo de maturidade avaliado foi o 3(três), assim sendo muitos processos a
partir do nível 4(quatro) e possíveis falhas do modelo referentes aos níveis posteriores ao
avaliado podem não ser identificadas.
5.3 Contribuições O estudo ora realizado permitiu trazer algumas contribuições e sugestões de melhoria
para o MMPE SI/TI (Gov), notadamente com relação ao MR e MA. Seguem algumas:
• Aplicação do MMPE SI/TI(Gov) em outro ente federativo, permitindo uma futura
comparação de realidades mais heterogêneas;
• Avaliação de instituição com nível de maturidade 3(três). Até então o nível máximo
alcançado por uma instituição havia sido o nível 2(dois);
• Sugestão de inclusão de produto de trabalho em um processo do MR. O processo de nível
1 “Promover Consciência Estratégica(PCE)” conta com diversos produtos de trabalho,
porém não figura entre eles o Plano Estratégico Institucional (PEI). Note-se que o PE
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 112
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
SI/TI deve estar alinhado ao PEI, pois há necessidade de que se cumpram os objetivos de
negócio da organização. Na realidade do Ceará, foi identificado que diversas instituições
possuem PE SI/TI sem possuir PEI. Sugere-se que uma avaliação que não verifica a
existência do PEI é incapaz de perceber se há ou não alinhamento com os desejos da
instituição. Já foi explicado o quanto isso é indesejável e a série de problemas que a
ausência desse plano acarreta. Assim sendo, é importante que o PEI esteja entre os
produtos de trabalho do PCE.
• Criação de documentos e aperfeiçoamento de instrumentais produzidos por Araújo (2013)
para a aplicação do Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov), conforme explicado a
seguir:
• Guia de Referência (ARAÚJO, 2013) foi mesclado com o Guia de Avaliação
(ARAÚJO, 2013), gerando assim um novo documento, denominado Guia Básico do
MMPE SI/TI (Gov). O mesmo está disponível no Apêndice A;
• Diário de Avaliação (ARAÚJO, 2013), disponível no Apêndice B, teve parte de suas
informações transferidas para o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov), como forma de
objetivar sua utilização e concentrar as informações sobre o MMPE SI/TI (Gov) no
referido Guia.
• Criação de uma apresentação de slides, denominada a Apresentação do MMPE SI/TI
(Gov), disponível no Apêndice C, como forma de facilitar a interação com os
stakeholders nas apresentações iniciais do Modelo.
• Proposta de alteração do método de avaliação, com redefinição de processos e atividades,
conforme explicitado a seguir:
Inicialmente cabe rever o Método de Avaliação original, já exposto no Capítulo 2, na
Figura 2.4:
Figura 2.4 - Método de Avaliação (MA) do MMPE-SI/TI (Gov)
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 113
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Fonte: Teixeira Filho, 2010 (corrigido)
Por perceber que o conhecimento e entendimento mais detalhado do modelo por parte
dos membros da equipe e do patrocinador é fundamental para a boa aplicação do
método de avaliação, o processo “1.3 Seleção e Preparação da Equipe” foi deslocado
para o início, de forma que seja o primeiro a ser executado, o que acarretou na
modificação de sua numeração, que passou a ser 1.1.
A atividade inicial desse processo seria a realização de uma reunião com os membros
da organização e o patrocinador. Essa medida proporciona i) que o patrocinador e a
equipe conheçam bem o modelo e ii) que o patrocinador indique com maior segurança
em que nível de maturidade a organização deseja ser avaliada (outra atividade a ser
realizada dentro desse primeiro processo). Para tanto, foi utilizado como referencial
um documento novo – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov).
Na prática, o que ocorreu foi que o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) foi
encaminhado antecipadamente para que a organização pudesse conhecer um pouco do
método e já tirar dúvidas durante esta reunião inicial. A atitude se demonstrou
oportuna e frutífera, uma vez que, em ambas as aplicações, o patrocinador já possuía
uma compreensão prévia razoável do MMPE SI/TI(Gov), restando apenas dirimir
dúvidas e detalhar melhor alguns procedimentos.
Outra sugestão de melhoria ao modelo de avaliação original é a de fundir os processos
1.4 (da Fase 1) e 2.1 (da Fase 2), gerando um novo processo, aqui denominado “2.1
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 114
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Obtenção e Exame de Evidências”, a compor a Fase 2, pois se entende que suas
características são semelhantes e, de fato, suas atividades podem ser desenvolvidas
simultaneamente.
Seguindo o preceituado por Texeira Filho (2010), observando a junção dos objetivos
dos processos 1.4 e 2.1 originais, o novo processo 2.1 foi definido com os seguintes
objetivos:
• Identificar processos realizados pela organização, identificar potenciais falhas e
riscos para a execução do Plano de Avaliação, coletar e documentar
informações (produtos de trabalho e demais evidências que permitam verificar
se os resultados esperados dos processos definidos no modelo são alcançados).
Os dados podem ser levantados em reuniões ou entrevistas com os
responsáveis.
Também por questões de objetividade, sugeriu-se suprimir o processo 1.5 (da Fase 1)
e o 2.3 (da Fase) 2, abrindo espaço para que o processo “2.4 Atribuição dos
Resultados da Avaliação” fosse renumerado para “2.3 Atribuição dos Resultados da
Avaliação”. Acredita-se que as atividades desenvolvidas nestes estão englobadas nas
de outros e que quando aplicados em organizações avaliadas em níveis mais baixos,
certamente podem ocorrer simultaneamente. Mesmo para níveis mais altos de
maturidade, a duração do processo pode aumentar, mas as atividades desenvolvidas
podem e devem ser realizadas de uma só vez.
As modificações aqui sugeridas geram uma nova diagramação para o método de
avaliação (ver Figura 5.2).
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 115
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Figura 5.1 - Fases e Processos da nova proposta de Método de Avaliação
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Teixeira Filho (2010).
Seguindo metodologia baseada em Araújo(2013), foi realizado um detalhamento de
cada processo, de maneira a dividi-lo em atividades, gerando o Quadro 5.1, descritivo
do novo MA.
Quadro 5.1 - Fases, Processos e Atividades da nova proposta de Método de Avaliação Fase 1 - Planejamento e Preparação da Avaliação
Processo Atividade
1.1. Seleção e Preparação da equipe 1.1.1. Treinar equipe para avaliação e patrocinador.
1.1.2. Conduzir reunião inicial.
1.2. Análise de requisitos
1.2.1. Determinar a estratégia de coleta de dados.
1.2.2. Determinar as restrições da avaliação.
1.2.2.1. Assinar Acordo de Confidencialidade (se necessário).
1.2.3. Determinar escopo da avaliação
1.3. Desenvolvimento do plano de avaliação
1.3.1. Identificar os recursos necessários.
1.3.2. Desenvolver o plano de coleta de dados.
1.3.3. Documentar e gerenciar os riscos.
1.3.4. Elaborar o cronograma.
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 116
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Fase 2 - Condução da Avaliação
Processo Atividade
2.
2.1. Obtenção e Exame de Evidência
2.1.1. Identificar processos do modelo realizados pela organização.
2.1.2. Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação.
2.1.3. Coletar e documentar evidências.
2.2. Verificação e Validação de Evidências
2.2.1. Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.
2.2.2. Documentar possíveis falhas e respectivas correções.
2.2.3. Validar falhas com membros da organização.
2.2.4. Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria.
2.3. Atribuição dos Resultados da Avaliação
2.3.1. Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos.
2.3.2. Atribuir nível de maturidade. 2.3.3. Compilar acertos, falhas e oportunidades. 2.3.4. Gerar Resultado da Avaliação.
Fase 3 - Divulgação e Avaliação dos Resultados
Processo Atividade
3.
3.1. Entrega dos Resultados da Avaliação
3.1.1. Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador.
3.1.2. Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador.
3.1.3. Registrar impressões e sugestões de melhoria.
3.2. Arquivamento das Informações da Avaliação
3.2.1. Catalogar lições aprendidas.
3.2.2. Arquivar a documentação gerada durante a avaliação.
3.2.3. Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Araújo(2013).
A percepção pormenorizada da nova conformação do MA está especificada no item 6
(Método de Avaliação), do Apêndice A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov). Foi realizada
uma definição meticulosa de cada fase do processo, com especificação de: objetivo,
responsável, entradas, descrição de atividades e saídas. Mais ainda, para cada atividade de
cada fase, houve o detalhamento de: nome da atividade, descrição, atividade anterior, critério
de entrada, critério de saída, responsável, participantes, produtos requeridos, produtos
gerados, ferramentas necessárias, atividade seguinte e outras considerações. Nessa nova
proposta foi possível perceber, além dos benefícios anteriormente mencionados, maior
equilíbrio de atividades entre as fases.
CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 117
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
5.4 Trabalhos Futuros
Apesar das realizações do presente trabalho, ainda há espaço para outras contribuições
futuras. Dentre elas elenca-se:
• Testar o novo método de avaliação proposto, aplicado por outros avaliadores em outras
esferas governamentais;
• Avaliar instituições da APF utilizando o MMPE SI/TI(Gov) e verificar se há correlação
entre o valor do iGovTI por elas obtido e o nível de maturidade aferido no modelo;
• Aplicar o MMPE SI/TI(Gov) em outros Estados e verificar se aqueles que possuem um
órgão de controle ou consultivo atuante (tal qual a Seplag/Coeti no Ceará) asseguram que
suas instituições tenham maior nível de maturidade;
• Realizar revisão do modelo com relação às atualizações de metodologias que serviram de
base para ele. Notadamente a atualização da versão do Cobit, que foi da 4.1 para a 5;
• Criar instrumentos e ferramentas que reduzam a subjetividade da interpretação dos
avaliadores sobre a realização ou não de um processo constante no MMPE SI/TI(Gov) por
uma organização avaliada;
• Reformular, no modelo, a composição da equipe de avaliação, permitindo outras
disposições que contemplem diferentes realidades. Ademais, para níveis de maturidade
iniciais naturalmente é necessário um menor esforço e uma menor quantidade de pessoas
para realizar a avaliação, ensejando redução da equipe.
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
REFERÊNCIAS
ALBERTIN, Alberto Luiz. Benefício do Uso de Tecnologia de Informação no desempenho empresarial. 2005. ARAÚJO, VerlaynneKelley da Hora Rocha, Avaliando o planejamento estratégico de TI em organizações públicas do governo do estado de Pernambuco utilizando o MMPE SI/TI (Gov). Universidade Federal de Pernambuco, 2013.
BRAGA, R. TCU - Tribunal de Contas da União. Auditoria de Governança e Terceirização de TI. 2009a. Disponível em: < https://acessoseguro.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/tecnologia_informacao/sefti_eventos/apresentacoes/2009/2009-08-23-Cnasi-SP-TMS2007.pdf >. Acesso em: 20 de Julho de 2013. BRAGA, R. TCU - Tribunal de Contas da União. Importância da Transparência no Planejamento e Execução Orçamentária das Despesas de TI. 2009b. Disponível em: < https://acessoseguro.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/tecnologia_informacao/sefti_eventos/apresentacoes/2009/2009-06-29-DialogoPublico-OrcamentoTI.pdf >. Acesso em: 20 de Julho de 2013.
BRASIL. ACÓRDÃO 1603/2008 TCU PLENÁRIO. 2008. Disponível em: <http://www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/Docs/judoc/Acord/20080814/008-380-2007-1-GP.doc>. Acesso em: 12 de abril de2015. BRASIL. ACÓRDÃO 2.308/2010 TCU PLENÁRIO. 2010. Disponível em: <http://www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/Docs/judoc/Acord/20100913/AC_2308_33_10_P.doc>. Acesso em: 12 de abril de 2015.
BRASIL. ACÓRDÃO 2585/2012 TCU PLENÁRIO. 2012. Disponível em: <http://www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/Docs/judoc/Acord/20121112/AC_2585_38_12_P.doc>. Acesso em: 12 de abril de 2015. BRASIL. ACÓRDÃO 3117/2014 TCU PLENÁRIO. 2014. Disponível em: <http://www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/Docs/judoc/Acord/20141114/AC_3117_45_14_P.doc>. Acesso em: 12 de abril de 2015.
CEARÁ. Resolução nº 1, de 29 de julho de 2013. Dispõe sobre planejamento das estratégias de tecnologia da informação e comunicação e planos de ações dos órgãos e entidades estaduais. Diário Oficial do Estado, Fortaleza, CE, 09 ago. 2013. Seção 3, p. 94-95. ______. SECRETARIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO – SEPLAG. COORDENADORIA DE ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO – COETI. Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação – PETIC. 2013. Disponível em: <http://coeti.seplag.ce.gov.br/?p=722>. Acesso em: julho/2015.
______. SECRETARIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO – SEPLAG. COORDENADORIA DE ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO – COETI. [A COETI]. [2012]. Disponível em: < http://coeti.seplag.ce.gov.br/?page_id=2>. Acesso em: julho/2015.
______. SECRETARIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO – SEPLAG. COORDENADORIA DE ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO – COETI. Resumo dos Petic’s e Revisões / PA’s e Acompanhamentos –
119
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2015. 2015. Disponível em: <http://www.seplag.ce.gov.br/images/stories/Gestao/Tecnologia-da-Informacao-e-Comunicacao/Gestao-de-TIC/Informacoes%20Gerais%20-%20Petic%20e%20PA%20de%20TIC%20-%202015.pdf>. Acesso em: outubro/2015.
______. SECRETARIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO – SEPLAG. COORDENADORIA DE ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO – COETI. Gestão de TIC. 2015. Disponível em: <http://www.seplag.ce.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1819&Itemid=1527>. Acesso em: outubro/2015. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004.
EASTERBROOK, S.; SINGER, J.; STOREY, M.-A.; DAMIAN, D. Selecting Empirical Methods for Software Engineering Research. In: SHULL, F.; SINGER, J.; SJØBERG, D. I. K. (ed.). Guide to advanced empirical software engineering. Springer-Verlag: London, 2008,pp.285-311CHIAVENATO, Idalberto.Introdução à teroria geral da administração: umavisão abrangente da moderna administração das organizações. 7ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon; DE ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a Governança de Ti-: Da estratégia à Gestão de Processos e Serviços. Brasport, 2014.
GALLIERS, R. D.; LEIDNER, D. E. Strategic Information Management: challenges and strategies in managing information systems. 4. ed. USA: Routledge, 2009.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999. GIL, A. C. Estudo de Caso. São Paulo: Atlas, 2009b.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009a. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos metodologia científica. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia do trabalho científico. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1992. (OPM3). Newton Square: PMI, 2003.
O'BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
OLIVEIRA, M. F. Metodologia Cientícica: um manual para a realização de pesquisas em Administração. Universidade Federal de Goiás, 2011.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Gulf Professional Publishing,1999. PORTER, Michael. Estrategia competitiva. Elsevier Brasil, 2004. PRADO, D. S. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2008. PRADO, D. S.; ARCHIBALD, R. D. Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2008 – Relatório Final. 2009. Disponível
120
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
em:<http://www.maturityresearch.com/novosite/2008/downloads/PesquisaMaturidade-2008_RelatorioGeral_VersaoResumida_V4.pdf> Acesso em: 19 mar. 2009. PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. 6. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 2006.
REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de software e sistemas de informação. Brasport, 2005. REZENDE, Denis Alcides; DE ABREU, Aline França. Planejamento estratégico da tecnologia de informação alinhado ao planejamento estratégico de empresas. Revista de Administração Mackenzie, v. 3, n. 2, 2008.
REZENDE, D. A. Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação ao Planejamento Estratégico: proposta de um modelo de estágios para governança em serviços públicos. Revista de Administração Pública, v. 38, n. 4, p. 519-542, Jul/Ago. 2004. REZENDE, D. A. Planejamento de Informações Públicas Municipais: sistemas de informação e de conhecimento, informática e governo eletrônico integrados aos planejamentos das prefeituras e municípios. RAP, v. 41, n. 3, p. 505-536, 2007.
REZENDE, D. A. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática: guia prático para planejar a Tecnologia da Informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011. REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informação aplicada a Sistemas de Informação empresariais: o papel estratégico da Informação e dos Sistemas de Informação nas empresas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. 8. ed. São Paulo: Addison Wesley, 2007. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 9 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992. SULLIVAN, C. H. Systems Planning in the Information Age. Sloan Management Review, p. 03-12, 1985. TEIXEIRA FILHO, J. G. A.; FIGUEIROA, D. S.; MOURA, H. P.; SOUZA, T. F.; RODRIGUES, L. C. V. Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos das Empresas do Porto Digital. In: 4. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, 2009, Belo Horizonte - MG. Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos das Empresas do Porto Digital, Belo Horizonte: CBGP, 2009.
TEIXEIRA FILHO, J. G. A.; MELO, W. D. B.; MOURA, H. P.; SOUZA, T. F.; RODRIGUES, L. C. V. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: uma análise qualitativa das melhores práticas. In: 4. Congresso Brasileiro de Gerenciamento deProjetos, 2009, Belo Horizonte - MG. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: uma análise qualitativa das melhores práticas. Belo Horizonte: CBGP, 2009a. TEIXEIRA FILHO, J. G. A. Estudos Exploratórios (Revisão Sistemática). Relatório Técnico RT-01/2010. Recife: CIn/UFPE, 2010. TURBAN, Efraim et al. Tecnologia da Informação para Gestão: Transformando os Negócios na Economia Digital 6ed. Bookman, 2010. YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 121
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov)
MMPE SI/TI(Gov) – Modelo de Maturidade para Planejamento
Estratégico de SI/TI direcionado às Organizações Governamentais
Brasileiras
Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov)
Este guia contém a descrição geral
do Modelo MMPE SI/TI (Gov),
com detalhamento do Modelo de
Referência (MR) e do Método de
Avaliação (MA).
Fevereiro de 2016
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 122
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Sumário 1 Introdução .............................................................................................................. 1302 Objetivo .................................................................................................................. 1343 Termos e definições ............................................................................................... 1344 Símbolos e Abreviaturas ....................................................................................... 1375 Modelo de Referência (MR) ................................................................................. 138
5.1 Níveis de Maturidade ..................................................................................... 1395.2 Níveis de Capacidade do Processo ................................................................ 1425.3 Detalhamento dos Processos .......................................................................... 146
6 Método de Avaliação ............................................................................................. 1666.1 Detalhamento dos processos das fases .......................................................... 169
6.1.1 Detalhamento Fase 1 – Planejamento e Preparação da Avaliação 1706.1.2 Detalhamento Fase 2 – Condução da Avaliação ............................ 1766.1.3 Detalhamento Fase 3 – Divulgação e Avaliação dos Resultados ... 176
6.2 Papéis e Responsabilidades ........................................................................... 1866.3 Artefatos .......................................................................................................... 1876.4 Regras para caracterização ........................................................................... 188
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 123
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1. Introdução
O plano estratégico de SI/TI deve definir como os objetivos estratégicos serão
atingidos e medidos e deve ser criado através da cooperação das partes interessadas.
Isso envolve diretamente a alta administração que está sendo cada vez mais solicitada a
considerar quão bem SI/TI está sendo gerenciado e quais os benefícios reais que estão
sendo alcançados. Outros interessados (stakeholders) também devem ser envolvidos
como: cidadãos (sociedade), gestores, usuários finais, consultores, entre outros
(GROVER e SEGARS, 2005; NEWKIRK et al., 2003).
O plano deve ser formalmente liberado para implementação e deve contemplar o
orçamento operacional e de investimentos, as fontes de recursos financeiros, a estratégia
de aquisição/fornecimento de produtos e serviços, o cumprimento de requisitos legais e
regulamentações governamentais. Além disso, o documento deve ser suficientemente
detalhado para possibilitar a definição dos planos táticos de SI/TI (ITGI, 2007).
O plano estratégico de SI/TI requer melhorias e um gerenciamento/controle da
informação mais apropriados. Dessa maneira, é preciso que a organização considere o
custo/benefício e algumas questões, tais como (ITGI, 2007):
• O que os nossos concorrentes estão fazendo e como estamos
posicionados em relação a eles?
• Quais são as melhores práticas aceitáveis para o ambiente de negócio e
como estamos colocados em relação a elas?
• Com base nessas comparações, podemos dizer que estamos fazendo o
suficiente?
• Como podemos identificar o que precisa ser feito para atingir um nível
adequado de gerenciamento e controle sobre os processos de SI/TI?
Pode ser difícil fornecer respostas significativas para estas questões, porém o
gerenciamento de SI/TI está constantemente à procura de benchmarking e de
ferramentas para autoavaliação, na tentativa de saber o que fazer de maneira mais
eficiente (ITGI, 2007).
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 124
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
É neste contexto que foi elaborado o modelo denominado MMPE-SI/TI (Gov) –
Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI direcionado às
Organizações Governamentais Brasileiras.
O referido modelo norteia-se a partir de observações de questionamentos sobre
necessidades fundamentais das organizações globais, tais como seguem:
5. A medida relativa de onde a empresa se encontra atualmente com relação às
outras (benchmarking);
6. Uma maneira eficiente de decidir para onde ir (planejamento estratégico de
SI/TI);
7. Uma ferramenta para avaliação do progresso em relação às metas do negócio
(gerenciamento de projetos).
Busca-se que o modelo MMPE-SI/TI (Gov) seja adequado ao perfil de
organizações com diferentes tamanhos, poder ou esfera de governo. Também se espera
que o modelo seja compatível com os padrões de qualidade aceitos internacionalmente e
que tenha como pressuposto o aproveitamento de toda a competência existente nos
padrões e modelos de Planejamento Estratégicos de TI já disponíveis. Dessa forma, ele
atende à necessidade de implantar os princípios de elaboração de planejamento
estratégico de TI de forma adequada ao contexto das organizações, estando em
consonância com as principais abordagens internacionais para definição, avaliação e
melhoria de PE SI/TI.
Isto posto, tem-se que o MMPE SI/TI (Gov) possui três componentes:
• Modelo de Referência (MR),
• Método de Avaliação (MA) e
• Banco de Melhores Práticas (BMP
Figura A.1. Componentes do MMPE-SI/TI (Gov).
Fonte: Teixeira Filho, 2010.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 125
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
O modelo apresenta quatro áreas que auxiliam a organização a direcionar seus
esforços para desenvolver o seu planejamento estratégico de SI/TI. As mesmas foram
definidas com base nos diversos modelos/metodologias/autores levantados na revisão
sistemática da literatura (ver Quadro A.1).
Quadro A.1. Áreas que Integram o Modelo. Áreas Definição Autor Gestão Responsável pela análise dos desafios
enfrentados pela organização e pelo desenvolvimento de estratégias e planos de ação para solucionar os diversos problemas existentes na organização.
ITGI (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); NEWKIRK e LEDERER (2006); CASSIDY (2005); LAUDON e LAUDON (2004); O'BRIEN (2004); SALMELA et al. (2000); SEGARS e GROVER (1998);
Organização Trata de questões relacionadas à estrutura organizacional, cultura, política, processo, fluxos de trabalho e procedimentos operacionais padrões.
ITGI (2007); LAUDON e LAUDON (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); NEWKIRK e LEDERER (2006); CASSIDY (2005); LAUDON e LAUDON (2004); O'BRIEN (2004); SALMELA et al. (2000); SEGARS e GROVER (1998);
Pessoas Responsáveis pela construção, manutenção, evolução de SI/TI e planejamento, execução, controle e monitoramento dos objetivos estratégicos, planos de ação e projetos.
ITGI (2007); LAUDON e LAUDON (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); CASSIDY (2005); O'BRIEN (2004);
Tecnologia Conjunto de tecnologias que habilitam a integração entre os diversos aspectos de hardware, software, dados e redes de uma organização.
ITGI (2007); LAUDON e LAUDON (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); NEWKIRK e LEDERER (2006); CASSIDY (2005); LAUDON e LAUDON (2004); O'BRIEN (2004); SALMELA et al. (2000); SEGARS e GROVER (1998);
Fonte: Teixeira Filho (2010).
Segundo Porter (2005) as empresas vêm adotando estratégias cada vez mais
desafiadoras, no entanto elas nem sempre têm a percepção clara das suas deficiências no
contexto organizacional. A interligação dessas áreas reforça os cuidados que devem ser
tomados para minimizar as suas deficiências de maneira mais objetiva e sugere as
melhores práticas que devem ser adotadas para maximizar os resultados associados aos
objetivos estratégicos da organização (ver Figura A.2).
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 126
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Figura A.2. Áreas que Integram o Modelo.
Fonte: Teixeira Filho (2010).
O modelo segue um ciclo de implantação baseado em três etapas, ver Figura A.3:
• Etapa 1 – Conhecimento: é uma etapa fundamental para que a
organização compreenda bem o modelo de maturidade e seus componentes (Modelo
de Referência (MR), Banco de Melhores Práticas (BMP) e Método de Avaliação
(MA)). Nesta etapa, são apresentados todos os requisitos/critérios esperados para se
alcançar um determinado nível de maturidade/capacidade;
• Etapa 2 – Avaliação: essa etapa realiza uma avaliação, através de um
método de avaliação (MA), que determina o nível de maturidade/capacidade da
organização. Nesse momento a organização tem a percepção clara das suas forças,
fraquezas e oportunidades de melhoria;
• Etapa 3 – Melhoria: é estabelecido um plano de melhorias que deve ser
implementado e acompanhado para, posteriormente, avaliar a sua evolução. Quando
achar necessário, o processo pode ser repetido para reavaliar seu nível de
maturidade/capacidade e implantar novas melhorias.
Figura A.3. Ciclo de Implantação do MMPE-SI/TI (Gov).
Fonte: Teixeira Filho (2010).
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 127
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2. Objetivo
Este documento descreve o Modelo de Referência, definido em conformidade com
as principais normas nacionais e internacionais ISO/IEC 12207 (2008) e ISO/IEC
15504-1 (2004). Modelos como CMMI (SEI, 2006); MPS.BR: Guia Geral (SOFTEX,
2009a); COBIT (ITGI, 2007); MMGP (PRADO, 2008); OPM3 (PMI, 2003); PMMM
(KERZNER, 2005) também serviram de base para definição do modelo.
O detalhamento do Modelo de Referência envolve a definição dos níveis de
maturidade e capacidade, seus processos, resultados esperados, melhores práticas e
produtos de trabalho que devem ser realizados para atender aos propósitos
estabelecidos.
Adicionalmente, está aqui descrito o Método de Avaliação do MMPE SI/TI(Gov),
definidos em conformidade com as principais normas nacionais e internacionais
ISO/IEC 15504-1 (2004) e suas partes, além de se basear em Kerzner (2004), SCAMPI
(SEI, 2001), OPM3 (PMI, 2003), MA-MPS.BR(SOFTEX, 2009b) e ciclo PDCA
(CAMPUS, 2004), e é descrito em detalhes mais à frente.
Este documento é destinado, mas não está limitado, aos Avaliadores e às instituições
públicas que desejam obter melhorias em seus PE SI/TI seguindo o MA-MMPE
SI/TI(Gov).
3. Termos e definições
Ativo de processo: Qualquer coisa que a organização considere útil para atingir os objetivos do processo, por exemplo, políticas, processos definidos, lições aprendidas, templates de documentos, padrões, material de treinamento [SEI, 2010]. Atributo de processo: Uma característica mensurável da capacidade do processo aplicável a qualquer processo [ISO/IEC, 2004a]. Avaliação: Uma determinação sistemática do grau de atendimento de uma entidade em relação aos critérios para ela estabelecidos [ABNT, 1998]. Avaliação de processo: Uma avaliação disciplinada dos processos da organização em relação a um modelo de avaliação de processo [ISO/IEC, 2004a].
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 128
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Avaliador líder: Uma pessoa que tem uma autorização formal para executar uma avaliação MMPE SI/TI (Gov), como líder da equipe de avaliação, utilizando o Método de Avaliação MA-MPS MMPE SI/TI (Gov). Avaliador adjunto: Uma pessoa que tem uma autorização formal para executar uma avaliação MMPE SI/TI (Gov) como avaliador adjunto. O avaliador adjunto apoia o avaliador líder e a equipe de avaliação na execução da avaliação.
Capacidade do processo: Uma caracterização da habilidade do processo atingir aos objetivos de negócio atuais ou futuros [ISO/IEC, 2004a].
Avaliador Local: Responsável por apoiar o planejamento e coordenar as atividades locais da avaliação. Essa pessoa assegura que todos os entrevistados estejam disponíveis no momento agendado. Ele também é responsável pela logística requerida para o bom andamento da avaliação e assegura que a documentação necessária esteja disponível, comprometendo-se com a devolução dessa documentação ao destinatário devido. Escopo da avaliação: Uma definição dos limites organizacionais da avaliação, os processos que estão incluídos e o contexto no qual os processos a serem avaliados são executados [ISO/IEC, 2004a].
Evidência Direta: Dados que demonstram a existência ou veracidade de alguma coisa [ISO/IEC, 2004a].
NOTA: Evidência objetiva pode ser obtida por observação, medição, teste ou outros meios.
Gerência de Alto Nível: Pessoa(s) que fornece(m) a política e as diretrizes gerais para o processo, mas não realiza(m) o seu monitoramento e controle do dia a dia. Tais pessoas pertencem a um nível de gerência acima do nível responsável pelo processo e podem ser (mas não necessariamente) gerentes sênior [SEI, 2010].
Interessados (stakeholders): Um indivíduo ou um grupo que é responsável ou afetado pelo produto de uma tarefa, atividade ou processo. Pode incluir a equipe do projeto, fornecedores, clientes e usuários do produto, entre outros [SEI, 2006]. Medida: A variável para qual o valor é atribuído como resultado de uma medição [ISO/IEC, 2007]. Medição: Conjunto de operações com o objetivo de determinar um valor de uma medida [ISO/IEC, 2007]. Método de avaliação MA- MMPE SI/TI (Gov): Método que orienta a execução de uma avaliação de conformidade ao MR- MMPE SI/TI (Gov). O MA- MMPE SI/TI (Gov) está em conformidade com a Norma Internacional ISO/IEC 15504.
Nível de maturidade: Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos são atendidos. Oportunidade de melhoria: Uma implementação de um resultado de processo que pode ser melhorada, mas que atende aos requisitos mínimos de um resultado requerido por algum processo do nível MR- MMPE SI/TI (Gov) que foi avaliado.
Participante da avaliação: Um indivíduo que tem responsabilidades dentro do escopo da avaliação [ISO/IEC, 2004a].
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 129
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
NOTA: Exemplos incluem, mas não se limitam aos avaliadores líder e adjunto, patrocinador, membros da unidade organizacional, membros da equipe de avaliação, avaliador local. Patrocinador da avaliação: Um indivíduo, interno ou externo à unidade organizacional que será avaliada, que solicita a avaliação e provê recursos financeiros ou outros recursos, para que a avaliação seja executada na organização [ISO/IEC, 2004a]. Perfil do processo: Um conjunto de pontuação de atributos de processo para um processo avaliado [ISO/IEC, 2004a]. Pontos fortes: Uma implementação excepcionalmente boa de um resultado de processo ou de algo acima do requerido pelo MR- MMPE SI/TI (Gov) no nível que foi avaliado. Pontos fracos: Uma implementação inadequada ou que não atende aos requisitos de um resultado requerido por algum processo do nível de maturidade que foi avaliado. Processo: Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001]. Processo definido: Um processo que é gerenciado (planejado, monitorado e ajustado) e adaptado de um conjunto de processos-padrão de acordo com os guias de adaptação da organização [ISO/IEC, 2004a].
Processo de avaliação: Determinação da extensão com que o processo padrão da organização contribui para alcançar seus objetivos de negócio e para ajudar a organização a focar a necessidade de melhoria de processo contínua [ISO/IEC, 2004a]. Processo padrão: Um conjunto de definições de processos básicos que guiam todos os processos na organização [ISO/IEC, 2004a]. NOTA 1: Essas definições de processos cobrem os elementos de processo fundamentais (e os seus inter-relacionamentos) que devem ser incorporados dentro dos processos definidos que são implementados pela organização. Um processo padrão estabelece consistência entre as atividades através da organização e é desejável para estabilidade e melhoria de longo prazo.
NOTA 2: O conjunto de processos padrão da organização descreve os elementos de processo fundamentais que serão parte dos processos definidos para o planejamento de SI/ TI. Também descreve os relacionamentos (por exemplo: sequência e interfaces) entre esses elementos do processo.
Processo de qualificação: Processo para demonstrar a capacidade para atender aos requisitos especificados [ABNT, 2001].
NOTA 1: O termo “qualificado” é usado para designar uma situação correspondente. NOTA 2: Qualificação pode ser aplicada a pessoas, produtos ou processos.
Produto: Um produto de trabalho que se pretende entregar para um cliente ou usuário final. A forma de um produto pode variar em contextos diferentes [SEI, 2010].
Produto de trabalho: Um artefato associado à execução de um processo [ISO/IEC, 2004a].
NOTA: Um produto de trabalho pode ser usado, produzido ou alterado por um processo.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 130
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Propósito do processo: O objetivo geral da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos [ISO/IEC, 2004a]. Resultado esperado do processo: Um resultado observável do sucesso do alcance do propósito do processo [ISO/IEC, 2008a]. NOTA 1: Um resultado pode ser: um artefato produzido, uma mudança significativa de estado e o atendimento das especificações, como por exemplo: requisitos, metas etc. NOTA 2: Uma lista com os principais resultados do processo faz parte da descrição de cada processo no Modelo de Referência.
4. Símbolos e Abreviaturas
AP – Atributo de Processo. APE – Administração Pública Estadual APF – Administração Pública Federal ATI – Agência Estadual de Tecnologia da Informação BMP – Banco de Melhores Praticas BSC – Balanced Scorecard CEO – Chief Executive Officer CGMI – Coordenação Geral de Modernização e Informática CIO – Chief Information Office CMMI® Capability Maturity Model Integration – Modelo Integrado de Maturidade e de Capacidade para Desenvolvimento. COBIT – Control Objectives for Information and related Technology CTO – Chief Technology Officers EGTI – Estratégia Geral de Tecnologia da Informação FCS – Fatores Críticos de Sucesso GR – Guia Referência GA – Guia de Avaliação GP – Gerenciamento de Projetos/Gerente de Projetos GSISP – Gratificação do Sistema de Adm. dos Recursos de Informação e Informática OGC – Office of Government Commerce PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação PEI – Planejamento Estratégico Institucional PESI – Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação PETI – Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PIB – Produto Interno Bruto PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute PMP – Project Management Professional RAP – Resultado Esperado do Atributo de Processo. RE – Resultado Esperado de Processo. RMR – Região Metropolitana do Recife ROI – Retorno sobre o Investimento
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 131
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
SEFTI – Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação SI – Sistemas de Informação SISP – Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática SLTI – Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças TCU – Tribunal de Contas da União TI – Tecnologia da Informação
5. Modelo de Referência (MR)
O detalhamento do modelo de referência envolve a definição dos níveis de
maturidade e capacidade, seus processos, resultados esperados, melhores práticas e
produtos de trabalho que devem ser realizados para atender aos propósitos identificados
pela organização.
A estrutura básica dos processos está representada na Figura A.4.
Figura A.4. Estrutura do Processo.
Fonte: Teixeira Filho, 2010
• Processo: representa um conjunto de ações inter-relacionadas que são
executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.
• Propósito: descreve que objetivos se pretende atingir com a execução do
processo, direcionando a organização para evolução e consolidação dos seus
resultados.
• Resultados Esperados (RE): estabelecem os resultados que deverão ser
obtidos a partir da efetiva implementação do processo.
• Melhores Práticas (MP): ações que podem ser utilizadas para alcançar
os resultados. Fornecem indicativos para estabelecer o grau de realização do propósito
e dos resultados relacionados ao processo.
• Produtos de Trabalho (PT): são artefatos produzidos por um processo.
Podem incluir arquivos, documentos, serviços, especificações e podem servir como
indicadores de desempenho para os processos.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 132
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
5.1 Níveis de Maturidade O modelo MMPE-SI/TI (Gov)está organizado em cinco níveis de maturidade, onde a
organização pode gradativamente evoluir do nível 1 (inicial) até o 5 (otimizado),
conforme é possível ver no Quadro A.2. O nível de maturidade é fornecido a partir dos
níveis de capacidade não-existente (0) a otimizado (5) alcançados pela organização
durante a execução dos processos.
Quadro A.2. Níveis de Maturidade. Nível de Maturidade Descrição
1 Inicial / ad hoc 2 Gerenciado 3 Definido 4 Medido 5 Otimizado
Fonte: Teixeira Filho, 2010
Nível 1: Inicial / ad hoc
O planejamento estratégico de SI/TI raramente é executado e não há a consciência
em gestão estratégica e entendimento que o planejamento estratégico de SI/TI é
fundamental para apoiar os objetivos do negócio. A necessidade de um planejamento
estratégico de SI/TI começa a ser percebida pela alta administração (CEO/CIO). O
planejamento estratégico de SI/TI é realizado de forma isolada, em resposta a um
requisito específico de negócio. O planejamento estratégico de SI/TI é ocasionalmente
discutido em reuniões da alta administração e ainda tem pouca aderência/conformidade
com os requisitos definidos pelo governo. O alinhamento dos requisitos de negócio,
aplicações e tecnologia ocorre de forma ad hoc ao invés de seguir uma estratégia
organizacional. Existem evidências que a organização reconheceu a existência de
questões que precisam ser trabalhadas. No entanto, não existe processo padronizado, ao
contrário, existem enfoques ad hoc que tendem a ser aplicados individualmente ou caso
a caso. O enfoque geral de gerenciamento é desorganizado.
Nível 2: Gerenciado
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 133
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
O planejamento estratégico de SI/TI é compartilhado com a alta administração do
negócio conforme as necessidades. A atualização do plano estratégico de SI/TI acontece
em resposta aos pedidos da alta administração. As decisões estratégicas são tomadas
projeto a projeto, sem consistência com uma estratégia organizacional. Os riscos e
benefícios do usuário nas principais decisões estratégicas são determinados de forma
intuitiva. O gerenciamento de recursos humanos e treinamentos começam a ser
estruturados, assim como a gestão de projetos. Os dados para medição da qualidade do
planejamento estratégico de SI/TI começam a ser colhidos e analisados para melhoria da
qualidade. Os processos evoluíram para um estágio onde procedimentos similares são
seguidos por diferentes pessoas que fazem a mesma tarefa. A padronização para os
treinamentos e para a comunicação dos procedimentos entre os interessados ainda é
insuficiente. A responsabilidade é deixada com o indivíduo. Há um alto grau de
confiança no conhecimento dos indivíduos e consequentemente erros podem ocorrer.
Nível 3: Definido
Uma política define quando e como realizar um planejamento estratégico de SI/TI.
O planejamento estratégico de SI/TI segue uma abordagem estruturada, que é
documentada e conhecida por todos os envolvidos. O planejamento estratégico de SI/TI
é razoavelmente discutido e assegura que um planejamento adequado seja realizado e
conhecido por todos da organização. Entretanto, a implementação do processo de
planejamento fica a critério da alta administração e não há procedimentos para examinar
o comportamento do processo. A estratégia geral de SI/TI não inclui uma definição
clara e consistente dos riscos que a organização aceita correr por ser inovadora ou por
seguir as tendências de mercado. As estratégias de recursos financeiros, técnicos e
humanos influenciam cada vez mais na aquisição/terceirização de produtos/serviços e
infraestrutura de SI/TI. O planejamento estratégico de SI/TI é discutido em reuniões de
negócio. Processos foram padronizados, documentados e comunicados através de
treinamento. É mandatório que esses processos sejam seguidos, no entanto, é
improvável que os desvios sejam detectados. Os processos são sofisticados, mas ainda
existe uma formalização e uso restritos.
Nível 4: Medido
O planejamento estratégico de SI/TI é uma prática padrão cujas exceções são
detectadas pela alta administração. O planejamento estratégico de SI/TI é uma função
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 134
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
da alta administração com nível de responsabilidade sênior. A alta administração é
capaz de monitorar o processo de planejamento estratégico de SI/TI, tomar decisões
baseadas nesse processo e medir sua efetividade/eficácia. Comparações (benchmarking)
com normas bem conhecidas e bases de dados confiáveis disponíveis no mercado são
realizadas e integradas ao processo de formulação das estratégias. A estratégia de SI/TI
e a estratégia global da organização estão se tornando gradativamente mais abrangentes,
alinhadas e coordenadas por abordar processos de negócio, capacidades de valor
agregado e alavancar o uso de aplicativos e tecnologias na reengenharia dos processos
de negócios. Os riscos são monitorados continuamente e ações corretivas são tomadas
preventivamente. O cidadão tem participação ativa no processo de planejamento
estratégico de SI/TI no governo. A alta administração monitora e mede a aderência aos
processos e adota ações corretivas para aqueles que não estão funcionando muito bem.
Os processos estão em constante aprimoramento e avaliação. Ferramentas ainda estão
sendo utilizadas de maneira limitada ou fragmentada.
Nível 5: Otimizado
O planejamento estratégico de SI/TI é um processo documentado e dinâmico,
sempre considerado no estabelecimento dos objetivos de negócio, e resulta em valor de
negócio identificável através dos investimentos em SI/TI. As considerações de risco e o
valor agregado são continuamente atualizados no planejamento estratégico de SI/TI. O
plano estratégico de SI/TI torna-se mais realista e preocupa-se mais com o planejamento
a longo prazo. O plano é desenvolvido e constantemente atualizado para refletir
mudanças na tecnologia e no desenvolvimento do negócio. O plano inclui uma análise
de como as novas tecnologias podem gerar novas capacidades para o negócio,
principalmente, através do aperfeiçoamento e otimização das melhores práticas que
podem ser usadas para aumentar a vantagem competitiva da organização. Os processos
e as melhores práticas foram refinados com base nos resultados de melhoria contínua e
de modelagem da maturidade percebidos em outras organizações. SI/TI é utilizado
como um caminho integrado para automatizar o fluxo de trabalho, provendo
ferramentas para aprimorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, tornando a organização
cada vez mais rápida, principalmente para se adaptar às mudanças.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 135
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
5.2 Níveis de Capacidade do Processo
A capacidade do processo é representada por um conjunto de atributos de processo
(AP) descritos em termos de resultados esperados dos atributos do processo (RAP). A
capacidade do processo expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o
processo é executado na organização. À medida que a organização evolui nos níveis de
maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser
atingido. Os níveis são cumulativos, ou seja, na passagem para um nível de maturidade
superior, os processos anteriormente implementados passam a ser executados no nível
de capacidade exigido neste nível superior, ver Quadro A.3.
Quadro A.3. Níveis de Capacidade. Nível de Capacidade Descrição
0 Processo Incompleto 1 Processo Executado 2 Processo Gerenciado 3 Processo Definido 4 Processo Medido 5 Processo Otimizado
Fonte: Teixeira Filho, 2010
Cada atributo de processo (AP) é alcançado a partir da avaliação dos resultados
esperados do atributo de processo (RAP), que são requeridos para todos os processos no
nível correspondente ao nível de maturidade. Os diferentes níveis de capacidade dos
processos são descritos por nove atributos de processo (AP) que atuam em
conformidade com a ISO/IEC 15504-2 (2002) e ISO/IEC 15504-3 (2003), conforme
definidos a seguir:
AP 1.1 – o processo é executado: este atributo é uma medida do quanto o processo
atinge o seu propósito.
Resultado Esperado:
• RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos.
AP 2.1 – o processo é gerenciado: este atributo é uma medida do quanto a execução do
processo é gerenciada.
Resultados Esperados:
• RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados;
• RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 136
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos;
• RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são
definidas, atribuídas e comunicadas;
• RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo
definido são disponibilizados, alocados e utilizados;
• RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir
tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados: este atributo é uma medida do
quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados
apropriadamente.
Resultados Esperados:
• RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados;
• RAP 2.2.2: os requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho
são estabelecidos;
• RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados,
documentados e controlados;
• RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos
padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.
AP 3.1 – o processo é definido: este atributo é uma medida do quanto um processo
padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido.
Resultados Esperados:
• RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua
adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI);
• RAP 3.1.2: a sequência e interação do processo padrão com outros processos são
determinadas;
• RAP 3.1.3: os papéis e competências requeridos para executar o processo são
identificados como parte do processo padrão;
• RAP 3.1.4: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o
processo são identificados como parte do processo padrão;
• RAP 3.1.5: métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do
processo são determinados.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 137
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
AP 3.2 – o processo é implementado: este atributo é uma medida do quanto o processo
padrão está efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus
resultados.
Resultados Esperados:
• RAP 3.2.1: um processo definido é implementado para o projeto baseado nas
diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão;
• RAP 3.2.2: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a
realização do processo definido são atribuídas e comunicadas;
• RAP 3.2.3: as pessoas que executam o processo definido possuem adequada
competência, educação, formação e experiência;
• RAP 3.2.4: os recursos e as informações necessárias para a realização do
processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados;
• RAP 3.2.5: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o
processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos;
• RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base
para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a
eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo;
AP 4.1 – o processo é medido: este atributo é uma medida do quanto os resultados de
medição são usados para assegurar que a execução do processo atinge os seus objetivos
de desempenho e apoia alcançar os objetivos de negócio definidos.
Resultados Esperados:
• RAP 4.1.1: as necessidades de informação dos processos, requeridas para apoiar
objetivos de negócio relevantes da organização, são identificadas;
• RAP 4.1.2: objetivos de medição do processo são derivados das necessidades de
informação do processo;
• RAP 4.1.3: objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho dos processos
são definidos para apoiar os objetivos de negócio;
• RAP 4.1.4: medidas, bem como a freqüência de realização de suas medições, são
identificadas e definidas de acordo com os objetivos de medição do processo e os
objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo;
• RAP 4.1.5: resultados das medições são coletados, analisados e comunicados
para monitorar o atendimento dos objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho
do processo;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 138
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• RAP 4.1.6: resultados de medição são utilizados para caracterizar o desempenho
do processo.
AP 4.2 – o processo é controlado: este atributo é uma medida do quanto o processo é
controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro
de limites estabelecidos.
Resultados Esperados:
• RAP 4.2.1: técnicas de análise e de controle de desempenho são identificadas e
aplicadas quando necessário;
• RAP 4.2.2: limites de controle de variação são estabelecidos para o desempenho
normal do processo;
• RAP 4.2.3: dados de medição são analisados com relação a causas especiais de
variação;
• RAP 4.2.4: ações corretivas são realizadas para tratar causas especiais de
variação;
• RAP 4.2.5: limites de controle são redefinidos, quando necessário, seguindo as
ações corretivas;
AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado: este atributo é uma medida do quanto as
mudanças no processo são identificadas a partir da análise de defeitos, problemas,
causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores
para a definição e implementação do processo.
Resultados Esperados:
• RAP 5.1.1: propostas de melhoria são coletadas e analisadas para estabelecer os
objetivos de melhoria do processo, que são definidos de forma a apoiar os objetivos de
negócio relevantes;
• RAP 5.1.2: dados adequados são analisados para identificar causas comuns de
variação no desempenho do processo;
• RAP 5.1.3: dados adequados são analisados para identificar oportunidades para
aplicar melhores práticas e inovações;
• RAP 5.1.4: oportunidades de melhoria derivadas de novas tecnologias e
conceitos de processo são identificadas;
• RAP 5.1.5: uma estratégia de implementação é estabelecida e executada para
alcançar os objetivos de melhoria do processo e para resolver os problemas.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 139
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente: este atributo é uma medida do
quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto
efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo.
Resultados Esperados:
• RAP 5.2.1: o impacto de todas as mudanças propostas é avaliado com relação
aos objetivos do processo definido e do processo padrão;
• RAP 5.2.2: a implementação de todas as mudanças acordadas é gerenciada para
assegurar que qualquer alteração no desempenho do processo seja entendida e que
sejam tomadas as ações pertinentes;
• RAP 5.2.3: as ações implementadas para resolução de problemas e melhoria no
processo são acompanhadas com medições para verificar se as mudanças no processo
corrigiram o problema e melhoraram o seu desempenho;
• RAP 5.2.4: dados da análise de causas de problemas e de sua resolução são
armazenados para uso em situações similares.
5.3 Detalhamento dos Processos Conforme descrito anteriormente, os processos foram atribuídos a um determinado
nível de maturidade para facilitar a visualização e entendimento do modelo, porém caso
seja do interesse da organização os processos podem ser implantados em outra ordem de
prioridade, seguindo os objetivos estratégicos do negócio. Neste caso, a avaliação
ocorrerá apenas por nível de capacidade. Todos os processos estão associados a uma das
quatro áreas estabelecidas pelo modelo e encontram-se relacionados no Quadro A.4.
Quadro A.4. Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos. Nível Processos Áreas Atributos do Processo 1 Promover Consciência Estratégica (PCE)
Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Gestão Organização
AP 1.1;
2 Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Educar e Treinar Pessoas (ETP) Gerenciar Projetos (GEP) Gerenciar Medição e Análise (GMA)
Pessoas Pessoas Gestão Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;
3 Definir o Processo Organizacional (DPO) Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Gerenciar Qualidade (GQA) Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)
Organização Organização Tecnologia Gestão Organização
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2;
4 Avaliar o Processo Organizacional (APO) Gerenciar Riscos (GRI)
Organização Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 140
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC) Pessoas AP 4.2;
5 Melhorar o Processo Organizacional (MPO) Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)
Organização Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1; AP 4.2; AP 5.1; AP 5.2;
Fonte: Teixeira Filho, 2010.
Todos os processos deste modelo de maturidade estão descritos em detalhes a
seguir. Adotam o seguinte padrão: nome do processo, propósito, resultados esperados
(RE), melhores práticas (MP) e produtos de trabalho (PT).
NÍVEL 1 – INICIAL OU AD HOC
1. 1 – Promover Consciência Estratégica (PCE) Propósito: Habilitar a organização, através da alta administração, a entender as questões estratégicas de SI/TI, tais como os papéis de SI/TI, as capacidades e os conhecimentos tecnológicos, além de certificar-se de que há um entendimento comum entre o negócio e SI/TI, principalmente quanto ao potencial de contribuição que SI/TI proporciona para a estratégia do negócio. Resultados Esperados (RE): • PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados;
• PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido;
• PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;
• PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização;
• PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo;
• PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.
Melhores Práticas (MP): • PCE-MP-01: Desenvolver uma Visão Estratégica [RE: 1];
• PCE-MP-02: Definir a Estrutura do Processo [RE: 2];
• PCE-MP-03: Definir uma Estratégia [RE: 3];
• PCE-MP-04: Consolidar o Compromisso com a Alta Administração [RE: 3];
• PCE-MP-05: Comunicar a Visão e os Objetivos [RE: 4];
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 141
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• PCE-MP-06: Garantir o Compartilhamento de uma Visão Comum [RE: 4];
• PCE-MP-07: Habilitar a Participação Ativa dos Stakeholders [RE: 4, 5];
• PCE-MP-08: Estabelecer um Comitê Estratégico de SI/TI [RE: 6].
• PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6].
Produtos de Trabalho (PT): • PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
• PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE: 1, 4];
• PCE-PT-03: Relatório de análise do mercado [RE: 1];
• PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE: 1, 4];
• PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1, 4];
• PCE-PT-06: Registro de estrutura e seleção dos processos [RE: 2];
• PCE-PT-07: Comprometimento da alta administração [RE: 3];
• PCE-PT-08: Dados de desempenho do processo [RE: 3];
• PCE-PT-09: Estruturação de uma política de qualidade [RE: 3];
• PCE-PT-10: Registro de comunicação [RE: 4];
• PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5];
• PCE-PT-12: Estruturação do comitê estratégico de SI/TI [RE: 6];
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Fatores Críticos de Sucesso;
• Balanced Scorecard;
• Administração por Objetivo;
• Reuniões e Workshops;
• Análise SWOT;
• Mapa Estratégico;
• Data Mining.
1.2 - Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Propósito: Assegurar que a organização esteja em conformidade com os requisitos contratuais e legais (leis, decretos, instruções normativas, entre outras regulamentações) estabelecidas pelo governo brasileiro. Resultados Esperados (RE): • ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações
governamentais são identificados e estabelecidos;
• ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 142
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.
Melhores Práticas (MP): • ACG-MP-01: Identificar os Requisitos de Conformidade [RE: 1];
• ACG-MP-02: Otimizar a Resposta aos Requisitos Regulatórios [RE: 2];
• ACG-MP-03: Avaliar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios [RE: 2];
• ACG-MP-04: Assegurar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios [RE: 2];
• ACG-MP-05: Atualizar e Integrar Informações sobre os Requisitos Regulatórios [RE: 3].
Produtos de Trabalho (PT): • ACG-PT-01: Registro de requisitos legais, regulatórios e contratuais [RE: 1];
• ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e metas [RE: 2];
• ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];
• ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];
• ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Auditoria.
NÍVEL 2 – GERENCIADO
2.1 - Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Propósito: Gerenciar os recursos humanos da organização e manter suas competências de
acordo com as necessidades do negócio, além de motivar o pessoal de SI/TI através de planos de carreira, atribuição de funções coerentes com suas habilidades, definição de um processo de revisão do desempenho profissional, criação de descrições dos cargos, trabalho em grupo e minimização da dependência de indivíduos-chave.
Resultados Esperados (RE): • GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são
identificadas;
• GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os recursos humanos necessários para a organização são fornecidos;
• GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência;
• GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho do pessoal de SI/TI são estabelecidos;
• GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 143
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Melhores Práticas (MP): • GRH-MP-01: Identificar Habilidades e Competências [RE: 1];
• GRH-MP-02: Definir Critérios de Avaliação [RE: 1, 4];
• GRH-MP-03: Estabelecer um Programa de Recrutamento [RE: 1];
• GRH-MP-04: Desenvolver Habilidades e Competências [RE: 1, 3];
• GRH-MP-05: Definir a Organização das Equipes [RE: 2];
• GRH-MP-06: Conscientizar os Indivíduos sobre o Trabalho em Equipe [RE: 2];
• GRH-MP-07: Manter as Interações das Equipes [RE: 2];
• GRH-MP-08: Avaliar o Desempenho das Equipes [RE: 1, 4];
• GRH-MP-09: Fornecer Feedback sobre o Desempenho [RE: 4];
• GRH-MP-10: Manter Registros de Pessoal [RE: 4];
• GRH-MP-11: Minimizar a Dependência de Indivíduos-chave [RE: 5];
• GRH-MP-12: Organizar a Mudança e Desligamento do Cargo [RE: 5].
Produtos de Trabalho (PT): • GRH-PT-01: Registro de pessoal [RE: 1, 2];
• GRH-PT-02: Plano de gestão dos recursos humanos [RE: 1, 5];
• GRH-PT-03: Registro de comunicação [RE: 2, 3];
• GRH-PT-04: Critérios de desempenho do pessoal [RE: 4];
• GRH-PT-05: Avaliação de desempenho do pessoal [RE: 4, 5].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Reuniões e Workshops;
• PETIC Wizard;
• Balanced Scorecard;
• Análise de Pontos de Função;
• Brainstorming.
2.2 - Educar e Treinar Pessoas (ETP) Propósito: Entender claramente as necessidades das pessoas (diretores, gerentes e usuários) em termos de educação e treinamento em SI/TI e executar uma estratégia eficaz de treinamento e medição dos resultados. Resultados Esperados (RE): • ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são
desenvolvidos ou adquiridos;
• ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.
Melhores Práticas (MP):
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 144
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• ETP-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Treinamento [RE: 1];
• ETP-MP-02: Identificar as Necessidades de Treinamento [RE: 1];
• ETP-MP-03: Desenvolver ou Adquirir Treinamento [RE: 1];
• ETP-MP-04: Preparar para Executar o Treinamento [RE: 1];
• ETP-MP-05: Realizar o Treinamento do Pessoal [RE: 2];
• ETP-MP-06: Manter os Registros de Treinamento [RE: 2];
• ETP-MP-07: Avaliar a Eficácia do Treinamento [RE: 2].
Produtos de Trabalho (PT): • ETP-PT-01: Estratégia de treinamento [RE: 1];
• ETP-PT-02: Plano de treinamento [RE: 1];
• ETP-PT-03: Material de treinamento [RE: 1];
• ETP-PT-04: Registro de treinamento [RE: 2];
• ETP-PT-05: Relatório de avaliação do treinamento [RE: 2].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard;
• Análise SWOT;
• Mapa Estratégico;
• Reuniões;
• Workshops.
2.3 - Gerenciar Projetos (GEP) Propósito: Identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas restrições. Resultados Esperados (RE): • GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido;
• GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis e das restrições identificadas é avaliada;
• GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são dimensionados e estimados;
• GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são identificados e controlados;
• GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e implementados;
• GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado;
• GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 145
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.
Melhores Práticas (MP): • GEP-MP-01: Definir o Escopo do Projeto [RE: 1];
• GEP-MP-02: Definir o Ciclo de Vida do Projeto [RE: 1];
• GEP-MP-03: Avaliar a Viabilidade do Projeto [RE: 2];
• GEP-MP-04: Determinar e Manter Estimativas para o Projeto [RE: 2];
• GEP-MP-05: Definir as Atividades do Projeto [RE: 3];
• GEP-MP-06: Definir as Necessidades de Experiências, Conhecimentos e Habilidades [RE: 3];
• GEP-MP-07: Definir o Cronograma do Projeto [RE: 5];
• GEP-MP-08: Identificar e Monitorar as Interfaces do Projeto [RE: 4];
• GEP-MP-09: Atribuir Responsabilidades e Gerar Comprometimento [RE: 5];
• GEP-MP-10: Estabelecer o Plano de Projeto [RE: 5];
• GEP-MP-11: Implementar o Plano de Projeto [RE: 5, 6];
• GEP-MP-12: Monitorar o Projeto [RE: 6];
• GEP-MP-13: Revisar o Progresso do Projeto [RE: 6];
• GEP-MP-14: Corrigir os Desvios [RE: 7];
• GEP-MP-15: Registrar Lições Aprendidas [RE: 7].
Produtos de Trabalho (PT): • GEP-PT-01: Termo de abertura do projeto [RE: 1];
• GEP-PT-02: Contrato [RE: 1, 2];
• GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5];
• GEP-PT-04: Plano de recursos humanos [RE: 2];
• GEP-PT-05: Registro de exigências dos envolvidos no projeto [RE: 2];
• GEP-PT-06: Estimativas e plano de custos [RE: 3, 5];
• GEP-PT-07: Estimativas e plano de tempo [RE: 3, 5];
• GEP-PT-08: Dados sobre o desempenho do processo [RE: 3, 7];
• GEP-PT-09: Estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) [RE: 4, 5];
• GEP-PT-10: Diagrama de rede contendo as atividades [RE: 4, 5];
• GEP-PT-11: Relatório de status do projeto [RE: 4, 6];
• GEP-PT-12: Sistema de rastreamento [RE: 4, 6];
• GEP-PT-13: Seleção da metodologia de gerenciamento de projetos [RE: 5];
• GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7];
• GEP-PT-15: Plano de comunicação [RE: 6];
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 146
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• GEP-PT-16: Plano de qualidade [RE: 6, 7];
• GEP-PT-17: Métricas para o projeto [RE: 6];
• GEP-PT-18: Registro de status do progresso [RE: 6, 7];
• GEP-PT-19: Relatório de problemas [RE: 7];
• GEP-PT-20: Registro de ações corretivas [RE: 7];
• GEP-PT-21: Registro de lições aprendidas [RE: 7].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Reuniões e Workshops;
• Análise de Pontos de Função;
• Curvas de Valor;
• Fatores Críticos de Sucesso;
• Balanced Scorecard;
• Análise SWOT;
• Brainstorming;
• Microsoft Project.
2.4 - Gerenciar Medição e Análise (GMA) Propósito: Coletar e analisar dados relativos aos produtos desenvolvidos e processos implementados dentro da organização para apoiar a gestão eficaz e demonstrar objetivamente a qualidade dos produtos gerados, principalmente do planejamento estratégico de SI/TI. Resultados Esperados (RE): • GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos
objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos técnicos e gerenciais;
• GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido, priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado;
• GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas;
• GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os resultados são interpretados;
• GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e fornecer uma base objetiva para comunicação;
• GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao dono (proprietário) do processo.
Melhores Práticas (MP): • GMA-MP-01: Definir uma Estratégia e os Objetivos de Medição [RE: 1];
• GMA-MP-02: Identificar as Informações Necessárias para Medição [RE: 1];
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 147
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• GMA-MP-03: Especificar as Métricas [RE: 2];
• GMA-MP-04: Recuperar Dados de Medição [RE: 3, 4];
• GMA-MP-05: Analisar Dados de Medição [RE: 4];
• GMA-MP-06: Usar Produtos de Informação para Tomada de Decisão [RE: 5];
• GMA-MP-07: Comunicar os Resultados da Medição [RE: 4, 5];
• GMA-MP-08: Avaliar Produtos de Informação e Medição [RE: 6].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6];
• GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
• GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6];
• GMA-PT-04: Análise dos resultados da avaliação [RE: 4];
• GMA-PT-05: Relatório de problemas [RE: 4];
• GMA-PT-06: Dados de benchmarking [RE: 4, 5];
• GMA-PT-07: Relatório de avaliação [RE: 4, 6];
• GMA-PT-08: Dados da avaliação [RE: 6].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard;
• Análise SWOT;
• Mapa Estratégico;
• Data Mining;
• Pesquisa de Opinião;
• Ouvidoria;
• Reuniões e Workshops;
• Análise de Qualidade Total;
• Análise Hierárquica de Processos;
• Ferramentas do GesPública (IPPS);
• Curvas de Valor;
• Análise de Pontos de Função.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 148
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
NÍVEL 3 – DEFINIDO
3.1 - Definir o Processo Organizacional (DPO) Propósito: Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processos organizacionais e processos padronizados que sejam usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização. Resultados Esperados (RE): • DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e
mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo;
• DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente com o desempenho esperado do processo;
• DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é desenvolvida considerando-se as necessidades da organização;
• DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo padronizado existem e são mantidos.
Melhores Práticas (MP): • DPO-MP-01: Definir a Arquitetura de Processo [RE: 1];
• DPO-MP-02: Apoiar a Implantação dos Processos [RE: 1];
• DPO-MP-03: Definir a Padronização dos Processos [RE: 2];
• DPO-MP-04: Identificar Mecanismos para Avaliar o Desempenho dos Processos [RE: 2];
• DPO-MP-05: Estabelecer Diretrizes para Adaptação dos Processos [RE: 3];
• DPO-MP-06: Armazenar e Processar Dados/Informações [RE: 4].
Produtos de Trabalho (PT): • DPO-PT-01: Políticas [RE: 1, 3];
• DPO-PT-02: Descrição dos processos [RE: 1, 2, 3, 4];
• DPO-PT-03: Métricas do processo [RE: 1, 4];
• DPO-PT-04: Métricas de qualidade [RE: 1, 4];
• DPO-PT-05: Dados de benchmarking [RE: 2, 3];
• DPO-PT-06: Repositório de dados/informações [RE: 4];
• DPO-PT-07: Dados de desempenho do processo [RE: 4];
• DPO-PT-08: Resultados da análise [RE: 4].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Data Mining;
• Análise de Pontos de Função;
• Gestão da Qualidade Total;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 149
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Mapa Estratégico;
• Administração por Objetivos;
• Balanced Scorecard.
3.2 - Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Propósito: Estabelecer as necessidades de aquisição, obter o produto/serviço que satisfaça as necessidades da organização e selecionar os fornecedores (terceirizados) mais adequados, através de critérios bem definidos. Resultados Esperados (RE): • GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de
produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas;
• GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são estabelecidos e utilizados para avaliá-los;
• GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas, responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido;
• GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é adquirido;
• GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex: custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas;
• GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido no acordo formal.
Melhores Práticas (MP): • GAT-MP-01: Estabelecer as Necessidades de Aquisição [RE: 1];
• GAT-MP-02: Definir e Revisar os Requisitos de Aquisição [RE: 1];
• GAT-MP-03: Desenvolver uma Estratégia de Aquisição [RE: 1];
• GAT-MP-04: Definir Critérios de Seleção e Avaliação [RE: 2];
• GAT-MP-05: Avaliar Capacidade dos Fornecedores [RE: 2];
• GAT-MP-06: Avaliar Proposta dos Fornecedores [RE: 2];
• GAT-MP-07: Preparar e Negociar um Acordo Formal [RE: 3, 4];
• GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5];
• GAT-MP-09: Monitorar e Analisar o Desempenho [RE: 5];
• GAT-MP-10: Controlar Mudanças no Acordo [RE: 5];
• GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6];
• GAT-MP-12: Avaliar e Aceitar o Produto/Serviço Entregue [RE: 5, 6].
Produtos de Trabalho (PT): • GAT-PT-01: Registro das necessidades [RE: 1];
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 150
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• GAT-PT-02: Plano de aquisição [RE: 1];
• GAT-PT-03: Estratégia de aquisição [RE: 1];
• GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
• GAT-PT-05: Registro dos critérios de seleção [RE: 2];
• GAT-PT-06: Relatório de capacidade do fornecedor [RE: 2];
• GAT-PT-07: Relatório de análise das propostas [RE: 2];
• GAT-PT-08: Registro de reunião para discussão de propostas [RE: 2];
• GAT-PT-09: Contrato [RE: 3, 4, 5];
• GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5];
• GAT-PT-11: Registro da análise de desempenho do fornecedor [RE: 5];
• GAT-PT-12: Registro de aprovação de mudanças [RE: 5];
• GAT-PT-13: Registro de critérios de aceitação do produto/serviço [RE: 6];
• GAT-PT-14: Termo de aceitação do produto/serviço entregue [RE: 6].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Reuniões e Workshops;
• Mapa Estratégico;
• Curvas de Valor;
• Gestão da Qualidade Total;
• Customer Relationship;
• Management;
• Data Mining;
• Balanced Scorecard;
• Análise SWOT.
3.3 - Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Propósito: Manter um clima estável e confiável fornecendo uma infraestrutura de SI/TI que apoie a realização de qualquer processo organizacional. A infraestrutura pode incluir hardware, software, redes, dados, métodos, ferramentas, técnicas, padrões para desenvolvimento, operação ou manutenção de SI/TI. Resultados Esperados (RE): • GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os
processos da organização são definidos;
• GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e especificados;
• GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 151
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• GIN-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados;
• GIN-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida.
Melhores Práticas (MP): • GIN-MP-01: Identificar a Infraestrutura Necessária [RE: 1];
• GIN-MP-02: Definir os Requisitos da Infraestrutura de SI/TI [RE: 1, 2];
• GIN-MP-03: Adquirir e Fornecer Infraestrutura de SI/TI [RE: 3];
• GIN-MP-04: Estabelecer o Processo de Infraestrutura de SI/TI [RE: 4];
• GIN-MP-05: Fornecer Apoio a Infraestrutura de SI/TI [RE: 4];
• GIN-MP-06: Manter a Infraestrutura de SI/TI [RE: 5].
Produtos de Trabalho (PT): • GIN-PT-01: Requisitos da infraestrutura de SI/TI [RE: 1];
• GIN-PT-02: Plano de manutenção e logística [RE: 2];
• GIN-PT-03: Registro de entrega [RE: 3, 4];
• GIN-PT-04: Sistema de rastreamento [RE: 3, 4, 5];
• GIN-PT-05: Registro dos ativos de Hardware [RE: 3, 4, 5];
• GIN-PT-06: Registro dos ativos de Software [RE: 3, 4, 5];
• GIN-PT-07: Registro dos ativos de Redes [RE: 3, 4, 5];
• GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5];
• GIN-PT-09: Registro de ação corretiva [RE: 5];
• GIN-PT-10: Plano de backup/recuperação de dados [RE: 5].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Data Mining; • Fatores Crítico de Sucesso.
3.4 - Gerenciar Qualidade (GQA) Propósito: Garantir que os produtos/serviços satisfaçam os objetivos de qualidade organizacionais e as necessidades estabelecidas pelos envolvidos. Resultados Esperados (RE): • GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os
requisitos de qualidade são estabelecidos;
• GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é desenvolvida;
• GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia é estabelecido;
• GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e seu desempenho confirmados;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 152
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é monitorado;
• GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas apropriadas são tomadas.
Melhores Práticas (MP): • GQA-MP-01: Estabelecer os Objetivos de Qualidade [RE: 1];
• GQA-MP-02: Definir a Estratégia de Qualidade [RE: 2];
• GQA-MP-03: Definir os Critérios de Qualidade [RE: 2];
• GQA-MP-04: Estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade [RE: 3];
• GQA-MP-05: Avaliar o Alcance dos Objetivos de Qualidade [RE: 4, 5];
• GQA-MP-06: Tomar Medidas Preventivas ou Corretivas [RE: 4, 6];
• GQA-MP-07: Coletar Feedback dos Stakeholders [RE: 6].
Produtos de Trabalho (PT): • GQA-PT-01: Registro de exigências das partes envolvidas [RE: 1];
• GQA-PT-02: Critérios de aceitação [RE: 1, 2];
• GQA-PT-03: Critérios de qualidade [RE: 1, 2];
• GQA-PT-04: Descrição da estratégia [RE: 2];
• GQA-PT-05: Política da qualidade [RE: 3];
• GQA-PT-06: Plano de melhorias [RE: 4];
• GQA-PT-07: Resultado de análise da qualidade [RE: 4];
• GQA-PT-08: Registro de qualidade [RE: 5];
• GQA-PT-09: Métricas de qualidade [RE: 5];
• GQA-PT-10: Dados de benchmarking [RE: 5];
• GQA-PT-11: Dados da satisfação das partes envolvidas [RE: 5];
• GQA-PT-12: Dados de desempenho do processo [RE: 5];
• GQA-PT-13: Relatório de auditoria da qualidade [RE: 5];
• GQA-PT-14: Relatório de problemas [RE: 6];
• GQA-PT-15: Registro de ações corretivas [RE: 6].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Gestão da Qualidade Total;
• Balanced Scorecard;
• Auditoria;
• Análise Hierárquica de Processos;
• Pesquisa de Opinião;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 153
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Ouvidoria;
• Cadeia de Valor;
• Customer Relationship;
• Management;
• Administração por Objetivos;
• Ferramentas do GesPública (IPPS).
3.5 - Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) Propósito: Assegurar que o conhecimento individual, as informações e as habilidades sejam coletadas, compartilhadas, reutilizadas e melhoradas por toda a organização. Resultados Esperados (RE): • FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada;
• FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e específica de toda a organização é estabelecida e mantida;
• FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda a organização.
Melhores Práticas (MP): • FGC-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Gestão do Conhecimento [RE: 1];
• FGC-MP-02: Estabelecer um Sistema de Gestão do Conhecimento [RE: 2, 3];
• FGC-MP-03: Criar uma Rede de Colaboradores do Conhecimento [RE: 2, 3];
• FGC-MP-04: Capturar o Conhecimento [RE: 3];
• FGC-MP-05: Disseminar o Conhecimento [RE: 3];
• FGC-MP-06: Melhorar o Conhecimento [RE: 1, 2, 3].
Produtos de Trabalho (PT): • FGC-PT-01: Necessidades do negócio [RE: 1];
• FGC-PT-02: Estratégia de gestão do conhecimento [RE: 1].
• FGC-PT-03: Repositório de conhecimento [RE: 2];
• FGC-PT-04: Item de conhecimento [RE: 3];
• FGC-PT-05: Dados sobre o uso dos ativos [RE: 3];
• FGC-PT-06: Registro de comunicação [RE: 3];
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Brainstorming;
• Reuniões e Workshops;
• Mapa Estratégico;
• Data Mining.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 154
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
NÍVEL 4 – MEDIDO
4.1 - Avaliar o Processo Organizacional (APO) Propósito: Determinar o desempenho dos processos padronizados da organização e o quanto eles contribuem para a realização dos objetivos de negócio e para melhoria contínua dos processos. Resultados Esperados (RE): • APO-RE-01: Os dados e as informações relacionadas com a utilização dos
processos padronizados existem e são mantidos;
• APO-RE-02: Os pontos fortes, fracos e oportunidades de melhoria dos processos padronizados são entendidos;
• APO-RE-03: Registros precisos e acessíveis das avaliações são mantidos.
Melhores Práticas (MP): • APO-MP-01: Definir os Objetivos da Avaliação [RE: 1];
• APO-MP-02: Desenvolver um Plano de Avaliação [RE: 1];
• APO-MP-03: Realizar a Avaliação [RE: 1];
• APO-MP-04: Validar os Dados da Avaliação [RE: 3];
• APO-MP-05: Analisar os Dados da Avaliação [RE: 2];
• APO-MP-06: Relatório dos Resultados da Avaliação [RE: 1, 3];
• APO-MP-07: Manter os Registros da Avaliação [RE: 1, 3].
Produtos de Trabalho (PT): • APO-PT-01: Objetivos da avaliação [RE: 1];
• APO-PT-02: Plano da avaliação [RE: 1];
• APO-PT-03: Registro da avaliação [RE: 1, 3];
• APO-PT-04: Dados da avaliação (benchmarking) [RE: 1];
• APO-PT-05: Relatório de auditoria da avaliação [RE: 1, 2, 3, 4];
• APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4];
• APO-PT-07: Método padrão de avaliação [RE: 2, 3];
• APO-PT-08: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3];
• APO-PT-09: Backup do registro da avaliação [RE: 3];
• APO-PT-10: Relatório da avaliação [RE: 3];
• APO-PT-11: Repositório de resultados da avaliação [RE: 3].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard;
• Análise SWOT;
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 155
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Data Mining;
• Auditoria;
• Gap Estratégico.
4.2 - Gerenciar Riscos (GRI) Propósito: Identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos continuamente para o planejamento estratégico de SI/TI e para a organização. Resultados Esperados (RE): • GRI-RE-01: O escopo da gestão de riscos é determinado;
• GRI-RE-02: As estratégias apropriadas de gestão de riscos são definidas e implementadas;
• GRI-RE-03: Os riscos são identificados;
• GRI-RE-04: Os riscos são analisados e priorizados, e um plano de contingência é estabelecido;
• GRI-RE-05: As métricas de risco para determinar as alterações no status e no progresso das atividades de tratamento de risco são definidas, aplicadas e avaliadas;
• GRI-RE-06: O tratamento apropriado para corrigir ou evitar o risco, com base na sua prioridade, probabilidade e consequência é estabelecido.
Melhores Práticas (MP): • GRI-MP-01: Estabelecer o Escopo da Gestão de Riscos [RE: 1];
• GRI-MP-02: Definir Estratégias da Gestão de Riscos [RE: 2];
• GRI-MP-03: Identificar os Riscos [RE: 3];
• GRI-MP-04: Analisar os Riscos [RE: 4];
• GRI-MP-05: Definir e Executar Ações de Tratamento dos Riscos [RE: 5, 6];
• GRI-MP-06: Monitorar os Riscos [RE: 5, 6];
• GRI-MP-07: Tomar Medidas Corretivas [RE: 6].
Produtos de Trabalho (PT): • GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
• GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
• GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6];
• GRI-PT-04: Relatório de análise de risco [RE: 4];
• GRI-PT-05: Plano de contingência/recuperação [RE: 4, 6];
• GRI-PT-06: Relatório de status de risco [RE: 4, 5];
• GRI-PT-07: Métricas de risco [RE: 5];
• GRI-PT-08: Registro de ações corretivas [RE: 6].
Ferramentas e Técnicas Indicadas:
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 156
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Análise SWOT;
• Balanced Scorecard;
• Microsoft Project.
4.3 - Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC) Propósito: Compreender e satisfazer as necessidades dos cidadãos, além de incentivar a integração, participação e engajamento no planejamento de ações do governo e nas políticas públicas procurando promover melhorias sustentáveis para sociedade. Resultados Esperados (RE): • GIC-RE-01: As necessidades e desejos do cidadão são identificadas e entendidas;
• GIC-RE-02: O nível de satisfação do cidadão é acompanhado e avaliado periodicamente;
• GIC-RE-03: Mecanismos de incentivo à participação e engajamento do cidadão no planejamento de ações do governo são estabelecidos e mantidos.
Melhores Práticas (MP): • GIC-MP-01: Definir o Perfil do Cidadão [RE: 1];
• GIC-MP-02: Realizar Eventos para Obter Informações sobre o Cidadão [RE: 1, 3];
• GIC-MP-03: Realizar Pesquisas de Opinião [RE: 2, 3];
• GIC-MP-04: Encorajar a Criação de Comunidades e Fóruns Participativos [RE: 3].
Produtos de Trabalho (PT): • GIC-PT-01: Perfil do cidadão [RE: 1, 2];
• GIC-PT-02: Pesquisa de opinião com o cidadão [RE: 1, 2, 3];
• GIC-PT-04: Avaliação dos eventos [RE: 1, 2, 3];
• GIC-PT-05: Registro de criação de comunidades e fóruns participativos [RE: 1, 2, 3];
• GIC-PT-06: Registro das discussões sobre o plano estratégico de SI/TI [RE: 1,2, 3].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Ferramentas do GesPública;
• Pesquisa de Opinião;
• Audiências Públicas;
• Ouvidoria;
• Reuniões e Workshops.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 157
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
NÍVEL 5 – OTIMIZADO
5.1 - Melhorar o Processo Organizacional (MPO) Propósito: Melhorar continuamente a eficácia e eficiência da organização através dos processos que estão sendo utilizados e procurar mantê-los alinhados as necessidades do negócio. Resultados Esperados (RE): • MPO-RE-01: Um compromisso para fornecer recursos que apoiem as ações de
melhoria dos processos é estabelecido;
• MPO-RE-02: Questões inerentes ao ambiente interno e externo da organização são identificadas como oportunidades de melhoria e justificadas como razões para proporcionar mudanças;
• MPO-RE-03: A análise da situação atual do processo é realizada e concentra-se nos processos que trazem mais estímulos para melhoria contínua;
• MPO-RE-04: Objetivos de melhoria são identificados e priorizados, e consequentes mudanças nos processos são definidas e implementadas;
• MPO-RE-05: Os efeitos da implementação do processo são monitorados e confirmados com os objetivos de melhoria definidos e os conhecimentos são comunicados;
• MPO-RE-06: As melhorias realizadas são avaliadas e levadas em consideração para gerar novas soluções que sirvam para outras áreas da organização.
Melhores Práticas (MP): • MPO-MP-01: Estabelecer Compromisso para Fornecer Recursos [RE: 1];
• MPO-MP-02: Identificar Problemas no Processo [RE: 2];
• MPO-MP-03: Estabelecer Objetivos de Melhoria do Processo [RE: 3, 4];
• MPO-MP-04: Priorizar Melhorias do Processo [RE: 4];
• MPO-MP-05: Planejar e Implementar Melhorias no Processo [RE: 4, 5];
• MPO-MP-06: Confirmar a Melhoria do Processo [RE: 5];
• MPO-MP-07: Comunicar os Resultados de Melhoria do Processo [RE: 5];
• MPO-MP-08: Avaliar os Resultados de Melhoria do Processo [RE: 6].
Produtos de Trabalho (PT): • MPO-PT-01: Termo de compromisso/acordo [RE: 1];
• MPO-PT-02: Relatório de problemas do processo [RE: 2];
• MPO-PT-03: Relatório da análise da situação atual do processo [RE: 2, 3];
• MPO-PT-04: Dados da satisfação do cliente [RE: 2, 3, 4];
• MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
• MPO-PT-06: Relatório de avaliação [RE: 2, 3, 4, 6];
• MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 158
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• MPO-PT-08: Objetivos de melhoria [RE: 2, 3, 4, 6];
• MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
• MPO-PT-010: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
• MPO-PT-011: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5];
• MPO-PT-012: Registro de comunicação [RE: 5, 6].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard; • Análise SWOT; • Auditoria; • Curvas de Valor; • Fatores Críticos de Sucesso; • Gap Estratégico; • Ouvidoria; • Pesquisa de Opinião; • Customer Relationship Management; • Gestão da Qualidade Total; • Ferramentas do GesPública (IPPS).
5.2 - Otimizar a Gestão Organizacional (OGO) Propósito: Otimizar e aperfeiçoar a gestão estratégica de SI/TI e as melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI da organização, buscando aumentar continuamente o alinhamento e a consistência com os objetivos estratégicos de negócio. Resultados Esperados (RE): • OGO-RE-01: Investimentos em gestão estratégica de SI/TI são priorizados e
realizados;
• OGO-RE-02: A realização dos objetivos de SI/TI com base nos objetivos do negócio é avaliada, alinhada e otimizada continuamente;
• OGO-RE-03: Melhores práticas para apoiar a implementação eficaz do planejamento estratégico de SI/TI são avaliadas e aperfeiçoadas continuamente.
Melhores Práticas (MP): • OGO-MP-01: Priorizar Investimentos em Gestão Estratégica de SI/TI [RE: 1];
• OGO-MP-02: Identificar Melhorias para Gestão Estratégica de SI/TI [RE: 2];
• OGO-MP-03: Avaliar a Eficácia das Melhores Práticas [RE: 3];
• OGO-MP-04: Aperfeiçoar as Melhores Práticas [RE: 3];
• OGO-MP-05: Otimizar a Utilização das Melhores Práticas [RE: 3].
Produtos de Trabalho (PT): • OGO-PT-01: Plano de investimentos em gestão estratégica de SI/TI [RE: 1];
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 159
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• OGO-PT-02: Registro de forças, fraquezas e oportunidades de melhoria [RE: 2];
• OGO-PT-03: Relatório de avaliação das melhores práticas [RE: 3];
• OGO-PT-04: Registro das melhores práticas aperfeiçoadas [RE: 3];
• OGO-PT-05: Software para gerenciamento das melhores práticas [RE: 3].
Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard; • Análise SWOT.
6. Método de Avaliação
O propósito do Método de Avaliação MA-MMPE SI/TI (Gov) é verificar a
maturidade do Planejamento Estratégico de TI elaborado pela organização.
O Método de Avaliação descreve o conjunto de fases, atividades e tarefas a serem
realizadas para atingir este propósito.
Para que uma avaliação seja conduzida com sucesso, é necessário:
• Necessidade de um patrocinador: deve ser um representante da alta gestão. Seu
comprometimento é essencial para assegurar que os objetivos da avaliação sejam
atingidos. Este comprometimento também diz respeito aos recursos necessários,
tempo e pessoal disponível para executar a avaliação.
• Motivação: a atitude dos gestores de planejamento tem forte impacto nos resultados
de uma avaliação. O responsável pela avaliação dentro da empresa deve motivar os
participantes de forma aberta e construtiva. Deve, também, deixar claro a todos que
o foco da avaliação é o processo e não o desempenho dos indivíduos que
implementam o processo.
• Fornecimento de feedback: o fornecimento de feedback e o estabelecimento de
uma atmosfera que encoraje a discussão aberta sobre os resultados preliminares,
durante a avaliação, ajudam a assegurar que a avaliação seja significativa para a
organização.
• Confidencialidade: o respeito à confidencialidade das informações obtidas durante
a avaliação é essencial para que se obtenha as informações necessárias. Deve-se
assegurar total confidencialidade aos participantes, tanto da equipe de avaliação
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 160
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
quanto dos entrevistados. Da mesma forma, esse entendimento sobre a
confidencialidade é essencial para que nenhum entrevistado se sinta ameaçado e
todos se expressem livremente. A confidencialidade também abrange as
informações contidas nos documentos apresentados aos avaliadores.
• Percepção dos benefícios: os membros da unidade organizacional devem perceber
que a avaliação resultará em benefícios que os ajudarão direta ou indiretamente a
realizar o seu trabalho.
• Credibilidade: o patrocinador, o gerente de TI e os colaboradores da organização
devem acreditar que a avaliação chegará a um resultado representativo da
organização. É importante que todas as partes confiem que os avaliadores têm a
experiência e competência para realizar a avaliação, são imparciais e têm um
entendimento adequado da organização.
O método combina três fases (ver Figura A.5):
• Fase 1 – Planejamento e Preparação para avaliação;
• Fase 2 – Condução da Avaliação;
• Fase 3 – Divulgação e Avaliação dos Resultados.
Figura A.5. Fases e Processos da nova proposta de Método de Avaliação
Fonte: Elaborado pela autora.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 161
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Como resultado da execução deste processo:
• São obtidos dados e informações que caracterizam os processos de PE SI/TI da
organização;
• É determinado o grau em que os resultados esperados são alcançados e os processos
atingem o seu propósito;
• É atribuído um nível de maturidade do MR-MMPE SI/TI (Gov) à organização.
Cada fase do método de avaliação é composta de Processos. Cada processo é
descrito por meio das atividades que o compõem. Assim sendo, foi criado um formato
padrão para especificar os processos (ver Quadro A.5) e as atividades (ver Quadro A.6),
contendo as informações necessárias para o entendimento e execução destes.
Quadro A.5. Itens para descrição de um processo Nome do Processo: Identifica o processo por um nome.
Objetivo: Descreve o objetivo do processo. Responsável(s): Quem responde pela execução do Processo.
Entrada(s): Condições a serem atendidas para que o processo seja iniciado. Saída(s): Condições a serem atendidas para que o processo seja considerado
finalizado. Descrição das Atividades:
Atividades que precisam ser executadas durante o processo em questão.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de ARAÚJO (2013).
Considerações adicionais são fornecidas quando é necessária uma explicação mais
detalhada sobre algum aspecto de uma atividade.
Quadro A.6 - Itens para descrição de uma atividade Nome da Atividade Identifica a atividade por um nome.
Descrição: Descreve a atividade em detalhes. Atividades anteriores:
Atividades que precisam ser executadas antes da atividade em questão.
Critério de entrada: Condições a serem atendidas para que a atividade seja iniciada. Critério de Saída: Condições a serem atendidas para que a atividade seja considerada finalizada.
Responsável(s): Quem responde pela execução da atividade. Participantes: Quem são os envolvidos na execução da atividade.
Produtos Requeridos: Relaciona os insumos necessários para executar a atividade. Produtos Gerados: Relaciona os produtos a serem gerados na execução dessa atividade.
Ferramentas: Relaciona as ferramentas que podem ser utilizadas para a execução da atividade.
Atividade seguinte: Relaciona a atividade que deve ser executada após esta ser finalizada.
Fonte: ARAÚJO (2013).
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 162
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
6.1 Detalhamento dos processos das fases Nesta seção é feito o detalhamento de cada um dos processos, fases e atividades do
método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov), após adaptação desta autora.
É importante ressaltar que nesse momento a avaliação já foi contratada. A
contratação deve incluir a escolha do Patrocinador, Avaliador Líder, bem como a
definição dos demais integrantes da equipe de avaliação, feita em conjunto pelo
Patrocinador e pelo Avaliador Líder.
Quadro A.7. Fases, Processos e Atividades da nova proposta de Método de Avaliação Fase 1 - Planejamento e Preparação da Avaliação
Processo Atividade
1.1. Seleção e Preparação da equipe 1.1.1. Treinar equipe para avaliação e patrocinador. 1.1.2. Conduzir reunião inicial.
1.2. Análise dos requisitos
1.2.1. Determinar a estratégia de coleta de dados. 1.2.2. Determinar as restrições da avaliação. 1.2.2.1. Assinar Acordo de Confidencialidade (se necessário). 1.2.3. Determinar escopo da avaliação
1.3. Desenvolvimento do plano de avaliação
1.3.1. Identificar os recursos necessários. 1.3.2. Desenvolver o plano de coleta de dados. 1.3.3. Documentar e gerenciar os riscos. 1.3.4. Elaborar o cronograma.
Fase 2 - Condução da Avaliação Processo Atividade
2.1 Exame e obtenção de evidências
1.0.1. Identificar processos do modelo realizados pela organização.
1.0.2. Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos. para a execução do Plano de Avaliação.
1.0.3. Coletar e documentar evidências.
2.2 Verificação e validação de evidências
2.2.1 Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.
2.2.2 Documentar possíveis falhas e respectivas correções. 2.2.3 Validar falhas com membros da organização. 2.2.4 Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
2.3 Atribuição dos resultados da avaliação.
2.3.1 Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos.
2.3.2 Atribuir nível de maturidade. 2.3.3 Compilar acertos, falhas e oportunidades. 2.3.4 Gerar Resultado da Avaliação.
Fase 3 - Divulgação e Avaliação dos Resultados Processo Atividade
3.1 Entrega dos Resultados da Avaliação
3.1.1 Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador.
3.1.2 Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 163
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.1.3 Registrar impressões e sugestões de melhoria.
3.2 Arquivamento das informações da Avaliação
3.2.1 Catalogar lições aprendidas. 3.2.2 Arquivar a documentação gerada durante a avaliação. 3.2.3 Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.
Fonte: Elaborado pela autora.
3.2.4 Detalhamento Fase 1 – Planejamento e Preparação da Avaliação
Fase 1 - Planejamento e Preparação da Avaliação Processo Atividade
1.1 Seleção e Preparação da Equipe
1.1.1 Treinar equipe para avaliação e patrocinador. 1.1.2 Conduzir reunião inicial.
1.2 Análise dos requisitos
1.2.1 Determinar a estratégia de coleta de dados. 1.2.2 Determinar as restrições da avaliação. 1.2.2.1Assinar Acordo de Confidencialidade (se necessário). 1.2.3 Determinar escopo da avaliação
1.3 Desenvolvimento do plano de avaliação
1.3.1 Identificar os recursos necessários. 1.3.2 Desenvolver o plano de coleta de dados. 1.3.3 Documentar e gerenciar os riscos. 1.3.4 Elaborar o cronograma.
1. 1 – Seleção Preparação da Equipe Objetivo: Selecionar e preparar a equipe, o patrocinador e membros da organização para participarem da avaliação. Além disso, obter o nível de maturidade em que a organização deseja ser avaliada Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Guia Básico do MMPE SI/TI, Plano de Avaliação, Planilha de Avaliação Descrição das atividades: • Treinar equipe para avaliação • Conduzir reunião inicial Saídas: • Treinamentos realizados • Reunião inicial realizada • Plano de Avaliação com dados básicos e nível desejado preenchidos Objetivo: Selecionar e preparar a equipe, o patrocinador e membros da organização para participarem da avaliação. Além disso, obter o nível de maturidade em que a organização deseja ser avaliada
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 164
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Guia Básico do MMPE SI/TI, Plano de Avaliação, Planilha de Avaliação Descrição das atividades: • Treinar equipe para avaliação • Conduzir reunião inicial Saídas: • Treinamentos realizados • Reunião inicial realizada • Plano de Avaliação com dados básicos e nível desejado preenchidos 1.1.1 – Treinar Equipe de Avaliação e patrocinador Descrição: Realização de treinamento sobre o modelo, usando como base o
Guia Básico do MMPE SI/TI, contando com a participação da equipe de avaliação, do patrocinador e de membros da organização que forem partes interessadas.
Atividade Anterior: - Critério de Entrada: Seleção da equipe de avaliação e participação do patrocinador Critério de Saída: Equipe e patrocinador treinados Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de Avaliação, Patrocinador e membros da organização
(se desejarem) Produtos Requeridos:
- Guia Básico do MMPE SI/TI
Produtos Gerados: - Ferramentas: Editor de apresentação gráfica; Editor de texto Atividade Seguinte: Conduzir reunião inicial 1.1.2 – Conduzir uma reunião inicial Descrição: Deve ser apresentada a Planilha de Avaliação. A equipe de
avaliação, o patrocinador, bem como membros da organização interessados (ex. entrevistados), devem ser informados em relação ao seu papel e às expectativas do patrocinador.
Atividade Anterior: Treinar equipe de avaliação e patrocinador Critério de Entrada: Participantes treinados no MMPE SI/TI (Gov) Critério de Saída: Reunião realizada Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de Avaliação, patrocinador e membros da organização
interessados Produtos Requeridos:
Plano de avaliação, Planilha de Avaliação
Produtos Gerados: Atualização do Plano de Avaliação Ferramentas: Editor de apresentação gráfica; Editor de texto Atividade Seguinte: Determinar estratégia de coleta de dados Outras considerações:
Informações específicas sobre os eventos programados e os locais onde eles ocorrerão também podem ser combinados/comunicados
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 165
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
durante esta reunião. Ao final, o patrocinador deve indicar em que nível de maturidade deseja que a organização seja avaliada.
1. 2 – Análise de Requisitos Objetivo: Determinar estratégia de coleta de dados, restrições e escopo da avaliação e relacionar os
objetivos da avaliação com os objetivos de negócio da organização.
Responsáveis: Avaliador Líder e patrocinador Entrada: • Plano de Avaliação Descrição das atividades: • Determinar a estratégia de coleta de dados. • Determinar as restrições da avaliação. • Assinar Acordo de Confidencialidade. • Determinar o escopo da avaliação. Saída: • Plano de Avaliação Inicial • Acordo de Confidencialidade • Relatório da Avaliação parcialmente preenchido 1.2.1 – Determinar a estratégia de coleta de dados Descrição: A estratégia de coleta de dados é definida de acordo com os
objetivos da avaliação e do negócio da organização e deve permitir: - Definir o tempo e esforço necessários para realizar a avaliação; - Garantir que a equipe de avaliação seja hábil e correta - Garantir a corretude dos resultados da avaliação Ela servirá de subsídio para a elaboração do Plano de Coleta de dados do Plano de Avaliação.
Atividade Anterior: Obter nível de avaliação desejado pelo patrocinador Critério de Entrada: Nível de maturidade da avaliação definido Critério de Saída: Plano de avaliação contendo as informações sobre a estratégia de
coleta de dados. Responsável: Avaliador Líder e patrocinador Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:
Plano de Avaliação parcialmente preenchido, Guia Básico do MMPE SI/TI(Gov), Planilha de Avaliação
Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado com informações sobre estratégia de coleta de dados.
Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte:
Determinar as restrições da avaliação
1.2.2 – Determinar as restrições da avaliação Descrição: São determinadas as restrições para a condução da avaliação com
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 166
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
base em um diálogo entre o avaliador líder e o patrocinador. Trata-se de um processo interativo em que são discutidos detalhes do método e as limitações de sua aplicabilidade quanto a diversos parâmetros (recursos disponíveis e sigilo, por exemplo).
Atividade Anterior: Determinar a estratégia de coleta de dados Critério de Entrada: Plano de avaliação contendo a estratégia de coleta de dados Critério de Saída: Plano de avaliação atualizado contendo as informações sobre as
restrições da avaliação Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:
Plano de avaliação parcialmente preenchido, Guia Básico do MMPE SI/TI(Gov), Planilha de Avaliação
Produtos Gerados: Plano de avaliação atualizado atualizado com restrições Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: SE o parâmetro de sigilo exigir confidencialidade: Assinar
Acordo de Confidencialidade. SE não houver necessidade de sigilo: Determinar escopo da avaliação.
1.2.2.1 – Assinar Acordo de Confidencialidade Descrição: Caso seja determinado entre as restrições da avaliação que haja
confidencialidade na divulgação de informações, deve-se assinar Acordo de Confidencialidade.
Atividade Anterior: Determinar restrições da avaliação Critério de Entrada: Existência de sigilo dentre as restrições da avaliação Critério de Saída: Acordo de Confidencialidade Assinado Responsável: Patrocinador Participantes: Avaliador líder e patrocinador Produtos Requeridos:
Modelo de Acordo de Confidencialidade
Produtos Gerados: Acordo de Confidencialidade Assinado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Determinar escopo da avaliação 1.2.3 – Determinar o escopo da avaliação Descrição: Determinação do escopo da avaliação com base nos processos do
modelo de referência e nos objetivos de negócio da organização. Atividade Anterior:
Determinar as restrições da avaliação
Critério de Entrada:
Plano de Avaliação contendo as definições sobre a estratégia de coleta de dados e sobre as restrições da avaliação. Eventualmente pode haver Acordo de Confidencialidade assinado.
Critério de Saída: Plano de Avaliação adicionado das informações sobre o escopo da avaliação. Acordo de Confidencialidade atualizado (se pertinente)
Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:
Plano de Avaliação, Guia Básico do MMPE SI/TI(Gov), Planilha de Avaliação
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 167
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte:
Identificar recursos necessários
Outras considerações:
Considerações relacionadas à exclusão de processos e resultados esperados de processo No MMPE SI/TI(Gov) é permitido a uma organização excluir do escopo da avaliação o processo Gerenciar Aquisições e Terceirizações e determinados resultados esperados de processo, por não serem aplicáveis ao seu negócio. Cada exclusão deve ser justificada. Caso um processo ou um resultado esperado de processo seja excluído, deve ser indicado no Plano de Avaliação e no Relatório da Avaliação que o processo ou resultado do processo está fora do escopo da avaliação. Numa avaliação também é permitida a inclusão de um processo de nível superior. Este processo não entrará na graduação do nível, entretanto, o resultado da avaliação deste processo constará no Relatório da Avaliação e do Resultado da Avaliação publicado no site do MMPE SI/TI. A aceitação dessa inclusão deve ser negociada com o avaliador líder. Considerações sobre o Plano de Avaliação Ao final dessa atividade o patrocinador deve aprovar formalmente o Plano de Avaliação inicial
1. 3 – Desenvolvimento do Plano de Avaliação Objetivo: Detalhar o Plano de Avaliação, incluindo requisitos, estimativas, acordos, riscos, locais de aplicação, forma de obtenção de informação entre outros. Obter aprovação do Plano de Avaliação. Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Plano de Avaliação Inicial Descrição das atividades: • Identificar os recursos necessários • Desenvolver o plano de coleta de dados • Documentar e gerenciar os riscos • Elaborar o cronograma Saídas: • Plano de Avaliação assinado 1.3.1 – Identificar os recursos necessários Descrição: Esta atividade está relacionada com a identificação e estimativa
de recursos necessários para realizar a avaliação. Os recursos incluem pessoal, instalações, ferramentas e acesso à informação.
Atividade Anterior: Determinar escopo da avaliação Critério de Entrada: Plano de avaliação inicial aprovado Critérios de Saída: Recursos necessários identificados
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 168
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder Produtos Requeridos:
Plano de avaliação inicial
Produtos Gerados: Listagem dos recursos necessários incluída no plano de avaliação (se necessário)
Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Desenvolver um plano de coleta de dados
1.3.2 – Desenvolver um Plano de Coleta de Dados Descrição: O objetivo dessa atividade é detalhar como serão coletadas as
evidências de execução de processos, incluindo as fontes de dados, ferramentas, técnicas utilizadas e eventuais planos contingenciais para a obtenção de algumas evidências.
Atividade Anterior: Identificar recursos necessários Critério de Entrada: Recursos necessários identificados Critérios de Saída: Plano de coleta desenvolvido e registrado no Plano de Avaliação Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:
Plano de Avaliação inicial
Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Documentar e gerenciar riscos
1.3.3 – Documentar e Gerenciar os Riscos Descrição: Equipe de avaliação documenta e comunica possíveis riscos e
planos de mitigação associadas ao patrocinador e membros da equipe de avaliação.
Atividade Anterior: Desenvolver Plano de Coleta Critério de Entrada: Plano de avaliação inicial contendo os recursos necessários (se
pertinente), o plano de coleta de dados Critérios de Saída: Riscos identificados e plano de mitigação desenvolvido Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de Avaliação Produtos Requeridos:
Plano de avaliação
Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Elaborar o cronograma 1.3.4 – Elaborar o cronograma Descrição: O detalhamento do cronograma da avaliação é desenvolvido e
incluído no plano de avaliação Atividade Anterior: Documentar e gerenciar riscos Critério de entrada: Plano de avaliação inicial contendo os recursos necessários, o
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 169
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
plano de coleta de dados e o gerenciamento de riscos Critérios de Saída: Cronograma definido e adicionado ao plano de avaliação Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:
Plano de avaliação inicial
Produtos Gerados: Plano de Avaliação Atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte:
Identificar processos do modelo realizados pela organização
1.3.5 Detalhamento Fase 2 – Condução da Avaliação
Fase 2 - Condução da Avaliação Processo Atividade
2.1 Obtenção e exame de evidência
2.1.1 Identificar processos do modelo realizados pela organização. 2.1.2 Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos. para a execução do Plano de Avaliação. 2.1.3 Coletar e documentar evidências.
2.2 Verificação e validação de evidência
2.2.1 Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo. 2.2.2 Documentar possíveis falhas e respectivas correções. 2.2.3 Validar falhas com membros da organização. 2.2.4 Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria.
2.3 Atribuição de resultados da avaliação
2.3.1 Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos. 2.3.2 Atribuir nível de maturidade. 2.3.3 Compilar acertos, falhas e oportunidades. 2.3.4 Gerar Resultado da Avaliação.
2.1 – Obtenção e Exame de Evidência Objetivo:
Coletar informações que permitam verificar a resultados da implementação dos processos do modelo pela instituição. Corrigir o plano de coleta de dados (no Plano de Avaliação), se necessário. Documentar as evidências e destacar pontos fortes, fraquezas e oportunidades de melhoria. Responsável: Equipe de avaliação Entradas: • Plano de Avaliação • Planilha de Avaliação
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 170
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Diário de Avaliação Descrição das atividades: • Identificar processos do modelo realizados pela organização • Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação • Coletar evidências • Documentar evidências na Planilha de Avaliação Saídas: • Plano de Avaliação atualizado • Planilha de Avaliação preenchida pela organização • Diário de Avaliação preenchido 2.1.1 – Identificar processos do modelo realizados pela organização Descrição: Equipe de avaliação e membros da organização utilizam a
Planilha de Avaliação para verificar a implementação de processos previstos no modelo
Atividade Anterior: Elaborar o cronograma Critério de Entrada: Plano de avaliação definido Critérios de Saída: Evidências documentadas na Planilha de Avaliação Responsável: Equipe de Avaliação Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:
Plano de avaliação, Planilha de Avaliação
Produtos Gerados: Planilha Preenchida Ferramentas: Editor de texto, Planilha de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) Atividade Seguinte: Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e
riscos para a execução do Plano de Avaliação 2.1.2 – Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação Descrição: Equipe de avaliação e membros da organização validam o plano
de coleta constante no Plano de Avaliação, sob a luz dos processos identificados. Eventualmente corrigem o plano de coleta de dados (constante no Plano de Avaliação) com base em falhas ou riscos para a execução do mesmo
Atividade Anterior: Identificar processos do modelo realizados pela organização Critério de Entrada: Plano de Avaliação com o plano de coleta de dados preenchido Critérios de Saída: Plano de coletas corrigido (se necessário) Responsável: Equipe de Avaliação Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:
Plano de avaliação e Diário de Avaliação
Produtos Gerados Plano de Avaliação com o plano de coleta de dados atualizado (se necessário)
Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Coletar e documentar evidências
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 171
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.1.3 – Coletar e documentar evidências Descrição: Equipe de avaliação coleta evidências e as registra na Planilha de
Avaliação. Atividade Anterior: Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e
riscos para a execução do Plano de Avaliação Critério de Entrada: Plano de avaliação atualizado com plano de coleta maduro Critério de Saída: Evidências coletadas e documentadas, Diário de Avaliação e
Planilha de Avaliação preenchidos Responsável: Equipe de avaliação Participantes: Equipe de Avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:
Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação
Produtos Gerados: Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação preenchidos Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Confrontar resultados dos processos implementados pela
organização com resultados esperados do modelo Outras considerações:
Ponto 1 Durante o processo de coleta de evidência, utiliza-se o Diário de Avaliação para facilitar a identificação de produtos de trabalho que realizam os processos do modelo e demonstram sua implementação. No Diário de Trabalho devem ser registrados pontos fortes, fraquezas e oportunidades de melhoria. Por exemplo: se produtos de trabalho realizados em outros processos da organização evidenciam um dos processos do modelo, pode ser que os processos da organização não estejam bem coordenados. Pode-se, assim, sugerir uma reestruturação de processos para a organização de maneira que fiquem mais aderentes ao modelo proposto. Ponto 2 As evidências são de naturezas diversas, há que se registrar artefatos diretos, indiretos e afirmações, observando a relevância de cada um deles na futura verificação de realização de um processo.
2.2 – Verificação e Validação de Evidências Objetivo: Validar as evidências coletadas e verificar os resultados de implementação da organização, comparando resultados implementados com resultados esperados estabelecidos pelo modelo. Registrar falhas e oportunidades para serem levadas em conta no resultado final da avaliação. Responsável: Equipe de avaliação Entradas: • Planilha de Avaliação preenchida • Diário de Avaliação preenchido Descrição das atividades: • Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 172
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
resultados esperados do modelo • Documentar possíveis falhas e respectivas correções • Validar falhas com membros da organização • Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Saídas: • Planilha de Avaliação atualizada • Diário de Avaliação atualizado • Relatório de Avaliação parcialmente preenchido 2.2.1 – Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo Descrição: A partir da análise das evidências coletadas, das observações do
Diário de Avaliação, de entrevistas e de reuniões verifica-se os resultados dos processos implementados pela organização confrontando com os resultados esperados do modelo.
Atividade Anterior: Coletar e documentar evidências Critério de Entrada: Evidências documentadas, Diário de Avaliação preenchido e
Planilha de Avaliação preenchida Critérios de Saída: Diário de Avaliação atualizado Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:
Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação
Produtos Gerados: Diário de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Documentar possíveis falhas e respectivas correções 2.2.2 – Documentar possíveis falhas e respectivas correções Descrição: Registro de possíveis falhas de execução ou mesmo estruturação
de processos. Deve-se manter esse registro no Diário de Avaliação e/ou na Planilha de Avaliação (conforme o caso) e no Relatório da Avaliação, acompanhado de sugestão de melhoria/correção correspondente.
Atividade Anterior: Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo
Critério de Entrada: Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação preenchidos Critérios de Saída: Relatório da Avaliação parcialmente preenchido, Diário de
Avaliação e Planilha de Avaliação atualizados (se pertinente) Responsável: Equipe de avaliação Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:
Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação
Produtos Gerados: Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação atualizados
Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Validar falhas com membros da organização 2.2.3 – Validar falhas com membros da organização
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 173
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Descrição: Essa atividade consiste em apresentar para a organização os registros encontrados e tidos como falhas e suas respectivas sugestões de melhoria/correções.
Atividade Anterior: Documentar possíveis falhas e respectivas correções Critério de Entrada: Possíveis falhas e correções de processos da organização
registrados Critério de Saída: Registros validados Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:
Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação parcialmente preenchidos
Produtos Gerados: Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação atualizados
Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Outras considerações:
Essa atividade é crítica e permite que a organização se manifesta a respeito das possíveis falhas encontradas. Trata-se também de oportunidade de aperfeiçoamento do modelo, uma vez que a organização pode apresentar justificativa plausível para uma falha ou incongruência com o MMPE SI/TI(Gov), o que pode levar a uma correção/evolução do modelo.
2.2.4 – Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Descrição: É uma compilação dos achados da atividade anterior, somada a
outras observações constantes na Planilha de Avaliação e no Diário de Avaliação. A partir das falhas encontradas, das observações registradas e das considerações da organização, documenta-se no Relatório da Avaliação fraquezas, pontos fortes e sugestões de melhoria para a organização
Atividade Anterior: Validar falhas com membros da organização Critério de Entrada: Possíveis falhas validadas com a organização e observações
registradas na Planilha de Avaliação e no Diário de Avaliação Critérios de Saída: Fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria
documentados Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder Produtos Requeridos:
Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação
Produtos Gerados: Relatório da Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados
dos processos e o grau de satisfação dos processos 2.3 – Atribuição de resultados da avaliação Objetivo: Indicar os graus de satisfação dos objetivos de acordo com o modelo, compilar resultados apurados ao longo da avaliação, revisar pontos fortes, fraquezas e oportunidades registradas e atribuir grau de maturidade à organização.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 174
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Responsável: Avaliador líder Entradas: • Plano de Avaliação • Planilha de Avaliação • Diário de Avaliação • Relatório de Avaliação Descrição das atividades: • Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o
grau de satisfação dos processos • Atribuir nível de maturidade • Compilar acertos, falhas e oportunidades • Gerar Resultado da Avaliação Saídas: • Documentos da avaliação completos e finalizados 2.3.1 – Caracterizar os atributos de processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos Descrição: Realização da caracterização dos elementos que compõem a
análise final para a definição do nível de maturidade da organização, quais sejam: resultados esperados do processo, resultados de atributos do processo (e atributo do processo) e grau de satisfação do processo.
Atividade Anterior: Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Critério de Entrada: Planilha de Avaliação preenchida Critério de Saída: Definição do grau de satisfação de cada processo do nível
escolhido Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:
Planilha de Avaliação
Produtos Gerados: Planilha de Avaliação finalizada Ferramentas: Editor de texto e editor de planilha eletrônica Atividade Seguinte: Atribuir nível de maturidade Outras considerações:
Ponto 1 O primeiro passo é listar os resultados esperados do processo, os atributos de processo e seus respectivos resultados, de acordo com o nível de maturidade escolhido pela organização. Ponto 2 O segundo passo é categorizar os resultados de processo e resultados de atributo de processo como: T (totalmente implementado), L (largamente implementado), P (parcialmente implementado), N (não implementado, NA (não avaliado) ou F (fora do escopo). Ponto 3 O terceiro passo é agregar o resultado dos atributos de processo, valorando o atributo de processo correspondente de acordo com a regra estabelecida no Modelo de Avaliação.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 175
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Ponto 4 O quarto passo é estabelecer se cada processo está ou não satisfeito, também de acordo com a regra definida no Modelo de Avaliação Ponto 5
Deve ser observado que, para cada nível, os processos dos níveis anteriores devem ser avaliados com o critério do nível atual (com a inclusão de novos atributos de processo)
2.3.2 – Atribuir nível de maturidade Descrição: Esta atividade contempla a atribuição do nível de maturidade
como decorrência da simples análise da caracterização ocorrida na atividade anterior e a transcrição do resultado para o Relatório de Avaliação
Atividade Anterior: Caracterizar os atributos de processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos
Critério de entrada: Planilha de Avaliação finalizada com resultados e processos caracterizados
Critério de Saída: Nível de maturidade atribuído e Relatório de Avaliação atualizado
Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:
Planilha de Avaliação
Produtos Gerados Relatório de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Compilar acertos, falhas e oportunidades 2.3.3 – Compilar acertos, falhas e oportunidades Descrição: Trata-se do momento para revisar as observações a fim de dar
contornos finais ao Relatório de Avaliação. Atividade Anterior: Atribuir nível de maturidade Critério de Entrada: Relatório de Avaliação com nível de maturidade atribuído,
Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação finalizados Critério de Saída: Relatório de Avaliação finalizado Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:
Planilha de avaliação, Diário de Avaliação e Relatório de Avaliação
Produtos Gerados: Relatório de Avaliação finalizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Gerar Resultado da Avaliação 2.3.4 – Gerar Resultado da Avaliação Descrição: Nesta atividade se resume e se transcrevem os principais achados
constantes no Relatório de Avaliação, gerando o documento a ser apresentado para a organização, o Resultado da Avaliação
Atividade Anterior: Compilar acertos, falhas e oportunidades
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 176
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Critério de Entrada: Relatório de Avaliação finalizado Critério de Saída: Resultado de Avaliação finalizado Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:
Relatório de Avaliação
Produtos Gerados: Resultado da Avaliação Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Entregar formalmente resultado da avaliação ao patrocinador 1.3.6 Detalhamento Fase 3 – Divulgação e Avaliação dos Resultados
Fase 3 - Divulgação e Avaliação dos Resultados
Processo Atividade
3.1 Entrega dos Resultados da Avaliação
3.1.1 Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador. 3.1.2 Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador. 3.1.3 Registrar impressões e sugestões de melhoria.
3.2 Arquivamento das informações da Avaliação
3.2.1 Catalogar lições aprendidas. 3.2.2 Arquivar a documentação gerada durante a avaliação. 3.2.3 Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.
3. 1 – Entrega dos Resultados da Avaliação Objetivo: Compartilhar com os interessados os resultados da avaliação, indicando pontos positivos, negativos e oportunidades de melhoria, a fim de promover melhor tomada de decisão à organização e eventualmente nortear o PE SI/Ti da instituição. Ademais, expor com precisão o nível de maturidade da organização de maneira consolidada e também estratificada. Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Resultado da Avaliação Descrição das atividades: • Entregar formalmente o resultado da avaliação ao patrocinador. • Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador • Registrar impressões e sugestões de melhoria Saídas: • Questionário de Avaliação da Avaliação preenchido
3.1.1 – Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador Descrição: Entrega formal do documento que representa o resultado final da
avaliação
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 177
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Atividade Anterior: Gerar Resultado da Avaliação Critério de Entrada: Resultado da Avaliação finalizado Critério de Saída: Resultado da Avaliação recebido e assinado pelo patrocinador Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder e patrocinador Produtos Requeridos:
Resultado da Avaliação
Produtos Gerados: - Ferramentas: - Atividade Seguinte: Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador 3.1.2 – Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador Descrição: Avaliador líder entrevista o patrocinador, que preenche
questionário sobre a avaliação e informa suas impressões sobre o processo como um todo
Atividade Anterior: Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador Critério de Entrada: - Critério de Saída: Entrevista realizada Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder e patrocinador Produtos Requeridos:
Questionário de Avaliação da Avaliação
Produtos Gerados: Questionário de Avaliação da Avaliação preenchido Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Registrar impressões e sugestões de melhoria 3.1.3 – Registrar impressões e sugestões de melhoria Descrição: Avaliador registra impressões não constantes no questionário que
possam contribuir para evolução do MMPE SI/TI(Gov) Atividade Anterior: Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador Critério de entrada: Entrevista com o patrocinador realizada Critério de Saída: Impressões e sugestões registradas Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder Produtos Requeridos:
-
Produtos Gerados Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Catalogar lições aprendidas 3. 2 – Arquivamento das informações da Avaliação Objetivo: Catalogar lições aprendidas e armazenar todos os registros da avaliação para uso futuro Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Plano de Avaliação • Planilha de Avaliação
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 178
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Diário de Avaliação • Relatório da Avaliação • Resultado da Avaliação • Questionário de Avaliação da Avaliação Descrição das atividades: • Catalogar lições aprendidas • Arquivar a documentação gerada durante a avaliação • Inserir a organização na base de dados do autor do modelo
Saídas: • - 3.2.1 – Catalogar lições aprendidas Descrição: Coletar e documentar as lições aprendidas durante a avaliação a
fim de auxiliar outros avaliadores a saberem como proceder no caso de se depararem com situação semelhante, além de contribuir com o processo de melhoria contínua do método de avaliação e do MMPE SI/TI (Gov)
Atividade Anterior: Registrar impressões e sugestões de melhoria Critério de entrada: - Critério de Saída: Lições aprendidas coletadas e documentadas Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:
-
Produtos Gerados Documento contendo as lições aprendidas Ferramentas: - Atividade Seguinte: Arquivar a documentação gerada durante a avaliação 3.2.2 – Arquivar a documentação gerada durante a avaliação Descrição: Arquivar toda a documentação gerada durante a avaliação para
que seja utilizada pelo criador do modelo no processo de melhoria, além de permitir análise e divulgação dos resultados, na medida da confidencialidade acordada
Atividade Anterior: Catalogar lições aprendidas Critério de entrada: - Critério de Saída: - Responsável: Avaliador Líder Participantes: - Produtos Requeridos:
Todos os documentos utilizados na avaliação
Produtos Gerados - Ferramentas: - Atividade Seguinte: Inserir a organização na base de dados do autor do modelo 3.2.3 – Inserir a organização na base de dados do autor do modelo Descrição: Inserir informações sobre a avaliação realizada na base de dados
do autor do modelo. Atividade Anterior: Arquivar a documentação gerada durante a avaliação
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 179
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Critério de entrada: - Critério de Saída: - Responsável: Avaliador Líder Participantes: - Produtos Requeridos:
-
Produtos Gerados Base de Dados do autor atualizada Ferramentas: - Atividade Seguinte: -
1.4 Papéis e Responsabilidades A seguir no Quadro A.8, são apresentados os papéis e responsabilidades dos envolvidos
no processo de avaliação do modelo. Entre 3 a 6 pessoas devem realizar a avaliação no
período compreendido entre 1 e 5 dias.
Quadro A.8. Papéis e Responsabilidades dos Envolvidos na Avaliação.
Papéis Responsabilidades Patrocinador da avaliação
• selecionar/contratar o líder e a equipe de avaliação de acordo com os seus critérios de seleção, caso seja o contratante, formalizar o contrato para proceder a avaliação;
• assegurar os recursos necessários para a realização da avaliação. • participar ativamente da reunião de abertura, encerramento e comunicação dos
resultados da avaliação, demonstrando o seu comprometimento, a importância da avaliação e invocando o comprometimento de todos os envolvidos.
• avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao autor do modelo, acerca do processo de avaliação e dos aspectos envolvidos.
Avaliador Interno
• disponibilizar os recursos necessários para a realização da avaliação e disponibilizá-los para a equipe de avaliação.
• Responsável por apoiar o planejamento e coordenar as atividades locais da avaliação. • Assegurar que todos os entrevistados estejam disponíveis no momento agendado. • Responsável pela logística requerida para o bom andamento da avaliação e assegura
que a documentação necessária esteja disponível, comprometendo-se com a devolução dessa documentação ao destinatário devido.
• Avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao autor do modelo, acerca do processo de avaliação e dos aspectos envolvidos.
Avaliador líder
• interagir com o patrocinador e planejar a avaliação. • assegurar o comprometimento do patrocinador e demais membros da equipe de
avaliação com a avaliação. • assegurar que todos os participantes da avaliação conheçam o método de avaliação, o
plano, os objetivos e o escopo da avaliação. • liderar a avaliação e produzir/revisar todos os documentos. • monitorar o cronograma da avaliação. • buscar o consenso das decisões e, se necessário, resolver conflitos e impasses durante
a avaliação. • coordenar as entrevistas e apresentar os resultados da avaliação ao patrocinador. • produzir o relatório da avaliação final e enviá-lo ao patrocinador. • comunicar o resultado da avaliação ao autor do modelo.
Equipe de avaliação
• verificar os resultados a partir dos indicadores observados. • realizar as entrevistas. • caracterizar o grau de implementação dos resultados.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 180
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• identificar pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria. • decidir o nível de maturidade a ser atribuído à organização avaliada.
Fonte: (TEIXEIRA FILHO, 2010)
1.5 Artefatos
Os resultados observados na implementação de um processo são consequência
da execução de melhores práticas. Outros indícios podem corroborar a implementação
de uma melhor prática, tais como: atas de reuniões de status ou de revisão por pares
podem ser consideradas como prova.
Os membros da organização podem afirmar através de questionários ou
entrevistas que um resultado é atingido ou uma melhor prática é aplicada. Esses
potenciais artefatos/indicadores podem ser usados como evidência objetiva para
verificar e comprovar a aplicação/uso das melhores práticas do modelo e estão
classificados em três tipos:
• Artefatos Diretos: são resultados tangíveis observados diretamente a partir da
implementação de uma melhor prática. Podem ser explícitos ou implícitos, uma
instrução prática ou associada a algum material informativo. Exemplos: produtos de
trabalho constantes no modelo, produtos para estabelecer e manter um determinado
resultado, documentos, produtos entregues, materiais de treinamento, etc.
• Artefatos Indiretos: são consequência da realização de uma melhor prática que
possa justificar sua implementação, mas que por ventura, não realizou efetivamente o
resultado esperado do processo. Este tipo de indicador é especialmente útil quando há
dúvidas sobre a intenção da melhor prática ter sido preenchida (por exemplo, um
artefato existe, mas não há nenhuma indicação de onde veio ou quem trabalhou para
desenvolvê-lo e como ele é usado). Exemplos: produtos de trabalho constantes no
modelo, reuniões, resultados de análise, relatórios de status e/ou medidas de
desempenho.
• Afirmações: são depoimentos orais ou escritos, confirmando a implementação
de um resultado esperado ou uma melhor prática. São geralmente fornecidos pelos
implementadores da melhor prática e/ou clientes internos ou externos, mas também
pode incluir outros interessados (por exemplo, gerentes, fornecedores). Exemplos:
respostas do questionário, entrevistas e apresentações.
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 181
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.6 Regras para caracterização
A partir dos resultados da verificação e das entrevistas realizadas, caracteriza-se
o grau de implementação de cada resultado esperado do processo e de cada resultado
esperado de atributo do processo, de acordo com o Quadro A.9. Para isto, a equipe
deve: atribuir T, L, P ou N em cada resultado esperado do processo e em cada resultado
esperado de atributo do processo. Onde o resultado não possa ser avaliado, por conta do
estágio de desenvolvimento em que se encontra, deve-se atribuir NA (não avaliado).
Quando um resultado estiver fora do escopo da avaliação deve-se atribuir F.
Quadro A.9. Regras para Caracterização do Grau de Implementação. Escala Situação Caracterização Porcentagem
F Fora do escopo
O resultado esperado está fora do escopo da avaliação, conforme documentado no plano da avaliação.
-
NA Não avaliado O trabalho não está numa fase de desenvolvimento que permite atender ao resultado ou não faz parte do escopo do projeto atender ao resultado.
-
N Não implementado
Existe pouca ou nenhuma evidência de implementação do atributo no processo avaliado
• Qualquer situação diferente das citadas abaixo
0% a 15%
P Parcialmente implementado
Existe alguma evidência de um enfoque para o atributo e de alguma implementação do atributo no processo avaliado. Alguns aspectos de implementação não são possíveis de predizer.
• O indicador direto não está presente ou é julgado inadequado • Artefatos/afirmações sugerem que alguns aspectos do resultado esperado estão implementados • Pontos fracos foram documentados
> 15% a 50%
L Largamente implementado
Existe evidência de um enfoque sistemático e de um grau significativo de implementação do atributo no processo avaliado. Existem pontos fracos para este atributo no processo avaliado.
• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou afirmação confirmando a implementação • Foi percebido um ou mais pontos fracos substanciais
> 50% a 85%
T Totalmente implementado
Existe evidência de um enfoque completo e sistemático para o atributo no processo avaliado e de sua plena implementação. Não existem pontos fracos relevantes para este atributo no processo avaliado.
• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou afirmação confirmando a implementação • Não foi percebido nenhum ponto fraco
> 85% a 100%
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 182
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
substancial Fonte: (TEIXEIRA FILHO, 2010)
Após caracterizar o grau de implementação de cada resultado esperado do processo e
cada resultado esperado de atributo do processo e dos atributos de processo, a equipe de
avaliação, por meio de consenso, caracteriza o grau de implementação de cada atributo
de processo de acordo com as regras para agregação estabelecidas no Quadro A.10.
Quadro A.10. Regras para Agregação dos Resultados Esperados dos Atributos do
Processo(RAP). Condição Resultado Comentários Todos X (isto é, todos T, ou todos L, ou todos P, ou todos N) e os incompletos NA (Não Avaliado)
X Todas as instâncias têm a mesma caracterização.
Todos L ou T L Todas as instâncias são caracterizadas como L ou T.
Existe algum P, mas não existe N L ou P A equipe de avaliação que decide se vai aplicar L ou P. Existe algum N N, P ou L A equipe de avaliação que decide se vai aplicar N, P ou
L. Resultado Esperado F (Fora do Escopo)
F O resultado esperado foi declarado fora do escopo da avaliação no plano da avaliação.
Fonte: adaptado de Teixeira Filho, (2010)
As regras para caracterizar o grau de implementação dos processos da organização
definem que um processo está SATISFEITO quando:
• Todos os resultados esperados para o processo foram caracterizados como T
(Totalmente implementado) ou L (Largamente implementado).
• A caracterização dos atributos de processo satisfaz às exigências do Quadro
A.11.
Em qualquer outra situação o processo é caracterizado como NÃO SATISFEITO.
Quadro A.11. Caracterização de Atributos do Processo. Nível Atributos do Processo Caracterização 1 AP 1.1 – o processo é executado L ou T 2 AP 1.1 – o processo é executado
AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados
T L ou T L ou T
3 AP 1.1 – o processo é executado AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados AP 3.1 – o processo é definido AP 3.2 – o processo é implementado
T T T L ou T L ou T
4 AP 1.1 – o processo é executado AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados AP 3.1 – o processo é definido
T T T T
APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 183
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
AP 3.2 – o processo é implementado AP 4.1 – o processo é medido AP 4.2 – o processo é controlado
T L ou T L ou T
5 AP 1.1 – o processo é executado AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados AP 3.1 – o processo é definido AP 3.2 – o processo é implementado AP 4.1 – o processo é medido AP 4.2 – o processo é controlado AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente
T T T T T T T L ou T L ou T
Fonte: (TEIXEIRA FILHO, 2010)
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 184
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
APÊNDICE B – Diário de Avaliação
MMPE SI/TI(Gov) – Modelo de Maturidade para Planejamento
Estratégico de SI/TI direcionado às Organizações Governamentais
Brasileiras
Diário de Avaliação
Este diário servirá de material de
apoio ao processo de Avaliação da
Maturidade em Planejamento
Estratégico de TI/SI da Organização
X, segundo o Método de Avaliação
MA-MMPE–SI/TI(Gov).
<data do inicio da avaliação>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 185
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
PREFÁCIO
Este diário poderá ser utilizado pelo Patrocinador da Avaliação como material de
apoio, para que sejam detalhadas informações que facilitem a identificação de
evidências necessárias ao enquadramento da organização avaliada no nível de
maturidade almejado.
Para isso, o presente documento dispõe de forma clara e sucinta cada um dos
níveis que compõem o MMPE SI/TI (Gov), bem como identifica os relacionamentos
entre os referidos níveis, processos e seus respectivos Resultados Esperados (RE),
Melhores Práticas (MP) e Produtos de Trabalho (PT).
Podem ser registrados:
• Evidências encontradas;
• Pontos Fortes;
• Pontos Fracos;
• Oportunidades de Melhoria;
• Dúvidas e sugestões identificadas ao longo do processo de avaliação;
• Resultados Esperados que possam ser atingidos através de alguma prática ou de
algum produto de trabalho que não está identificado no modelo.
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 186
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
CONTEXTUALIZAÇÃO
De acordo com O MMPE SI/TI (Gov), os processos foram atribuídos a um
determinado nível de maturidade para facilitar a visualização e entendimento do
modelo, conforme relacionados no Quadro B.1.
Quadro B.1. Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos. Nível Processos Áreas Atributos do Processo 1 Promover Consciência Estratégica (PCE)
Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Gestão Organização
AP 1.1;
2 Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Educar e Treinar Pessoas (ETP) Gerenciar Projetos (GEP) Gerenciar Medição e Análise (GMA)
Pessoas Pessoas Gestão Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;
3 Definir o Processo Organizacional (DPO) Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Gerenciar Qualidade (GQA) Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)
Organização Organização Tecnologia Gestão Organização
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2;
4 Avaliar o Processo Organizacional (APO) Gerenciar Riscos (GRI) Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)
Organização Gestão Pessoas
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1; AP 4.2;
5 Melhorar o Processo Organizacional (MPO) Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)
Organização Gestão
AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1; AP 4.2; AP 5.1; AP 5.2;
Fonte: elaborado pelo autor.
Todos os processos deste modelo de maturidade estão descritos em detalhes a
seguir. Adotam o seguinte padrão: nome do processo, propósito, resultados esperados
(RE), melhores práticas (MP) e produtos de trabalho (PT).
Nível 1: Inicial / ad hoc
Promover Consciência Estratégica (PCE)
Propósito: Habilitar a organização, através da alta administração, a entender as
questões estratégicas de SI/TI, tais como os papéis de SI/TI, as capacidades e os
conhecimentos tecnológicos, além de certificar-se de que há um entendimento comum
entre o negócio e SI/TI, principalmente quanto ao potencial de contribuição que SI/TI
proporciona para a estratégia do negócio.
Resultados Esperados (RE):
1. PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados.
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 187
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. PCE-MP-01: Desenvolver uma Visão Estratégica [RE: 1];
1.1.2. PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4,
5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes:<espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos:<espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria:<espaço livre para preenchimento por parte
do Patrocinador>
Dúvidas:<espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
1.2.2. PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE:
1, 4];
1.2.3. PCE-PT-03: Relatório de análise do mercado [RE: 1];
1.2.4. PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE:
1, 4];
1.2.5. PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1,
4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 188
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2. PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos
necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e
definido.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. PCE-MP-02: Definir a Estrutura do Processo [RE: 2];
2.1.2. PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4,
5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
2.2.2. PCE-PT-06: Registro de estrutura e seleção dos processos [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é
definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. PCE-MP-03: Definir uma Estratégia [RE: 3];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 189
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.1.2. PCE-MP-04: Consolidar o Compromisso com a Alta Administração [RE:
3];
3.1.3. PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4,
5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.2. PCE-PT-07: Comprometimento da alta administração [RE: 3];
3.2.3. PCE-PT-08: Dados de desempenho do processo [RE: 3];
3.2.4. PCE-PT-09: Estruturação de uma política de qualidade [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da
organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os
indivíduos da organização.
4.1. Melhores Práticas
4.1.1. PCE-MP-05: Comunicar a Visão e os Objetivos [RE: 4];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 190
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
4.1.2. PCE-MP-06: Garantir o Compartilhamento de uma Visão Comum [RE:
4];
4.1.3. PCE-MP-07: Habilitar a Participação Ativa dos Stakeholders [RE: 4, 5];
4.1.4. PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4,
5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2. Produtos de Trabalho
4.2.1. PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.2. PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE:
1, 4];
4.2.3. PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE:
1, 4];
4.2.4. PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1,
4];
4.2.5. PCE-PT-10: Registro de comunicação [RE: 4];
4.2.6. PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 191
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
5. PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução
dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. PCE-MP-07: Habilitar a Participação Ativa dos Stakeholders [RE: 4, 5];
5.1.2. PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4,
5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2. Produtos de Trabalho
5.2.1. PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.2. PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6. PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.
6.1. Melhores Práticas
6.1.1. PCE-MP-08: Estabelecer um Comitê Estratégico de SI/TI [RE: 6];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 192
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
6.1.2. PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4,
5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6.2. Produtos de Trabalho
6.2.1. PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.2. PCE-PT-12: Estruturação do comitê estratégico de SI/TI [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Assegurar Conformidade Governamental (ACG)
Propósito: Assegurar que a organização esteja em conformidade com os requisitos
contratuais e legais (leis, decretos, instruções normativas, entre outras regulamentações)
estabelecidas pelo governo brasileiro.
Resultados Esperados (RE):
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 193
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1. ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações
governamentais são identificados e estabelecidos.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. ACG-MP-01: Identificar os Requisitos de Conformidade [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. ACG-PT-01: Registro de requisitos legais, regulatórios e contratuais [RE:
1];
1.2.2. ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e
metas [RE: 2];
1.2.3. ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];
1.2.4. ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];
1.2.5. ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram
que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos.
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 194
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. ACG-MP-02: Otimizar a Resposta aos Requisitos Regulatórios [RE: 2];
2.1.2. ACG-MP-03: Avaliar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios
[RE: 2];
2.1.3. ACG-MP-04: Assegurar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios
[RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e
metas [RE: 2];
2.2.2. ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];
2.2.3. ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e
ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e
comunicadas.
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 195
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. ACG-MP-05: Atualizar e Integrar Informações sobre os Requisitos
Regulatórios [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];
3.2.2. ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Nível 2: Gerenciado
Gerenciar Recursos Humanos (GRH)
Propósito: Gerenciar os recursos humanos da organização e manter suas competências
de acordo com as necessidades do negócio, além de motivar o pessoal de SI/TI através
de planos de carreira, atribuição de funções coerentes com suas habilidades, definição
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 196
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
de um processo de revisão do desempenho profissional, criação de descrições dos
cargos, trabalho em grupo e minimização da dependência de indivíduos-chave.
Resultados Esperados (RE):
1. GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são
identificadas.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GRH-MP-01: Identificar Habilidades e Competências [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GRH-PT-01: Registro de pessoal [RE: 1, 2];
1.2.2. GRH-PT-02: Plano de gestão dos recursos humanos [RE: 1, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os
recursos humanos necessários para a organização são fornecidos.
2.1. Melhores Práticas
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 197
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.1.1. GRH-MP-05: Definir a Organização das Equipes [RE: 2];
2.1.2. GRH-MP-06: Conscientizar os Indivíduos sobre o Trabalho em Equipe
[RE: 2];
2.1.3. GRH-MP-07: Manter as Interações das Equipes [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. GRH-PT-03: Registro de comunicação [RE: 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as
atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. GRH-MP-04: Desenvolver Habilidades e Competências [RE: 1, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 198
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. GRH-PT-03: Registro de comunicação [RE: 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho
do pessoal de SI/TI são estabelecidos.
4.1. Melhores Práticas
4.1.1. GRH-MP-02: Definir Critérios de Avaliação [RE: 1, 4];
4.1.2. GRH-MP-08: Avaliar o Desempenho das Equipes [RE: 1, 4];
4.1.3. GRH-MP-09: Fornecer Feedback sobre o Desempenho [RE: 4];
4.1.4. GRH-MP-10: Manter Registros de Pessoal [RE: 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 199
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
4.2. Produtos de Trabalho
4.2.1. GRH-PT-04: Critérios de desempenho do pessoal [RE: 4];
4.2.2. GRH-PT-05: Avaliação de desempenho do pessoal [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5. GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. GRH-MP-11: Minimizar a Dependência de Indivíduos-chave [RE: 5];
5.1.2. GRH-MP-12: Organizar a Mudança e Desligamento do Cargo [RE: 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2. Produtos de Trabalho
5.2.1. GRH-PT-02: Plano de gestão dos recursos humanos [RE: 1, 5];
5.2.2. GRH-PT-05: Avaliação de desempenho do pessoal [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 200
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Educar e Treinar Pessoas (ETP)
Propósito: Entender claramente as necessidades das pessoas (diretores, gerentes e
usuários) em termos de educação e treinamento em SI/TI e executar uma estratégia
eficaz de treinamento e medição dos resultados.
Resultados Esperados (RE):
1. ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são
desenvolvidos ou adquiridos.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. ETP-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Treinamento [RE: 1];
1.1.2. ETP-MP-02: Identificar as Necessidades de Treinamento [RE: 1];
1.1.3. ETP-MP-03: Desenvolver ou Adquirir Treinamento [RE: 1];
1.1.4. ETP-MP-04: Preparar para Executar o Treinamento [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. ETP-PT-01: Estratégia de treinamento [RE: 1];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 201
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.2.2. ETP-PT-02: Plano de treinamento [RE: 1];
1.2.3. ETP-PT-03: Material de treinamento [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades
necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. ETP-MP-05: Realizar o Treinamento do Pessoal [RE: 2];
2.1.2. ETP-MP-06: Manter os Registros de Treinamento [RE: 2];
2.1.3. ETP-MP-07: Avaliar a Eficácia do Treinamento [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. ETP-PT-04: Registro de treinamento [RE: 2];
2.2.2. ETP-PT-05: Relatório de avaliação do treinamento [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 202
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Gerenciar Projetos (GEP)
Propósito: Identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e
recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de
produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas
restrições.
Resultados Esperados (RE):
1. GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GEP-MP-01: Definir o Escopo do Projeto [RE: 1];
1.1.2. GEP-MP-02: Definir o Ciclo de Vida do Projeto [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GEP-PT-01: Termo de abertura do projeto [RE: 1];
1.2.2. GEP-PT-02: Contrato [RE: 1, 2];
1.2.3. GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 203
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis
e das restrições identificadas é avaliada.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. GEP-MP-03: Avaliar a Viabilidade do Projeto [RE: 2];
2.1.2. GEP-MP-04: Determinar e Manter Estimativas para o Projeto [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. GEP-PT-02: Contrato [RE: 1, 2];
2.2.2. GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5];
2.2.3. GEP-PT-04: Plano de recursos humanos [RE: 2];
2.2.4. GEP-PT-05: Registro de exigências dos envolvidos no projeto [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 204
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são
dimensionados e estimados.
3.1.Melhores Práticas
3.1.1. GEP-MP-05: Definir as Atividades do Projeto [RE: 3];
3.1.2. GEP-MP-06: Definir as Necessidades de Experiências, Conhecimentos e
Habilidades [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2.Produtos de Trabalho
3.2.1. GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5];
3.2.2. GEP-PT-06: Estimativas e plano de custos [RE: 3, 5];
3.2.3. GEP-PT-07: Estimativas e plano de tempo [RE: 3, 5];
3.2.4. GEP-PT-08: Dados sobre o desempenho do processo [RE: 3, 7].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 205
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são
identificados e controlados.
4.1.Melhores Práticas
4.1.1. GEP-MP-08: Identificar e Monitorar as Interfaces do Projeto [RE: 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2.Produtos de Trabalho
4.2.1. GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5];
4.2.2. GEP-PT-09: Estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) [RE: 4, 5];
4.2.3. GEP-PT-10: Diagrama de rede contendo as atividades [RE: 4, 5];
4.2.4. GEP-PT-11: Relatório de status do projeto [RE: 4, 6];
4.2.5. GEP-PT-12: Sistema de rastreamento [RE: 4, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 206
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
5. GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e
implementados.
5.1.Melhores Práticas
5.1.1. GEP-MP-07: Definir o Cronograma do Projeto [RE: 5];
5.1.2. GEP-MP-09: Atribuir Responsabilidades e Gerar Comprometimento
[RE: 5];
5.1.3. GEP-MP-10: Estabelecer o Plano de Projeto [RE: 5];
5.1.4. GEP-MP-11: Implementar o Plano de Projeto [RE: 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2.Produtos de Trabalho
5.2.1. GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5];
5.2.2. GEP-PT-06: Estimativas e plano de custos [RE: 3, 5];
5.2.3. GEP-PT-07: Estimativas e plano de tempo [RE: 3, 5];
5.2.4. GEP-PT-09: Estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) [RE: 4, 5];
5.2.5. GEP-PT-10: Diagrama de rede contendo as atividades [RE: 4, 5];
5.2.6. GEP-PT-13: Seleção da metodologia de gerenciamento de projetos [RE:
5];
5.2.7. GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 207
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6. GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado.
6.1. Melhores Práticas
6.1.1. GEP-MP-12: Monitorar o Projeto [RE: 6];
6.1.2. GEP-MP-13: Revisar o Progresso do Projeto [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6.2.Produtos de Trabalho
6.2.1. GEP-PT-11: Relatório de status do projeto [RE: 4, 6];
6.2.2. GEP-PT-12: Sistema de rastreamento [RE: 4, 6];
6.2.3. GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7];
6.2.4. GEP-PT-15: Plano de comunicação [RE: 6];
6.2.5. GEP-PT-16: Plano de qualidade [RE: 6, 7];
6.2.6. GEP-PT-17: Métricas para o projeto [RE: 6];
6.2.7. GEP-PT-18: Registro de status do progresso [RE: 6, 7].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 208
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
7. GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência
dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.
7.1. Melhores Práticas
7.1.1. GEP-MP-14: Corrigir os Desvios [RE: 7];
7.1.2. GEP-MP-15: Registrar Lições Aprendidas [RE: 7].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
7.2.Produtos de Trabalho
7.2.1. GEP-PT-08: Dados sobre o desempenho do processo [RE: 3, 7];
7.2.2. GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7];
7.2.3. GEP-PT-16: Plano de qualidade [RE: 6, 7];
7.2.4. GEP-PT-18: Registro de status do progresso [RE: 6, 7];
7.2.5. GEP-PT-19: Relatório de problemas [RE: 7];
7.2.6. GEP-PT-20: Registro de ações corretivas [RE: 7];
7.2.7. GEP-PT-21: Registro de lições aprendidas [RE: 7].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 209
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gerenciar Medição e Análise (GMA)
Propósito: Coletar e analisar dados relativos aos produtos desenvolvidos e processos
implementados dentro da organização para apoiar a gestão eficaz e demonstrar
objetivamente a qualidade dos produtos gerados, principalmente do planejamento
estratégico de SI/TI.
Resultados Esperados (RE):
1. GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos
objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos
técnicos e gerenciais.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GMA-MP-01: Definir uma Estratégia e os Objetivos de Medição [RE: 1];
1.1.2. GMA-MP-02: Identificar as Informações Necessárias para Medição [RE:
1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 210
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido,
priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. GMA-MP-03: Especificar as Métricas [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2.Produtos de Trabalho
2.2.1. GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6];
2.2.2. GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
2.2.3. GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas.
3.1.Melhores Práticas
GMA-MP-04: Recuperar Dados de Medição [RE: 3, 4].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 211
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2.Produtos de Trabalho
3.2.1. GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os
resultados são interpretados.
4.1.Melhores Práticas
4.1.1. GMA-MP-04: Recuperar Dados de Medição [RE: 3, 4];
4.1.2. GMA-MP-05: Analisar Dados de Medição [RE: 4];
4.1.3. GMA-MP-07: Comunicar os Resultados da Medição [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 212
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2.Produtos de Trabalho
4.2.1. GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6];
4.2.2. GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.3. GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6];
4.2.4. GMA-PT-04: Análise dos resultados da avaliação [RE: 4];
4.2.5. GMA-PT-05: Relatório de problemas [RE: 4];
4.2.6. GMA-PT-06: Dados de benchmarking [RE: 4, 5];
4.2.7. GMA-PT-07: Relatório de avaliação [RE: 4, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5. GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e
fornecer uma base objetiva para comunicação.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. GMA-MP-06: Usar Produtos de Informação para Tomada de Decisão
[RE: 5];
5.1.2. GMA-MP-07: Comunicar os Resultados da Medição [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 213
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2.Produtos de Trabalho
5.2.1. GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.2. GMA-PT-06: Dados de benchmarking [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por parte
do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6. GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao
dono (proprietário) do processo.
6.1.Melhores Práticas
6.1.1. GMA-MP-08: Avaliar Produtos de Informação e Medição [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6.2.Produtos de Trabalho
6.2.1. GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6];
6.2.2. GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 214
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
6.2.3. GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6];
6.2.4. GMA-PT-07: Relatório de avaliação [RE: 4, 6];
6.2.5. GMA-PT-08: Dados da avaliação [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 215
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Nível 3: Definido
Definir o Processo Organizacional (DPO)
Propósito: Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processos organizacionais e
processos padronizados que sejam usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da
organização.
Resultados Esperados (RE):
1. DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e
mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. DPO-MP-01: Definir a Arquitetura de Processo [RE: 1];
1.1.2. DPO-MP-02: Apoiar a Implantação dos Processos [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. DPO-PT-01: Políticas [RE: 1, 3];
1.2.2. DPO-PT-02: Descrição dos processos [RE: 1, 2, 3, 4];
1.2.3. DPO-PT-03: Métricas do processo [RE: 1, 4];
1.2.4. DPO-PT-04: Métricas de qualidade [RE: 1, 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 216
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades
associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente
com o desempenho esperado do processo.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. DPO-MP-03: Definir a Padronização dos Processos [RE: 2];
2.1.2. DPO-MP-04: Identificar Mecanismos para Avaliar o Desempenho dos
Processos [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. DPO-PT-02: Descrição dos processos [RE: 1, 2, 3, 4];
2.2.2. DPO-PT-05: Dados de benchmarking [RE: 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 217
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é
desenvolvida considerando-se as necessidades da organização.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. DPO-MP-05: Estabelecer Diretrizes para Adaptação dos Processos [RE:
3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. DPO-PT-01: Políticas [RE: 1, 3];
3.2.2. DPO-PT-02: Descrição dos processos [RE: 1, 2, 3, 4];
3.2.3. DPO-PT-05: Dados de benchmarking [RE: 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo
padronizado existem e são mantidos.
4.1. Melhores Práticas
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 218
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
4.1.1. DPO-MP-06: Armazenar e Processar Dados/Informações [RE: 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2. Produtos de Trabalho
4.2.1. DPO-PT-02: Descrição dos processos [RE: 1, 2, 3, 4];
4.2.2. DPO-PT-03: Métricas do processo [RE: 1, 4];
4.2.3. DPO-PT-04: Métricas de qualidade [RE: 1, 4];
4.2.4. DPO-PT-06: Repositório de dados/informações [RE: 4];
4.2.5. DPO-PT-07: Dados de desempenho do processo [RE: 4];
4.2.6. DPO-PT-08: Resultados da análise [RE: 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT)
Propósito: Estabelecer as necessidades de aquisição, obter o produto/serviço que
satisfaça as necessidades da organização e selecionar os fornecedores (terceirizados)
mais adequados, através de critérios bem definidos.
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 219
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Resultados Esperados (RE):
1. GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de
produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GAT-MP-01: Estabelecer as Necessidades de Aquisição [RE: 1];
1.1.2. GAT-MP-02: Definir e Revisar os Requisitos de Aquisição [RE: 1];
1.1.3. GAT-MP-03: Desenvolver uma Estratégia de Aquisição [RE: 1];
1.1.4. GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GAT-PT-01: Registro das necessidades [RE: 1];
1.2.2. GAT-PT-02: Plano de aquisição [RE: 1];
1.2.3. GAT-PT-03: Estratégia de aquisição [RE: 1];
1.2.4. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 220
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2. GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são
estabelecidos e utilizados para avaliá-los.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. GAT-MP-04: Definir Critérios de Seleção e Avaliação [RE: 2];
2.1.2. GAT-MP-05: Avaliar Capacidade dos Fornecedores [RE: 2];
2.1.3. GAT-MP-06: Avaliar Proposta dos Fornecedores [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
2.2.2. GAT-PT-05: Registro dos critérios de seleção [RE: 2];
2.2.3. GAT-PT-06: Relatório de capacidade do fornecedor [RE: 2];
2.2.4. GAT-PT-07: Relatório de análise das propostas [RE: 2];
2.2.5. GAT-PT-08: Registro de reunião para discussão de propostas [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 221
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3. GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas,
responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. GAT-MP-07: Preparar e Negociar um Acordo Formal [RE: 3, 4];
3.1.2. GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.2. GAT-PT-09: Contrato [RE: 3, 4, 5];
3.2.3. GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é
adquirido.
4.1. Melhores Práticas
4.1.1. GAT-MP-07: Preparar e Negociar um Acordo Formal [RE: 3, 4];
4.1.2. GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 222
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2. Produtos de Trabalho
4.2.1. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.2. GAT-PT-09: Contrato [RE: 3, 4, 5];
4.2.3. GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5. GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex:
custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5];
5.1.2. GAT-MP-09: Monitorar e Analisar o Desempenho [RE: 5];
5.1.3. GAT-MP-10: Controlar Mudanças no Acordo [RE: 5];
5.1.4. GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6];
5.1.5. GAT-MP-12: Avaliar e Aceitar o Produto/Serviço Entregue [RE: 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 223
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2. Produtos de Trabalho
5.2.1. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.2. GAT-PT-09: Contrato [RE: 3, 4, 5];
5.2.3. GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5];
5.2.4. GAT-PT-11: Registro da análise de desempenho do fornecedor [RE: 5];
5.2.5. GAT-PT-12: Registro de aprovação de mudanças [RE: 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6. GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido
no acordo formal.
6.1. Melhores Práticas
6.1.1. GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6];
6.1.2. GAT-MP-12: Avaliar e Aceitar o Produto/Serviço Entregue [RE: 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 224
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6.2. Produtos de Trabalho
6.2.1. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.2. GAT-PT-13: Registro de critérios de aceitação do produto/serviço [RE:
6];
6.2.3. GAT-PT-14: Termo de aceitação do produto/serviço entregue [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN)
Propósito: Manter um clima estável e confiável fornecendo uma infraestrutura de SI/TI
que apoie a realização de qualquer processo organizacional. A infraestrutura pode
incluir hardware, software, redes, dados, métodos, ferramentas, técnicas, padrões para
desenvolvimento, operação ou manutenção de SI/TI.
Resultados Esperados (RE):
1. GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os
processos da organização são definidos.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GIN-MP-01: Identificar a Infraestrutura Necessária [RE: 1];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 225
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.1.2. GIN-MP-02: Definir os Requisitos da Infraestrutura de SI/TI [RE: 1, 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GIN-PT-01: Requisitos da infraestrutura de SI/TI [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e
especificados.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. GIN-MP-02: Definir os Requisitos da Infraestrutura de SI/TI [RE: 1, 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 226
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. GIN-PT-02: Plano de manutenção e logística [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. GIN-MP-03: Adquirir e Fornecer Infraestrutura de SI/TI [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. GIN-PT-03: Registro de entrega [RE: 3, 4];
3.2.2. GIN-PT-04: Sistema de rastreamento [RE: 3, 4, 5];
3.2.3. GIN-PT-05: Registro dos ativos de Hardware [RE: 3, 4, 5];
3.2.4. GIN-PT-06: Registro dos ativos de Software [RE: 3, 4, 5];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 227
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.2.5. GIN-PT-07: Registro dos ativos de Redes [RE: 3, 4, 5];
3.2.6. GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. GIN-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados.
4.1. Melhores Práticas
4.1.1. GIN-MP-04: Estabelecer o Processo de Infraestrutura de SI/TI [RE: 4];
4.1.2. GIN-MP-05: Fornecer Apoio a Infraestrutura de SI/TI [RE: 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2. Produtos de Trabalho
4.2.1. GIN-PT-03: Registro de entrega [RE: 3, 4];
4.2.2. GIN-PT-04: Sistema de rastreamento [RE: 3, 4, 5];
4.2.3. GIN-PT-05: Registro dos ativos de Hardware [RE: 3, 4, 5];
4.2.4. GIN-PT-06: Registro dos ativos de Software [RE: 3, 4, 5];
4.2.5. GIN-PT-07: Registro dos ativos de Redes [RE: 3, 4, 5];
4.2.6. GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 228
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5. GIN-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. GIN-MP-06: Manter a Infraestrutura de SI/TI [RE: 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2. Produtos de Trabalho
5.2.1. GIN-PT-04: Sistema de rastreamento [RE: 3, 4, 5];
5.2.2. GIN-PT-05: Registro dos ativos de Hardware [RE: 3, 4, 5];
5.2.3. GIN-PT-06: Registro dos ativos de Software [RE: 3, 4, 5];
5.2.4. GIN-PT-07: Registro dos ativos de Redes [RE: 3, 4, 5];
5.2.5. GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5];
5.2.6. GIN-PT-09: Registro de ação corretiva [RE: 5];
5.2.7. GIN-PT-10: Plano de backup/recuperação de dados [RE: 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 229
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Gerenciar Qualidade (GQA)
Propósito: Garantir que os produtos/serviços satisfaçam os objetivos de qualidade
organizacionais e as necessidades estabelecidas pelos envolvidos.
Resultados Esperados (RE):
1. GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os
requisitos de qualidade são estabelecidos.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GQA-MP-01: Estabelecer os Objetivos de Qualidade [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GQA-PT-01: Registro de exigências das partes envolvidas [RE: 1];
1.2.2. GQA-PT-02: Critérios de aceitação [RE: 1, 2];
1.2.3. GQA-PT-03: Critérios de qualidade [RE: 1, 2].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 230
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é
desenvolvida.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. GQA-MP-02: Definir a Estratégia de Qualidade [RE: 2];
2.1.2. GQA-MP-03: Definir os Critérios de Qualidade [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. GQA-PT-02: Critérios de aceitação [RE: 1, 2];
2.2.2. GQA-PT-03: Critérios de qualidade [RE: 1, 2];
2.2.3. GQA-PT-04: Descrição da estratégia [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 231
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia
é estabelecido.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. GQA-MP-04: Estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. GQA-PT-05: Política da qualidade [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e
seu desempenho confirmados.
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 232
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
4.1. Melhores Práticas
4.1.1. GQA-MP-05: Avaliar o Alcance dos Objetivos de Qualidade [RE: 4, 5];
4.1.2. GQA-MP-06: Tomar Medidas Preventivas ou Corretivas [RE: 4, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2. Produtos de Trabalho
4.2.1. GQA-PT-06: Plano de melhorias [RE: 4];
4.2.2. GQA-PT-07: Resultado de análise da qualidade [RE: 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5. GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é
monitorado.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. GQA-MP-05: Avaliar o Alcance dos Objetivos de Qualidade [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 233
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2. Produtos de Trabalho
5.2.1. GQA-PT-08: Registro de qualidade [RE: 5];
5.2.2. GQA-PT-09: Métricas de qualidade [RE: 5];
5.2.3. GQA-PT-10: Dados de benchmarking [RE: 5];
5.2.4. GQA-PT-11: Dados da satisfação das partes envolvidas [RE: 5];
5.2.5. GQA-PT-12: Dados de desempenho do processo [RE: 5];
5.2.6. GQA-PT-13: Relatório de auditoria da qualidade [RE: 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6. GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas
apropriadas são tomadas.
6.1. Melhores Práticas
6.1.1. GQA-MP-06: Tomar Medidas Preventivas ou Corretivas [RE: 4, 6];
6.1.2. GQA-MP-07: Coletar Feedback dos Stakeholders [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 234
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6.2. Produtos de Trabalho
6.2.1. GQA-PT-14: Relatório de problemas [RE: 6];
6.2.2. GQA-PT-15: Registro de ações corretivas [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)
Propósito: Assegurar que o conhecimento individual, as informações e as habilidades
sejam coletadas, compartilhadas, reutilizadas e melhoradas por toda a organização.
Resultados Esperados (RE):
1. FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. FGC-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Gestão do Conhecimento
[RE: 1];
1.1.2. FGC-MP-06: Melhorar o Conhecimento [RE: 1, 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 235
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. FGC-PT-01: Necessidades do negócio [RE: 1];
1.2.2. FGC-PT-02: Estratégia de gestão do conhecimento [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e
específica de toda a organização é estabelecida e mantida.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. FGC-MP-02: Estabelecer um Sistema de Gestão do Conhecimento [RE:
2, 3];
2.1.2. FGC-MP-03: Criar uma Rede de Colaboradores do Conhecimento [RE:
2, 3];
2.1.3. FGC-MP-06: Melhorar o Conhecimento [RE: 1, 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 236
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. FGC-PT-03: Repositório de conhecimento [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda
a organização.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. FGC-MP-02: Estabelecer um Sistema de Gestão do Conhecimento [RE:
2, 3];
3.1.2. FGC-MP-03: Criar uma Rede de Colaboradores do Conhecimento [RE:
2, 3];
3.1.3. FGC-MP-04: Capturar o Conhecimento [RE: 3];
3.1.4. FGC-MP-05: Disseminar o Conhecimento [RE: 3];
3.1.5. FGC-MP-06: Melhorar o Conhecimento [RE: 1, 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 237
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. FGC-PT-04: Item de conhecimento [RE: 3];
3.2.2. FGC-PT-05: Dados sobre o uso dos ativos [RE: 3];
3.2.3. FGC-PT-06: Registro de comunicação [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Nível 4: Medido
Avaliar o Processo Organizacional (APO)
Propósito: Determinar o desempenho dos processos padronizados da organização e o
quanto eles contribuem para a realização dos objetivos de negócio e para melhoria
contínua dos processos.
Resultados Esperados (RE):
1. APO-RE-01: Os dados e as informações relacionadas com a utilização dos
processos padronizados existem e são mantidos.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. APO-MP-01: Definir os Objetivos da Avaliação [RE: 1];
1.1.2. APO-MP-02: Desenvolver um Plano de Avaliação [RE: 1];
1.1.3. APO-MP-03: Realizar a Avaliação [RE: 1];
1.1.4. APO-MP-06: Relatório dos Resultados da Avaliação [RE: 1, 3];
1.1.5. APO-MP-07: Manter os Registros da Avaliação [RE: 1, 3].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 238
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. APO-PT-01: Objetivos da avaliação [RE: 1];
1.2.2. APO-PT-02: Plano da avaliação [RE: 1];
1.2.3. APO-PT-03: Registro da avaliação [RE: 1, 3];
1.2.4. APO-PT-04: Dados da avaliação (benchmarking) [RE: 1];
1.2.5. APO-PT-05: Relatório de auditoria da avaliação [RE: 1, 2, 3];
1.2.6. APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. APO-RE-02: Os pontos fortes, fracos e oportunidades de melhoria dos processos
padronizados são entendidos.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. APO-MP-05: Analisar os Dados da Avaliação [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 239
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. APO-PT-05: Relatório de auditoria da avaliação [RE: 1, 2, 3];
2.2.2. APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3];
2.2.3. APO-PT-07: Método padrão de avaliação [RE: 2, 3];
2.2.4. APO-PT-08: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. APO-RE-03: Registros precisos e acessíveis das avaliações são mantidos.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. APO-MP-04: Validar os Dados da Avaliação [RE: 3];
3.1.2. APO-MP-06: Relatório dos Resultados da Avaliação [RE: 1, 3];
3.1.3. APO-MP-07: Manter os Registros da Avaliação [RE: 1, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 240
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. APO-PT-03: Registro da avaliação [RE: 1, 3];
3.2.2. APO-PT-05: Relatório de auditoria da avaliação [RE: 1, 2, 3];
3.2.3. APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3];
3.2.4. APO-PT-07: Método padrão de avaliação [RE: 2, 3];
3.2.5. APO-PT-08: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3];
3.2.6. APO-PT-09: Backup do registro da avaliação [RE: 3];
3.2.7. APO-PT-10: Relatório da avaliação [RE: 3];
3.2.8. APO-PT-11: Repositório de resultados da avaliação [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Gerenciar Riscos (GRI)
Propósito: Identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos continuamente para o
planejamento estratégico de SI/TI e para a organização.
Resultados Esperados (RE):
1. GRI-RE-01: O escopo da gestão de riscos é determinado.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GRI-MP-01: Estabelecer o Escopo da Gestão de Riscos [RE: 1].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 241
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. GRI-RE-02: As estratégias apropriadas de gestão de riscos são definidas e
implementadas.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. GRI-MP-02: Definir Estratégias da Gestão de Riscos [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 242
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
2.2.2. GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. GRI-RE-03: Os riscos são identificados.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. GRI-MP-03: Identificar os Riscos [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.2. GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.3. GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 243
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. GRI-RE-04: Os riscos são analisados e priorizados, e um plano de contingência é
estabelecido.
4.1. Melhores Práticas
4.1.1. GRI-MP-04: Analisar os Riscos [RE: 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2. Produtos de Trabalho
4.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.2. GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.3. GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6];
4.2.4. GRI-PT-04: Relatório de análise de risco [RE: 4];
4.2.5. GRI-PT-05: Plano de contingência/recuperação [RE: 4, 6];
4.2.6. GRI-PT-06: Relatório de status de risco [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 244
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5. GRI-RE-05: As métricas de risco para determinar as alterações no status e no
progresso das atividades de tratamento de risco são definidas, aplicadas e avaliadas.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. GRI-MP-05: Definir e Executar Ações de Tratamento dos Riscos [RE: 5,
6];
5.1.2. GRI-MP-06: Monitorar os Riscos [RE: 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2. Produtos de Trabalho
5.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.2. GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.3. GRI-PT-06: Relatório de status de risco [RE: 4, 5];
5.2.4. GRI-PT-07: Métricas de risco [RE: 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 245
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6. GRI-RE-06: O tratamento apropriado para corrigir ou evitar o risco, com base na
sua prioridade, probabilidade e consequência é estabelecido.
6.1. Melhores Práticas
6.1.1. GRI-MP-05: Definir e Executar Ações de Tratamento dos Riscos [RE: 5,
6];
6.1.2. GRI-MP-06: Monitorar os Riscos [RE: 5, 6];
6.1.3. GRI-MP-07: Tomar Medidas Corretivas [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6.2. Produtos de Trabalho
6.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.2. GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.3. GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6];
6.2.4. GRI-PT-05: Plano de contingência/recuperação [RE: 4, 6];
6.2.5. GRI-PT-08: Registro de ações corretivas [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 246
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)
Propósito: Compreender e satisfazer as necessidades dos cidadãos, além de incentivar a
integração, participação e engajamento no planejamento de ações do governo e nas
políticas públicas procurando promover melhorias sustentáveis para sociedade.
Resultados Esperados (RE):
1. GIC-RE-01: As necessidades e desejos do cidadão são identificadas e entendidas.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. GIC-MP-01: Definir o Perfil do Cidadão [RE: 1];
1.1.2. GIC-MP-02: Realizar Eventos para Obter Informações sobre o Cidadão
[RE: 1, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. GIC-PT-01: Perfil do cidadão [RE: 1, 2];
1.2.2. GIC-PT-02: Pesquisa de opinião com o cidadão [RE: 1, 2, 3];
1.2.3. GIC-PT-04: Avaliação dos eventos [RE: 1, 2, 3];
1.2.4. GIC-PT-05: Registro de criação de comunidades e fóruns participativos
[RE: 1, 2, 3];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 247
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.2.5. GIC-PT-06: Registro das discussões sobre o plano estratégico de SI/TI
[RE: 1,2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. GIC-RE-02: O nível de satisfação do cidadão é acompanhado e avaliado
periodicamente.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. GIC-MP-03: Realizar Pesquisas de Opinião [RE: 2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. GIC-PT-01: Perfil do cidadão [RE: 1, 2];
2.2.2. GIC-PT-02: Pesquisa de opinião com o cidadão [RE: 1, 2, 3];
2.2.3. GIC-PT-04: Avaliação dos eventos [RE: 1, 2, 3];
2.2.4. GIC-PT-05: Registro de criação de comunidades e fóruns participativos
[RE: 1, 2, 3];
2.2.5. GIC-PT-06: Registro das discussões sobre o plano estratégico de SI/TI
[RE: 1,2, 3].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 248
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. GIC-RE-03: Mecanismos de incentivo à participação e engajamento do cidadão no
planejamento de ações do governo são estabelecidos e mantidos.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. GIC-MP-02: Realizar Eventos para Obter Informações sobre o Cidadão
[RE: 1, 3];
3.1.2. GIC-MP-03: Realizar Pesquisas de Opinião [RE: 2, 3];
3.1.3. GIC-MP-04: Encorajar a Criação de Comunidades e Fóruns
Participativos [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. GIC-PT-02: Pesquisa de opinião com o cidadão [RE: 1, 2, 3];
3.2.2. GIC-PT-04: Avaliação dos eventos [RE: 1, 2, 3];
3.2.3. GIC-PT-05: Registro de criação de comunidades e fóruns participativos
[RE: 1, 2, 3];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 249
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.2.4. GIC-PT-06: Registro das discussões sobre o plano estratégico de SI/TI
[RE: 1,2, 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Nível 5: Otimizado
Melhorar o Processo Organizacional (MPO)
Propósito: Melhorar continuamente a eficácia e eficiência da organização através dos
processos que estão sendo utilizados e procurar mantê-los alinhados as necessidade do
negócio.
Resultados Esperados (RE):
1. MPO-RE-01: Um compromisso para fornecer recursos que apoiem as ações de
melhoria dos processos é estabelecido.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. MPO-MP-01: Estabelecer Compromisso para Fornecer Recursos [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 250
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. MPO-PT-01: Termo de compromisso/acordo [RE: 1].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. MPO-RE-02: Questões inerentes ao ambiente interno e externo da organização são
identificadas como oportunidades de melhoria e justificadas como razões para
proporcionar mudanças.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. MPO-MP-02: Identificar Problemas no Processo [RE: 2].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. MPO-PT-02: Relatório de problemas do processo [RE: 2];
2.2.2. MPO-PT-03: Relatório da análise da situação atual do processo [RE: 2,
3];
2.2.3. MPO-PT-04: Dados da satisfação do cliente [RE: 2, 3, 4];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 251
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.2.4. MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
2.2.5. MPO-PT-06: Relatório de avaliação [RE: 2, 3, 4, 6];
2.2.6. MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
2.2.7. MPO-PT-08: Objetivos de melhoria [RE: 2, 3, 4, 6];
2.2.8. MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
2.2.9. MPO-PT-10: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. MPO-RE-03: A análise da situação atual do processo é realizada e concentra-se nos
processos que trazem mais estímulos para melhoria contínua.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. MPO-MP-03: Estabelecer Objetivos de Melhoria do Processo [RE: 3, 4].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. MPO-PT-03: Relatório da análise da situação atual do processo [RE: 2,
3];
3.2.2. MPO-PT-04: Dados da satisfação do cliente [RE: 2, 3, 4];
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 252
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
3.2.3. MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.4. MPO-PT-06: Relatório de avaliação [RE: 2, 3, 4, 6];
3.2.5. MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.6. MPO-PT-08: Objetivos de melhoria [RE: 2, 3, 4, 6];
3.2.7. MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.8. MPO-PT-10: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
3.2.9. MPO-PT-11: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4. MPO-RE-04: Objetivos de melhoria são identificados e priorizados, e consequentes
mudanças nos processos são definidas e implementadas.
4.1. Melhores Práticas
4.1.1. MPO-MP-03: Estabelecer Objetivos de Melhoria do Processo [RE: 3, 4];
4.1.2. MPO-MP-04: Priorizar Melhorias do Processo [RE: 4];
4.1.3. MPO-MP-05: Planejar e Implementar Melhorias no Processo [RE: 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
4.2. Produtos de Trabalho
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 253
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
4.2.1. MPO-PT-04: Dados da satisfação do cliente [RE: 2, 3, 4];
4.2.2. MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.3. MPO-PT-06: Relatório de avaliação [RE: 2, 3, 4, 6];
4.2.4. MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.5. MPO-PT-08: Objetivos de melhoria [RE: 2, 3, 4, 6];
4.2.6. MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.7. MPO-PT-10: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
4.2.8. MPO-PT-11: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5. MPO-RE-05: Os efeitos da implementação do processo são monitorados e
confirmados com os objetivos de melhoria definidos e os conhecimentos são
comunicados.
5.1. Melhores Práticas
5.1.1. MPO-MP-05: Planejar e Implementar Melhorias no Processo [RE: 4, 5];
5.1.2. MPO-MP-06: Confirmar a Melhoria do Processo [RE: 5];
5.1.3. MPO-MP-07: Comunicar os Resultados de Melhoria do Processo [RE:
5].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 254
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
5.2. Produtos de Trabalho
5.2.1. MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.2. MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.3. MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.4. MPO-PT-10: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
5.2.5. MPO-PT-11: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5];
5.2.6. MPO-PT-12: Registro de comunicação [RE: 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6. MPO-RE-06: As melhorias realizadas são avaliadas e levadas em consideração para
gerar novas soluções que sirvam para outras áreas da organização.
6.1. Melhores Práticas
6.1.1. MPO-MP-08: Avaliar os Resultados de Melhoria do Processo [RE: 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
6.2. Produtos de Trabalho
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 255
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
6.2.1. MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.2. MPO-PT-06: Relatório de avaliação [RE: 2, 3, 4, 6];
6.2.3. MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.4. MPO-PT-08: Objetivos de melhoria [RE: 2, 3, 4, 6];
6.2.5. MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.6. MPO-PT-10: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];
6.2.7. MPO-PT-12: Registro de comunicação [RE: 5, 6].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)
planejamento estratégico de SI/TI da organização, buscando aumentar continuamente o
alinhamento e a consistência com os objetivos estratégicos de negócio.
Resultados Esperados (RE):
1. OGO-RE-01: Investimentos em gestão estratégica de SI/TI são priorizados e
realizados.
1.1. Melhores Práticas
1.1.1. OGO-MP-01: Priorizar Investimentos em Gestão Estratégica de SI/TI
[RE: 1];
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 256
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
1.2. Produtos de Trabalho
1.2.1. OGO-PT-01: Plano de investimentos em gestão estratégica de SI/TI [RE:
1];
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
2. OGO-RE-02: A realização dos objetivos de SI/TI com base nos objetivos do
negócio é avaliada, alinhada e otimizada continuamente.
2.1. Melhores Práticas
2.1.1. OGO-MP-02: Identificar Melhorias para Gestão Estratégica de SI/TI
[RE: 2];
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 257
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
2.2. Produtos de Trabalho
2.2.1. OGO-PT-02: Registro de forças, fraquezas e oportunidades de melhoria
[RE: 2];
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3. OGO-RE-03: Melhores práticas para apoiar a implementação eficaz do
planejamento estratégico de SI/TI são avaliadas e aperfeiçoadas continuamente.
3.1. Melhores Práticas
3.1.1. OGO-MP-03: Avaliar a Eficácia das Melhores Práticas [RE: 3];
3.1.2. OGO-MP-04: Aperfeiçoar as Melhores Práticas [RE: 3];
3.1.3. OGO-MP-05: Otimizar a Utilização das Melhores Práticas [RE: 3].
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
3.2. Produtos de Trabalho
3.2.1. OGO-PT-03: Relatório de avaliação das melhores práticas [RE: 3];
3.2.2. OGO-PT-04: Registro das melhores práticas aperfeiçoadas [RE: 3];
3.2.3. OGO-PT-05: Software para gerenciamento das melhores práticas [RE: 3].
APÊNDICE B – Diário de Avaliação 258
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do
Patrocinador>
Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por
parte do Patrocinador>
Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>
ANEXO A – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Governança 259
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO A – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Governança
Fonte: Plano Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação do Governo do Estado do Ceará 2007 - 2016
ANEXO B – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Modernização 260
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO B – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Modernização
Fonte: Plano Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação do Governo do Estado do Ceará 2007 - 2016
ANEXO C – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Inclusão Digital 261
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO C – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Inclusão Digital
Fonte: Plano Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação do Governo do Estado do Ceará 2007 - 2016
ANEXO D – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará 262
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO D – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará
Fonte: Plano Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação do Governo do Estado do Ceará 2007 - 2016
ANEXO E – Plano de Avaliação 263
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO E – Plano de Avaliação
<Incluir Logomarca da Organização >
Avaliação de Planejamento Estratégico de SI/TI
MMPE SI/TI (Gov)
Plano de Avaliação
da
<Nome da Instituição>
APÊNDICE E – Plano de Avaliação 264
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Versão Data Motivo Responsável
Versão 1 <data do
plano da
baseline da
avaliação>
Planejamento e Preparação da
Avaliação
<nome do avaliador líder e
do avaliador interno>
Versão 2 < indicar caso exista > <nome do avaliador líder e
do avaliador interno >
Informações sobre a organização Nome da Organização:<colocar o nome da organização a ser avaliada>
Endereço: <colocar o endereço da organização a ser avaliada, se tiver mais do que uma
localização colocar todas>
CNPJ: <CNPJ>
Ano de fundação da organização: <ano de fundação da organização>
Total de colaboradores da organização:<colocar o número de colaboradores da
organização como um todo>
Número de colaboradores da organização que trabalham com TI: <colocar o
número de colaboradores da unidade organizacional que trabalha com TI>
Resumo das atividades da unidade organizacional: <relacionar as atividades que a
unidade organizacional desempenha, por exemplo: projeto e teste de software, construção de
software>
Quantidade de Projetos de TI previstos para esse exercício: <relacionar o número de
projetos de TI em andamento no momento da avaliação >
Parâmetros da avaliação Escopo da avaliação
Nível <nível solicitado> - MMPE SI/TI (Gov) Versão <versão do modelo MR-MMPE
SI/TI (Gov)>
Exclusões de processos e resultados: <Listar exclusões de processo ou resultados de processos
APÊNDICE E – Plano de Avaliação 265
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
com respectivas justificativa. Se as exclusões forem alteradas durante a avaliação inicial deve ser gerado outro plano de avaliação e obtidas as assinaturas neste novo plano.>
Processo Resultado Justificativa
<Nome do
processo>
<Sigla do
resultado ou
se todos os
resultados
colocar
“TODOS”>
<Justificativa>
Patrocinador da avaliação
<Nome e cargo do patrocinador da avaliação>
Avaliador Interno
<Nome e cargo do Avaliador Interno>
Cronograma geral da avaliação
Atividade Responsável Data Início Data Fim
Equipe de avaliação
Nome Papel na equipe Instituição
<a definir> Avaliador Líder <a definir>
<a definir> Avaliador Adjunto <a definir>
<a definir> Avaliador Adjunto <a definir>
<a definir> Avaliador Interno <a definir>
<a definir> Representante da Unidade
Organizacional
<a definir>
APÊNDICE E – Plano de Avaliação 266
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Participantes da avaliação <Relacionar as pessoas a serem entrevistadas>
Nome Cargo organizacional Chefia
Cronograma das atividades da avaliação Plano para as atividades de avaliação dos processos de Planejamento Estratégico de TI
da <nome da organização>, a serem realizadas pela equipe de avaliação do MMPE-SI/TI
(Gov) nos dias <completar com todos os dias da avaliação>.
Atividades do dia <completar>
Horário Atividade Participantes
Atividades do dia <completar>
Horário Atividade Participantes
Aprovação do Plano da Avaliação
Papel Nome Assinatura Data
Patrocinador
Avaliador Interno
Avaliador Líder
ANEXO F – Acordo de Confidencialidade
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
267
ANEXO F – Acordo de Confidencialidade
Acordo de Confidencialidade e Não-Atribuição
A Organização X. está realizando uma avaliação do MMPE SI/TI (Gov) de
acordo com os processos e métodos definidos pelo MMPE SI/TI (Gov). Tal avaliação
está ocorrendo por interesse da instituição avaliada.
A precisão e utilidade dos resultados da avaliação são criticamente dependentes
do desejo dos participantes de falar livremente e sem receio de retaliações. No sentido
de prover suporte à comunicação aberta e livre ficam acordadas as seguintes condições:
1. Toda informação reunida ou derivada através dos instrumentos de avaliação (como questionários), discussões, ou entrevistas serão tratados pela equipe de avaliação como confidenciais e não serão reportados para ninguém fora da equipe de avaliação com atribuição a projetos ou indivíduos.
2. Todos os resultados da avaliação (por exemplo, achados, pontuações) serão documentados e apresentados sem atribuição a indivíduos ou projetos específicos.
3. Todos os resultados da avaliação são de propriedade do patrocinador da avaliação e não podem ser distribuídos ou discutidos em nenhum fórum sem a aprovação do patrocinador da avaliação.
Nós, assinados abaixo, entendemos e estamos de acordo com estas
condições.
Patrocinador da Avaliação ___________________________________ Avaliador Líder ___________________________________________ Avaliadores Adjuntos ______________________________________
______________________________________ ______________________________________
Outros Participantes da Avaliação ____________________________
____________________________
ANEXO G – Planilha de Avaliação 268
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO G – Planilha de Avaliação
As planilhas de avaliação originais possuem mais espaço para tornar possível o registro de várias evidências. Além disso, a planilha de cada
processo possui seus Atributos de Processo e seus Resultados Esperados do Atributo do Processo, que nestas só foram colocados na planilha do
primeiro processo PCE para fins de exemplo.
Promover Consciência Estratégica (PCE) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Promover Consciência Estratégica (PCE) é habilitar a organização, através da alta administração, a entender as questões estratégicas de SI/TI, tais como os papéis de SI/TI, as capacidades e os conhecimentos tecnológicos, além de certificar-se de que há um entendimento comum entre o negócio e SI/TI, principalmente quanto ao potencial de contribuição que SI/TI proporciona para a estratégia do negócio.
PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o escopo do projeto foi definido?
(T,L,P,N,NA) PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido.
(T,L,P,N,NA) PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido.
(T,L,P,N,NA) PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização.
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 269
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo.
(T,L,P,N,NA) PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido. (T,L,P,N,NA)
Atributos de Processo Resultado esperado / evidências
AP 1.1 – o processo é executado
RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o processo transforma produtos de trabalho de entrada identificáveis em produtos de trabalho de saída, também identificáveis, permitindo atingir o propósito do processo?
(T,L,P,N,NA) AP 2.1 – o processo é gerenciado RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os objetivos de desempenho do processo foram identificados?
(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que existe um plano para a execução do processo e existe um monitoramento periódico?
(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o processo foi executado conforme planejado e se ações corretivas foram tomadas quando a execução do processo se desviou dos planos?
(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que as responsabilidades e a autoridade para executar o processo foram definidas, atribuídas e comunicadas a todas as partes interessadas?
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 270
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados e disponibilizados os recursos e as informações necessários para executar o processo?
(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que a comunicação entre as partes interessadas no processo foi gerenciada de forma a garantir tanto a comunicação quanto o seu envolvimento e atribuição clara das responsabilidades?
(T,L,P,N,NA) AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os requisitos dos produtos de trabalho do processo foram identificados?
(T,L,P,N,NA) RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram especificadas as necessidades de documentação e os níveis de controle para os produtos de trabalho do processo?
(T,L,P,N,NA) RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os produtos de trabalho do processo estão sob os níveis de controle especificados, estão claramente identificados e documentados?
(T,L,P,N,NA) RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foi verificado se os produtos de trabalho gerados pela execução do processo seguem os padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis?; (ii) em caso de não conformidades, ações corretivas são estabelecidas e gerenciadas até a sua conclusão?
(T,L,P,N,NA) AP 3.1 – o processo é definido
ANEXO G – Planilha de Avaliação 271
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI). As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que existe a definição de um processo padrão e de diretrizes para a sua adaptação para um projeto (plano de SI/TI) específico?
(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.2: a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que a sequência de execução e a interação deste processo padrão com os outros processos estão definidas?
(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.3: os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados no processo padrão os papéis e competências requeridos para executar o processo?
(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.4: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados no processo padrão todos os elementos de infraestrutura e do ambiente de trabalho requeridos para executar o processo?
(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.5: métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram definidos e utilizados métodos que forneçam visibilidade do estado da execução do processo, principalmente para a alta administração?
(T,L,P,N,NA) AP 3.2 – o processo é implementado RAP 3.2.1: um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi implementado um processo definido para o projeto, a partir do processo padrão e das diretrizes existentes para a sua seleção/adaptação?
(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.2: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os papéis requeridos, as responsabilidades e a autoridade para executar o processo definido foram definidos, atribuídos e comunicados a todas as partes interessadas?
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 272
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 3.2.3: as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi fornecido treinamento formal (cursos) ou informal (mentoring) para a execução do processo definido? (Considerar que, quando o indivíduo já possuir o perfil e as habilidades para executar o processo, o treinamento é dispensável).
(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.4: os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados e disponibilizados/distribuídos os recursos e as informações necessárias para executar o processo definido?
(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.5: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos; As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram disponibilizados a infraestrutura e o ambiente de trabalho para executar o processo definido?; (ii) a gerência e manutenção dessa infraestrutura e do ambiente de trabalho foi realizada?
(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) os dados necessários para o entendimento do comportamento, adequação e efetividade do processo foram identificados, coletados e analisados?; (ii) os resultados foram usados para identificar oportunidades de melhoria no processo?
(T,L,P,N,NA) AP 4.1 – o processo é medido RAP 4.1.1: as necessidades de informação dos processos, requeridas para apoiar objetivos de negócio relevantes da organização, são identificadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificadas as necessidades de informação dos processos requeridas para apoiar o alcance dos objetivos de negócio relevantes da organização? (A execução desta identificação é obrigatória e deve ser realizada uma única vez e ao mesmo tempo para todos os processos).
(T,L,P,N,NA) RAP 4.1.2: objetivos de medição do processo são derivados das necessidades de informação do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os objetivos de medição do processo foram definidos a partir das necessidades de informação?
(T,L,P,N,NA,F)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 273
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 4.1.3: objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho dos processos são definidos para apoiar os objetivos de negócio. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os objetivos quantitativos para qualidade e desempenho do processo da organização foram definidos a partir das necessidades de informação?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.1.4: medidas, bem como a freqüência de realização de suas medições, são identificadas e definidas de acordo com os objetivos de medição do processo e os objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) as medidas especificamente orientadas para análise de desempenho do processo foram identificadas, definidas e incorporadas ao plano de medição da organização? (ii) foi definida a frequência de realização das medições?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.1.5: resultados das medições são coletados, analisados e comunicados para monitorar o atendimento dos objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram coletadas medidas dos projetos da organização que usam o processo?; (ii) essas medições foram analisadas e reportadas para monitorar o atendimento dos objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.1.6: resultados de medição são utilizados para caracterizar o desempenho do processo As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os resultados das medições foram utilizados para caracterizar o desempenho do processo?
(T,L,P,N,NA,F) AP 4.2 – o processo é controlado RAP 4.2.1: técnicas de análise e de controle de desempenho são identificadas e aplicadas quando necessário. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram identificadas técnicas de análise e de controle de desempenho? (ii) essas técnicas foram aplicadas quando necessário?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.2.2: limites de controle de variação são estabelecidos para o desempenho normal do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi estabelecida a baseline de desempenho do processo contendo informações sobre os limites de controle de variação calculados com base nas medidas coletadas nos projetos?
(T,L,P,N,NA,F)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 274
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 4.2.3: dados de medição são analisados com relação a causas especiais de variação. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os dados de medição foram analisados com relação a causas especiais de variação?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.2.4: ações corretivas são realizadas para tratar causas especiais de variação. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que ações corretivas foram realizadas para tratar causas especiais de variação?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.2.5: limites de controle são redefinidos, quando necessário, seguindo as ações corretivas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os limites de controle foram redefinidos, de acordo com as ações corretivas identificadas?
(T,L,P,N,NA,F) AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado RAP 5.1.1: propostas de melhoria são coletadas e analisadas para estabelecer os objetivos de melhoria do processo, que são definidos de forma a apoiar os objetivos de negócio relevantes. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram coletadas e analisadas propostas de melhoria no processo?; (ii) foram definidos objetivos de melhoria do processo com base nos objetivos de negócio relevantes da organização?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.1.2: dados adequados são analisados para identificar causas comuns de variação no desempenho do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que dados foram analisados para identificar causas comuns de variação no desempenho do processo?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.1.3: dados adequados são analisados para identificar oportunidades para aplicar melhores práticas e inovações. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que dados adequados foram analisados para identificar oportunidades de melhorias baseadas em melhores práticas e inovações?
(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.1.4: oportunidades de melhoria derivadas de novas tecnologias e conceitos de processo são identificadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que houve uma busca e análise de oportunidades de melhorias derivadas de novas tecnologias e de conceitos de processo?
(T,L,P,N,NA,F)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 275
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 5.1.5: uma estratégia de implementação é estabelecida e executada para alcançar os objetivos de melhoria do processo e para resolver os problemas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi definida e utilizada uma estratégia de implementação para alcançar os objetivos de melhoria do processo e solução de problemas?
(T,L,P,N,NA,F) AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente RAP 5.2.1: o impacto de todas as mudanças propostas é avaliado com relação aos objetivos do processo definido e do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o impacto de todas as mudanças propostas foi avaliado com relação aos objetivos do processo definido para o projeto e do processo padrão.
(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.2.2: a implementação de todas as mudanças acordadas é gerenciada para assegurar que qualquer alteração no desempenho do processo seja entendida e que sejam tomadas as ações pertinentes. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) a implementação das melhorias foi gerenciada para garantir o entendimento de qualquer variação no desempenho do processo?; (ii) que ações corretivas foram executadas, quando necessário.
(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.2.3: as ações implementadas para resolução de problemas e melhoria no processo são acompanhadas com medições para verificar se as mudanças no processo corrigiram o problema e melhoraram o seu desempenho. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que as ações implementadas foram acompanhadas com medidas para verificar se corrigiram o problema e melhoraram o desempenho do processo.
(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.2.4: dados da análise de causas de problemas e de sua resolução são armazenados para uso em situações similares. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram armazenados dados de análise e resolução de causas de problemas para uso em situações similares?
(T,L,P,N,NA,F)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 276
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Assegurar Conformidade Governamental (ACG) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Assegurar Conformidade Governamental (ACG) é assegurar que a organização esteja em conformidade com os requisitos contratuais e legais (leis, decretos, instruções normativas, entre outras regulamentações) estabelecidas pelo governo brasileiro.
ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos. (T,L,P,N,NA) ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos.
(T,L,P,N,NA) ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 277
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gerenciar Recursos Humanos (GRH) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerenciar Recursos Humanos (GRH) é Gerenciar os recursos humanos da organização e manter suas competências de acordo com as necessidades do negócio, além de motivar o pessoal de SI/TI através de planos de carreira, atribuição de funções coerentes com suas habilidades, definição de um processo de revisão do desempenho profissional, criação de descrições dos cargos, trabalho em grupo e minimização da dependência de indivíduos-chave.
GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são identificadas. (T,L,P,N,NA) GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os recursos humanos necessários para a organização são fornecidos.
(T,L,P,N,NA) GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência.
(T,L,P,N,NA) GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho do pessoal de SI/TI são estabelecidos. (T,L,P,N,NA) GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas. (T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 278
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Educar e Treinar Pessoas (ETP) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Educar e Treinar Pessoas (ETP) é entender claramente as necessidades das pessoas (diretores, gerentes e usuários) em termos de educação e treinamento em SI/TI e executar uma estratégia eficaz de treinamento e medição dos resultados..
ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são desenvolvidos ou adquiridos. (T,L,P,N,NA) ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.
(T,L,P,N,NA)
Gerência de Projetos (GEP) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerência de Projetos (GEP) é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas restrições.
GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido. (T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 279
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis e das restrições identificadas é avaliada.
(T,L,P,N,NA) GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são dimensionados e estimados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são identificados e controlados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e implementados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado. GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 280
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gerenciar Medição e Análise (GMA) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerenciar Medição e Análise (GMA) é coletar e analisar dados relativos aos produtos desenvolvidos e processos implementados dentro da organização para apoiar a gestão eficaz e demonstrar objetivamente a qualidade dos produtos gerados, principalmente do planejamento estratégico de SI/TI.
GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos técnicos e gerenciais.
(T,L,P,N,NA) GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido, priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado.
(T,L,P,N,NA) GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas. (T,L,P,N,NA) GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os resultados são interpretados.
(T,L,P,N,NA) GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e fornecer uma base objetiva para comunicação.
(T,L,P,N,NA) GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao dono (proprietário) do processo.
ANEXO G – Planilha de Avaliação 281
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Definir o Processo Organizacional (DPO)
PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência D
ireta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Definir o Processo Organizacional (DPO) é estabelecer e manter um conjunto de ativos de processos organizacionais e processos padronizados que sejam usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização.
DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo.
(T,L,P,N,NA) DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente com o desempenho esperado do processo.
(T,L,P,N,NA) DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é desenvolvida considerando-se as necessidades da organização.
(T,L,P,N,NA) DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo padronizado existem e são mantidos.
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 282
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT)
PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerência de Projetos (GEP) é estabelecer as necessidades de aquisição, obter o produto/serviço que satisfaça as necessidades da organização e selecionar os fornecedores (terceirizados) mais adequados, através de critérios bem definidos.
GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas;.
(T,L,P,N,NA) GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são estabelecidos e utilizados para avaliá-los. (T,L,P,N,NA) GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas, responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido.
(T,L,P,N,NA) GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é adquirido. (T,L,P,N,NA) GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex: custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas.
(T,L,P,N,NA) GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido no acordo formal. (T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 283
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GEP) é manter um clima estável e confiável fornecendo uma infraestrutura de SI/TI que apoie a realização de qualquer processo organizacional. A infraestrutura pode incluir hardware, software, redes, dados, métodos, ferramentas, técnicas, padrões para desenvolvimento, operação ou manutenção de SI/TI.
GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os processos da organização são definidos.
(T,L,P,N,NA) GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e especificados. (T,L,P,N,NA) GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida. (T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 284
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Gerenciar Qualidade (GQA) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerenciar Qualidade (GQA) Garantir que os produtos/serviços satisfaçam os objetivos de qualidade organizacionais e as necessidades estabelecidas pelos envolvidos.
GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os requisitos de qualidade são estabelecidos. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é desenvolvida. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia é estabelecido. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e seu desempenho confirmados. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é monitorado. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas apropriadas são tomadas. (T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 285
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) é assegurar que o conhecimento individual, as informações e as habilidades sejam coletadas, compartilhadas, reutilizadas e melhoradas por toda a organização.
FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada. (T,L,P,N,NA) FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e específica de toda a organização é estabelecida e mantida.
(T,L,P,N,NA) FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda a organização. (T,L,P,N,NA)
Avaliar o Processo Organizacional (APO) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Avaliar o Processo Organizacional (APO) é determinar o desempenho dos processos padronizados da organização e o quanto eles contribuem para a realização dos objetivos de negócio e para melhoria contínua dos processos..
ANEXO G – Planilha de Avaliação 286
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
APO-RE-01: Os dados e as informações relacionadas com a utilização dos processos padronizados existem e são mantidos.
(T,L,P,N,NA) APO-RE-02: Os pontos fortes, fracos e oportunidades de melhoria dos processos padronizados são entendidos. (T,L,P,N,NA) APO-RE-03: Registros precisos e acessíveis das avaliações são mantidos. (T,L,P,N,NA)
Gerenciar Riscos (GRI) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerenciar Riscos (GRI) é Identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos continuamente para o planejamento estratégico de SI/TI e para a organização
GRI-RE-01: O escopo da gestão de riscos é determinado. (T,L,P,N,NA) GRI-RE-02: As estratégias apropriadas de gestão de riscos são definidas e implementadas. (T,L,P,N,NA) GRI-RE-03: Os riscos são identificados. (T,L,P,N,NA) GRI-RE-04: Os riscos são analisados e priorizados, e um plano de contingência é estabelecido.
ANEXO G – Planilha de Avaliação 287
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
(T,L,P,N,NA) GRI-RE-05: As métricas de risco para determinar as alterações no status e no progresso das atividades de tratamento de risco são definidas, aplicadas e avaliadas.
(T,L,P,N,NA) GRI-RE-06: O tratamento apropriado para corrigir ou evitar o risco, com base na sua prioridade, probabilidade e consequência é estabelecido.
(T,L,P,N,NA)
Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Gerência de Projetos (GEP) é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas restrições.
GIC-RE-01: As necessidades e desejos do cidadão são identificadas e entendidas. (T,L,P,N,NA) GIC-RE-02: O nível de satisfação do cidadão é acompanhado e avaliado periodicamente. (T,L,P,N,NA) GIC-RE-03: Mecanismos de incentivo à participação e engajamento do cidadão no planejamento de ações do governo são estabelecidos e mantidos.
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 288
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Melhorar o Processo Organizacional (MPO) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Melhorar o Processo Organizacional (MPO) é melhorar continuamente a eficácia e eficiência da organização através dos processos que estão sendo utilizados e procurar mantê-los alinhados as necessidade do negócio.
MPO-RE-01: Um compromisso para fornecer recursos que apoiem as ações de melhoria dos processos é estabelecido. (T,L,P,N,NA) MPO-RE-02: Questões inerentes ao ambiente interno e externo da organização são identificadas como oportunidades de melhoria e justificadas como razões para proporcionar mudanças.
(T,L,P,N,NA) MPO-RE-03: A análise da situação atual do processo é realizada e concentra-se nos processos que trazem mais estímulos para melhoria contínua.
(T,L,P,N,NA) MPO-RE-04: Objetivos de melhoria são identificados e priorizados, e consequentes mudanças nos processos são definidas e implementadas.
(T,L,P,N,NA) MPO-RE-05: Os efeitos da implementação do processo são monitorados e confirmados com os objetivos de melhoria definidos e os conhecimentos são comunicados.
(T,L,P,N,NA) MPO-RE-06: As melhorias realizadas são avaliadas e levadas em consideração para gerar novas soluções que sirvam para outras áreas da organização.
(T,L,P,N,NA)
ANEXO G – Planilha de Avaliação 289
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Otimizar a Gestão Organizacional (OGO) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO
Resultado esperado / evidências
Fonte da evidência
Direta
Indireta
Afirm
ação Comentários
OR
G
O propósito do processo Otimizar a Gestão Organizacional (OGO) é otimizar e aperfeiçoar a gestão estratégica de SI/TI e as melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI da organização, buscando aumentar continuamente o alinhamento e a consistência com os objetivos estratégicos de negócio.
OGO-RE-01: Investimentos em gestão estratégica de SI/TI são priorizados e realizados. (T,L,P,N,NA) OGO-RE-02: A realização dos objetivos de SI/TI com base nos objetivos do negócio é avaliada, alinhada e otimizada continuamente;
(T,L,P,N,NA) OGO-RE-03: Melhores práticas para apoiar a implementação eficaz do planejamento estratégico de SI/TI são avaliadas e aperfeiçoadas continuamente.
(T,L,P,N,NA)
ANEXO H – Relatório de Avaliação 290
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO H – Relatório de Avaliação
<Incluir Logomarca da Organização >
Relatório da Avaliação
da
<nome-da-organização>
<data do último dia de avaliação final>
ANEXO H – Relatório de Avaliação 291
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Informações sobre a organização Nome:<colocar o nome da organização a ser avaliada>
Endereço: <colocar o endereço da organização a ser avaliada, se tiver mais do que uma localização colocar todas>
CNPJ: <CNPJ>
Ano de fundação da organização: <ano de fundação da organização>
Total de colaboradores da organização:<colocar o número de colaboradores da organização como um todo>
Número de colaboradores da organização que trabalham com TI: <colocar o número de colaboradores da unidade organizacional que
trabalha com TI>
Resumo das atividades da unidade organizacional: <relacionar as atividades que a unidade organizacional desempenha, por exemplo: projeto
e teste de software, construção de software>
Quantidade de Projetos de TI previstos para esse exercício: <relacionar o número de projetos de TI em andamento no momento da
avaliação>
Parâmetros da avaliação Escopo da avaliação
Nível <nível solicitado> - MMPE SI/TI (Gov) Versão <versão do modelo MR-MMPE SI/TI (Gov)>
Exclusões de processos e resultados: <Listar exclusões de processo ou resultados de processos com respectivas justificativa. Se as exclusões forem alteradas durante a avaliação inicial deve ser gerado outro plano de avaliação e obtidas as assinaturas neste novo plano.>
Processo Resultado Justificativa
<Nome do processo> <Sigla do resultado ou se todos os <Justificativa>
ANEXO H – Relatório de Avaliação 292
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
resultados colocar “TODOS”>
Patrocinador da avaliação <Nome e cargo do patrocinador da avaliação>
Objetivo da avaliação Esta avaliação, realizada no período <dia de início> a <dia de fim>de <Mês> de <Ano> teve como modelo de referência de MMPE SI/TI (Gov)
versão <completar>. O maior nível do MR - MMPE SI/TI (Gov) considerado para a avaliação foi o nível <indicar maior nível avaliado>.
Equipe de avaliação
Nome Papel na equipe Instituição
<a definir> Avaliador Líder <a definir>
<a definir> Avaliador Adjunto <a definir>
<a definir> Avaliador Adjunto <a definir>
<a definir> Avaliador Interno <a definir>
<a definir> Representante da unidade organizacional <a definir>
ANEXO H – Relatório de Avaliação 293
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Entrevistados
O número total de entrevistados foi de XXX pessoas que forneceram dados para avaliação do Planejamento Estratégico de TI da instituição, dos
quais XX gerentes de planejamento, XX assessores de planejamento, XX gerentes de projetos, XX membros do grupo de qualidade, XX do grupo de
processos, XX desenvolvedores, XX gerentes de infraestrutura, XX gerentes de RH, XX do grupo de métricas, <excluir os não pertinentes e listar
outros se existirem>.
Resultados por Área de Processo Após análise dos resultados esperados dos processos <processo-1>, <processo-2>, <processo-3> e dos atributos de processo <listar> a equipe de
avaliação graduou cada resultado segundo o seguinte critério: T (Totalmente implementado), L (Largamente implementado), P (Parcialmente
implementado), N (Não implementado), NA (Não avaliado) ou F (Fora do escopo)
<detalhamento da caracterização dos processos, dos atributos dos processos, dos resultados esperados do processo e dos resultados esperados dos
atributos dos processos>
<os atributos de processo e os resultados esperados dos atributos dos processos que constarão nas planilhas abaixo variam de acordo com o nível
no qual a avaliação está sendo avaliada. No exemplo abaixo considera-se uma avaliação dos processos dos nível 1 para uma avaliação do nível 2 do
MMPE SI/TI (Gov)>
Nível 1 - Inicial ou ad hoc
Promover Consciência Estratégica (PCE)
PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados;
ANEXO H – Relatório de Avaliação 294
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e
definido;
PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;
PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os
indivíduos da organização;
PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo;
PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.
AP 1.1 – o processo é executado
RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos.
AP 2.1 – o processo é gerenciado
RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados.
RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada.
RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos.
RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de
responsabilidades.
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados
RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados.
RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
ANEXO H – Relatório de Avaliação 295
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não
conformidades.
Pontos Fortes:
_____________________________________________________________________
Pontos Fracos:
_____________________________________________________________________
Oportunidades de Melhoria:
_____________________________________________________________________
Nível 1 - Inicial ou ad hoc
Assegurar Conformidade Governamental (ACG)
ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos;
ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos;
ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e
comunicadas.
AP 1.1 – o processo é executado
RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos.
AP 2.1 – o processo é gerenciado
RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados.
RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada.
ANEXO H – Relatório de Avaliação 296
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos.
RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.
RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.
RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de
responsabilidades.
AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados
RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados.
RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.
RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.
RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não
conformidades.
<igual para os demais processos presentes da avaliação >
Observações Gerais Quanto ao Modelo Pontos Fortes:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Pontos Fracos:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
ANEXO H – Relatório de Avaliação 297
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Indicação de Melhores práticas
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Outras Observações Gerais Pontos Fortes:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Pontos Fracos:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Indicação de Melhores práticas
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Nível de Maturidade MMPE SI/TI (Gov) da Organização A organizacão avaliada satisfez os requisitos dos processos <listar> sendo classificada como <aderente> ao Nível X do MMPE SI/TI (Gov)
versão <completar>.
Local
Nome e Assinatura do Patrocinador
ANEXO I – Resultado da Avaliação 298
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO I – Resultado da Avaliação
Resultado da Avaliação do Planejamento Estratégico de TI
Nome da Organização:<colocar o nome da organização a ser avaliada>
Endereço: <colocar o endereço da organização a ser avaliada, se tiver mais do que
uma localização colocar todas>
CNPJ: <CNPJ>
Ano de fundação da organização: <ano de fundação da organização>
Total de colaboradores da organização:<colocar o número de colaboradores da
organização como um todo>
Número de colaboradores da organização que trabalham com TI: <colocar o
número de colaboradores da unidade organizacional que trabalha com TI>
Resumo das atividades da unidade organizacional: <relacionar as atividades que a
unidade organizacional desempenha, por exemplo: projeto e teste de software,
construção de software>
Quantidade de Projetos de TI previstos para esse exercício: <relacionar o número
de projetos de TI em andamento no momento da avaliação >
Patrocinador da Avaliação:<nome do patrocinador>
Data da Avaliação: <data do último dia da avaliação final>
ANEXO I – Resultado da Avaliação 299
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
Instituição Avaliadora (IA):< nome da IA >
Equipe de Avaliação:
Avaliador Líder:
Patrocinador:
Demais Avaliadores Representantes da Organização:
Avaliador(es) Adjunto(s):
Método de avaliação: MA-MMPE SI/TI (Gov) (versão <completar com a versão>)
Resultado da avaliação:
Atendeu aos requisitos de processos e capacidade do Modelo de Referência
MMPE SI/TI (Gov) (versão <completar com a versão>) do nível <indicar
nível> – <nome do nível>
Exclusões de processos e resultados: <Listar exclusões de processo ou resultados de
processos com justificativa>
Processo
Excluído
Resultado
Excluído
Justificativa
<Nome
do
processo>
<Sigla do
resultado ou
se todos os
resultados
colocar
“TODOS”>
<Justificativa>
< Colocar em cada Processo: Satisfeito, Não Satisfeito, Não Avaliado ou Fora do
escopo e excluir este comentário>
ANEXO I – Resultado da Avaliação 300
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
NÍVEL 1 - INICIAL OU AD HOC
Promover Consciência Estratégica (PCE)
Assegurar Conformidade Governamental (ACG)
NÍVEL 2 - GERENCIADO
Gerenciar Recursos Humanos (GRH)
Educar e Treinar Pessoas (ETP)
Gerenciar Projetos (GEP)
Gerenciar Medição e Análise (GMA)
NÍVEL 3 - DEFINIDO
Definir o Processo Organizacional (DPO)
Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT)
Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN)
Gerenciar Qualidade (GQA)
Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)
NÍVEL 4 - MEDIDO
Avaliar o Processo Organizacional (APO)
Gerenciar Riscos (GRI)
Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)
NÍVEL 5 - OTIMIZADO
Melhorar o Processo Organizacional (MPO)
Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)
ANEXO J – Proposta de Avaliação 301
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO J – Proposta de Avaliação
• Objetivo
Realizar a Avaliação do Planejamento Estratégico de SI/TI elaborado pela organização X com
base nos critérios estabelecidos pelo MMPE/SI/TI (Gov). Informações detalhadas podem ser
encontradas no Guia de Referência e Guia de Avaliação do modelo (em anexo).
• Premissas
Para o sucesso da avaliação é importante que a instituição a ser avaliada esteja ciente das
seguintes premissas:
• Necessidade da existência de um Patrocinador. Suas atribuições são: ◦ Selecionar funcionário da instituição para compor a equipe de avaliação;
◦ Assegurar os recursos necessários para a realização da avaliação e disponibilizá-los para a
equipe de avaliação;
◦ Participar ativamente da reunião de abertura, encerramento e comunicação dos resultados
da avaliação, demonstrando o seu comprometimento, a importância da avaliação e
invocando o comprometimento de todos os envolvidos;
◦ Avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao avaliador líder, acerca do
processo de avaliação e dos aspectos envolvidos;
• Acordo de Confidencialidade
◦ As partes assinarão um termo de confidencialidade se comprometendo a não divulgar os dados e informações aos quais tiverem acesso e a utilizar os resultados da pesquisa apenas para fins acadêmicos, de forma não identificada, salvo expressa autorização da Organização avaliada.
• A Avaliação
• Nossa estimativa é de que na <nome organização> a avaliação ocorra entre <intervalo de tempo> dias úteis.
• As demais etapas da Avaliação estão descritas no documento Apresentação do Modelo (Anexo).
• A avaliação será conduzida pelo <nome avaliador líder> como Avaliador Líder e participarão da equipe de avaliação <nomes da equipe de avaliação>.
ANEXO J – Proposta de Avaliação 302
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
• Contatos
Nome E-mail Telefone
<nome avaliador líder> <e-mail> <telefones>
<nome> <e-mail> <telefones>
<nome> <e-mail> <telefones>
________________________________
<Nome e assinatura do Patrocinador>
ANEXO K – Questionário de Avaliação da Avaliação 303
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
ANEXO K – Questionário de Avaliação da Avaliação
Avaliação do processo de avaliação
Patrocinador /Equipe de Avaliação / Avaliador Interno
EMPRESA AVALIADA:
NÍVEL SOLICITADO:
NÍVEL OBTIDO:
DATA DA AVALIAÇÃO FINAL:
INSTITUIÇÃO AVALIADORA MMPE SI/TI (Gov):
1) Ficou satisfeito com a composição da Equipe de Avaliação?
( ) Sim ( ) Não. Justifique: ___________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
2) Como avalia o desempenho da equipe de avaliação nesta avaliação?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Adequado ( ) Regular ( ) Fraco
3) Como avalia o desempenho do Avaliador Líder nesta avaliação?
Nome do Avaliador Líder:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Adequado ( ) Regular ( ) Fraco
4) Como avalia o desempenho do Avaliador Interno nesta avaliação?
Nome do Avaliador Líder:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Adequado ( ) Regular ( ) Fraco
5) Como avalia o desempenho dos demais Avaliadores nesta avaliação?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Adequado ( ) Regular ( ) Fraco
ANEXO K – Questionário de Avaliação da Avaliação 304
CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE
6) Indique o nível de dificuldade no/na:
A) Relacionamento com a Empresa avaliada
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
B) Relacionamento com o Avaliador Líder
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
C) Relacionamento com o Avaliador Interno
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
D) Relacionamento com os demais Avaliadores
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
E) Apoio na Preparação da Planilha
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
F) Apoio no Planejamento da Avaliação
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
G) Realização das entrevistas
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
H) Manutenção do Cronograma da avaliação
( ) Nenhuma dificuldade
( ) Alguma dificuldade
( ) Dificuldade
( ) Muita dificuldade
07) Qual foi o maior desafio nesta
avaliação?_________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
08) Se pudesse melhorar alguma coisa nesta avaliação, o que
melhoraria?________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
09)OutrosComentários:______________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________