analyse van de groeibarrières bij kmos€¦ · universiteit gent faculteit economie en...
TRANSCRIPT
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Analyse van de groeibarrières bij KMO’s
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de
Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Benjamin De Geest
onder leiding van
Prof. Dr. Abigail Levrau
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Analyse van de groeibarrières bij KMO’s
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de
Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Benjamin De Geest
onder leiding van
Prof. Dr. Abigail Levrau
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd
en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Benjamin De Geest
I
Woord vooraf
Dit werk kon slechts tot stand komen dankzij de steun en hulp van verschillende mensen. Ik wil
graag van de gelegenheid gebruik maken om hen te bedanken.
In de eerste plaats dank ik mijn promotor Professor Dr. Abigail Levrau voor de goede begeleiding
en de ontvangen feedback doorheen het maken van deze masterproef. Ook Professor Dr. Hans
Crijns wil ik bedanken om de rol van commissaris op zich te nemen.
Vervolgens wil ik mijn ouders bedanken om mij te steunen tijdens mijn studies en zonder wie dit
werk niet mogelijk zou geweest zijn.
Ook gaat mijn dank uit naar de verschillende werkgeversorganisaties die bereid waren om mijn
vragenlijst te helpen verspreiden. Ik denk hierbij aan KMO-insider, impulse.brussels, Agentschap
Ondernemen, Effectis, LVZ… Bijzondere dank ben ik hier verschuldigd aan Didier Paquot en
Vincent Reuter van UWE dankzij wie ik veel Waalse bedrijfsleiders heb kunnen contacteren.
Ten slotte wil ik nog alle bedrijfsleiders, die de tijd hebben genomen om mijn vragenlijst in te
vullen, bedanken.
II
Inhoudstafel
Woord vooraf ..................................................................................................................................... I
Inhoudstafel ...................................................................................................................................... II
Lijst van gebruikte afkortingen ........................................................................................................... V
Lijst met tabellen .............................................................................................................................. VI
Lijst met figuren .............................................................................................................................. VII
Inleiding ............................................................................................................................................ 1
Literatuurstudie ................................................................................................................................. 3
HOOFDSTUK 1: Wat zijn KMO’s? .............................................................................................................. 3
1.1 Definitie van een KMO .............................................................................................................. 3
1.2 Het belang van KMO’s .............................................................................................................. 5
1.2.1 Creëren van werkgelegenheid .......................................................................................... 5
1.2.2 Creëren van economische groei ....................................................................................... 8
1.2.3 Creëren van innovatie ...................................................................................................... 8
1.2.4 Creëren van concurrentie ................................................................................................. 9
1.3 Sterktes van KMO’s ten opzichte van grote ondernemingen................................................. 10
HOOFDSTUK 2: Wat is groei? ................................................................................................................. 11
2.1 Groeimodellen ........................................................................................................................ 11
2.1.1. Model van Greiner .......................................................................................................... 11
2.1.2. Model van Churchill & Lewis .......................................................................................... 13
2.1.3. Kritische bemerkingen op de groeimodellen ................................................................. 16
2.2 Correlatie tussen de groei en de grootte van een bedrijf ...................................................... 17
2.3 Het belang van groei bij KMO’s .............................................................................................. 18
2.4 De groei van een onderneming bepalen ................................................................................ 18
2.4.1 De verschillende soorten groeimaatstaven .................................................................... 18
2.4.2 De verschillende soorten groei ....................................................................................... 19
HOOFDSTUK 3: De groeibarrières bij KMO’s .......................................................................................... 21
2.1 De rol van de overheid ........................................................................................................... 21
2.1.1. Algemeen ........................................................................................................................ 21
2.1.2. Het Belgisch overheidsbeleid ......................................................................................... 22
2.2 De soorten groeibarrières ...................................................................................................... 24
2.2.1. Toegang tot financiering ................................................................................................. 24
III
2.2.2. Administratieve lasten ................................................................................................... 31
2.2.3. Het vinden van geschikt personeel ................................................................................ 34
2.2.4. Te hoge loonkosten ........................................................................................................ 37
2.2.5. Te hoge vennootschapsbelastingen ............................................................................... 40
2.2.6. Stijgende energiekosten ................................................................................................. 41
2.2.7. Behoefte aan werkkapitaal............................................................................................. 42
2.2.8. Een gebrek aan kennis van marketing ............................................................................ 43
2.2.9. De financiële crisis .......................................................................................................... 44
2.2.10. Afwezigheid van nodige infrastructuur .......................................................................... 46
2.2.11. Te sterke concurrentie of verzadigde markt .................................................................. 47
2.2.12. Te hoge exportkosten ..................................................................................................... 48
2.2.13. Schrik voor verlies aan overzicht en controle ................................................................ 49
2.2.14. Privéredenen .................................................................................................................. 50
2.2.15. Opvolgingsproblemen .................................................................................................... 50
2.2.16. Tekort aan leiderschap of managementkwaliteiten ...................................................... 51
Empirisch Onderzoek ....................................................................................................................... 53
HOOFDSTUK 1: Methode ....................................................................................................................... 53
1.1 Populatie................................................................................................................................. 53
1.2 Steekproef .............................................................................................................................. 54
1.3 Vragenlijst ............................................................................................................................... 56
1.4 Data Cleaning ......................................................................................................................... 58
HOOFDSTUK 2: Indelingen steekproef ................................................................................................... 58
2.1 Indeling per gewest ................................................................................................................ 58
2.2 Indeling per aantal werknemers ............................................................................................ 59
2.3 Indeling per sector .................................................................................................................. 60
HOOFDSTUK 3: Resultaten ..................................................................................................................... 61
3.1. Data-analyse: statistische testen ............................................................................................ 61
3.2. Hebben KMO’s de intentie om verder te groeien? ................................................................ 62
3.2.1 België .............................................................................................................................. 62
3.2.2 Per gewest ...................................................................................................................... 62
3.2.3 Per soort onderneming .................................................................................................. 63
3.3. Welke groeibarrières zijn het sterkst aanwezig bij Belgische KMO’s? ................................... 64
3.3.1. België .............................................................................................................................. 64
3.3.2. Per gewest ...................................................................................................................... 65
3.3.3. Per soort onderneming .................................................................................................. 69
3.4. Financiering bij KMO’s ............................................................................................................ 72
IV
3.4.1. Werd in de voorbije twee jaren een kredietaanvraag afgewezen door uw bank? ....... 72
3.4.2. Van welk van onderstaande soort financiering heeft uw bedrijf al gebruik gemaakt? . 74
3.4.3. Kennis en ingebruikname van financiële gewestelijke hulpfondsen.............................. 76
3.5. Zoektocht naar personeel bij KMO’s ...................................................................................... 78
3.1 Hoeveel openstaande vacatures tellen de Belgische KMO’s? ............................................ 78
3.2 Betreffen de openstaande vacatures hooggeschoolde of laaggeschoolde posities? ........ 80
3.6 Is de opvolging van Belgische KMO’s verzekerd? ................................................................... 81
3.6.1. België .............................................................................................................................. 81
3.6.2. Per gewest ...................................................................................................................... 82
3.6.3. Per soort onderneming ................................................................................................... 83
3.7 Mate van tevredenheid van overheidsbeleid voor Belgische KMO’s ..................................... 84
3.7.1. Algemene score voor het regionaal overheidsbeleid, gericht op KMO’s. ...................... 84
3.7.2. Prioritaire maatregelen die de overheid zou moeten invoeren om de groei van KMO’s te bevorderen ................................................................................................................. 86
Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................... 88
Analyse van de resultaten en mogelijke maatregelen ....................................................................... 89
Literatuurlijst ................................................................................................................................. VIII
Bijlagen .................................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Vragenlijst Vlaanderen ................................................................ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Vragenlijst Wallonië .................................................................... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Vragenlijst Brussel (Nederlands) ................................................. Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Vragenlijst Brussel (Frans) ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: SPSS-Output: Hebben KMO’s de intentie om te groeien? .......... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: SPSS-Output: Scores groeibarrières bij Belgische KMO’s ........... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7: SPSS-Output: Financiering bij KMO’s .......................................... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 8: SPSS-Output: Zoektocht naar personeel..................................... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 9: SPSS-Output: Opvolging bedrijfsleiders ...................................... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 10: SPSS-Output: Score overheidsbeleid ........................................ Error! Bookmark not defined.
V
Lijst van gebruikte afkortingen
AWEX Agence wallonne à l'Exportation et aux Investissements étrangers
BBP Bruto Binnenlands Product
BNP Bruto Nationaal Product
DAV Dienst Administratieve Vereenvoudiging
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
FVI Fonds Vlaanderen Internationaal
G.I.M.B. Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Brussel
IBO Individuele Beroepsopleiding
KMO Kleine of middelgrote onderneming
NSZ Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen
OESO Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling
PMV Participatie Maatschappij Vlaanderen
RES Renewable Energy Sources
ROI Return on Investment
RSZ Rijksdienst voor Sociale Zekerheid
SME Small and Medium sized Enterprise
SRIW Société Régionale d'Investissement de Wallonie
TINA-fonds Transformatie, Innovatie en Acceleratie –fonds
UNIZO Unie van Zelfstandige Ondernemers
UWE Union Wallon des Entreprises
Vinnof Vlaams Innovatiefonds
VI
Lijst met tabellen Tabel 1: Drempels tussen de verschillende soorten KMO's. (Europese Commissie, 2006) .................... 4 Tabel 2: Aantal ondernemingen, werkgelegenheid en bruto toegevoegde waarde in Europa (Europese Commissie, 2013)...................................................................................................... 5 Tabel 3: Het aantal en de groei van Belgische kleine en micro-ondernemingen in 2003 en 2012, per gewest. Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van UNIZO - UCM - Graydon Belgium .. 6 Tabel 4: Verschillende soorten groeimaatstaven (GUBERNA, 2013) .................................................... 19 Tabel 5: Berekening Birch Index. Eigen voorstelling op basis van Van Nispen (2010) .......................... 20 Tabel 6: De 10 principes van de Small Business Act. Gebaseerd op Service Public de Wallonie .......... 23 Tabel 7: Groei-intentie Belgische KMO's per gewest ............................................................................ 62 Tabel 8: Groei-intentie Belgische KMO's per soort onderneming ........................................................ 63 Tabel 9: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per gewest ....................................... 65 Tabel 10: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per gewest ................................... 67 Tabel 11: p-waarde post-hoc testen voor significante groeibarrières per gewest ............................... 68 Tabel 12: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per soort onderneming ................. 69 Tabel 13: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per soort onderneming ............... 70 Tabel 14: p-waarden post-hoc testen voor de 2 significante groeibarrières per soort onderneming .. 71 Tabel 15: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per gewest ................................................... 73 Tabel 16: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per soort onderneming ............................... 74 Tabel 17: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per gewest ..................................... 79 Tabel 18: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per soort onderneming .................. 79 Tabel 19: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per gewest ....................................... 80 Tabel 20: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per soort onderneming ................... 81 Tabel 21: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per gewest ............................................................... 82 Tabel 22: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per soort onderneming............................................ 83 Tabel 23: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per gewest .................................................. 84 Tabel 24: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per soort onderneming ............................... 85
VII
Lijst met figuren
Figuur 1: Aantal KMO's in Vlaanderen volgens sector .................................................................................... 7
Figuur 2: Aantal KMO's in Wallonië volgens sector ................................................................................ 7 Figuur 3: Aantal KMO's in Brussel volgens sector ................................................................................... 8 Figuur 4: Groeimodel van Greiner: ontwikkelingsfasen van een onderneming (Schop, 2014) ............ 13 Figuur 5: Kenmerken van een KMO in elke fase: groeimodel van Churchill & Lewis (1983) ................ 15 Figuur 6: Financieringsinstrumenten doorheen de verschillende groeifases. ...................................... 26 Figuur 7: Belastingen op inkomsten uit arbeid in OESO-landen (OESO, 2015) ..................................... 38 Figuur 8: Vijfkrachtenmodel van Porter ................................................................................................ 47 Figuur 9: Piramide van Newton: Vereiste kwaliteiten bedrijfsleider .................................................... 52 Figuur 10: Relatief aandeel per gewest in steekproef en in populatie ................................................. 59 Figuur 11: Relatief aandeel soort onderneming in steekproef en in populatie .................................... 59 Figuur 12: Relatief aandeel per sector in steekproef en in populatie ................................................... 60 Figuur 13: Algemene scores groeibarrières bij Belgische KMO's .......................................................... 64 Figuur 14: Weigering kredietaanvraag Belgische KMO's ...................................................................... 72 Figuur 15: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's .................................................................. 74 Figuur 16: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per gewest ............................................... 75 Figuur 17: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per soort onderneming............................ 75 Figuur 18: Kennis en ingebruikname van financiële Vlaamse overheidsmaatregelen ......................... 76 Figuur 19: Kennis en ingebruikname van financiële Waalse overheidsmaatregelen ........................... 77 Figuur 20: Kennis en ingebruikname van financiële Brusselse overheidsmaatregelen ........................ 77 Figuur 21: Opvolging bij Belgische KMO's ............................................................................................. 82
1
Inleiding
KMO’s hebben een belangrijke invloed op de hedendaagse economie dankzij hun bijdrage tot
werkgelegenheid en economische groei. Deze rol kan bevorderd worden indien deze
ondernemingen erin slagen om verder te groeien. Helaas is dit niet altijd even evident voor
KMO’s door de aanwezigheid van talloze groeibarrières die een hinder vormen op hun
ontwikkeling.
Er zijn al heel wat buitenlandse studies onderzocht omtrent deze groeibarrières bij
ondernemingen, maar een algemeen overzicht naar deze obstakels bij Belgische KMO’s is
beperkt. Bovendien spitsen de meeste studies zich dan toe op ofwel Vlaanderen enerzijds
ofwel Wallonië anderzijds en wordt er meestal slechts gevraagd naar enkele barrières. Het
doel van deze masterproef is om deze leegte op te vullen. Naast een algemeen beeld te
vormen voor België als een geheel, wordt er ook een vergelijkende studie uitgevoerd naar de
groeibarrières bij de Belgische KMO’s tussen de drie verschillende gewesten. Bovendien gaan
we ook na of er een verschil te bemerken valt tussen de verschillende soorten KMO’s qua
omvang: namelijk tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen.
Het eerste deel bestaat uit 3 grote hoofdstukken en omvat een uitgebreide literatuurstudie
van het onderwerp. In het eerste hoofdstuk wordt een KMO gedefinieerd en wordt het belang
ervan in de hedendaagse economie besproken. In het tweede hoofdstuk komt ‘groei’ van een
onderneming aan bod, wat besproken wordt aan de hand van twee bekende groeimodellen.
Er wordt gekeken wat de literatuur vertelt over het verband tussen de grootte van een
onderneming en zijn groei. Daarna worden de verschillende soorten groei behandeld en op
welke wijze men dit kan meten. Het eerste deel sluit af met een laatste hoofdstuk over de
mogelijke groeibarrières voor KMO’s. Vooraleer elke barrière grondig wordt geëxpliqueerd,
wordt nagegaan welke rol de overheid speelt in dit verhaal en hoe dit beleid in elkaar zit in
België. Bovendien wordt telkens voor elke groeibarrière enkele reeds voorziene en mogelijke
toekomstige maatregelen van de overheid besproken. Dit laatste blijft echter beperkt, omdat
deze masterproef zich focust op de aanwezige problemen.
2
Het tweede deel is het empirisch gedeelte van deze masterproef waarbij de groeibarrières bij
Belgische KMO’s worden onderzocht. In hoofdstuk 1 worden de gebruikte methode van de
steekproefbepaling en de vragen, die opgesteld waren in de enquête, beargumenteerd.
Hoofdstuk 2 verdeelt de steekproef in verschillende categorieën en controleert of elke groep
per categorie een representatief aandeel heeft in dit onderzoek. Het betreft indelingen per
gewest, per soort onderneming qua personeelsomvang en per sector. Het laatste hoofdstuk
bespreekt de resultaten van onze onderzoeksvragen. Naast België als een geheel, wordt er
ook onderzocht of er significante verschillen aanwezig zijn tussen de gewesten en tussen de
verschillende soorten ondernemingen.
Om de masterproef af te sluiten bestaat het laatste deel uit een algemeen besluit en
aanbevelingen. Het bevat een analyse van de resultaten van de belangrijkste bevindingen uit
het empirisch onderzoek. Daarnaast worden mogelijke toekomstige maatregelen voorgesteld
die de overheid zou kunnen invoeren om de KMO’s effectief te steunen. Ten slotte bevat dit
deel nog mogelijke hypothesen voor verdere onderzoeken die uitgevoerd zouden kunnen
worden.
3
Literatuurstudie
HOOFDSTUK 1: Wat zijn KMO’s?
1.1 Definitie van een KMO
Om als KMO te worden geïdentificeerd, moet men eerst beschouwd worden als onderneming.
Volgens de definitie van het Europees Hof van Justitie (1991) is een onderneming: “elke
eenheid die een economische activiteit uitoefent, ongeacht haar rechtsvorm en de wijze
waarop zij wordt gefinancierd.”
Wanneer men een onderzoek doet naar of een vergelijking maakt tussen KMO’s, moet men
er zeker van zijn dat telkens dezelfde definitie wordt gebruikt. In België spreekt men van een
KMO wanneer de vennootschap maximaal 50 werknemers telt (UNIZO, 2013). Dit terwijl de
Europese definitie sinds 1 januari 2005 als volgt luidt:
“Tot de categorie micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) behoren
ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50
miljoen EUR of het jaarlijks balanstotaal 43 miljoen EUR niet overschrijdt.
In een interne markt zonder binnengrenzen is het essentieel dat maatregelen ten behoeve
van KMO’S op een gemeenschappelijke definitie steunen om de samenhang en
doeltreffendheid ervan te verbeteren en concurrentievervalsing te beperken. Dit is des te
noodzakelijker vanwege de ruime interactie tussen nationale en EU-maatregelen om KMO’s
te helpen op gebieden zoals regionale ontwikkeling en financiering van onderzoek.” (Europese
Commissie, 2006). Om deze reden wordt een KMO in deze paper telkens volgens de Europese
definitie beschouwd, tenzij uitdrukkelijk anders vermeld.
Aangezien dit een ruime definitie is van een KMO, wordt er een onderscheid gemaakt tussen
micro-, kleine en middelgrote ondernemingen, gebaseerd op onderstaande tabel.
4
Tabel 1: Drempels tussen de verschillende soorten KMO's. (Europese Commissie, 2006)
Een belangrijke opmerking hierbij is dat een onderneming zich aan de drempel van de
personeelsbezetting moet houden, maar ze heeft de mogelijkheid om te kiezen of zij het
omzetplafond of de balansdrempel respecteert. Het is dus niet nodig om aan beide laatste
twee criteria te voldoen om de status te behouden. Een bedrijf dat meer dan 250 werknemers
tewerkstelt en zich boven één van de financiële criteria bevindt, wordt dan een grote
onderneming genoemd. Om ten slotte volledig te kunnen voldoen aan de voorwaarden om
een KMO te zijn, mag niet meer dan 25% van de onderneming in handen zijn van een externe
grote onderneming (Europese Commissie, 2006).
We merken dat de Belgische definitie van een KMO overeenstemt met deze van micro- en
kleine ondernemingen van de Europese definitie.
5
1.2 Het belang van KMO’s
1.2.1 Creëren van werkgelegenheid
Zowel nationaal als internationaal wordt de rol die kleine en middelgrote ondernemingen
spelen in de economie meer en meer erkend. De belangrijkste bijdrage die KMO’s wereldwijd
leveren is voor het zorgen van tewerkstelling. Ze zijn vooral belangrijk in de kleinere steden,
waar er geen bloeiende economie te vinden is (Europese Commissie, 2013).
1.2.1.1 KMO’s in Europa
Volgens “The annual report on European SME’s (2013)” van de Europese Commissie bestaan
er meer dan 20 miljoen Europese KMO’s, wat 99,8% uitmaakt van het totaal aantal
ondernemingen in Europa. Deze bedrijven zorgen voor een tewerkstelling van 86,8 miljoen
mensen (66,5% van alle Europese jobs) en hebben met een bruto toegevoegde waarde van
3,4 biljoen euro (in 2012) een cruciale invloed op de economie.
Micro Klein Middelgroot KMO's Groot Totaal
Aantal ondernemingen
Aantal 18.783.480 1.349.730 222.628 20.355.839 43.454 20.399.291
% 92,1% 6,6% 1,1% 99,8% 0,2% 100,0%
Tewerkstelling
Aantal 37.494.458 26.704.352 22.615.906 86.814.717 43.787.013 130.601.730
% 28,7% 20,5% 17,3% 66,5% 33,5% 100,0%
Toegevoegde Waarde
Miljoenen euro's 1.242.724 1.076.388 1.076.270 3.395.383 2.495.926 5.891.309
% 21,1% 18,3% 18,3% 57,6% 42,4% 100,0% Tabel 2: Aantal ondernemingen, werkgelegenheid en bruto toegevoegde waarde in Europa
(Europese Commissie, 2013).
1.2.1.2 KMO’s in België
1.2.1.2.1 Evolutie aantal KMO’s volgens gewest
In het KMO-rapport van Unizo (2014) wordt de Belgische definitie van een KMO (micro--en
kleine onderneming volgens Europese definitie) gehanteerd, wat het dus ingewikkeld maakt
om Belgische KMO’s te vergelijken met het buitenland. De resultaten van dit onderzoek vindt
u in onderstaande tabel.
6
2003 2012
Absoluut Procent Absoluut Procent Groei Gemiddelde jaarlijkse groei
Vlaanderen 482 334 57,98% 571 839 57,74% 18,56% 2,06%
Wallonië 239 130 28,75% 268 918 27,15% 12,46% 1,38%
Brussel 93 519 11,24% 116 014 11,71% 24,05% 2,67%
Onbekend 16 866 2,03% 33 603 3,39% 99,24% 11,03%
Totaal 831 849 100,00% 990 374 100,00% 19,10% 2,12% Tabel 3: Het aantal en de groei van Belgische kleine en micro-ondernemingen in 2003 en 2012, per gewest.
Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van UNIZO - UCM - Graydon Belgium
Uit dit onderzoek blijkt dat er 990.374 micro- en kleine ondernemingen in België waren in
2012. Hiervan bevindt zich 58% in Vlaanderen, 27% in Wallonië, 12% in Brussel en ten slotte
3% ‘onbekend’ die niet toe te wijzen is aan een bepaald deelgebied. In het empirisch
onderzoek werd getracht deze verhouding te respecteren zodanig een betrouwbaar en
representatief beeld te krijgen van de resultaten.
In dit rapport werd ook de evolutie geanalyseerd tussen 2003 en 2012. In deze periode zijn er
19% extra KMO’s bijgekomen in Vlaanderen, wat neerkomt op een gemiddelde jaarlijkse groei
van 2,1%. In Wallonië en Brussel is er respectievelijk een stijging van 12,5% en 24% of een
gemiddelde jaarlijkse groei van 1,4% en 2,7%. In totaal zijn er 158.525 micro- en kleine
ondernemingen bijgekomen tijdens de 9 jaar. Dit wijst op een totale groei van 19% of een
totale gemiddelde jaarlijkse groei van 2% voor België.
Zoals eerder vermeld, laat men helaas middelgrote ondernemingen (bedrijven met aantal
werknemers tussen 49 en 250) buiten dit onderzoek. Maar uit ‘HRM in de West-Vlaamse KMO:
een stand van zaken’ (2011) van Anja Vanroose blijkt dat er in 2008 3.983 middelgrote
ondernemingen actief waren. Als we nu de assumptie maken dat dit aantal met dezelfde
totale gemiddelde jaarlijkse groei van 2% (zoals hiervoor berekend) is gestegen als de andere
soorten KMO’s, dan bekomen we een getal van 4320. We merken dat middelgrote
ondernemingen slechts een klein deel (0,43%) uitmaken van het totale aantal Belgische KMO’s
dat dan 994.694 bedroeg in 2012.
7
1.2.1.2.2 KMO’s volgens sector
Een andere interessante opdeling die men kan maken, is de opdeling van KMO’s per sector.
Opnieuw moet worden vermeld dat onderstaande cijfers enkel berekend zijn voor de micro-
en kleine ondernemingen. Toch blijven de grafieken relevant, aangezien we dezelfde
verhouding verwachten voor de middelgrote ondernemingen en zij maar een minimum deel
(0,43%) uitmaken van het totaal aantal KMO’s.
Figuur 1: Aantal KMO's in Vlaanderen volgens sector.
(Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van Unizo - UCM - Graydon Belgium)
Figuur 2: Aantal KMO's in Wallonië volgens sector.
(Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van Unizo - UCM - Graydon Belgium)
0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000120.000140.000160.000180.000
DIENSTEN
ANDERE/ NIET GEKEND
BOUW
INDUSTRIE
DETAILHANDEL
HORECA
GROOTHANDEL
TRANSPORT
AUTOMOBIEL
175.504
119.876
71.678
65.023
50.607
32.569
27.807
14.313
14.462
Aantal KMO's in Vlaanderen volgens sector
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000
DIENSTEN
ANDERE/ NIET GEKEND
BOUW
INDUSTRIE
DETAILHANDEL
HORECA
GROOTHANDEL
TRANSPORT
AUTOMOBIEL
73.039
65.880
33.666
32.445
26.666
16.377
8.255
7.953
4.637
Aantal KMO's in Wallonië volgens sector
8
Figuur 3: Aantal KMO's in Brussel volgens sector.
(Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van Unizo - UCM - Graydon Belgium)
Uit bovenstaande grafieken blijkt dat de verhoudingen van de sectoren in alle gewesten
grotendeels gelijk zijn. Zo bevinden de meeste Belgische KMO’s zich vooral in de
dienstensector met respectievelijk 31%, 27% en 33% voor Vlaanderen, Wallonië en Brussel.
Daarna volgt de bouwsector met aandelen van respectievelijk 12,5%, 12,5% en 10%.
1.2.2 Creëren van economische groei
Economische groei van een land draagt bij tot de economische en sociale ontwikkeling en tot
het reduceren van de armoede. De hoofdoorzaak van economische groei is “the ability to
integrate with the global economy through trade and investment.” (OESO, 2004). Overheden
stellen de regels op, maar het zijn de bedrijven die zorgen voor dit ruilen en investeren.
KMO’s hebben een groot aandeel in deze economische groei, aangezien ze verantwoordelijk
zijn voor 61% van het BBP (zowel Belgisch als Europees). Niet voor niets worden KMO’s ook
wel de motor van de economische groei genoemd (Europese Commissie, 2014).
1.2.3 Creëren van innovatie
In vergelijking met stabiele grote bedrijven zijn KMO’s dynamischer en meer flexibel. Ze
kunnen sneller reageren op een wijziging in de marktvraag en indien het idee zou falen, kan
het ook eenvoudiger weer worden afgebroken. Zo worden telkens de gaten in de markt snel
gevuld en ontstaat er een efficiënte en competitieve markt. Jonge start-ups bijvoorbeeld
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000
DIENSTEN
ANDERE/ NIET GEKEND
BOUW
INDUSTRIE
DETAILHANDEL
HORECA
GROOTHANDEL
TRANSPORT
AUTOMOBIEL
37.990
36.726
11.526
9.764
6.462
4.566
4.036
2.916
2.028
Aantal KMO's in Brussel volgens sector
9
kunnen beter inspelen op de specifieke behoeften van de consument, waardoor de
monopolies van grote bedrijven beperkt worden. Organisaties die het meest effectief
reageren op marktwijzigingen worden dan ook beloond met een groei in omzet, winst en
tewerkstelling. (Furman et al., 2000)
Innovatie kan bestaan uit het commercialiseren van een nieuw product of dienst, maar ook in
het verbeteren van een productieproces wat tot stijgende productiviteit leidt. (OESO, 1997)
Paul Almeida, professor aan Georgetown University die 10 jaar onderzoek deed naar
innovatie bij KMO’s, bevestigt het bovenstaande:
“SMEs play a unique, active and critical role in the innovation process by their ability to
invent in the new technological space and to improve the high technology information
networks.” (Robu & Savlovschi, 2011)
Deze vorm van innovatie, waarbij jonge KMO’s met nieuwe producten of diensten op de markt
komen en de oude vervangen , wordt creatieve destructie genoemd. Dit wordt besproken in
‘The Theory of Economic Development’ van Schumpeter (1934), waarbij ondernemers
verantwoordelijk geacht worden voor de voortdurende innovatie.
1.2.4 Creëren van concurrentie
In het EU Competitiveness Report (2003) wordt concurrentie als volgt gedefinieerd. “A widely
accepted definition of competitiveness is the ability of an economy to provide its population
with high and rising standards of living and a high level of employment for all those willing to
work on a sustainable basis” (Europese Commissie, 2003).
Porter (1990) argumenteert dat op microniveau een bedrijf competitief voordeel kan halen
ten opzichte van zijn concurrenten op twee manieren, namelijk door kostenverlaging en
differentiatie. Het is net deze differentiatie waar KMO’s van kunnen profiteren om competitief
te kunnen zijn met de grotere bedrijven.
Concurrentie staat centraal om markten operationeel te houden en moedigt op zijn beurt
innovatie, productiviteit en economische groei aan (Godfrey, 2008). Zoals in het vorig puntje
beschreven, geldt ook de omgekeerde richting. De creatieve destructie van innovatie zorgt op
zijn beurt voor stijgende concurrentie en productiviteit. Dit leidt tot een vicieuze cirkel waarbij
10
de bovenstaande vier kwaliteiten van KMO’s (creatie van werkgelegenheid, economische
groei, innovatie en concurrentie) verbonden zijn met elkaar en elkaar stimuleren, wat
resulteert in een toenemende welvaart.
1.3 Sterktes van KMO’s ten opzichte van grote ondernemingen
De grootte van een bedrijf is negatief gecorreleerd met operationele, structurele en
strategische flexibiliteit. Het primaire voordeel dat een KMO dan heeft ten opzichte van grote
logge ondernemingen, is zijn flexibiliteit om zich snel aan te passen aan wijzigingen in de vraag
van de markt (van der Weerdt et al., 2006).
Daarnaast is zijn organisatiestructuur veel eenvoudiger en is er meestal slechts één
beslissingsnemer, waardoor er veel sneller beslissingen kunnen worden genomen.
Van Kirk en Noonan (1982) verwoorden het als volgt: “Small businesses clearly have the ability
to strike fast, while their counterparts in big business sometimes are shackled with a
bureaucracy of red tape and a painfully slow decision-making process.” (Dejonckheere et al.,
2003)
Meer dan 70% van de Belgische KMO’s zijn bovendien familiebedrijven. Om hieraan te
voldoen, moet de meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen zijn
van de eigenaarsfamilie en moet minstens één familielid actief zijn in het management
(Lambrecht & Molly, 2011). Deze familiale structuur zorgt voor extra werkmotivatie, vakkennis
en een vlotte communicatie tussen de werknemers (Donckels, 1989).
Mede omdat KMO’s juist zo klein zijn, kunnen ze zich meer focussen op nichemarkten en zich
meer specialiseren op de individuele behoeften van klanten (Lambrecht & Molly, 2011).
Helaas kent een KMO ook wat nadelen ten opzichte van een groot bedrijf zoals onder andere
het niet kunnen beschikken over schaalvoordelen, weinig onderhandelingskracht,
opvolgingsproblemen en gebrek aan informatie en aan managementkwaliteiten. Deze worden
bij de desbetreffende groeibarrières in hoofdstuk 3 nog besproken.
11
HOOFDSTUK 2: Wat is groei?
2.1 Groeimodellen
Er bestaan verschillende theoretische modellen over de groei van ondernemingen.
Kenmerkend is dat men hun levenscyclus indeelt in verschillende fasen. In deze paragraaf
bespreken we twee van de bekendste groeimodellen.
2.1.1. Model van Greiner
Het belangrijkste groeimodel is waarschijnlijk het vijf-fasen-model van Greiner (1972). Greiner
beschrijft de groei van een onderneming als een opeenvolging van veranderingen,
verschillende ‘stages’ dat een bedrijf doorloopt, die veroorzaakt worden door crisissen. Elke
fase start met een periode van groei en stabiliteit en eindigt met een korte crisis. Indien de
bedrijfsleider erin slaagt deze crisis op te lossen, komt de onderneming in de volgende fase
terecht. Als de crisis niet goed gemanaged wordt, dreigt het bedrijf vast te geraken in een
bepaald stadium, met een eventueel faillissement of verkoop tot gevolg (Delmotte et al.,
2001).
1) Pioniersfase: Groei door creativiteit
In deze creativiteitsfase gaat het nog om een jong, relatief klein bedrijf. Er is veel informeel
overleg tussen bedrijfsleider en personeel met een platte organisatiestructuur en er is plaats
voor heel wat creativiteit. Doordat de organisatie snel groeit en complexer wordt, krijgt de
bedrijfsleider het moeilijk om te coördineren en het overzicht te bewaren. Er ontstaat een
leiderschapscrisis, die moet opgelost worden door managementkwaliteiten te verbeteren of
door het vinden van een goede manager die instaat voor het coördineren (Greiner 1972; In ’t
Veld, 2013; Tesselaar, 2010).
2) Managementfase: Groei door directie
Deze fase wordt gekenmerkt door het uitwerken van een functionele structuur en
standaardisatie, waarbij het lager management louter wordt behandeld als functionele
specialisten. Na een bepaalde tijd willen zij meer zelfstandigheid en ontstaat er een
autonomiecrisis. Dit wordt opgelost door de organisatiestructuur te decentraliseren, waarbij
12
men in de derde fase van Greiner komt, namelijk de delegatiefase (Greiner 1972; In ’t Veld,
2013; Tesselaar, 2010).
3) Decentralisatiefase: Groei door delegatie
In de delegatie –of decentralisatiefase krijgt het middenmanagement meer autonomie en
worden ze verantwoordelijk gesteld voor de resultaten van de verschillende divisies. De
directie bevindt zich nu enkel nog op strategisch niveau en controleert de prestaties van de
afdelingen. Indien het bedrijf nu nog blijft groeien, wordt het voor de directie moeilijk om alle
divisiemanagers te kunnen controleren en coördineren. Om hierop een antwoord te kunnen
bieden, zal men moeten gebruik maken van speciale coördinatietechnieken (Greiner 1972; In
’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010).
4) Standaardisatiefase: Groei door coördinatie en controle
Hier wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de verschillende divisies, via
formele controlesystemen. Alhoewel de managers nog altijd veel verantwoordelijkheid
hebben, worden ze nu telkens streng gecontroleerd. Nadeel is dat door het bureaucratische
systeem er het gevaar bestaat waarbij er zich een gebrek aan vertrouwen ontwikkelt tussen
de verschillende diensten (Greiner 1972; In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010).
5) Collaboratiefase: Groei door participatie en samenwerking
In de collaboratiefase wordt de koude bureaucratie wat meer vervangen door sociale
controle, waarbij er gehamerd wordt op samenwerking tussen lijn- en stafafdelingen. Via een
matrixstructuur van de organisatie probeert men de hiërarchie te doorbreken. Om de
teamgeest aan te moedigen, kan de directie bonussen toekennen op basis van
gemeenschappelijke targets in plaats van individuele prestaties. De overgang naar deze fase
kan eventueel moeilijk zijn voor de experts die de formele organisatie hadden uitgewerkt in
de standaardisatiefase. Daarnaast kan door het vele nodige overleg een overlegcrisis ontstaan
waarbij het toezicht en controle grotendeels wegvalt (Greiner 1972; In ’t Veld, 2013; Tesselaar,
2010).
13
6) Fase 6: Groei door ondernemen en allianties
In 1998 voegde Greiner nog deze extra fase aan zijn model toe. Samenwerkingsverbanden en
externe contacten kunnen de overlegcrisis oplossen en daarom moet er gezocht worden naar
mogelijke fusies en allianties. Hier schuilt dan wel nog het gevaar van een identiteitscrisis
waarbij de organisatie volledig door andere bedrijven wordt overgenomen en zijn eigen
identiteit verliest (In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010).
Figuur 4: Groeimodel van Greiner: ontwikkelingsfasen van een onderneming (Schop, 2014)
2.1.2. Model van Churchill & Lewis
Een probleem met het model van Greiner, vanuit het standpunt van een ondernemer, is dat
het zich vooral toespitst op grote organisaties. Daarom wordt er in deze masterproef ook het
model van Churchill en Lewis (1983) besproken, dat gebaseerd is op dat van Greiner, maar
meer toegespitst is op KMO’s. Hier wordt er meer nadruk gelegd op het jonge bedrijfsleven
waarbij voldoende klanten en cash flow de voornaamste vereisten zijn. Of zoals Kelin Gersick,
14
specialist in familiebedrijven, het verwoordt: “This model specifically pays attention to small
business. It’s not just looking back at huge corporations and how they got there.” (Henricks,
1997)
Net als het oorspronkelijk model van Greiner (1972) beschrijven Churchill en Lewis 5
groeifases (‘stages’) van een bedrijf. Het is dan ook niet verwonderlijk dat beide modellen veel
gelijkenissen vertonen.
1) Stage I: Existence
Hier is de bekommernis indien er een voldoende vraag is naar de aangeboden diensten of
producten om een volwaardig bedrijf op te bouwen. Is er genoeg kapitaal beschikbaar om uit
te breiden? In deze fase voert de ondernemer alle essentiële taken zelf uit (Churchill & Lewis,
1983).
2) Stage II: Survival
Door dit stadium te bereiken, heeft de onderneming gedemonstreerd dat er een toekomst is
weggelegd voor de zaak en dat de aangeboden diensten wel degelijk waarde creëren voor de
klanten. De voornaamste vraag is of er voldoende inkomsten verwezenlijkt worden om de
kosten te kunnen dekken en of het bedrijf over voldoende werkkapitaal beschikt (Churchill &
Lewis, 1983). Het belang hiervan voor een KMO wordt in het volgend hoofdstuk nog
uiteengezet.
3) Stage III: Success
De onderneming is in deze fase groot genoeg om functionele managers te hebben die veel
taken van de eigenaar overnemen. Bovendien moeten de eigenaars hier een belangrijke
beslissing nemen. Enerzijds kunnen ze tevreden zijn met de huidige grootte van hun
onderneming en beslissen ze om het uit te bouwen tot een stabiel en winstgevend bedrijf
(Stabiele Fase). Anderzijds, indien ze nog meer ambitie hebben, kunnen ze opteren om volop
voor een verdere uitbreiding te gaan en door te groeien naar het volgend stadium
(Doorgroeifase). Bij deze laatste optie gebeurt het vaak dat men de internationale markten
verkent en start met exporteren.
15
Een groot deel van de ondernemers kan echter niet anders dan in de Stabiele Fase te blijven
door de aanwezigheid van meerdere groeibarrières (Churchill & Lewis, 1983).
4) Stage IV: Take-off
De ondernemer focust zich voortaan vooral op strategie en delegeren. De functionele
managers krijgen steeds meer en meer verantwoordelijkheid. Veel ondernemers hebben het
helaas moeilijk om sommige taken uit handen te geven en willen steeds bij alles betrokken
zijn wat in deze fase onmogelijk is.
Om te kunnen slagen in dit stadium moet het bedrijf naast managementkwaliteiten ook over
voldoende kapitaal beschikken om de uitbreidingen te financieren.
Meestal betreft het in dit stadium reeds middelgrote ondernemingen rond de honderd
werknemers (Churchill & Lewis, 1983).
5) Stage V: Resource Maturity
Hier is het belangrijk om na te gaan of de groei winst met zich heeft meegebracht. Hoewel het
bedrijf nu van schaalvoordelen zal kunnen genieten, is het belangrijk om te kijken hoe je de
voordelen van een KMO, namelijk flexibel zijn, kunt blijven behouden. Opnieuw moet ook het
management uitgebreid worden en moet regelmatig een budgetcontrole en een strategische
planning worden uitgevoerd (Churchill & Lewis, 1983).
Figuur 5: Kenmerken van een KMO in elke fase volgens het groeimodel van Churchill & Lewis (1983)
16
In bovenstaande figuur kan je een overzicht vinden van de verschillende ‘stages’ van het
model van Churchill en Lewis, waarin voor elk stadium de verschillende types
managementstijlen, organisatiestructuren en strategieën worden weergegeven. Substage III-
D en Substage III-G stellen respectievelijk de Stabiele Fase en de Doorgroeifase voor.
Zoals te merken valt, om te kunnen groeien en de verschillende stadia te kunnen overlopen
heeft de eigenaar managementkwaliteiten nodig. In het begin primeert de creativiteit en het
ondernemen zelf, waarna meer en meer het belang van delegeren en een
langetermijnstrategie centraal staan. Of zoals in Churchill & Lewis (1983) wordt geciteerd:
“Doing versus delegating requires a flexible management.” In het empirisch deel wordt hier
dan ook naar gepolst.
Welk nut hebben de groeimodellen van Greiner en Churchill & Lewis nu voor een
onderneming? Bedrijfsleiders kunnen met behulp van deze modellen nadenken over de groei
van hun organisatie en kunnen de groeifase bepalen waarin hun bedrijf zich bevindt. Wanneer
dit is vastgesteld, kan men anticiperen op de mogelijke crisis die hen te wachten staat, om zo
de volgende fase te kunnen bereiken (In ‘t Veld, 2013).
2.1.3. Kritische bemerkingen op de groeimodellen
Hoewel deze theorieën reeds nuttig zijn gebleken, kennen ze ook enkele punten van kritiek.
Zo gaan beide modellen ervan uit dat bedrijven lineair de verschillende stages overlopen. Dit
terwijl het in de realiteit bijvoorbeeld perfect mogelijk is dat een bedrijf in de start-up zich
reeds onmiddellijk in de derde fase bevindt. Bovendien kan het soms gebeuren dat wanneer
een onderneming op een bepaald moment sterke groei kent, hij een fase overslaat.
Daarnaast bewijzen empirische studies dat de transities tussen de verschillende fases niet zo
discreet verlopen zoals Greiner en Churchill & Lewis beweren. Het gebeurt vaak dat een
onderneming zich tussen twee fases bevindt en er dus een overlap is (Merz et al, 1994). De
grootste zwakte van bovenstaande modellen is misschien wel de assumptie dat het van elk
bedrijf de bedoeling zou zijn om telkens te blijven groeien. Dikwijls beschikken ondernemers
over persoonlijke redenen om niet te willen uitbreiden en in een bepaald stadium te blijven
(Delmotte et al., 2001). Een kernvraag voor een familiebedrijf is of de volgende generatie over
de geschikte kwaliteiten bezit om een groeiende onderneming te managen (Henricks, 1997).
17
In het empirisch onderzoek wordt daarom ook nagegaan hoe sterk privéredenen en
opvolgingsmoeilijkheden als een groeibarrière gelden voor de KMO’s.
Ondanks deze assumpties, mogen deze ‘stages’-modellen niet als nutteloos worden
bestempeld. Ze leveren een goed denkkader voor de bedrijfsleiders die wel bewust voor groei
kiezen. Zoals reeds vermeld, is hun voornaamste nut om mogelijk toekomstige crisissen te
achterhalen en hierop te anticiperen (Scott & Bruce, 1987).
2.2 Correlatie tussen de groei en de grootte van een bedrijf
Naast de bovenstaande groeimodellen, wordt er ook vaak het verband tussen de grootte en
de groei van een bedrijf besproken.
De meest eenvoudige theorie, namelijk de wet van ‘Gibrat’ (1931), veronderstelt dat de
groeivoet onafhankelijk is van de grootte van de onderneming. Elke onderneming van gelijk
welke grootte heeft dezelfde kans op proportionele groei (Debrulle et al., 2012; Goos &
Konings, 1999).
De conservatieve economische groeitheorieën gaan ervan uit dat, dankzij schaalvoordelen, de
groei van een bedrijf positief gecorreleerd is met hun grootte. Grote bedrijven zouden dus
voordelen hebben ten opzichte van kleine bedrijven en zouden daardoor sneller kunnen
groeien. Men dacht dus dat KMO’s slechts een kleine rol zouden spelen in de verdere groei
van de economie (Scase, 1997). In realiteit bleek dit echter niet te kloppen en meer en meer
studies begonnen juist een negatieve correlatie te vertonen tussen de grootte en de groei van
een bedrijf (Bartlett & Bukvic, 2001).
Er zijn verschillende mogelijke verklaringen waarom kleine ondernemingen sneller groeien
dan grote bedrijven. Jonge start-ups kunnen onzeker zijn over de kosten en de markt
binnentreden op inefficiënte schaal, maar kunnen er snel naar toe groeien (Jovanovic, 1982).
Een andere verklaring, zoals eerder vermeld, is dat kleine bedrijven flexibel zijn en zich snel
kunnen aanpassen en hierdoor ook meer mogelijkheid hebben tot groei. Daarnaast kunnen
grote bedrijven ook te maken hebben met negatieve schaaleffecten, veroorzaakt door een
toename in management-en controlekosten (Bartlett & Bukvic, 2001; Penrose, 1980).
18
Helaas groeien KMO’s veel minder sterk dan verwacht of hebben ze zelfs moeite met te
overleven. Dit komt door de aanwezigheid van talloze groeibarrières (Cressy, 2006; Kirchof,
1994; Storey et al., 1987). Deze worden verder nog besproken en in deel 2 worden de
resultaten gerapporteerd van een onderzoek waarin de invloed van deze barrières op de groei
van Belgische KMO’s wordt bestudeerd.
2.3 Het belang van groei bij KMO’s
Groeiende KMO’s zorgen voor meer welvaart en zijn daarom een belangrijke stimulans voor
de economie van een land (Schumpeter, 1934; Acs, 2006). Dit doen ze door het creëren van
nieuwe jobs en hun bijdragen aan belastingen. Daarnaast veroorzaakt de groei van een
onderneming een sneeuwbaleffect door de stijgende vraag bij andere bedrijven zoals zijn
leveranciers (McIntyre, 2001).
Ook voor de onderneming zelf zijn er bij groei heel wat voordelen gemoeid. De grootste baat
die men heeft is het kunnen beschikken over schaalvoordelen zodanig men de vaste kosten
kan verspreiden over een grotere output waardoor de gemiddelde kost per eenheid
productie daalt. Dit maakt het mogelijk om het product goedkoper aan te bieden op de
markt wat tot een competitief voordeel leidt (Claessens, 1982; Delmotte et al.,2001).
Door te groeien wordt er ook een grotere omzet gecreëerd wat meestal leidt tot hogere
winsten en wat meer waarde oplevert voor de aandeelhouders. Het is belangrijk dat men als
KMO tijdens de groei de sterke kanten van een kleine onderneming, zoals flexibiliteit, zoveel
mogelijk probeert te behouden (Acs, 2006).
2.4 De groei van een onderneming bepalen
2.4.1 De verschillende soorten groeimaatstaven
In tegenstelling tot de macro-economische groei van een land, die gemeten wordt via het BNP
of BBP, bestaat er geen eenduidige maatstaf voor het meten van de groei in bedrijven. Men
kan de groei van een onderneming meten aan de hand van onderstaande factoren (GUBERNA,
2013):
19
Grootte: Volume Omzet Aantal werknemers
Waarde: Eigen Vermogen
Winstgevendheid: ROI Cash Flow EBITDA
Kwaliteit: Marktaandeel Geografisch
Tabel 4: Verschillende soorten groeimaatstaven (GUBERNA, 2013)
Meestal wordt er geopteerd om ‘omzet’ of ‘aantal werknemers’ te gebruiken als
meetinstrument omdat dit het makkelijkst beschikbaar is. Het is perfect mogelijk dat een
onderneming groeit volgens de ene maatstaf, terwijl het volgens een andere maatstaf een
inkrimping vertoont. Om een waarheidsgetrouw beeld van de groei te kunnen krijgen, is het
dus noodzakelijk om verschillende maatstaven te onderzoeken (Delmar et al, 2003).
2.4.2 De verschillende soorten groei
Naast een onderscheid in de verschillende maatstaven om groei te meten, bestaan er ook
verschillende soorten groei.
Het belangrijkste onderscheid is dat tussen absolute groei en relatieve groei. Met absolute
groei bedoelt men de verandering in werkelijke cijfers van de bovenstaande maatstaven.
Relatieve groei is de procentuele verhouding tussen de toegenomen verandering en het
oorspronkelijk aantal (Coad & Hölzl, 2010; Van Nispen, 2010). Beide methodes zullen nu
verduidelijkt worden aan de hand van onderstaand voorbeeld.
Men kan een rangschikking opmaken van bedrijven gebaseerd op de gestegen omzet over een
bepaalde periode (absolute groei). In deze ordening zullen de grote bedrijven bevoordeeld
worden, aangezien een stijging met 100.000 euro voor een onderneming met initieel 300.000
euro hoger op de rangschikking zal komen dan een bedrijf dat een groei kende van 50.000
euro met een initiële vertrekpositie van 80.000 euro. Wanneer we echter deze bedrijven
zouden ordenen op basis van de relatieve stijging, zou dit laatste, kleinere bedrijf dan weer
bevoordeeld worden (ratio van 62,5%) tegenover de grote onderneming (ratio van 33,3%),
aangezien het eenvoudiger wordt geacht om een procentuele omzetstijging te verkrijgen
wanneer men een beperktere startpositie heeft (Van Nispen, 2010).
20
De keuze tussen beide soorten groei heeft veel impact op de beleidskeuzes van de overheid.
Want indien men zich enkel baseert op de absolute stijging, zal het beleid zich vooral
toespitsen op de grotere bedrijven. Terwijl wanneer men zich concentreert op de relatieve
rangschikking, zal het overheidsbeleid vooral aandacht geven aan de kleine bedrijven. Om hier
een oplossing tegen te bieden heeft David Birch (1979) een gecombineerde groeimaatstaf
ontwikkeld die zowel rekening houdt met de absolute als met de relatieve groei, namelijk de
“Birch Index”. Om de Birch Index te berekenen, neemt men het product van de absolute groei
met de ratio van de relatieve groei.
Formule Groot Bedrijf Klein Bedrijf
Absolute Groei (AG) Xt21-Xt1
2 100.000 50.000
Relatieve Groei (RG) (Xt2 / Xt1) - 1 33,3 % 62,5%
Birch Index AG * RG 33.300 31.250
Tabel 5: Berekening Birch Index. Eigen voorstelling op basis van Van Nispen (2010)
Volgens de Birch Index blijkt dat er weinig verschil is in groei tussen het groot en het klein
bedrijf in ons voorbeeld. Dankzij deze groeimaatstaf kan er zowel gewicht worden gegeven
aan de absolute als aan de relatieve groei van bedrijven (Mitusch & Schimke, 2011; Van
Nispen, 2010).
Een ander onderscheid dat kan gemaakt worden, is tussen vrijwillige groei en gedwongen
groei. Bij vrijwillige groei heeft het management van een bedrijf een strategie uitgewerkt om
de doelen te bereiken. Anderzijds kan een bedrijf ook groeien, zonder dat men daar
oorspronkelijk de intentie voor had, veroorzaakt door een stijgende vraag van klanten naar
meer producten en betere prijzen (Louis & Macamo, 2011).
Ten slotte bestaat er nog een onderscheid tussen organische en aangekochte groei. Een
bedrijf groeit organisch wanneer de groei eerder natuurlijk is en te danken is aan de
1 Xt2 = Omzet van onderneming op tijdstip t2 2 Xt1 = Omzet van onderneming op tijdstip t1
21
introductie van selectieve financiële en operationele strategieën. Aangekochte groei
daarentegen wordt, zoals het woord zelf zegt, verkregen door de aankoop en incorporatie van
andere bedrijven, binnen de eigen bedrijfsstructuur. Een belangrijke opmerking hierbij is dat
organische groei altijd zal leiden tot jobcreatie in het bedrijf, wat bij aangekochte groei niet
altijd het geval is. Zo kan een fusie tussen twee ondernemingen tot ontslagen leiden wanneer
sommige posities overbodig worden. Hier rijst de vraag of de overheid dit type van groei zou
moeten stimuleren of net niet. Op lange termijn zou een aangekochte groei dan wel weer
kunnen leiden tot extra arbeidsplaatsen via organische groei (Delmar et al, 2003; Van Nispen,
2010).
HOOFDSTUK 3: De groeibarrières bij KMO’s
Voorgaande hoofdstukken wezen op het belang van KMO’s en hun groei in de economie.
Helaas wordt hun groei gehinderd door meerdere groeibarrières die in dit hoofdstuk zullen
worden behandeld. Voor het empirisch onderzoek werden deze obstakels voorgelegd aan
Belgische bedrijfsleiders en geanalyseerd welke voor hen het meest aanwezig zijn. Deze
resultaten worden weergegeven in deel 2. Vooraleer we de groeibarrières overlopen,
bespreken we eerst welke rol de overheid speelt bij de groei van ondernemingen en zijn
barrières.
2.1 De rol van de overheid
2.1.1. Algemeen
De overheid van een land staat in voor diensten als welvaart, defensie, onderwijs, openbare
diensten en een gelijkwaardige inkomensverdeling. Dit doet ze voornamelijk door het innen
van inkomensbelastingen en vennootschapsbelastingen. Daarnaast is ze ook verantwoordelijk
voor het controleren van mogelijke fraude bij ondernemingen. Om dit uit te voeren, bestaan
er allerlei wetten, regels en administratieverplichtingen waaraan ondernemers zich moeten
houden (OESO, 1997).
22
Gelukkig beseft de overheid het belang van KMO’s voor de welvaart. Zo creëren ze
werkgelegenheid en zorgen ze voor extra belastinginkomsten. Daarom hebben zo goed als alle
ontwikkelde landen diensten opgebouwd om hulp te bieden aan de kleine zelfstandigen. Deze
hulp kan bestaan uit een financiële tegemoetkoming via subsidies, maar kan ook bestaan uit
gespecialiseerde overheidsdiensten die advies aanbieden aan bestuurders (Storey, 1998). Zo
is 25% van de steunprogramma’s van de OESO-landen specifiek gericht op KMO’s (OESO,
1997).
Het is belangrijk dat de communicatiekloof tussen de overheidsdiensten en de bedrijfsleiders
van KMO’s in beide richtingen klein wordt gehouden. Enerzijds is het noodzakelijk dat de
overheid goed inziet welke barrières het meest hun groei hinderen, om zo effectieve
maatregelen te kunnen invoeren (Al-Hyari, 2013). Anderzijds moeten de bestuurders op de
hoogte zijn van de mogelijke hulpdiensten, vooraleer ze ervan kunnen profiteren (Donckels &
Degadt, 1980). Om deze laatste reden wordt in het onderzoek ook gepeild naar de kennis van
bestaande hulpfondsen bij bedrijfsleiders.
Er bestaan meningsverschillen in welke levensfase de overheid KMO’s zou moeten bijstaan.
Sommigen zijn van mening dat de overheid het eenvoudiger zou moeten maken om een start-
up uit de grond te stampen, terwijl anderen vinden dat het overheidsbeleid zich meer zou
moeten richten tot de groei van reeds bestaande ondernemingen (OECD, 1997).
2.1.2. Het Belgisch overheidsbeleid
Omdat het empirisch onderzoek zich toespitst op Belgische KMO’s en het beleid van de
Belgische Overheid een belangrijke invloed heeft op hun groei, wordt dit beleid hier bondig
besproken.
De meeste OESO-landen hebben naast een federaal beleid, ook een KMO-beleid aangeboden
door de regionale overheden. Zo ook biedt België aparte diensten en hulpfondsen aan per
gewest en moet elke KMO een aanvraag indienen bij hun eigen gewest om hier een beroep
op te kunnen doen.
Het aanspreekpunt voor ondernemers van het Vlaams Gewest is het Agentschap
Ondernemen. Hier kunnen ondernemers terecht voor informatie over financiering, subsidies
23
en vergunningen. Deze instelling ondersteunt het starten, de groei en de bedrijfscontinuïteit
van ondernemingen. Via onder meer de KMO-portefeuille en een specifiek groeibeleid poogt
men de groei bij KMO’s verder te stimuleren (Agentschap Ondernemen, 2015).
Impulse.brussels informeert en oriënteert de Brusselse ondernemers over de beschikbare
steunmaatregelen en subsidies.
Om de kleinere bedrijven bij te staan, implementeert de Waalse Overheid ten slotte het
Europees Small Business Act (SBA), opgesteld door de Europese Commissie. De Small Business
Act (Europese Commissie, 2008) werd ontworpen om gunstige voorwaarden te creëren voor
de groei en het duurzame concurrentievermogen van de Europese KMO’s. Het bestaat uit de
volgende 10 principes die zouden moeten geïmplementeerd worden in de Europese
deelstaten.
Principe 1 Creëren van een ondernemerschapsvriendelijke omgeving
Principe 2 Eerlijke, maar failliete ondernemers een tweede kans aanbieden
Principe 3 “Think Small First”: specifiek rekening houden met KMO’s tijdens het
opstellen van nieuwe regels
Principe 4 Administratieve vereenvoudiging voor KMO’s
Principe 5 Vergemakkelijking van de toegang tot overheidsopdrachten voor KMO’s
Principe 6 Vereenvoudig de toegang tot financiering voor KMO’s
Principe 7 KMO’s aanmoedigen om te profiteren van de voordelen van de
gemeenschappelijke interne markt
Principe 8 Investeringen in innovatie en R&D promoten
Principe 9 KMO’s informeren over het potentieel van milieuvriendelijke en energie-
efficiënte investeringen
Principe 10 KMO’s aanmoedigen en steunen om te internationaliseren
Tabel 6: De 10 principes van de Small Business Act. Gebaseerd op Service Public de Wallonie (2011)
24
In Wallonië concretiseert men het SBA door het uitvoeren van een economisch herstelplan,
namelijk het Marshall Plan en zijn opvolgers het groene Marshall Plan 2.0 en Marshall Plan
2022. Hierbij wordt er voornamelijk op 4 principes van het Europese SBA gefocust, namelijk:
ondernemerschap (principe 1), financiering (principe 6), innovatie (principe 8) en
internationalisering (principe 10) (Service Public de Wallonie, 2011).
Bij de desbetreffende barrières zullen er geregeld voorbeelden worden gegeven van reeds
ingevoerde steunmaatregelen van de Vlaamse Overheid. Impulse.brussels en het Waalse SBA
stellen meestal gelijkaardige maatregelen ter beschikking, maar dan onder een andere naam.
Aangezien er een uitgebreide spinnenweb bestaat van steunmaatregelen en deze
masterproef zich concentreert op de groeibarrières en niet op het overheidsbeleid, zal dit
echter beperkt blijven. Voor een meer uitgebreid overzicht van mogelijke ondernemingssteun
wordt verwezen naar de desbetreffende sites van de regionale overheden en andere
(toekomstige) literatuur.
2.2 De soorten groeibarrières
Na een grondige literatuurstudie werden er 16 barrières gevonden die mogelijk de groei van
een KMO kunnen hinderen. Deze worden hier verder toegelicht en daarnaast worden ook
bevindingen van vroegere Belgische studies weergegeven. Overigens worden enkele reeds
ingevoerde maatregelen van de overheid en mogelijke toekomstige oplossingen vermeld.
2.2.1. Toegang tot financiering
2.2.1.1. De financieringscyclus en mogelijke financieringsbronnen
Alhoewel banklening de voornaamste financieringsbron is van een KMO, kan men ook van
verscheidene andere instrumenten gebruik maken. Dit wordt besproken in de
financieringscyclus van Berger en Udell (1998) waarin de optimale kapitaalstructuur van een
KMO afhankelijk is van de grootte van het bedrijf. Dit proces ontstaat door het feit dat de
financiële behoeften en mogelijkheden van een onderneming wijzigen met zijn groei. Deze
cyclus kunnen we dus combineren met de verschillende fases van het reeds besproken
groeimodel van Greiner (1972).
25
In de pioniersfase heeft een ondernemer de intentie om de haalbaarheid van zijn idee en de
mogelijke winstgevendheid uit te testen. Aangezien hier nog geen bewijs is van mogelijk
toekomstig succes, zullen investeerders en banken weigerachtig zijn om kapitaal te injecteren.
Daarom is het noodzakelijk dat de ondernemer eerst wat van zijn eigen middelen investeert.
Hiermee toont hij ook aan dat hij zelf veel vertrouwen heeft in zijn project, aangezien hij
zichzelf kwetsbaar opstelt. Indien de ondernemer over te weinig eigen middelen beschikt, kan
hij ook vrienden of familie (ook wel FFF genoemd: ‘Friends, Family & Fools’) proberen te
overtuigen om mee te investeren in zijn project (Maesen, 2009). Een recent fenomeen dat aan
populariteit begint te winnen is crowdfunding. Hier probeert de ondernemer de nodige
financiering via een online platform in te zamelen, waarbij een groot aantal personen elk een
kleine bijdrage kunnen leveren (Walterus & Vandendriessche, 2013).
Wanneer het idee succesvol blijkt te zijn en een volwaardige onderneming wordt uitgebouwd,
heeft de ondernemer nood aan extra kapitaal. Banken zijn in deze fase nog weigerachtig om
een lening aan te bieden en daarom moet er vaak gebruik gemaakt worden van risico-of
durfkapitaal. In ruil voor een financiële tegemoetkoming, krijgt de investeerder of
investeringsmaatschappij een participatie in de aandelen. Deze financieringsvorm verstevigt
dus het eigen vermogen, maar vermindert de beslissingsmacht van de oprichter. Wanneer het
een individuele investeerder betreft, wordt dit een business angel genoemd. Als men een
meer aanzienlijk bedrag nodig heeft, doet men beroep op een investeringsmaatschappij wat
een venture capital heet. Van zowel business angels als venture capitals is het de bedoeling
om de onderneming in de eerste jaren bij te staan, maar dan na aantal jaren hun aandelen
opnieuw te verkopen om een zo’n hoog mogelijk rendement te bekomen (Danis & De Clercq,
2012; Maesen, 2009; Vereenooghe & Wauters, 2012).
Een belangrijke kortetermijnschuldfinanciering voor kleine ondernemingen is het handels-of
leverancierskrediet. Hiermee wordt het betalingsuitstel bedoeld dat toegekend is door de
leveranciers aan de onderneming. Indien de bedrijfsleider voldoende tijd krijgt om de
leveranciers te betalen, is er meer cash flow beschikbaar waardoor er minder geleend moet
worden (Maesen, 2009).
Wanneer de KMO een stabiel leven begint te leiden in de decentralisatiefase en reeds
onderpand kan aanbieden, kan men een beroep beginnen doen op bankleningen. De
26
ondernemer zal nu wel interest moeten betalen, maar heeft het voordeel dat hij nu geen
aandelen meer ter beschikking moet stellen en zo eigenaar blijft van zijn bedrijf (Danis & De
Clercq, 2012; Maesen, 2009; Vereenooghe & Wauters, 2012).
Indien de KMO erin slaagt om te evolueren naar een grote onderneming, kan men de publieke
financiële markten verkennen. Het bedrijf kan obligaties beginnen uitgeven of zijn aandelen
te koop aanbieden aan het publiek via een beursintroductie (Maesen, 2009).
In de volgende figuur worden de verschillende financieringsbronnen weergeven bij de
desbetreffende groeifases (x-as) en het relatief bedrag van de gemiddelde investering (y-as).
Figuur 6: Financieringsinstrumenten doorheen de verschillende groeifases.
Eigen voorstelling op basis van Greiner (1972), Maesen (2009) en Vereenooghe & Wauters (2012)
Net als overgangsfases van de groeimodellen verschillen deze financieringsinstrumenten van
bedrijf tot bedrijf en kan het bijvoorbeeld voorkomen dat men eerst een banklening krijgt en
pas daarna extra kapitaal ophaalt via crowdfunding.
27
2.2.1.2. Pecking Order Theory & Static Trade Off Theory
Naast de financieringscyclus bestaan er andere economische theorieën die proberen de
kapitaalstructuur en de gebruikte financieringsbronnen van een onderneming te verklaren.
De “Pecking Order Theory” rangschikt de mogelijkheden volgens financieringsvoorkeur. Zo
zullen bedrijven zich bij financiering van hun activiteiten eerst richten op overgedragen
winsten en eigen kapitaal. Vervolgens zullen ze gebruik maken van vreemd vermogen door
leningen aan te gaan. Indien er ten slotte nog extra financiering nodig zou zijn, zal men
overgaan tot het uitgeven van aandelen in ruil voor kapitaal (Majluf & Myers, 1984; Vijfvinkel,
2011).
De “Static Trade Off Theory” zoekt de ideale verhouding tussen de financiering met eigen en
met vreemd vermogen. Hierbij wordt er rekening gehouden met het belastingvoordeel en de
interestkosten van het vreemd vermogen, waarbij de waarde van de onderneming maximaal
is (Miller & Modigliani, 1958; Vijfvinkel, 2011).
2.2.1.3. Bankfinanciering bij KMO’s
Volgens het onderzoek van Wagenvoort (2009) blijken Europese KMO’s last te ondervinden
van een structureel financieringsprobleem. Kleine ondernemingen hebben minder eenvoudig
toegang tot bankfinanciering in vergelijking met grote bedrijven en kunnen zo hun
groeipotentieel niet ten volste benutten.
Een eerste vaststelling is dat banken minder geneigd zijn om leningen uit te geven aan KMO’s
dan aan grote ondernemingen. Dit is enigszins logisch aangezien de kans op falen vaan bedrijf
negatief gecorreleerd is met zijn grootte en leeftijd. Zo hebben start-ups een probabiliteit van
meer dan 50% om opnieuw te verdwijnen na vijf jaar (OESO, 1997). Daarnaast is het voor
banken moeilijk om de kredietwaardigheid van een jonge, kleine onderneming te controleren.
Van beursgenoteerde ondernemingen kent men hun krediethistorie en kan men eenvoudig
allerlei financiële gegevens raadplegen. Een laatste reden voor een eventuele weigering is dat
KMO’s minder onderpand kunnen aanbieden om de kredietgever te kunnen verzekeren
(Wagenvoort, 2009).
28
Indien een KMO erin slaagt om een lening te bemachtigen, gebeurt dit dikwijls aan hogere
interestvoeten veroorzaakt door bovenstaande factoren. Een andere verklaring is dat er vaste
kosten aangerekend worden wanneer een bank een lening uitgeeft. Dit valt duurder uit voor
de relatief kleine leningen van KMO’s in vergelijking met grote bedragen. Ten slotte beseffen
banken dat KMO’s grotendeels afhankelijk zijn van hen om financiering te bekomen waardoor
ze hogere interestvoeten kunnen eisen. Grote bedrijven kunnen naast de banken, makkelijker
terecht op de globale financiële markten om eventueel obligaties uit te geven om geld te
verkrijgen (Wagenvoort, 2009).
Bovenstaande wordt voor Belgische KMO’s bevestigd door onderzoeken van Deloitte
Fiduciaire (2013) en KeFIK (2013) waar bijna 60% van de bedrijfsleiders moet toegeven dat ze
moeite hebben om aan nieuw krediet te geraken.
Gelukkig is de overheid zich bewust van deze financiële barrière en heeft in het verleden reeds
acties ondernomen om KMO’s hierbij te helpen. De bekendste federale maatregelen zijn het
participatiefonds, waar de overheid krediet verstrekt aan KMO’s tegen lage rentevoet, en het
waarborgfonds, waarbij ze de toegang tot bankleningen voor ondernemingen bevordert door
in te staan voor de waarborg (Szafran, 2005). Maar naast deze federale maatregelen, wordt
dit grotendeels overgelaten aan de regionale overheden van de gewesten. Elk bedrijf kan dus
een aanvraag indienen bij hun desbetreffende gewest om een steunfinanciering te kunnen
bemachtigen.
De voornaamste financiële steunmaatregelen van elk gewest worden hierna besproken. In de
experimentele studie wordt dan ook onderzocht naar de kennis van deze instituties bij
bedrijfsleiders en de gebruikmaking ervan.
Vlaams Gewest
De Vlaamse Overheid heeft in de laatste afgelopen jaren samen met investeringsmaatschappij
PMV de volgende soorten fondsen opgericht ten voordele van de financiering voor KMO’s.
1) Het Vlaams Innovatiefonds (Vinnof) verstrekt risicokapitaal aan starters met frisse ideeën
(tot 5 miljoen euro per jaar). Private kapitaalverschaffers zijn vaak niet bereid innovatieve
starters te financieren, omdat zij het risicoprofiel van die bedrijven te hoog inschatten.
29
2) TINA-fonds met een beheer van 200 miljoen euro aan risicokapitaal, geschikt voor private
financiering.
3) Arkimedesfonds: een samenwerking tussen officieel erkende private kapitaalverschaffers
of ARKIV’s en de Vlaamse overheid. Voor elke euro die een ARKIV beslist te investeren, legt de
Vlaamse overheid een euro bij. Zo tracht Vlaanderen het aanbod aan risicokapitaal voor
KMO’s te verdubbelen. Investeerders worden aangetrokken door een voorziening van
kapitaalgarantie en een fiscaal voordeel.
4) Overheidswaarborg: Bedrijven die een lening willen aangaan voor de financiering van
energiebesparende investeringen, maar dit niet kunnen afsluiten bij financiële instellingen
door gebrek aan voldoende waarborgen, kunnen een beroep doen op een regeling waarbij de
Vlaamse Overheid instaat voor 75% van de waarborg.
5) De Winwinlening: Wie als vriend, kennis of familielid een winwinlening toekent aan een
bedrijf, krijgt een jaarlijkse belastingkorting van 2,5 % op het openstaande kapitaal (maximum
200.000 euro). Deze maatregel zorgt ervoor dat het eenvoudiger is om kapitaal te vinden in
de directe omgeving en zo wordt dus de FFF-financiering bevorderd.
6) Fonds Vlaanderen Internationaal (FVI): Hulp voor Vlaamse bedrijven met projecten in het
buitenland, zoals het opzetten van een nieuwe fabriek of het lanceren van een joint venture.
Indien de banken te strenge kredietvoorwaarden en waarborgen eisen, kan men als KMO ook
nog de Kredietbemiddelaar raadplegen. Deze dienst kan helpen om te bemiddelen met de
bank om tot een oplossing te komen. Anno 2013 werd voor 60 procent een oplossing
gevonden en meer dan 2500 bedreigde arbeidsplaatsen konden worden gered (Agentschap
Ondernemen, 2015).
Brussels Gewest
Net zoals de Vlaamse overheid voorziet ook het Brussels Gewest enkele belangrijke
steunmaatregelen wat betreft de nodige financiering voor hun KMO’s. Dit wordt geregeld via
de Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Brussel (G.I.M.B.). Deze komt tussen om de
reorganisatie of de expansie van private ondernemingen die in het Brussels Hoofdstedelijk
Gewest gevestigd zijn financieel te ondersteunen. Naast deze activiteit bevat G.I.M.B. ook
30
onderstaande filialen die meer gericht zijn op de financiering van jongere bedrijven
(Impulse.brussels, 2015).
1) Brustart: Investeringsmaatschappij gericht op jonge Brusselse ondernemingen
in oprichtingsfase of jonger dan 5 jaar.
2) Brucofin: Filiaal van G.I.M.B. met als opdracht de toegang tot financiering voor
KMO’s te vergemakkelijken. Dit doet ze door een deel van de aangevraagde
leningen bij kredietinstellingen mee te helpen co-financieren.
3) Exportbru: Biedt financieringen aan voor Brusselse KMO's die met export willen
beginnen of zich in het buitenland willen vestigen.
4) Brusoc: Fonds dat financiële steun aanbiedt aan micro-ondernemingen en
kleine zelfstandigen in de lokale en sociale economie.
5) Brupart: Wordt opgesplitst in:
‘Boost-me’: microfinanciering voor starters
Brufin’: co-financiering van KMO’s
Naast de filialen van het G.I.M.B. biedt het Brussels Gewest ook ‘Be Angels’ aan. Deze dienst
tracht ondernemers, die op zoek zijn naar financiële middelen, en privé-investeerders, die
bereid zijn te investeren, samen te brengen.
Ten slotte heeft men nog het Brussels Waarborgfonds die als opdracht heeft om aan
kredietinstellingen een deel van de vereiste waarborgen toe te kennen, aangaande
kredietleningen van KMO’s (Brussels Waarborgfonds, 2015).
Waals Gewest
Aangezien toegang tot financiering als principe 6 van het SBA geldt, voorziet ook Wallonië
enkele instrumenten voor hun KMO’s.
De belangrijkste financieringsinstelling van het Waalse Gewest is Sowalfin met haar filialen.
Haar voornaamste activiteiten zijn waarborg voorzien en co-financieren (Sowalfin, 2015).
31
Filialen van Sowalfin:
1) Socamut: Waarborgmaatschappij voor micro-bedrijven om hun toegang tot
investeringskredieten te bevorderen.
2) Sowaccess: Uitwisselingsplatform, gespecialiseerd in overdracht van KMO’s. Heeft als
missie het contact tussen verkoper en overnemer te bevorderen en hen te informeren
over de problematiek van de verkoop/overname van een bedrijf.
3) Sofinex: Filiaal van Sowalfin samen met AWEX en SRIW. Heeft als doel om de export
en buitenlandse investeringen van KMO’s aan te moedigen via het aanbieden van
financiële hulp zoals kredietwaarborgen, kapitaalparticipaties, leningen...
4) Novallia: Legt zich toe op financiering van innovatieve projecten via voordelige
achtergestelde leningen.
Dit zijn de voornaamste fondsen die aangeboden worden door de verschillende gewesten.
Voor nog alternatieve maatregelen en de voorwaarden ervan wordt doorverwezen naar de
overheidssites van de gewesten.
Helaas zouden er te weinig ondernemingen op de hoogte zijn van deze fondsen en er daardoor
ook geen gebruik van maken. Of dit werkelijk het geval is, wordt getest in de vragenlijst.
Europa
Niet alleen de Belgische overheid, maar ook de Europese Unie kan voor meer ademruimte
voor KMO’s zorgen. Naast het oprichten van het Small Business Act heeft de Europese
Commissie er ook voor gezorgd dat de regels voor durfkapitaal in elk land van de EU
gelijkgeschakeld zijn. Een gemeenschappelijke definitie en wetgeving voor de aanbieders van
durfkapitaal, zorgt ervoor dat dit kapitaal eenvoudiger verspreid kan worden doorheen
Europa (De Wilde, 8 december 2011).
2.2.2. Administratieve lasten
De overheid heeft als functie om de economische activiteiten van bedrijven te controleren
opdat er rechtszekerheid zou bestaan die nodig is voor een bloeiende economie. Dit doet ze
32
door een uitgebreide regelgeving uit te werken en verplichte rapportering op te leggen aan
de Belgische bedrijven. Maar net zoals de samenleving, wordt deze regelgeving steeds
complexer, wat leidt tot een administratieve rompslomp voor de huidige KMO’s. Dit is
tijdsintensief en verhindert de bedrijfsleiders om hen volledig te kunnen focussen op de
kernactiviteiten van hun onderneming. De ingewikkelde wetgeving zorgt er bovendien voor
dat de bedrijfsleiders nood hebben aan extern advies van specialisten, wat extra kosten met
zich meebrengt (Katsoulacos, Makri & Bageri, 2011; OESO, 2013). De reguleringslasten
worden door de Europese Commissie gedefinieerd als “all costs that result from mandatory
obligations placed on businesses by public authorities on the basis of a law, decree or similar
act.” (Katsoulacos et al., 2011)
Onder administratiekosten verstaat men al de tijd en de kosten die nodig zijn om de
overheidsreguleringen te begrijpen en om de benodigde informatie te rapporteren aan de
overheidsdiensten (voornamelijk personeelskosten). De bekendste voorbeelden zijn het
opmaken van facturen, vergunningen aanvragen, contracten voor personeel, opmaken van
jaarrekening, arbeidsinspecties, werkvoorschriften… (Hampton, 2004; VBO, 2012)
Aangezien dit kosten zijn die geen extra omzet opleveren, belemmert dit de groei van een
KMO. Grote bedrijven kunnen het zich permitteren om mensen in dienst te nemen die
verantwoordelijk zijn voor de administratie en op de hoogte blijven van wijzigingen in wetten
en van legale achterpoortjes. Bij micro-ondernemingen is dit eerder de bestuurder die
hiermee moet bezig zijn en dus tijd verliest om te focussen op de kernactiviteit van zijn
onderneming. Een ander nadeel voor KMO’s is dat het de bijkomende vaste kosten minder
kan spreiden over hun omzet in vergelijking met multinationals. (Hampton, 2004)
Dat administratieve lasten de bedrijfsgroei zwaar belemmeren is reeds gebleken uit
uitgevoerde onderzoeken. Een rondvraag van Unizo (2013) bij meer dan 900 KMO’s vertelt
ons dat ondernemers gemiddeld 15,7 uur per week bezig te zijn met administratie. Gemiddeld
werkt een zelfstandige 58,7 uur per week, wat concreet betekent dat hij een kwart van zijn
werkuren aan administratie besteedt. Naast deze inefficiënte tijdsbesteding, wordt ook nog
een deel van de administratie uitbesteed wat ook nog tot extra kosten leidt (gemiddeld tussen
5% en 10% van de omzet). Bovendien blijkt dat zelfs 24% niet meer opnieuw zou starten als
ondernemer, indien ze bij de oprichting hadden geweten hoeveel administratie het beheren
33
een onderneming met zich meebrengt. Dit wordt ook bevestigd door een studie van de Human
Resources dienstverlener van SD Worx (2011) waaruit blijkt dat administratieve
vereenvoudiging topprioriteit is voor de Belgische KMO’s. Bedrijfsleiders van KMO’s willen in
de eerste plaats meer kunnen werken en minder tijd verliezen met administratie en
regelgeving.
Naast de complexe administratie zitten ook de procedures voor subsidieaanvragen te
ingewikkeld in elkaar. Uit een tevredenheidsenquête van het Vlaams innovatieagentschap
IWT blijkt dat 28% van de bedrijfsleiders de procedures, die ze moeten doorlopen om een
subsidie te ontvangen, veel te complex vinden. Het grootste deel van de subsidies gaat naar
overheidsbedrijven of multinationals omdat ze te moeilijk bereikbaar zijn voor KMO’s. Het is
voor hen niet makkelijk om de weg te vinden in de jungle van steunmaatregelen, de
langdradige wachttijden en de extra administratie die erbij komt kijken (Moens, 16 januari
2014).
Het doel van de overheid moet zijn om deze bedrijfskosten zo laag mogelijk te houden zonder
controleverlies op te lopen. Dit doet ze voornamelijk via de DAV die als opdracht heeft om
maatregelen voor te stellen die de administratieve complexiteit voor ondernemingen kan
beperken (Dienst Administratieve Vereenvoudiging, 2015.)
Het recent uitgegeven Federale KMO-plan bevat concrete maatregelen betreffende
administratieve vereenvoudiging. De doelstelling is om de administratieve lasten met 30% te
verminderen. Dit wil men bereiken door de elektronische facturatie uit te breiden, een
verbetering van toegankelijkheid van overheidsopdrachten voor KMO’s en een
vereenvoudiging van de wetgeving op de jaarrekening. Een voorbeeld van een concrete
maatregel is de maandelijkse verplichting tot BTW-aangifte voor kleine bedrijven op te
trekken van een omzet van 1 miljoen euro naar 2,5 miljoen euro. Daardoor zullen van de nu
100.000 bedrijven er 30.000 minder elke maand een aangifte moeten doen. Zij zullen zich
voortaan kunnen beperken tot een trimestriële aangifte (Van Schoors & Bievez, 2015).
Daarnaast werd in 2013 het voorontwerp van de wet betreffende de geïntegreerde
regelgevingimpactanalyse (geïntegreerde RIA) goedgekeurd door de Ministerraad. Dit houdt
in dat bij elke nieuwe wet die op de ministerraad wordt voorgelegd, eerst de impact ervan op
34
KMO’s wordt geanalyseerd. Indien deze wet de administratieve verplichtingen of financiële
lasten van een KMO of zelfstandige te hard zou verzwaren, dan zou men een alternatieve
oplossing moeten zoeken (Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers, 2013).
Verdere maatregelen worden ook Europees aangemoedigd, aangezien administratieve
vereenvoudiging voorkomt als vierde principe in het eerder vermelde Small Business Plan.
Mogelijke toekomstige maatregelen van de overheid zijn om te onderzoeken waar men verder
kan vereenvoudigen en digitaliseren. Een studie van KPMG & DAV (2015) vertelt dat een
volledige overschakeling naar automatische facturatie ons land 3,37 miljard euro aan
besparingen zou opleveren.
Bovendien moeten de verschillende overheden beter met elkaar communiceren en de
overlappende diensten moeten worden weggewerkt, opdat een ondernemer niet telkens
dezelfde gegevens aan verschillende overheden moet bezorgen. Voor verdere en meer
concrete voorstellen van UNIZO wordt verwezen naar het onderzoeksrapport van UNIZO.
2.2.3. Het vinden van geschikt personeel
Uit een studie van SD Worx (2011) blijkt dat 61,7 % van de Vlaamse KMO’s vacatures heeft die
niet ingevuld geraken (Racquet, 5 november 2011). Het vinden van geschikt personeel is een
derde barrière die groei van een KMO kan belemmeren.
In mei 2014 telde de RVA 49 000 openstaande arbeidsplaatsen. Dit terwijl er 568 000 niet-
werkende werkzoekenden werden opgetekend, waarvan 108 000 in Brussel, 218 000 in
Vlaanderen en 243 000 in Wallonië (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2014).
Dus hoewel er globaal gezien een overschot is van arbeidsaanbod, raken er veel vacatures niet
ingevuld. Het aantal openstaande vacatures kan zowel worden toegeschreven aan frictionele
factoren (enige tijd is nodig alvorens aanbod van en vraag naar werk op elkaar zijn afgestemd)
als aan structurele factoren, zoals mismatches tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt
(Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2014).
Wanneer er dan een overeenstemming is tussen een vacature en een passende kandidaat, is
het als KMO moeilijk om op te boksen tegen de aangeboden arbeidsvoorwaarden van de
35
grotere bedrijven. Deze laatste hebben troeven als naambekendheid, hoge lonen, extralegale
voorwaarden en doorgroeimogelijkheden. Bovendien kunnen de werknemers zich laten
bijscholen op de kosten van de werkgever. Dit is zo goed als onmogelijk om dit als KMO
allemaal te kunnen aanbieden (Reid et al., 2002).
2.2.3.1. Nadelen van werken bij een KMO
Meerdere auteurs argumenteren dat KMO’s minder stabiel zijn dan grote ondernemingen en
dus meer risico hebben om failliet te gaan. Hieruit volgt dat de gecreëerde jobs in kleine
ondernemingen gemiddeld gezien een korter leven leiden en dus minder werkzekerheid
bieden (Buscha & Urwin, 2012).
Grote ondernemingen kennen een steilere organisatiestructuur, waaruit volgt dat er veel
promotie-en ontplooiingsmogelijkheden beschikbaar zijn (Delmotte et al., 2001). Deze
doorgroei zou minder mogelijk zijn bij de vlakke structuur van een KMO.
Het organiseren van opleidingen brengt vaste kosten met zich mee, waardoor multinationals
opnieuw gebruik kunnen maken van schaalvoordelen. Bovendien vallen de indirecte kosten
van een opleiding voor een KMO ook hoger uit. Dit zijn kosten die verbonden zijn met het feit
dat de werknemers tijdens de deelname niet kunnen ingezet worden voor hun normale
productieve activiteiten. Door bovenstaande effecten komt het dat de kost van één eenheid
opleiding, ceteris paribus, hoger is voor kleine ondernemingen en dus minder wordt
aangeboden (Delmotte et al., 2002).
De belangrijkste factor voor gekwalificeerd personeel is zijn beloning (Kuratko, Hornsby &
Bishop, 1990) waarbij multinationals over meer financiële draagkracht beschikken om dit aan
te bieden. Bij bedrijven met meer dan 500 werknemers worden de hogere functies gemiddeld
genomen 20 à 30 % beter betaald dan gelijkaardige functies in kleine ondernemingen. Op
lagere functies bedraagt dit verschil tussen 5 en 10 % (Delmotte et al., 2002).
Een laatste reden is dat werken voor een bekende multinational extra persoonlijke status met
zich meebrengt (Kuratko, Hornsby & Bishop, 1990).
36
2.2.3.2. Voordelen van werken bij een KMO
Alhoewel een KMO minder verticale doorgroei kan aanbieden, kunnen bedrijfsleiders dit
gebrek compenseren door het aanbieden van horizontale doorgroei. Hier wordt het
takenpakket van een werknemer gevarieerd gehouden door het verschuiven tussen
werknemers.
Een ander pluspunt van werken bij een kleine onderneming is dat het er door zijn
kleinschaligheid minder formeel aan toe gaat. Dit kan een betere werksfeer opleveren tussen
de collega’s zodanig je als werknemer je meer thuis voelt. Bovendien hebben werknemers van
KMO’s het gevoel dat hun werkgever meer geeft om hun welzijn, terwijl personeel in
multinationals vaak als nummers worden beschouwd. Een derde reden waarom werknemers
een KMO zou verkiezen, is voor de flexibiliteit in de werkuren. Ten slotte krijgt het personeel
van een kleine onderneming meer verantwoordelijkheid en mag men zelfstandig beslissingen
nemen (Delmotte et al., 2002).
2.2.3.3. Maatregelen om openstaande KMO-posities te vullen
Er zijn twee hoofdrolspelers die een invloed kunnen uitoefenen om de openstaande vacatures
van KMO’s sneller te laten opvullen.
Ten eerste heb je de KMO’s zelf die een verantwoordelijkheid hebben. Veel vacatures zijn
soms te veeleisend voor de werkzoekenden op de arbeidsmarkt. Bedrijfsleiders moeten meer
openstaan voor verborgen talenten van minder vanzelfsprekende kandidaten en volop
investeren in de competenties van hun jonge en oudere werknemers. Daarnaast is het
belangrijk dat KMO’s hun eigen troeven uitspelen. Zo moeten de gezelligheid, de flexibiliteit,
de werk-privé-balans, de variatie en de zelfstandigheid meer benadrukt worden. Een andere
mogelijkheid is om naambekendheid te creëren bij jongeren door relaties op te bouwen met
universiteiten en hoge scholen (De Tijd, 11 juni 2008).
Ten tweede heb je de overheid die bij machte zou moeten zijn om dit probleem op te lossen.
Enkele reeds voorziene maatregelen:
Heroriëntering van de werklozen met behulp van IBO (Individuele beroepsopleiding).
Via deze manier kunnen KMO’s werkzoekenden een bepaalde tijd in dienst nemen en
37
hen de competenties aanleren die nodig zijn voor de job. In deze periode betaalt het
bedrijf geen loon of RSZ, enkel een productiviteitspremie.
Het Activa-plan: Werkgevers die bepaalde categorieën van langdurige werkzoekenden
aanwerven kunnen een bepaald bedrag van het netto te betalen salaris aftrekken
waardoor een belangrijke arbeidskostvermindering wordt toegekend.
In 2005 introduceerde de Belgische regering het Generatiepact om meer mensen aan
het werk te krijgen en langer werken aan te moedigen. Dit laatste werd gestimuleerd
door de brugpensioenleeftijd te verhogen.
Volgens UNIZO kunnen bovenstaande maatregelen nog verder groeien. De VDAB moet IBO
actiever ‘verkopen’ naar werkgever, maar ook naar werkzoekenden. Daarnaast moet het
jaarlijks aantal toegelaten IBO’s en de duur ervan worden opgetrokken. Verder moeten extra
maatregelen ingevoerd worden om het brugpensioen te ontmoedigen zoals hogere
leeftijdsgrenzen en langere loopbaanvereisten (UNIZO, 2007).
Daarnaast stelt de ondernemersorganisatie ook nog een meer gerichte regeling van
arbeidsmigratie voor om de stijgende krapte op de arbeidsmarkt te kunnen opvangen. Ten
slotte zouden de werkloosheidsuitkeringen nog beperkt kunnen worden in tijd om zo de
werklozen meer te stimuleren om werk te vinden (Cuyt, 2012).
Meer voorgestelde maatregelen zijn te vinden in het actieplan van UNIZO.
2.2.4. Te hoge loonkosten
België staat bekend om een land te zijn met hoge loonkosten. Dit betekent niet per se dat
Belgische werknemers een hoog loon ontvangen, maar dat ze wel veel kosten voor een
werkgever. We kunnen het Belgisch systeem van inkomensbelastingen als volgt voorstellen:
Stel dat w het brutoloon is van een werknemer, s de werknemersbijdrage aan RSZ (deze
bedraagt in de meeste gevallen 13,07% van het brutoloon in België) en p de
bedrijfsvoorheffing of de te betalen belasting aan de overheid. Het inkomen dat een
werknemer dan netto ontvangt is:
wn = w*(1-s)*(1-p)
38
Als men het over loonlasten heeft, dan bedoelt men de werkgeversbijdragen. De loonlasten
zijn dus een onderdeel van de totale loonkosten. Als t de werkgeversbijdrage voorstelt, dan is
de prijs die de werkgever moet betalen voor de werknemer:
wg = w*(1+t)
Uit beide vergelijkingen volgt:
wg = wn*[ (1+t)/(1-s)*(1-p)] (Konings & Roodhooft, 1996)
Het verschil tussen wg en wn wordt de loonwig genoemd en het is net daar waar het schoentje
wringt voor België. Een recent rapport van OESO (2015) vertelt dat deze lasten op arbeid
gemiddeld 55% in België bedragen waarmee we ‘koploper’ zijn. Gemiddeld bedraagt de
loonwig in de OESO-landen 36% (Mouton, 2015).
Figuur 7: Belastingen op inkomsten uit arbeid in OESO-landen (OESO, 2015)
Deze hoge loonkost werd oorspronkelijk opgevangen door een hoge Belgische productiviteit,
waardoor de kost per geproduceerde eenheid nog beperkt bleef. Deze stijgende productiviteit
kent echter zijn limieten. De loonkost vormt een serieuze last voor de winstgevendheid van
een onderneming. Als gevolg van deze kosten, moeten producten en diensten duurder
worden wat een verlies van concurrentievermogen veroorzaakt ten opzichte van buurlanden.
Verder leiden deze hoge personeelskosten ertoe dat het personeelsbestand niet wordt
uitgebreid, wat de ondernemingsgroei hindert (Goesaert & Reynaerts, 2012).
39
Dat België de koning van loonkosten is, wordt ook in andere studies bewezen. Zo blijkt uit een
studie van EY (2013) dat 46% van de investeerders het prioritair vinden dat om mee te kunnen
doen in de strijd met buitenlandse investeerders, de Belgische regering actief werk moet
maken van het verlagen van de loonkosten.
Eurostat kwam in 2013 met een rapport op de proppen waar België met een gemiddelde
uurloonkost van 37,2 euro de derde plaats inneemt (na Zweden en Denemarken), wat gevoelig
hoger ligt dan het Europees gemiddelde van 28 euro (VOKA, 2013).
Al deze cijfers liegen niet en we kunnen vermoeden dat deze belastingdruk geregeld als sterke
groeibarrière zal terugkomen bij de Belgische KMO’s.
Als we de vergelijking van de loonkost opnieuw bekijken, dan zijn er twee manieren om deze
te doen dalen.
Enerzijds zou men het brutoloon voor werknemers (w) kunnen laten dalen. Dit is echter
moeilijk te realiseren gegeven de grote macht van de vakbonden. Bovendien zou een
algemeen lager loon ook leiden tot een lagere koopkracht voor de bevolking, waardoor de
vraag naar producten en diensten zouden dalen. Ten slotte kan een loondaling leiden tot een
vlucht van de beste arbeidskrachten naar een ander bedrijf of naar het buitenland (Konings &
Roodhooft, 1996).
Anderzijds zou de overheid kunnen ingrijpen door de werknemersbijdrage (s), de
bedrijfsvoorheffing (p) of de werkgeversbijdrage (t) te doen dalen. Op korte termijn betekent
dit echter een daling van overheidsinkomsten, maar op lange termijn zou dit extra banen
kunnen creëren wat extra inkomsten en minder werkloosheidsuitkeringen met zich
meebrengt (Konings & Roodhooft, 1996).
Ook hier heeft de overheid reeds enkele maatregelen voorzien. Sinds 2012 ontvangt men een
lastenverlaging voor de drie eerste personeelsaanwervingen. In 2014 werd de
competitiviteitspact ingevoerd door de overheid waarbij er driemaal een lastenverlaging (in
2015, 2017 en 2019) van telkens 450 miljoen euro zal plaatsvinden. Andere lastenverlagingen
zouden ervoor moeten zorgen dat tegen 2018 in totaal meer dan 1 miljard euro lasten
verlaagd werden (Mouton, 2015).
40
Toch is NSZ van mening dat dit nog altijd te beperkt is en dat de Belgische ondernemingen
nood hebben aan een algemene lastenverlaging. Om de hoge loonkost, nog steeds aangestipt
als belangrijkste probleem door de KMO’s, aan te pakken, pleit NSZ voor een structurele,
algemene lastenverlaging (NSZ, 2012).
Een andere mogelijkheid is om een grondige taxshift door te voeren waarbij een groot deel
van lasten op arbeid worden vervangen door hogere btw, milieubelastingen en/of
vermogens(winst)belastingen (Mouton, 2015).
2.2.5. Te hoge vennootschapsbelastingen
Winstgevende ondernemingen zijn verplicht om een bepaald deel van hun winst af te staan
aan de overheid. Het is logisch dat bedrijven hierdoor minder cash in handen hebben om uit
te breiden (Bartlett & Bukvic ,2001). Belgische ondernemingen ondervinden een hoog
nominaal tarief van 33,99% tegenover 25% in Nederland, 29% in Luxemburg en 30% in
Duitsland. De Belgische Overheid heeft geprobeerd om de effectieve belastingdruk naar het
Europees gemiddelde te brengen via het invoeren van de notionele interestaftrek, de
investeringsaftrek, de vrijstelling voor octrooi-inkomsten en andere maatregelen. Dankzij de
notionele interestaftrek kunnen ondernemingen een percentage (iets minder dan 4%) van hun
eigen vermogen aftrekken van de belastbare winst. Via de investeringsaftrek is het mogelijk
dat een groeiende onderneming een percentage van de waarde van een investering mag
aftrekken van de belastbare winst (Agentschap Ondernemen, 2015).
Toch is dit niet genoeg. Uit een enquête van UNIZO blijkt dat 66,2% van de KMO’s een
algemene verlaging van het tarief verkiezen, ook ondernemers die nu gebruikmaken van de
notionele interestaftrek. “Een verlaging van de belastingdruk en een vereenvoudiging van het
stelsel zijn de redenen waarom bedrijven voor zo’n lager tarief kiezen”, vertelt Karel Van
Eetvelt van UNIZO. Daarom wordt er nu vaak gepleit om het nominaal tarief in de
vennootschapsbelasting te verlagen (waarbij notionele interestaftrek en investeringsaftrek
zouden worden afgeschaft) en tegelijkertijd de fiscale achterpoortjes te sluiten. Dit zou zorgen
voor minder complexiteit en een eenvoudigere opsporing van fraudezondaars (Mouton,
2014).
41
Om de begroting nog steeds te laten kloppen, kan de overheid nieuwe inkomsten halen via de
reeds vermelde taxshift.
2.2.6. Stijgende energiekosten
In de industriële sector bevinden er zich veel energie-intensieve bedrijven waarbij de
energiekost van hun product of dienst tussen de 25% en 50% van de totale productiekost kan
bedragen. Dus indien men de energiekost zou kunnen laten dalen, zou de totale productiekost
afnemen en zou een bedrijf een competitief voordeel kunnen creëren op de concurrentie.
Maar ook hier is het moeilijk voor KMO’s om op te boksen tegen de schaalvoordelen van
grotere bedrijven. Bovendien kunnen ze een toename in kosten minder eenvoudig
doorrekenen naar hun klanten (UNIZO, 2008).
Om efficiënter om te kunnen gaan met energie, is het noodzakelijk dat er voldoende kennis
ervan aanwezig is in het bedrijf. Grote energie-intensieve ondernemingen hebben vaak een
energy manager aan boord, die verantwoordelijk is om het energieverbruik van het
productieproces te optimaliseren en zo maximale winst kan maximaliseren. KMO’s kunnen
zich meestal niet permitteren om daarvoor speciaal iemand aan boord te nemen (Önüt &
Soner, 2007)
Naast kennis is het natuurlijk ook belangrijk om de financiële middelen ter beschikking te
hebben om energiebesparende investeringen uit te kunnen voeren. Dit hangt dan weer af van
de reeds besproken groeibarrière ‘toegang tot financiering’. Een laatste reden waarom
energiebesparende investeringen vaak uitgesteld worden, is dat niet alle bedrijfsleiders er van
overtuigd zijn dat zulke zwaarwegende investeringen op termijn wel voordelig zullen zijn
(Hasanbeigi, Menke & Pont, 2010).
De overheid voorziet subsidies en advies aan bedrijven die investeren in rationeel
energieverbruik of groene energie. Om bedrijfsleiders van KMO’s van meer informatie te
voorzien, biedt de Vlaamse Overheid een gratis energiescan aan waardoor het bedrijf een
duidelijk beeld heeft waar men het energieverbruik kan aanpakken. Wanneer een KMO een
energiebesparende investering plant, kan het een beroep doen op een ecologiepremie of op
de reeds vermelde investeringsaftrek aangeboden door de federale overheid (Agentschap
Ondernemen, 2014).
42
Uit cijfers van de FOD Economie blijkt dat de energieprijzen vorig jaar met maar liefst 17
procent gestegen zijn, waardoor NSZ pleit om de investeringsaftrek van 15,5% op te trekken
naar 20% (NSZ, 2012).
2.2.7. Behoefte aan werkkapitaal
Een snelle groei van een onderneming kan op korte termijn leiden tot cash flow problemen
waardoor de groei geblokkeerd wordt. Dit wordt veroorzaakt door een stijgende behoefte aan
werkkapitaal of bedrijfskapitaal. Dit is de financiële behoefte die voortvloeit uit de activiteiten
van een onderneming en die nodig is om deze te kunnen blijven uitvoeren. Dit kan uitgelegd
worden aan de hand van onderstaande formule (Szafran, 2005).
Behoefte aan werkkapitaal
= vlottende bedrijfsactiva – vreemd vermogen op korte termijn (exclusief financiële
schulden)
= (voorraden + vorderingen + overlopende rekeningen van het actief) – (schulden aan
leveranciers + overlopende rekeningen van het passief)
Stijgende omzet leidt tot het opslaan van grotere voorraden en tot stijgende vorderingen ten
opzichte van de klanten. Dit zijn vlottende activa die in de toekomst cash zullen genereren,
maar waar men nu als bedrijfsleider nog geen beroep op kan doen. Om de groei te
ondersteunen kan men gebruik maken van de reeds beschikbare kasmiddelen van de
onderneming. Indien dit niet volstaat moet men beroep doen op de andere groeibarrière van
externe financiering wat niet altijd mogelijk is of opnieuw extra kosten met zich mee brengt
(Peel & Wilson, 1996).
Hoewel dit voor elke onderneming geldt, kennen KMO’s opnieuw enkele nadelen ten opzichte
van grote bedrijven. Veel KMO’s zijn afhankelijk van enkele grote klanten en leveranciers die
dit beseffen en daardoor meer macht aan de onderhandelingstafel hebben. Dit zorgt ervoor
dat deze grote klanten meer uitstel tot betaling kunnen afdwingen en dat de leveranciers
makkelijker kunnen eisen dat de KMO zo snel mogelijk moet betalen (Peel & Wilson, 1996).
Als KMO is het dus noodzakelijk om dit bedrijfskapitaal zo goed mogelijk te beheren. Dit kan
men doen door te streven naar een optimale voorraadrotatie, afgesproken betalingstermijnen
43
van klanten nauwgezet opvolgen en zelf zoveel mogelijk betalingsuitstel af te dwingen bij de
leveranciers. Bovendien kent het toekennen van vorderingen risico’s met zich mee waarbij het
kan zijn dat de klant na een aantal maanden weigert of niet in staat is om zijn schulden te
vereffenen. Daarom is het belangrijk dat de kredietwaardigheid van mogelijke klanten altijd
gecontroleerd worden (Gill, Biger & Mathur, 2010).
Er bestaan verscheidene instrumenten die kunnen helpen om de behoefte aan
bedrijfskapitaal zoveel mogelijk te beperken. Bij leasing schaft een bank of leasemaatschappij
roerende of onroerende goederen aan en verhuurt ze hen aan de onderneming. Hierdoor zijn
er voor KMO’s geen bijkomende investeringen nodig en blijft het werkkapitaal binnen het
bedrijf. Een andere mogelijkheid is om aan factoring te doen waarbij een bank of
factormaatschappij het debiteurenbeheer van de onderneming overneemt. Deze
factormaatschappij zal de kredietwaardigheid van mogelijke nieuwe klanten analyseren,
betalingsherinneringen versturen en alles bijhouden. Hierdoor weet de bestuurder dat het
bedrijfskapitaal geoptimaliseerd wordt, terwijl hij zich kan blijven focussen op de
kernactiviteiten van zijn onderneming (Szafran, 2005). Het ingebruikname van leasing en
factoring bij Belgische KMO’s zal nagegaan worden in het empirisch gedeelte.
2.2.8. Een gebrek aan kennis van marketing
Marketing houdt alles in wat een bedrijf doet om zijn verkoop van producten of diensten te
bevorderen. Verschillende studies hebben bewezen dat een goede toepassing van marketing
wel degelijk een positieve invloed uitoefent op de groei van een bedrijf (Becherer et al., 2003;
Berthon et al., 2008; Simpson & Taylor, 2002).
Het bekendste model is de marketingmix van Mccarthy (1960) die zegt dat een marketingplan
uit vier essentiële ingrediënten moet bestaan, namelijk de 4 P’s (Van Waterschoot & Van den
Bulte, 1992) .
Product. Dit bestaat uit al de producten en diensten die een onderneming aan zijn
klanten aanbiedt.
Prijs. De prijs is de doorslaggevende factor voor een mogelijke klant, maar het is ook
de variabele die het eenvoudigst is aan te passen op de korte termijn.
44
Plaats. Hier moet de ondernemer een beslissing maken hoe en waar hij het product
tot de klant zal brengen.
Promotie. Als men marketing hoort, is dit waarschijnlijk het eerste waar men aan
denkt. Hiermee bedoelt men de communicatie naar de klanten toe via public relations,
reclame en advertenties.
De traditionele marketingtechnieken van KMO’s verlopen heel anders dan die van grote
bedrijven. In tegenstelling tot grote ondernemingen wordt er bij KMO’s zelden een strategisch
marketingplan opgesteld (K. Al-Hyari, 2013). Een bedrijfsleider van een kleine onderneming
heeft vaak geen kennis van de positionering van zijn bedrijf en hoe hij promotie moet maken.
Zijn marketing wordt meer gekenmerkt door een korte-termijn-strategie met een gebrek aan
expertise, tijd en middelen. Deze restricties zorgen ervoor dat hun marketing eerder spontaan
is waarbij ze eerder ‘aanpassen’ dan ‘plannen’ (Delmotte et al., 2001).
Voor elk van de vier elementen van de marketingmix moeten er belangrijke beslissingen
genomen worden. Welke producten bieden we aan, aan welke prijs, waar en hoe zal er
gecommuniceerd worden? Hiervoor is een marktonderzoek noodzakelijk om te weten naar
waar de markt op zoek is. KMO’s zijn hier opnieuw in het nadeel omdat grote ondernemingen
eenvoudiger een beroep kunnen doen op marktanalisten en externe consultants. Een andere
moeilijkheid voor KMO’s is om op te boksen tegen de naambekendheid van grote bedrijven,
waardoor ze heel wat mogelijke klanten mislopen (Carson, Gilmore & Grant, 2001).
In de KMO-portefeuille, aangeboden door de Vlaamse Overheid, werden er enkele
maatregelen voorzien om KMO’s te helpen met hun marketingprobleem. Zo kan men als KMO
een aanvraag indienen om subsidies te ontvangen wanneer men een beroep doet op SWOT-
analyses, marktonderzoeken en haalbaarheidsstudies van externe bureaus (Agentschap
Ondernemen, 2015).
2.2.9. De financiële crisis
Een belangrijke factor die de groei van de KMO’s de afgelopen jaren zwaar heeft gehinderd, is
de invloed van de economische crisis die plaats vond vanaf 2008. Hoewel dit ondertussen al
meer dan vijf jaar achter de rug is, blijft dit nog steeds aanslepen. Hier moet vermeld worden
dat dit niet enkel geldt voor KMO’s, maar minstens evenveel voor de grote bedrijven.
45
Tijdens het eerste jaar van de crisis gingen er 215 000 Belgische jobs verloren (7% van de
werkgelegenheid) en kwamen er 192 000 (6% van de werkgelegenheid) bij. Hoewel dit op het
eerste zicht niet drastisch lijkt, steeg de jobdestructie met 44% en viel de jobcreatie met 17%
terug. Bovendien is er hierbij een onderscheid merkbaar tussen de grootte van bedrijven. Zo
was de impact van de crisis meer merkbaar bij grote bedrijven dan bij KMO’s. Zeer grote
bedrijven met meer dan 1000 werknemers waren in 2009 gekenmerkt door een toename van
de jobdestructie met 150% ten opzichte van de voorgaande jaren. Bij micro-en kleine
ondernemingen bedroeg die toename slechts 13%. KMO’s zijn dus minder gevoelig dan grote
bedrijven aan recessies, waardoor ze in deze periodes de economie helpen stabiliseren
(Geurts, 2010). Volgens Eurostat-cijfers wisten de Belgische bedrijven als een van de beste van
Europa het hoofd te bieden aan de gevolgen van de crisis en herstelde de arbeidsmarkt zich
ook sneller dan gemiddeld (Eurostat, 2010).
Volgens een onderzoek van SERV (2009) zijn alle Belgische gewesten even hard getroffen door
de crisis. In het empirisch onderzoek zal onderzocht worden in welke mate de economische
crisis als groeibarrière wordt beschouwd door de Belgische bedrijfsleiders. Bovendien zullen
we ook kijken of de middelgrote ondernemingen inderdaad zwaarder getroffen zijn dan de
micro-ondernemingen en of er daadwerkelijk geen verschil valt op te merken tussen de
verschillende gewesten.
Soininen et al. (2012) ondervonden dat hoe innovatiever en hoe meer proactief de KMO, hoe
minder hij getroffen werd door de recessie. Hoe risicovoller men echter is, hoe meer de
winstgevendheid daalt in crisistijden.
De financiële crisis heeft ook een impact gehad op de andere groeibarrières. Zo heeft men de
Basel-richtlijnen ingevoerd waardoor er extra controle is op banken die zo minder geneigd zijn
om leningen uit te geven. Daarnaast zorgt de crisis ook dat vorderingen langer openstaan
waardoor de behoefte aan werkkapitaal ook stijgt.
Om een totale ineenstorting van de economie te voorkomen werden zowel op mondiaal,
Europees, nationaal en regionaal herstelplannen gelanceerd om de economische activiteit te
stimuleren. Europees werd de Lissabonstrategie en federaal werd een relanceplan
geïntroduceerd om werkgelegenheid, innovatie en toegang tot financiering voor
ondernemingen te bevorderen. Daarnaast werden de loonlasten ook deels verlaagd om
46
ondernemingen meer ademruimte te geven (SERV, 2009). Voor een meer uitvoerige
bespreking van de ingevoerde maatregelen wordt verwezen naar publicaties van de Nationale
Bank van België (2010) het Federaal Planbureau (2010) en de Hoge Raad voor de
Werkgelegenheid (2010).
2.2.10. Afwezigheid van nodige infrastructuur
Om te kunnen groeien zijn er vaak uitbreidingsinvesteringen vereist wat niet altijd even
vanzelfsprekend is voor een KMO. Een kwaliteitsvolle infrastructuur heeft een significante
invloed op zijn competitiviteit. Dit kunnen investeringen zijn in transport, energie,
productiemachines, magazijnen… (OESO, 2004)
De oorzaken, betreffende onvoldoende infrastructuur, kunnen verdeeld worden in interne en
externe categorieën. Interne oorzaken kunnen zijn dat men de infrastructuur niet kan
vernieuwen omdat er geen financiering beschikbaar is. Een andere mogelijke aanleiding is dat
de bedrijfsleider zich niet bewust is van de inferieure infrastructuur. Externe oorzaken zijn
het geval wanneer de ondernemer afhankelijk is van externe factoren. Een mogelijk voorbeeld
is dat de locatie waarin het bedrijf gevestigd is, reeds is vol gebouwd en uitbreiden onmogelijk
is. Verschillende studies hebben reeds bewezen dat er een schaarste is aan bedrijventerreinen
in België. Daarnaast heeft men vaak een stedenbouwkundige vergunning nodig wanneer men
wilt bijbouwen. Ook hier komt opnieuw een administratieve rompslomp en een uitgerekte
procedure bij kijken waardoor het soms jaren duurt vooraleer de investeringen afgerond zijn.
Een ander veel voorkomend probleem in België zijn de langdurende files, wat het transport
veel duurder maakt. Dit is echter allemaal buiten de verantwoordelijkheid van de
ondernemingen en is de taak van de overheid om hier een oplossing voor te vinden (Cabus &
Vanhaverbeke, 2004; OESO, 2004).
Een reeds ingevoerde maatregel van de federale overheid is de investeringsaftrek waarbij
ondernemingen van een fiscaal voordeel kunnen genieten bij bepaalde investeringen.
Bovendien voorziet het Vlaams Gewest ook nog een ecologiepremie voor milieuvriendelijke
en energiezuinige investeringen. (Agentschap Ondernemen, 2015)
47
2.2.11. Te sterke concurrentie of verzadigde markt
Het kan natuurlijk dat een onderneming alles ter beschikking heeft om te kunnen groeien,
maar dat er onvoldoende vraag is naar zijn product door de aanwezige concurrentie.
Eén van de bekendste theoretische modellen, toegespitst op concurrentie, is het
vijfkrachtenmodel van Porter (2008).
Figuur 8: Vijfkrachtenmodel van Porter
Dit model is een handige tool om als onderneming de industrie waarin men zich bevindt en
de competitie ervan te analyseren. Als eerste heb je de onderlinge concurrentie tussen
ondernemingen die hetzelfde product aanbieden. Daarnaast is er ook altijd de dreiging van
substituten aanwezig. Dit zijn ondernemingen die andere, maar gelijkaardige producten
aanbieden die aan dezelfde behoeften van de klant voorzien. Ten derde heb je de dreiging
van nieuwkomers die op de markt kunnen komen en eventueel toekomstige concurrenten
kunnen worden. Om in staat te zijn om verder te groeien, is het noodzakelijk dat je
concurrentieel blijft door de vraag naar je product hoog te houden. Hiervoor moet je als
onderneming een competitief voordeel ontwikkelen tegenover deze concurrenten.
Daarnaast zijn er ook nog twee spelers aanwezig die reeds deels werden besproken bij de
groeibarrière werkkapitaal. Het is mogelijk dat de klanten veel onderhandelingsmacht
48
hebben omdat een groot deel van de omzet van de onderneming van hen afhankelijk is.
Hierdoor kunnen ze hun prijs doen dalen en hun schulden lang laten openstaan. Hetzelfde
geldt ten slotte voor de relatie met de leveranciers die zullen proberen om zo duur mogelijk
te verkopen en het geld zo snel mogelijk te ontvangen (Porter, 2008).
Deze concurrentie is wel positief voor de economie, want het verplicht ondernemingen om
de arbeidsproductiviteit te verhogen, kosten en prijzen te minimaliseren en om innovatief
uit de hoek te blijven komen (Aghion & Griffith, 2008).
2.2.12. Te hoge exportkosten
In de globaliserende economie waarin we vandaag leven is internationalisering een belangrijk
fenomeen dat bijdraagt tot de groei van ondernemingen. De digitalisering heeft de
mogelijkheid tot export via online verkoop bevordert (Onkelinx & Sleuwaegen, 2008). De
buitenlandse markten bieden interessante opportuniteiten voor KMO’s. Of zoals Jo Libeer van
het VOKA zegt: “Voor een bedrijf dat wil groeien, is de Belgische markt te klein.” (Van
Biesbroeck, 2014)
Internationalisering kan daarnaast ook leiden tot de creatie van schaalvoordelen, nieuwe
kennis en goedkope inputfactoren. Opnieuw kunnen KMO’s gebruik maken van hun snelle
wendbaarheid om te kunnen inspelen op de veranderlijke markt (Onkelinx & Sleuwaegen,
2008).
Helaas is exporteren voor KMO’s niet zo evident aangezien er heel wat moeilijkheden bij
komen kijken. Ten eerste leef je als kleine onderneming met de onzekerheid of er wel
voldoende vraag is in het buitenland naar je producten of diensten. Elk land heeft een andere
cultuur en het kan zijn dat de markt al verzadigd is met concurrenten (Onkelinx & Sleuwaegen,
2008). Hier is het dus nodig dat er eerst een marktonderzoek wordt uitgevoerd. Bovendien
brengt exporteren allerlei kosten met zich mee. Exportkosten omvatten alle noodzakelijke
kosten die vereist zijn om een product tot de consument te brengen. Dit zijn alle
transportkosten, tariefkosten voor het exporteren naar het buitenland, kosten om informatie
te winnen (zoals het marktonderzoek), kosten veroorzaakt door de wisselkoers, de
bijkomende administratiekosten en eventuele contracten die moeten afgesloten worden met
buitenlandse partners (Anderson & van Wincoop, 2004). Volgens een onderzoek van UNIZO
49
zijn de extra nodige administratiekosten en hun tijdsinname de grootste rem op exporteren
voor KMO’s. De kostprijs van sommige exportdocumenten blijken in vergelijking met de
factuur zo aanzienlijk te zijn dat het de moeite niet is om de bestelling te laten doorgaan. Hier
spreekt men ook wel van de ‘overheidsparadox’. Hoewel het hele land en de overheid ook
baat heeft bij veel export, blijven de ondernemingen toch gehinderd door teveel publieke
verplichtingen (UNIZO 2013).
In 2005 heeft de Vlaamse overheid de dienst ‘Flanders Investment & Trade (FIT) opgericht om
het internationaal ondernemerschap van KMO’s te bevorderen. Ondernemingen kunnen bij
het FIT terecht voor financiering, informatie over exportlanden en individuele begeleiding.
Hetzelfde geldt voor AWEX en Brussel Invest Export voor respectievelijk het Waals en Brussels
Gewest (Flanders Investment & Trade, 2015).
2.2.13. Schrik voor verlies aan overzicht en controle
Als een onderneming blijft groeien, is het voor de eigenaar niet altijd even eenvoudig om het
overzicht te bewaren. Het is onmogelijk om alles te controleren en om steeds van alles op de
hoogte te zijn. Daarom kan het zijn dat de ondernemer bewust kiest om zijn bedrijfsgroei
tegen te houden door bestellingen te weigeren om zo alles onder controle te kunnen
houden (Beuls, 2012).
Toch bestaan er mogelijke oplossingen voor dit probleem. Een eerste oplossing is dat de
bedrijfsleider meer in staat moet zijn om zijn werknemers te vertrouwen en meer moet
kunnen delegeren. Als hij altijd alles wilt dubbel checken, neemt dit te veel tijd in beslag en
daaruit volgt dat sommige orders geweigerd moeten worden (Beuls, 2012).
Een andere mogelijkheid om dit probleem op te lossen is om een beroep te doen op een
raad van advies of een raad van bestuur. Een raad van advies bestaat uit ervaren externe
leden die enkele keren per jaar samenkomen en hun expertise ter beschikking stellen. Deze
raad heeft echter geen bevoegdheid en hun advies is niet-bindend. Een raad van bestuur
gaat nog een stapje verder. Hier worden de leden wettelijk benoemd en moeten ze
verschillende plichten vervullen. Meestal is het niet onverstandig om als kleine onderneming
met een raad van advies te starten en dit dan later te laten evolueren naar een raad van
bestuur. Om hier optimaal gebruik van te kunnen maken is het noodzakelijk dat de
50
bedrijfsleider open staat voor kritiek, inkijk toelaat in de boeken en voorstellen kan
aanvaarden. Helaas staat het bekend dat Belgische bestuurders, net zoals wanneer ze een
beroep zouden moeten doen op venture capitals, moeite hebben om controle te delen met
derden (Van de Vijver, 2005; De Tijd, 2012).
2.2.14. Privéredenen
Naast schrik om de controle en het overzicht te verliezen over zijn onderneming, kunnen
privéredenen ook een oorzaak zijn van een bewuste groeistop. Het kan zijn dat een bestuurder
veel belang hecht aan een goede werk-privébalans. In periodes van groei is het mogelijk dat
deze in gevaar komt omdat de bedrijfsleider en zijn werknemers langere uren moeten
kloppen. Groei creëert extra verantwoordelijkheid door het stijgend personeelsbestand en
extra stress omdat er telkens hogere bedragen mee bemoeid zijn. Sommige ondernemers zijn
dolgraag bezig met de kernactiviteit van hun business. Wanneer de onderneming groter
wordt, moet de werkgever meer delegeren en de kernactiviteiten overlaten aan zijn
werknemers, wat soms tegen zijn zin kan zijn. Een laatste mogelijke reden is dat men graag
veel persoonlijk contact heeft met hun huidige vaste klanten. Wanneer dit klantenbestand
stijgt, is het moeilijk om hieraan te blijven voldoen (Burmingham, 2005; Davidsson, 1989; Dolly
& Dolly, 2012).
2.2.15. Opvolgingsproblemen
De leeftijd van een ondernemer speelt een belangrijke rol en heeft een negatief effect op zijn
groeiambitie (Delmar & Wiklund, 2008). Dit kan liggen aan toenemende vermoeidheid, maar
ook aan dalende motivatie door het feit dat er geen opvolger beschikbaar is. Een ondernemer
kan kiezen om een mogelijke opvolger te zoeken of hij kan opteren om zijn bedrijf te verkopen
aan derden. Dit laatste is dikwijls moeilijk voor micro-bedrijven omdat er zonder de kennis van
de eigenaar niet veel meer overblijft van het bedrijf. In deze periode is voor de bestuurder de
opvolging of de overname prioritair en focust hij zich meer op dit opvolgingsplan dan op
verdere groei van zijn onderneming, waardoor deze stagneert (Delmar & Wiklund, 2008; Ip &
Jacobs, 2006).
Opvolging is niet alleen een probleem voor de bestuurder zelf, maar ook voor de Belgische
economie. Uit een studie van het advieskantoor Baker Tilly International blijkt dat er in
51
123.000 Belgische KMO’s in de komende 7 jaar een opvolging dient te gebeuren. Bovendien
gaf 51% toe dat ze nog niet met een opvolgingsplanning bezig zijn terwijl dit gemiddeld vijf
jaar in beslag neemt (Shrapnel,2013). Dit betekent dat er op korte termijn, indien deze
bedrijven niet worden overgenomen, heel wat ondernemingen de boeken zullen sluiten en
daarbij ook heel wat jobs zullen geschrapt worden.
Een voorbeeld van de Vlaamse Overheid zijn de instellingen Agentschap Ondernemen en
GUBERNA die verschillende workshops organiseren omtrent opvolgingsprocedures.
Daarnaast heeft VOKA het netwerk Familio opgericht om overdrachten te helpen begeleiden.
Helaas is het moeilijk om veel ondernemers te overhalen om hieraan deel te nemen,
aangezien dit voor bedrijfsleiders emotioneel niet eenvoudig is en eerder taboe is in België
(Vangelder, 19 juni 2014).
Hoewel de studie van Baker Tilly International een idee weergeeft van het aantal Belgische
ondernemingen die in de toekomst opvolgingsmoeilijkheden zullen hebben, werd er geen
mogelijk onderscheid onderzocht tussen de gewesten en tussen de verschillende groottes van
bedrijven. Daarom zal ook dit aan bod komen in het empirisch onderzoek.
2.2.16. Tekort aan leiderschap of managementkwaliteiten
Managementkwaliteiten bevatten alle kennis, vaardigheden en attitudes die bijdragen tot
bevorderlijke effectiviteit (Garwe & Olawale, 2010). Verschillende buitenlandse studies
hebben reeds het positief verband aangetoond tussen de managementcapaciteiten van een
ondernemer en de bedrijfsprestatie (Down, 1999; Fältholm et al., 2011). Aangezien de
bedrijfsleider verantwoordelijk is voor alle belangrijke beslissingen in de onderneming, is het
belangrijk dat hij hiertoe capabel is.
Daarnaast zijn de vereiste managementvaardigheden deels afhankelijk van de groeifase
waarin de onderneming zich bevindt. Een bedrijf runnen met meer dan 100 werknemers
vereist andere kwaliteiten dan een onderneming met 10 werknemers. Dit kan worden
voorgesteld met de piramide van Newton (Papulova & Mokroš, 2007).
52
Figuur 9: Piramide van Newton: Vereiste kwaliteiten bedrijfsleider
De basis van de piramide bestaat uit basisvaardigheden –en kwaliteiten. Een bedrijfsleider
moet op zijn minst basiskennis hebben van schrijven en rekenen. Daarnaast moet hij ook
weten hoe hij zijn product zal produceren of hoe hij zijn dienst zal aanbieden. Op het volgend
niveau zijn basisvaardigheden van ondernemerschap vereist zoals het opstellen van een
business plan. Op level drie moet hij bekwaam zijn om via communicatie gekwalificeerd
personeel aan te trekken, mogelijke klanten overtuigen en goede relaties met banken
afsluiten. De volgende trap stelt de standaardisatiefase voor waar de bedrijfsstructuur en
procedures meer geformaliseerd worden en waar plannings- en strategievaardigheden vereist
zijn. Als de onderneming blijft groeien, is het noodzakelijk dat er een visie gecreëerd wordt
van de bedrijfscultuur en dat de bedrijfsleider dit representeert. Om een stabiele
onderneming te kunnen blijven, moet de bestuurder respect opbrengen, gezag uitstralen en
een echte leider zijn (Papulova & Mokroš, 2007).
Via de KMO-portefeuille kunnen Vlaamse bedrijfsleiders subsidies aanvragen wanneer ze een
beroep doen op managementadvies, aangeboden door erkende dienstverleners. VOKA biedt
dan weer een project, PLATO genaamd, aan waar bedrijfsleiders kennis kunnen uitdelen en
kunnen netwerken.
53
Empirisch Onderzoek
Er wordt nagegaan welke groeibarrières het meest aanwezig zijn bij Belgische KMO’s via een
empirische studie. Hiervoor werd er een online vragenlijst verstuurd naar bedrijfsleiders van
Belgische KMO’s. Een gebrek dat in voorgaande onderzoeken opviel, was dat er zelden
onderzocht werd naar mogelijke verschillen in groeibarrières tussen micro-, kleine en
middelgrote ondernemingen of tussen de drie Belgische gewesten. Het empirisch deel van
deze masterproef probeert deze leegte op te vullen door dit te onderzoeken.
Het eerste hoofdstuk van dit empirisch deel neemt de algemene informatie van het empirisch
onderzoek door. Eerst worden de restricties van de populatie en de daaruit getrokken
steekproef besproken. Daarna worden de vragen uit de vragenlijst beargumenteerd. Om een
betrouwbaar statistisch onderzoek te kunnen uitvoeren, werden de dubieuze responsen uit
de data verwijderd. Dit wordt behandeld onder de rubriek Data Cleaning.
In het tweede hoofdstuk wordt onze steekproef verder ingedeeld in verschillende
categorieën. Hier wordt gecontroleerd of elke groep voldoende en relatief representatief
vertegenwoordigd is in de steekproef, zoals het in de werkelijke populatie het geval is.
Het derde hoofdstuk ten slotte bevat de statistische resultaten van het onderzoek, waarbij de
primaire onderzoeksvragen uit de vragenlijst onderzocht worden. Hier worden hypothesen
vooropgesteld die daarna geanalyseerd worden.
HOOFDSTUK 1: Methode
1.1 Populatie
De populatie van dit onderzoek bedraagt alle bedrijfsleiders van Belgische ondernemingen die
aan de Europese definitie van een KMO beantwoorden. Zoals besproken in de literatuurstudie
betekent dit dat de bedrijven aan volgende voorwaarden moeten voldoen:
54
Personeelsbestand kleiner dan 250 werknemers
Jaaromzet kleiner dan 50 miljoen euro of jaarlijks balanstotaal kleiner dan 43 miljoen
euro
Niet meer dan 25% van onderneming mag in handen zijn van een externe grote
onderneming
Eerder hadden we berekend dat net geen miljoen bedrijven in België aan deze criteria
voldoen.
1.2 Steekproef
Het is natuurlijk onmogelijk om een empirisch onderzoek uit te voeren bij alle Belgische
KMO’s, waardoor er gebruik gemaakt wordt van een steekproef. Het nadeel van een
steekproef is de aanwezigheid van steekproeffouten omdat de groeibarrières niet
gecontroleerd worden voor de hele populatie. Daarom werd geprobeerd om toch zoveel
mogelijk bedrijfsleiders te contacteren om dit zoveel mogelijk te beperken.
Er werd geopteerd om een online vragenlijst door te sturen omdat dit het meest efficiënt leek.
Dankzij het internet is het vandaag mogelijk om veel mensen in korte tijd te bereiken. Ook
voor de bedrijfsleiders was dit het meest gebruiksvriendelijk omdat men zo zelf het tijdstip
kon bepalen wanneer men het wou invullen, het niet veel moeite in beslag nam en men
anoniem kon blijven.
Helaas brengt een online onderzoek ook enkele kaderfouten en andere nadelen met zich mee.
Zo werd er voornamelijk beroep gedaan op de beschikbare e-mailadressen, te vinden op de
databases van Trends Top en Bel-First. Ondernemingen waarvan hun e-mailadressen hier niet
in te vinden zijn, hadden dus al minder kans om tot de steekproef te behoren. Daarnaast kan
via een online enquête niet uitgesloten worden dat iemand anders van de onderneming de
vragenlijst zou invullen. Een ander nadeel van een vragenlijst is dat respondenten geïrriteerd
kunnen geraken wanneer ze verplicht moeten antwoorden op vragen vooraleer naar de
volgende vraag te mogen (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2010).
55
De steekproef kan beschouwd worden als een restrictieve quotasteekproef (De Pelsmacker &
Van Kenhove, 2010). Naast het volgen van de restricties van de Europese definitie van een
KMO werd er ook getracht om de verhouding, die in de populatie terug te vinden is voor de
gewesten, in de mate van het mogelijke te respecteren. Er werden bijvoorbeeld meer mails
gestuurd naar Vlaamse dan naar Brusselse KMO’s. Hetzelfde geldt ook voor de verhouding van
de Belgische micro-, kleine en middelgrote ondernemingen en voor de verschillende
bedrijfssectoren. Via geregeld een frequentiecontrole uit te voeren werd nagegaan hoe de
tijdelijke verhoudingen eruitzagen en werd er een poging gedaan om eventueel specifieke
groepen extra te contacteren.
Het is moeilijk om de totale responsgraad van de uitgestuurde vragenlijst te bepalen,
aangezien die via verschillende kanalen verstuurd is geweest. Dankzij de hulp van de
werkgeversorganisatie UWE kon ik 2000 Waalse bedrijfsleiders bereiken waarvan er 131 de
moeite hebben gedaan om de vragenlijst in te vullen, wat dus een responsgraad van een kleine
7% heeft opgeleverd. Ook voor Vlaanderen heb ik verscheidene werkgeversorganisaties
gecontacteerd waarvan sommigen bereid waren om het te verspreiden via een nieuwsbrief of
te delen via sociale media, zoals bijvoorbeeld op hun LinkedIn-pagina. Daarnaast heb ik hier
ook beroep kunnen doen op zelfstandigen binnen mijn vriendenkring en hen aangespoord om
de vragenlijst na het invullen ook door te zenden naar hun contacten (kleine
sneeuwbalsteekproef). Dit was helaas nog niet voldoende en daarom heb ik dus zelf nog de
enquête verstuurd naar e-mailadressen van KMO’s die te vinden waren op Bel-First en Trends
Top. Van die laatste heb ik 143 CEO’s kunnen overtuigen van de totaal geschatte 2900
verstuurde mails (5%).
Voor Brussel was het niet gemakkelijk om bereidwillige organisaties te vinden en ook hier heb
ik beroep moeten doen op de databanken. Ik dank 53 Brusselse ondernemers van de 1440 om
de enquête in te vullen (4%).
Dit betekent dat in totaal 327 bedrijfsleiders van Belgische KMO’s de vragenlijst hebben
ingevuld.
56
1.3 Vragenlijst
In totaal werden er 4 verschillende vragenlijsten opgesteld. Dit komt omdat België
gekenmerkt wordt door de officiële talen Nederlands en Frans (Duits buiten beschouwing
gelaten in dit onderzoek). Zo werd er een Nederlandstalige versie naar Vlaamse KMO’s, een
Franstalige naar Waalse KMO’s en zowel een Nederlandstalige als Franstalige naar KMO’s van
het Brussels Hoofdstedelijk Gewest verstuurd. Bovendien kent elke vragenlijst per gewest nog
een klein onderscheid omdat er ook gevraagd werd naar de kennis van de regionale financiële
overheidsmaatregelen, toegespitst op KMO’s, per gewest. Deze vragenlijsten zijn te vinden in
bijlage 1 tem 4.
In totaal bestond de vragenlijst uit 15 vragen en nam hij maximaal 10 minuten in beslag. Dit
laatste is bewust beperkt gehouden om vermoeidheid en mogelijke stopzetting tijdens de
enquête te voorkomen.
De eerste twee vragen waren luchtig om het ijs wat te breken en vroegen naar de sector
waarin de onderneming zich bevindt en het aantal werknemers dat het bedrijf telt. Deze
laatste vraag was een extra controle op de restrictie van een KMO en om eenvoudig een
onderscheid te kunnen maken tussen de micro-, kleine en middelgrote ondernemingen.
Daarna werd er aan de bestuurders gevraagd of ze met hun bedrijf wel de intentie hadden
om te groeien. Hiermee wordt duidelijk hoe belangrijk ze groei achten en hoeveel ambitie er
drijft bij de Belgische ondernemers.
Alvorens hen een lijst te tonen met de mogelijke groeibarrières, werd hen eerst de opdracht
gegeven om spontaan de drie meest aanwezige groeihindernissen op te noemen. Hiermee
wordt gecontroleerd of er geen barrières over het hoofd werden gezien tijdens de
literatuurstudie en is een betrouwbaarheidscontrole of deze drie obstakels dan ook hoge
punten kregen bij de volgende vraag.
Daarna kwam de onderzoeksvraag waarbij hen een lijst getoond werd met de 16 besproken
groeibarrières uit de literatuurstudie. Hier werd gebruik gemaakt van een stapelschaal, waar
men gevraagd was om elke barrière een score op 10 te geven qua aanwezigheid, volgens
volgende schaal:
57
1-3: “Zo goed als geen hinder op de groei van mijn bedrijf.”
4-6: “Hindert mijn groei, maar weerhoudt mijn bedrijf niet van te groeien.”
7-10: “Deze barrière heeft een grote invloed op de groei van mijn bedrijf.”
Daarna werden voor sommige groeibarrières nog meer diepgaande vragen gesteld. Het was
onmogelijk om dit voor elke barrière te doen omdat dit de vragenlijst te uitgebreid zou hebben
gemaakt. Het betreft onderzoeksvragen die we zijn tegengekomen tijdens de literatuurstudie
en waarvan er nog onwetendheid heerst.
Vraag 6 informeerde of er een kredietaanvraag werd afgewezen in de voorbije jaar door de
bank. Daarna moesten de bedrijfsleiders aanduiden van welke soort financiering ze ooit als
eens gebruik hebben gemaakt.
Vraag 8 en 9 vroegen respectievelijk naar de kennis en het ingebruikname van de regionale
financieringshulpfondsen per gewest.
Vraag 10 en 11 gaan over het aantal openstaande vacatures en of deze hoog-of
laaggeschoolde posities betreffen.
Een mogelijke reden om niet te groeien is omdat er geen opvolging voorzien is en daarom
werd er in vraag 12 geïnformeerd voor hoeveel ondernemingen dit het geval is.
Ten slotte werd ook de rol van de Belgische Overheid in dit verhaal onderzocht. In vraag 13
werd een leeg kader voorzien waarin men toekomstige maatregelen voor de overheid kon
voorstellen en daarna kon men ook een score op 10 geven voor het hedendaagse
overheidsbeleid van hun gewest.
Om af te sluiten kon men ook nog hun e-mailadres achterlaten indien ze de resultaten van het
onderzoek wensen te ontvangen.
Om de vragenlijst op te stellen werd gebruik gemaakt van de site ThesisTools omdat hiermee
de resultaten eenvoudig naar de programma’s Microsoft Excel en SPSS Statistics konden
worden geëxporteerd.
58
1.4 Data Cleaning
Vooraleer de antwoorden onderzocht werden in SPSS, werd er eerst een data cleaning
uitgevoerd om eventuele fouten uit de data te verwijderen. Eerst werd gecontroleerd op de
aanwezigheid van ontbrekende waarden. Indien dit het geval is, werden deze responsies
onmiddellijk uit de data verwijderd. Daarnaast werden ook uitschieters gedetecteerd. Zo
waren er enkele respondenten die aan elke groeibarrière minstens 9 gaven of dan weer
telkens minder dan 2. Voor de zekerheid werden deze ook uit de data verwijderd. Zoals eerder
vermeld werd ook nagegaan indien de ingevulde top 3 werd teruggevonden bij de hoge
scores. Ten slotte werden de gegevens ook nog gecorrigeerd wanneer men had aangeduid dat
hun personeelsbestand uit meer dan 250 werknemers bestaat.
Van in de totaal 327 ingevulde vragenlijsten werden er uiteindelijk 292 goedgekeurd voor het
verder statistisch onderzoek.
HOOFDSTUK 2: Indelingen steekproef
Omdat er ook algemeen onderzocht wordt voor de Belgische KMO’s, werd er getracht om
telkens de verhoudingen van de verschillende indelingen zo representatief mogelijk te houden
aan de werkelijkheid. We gaan na in hoeverre dit gelukt is. Bovendien wordt er gecontroleerd
of er van elke subcategorie voldoende responsen zijn om dit als een aparte steekproef te
kunnen gebruiken.
2.1 Indeling per gewest
De steekproef bestaat uit 130 Vlaamse, 116 Waalse en 46 Brusselse bedrijfsleiders.
Onderstaande taartdiagrammen vergelijken deze verhouding met de werkelijke die werd
weergegeven in de literatuurstudie.
59
Figuur 10: Relatief aandeel per gewest in steekproef en in populatie
We merken dat het aandeel van de Waalse bedrijfsleiders in de steekproef relatief groter is
dan die in de realiteit ten koste van de Vlamingen. Toch blijft dit evenwel beperkt en wordt
verondersteld dat elk gewest een representatief aandeel heeft in de steekproef.
2.2 Indeling per aantal werknemers
De onderzochte KMO’s kunnen opgedeeld worden in 174 micro (minder dan 10 werknemers),
93 kleine (tussen 10 en 50 werknemers) en 25 middelgrote ondernemingen (tussen 50 en 250
werknemers).
Figuur 11: Relatief aandeel soort onderneming (qua personeelsomvang) in steekproef en in populatie
60
We merken dat alhoewel de micro-bedrijven het talrijkst aanwezig zijn, het nog niet voldoet
aan hun werkelijke proportie van 92%. Middelgrote ondernemingen zijn sterker
vertegenwoordigd dan het zou mogen volgens de populatie (1%), maar dit is opzettelijk om
over voldoende metingen te kunnen beschikken.
2.3 Indeling per sector
Figuur 12: Relatief aandeel per sector in steekproef en in populatie
We merken dat elke sector vertegenwoordigd is in de steekproef en dat hun aandeel
grotendeels representatief is aan de werkelijkheid. Enkel de categorie ‘Andere’, die niet echt
aan een soort sector kan toegewezen worden, is minder aanwezig door de 38% aanwezige
bedrijven uit de dienstensector.
61
HOOFDSTUK 3: Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten overlopen van de vragenlijst. Telkens wordt eerst een
onderzoeksvraag gepresenteerd, waarna hij wordt behandeld voor zowel België als een
geheel, alsook voor de verschillende gewesten en voor de verschillende soorten bedrijven qua
omvang van het personeelsbestand. Eerst wordt er nog wat uitleg verschaft over de gebruikte
statistiek.
3.1. Data-analyse: statistische testen
Waar relevant, worden de onderzoeksvragen aan statistische toetsen onderworpen om na te
gaan in welke mate de gemeten kenmerken aan het toeval te wijten zijn of dan weer niet. In
deze masterproef doen we een beroep op de volgende testen.
Wanneer de te onderzoeken variabele nominaal is, wordt er gebruik gemaakt van Pearson
Chi-Square test of de chikwadraattoets. Deze test kent echter twee voorwaarden vooraleer
hem te mogen gebruiken. Ten eerste mag maximum 20% van de verwachte frequenties
kleiner zijn dan 5. We zullen zien dat dit één keer niet het geval zal zijn en we ons dus niet
mogen uitspreken of de nulhypothese al dan niet verworpen mag worden. Ten tweede moet
de minimale frequentie minstens 1 zijn.
Om na te gaan of eventuele verschillen op interval-niveau significant zijn, wordt de
variantieanalyse gebruikt, meer bepaald de One Way Anova test. Deze kent echter ook een
aantal voorwaarden. Ten eerste moeten de verschillende groepen onafhankelijk zijn, wat
telkens het geval is. Ten tweede moeten de data normaal verdeeld zijn. De centrale
limietstelling zegt dat wanneer de steekproef voldoende groot is, wat bij ons telkens het geval
is, je van een normale verdeling mag uitgaan.
Indien de One Way Anova test significant is, zijn de gemiddeldes tussen de groepen
verschillend. Om te weten tussen welke groepen de verschillen precies zitten, kan er nog een
post-hoc test uitgevoerd worden. Welke toets hiervoor moet gebruikt worden, hangt af van
het resultaat van de Levene’s test die nagaat of de varianties van de groepen gelijk zijn. Indien
dit het geval is, dan gebruiken we de Bonferroni test om de verschillen nader te onderzoeken.
Indien er sprake is van ongelijke variantie, wordt de Tamhane-T2 toets gebruikt.
62
Er wordt getest op het 5%-significantieniveau wat betekent dat de resultaten voor 95%
betrouwbaar zijn. De SPSS-output van elke onderzoeksvraag kan je telkens in bijlage
terugvinden (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2010; Huizingh, 2004).
3.2. Hebben KMO’s de intentie om verder te groeien?
3.2.1 België
Om de relevantie van de groeibarrières na te gaan, is het belangrijk om te weten of voldoende
bedrijfsleiders wel de intentie hebben om te groeien. Er blijkt dat 75% van de gevraagde
ondernemers wel degelijk de ambitie heeft om te groeien met zijn bedrijf. De overige 73
bedrijfsleiders (25%) daarentegen hebben niet de intentie om te groeien.
3.2.2 Per Gewest
We kunnen onderzoeken of de groei-intentie verschilt onder de gewesten.
H0: Er is geen verband tussen het gewest van een Belgische KMO en zijn groei-intentie.
H1: Er is wel een verband tussen het gewest van een Belgische KMO en zijn groei-intentie.
Dit kan voorgesteld worden in een kruistabel.
Gewest
Totaal Vlaams Gewest Waals Gewest
Brussels
Hoofdstedelijk
Gewest
Intentie om te
groeien JA: N 95 91 33 219
% 73,1% 78,4% 71,7% 75,0%
NEE: N 35 25 13 73
% 26,9% 21,6% 28,3% 25,0%
Totaal
130
116
46
292
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tabel 7: Groei-intentie Belgische KMO's per gewest
Op het eerste zicht lijkt er geen groot verschil te zijn in groei-intentie tussen de verschillende
gewesten. Dit wordt ook bewezen door de p-waarde van de Pearson Chi-Square test die 0,534
is, waardoor we de nulhypothese niet mogen verwerpen op het 5% significantieniveau.
63
3.2.3 Per soort onderneming
Dit kunnen we ook testen voor de verschillende groottes van bedrijven.
H0: Er is geen verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en zijn groei-
intentie.
H1: Er is wel een verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en zijn groei-
intentie.
Grootte
Total Micro Klein Middelgroot
Intentie om te
groeien
Totaal
JA: N
%
NEE: N
%
118 78 23 219
67,8% 83,9% 92,0% 75,0%
56 15 2 73
32,2% 16,1% 8,0% 25,0%
174
93
25
292
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tabel 8: Groei-intentie Belgische KMO's per soort onderneming
In dit geval kunnen we op het eerste zicht wel een verschil opmerken tussen de groei-ambities
van de verschillende bedrijven. Slechts 8,0% van de bedrijfsleiders van middelgrote bedrijven
heeft geen groeiambities tegenover 32% van micro-ondernemingen. De Pearson Chi-Square
test bevestigt dit met een p-waarde van 0,002 (< 0,05). Hierdoor mogen we de nulhypothese
verwerpen en besluiten dat er wel degelijk een verband is tussen het aantal werknemers van
een Belgische KMO en zijn groei-intentie. Dit is een positief verband waarbij hoe groter het
bedrijf reeds is, hoe meer intentie de bedrijfsleider heeft om te willen groeien.
64
3.3. Welke groeibarrières zijn het sterkst aanwezig bij Belgische KMO’s?
Dit kan beschouwd worden als de hoofdonderzoeksvraag van deze masterproef. De 16
besproken groeibarrières van de literatuurstudie werden voorgelegd aan de bedrijfsleiders. Er
werd hen gevraagd om deze te quoteren aan de hand van volgende schaal:
1-3: “Zo goed als geen hinder op de groei van mijn bedrijf.”
4-6: “Hindert mijn groei, maar weerhoudt mijn bedrijf niet van te groeien.”
7-10: “Deze barrière heeft een grote invloed op de groei van mijn bedrijf.”
3.3.1. België
In onderstaande figuur worden de gemiddeldes van de ontvangen scores op de groeibarrières
volgens rangorde weergegeven.
Figuur 13: Algemene scores groeibarrières bij Belgische KMO's
2,1
2,5
2,7
3,1
3,2
3,2
3,8
4,1
4,2
4,9
5,2
5,4
5,9
6,1
6,5
7,7
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
HOGE EXPORTKOSTEN
PRIVÉREDENEN
OPVOLGINGSPROBLEMEN
AFWEZIGHEID VAN VEREISTE INFRASTRUCTUUR
TEKORT AAN MANAGEMENTKWALITEITEN
SCHRIK VOOR VERLIES AAN CONTROLE
GEBREK AAN KENNIS VAN MARKETING
HOGE ENERGIEKOSTEN
TOEGANG TOT FINANCIERING
BEHOEFTE AAN WERKKAPITAAL
STERKE CONCURRENTIE
DE ECONOMISCHE CRISIS
HOGE VENNOOTSCHAPSBELASTINGEN
COMPLEXE WETGEVING EN ADMINISTRATIEVE LASTEN
VINDEN VAN GESCHIKT PERSONEEL
HOGE LOONKOSTEN
Score Groeibarrières bij Belgische KMO's
65
Het is duidelijk dat de hoge loonkosten er als groeibarrière met kop en schouders bovenuit
steken met een gemiddelde score van 7,7 op 10. Daarna volgt de moeilijkheid van het vinden
van geschikt personeel (6,5). De complexe wetgeving en zijn bijkomende administratieve
lasten sluit de top 3 af met een score van 6,1. De hoge vennootschapsbelastingen, de
economische crisis en de sterke concurrentie behalen ook nog een score boven de 5 op 10.
De Belgische KMO’s lijken minder hinder te ondervinden van hoge exportkosten,
privéredenen, opvolgingsproblemen, vereiste infrastructuur en managementkwaliteiten
aangezien deze de laatste plaatsen innemen met een quotering van maximaal 3,2 op 10.
3.3.2. Per gewest
Vooraleer we een mogelijk onderscheid tussen elke groeibarrière apart voor elk gewest
bekijken, testen we of er een algemeen significant verschil te merken is tussen de gewesten.
Dit doen we door de gemiddeldes van alle 16 groeibarrières samen voor elk gewest te
vergelijken via de One Way Anova-test.
H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de 3 Belgische
gewesten.
H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de 3 Belgische
gewesten.
N Gemiddelde Standaardafwijking Standaardfout
Vlaams Gewest 130 4,4380 1,00286 ,08796
Waals Gewest 116 4,4828 1,05309 ,09778
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
46 4,3451 1,01915 ,15027
Total 292 4,4411 1,02317 ,05988
Tabel 9: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per gewest
Op het eerste zicht lijkt er geen groot onderscheid te zijn tussen de algemene scores van de
groeibarrières tussen de verschillende gewesten. Dit wordt bevestigd door de p-waarde van
0,743 waardoor we de nulhypothese niet mogen verwerpen. Er is dus geen verschil in de
algemene score van de groeibarrières tussen de verschillende gewesten.
66
Het is niet omdat er geen verschil valt op te merken in de algemene score tussen de drie
gewesten, dat dit ook voor elke barrière het geval is. Het kan nog steeds zijn dat de ene
barrière sterk het ene gewest hindert, maar dan minder aanwezig is in de andere gewesten.
Dit terwijl het omgekeerde geldt voor een andere groeibarrière zodat beiden elkaar wat
compenseren in de algemene score. Daarom wordt er nu nagegaan of er mogelijke verschillen
aanwezig zijn tussen de 3 gewesten voor elke groeibarrière apart. In bijlage 6 vind je de
descriptieve gegevens van elke groeibarrière per gewest.
H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de 3 Belgische
gewesten.
H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de 3 Belgische
gewesten.
Net als in voorgaande wordt er gebruik gemaakt van de One Way Anova-test, maar dan voor
elke groeibarrière apart. De resultaten en de conclusies worden in onderstaande tabel
weergegeven.
Groeibarrière p-waarde Nulhypothese?
Toegang tot financiering 0,002 Verwerpen
Complexe wetgeving en bijkomende
administratieve lasten
0,001 Verwerpen
Vinden van geschikt personeel 0,292 Niet verwerpen
Hoge loonkosten 0,097 Niet verwerpen
Hoge vennootschapsbelastingen 0,059 Niet verwerpen
Hoge energiekosten 0,301 Niet verwerpen
Behoefte aan werkkapitaal 0,002 Verwerpen
Gebrek aan kennis van marketing 0,897 Niet verwerpen
67
Economische crisis 0,844 Niet verwerpen
Afwezigheid van vereiste
infrastructuur
0,145 Niet verwerpen
Sterke concurrentie 0,139 Niet verwerpen
Hoge exportkosten 0,027 Verwerpen
Schrik voor verlies aan controle 0,000 Verwerpen
Privéredenen 0,019 Verwerpen
Opvolgingsproblemen 0,000 Verwerpen
Tekort aan managementkwaliteiten 0,742 Niet verwerpen
Tabel 10: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per gewest
7 van de 16 nulhypothesen moeten worden verworpen waaruit volgt dat deze barrières een
verschillende invloed hebben op de groei van KMO’s per gewest. Nu kan er voor deze 7
groeibarrières onderzocht worden, via post-hoc testen, tussen welke gewesten de verschillen
precies zitten. Voor de andere 9 groeibarrières blijken er geen verschillen te zitten in de mate
van aanwezigheid en voor hen mogen we de nulhypothese niet verwerpen.
Welke post-hoc test uitgevoerd moet worden, hangt af van de uitkomst van de Levene test
die de homogeniteit van varianties onderzoekt. In het geval van gelijke of ongelijke varianties
wordt respectievelijk de Bonferroni of de Tamhane test uitgevoerd. De keuze van de post-hoc
test voor elke groeibarrière kan nagegaan worden in bijlage 6.
Groeibarrière p-waarde post-
hoc test
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk
Gewest
Toegang tot
financiering
Vlaams Gewest 0,008 1,000
Waals Gewest 0,016
68
Complexe wetgeving
en bijkomende
administratieve
lasten
Vlaams Gewest 0,001 1,000
Waals Gewest 0,038
Behoefte aan
werkkapitaal
Vlaams Gewest 0,047 0,313
Waals Gewest 0,002
Hoge exportkosten Vlaams Gewest 0,019 0,761
Waals Gewest 0,739
Schrik voor verlies
aan controle
Vlaams Gewest 0,001 0,011
Waals Gewest 1,000
Privéredenen Vlaams Gewest 0,014 0,828
Waals Gewest 0,422
Opvolgingsproblemen Vlaams Gewest 0,000 0,005
Waals Gewest 0,999
Tabel 11: p-waarde post-hoc testen voor significante groeibarrières per gewest
Waar de p-waarde kleiner is dan 0,05 zijn de verschillen tussen de 2 gewesten significant
(vetgedrukt waar dit het geval is). Hieruit blijkt dat er voor deze 7 groeibarrières telkens
verschillen aanwezig zijn tussen het Vlaams en het Waals Gewest. Als we dan kijken naar de
gemiddeldes, zien we dat de eerste 4 barrières het meest aanwezig zijn voor de Waalse
ondernemers, terwijl de laatste 3 sterker doorwegen voor Vlaanderen. Het verschil met
Brussel is minder eenduidig en hangt af van de soort groeibarrière of er een significant verschil
is of niet.
69
3.3.3. Per soort onderneming
Zoals we voor de gewesten gedaan hebben, kunnen we nu ook doen voor de drie categorieën
waarin we de bedrijven hebben opgedeeld. We kijken of er een verschil bestaat in de
algemene scores voor de groeibarrières tussen micro-, kleine en middelgrote bedrijven aan
de hand van de One Way Anova-test.
H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de Belgische micro-
, kleine of middelgrote ondernemingen.
H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de Belgische
micro-, kleine of middelgrote ondernemingen.
N Gemiddelde Standaardafwijking Standaardfout
Micro 174 4,4885 1,08005 ,08188
Klein 93 4,3737 ,96886 ,10047
Middelgroot 25 4,3625 ,80384 ,16077
Total 292 4,4411 1,02317 ,05988
Tabel 12: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per soort onderneming
Er lijkt bijna geen verschil te zijn in de algemene score tussen de verschillende groepen. Dit
wordt geconfirmeerd door de p-waarde van 0,631. We mogen de nulhypothese van een
gelijke score niet verwerpen op het 5% significantieniveau.
Eventueel heeft het aantal werknemers van een onderneming wel nog een invloed op elke
groeibarrière apart.
H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de Belgische micro-
, kleine en middelgrote ondernemingen.
H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de Belgische
micro-, kleine en middelgrote ondernemingen.
Opnieuw worden de p-waarden van de verscheidene One Way Anova-testen weergegeven in
onderstaande tabel en de daaruit volgende conclusies getrokken voor de nulhypotheses.
70
Groeibarrière p-waarde Nulhypothese?
Toegang tot financiering 0,256 Niet verwerpen
Complexe wetgeving en bijkomende
administratieve lasten
0,502 Niet verwerpen
Vinden van geschikt personeel 0,175 Niet verwerpen
Hoge loonkosten 0,894 Niet verwerpen
Hoge vennootschapsbelastingen 0,521 Niet verwerpen
Hoge energiekosten 0,278 Niet verwerpen
Behoefte aan werkkapitaal 0,149 Niet verwerpen
Gebrek aan kennis van marketing 0,129 Niet verwerpen
Economische crisis 0,768 Niet verwerpen
Afwezigheid van vereiste
infrastructuur
0,406 Niet verwerpen
Sterke concurrentie 0,263 Niet verwerpen
Hoge exportkosten 0,437 Niet verwerpen
Schrik voor verlies aan controle 0,052 Niet verwerpen
Privéredenen 0,022 Verwerpen
Opvolgingsproblemen 0,537 Niet verwerpen
Tekort aan managementkwaliteiten 0,012 Verwerpen
Tabel 13: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per soort onderneming
Bovenstaande resultaten kunnen opmerkelijk genoemd worden. Maar liefst 14 van de 16
testen leveren een hoge p-waarde en voor deze groeiobstakels mag de nulhypothese niet
71
verworpen worden. Dit betekent dat voor deze barrières geen onderscheid te vinden is tussen
micro-, klein en middelgrote ondernemingen in België. De nulhypothese wordt enkel
verworpen voor de groeibarrières ‘Privéredenen’ en ‘Tekort aan managementkwaliteiten’.
De post-hoc testen leveren ons de volgende resultaten op. Er is een significant verschil in
privéredenen als groeibarrière tussen micro- en kleine bedrijven. Bedrijfsleiders van micro-
bedrijven zien dit als een meer belangrijke reden waarom hun groei gehinderd wordt dan deze
van kleine ondernemingen. Daarnaast zien we dat de bestuurders van middelgrote
ondernemingen de meeste moeilijkheden hebben om hun onderneming te managen.
Groeibarrière p-waarde post-
hoc test
Klein Middelgroot
Privéredenen Micro 0,021 0,220
Klein 1,000
Tekort aan
managementkwaliteiten
Micro 1,000 0,014
Klein 0,013
Tabel 14: p-waarden post-hoc testen voor de 2 significante groeibarrières per soort onderneming
72
3.4. Financiering bij KMO’s
Na een algemeen beeld te hebben gekregen van de aanwezige groeibarrières, werd er op
enkele barrières dieper ingegaan om achterliggende factoren te onderzoeken. In deze rubriek
overlopen we de resultaten op de bijkomende vragen omtrent de financiering.
3.4.1. Werd in de voorbije twee jaren een kredietaanvraag afgewezen door uw bank?
3.4.1.1. België
Figuur 14: Weigering kredietaanvraag Belgische KMO's
We zien dat de helft van de ondervraagde ondernemers er telkens in slaagde om een lening
te bekomen in de afgelopen 2 jaar. Voor 23% echter werd hun kredietaanvraag minstens 1
keer afgewezen door hun bank.
3.4.1.2. Per gewest
H0: Er is geen verband tussen het gewest van een Belgische KMO en de moeilijkheid tot het
aanvaard worden van een kredietaanvraag.
H1: Er is wel een verband tussen het gewest van een Belgische KMO en de moeilijkheid tot het
aanvaard worden van een kredietaanvraag.
In onderstaande kruistabel worden de resultaten van de kredietaanvragen per gewest
weergegeven.
12%
11%
50%
27%
Ja, meerdere keren
Ja, 1 keer
Neen, mijnkredietaanvraag werdtelkens aanvaard
Ik had geenkredietaanvraagingediend
73
Tabel 15: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per gewest
Hier zijn er duidelijke verschillen op te merken tussen de drie gewesten. Het valt op dat de
Waalse bedrijfsleiders het moeilijkst hebben om een lening te bekomen. Van maar liefst 35%
werd hun kredietaanvraag minstens 1 keer afgewezen in de voorbije twee jaar, tegenover 22%
voor Brussel en slechts 11,5% voor Vlaanderen. Daarnaast blijkt ook dat slechts 17% van de
ondervraagde Waalse ondernemers geen kredietvraag had ingediend, ten opzichte van 41%
Brusselaars en 32% Vlamingen. Dat er significante verschillen zijn, wordt bewezen door de p-
waarde van de Chi-Square test die kleiner is dan 0,001. Hieruit concluderen we dat de
nulhypothese mag verworpen worden.
3.4.1.3. Per soort onderneming
H0: Er is geen verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en de moeilijkheid
tot het aanvaard worden van een kredietaanvraag.
H1: Er is wel een verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en de
moeilijkheid tot het aanvaard worden van een kredietaanvraag.
74
Tabel 16: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per soort onderneming
In de kruistabel blijkt er niet echt een opmerkelijk verschil te zitten tussen de verschillende
soorten bedrijven. De p-waarde van 0,61 blijkt dit ook te bevestigen. Maar aangezien 2 cellen
zich onder de verwachte frequenties van 5% bevinden is de chikwadraattoets niet valide en
mogen we ons niet uitspreken over de hypothesen.
3.4.2. Van welk van onderstaande soort financiering heeft uw bedrijf al gebruik gemaakt?
3.4.2.1. België
Figuur 15: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's
Hieruit volgt dat de populairste financieringsinstrumenten eigen middelen en bankleningen
zijn. 9% deed een beroep op een investeringsmaatschappij zoals een venture capital of een
business angel. Bedrijfsobligaties en de methode van factoring blijken helemaal niet populair
te zijn bij Belgische KMO’s.
1%
3%
6%
9%
17%
30%
43%
75%
83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
BEDRIJFSOBLIGATIES
FACTORING
ANDERE
INVESTERINGSMAATSCHAPPIJEN
FFF
SUBSIDIES
LEASING
BANKLENING
EIGEN FINANCIËLE MIDDELEN
75
3.4.2.2. Per gewest
Figuur 16: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per gewest
We merken dat de volgorde van het gebruik van financieringsinstrumenten tussen de
gewesten grotendeels gelijk is. Wat het meest opvalt is dat het gebruik van private equity
frequenter voorkomt bij de ondervraagde Waalse bedrijfsleiders. 19% van deze KMO’s heeft
ooit gebruik gemaakt van een investeringsmaatschappij, tegenover 2% voor Vlaanderen en
zelfs 0% voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.
3.4.2.3. Per soort onderneming
Figuur 17: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per soort onderneming
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
BEDRIJFSOBLIGATIES
FACTORING
ANDERE
INVESTERINGSMAATSCHAPPIJEN
FFF
SUBSIDIES
LEASING
BANKLENING
EIGEN FINANCIËLE MIDDELEN
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Waals Gewest Vlaams Gewest
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
BEDRIJFSOBLIGATIES
FACTORING
ANDERE
INVESTERINGSMAATSCHAPPIJEN
FFF
SUBSIDIES
LEASING
BANKLENING
EIGEN FINANCIËLE MIDDELEN
Middelgroot Klein Micro
76
96% van de bedrijfsleiders van middelgrote ondernemingen hebben eigen middelen in hun
onderneming gestoken, maar deze ondernemingen maken minder gebruik van bankleningen
en geld van familie of vrienden. Overigens merken we dat de ondernemingen met minder dan
10 werknemers het moeilijkst toegang heeft tot subsidies.
3.4.3. Kennis en ingebruikname van financiële gewestelijke hulpfondsen
Daarna werd er gepeild naar de kennis en naar de ingebruikname van de financiële
steunmaatregelen van de overheid bij de Belgische KMO’s. Omdat dit geregeld wordt via het
gewestelijk bestuur, werd er bij elk gewest specifiek gevraagd naar de bestaande
mogelijkheden die reeds in de literatuurstudie aan bod kwamen.
3.4.3.1. Vlaams Gewest
Figuur 18: Kennis en ingebruikname van financiële Vlaamse overheidsmaatregelen
Uit de grafiek blijkt dat de kennis van de Vlaamse overheidsmaatregelen beperkt is bij de
Vlaamse KMO’s. De Winwin-lening is het meest bekend, maar dan nog zijn slechts 38% van de
bedrijfsleiders ervan op de hoogte. Bovendien weet amper 5% en 2% af van het bestaan van
respectievelijk het Fonds Vlaanderen Internationaal en het TINA-fonds.
Hieruit volgt dat het gebruik van de aangeboden maatregelen dan ook dramatisch laag is.
18%
2%
21%
25%
38%
5%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
VINNOF: VLAAMS INNOVATIEFONDS
TINA-FONDS
ARKIMEDESFONDS
OVERHEIDSWAARBORG
DE WINWIN-LENING
FONDS VLAANDEREN INTERNATIONAAL (FVI)
Gebruik van hulpfonds Kennis van hulpfonds
77
3.4.3.2. Waals Gewest
Figuur 19: Kennis en ingebruikname van financiële Waalse overheidsmaatregelen
Bij de Waalse ondernemers kennen 78% de instelling Sowalfin. Maar dit is misschien meer
logisch omdat dit het algemeen financieringsorgaan is van Wallonië. Haar filialen en
maatregelen ervan zijn dan weer minder bekend waarbij slechts minder dan 25% van het
bestaan afweten van Socamut, Sofinex of Novalia.
22% heeft ooit al eens een beroep gedaan op subsidies van Sowalfin. Aangezien de andere
drie minder bekend zijn, volgt dat deze dan ook minder werden aangewend.
3.4.3.3. Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Figuur 20: Kennis en ingebruikname van financiële Brusselse overheidsmaatregelen
78%
21%
24%
24%
22%
4%
6%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
SOWALFIN
SOCAMUT
SOFINEX
NOVALIA
Gebruik van hulpfonds Kennis van hulpfonds
11%
7%
13%
9%
4%
0%
0%
7%
2%
0%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
BRUSTART
BRUCOFIN
EXPORTBRU
BRUSOC
BRUPART
Gebruik van hulpfonds Kennis van hulpfonds
78
Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest brengt geen beterschap toe aan de statistieken omtrent
de kennis naar financiële overheidssteun. Geen enkele overheidsinstelling bereikt een
bekendheid van 15% waardoor amper 4 van de 46 ondervraagde Brusselaars ooit van één
heeft gebruikgemaakt.
Hoewel het voor Wallonië iets beter is, kunnen we concluderen uit de grafieken dat de kennis
naar de steunmaatregelen bij alle drie de gewesten dramatisch laag is.
3.5. Zoektocht naar personeel bij KMO’s
Aangezien verwacht werd dat het vinden van geschikt personeel een sterke groeibarrière zou
zijn (wat bevestigd wordt door zijn tweede plaats in de ranking), werden er hieromtrent ook
enkele specifieke vragen opgesteld.
3.1 Hoeveel openstaande vacatures tellen de Belgische KMO’s?
3.5.1.1. België
In totaal werden er bij de 292 KMO’s 332 openstaande vacatures geteld, wat gemiddeld
neerkomt op iets meer dan 1 vacature per onderneming. Dit komt voornamelijk door de
aanwezigheid van enkele bedrijven tussen de 5 en 7 vacatures. Daarom werd ook onderzocht
hoeveel KMO’s daadwerkelijk minstens 1 vacature telden, wat 53% en dus iets meer dan de
helft was. We onderzoeken opnieuw of er een verschil bestaat tussen de gewesten en het
aantal werknemers van een bedrijf.
3.5.1.2. Per gewest
H0: Er is geen verschil in het aantal openstaande vacatures bij Belgische KMO’s tussen de 3
Belgische gewesten.
H1: Er is wel een verschil in het aantal openstaande vacatures bij Belgische KMO’s tussen de 3
Belgische gewesten.
79
N Gemiddelde Standaardafwijking Standaardfout
Vlaams Gewest 130 ,97 1,352 ,119
Waals Gewest 116 1,22 1,521 ,141
Brussels Hoofdstedelijk
Gewest 46 1,39 1,542 ,227
Total 292 1,14 1,456 ,085
Tabel 17: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per gewest
De ondervraagde Vlaamse KMO’s hebben gemiddeld het minst openstaande vacatures, terwijl
de ondervraagde Brusselse bedrijven gemiddeld het meeste posities hebben openstaan. Maar
we mogen dit niet veralgemenen naar de populatie aangezien de One Way Anova-test ons
een p-waarde van 0,170 oplevert. We mogen de nulhypothese “Er is geen verschil in het aantal
openstaande vacatures tussen de 3 Belgische Gewesten” dus niet verwerpen op het 5%
significantieniveau.
3.5.1.3. Per soort onderneming
H0: Er is geen verschil in het aantal openstaande vacatures tussen Belgische micro-, kleine of
middelgrote ondernemingen.
H1: Er is wel een verschil in het aantal openstaande vacatures tussen Belgische micro-, kleine
of middelgrote ondernemingen.
N Mean Std. Deviation Std. Error
Micro 174 ,67 ,876 ,066
Klein 93 1,62 1,687 ,175
Middelgroot 25 2,60 2,121 ,424
Total 292 1,14 1,456 ,085
Tabel 18: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per soort onderneming
Het is vanzelfsprekend dat hoe groter het bedrijf, hoe meer openstaande vacatures de
onderneming telt. De p- waarde van de One Way Anova-test is dan ook kleiner dan 0,001,
waardoor de nulhypothese wordt verworpen.
De post-hoc test van Tamhane (want varianties van de groepen zijn niet gelijk) toont aan dat
er significante verschillen zijn tussen micro-ondernemingen met zowel kleine als middelgrote
80
bedrijven, maar dat er geen significant onderscheid geldt tussen kleine en middelgrote
ondernemingen.
3.2 Betreffen de openstaande vacatures hooggeschoolde of laaggeschoolde posities?
3.5.2.1. België
Van de 332 openstaande vacatures, was 52% bestemd voor hooggeschoolde sollicitanten. Dit
betekent dat de Belgische KMO’s zowel op zoek zijn naar hooggeschoolde als laaggeschoolde
werknemers.
3.5.2.2. Per gewest
Nu wordt een mogelijk verschil onderzocht in de mate van geschooldheid van de vacatures
per gewest.
H0: Er is geen verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures van Belgische
KMO’s tussen de drie gewesten.
H1: Er is wel een verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures van
Belgische KMO’s tussen de drie gewesten.
Tabel 19: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per gewest
De chikwadraattoets heeft een p-waarde van 0,034 waardoor we de nulhypothese mogen
verwerpen op het 5%-significantieniveau. Er blijkt dus duidelijk een verschil te zijn naar de
soort gevraagde werknemers tussen de gewesten. In de kruistabel merken we dat Waalse
KMO’s meer op zoek zijn naar hooggeschoold personeel, terwijl dit voor Vlaamse
ondernemingen niet het geval is. In Brussel lijkt er geen onderscheid te zijn.
81
3.5.2.3. Per soort onderneming
H0: Er is geen verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures tussen
Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen.
H1: Er is wel een verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures tussen
Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen.
Tabel 20: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per soort onderneming
Het lijkt erop dat hoe groter het bedrijf, hoe meer men op zoek is naar hooggeschoold
personeel. Meer dan 63% van de openstaande vacatures van middelgrote ondernemingen
betreft hooggeschoolde posities en dit tegenover 44% van micro-ondernemingen. Dat dit een
significant verschil is, wordt bewezen door de p- waarde van 0,039. De nulhypothese dat er
geen onderscheid zou zijn in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures tussen
verschillende groottes van ondernemingen wordt verworpen.
3.6 Is de opvolging van Belgische KMO’s verzekerd?
Alhoewel gebleken is dat dit niet echt als een sterke groeibarrière voorkomt, kan een
zelfstandige minder ambitieus zijn om te groeien wegens zijn toenemende leeftijd en omdat
er geen opvolging staat te wachten. Daarnaast geeft dit ook een indicatie weer hoeveel
ondernemingen de generatie zullen overleven.
3.6.1. België
Onderstaande cirkeldiagram geeft de resultaten weer van de ondervraagde Belgische
ondernemers waaruit blijkt dat de gevallen verdeeld zijn. 41% heeft momenteel geen opvolger
klaar staan, 33% is het niet zeker en 26% denkt van wel opgevolgd te zullen worden.
82
Figuur 21: Opvolging bij Belgische KMO's
3.6.2. Per gewest
We kunnen testen of er opvolgingsverschillen bestaan onder de drie gewesten.
H0: Er is geen verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen de drie gewesten.
H1: Er is wel een verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen de drie gewesten.
Tabel 21: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per gewest
Er blijken niet echt grote verschillen aanwezig te zijn. Dit wordt bevestigd door de Chi Square-
test die een p-waarde van 0,51 levert.
26%
41%
33%JA
NEE
MISSCHIEN
83
3.6.3. Per soort onderneming
H0: Er is geen verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen micro-, kleine of
middelgrote ondernemingen.
H1: Er is wel een verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen micro, kleine of
middelgrote ondernemingen.
Tabel 22: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per soort onderneming
Deze keer geeft de chikwadraattoets een p-waarde van kleiner dan 0,001. Dit betekent dat er
een duidelijk verband blijkt te zijn tussen opvolgingszekerheid en de grootte van een
onderneming. Wanneer we dan de kruistabel bekijken, zien we dat de kans dat een
bedrijfsleider opvolging ter beschikking heeft toeneemt met het aantal werknemers in de
onderneming. Zo heeft 60% bedrijfsleiders van middelgrote ondernemingen bevestigd dat er
opvolging voorzien is tegenover amper 17% van micro-bedrijven, waarbij de 33% van kleine
ondernemingen er tussenin ligt.
84
3.7 Mate van tevredenheid van overheidsbeleid voor Belgische KMO’s
Om de enquête af te sluiten werd er nog gepolst bij de Belgische KMO’s wat hun mening was
over het hedendaags overheidsbeleid. Er werd hen gevraagd om voor hun regionaal
overheidsbeleid een score op 10 te geven, waarna ze ook nog prioritaire maatregelen konden
voorstellen.
3.7.1. Algemene score voor het regionaal overheidsbeleid, gericht op KMO’s.
3.7.1.1. België
Met een gemiddelde score van 4 op 10 wordt bewezen dat de Belgische KMO’s niet tevreden
zijn over het overheidsbeleid van hun regio.
3.7.1.2. Per gewest
Eventueel zou het kunnen dat één dramatisch slecht gewestelijk overheidsbeleid de score van
de andere twee gewesten naar beneden haalt. Er wordt nu onderzocht of zoiets dergelijks het
geval is.
H0: Er is geen verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische KMO’s
tussen de drie gewesten.
H1: Er is wel een verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische KMO’s
tussen de drie gewesten.
N Gemiddelde Standaardafwijking Standaardfout
Vlaams Gewest 130 4,45 1,913 ,168
Waals Gewest 116 3,99 2,002 ,186
Brussels Hoofdstedelijk Gewest 46 3,41 1,681 ,248
Totaal 292 4,11 1,944 ,114
Tabel 23: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per gewest
De One Way Anova-test genereert een p-waarde van 0,005 waardoor de nulhypothese van
gelijke scores mag verworpen worden. Als we de descriptieve tabel bekijken, kunnen we
vermoeden dat de score voor het Brussels overheidsbeleid lager is dan dat van het Vlaams
85
Gewest. Om hierover een conclusie te kunnen trekken moeten we dit testen met de post-hoc
test van Bonferroni (varianties tussen de groepen zijn gelijk).
p-waarde post-
hoc test
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk
Gewest
Score
overheidsbeleid
Vlaams Gewest 0,197 0,005
Waals Gewest 0,253
De p-waarde van 0,005 tussen het Vlaams Gewest en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest
bevestigt inderdaad dat er een significant verschil is tussen beide scores. Hieruit kunnen we
concluderen dat Brusselse bedrijfsleiders minder tevreden zijn over het Brussels
overheidsbeleid dan hun Vlaamse collega’s over het Vlaams beleid.
3.7.1.3. Per soort onderneming
Hetzelfde kunnen we onderzoeken voor de verschillende categorieën waarin we de bedrijven
hebben onderverdeeld.
H0: Er is geen verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische micro-,
kleine of middelgrote bedrijven.
H1: Er is wel een verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische micro-
, kleine of middelgrote bedrijven.
N Gemiddelde Standaardafwijking Standaardfout
Micro 174 4,02 2,004 ,152
Klein 93 4,14 1,857 ,193
Middelgroot 25 4,60 1,826 ,365
Totaal 292 4,11 1,944 ,114
Tabel 24: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per soort onderneming
Middelgrote ondernemingen lijken iets positiever te zijn over het overheidsbeleid dan kleine
en micro-bedrijven. Dit onderscheid is echter beperkt en de p-waarde is dan ook 0,368
waardoor de nulhypothese niet wordt verworpen. Er is geen onderscheid te vinden in de mate
86
van tevredenheid over het regionaal overheidsbeleid tussen de verschillende soorten
bedrijven.
3.7.2. Prioritaire maatregelen die de overheid zou moeten invoeren om de groei van KMO’s te bevorderen
Ten slotte werd aan de bedrijfsleiders gevraagd om mogelijke maatregelen voor te stellen die
de overheid zou kunnen invoeren. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de meest
terugkomende voorstellen. Het is logisch dat de meest aanwezige groeibarrières, zoals reeds
onderzocht, hier opnieuw terugkomen.
De Belgische bedrijfsleiders smeken als het ware om de personeelskosten te laten dalen via
een loonlastenverlaging. Voor eenmanszaken blijkt het heel duur te zijn om een extra
personeelslid aan te werven.
Daarnaast vraagt men om de administratieve lasten te vereenvoudigen. Een toepasselijke
quote die ik tegenkwam van een ondernemer, is de volgende: “De loonadministratie is
complexer dan de algemene relativiteitstheorie.” Hetzelfde geldt voor de wetgeving die
eenvoudiger en bovendien stabieler moet zijn. De wetgeving omtrent tewerkstelling en
ontslagregelingen kwam ook vaak terug in deze vraag. Deze zou moeten meer flexibel zijn,
zodanig men sneller iemand in dienst kan nemen en indien nodig weer kan laten gaan.
Net als de loonlasten zou ook het tarief van de vennootschapsbelasting naar beneden moeten
om beter te kunnen concurreren met het buitenland.
De bestuurders willen dat de overheidssteun toegankelijker wordt gemaakt voor KMO’s door
de informatie er omtrent beter te communiceren. Deze subsidies zouden dan ook
daadwerkelijk moeten toegekend worden aan KMO’s in plaats van aan grote ondernemingen.
Tegenwoordig werven deze laatsten personeel aan om deze overheidssteun leeg te melken.
Om het probleem van het vinden van geschikt personeel op te lossen, worden er twee
maatregelen voorgesteld. Ten eerste zou men de werkloosheidsuitkeringen in tijd moeten
laten dalen om werken te stimuleren. Een bedrijfsleider vermeldt dat hij al enkele personen
over de vloer heeft gehad die maandelijks meer dan 1000 euro ontvangen van het OCMW en
dus niet bereid waren om voor enkele honderden euro’s meer in dienst te treden. Ten tweede
87
wordt er verlangd dat hooggekwalificeerde mensen meer gestimuleerd zouden worden om te
werken bij een KMO.
Het valt op dat Waalse bedrijfsleiders meer bijstand willen voor toegang tot financiering in
vergelijking met hun Vlaamse buren. Het empirisch onderzoek had al bewezen dat dit
probleem meer aanwezig is in Wallonië dan in de andere gewesten.
Ten slotte waren er enkelen die eisen dat de regering iets doet aan het Belgisch fileprobleem
en de daaruit volgende kosten.
88
Conclusies en aanbevelingen
Het belang van KMO’s voor een bloeiende welvaart en economie mag niet onderschat
worden. Hun groei leidt tot extra werkgelegenheid, economische groei, innovatie en gezonde
concurrentie met grote ondernemingen. Deze groei wordt helaas belemmerd door de
aanwezigheid van verschillende groeibarrières, waarvan de zestien belangrijkste in deze
masterproef werden besproken. De overheid speelt ook een rol in dit verhaal omdat ze
enerzijds de oorzaak is van sommige barrières, maar anderzijds ook in staat is om KMO’s te
steunen via bepaalde maatregelen en opgerichte diensten.
Dit alles werd verder onderzocht aan de hand van een kwantitatief onderzoek, toegepast op
de KMO’s in België.
Hoewel er reeds in het verleden hieromtrent studies naar zijn gedaan, werd hier vaak slechts
naar enkele groeibarrières gevraagd. Een ander nadeel aan Belgische studies is, omdat ze
veelal uitgevoerd worden door gewestelijke studiebureaus, dat de enquêtes enkel werden
doorgezonden naar ofwel Vlaanderen, ofwel Wallonië. Dit betekent ten eerste dat er geen of
een fout algemeen beeld wordt gecreëerd voor Belgische KMO’s. Ten tweede wordt er ook
weinig onderzocht waar de exacte verschillen nu precies zouden kunnen liggen tussen de
verschillende gewesten. Ten slotte wordt er zelden een onderscheid gemaakt tussen micro-,
kleine en middelgrote ondernemingen. Met dit onderzoek heb ik geprobeerd deze leegte op
te vullen.
Om deze masterproef af te ronden, worden de belangrijkste resultaten van het empirisch
onderzoek hieronder geanalyseerd. Verder worden hypotheses van mogelijke oorzaken
opgesteld en eventuele toekomstige maatregelen van de overheid voorgesteld. Toekomstige
studies zouden zich dan kunnen toespitsen op enkele van de significante groeibarrières en
deze hypotheses onderzoeken en testen.
89
Analyse van de resultaten en mogelijke maatregelen
Uit de resultaten blijkt dat de groei van Belgische KMO’s het meest gehinderd wordt door de
hoge loonkosten die men moet betalen. De werkgeverslasten leiden ertoe dat ondernemingen
twijfelen om nieuw personeel aan te werven en dat hun groei stagneert. Om de jobcreatie en
competitiviteit van onze Belgische bedrijven aan te wakkeren is het dringend tijd dat de
overheid structurele maatregelen voorziet om deze handicap weg te werken.
Daarnaast hebben de Belgische KMO’s moeite om geschikt personeel te vinden en aan te
werven. Hoewel er in het algemeen zowel vraag is naar hoog-als laaggeschoold personeel,
wezen de resultaten uit dat men in Wallonië en middelgrote ondernemingen meer op zoek is
naar hooggeschoold personeel. Het is aan de overheid om hier dieper op in te gaan en te
onderzoeken welke functies er precies openstaan en hun beleid hieraan aan te passen. Deze
knelpuntberoepen moeten in de kijker komen te staan via marketingcampagnes en de nodige
opleidingen moeten voorzien worden. Daarnaast moeten de voordelen van werken voor een
KMO gepromoot worden om de KMO’s hierin te steunen.
De complexe wetgeving en zijn bijkomende administratieve lasten sluiten de top 3 af van de
meest aanwezige groeibarrières. Deze zijn te tijdsintensief waardoor bedrijfsleiders zich
minder op hun kernactiviteiten kunnen concentreren of extern advies moeten raadplegen wat
extra kosten met zich meebrengt. De overheid moet verder bouwen op maatregelen zoals het
federaal KMO-plan, waar ze de administratieve lasten met 30% wilt verminderen, en verder
onderzoeken hoe ze het voor KMO’s eenvoudiger kunnen maken zonder aan controle te
moeten inboeten. Een mogelijke actie is om zoveel mogelijk te digitaliseren, zoals men
bijvoorbeeld reeds heeft gedaan met de toepassing van elektronisch factureren. Dan is het
natuurlijk de taak aan de Belgische ondernemingen om bereid te zijn om mee te
moderniseren.
Toegang tot financiering neemt slechts een 8ste plaats in de rangorde van de groeibarrières bij
Belgische KMO’s. Dit komt niet overeen met vroegere buitenlandse studies, waarbij dit als
grootste hindernis werd gezien (Kierzenkowski &Kastaneer, 2014; Garwe & Olawale, 2010;
Bartlett & Bukvic, 2001).
90
Er wordt geen onderscheid opgemerkt in de algemene scores van alle groeibarrières tussen
de verschillende gewesten. Voor 7 van de 16 groeibarrières apart worden er echter wel
significante verschillen opgemerkt tussen de verschillende gewesten onderling. Op basis van
deze resultaten zouden de regionale overheden kunnen nagaan waarom deze verschillen het
geval zijn. Dit zou kunnen gebaseerd zijn op eventuele persoonlijke kenmerken per gewest,
maar evengoed omdat de regionale overheden een andere nadruk leggen op hun steun aan
KMO’s. Zo is bijvoorbeeld toegang tot financiering een grotere groeibarrière voor Waalse
KMO’s dan voor de andere twee gewesten. Dit wordt ook bevestigd door het significant
verschil in kredietweigeringen voor Waalse ondernemingen (35%). Een mogelijke oorzaak
hiervan zou kunnen zijn dat het Vlaams en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest meer subsidies
of overheidswaarborgen toekennen aan hun KMO’s. Waalse ondernemers lijken ook meer last
te ondervinden van de complexe wetgeving en administratieve lasten. Hier zou de Waalse
overheid kunnen gaan ‘spieken’ bij de andere gewesten welke maatregelen er voor
administratieve vereenvoudiging werden genomen. We merken op dat Vlaamse KMO’s
significant meer schrik hebben om de controle te verliezen bij groei en met meer
opvolgingsproblemen te kampen hebben. Hier zou het bijvoorbeeld kunnen dat meer Waalse
en Brusselse ondernemingen over een raad van advies of een raad van bestuur beschikken.
Om deze bijkomende hypotheses te kunnen controleren zijn er echter meer gedetailleerde
onderzoeken nodig, toegepast op elke significante groeibarrière.
Er blijken zo goed als geen verschillen te zijn in de aanwezige groeibarrières tussen micro-,
kleine en middelgrote bedrijven. Dit is enkel het geval voor een tekort aan
managementkwaliteiten en privéredenen. Hieruit blijkt dat bedrijfsleiders van middelgrote
ondernemingen meer problemen hebben om hun bedrijf goed te kunnen managen. Het is
begrijpelijk dat de moeilijkheid van managen positief gecorreleerd is met de grootte van het
bedrijf. Een mogelijke oplossing voor deze ondernemers is om zich meer te focussen op het
beheren van zijn bedrijf en basisactiviteiten van de onderneming aan de werknemers toe te
vertrouwen. Daarnaast zouden meer middelgrote ondernemingen een beroep kunnen
beginnen doen op een raad van advies of een raad van bestuur. Een mogelijke maatregel van
de overheid is extra managementworkshops voorzien, gericht op middelgrote
ondernemingen, en de ondernemers daarvan de waarde laten inzien. Daarnaast is ook
bewezen dat hoe kleiner het bedrijf, hoe meer de ondernemer belang hecht aan een goede
91
privé-werkbalans. Maar voor de overige 14 van de 16 groeibarrières valt dus geen onderscheid
te maken tussen Belgische micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Al deze barrières
hebben voor elke soort onderneming een gelijkaardige negatieve invloed op hun groei. Figuur
13 wordt dus bevestigd en geeft een goed beeld weer van de rangorde van de aanwezige
groeibarrières voor alle groottes van KMO’s. Voor zowel micro-, kleine en middelgrote
ondernemingen worden de loonkosten, vinden van geschikt personeel en administratieve
lasten als grootste groeibarrières beschouwd. Dit betekent dat de overheid een algemeen
beleid kan ontwikkelen, in plaats van een specifiek beleid voor elke soort onderneming, wat
zowel voor haar als voor de KMO’s efficiënter en overzichtelijker is.
De meest gebruikte financieringsinstrumenten voor Belgische KMO’s zijn met voorsprong
eigen middelen en bankleningen. 19% van de ondervraagde Waalse ondernemingen hebben
ooit een beroep gedaan op een investeringsmaatschappij, tegenover slechts 2% voor
Vlaanderen en 0% voor Brussel. Waalse bedrijfsleiders zouden minder moeite kunnen hebben
om zeggenschap af te staan aan externe investeerders. Een andere oorzaak zou kunnen zijn
dat de Waalse Regering er beter in slaagt om bedrijfsleiders in contact te laten komen met
business angels en venture capitals. Van de ondervraagde KMO’s blijkt dat slechts 21% micro-
ondernemingen reeds beroep deed op een subsidie, tegenover 44% kleine en 40%
middelgrote bedrijven. Hier kan men de vraag stellen of dit komt omdat deze micro-bedrijven
jonger zijn en er misschien daarom nog geen gebruik van hebben gemaakt. Of komt het
doordat de procedures zo ingewikkeld in elkaar zitten dat micro-ondernemingen er minder
makkelijk toegang tot hebben? Ook dit zou moeten nagegaan worden door verder onderzoek.
De Belgische regering heeft reeds enkele instellingen en maatregelen ingevoerd om de groei
van KMO’s te ondersteunen. In dit onderzoek werd er gekeken hoeveel van de ondernemers
van de financiële hulpdiensten kennis hebben en er ooit eens gebruik van hebben gemaakt.
Er blijkt dat de Belgische KMO’s zeer weinig op de hoogte zijn van de bestaande financiële
hulpfondsen, aangeboden door de gewestelijke overheden. Hoewel dit in dit onderzoek enkel
onderzocht werd voor de steunmaatregelen om toegang tot financiering te bevorderen,
kunnen we vermoeden dat de kennis voor de maatregelen tegen de andere groeibarrières ook
beperkt zal zijn. Hieruit volgt dat de bestaande acties veel beter gecommuniceerd moet
worden naar de KMO’s.
92
Van amper 17% van de micro-bedrijven is de opvolging verzekerd, tegenover 33% en 60% van
respectievelijk kleine en middelgrote ondernemingen. Een mogelijke reden hiervoor is dat de
micro-ondernemingen recenter zijn opgericht en daardoor over jongere bedrijfsleiders
beschikken die hier nog niet mee bezig zijn. Dit zou ook het gevolg kunnen zijn dat men meer
bereid is om een onderneming te zullen overnemen wanneer deze reeds meer winstgevend
en stabiel is. Hoewel dit verschil significant is, blijkt dit geen invloed te hebben op
opvolgingsproblemen als groeibarrière tussen de drie soorten ondernemingen.
Met een algemene score van 4 op 10 zijn de regionale overheden gebuisd voor hun KMO-
beleid. Dit moet waarschijnlijk met een korreltje zout worden genomen, omdat de
bestuurders net allerlei vragen over groeibarrières hadden voorgeschoteld gekregen en
misschien daarom wat pessimistisch ingesteld waren. Hoe dan ook kan deze score niet goed
genoemd worden. Brusselse bedrijfsleiders blijken het meest ontevreden te zijn van het
aangeboden beleid. Het is aan het Brussels Hoofdstedelijk Gewest om te onderzoeken
waarom dit het geval is.
Ten slotte vragen de bedrijfsleiders dat men dringend de loonlasten laat dalen, administratie
en wetgeving vereenvoudigt en mensen stimuleert om te werken voor een KMO.
Het feit dat 78% van de bedrijfsleiders en vele werkgeversorganisaties gevraagd hebben om
achteraf de resultaten van het onderzoek naar hen door te sturen, wijst op het feit dat dit een
actueel thema is dat leeft bij de Belgische KMO’s. Het is dan ook mede daardoor dat ik veel
voldoening heb gehaald uit het schrijven van deze masterproef.
VIII
Literatuurlijst ACS, Z. (2006). How is entrepreneurship good for economic growth? Innovations, Technology,
Governance, Globalization. 1(1), 97-107
AGENTSCHAP ONDERNEMEN (2014). Groener ondernemen. Instrumenten en
steunmaatregelen voor energiebesparing in uw bedrijf!
AGENTSCHAP ONDERNEMEN. (2015). Subsidiedatabank
URL: <http://www.agentschapondernemen.be/subsidiedatabank>
AGENTSCHAP ONDERNEMEN. URL: < http://www.agentschapondernemen.be>
AGHION, P. & GRIFFITH, R. (2008). Competition and growth: reconciling theory and evidence.
Zeuthen Lectures. MIT Press: Cambridge, US.
AL-HYARI, K. (2013). Identification of Barrier Factors and Potential Solutions to SMEs
Development among Jordanian Manufacturing Sector. International Journal of Business &
Management. Vol. 8 Issue 24.
ANDERSON, J. E. & VAN WINCOOP, E. (2004). Trade Cost. Journal of Economic Literature, Vol.
42, No. 3. pp. 691-751.
BARTLETT, W. J., & BUKVIC, V. (2001). Barriers to SME growth in Slovenia. MOCT-MOST:
Economic Policy in Transitional Economies, 11, 177 - 195.
BECHERER, R.C., HALSTEAD, D. & HAYNES, P. (2003). Marketing orientation in SMEs: effects of
the internal environment. New England Journal of Management, Vol. 3, No. 1, pp. 1-17.
BELGISCHE KAMER VAN VOLKSVERTEGENWOORDIGERS (13 november 2013). Algemene
beleidsnota: administratieve vereenvoudiging.
URL: <http://www.lachambre.be/FLWB/PDF/53/3096/53K3096027.pdf>
BERGER, A.N. & UDELL, G. F. (1998). The economics of small business finance: The roles of
private equity and debt markets in the financial growth cycle. Journal of Banking and Finance.
22(6-8), 613-673.
BERTHON, P., EWING, M.T. & NAPOLI, J. (2008). Brand Management in Small to Medium Size
Enterprises. Journal of Small Business Management, Vol. 46 No. 1, pp. 27-45.
IX
BEULS, J. (2012). Ondernemerschap: een nooit eindigende succes-story? (Masterproef,
Universiteit Hasselt, Hasselt, België.)
BRUSSELS WAARBORGFONDS (2015). URL: <http://www.fondsbruxelloisdegarantie.be/nl/>
BURLINGHAM, B. (2005). Companies That Choose to Be Great Instead of Big Small Giants.
Portfolio. Penguin Group.
BUSCHA F. & URWIN P. (2012). The role of small businesses in employment and enterprise.
Federation of Small Business.
CABUS P & VANHAVERBEKE W. (2004). Ruimte en economie in Vlaanderen. SPRE. URL:
<http://www.agentschapondernemen.be/sites/default/files/documenten/eindrapport_def.pdf>
CARSON D., GILMORE A. & GRANT K. (2001). SME marketing in practice. Marketing Intelligence
& Planning. Vol. 19, Iss 1, pp. 6-11.
CHURCHILL, N.C. & LEWIS, V.L. (1983). The five stages of small business growth. Harvard
Business Review.
CLAESSENS D. (1982). Bedrijfsbeheer in KMO en management in grote ondernemingen. Een
vergelijkend theoretisch onderzoek. Centrum voor Economische Studies- K.U. Leuven, Leuven.
COAD A. & HÖLZL W. (2010). Firm growth: empirical analysis. WIFO Working Papers 361, WIFO.
CRESSY, R. (2006). Why do most Firms Die Young? Small Business Economics. Volume 26(2): pp
103-116.
CUYT, B. (2012). 10 voorstellen voor een performantere arbeidsmarkt. UNIZO-Studiedienst.
URL:<http://www.unizo.be/personeelszaken/publicatie/gezocht_m_v_met_talent_voor_kmo_s
_10_voorstellen_voor_een_performantere_arbeidsmarkt.html>
DANIS, A. & DE CLERCQ, E. (2012). De keuze tussen bank, venture capital en business angel
financiering: inzichten op basis van Amerikaans bedrijven. Universiteit Gent.
DAVIDSSON, P.(1989) Entrepreneurship and after? A study of growth willingness in small firms.
Journal of Business Venturing. 4, 211-226.
DE PELSMACKER, P. & VAN KENHOVE, P. (2010). Marktonderzoek: methoden en toepassingen.
(Pearson Benelux, Amsterdam).
DE TIJD. (11 juni 2008). Talent aantrekken en behouden in een KMO.
X
DE TIJD. (21 maart 2012). Professioneel bestuur voor duurzame groei. Inzicht 18.
DE WILDE, D. (8 december 2011). Durfkapitaal krijgt Europees paspoort. De Tijd.
DEBRULLE J., DE RUYTTER S. & KONINGS J. (2012). De determinanten van firma groei in
Vlaanderen. Beleidsrapport STORE-B-12-008.
DEGADT, J, DONCKELS, R. (1985). SMEs and Public Authorities: On the Information and
Communication Gap. International Small Business Journal.
DEJONCKHEERE J, RAMIOUL M. & VAN HOOTEGEM G. (2003). Is small finally becoming
beautiful? Small and medium-sized enterprises in the new economy. IES Report 391.
DELMAR, F.,DAVIDSSON P. & GARTNER W. (2003). Arriving at the high-growth firm. Journal of
Business Venturing. 18, 189–216.
DELMOTTE J., LAMBERTS M., SELS L. & VAN HOOTEGEM G. (2001). Wat weten we over KMO’s
en over personeelsbeleid in KMO’s? HIVA – KULeuven.
DELMOTTE J., LAMBERTS M., SELS L. & VAN HOOTEGEM G. (2002). Cahier 9: Alles op een rij.
HIVA – KULeuven.
DELOITTE FIDUCIAIRE (2013). Financieel en fiscaal dashboard van de Belgische KMO. KMO
Kompas 2013.
DIENST ADMINISTRATIEVE VEREENVOUDIGING (2015). URL: <http://www.vereenvoudiging.be>
DONCKELS, R. (1989). Te koop: familiale ondernemingen, opvolgingsproblematiek in bedrijven.
Roularta Books, Brussel.
DOWN, S. (1999). Owner-manager learning in small firms. Journal of Small Business and
Enterprise Development. 6(3), 267-280.
DUARTE, N. (2004). The Role of SMEs for Development: a Literature Review: regions and fiscal
federalism. Instituto Politécnico do Porto.
ERNST & YOUNG (2013). Barometer van de Belgische Attractiviteit 2013: Structurele
hervormingen zijn hoogdringend.
EUROPESE COMMISSIE (2003). European Competitiveness Report 2003. Working document of
the services of the European Commission, Brussels.
XI
EUROPESE COMMISSIE (2008). Think Small First. A “Small Business Act” for Europe. Brussel.
EUROPESE COMMISSIE (2006). De nieuwe definitie van KMO’s: Informatiebrochure en
modelverklaring.
EUROPESE COMMISSIE (2013), A recovery on the horizon? Annual Report on European SMEs
2012/2013.
EUROPESE COMMISSIE (2014). SBA-Factsheet 2014 –België.
EUROSTAT (2010). Employment activities statistics - NACE Rev. 2.
FÄLTHOLM, Y., SANDA, A. & SACKEY, J. (March 2011). Managerial Competence and Non-
Performance of Small Firms in a Developing Economy. International Journal of Contemporary
Business Studies. Vol: 2, No: 3 .
Flanders Investment & Trade (2015).
URL: <http://www.flandersinvestmentandtrade.com/export/?Open>
FURMAN, J., PORTER, M. AND STERN, S. (2000). Understanding the drivers of national
innovative Capacity.
GARWE, D. & OLAWALE, F. (2010). Obstacles to the growth of new SMEs in South Africa: A
principal component analysis approach. African Journal of Business Management. Vol. 4(5), pp.
729-738.
GEURTS, K. (2010). Jobcreate en –destructie tijdens de crisis. Kerosine. K.U. Leuven.
GILL, A., BIGER, N., MATHUR, N. (2010). The Relationship Between Working Capital
Management And Profitability: Evidence From The United States. Business and Economics
Journal. Volume 2010.
GODFREY, N. (2008). Why is Competition Important for Growth and Poverty Reduction? OECD
Global Forum on International Investment.
GOESAERT, T. & REYNAERTS J. (2012). De concurrentiepositie van de Vlaamse industrie. Een
nationaal en internationaal perspectief. Steunpunt Ondernemen & Regionale Economie. Pag. 1-
39.
GOOS, M. & KONINGS, J. (1999). Firm Growth in Belgium. Tijdschrift voor Economie en
Management. 44(4), pp. 449-465.
XII
GREINER, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organisations Grow. Harvard Business
Review, vol.50, n°4, p.37-46.
GREINER, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business
Review.
GUBERNA (2013) Groeien? Uw Raad weet raad! Zet koers richting groei.
HAMPTON, P. (2004). Reducing administrative burdens: effective inspection and enforcement.
HM Treasury.
HASANBEIGI, A., MENKE, C. & PONT, P. (2010). Barriers to energy efficiency improvement and
decision-making behavior in Thai industry. Energy Efficiency. 3:33-52.
HENRICKS, M. (1997). Stage Right. Entrepreneur.
URL : <http://www.entrepreneur.com/article/14090>
HET HOF VAN JUSTITIE. (1991). Arrest van het hof (zesde kamer) van 23 april 1991. – Klaus
Höfner en Fritz Elser tegen Macrotron GMBH. – Verzoek om een prejudiciële beslissing:
Oberlandesgericht München – Duitsland. – Vrij verrichten van diensten – Uitoefening van
openbaar gezag – Mededinging – Advisering bij aanwerving van hoger en leidinggevend
personeel. – ZAAK C-41/90.
HOGE RAAD VOOR DE WERKGELEGENHEID (2014). Verslag 2014. Brussel.
HUIZINGH, E. (2004). Inleiding SPSS 12 voor Windows. (Academic Service, Den Haag).
IMPULSE.BRUSSELS. (2015).
URL: <http://www.ecosubsibru.be/index.cfm?fuseaction=aides.aides_all&language=NL>
IMPULSE.BRUSSELS. URL: < http://www.ecosubsibru.be>
IN ‘T VELD, C. (2013). De levenscyclus van een onderneming. Focus op verbeteren.
IP B. & JACOBS G.(2006). Business succession planning: a review of the evidence. Journal of
Small Business and Enterprise Development. Vol. 13 Iss: 3, pp.326 – 350.
JOVANOVIC B. (1982). Selection and the Evolution of Industry. Econometrica. Vol. 50, No. 3, pp.
649-670.
KATSOULACOS Y., MAKRI G. & BAGERI V. (2011). Regulatory Burden, Competition and Growth.
Bank of Greece.
XIII
KeFIK (2011). KMO-Financiering. KeFIK-Rapport.
KIERZENKOWSKI, R. & J. KASTANEER (2014). Boosting the Development of Efficient SMEs in the
Netherlands, OECD. Economics Department Working Papers, No. 1157, OECD
KIRCHOFF, B. A. (1994). Entrepreneurship and Dynamic Capitalism: The Economics of Business
Firm Formation and Growth. Westport, CT: Praeger.
KONINGS, J. & ROODHOOFT, F. (1996). Wat is het effect van een verlaging van de loonkost op
de vraag naar arbeid in België. Tijdschrift voor Economie en Management. vol:41, issue:4 pag.
561-575.
KPMG & DAV (2015). Elektronische facturatie: Berekening besparing aan administratieve lasten
door het gebruik van elektronische facturatie in 2014.
KURATKO, D.F., HORNSBY J.S., BISHOP, J.W. (2005). Managers' corporate entrepreneurial
actions and job satisfaction. International Entrepreneurship and Management Journal, 1: 275-
291.
LAMBRECHT, J. & MOLLY, V. (2011). Het economisch belang van familiebedrijven in België.
FBNet Belgium.
LOUIS, D. & MACAMO, P. (2011). Barriers to Business Growth: A study on Small Enterprises in
Maputo. Umeå School of Business.
MAESEN, L. (2009). Financiering van jonge bedrijven: bankfinanciering versus venture capital.
Universiteit Hasselt.
MAJLUF N.S. & MYERS S.C. (1984). Corporate Financing and investment decisions when firms
have information that investors do not have. Journal of Financial Economics, vol. 13, pp 187-
221.
MCINTYRE, R. (2001). The Role of Small and Medium Enterprises in Transition: Growth and
Entrepreneurship. WIDER. The United Nations University
MERZ, G.R., WEBER, P.B. & LAETZ, V.B. (1994). Linking small business management with
entrepreneurial growth. Journal of Small Business Management, vol. 32, no. 4, pp. 48-60.
MILLER M. & MODIGLIANI F. (1958), The cost of capital: Corporate finance and the theory of
investment, American Economic Review, 48, pp. 261-297.
XIV
MITUSCH K. & SCHIMKE A. (2011). Gazelles –High-Growth Companies: Final Report. Europese
Commissie. Horizontal Report 5.
MOENS, B. (16 januari 2014). Procedures voor innovatiesteun te complex. De Tijd.
MOUTON, A. (14 april 2015). Loonwig in België loopt op tot 60 procent. Trends.
URL: <http://trends.knack.be/economie/finance/loonwig-in-belgie-loopt-op-tot-60-
procent/article-normal-562133.html>
MOUTON, A. (9 april 2014). KMO’s willen vennootschapsbelasting van 20 procent. Trends.
URL: <http://trends.knack.be/economie/ondernemen/kmo-s-willen-vennootschapsbelasting-
van-20-procent/article-normal-217241.html>
NSZ (13 juni 2012). Lastenverlaging voor bedrijven mag geen gepruts in de marge zijn.
URL: <http://www.nsz.be/nl/pers/algemeen/lastenverlaging-voor-bedrijven-mag-geen-gepruts-
in-de-marge-zijn/>
NSZ (2012). 4 op de 10 kmo’s investeren komende jaren in duurzame energie.
URL: <http://www.nsz.be/nl/nieuws/fiscaal/4-op-de-10-kmos-investeren-komende-jaren-in-
duurzame-energie/ >
OESO (2003). From Red Tape to Smart Tape: Administrative Simplification in OECD Countries.
OESO (2004). Promoting entrepreneurship and innovative SMEs in a global economy.
OESO (1997). Small Businesses, Job Creation and Growth: Facts, Obstacles and Best Practices.
OESO. (1997). Small Business, Job Creation and Growth: Facts, Obstacles and Best Practices.
OESO. (2004). Promoting entrepreneurship and innovative SMEs in a global economy: Towards
a more responsible and inclusive globalisation.
ONKELINX J. & SLEUWAEGEN L. (2008). Internationalization of SMEs. Flanders DC & Vlerick
Leuven Gent Management School.
ÖNÜT, S. & SONER S. (2007). Analysis of energy use and efficiency in Turkish manufacturing
sector SMEs. Energy Conversion and Management. Volume 48, Issue 2, pag. 384-384.
PAPULOVÁ, Z. & MOKROŠ, M. (2007). Importance of managerial skills and knowledge in
management for small entrepreneurs. Prague, Czech Republic, 11–13 June 2007, pp. 1–8.
XV
PEEL, M. & N. WILSON (1996). Working Capital and Financial Management Practices in the
Small Firm Sector. International Small Business Journal. 14 (2), pp. 52- 68.
PENROSE, E. (1980) Theory of the Growth of Firm. Oxford: Basil Blackwell, 3de editie.
PORTER, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review 68, no.
2: 73–93.
PORTER, M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard business
Review, January 2008.
RACQUET, E. (5 november 2011). Vlaamse KMO’s pessimistischer over werk. De Tijd.
REID, R., MORROW T., KELLY, B. & MCCARTAN, P. (2002). People management in SMEs: an
analysis of human resource strategies in family and non‐family businesses. Journal of Small
Business and Enterprise Development. Vol. 9 Iss: 3, pp.245 – 259.
ROBU, N. R., & SAVLOVSCHI, L. I. (2011). The Role of SMEs in Modern Economy. Economia. Seria
Management, 14, 277-281.
SCASE R. (1997). The role of Small Businesses in the Economic Transformation of Eastern
Europe: Real But Relatively Unimportant? International Small Business Journal. Vol. 16, No.1,
13-21.
SCASE, R. (1997), The Role of Small Businesses in the Economic Transformation of Eastern
Europe: Real But Relatively Unimportant? International Small Business Journal.
SCHOP, G. J. (2014). Model Greiner. Management Modellensite.
URL: <http://www.gertjanschop.com/modellen/greiner.html>
SCHUMPETER, JOSEPH A. (1934). The Theory of Economic Development. Harvard Economic
Studies. 255 pages.
SCOTT, M. & BRUCE, R. (1987). Five stages of growth in small business, Long Range Planning,
vol. 20, no. 3, pp. 45-52.
SD WORX (2011). Belgische kmo’s vragen Di Rupo vereenvoudiging van administratie en sociale
wetgeving. URL: <http://www.sdworxblog.be/regelgeving/belgische-kmo%E2%80%99s-vragen-
nieuwe-regering-vereenvoudiging-van-administratie-en-sociale-wetgeving/>
SERV (2009). Impact van de financiële en economische crisis op Vlaanderen en België.
XVI
SERVICE PUBLIC DE WALLONIE (2011). Mise en oeuvre du “Small Business Act” en Wallonie:
états des lieux et perspectives.
SHRAPNEL, R. (2013). Future Proofing the Capital Value of Your Business: Lessons and
Experiences from the Journey of Succession Interim Findings of Global Survey. Baker Tilly
International.
SIMPSON, M. & TAYLOR, N. (2002). The role and Relevance of Marketing in SMEs: towards a
New Model. Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 9 No. 4, pp. 370-82.
SOININEN J. & PUUMALAINEN K. (2012). The impact of global economic crisis on SMEs.
Management Research Review. Vol. 35 Iss 10 pp. 927 – 944.
SOWALFIN. (2015). URL: <http://www.sowalfin.be/sowalfin/sowalfin_fr/notre-mission/nos-
filiales/index.html>
STOREY D., J. (1998). Six Steps to Heaven: Evaluating the Impact of Public Policies to Support
Small Businesses in Developed Economies. Working Paper No. 59.
STOREY, D., KEASEY, K., WATSON, R. & WYNARCZYK, P. (1987). The Performance of Small Firms:
Profits, Jobs, and Failures. Londen: Croom Helm.
SZAFRAN, D. (2005). Hoe financier ik de groei van mijn KMO? Instituut der Bedrijfsrevisoren.
Brussel
TESSELAAR, L. (2010). De beheersing van een organisatie per fase van ontwikkeling (Scriptie,
Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Nederland).
UNIZO – UCM - GRAYDON BELGIUM (2014). Het KMO-rapport 2013: de financieel-economische
gezondheid van de Vlaamse, Brusselse en Waalse KMO in beeld.
UNIZO (2007). Volgende regering moet versnelling hoger schakelen om meer ouderen aan de
slag te krijgen.
URL:<http://www.unizo.be/pers/unizo_volgende_regering_moet_versnelling_hoger_schakelen
_om_meer_ouderen_aan_de_slag_te_krijgen.html>
UNIZO (2008). 7 op 10 KMO's kan gestegen energie- en loonkosten niet doorrekenen.
URL:<http://www.unizo.be/pers/7_op_10_kmo_s_kan_gestegen_energie_en_loonkosten_niet
_doorrekenen.html>
XVII
UNIZO (2013). Ondernemers 15,7 uren per week bezig met administratie.
URL:<http://www.unizo.be/uwzaakleiden/pers/unizo_ondernemers_15_7_uren_per_week_be
zig_met_administratie.html>
UNIZO (2013). UNIZO-onderzoek bij exporterende KMO’s.
URL:<http://www.unizo.be/internationaal/pers/unizo_onderzoek_bij_exporterende_kmos.html>
VAN BIESBROECK, P. (2014). Waarom internationaal ondernemen een must is voor KMO’s.
VOKA.
VAN DE VIJVER, M. (2005). Corporate Governance bij KMO’s: Raad van advies of Raad van
bestuur. (Scriptie, Universiteit Gent, Gent, België).
VAN DER WEERDT N., VERWAAL E. & VOLBERDA H. (2006). Firm size, organizational flexibility
and performance: Do small firms have a competitive advantage over larger firms? Frontiers of
Entrepreneurship Research. Vol.26, Iss.15, Article 7.
VAN KIRK, E. & NOONAN, K. (1982). Key factors in strategic planning. Journal of Small Business
Management. Vol 20, No. 3
VAN NISPEN J. (2010). Groeiondernemingen in Vlaanderen. EWI.
VAN SCHOORS S. & BIEVEZ P. (2015). Een KMO-plan om het leven van de ondernemingen te
vereenvoudigen. Presscenter (27 februari).
URL: <http://www.presscenter.org/nl/pressrelease/20150227/een-kmo-plan-om-het-leven-
van-de-ondernemingen-te-vereenvoudigen>
VAN WATERSCHOOT, W. & VAN DEN BULTE, C. (1992). The 4P classification of the marketing
mix revisited. Journal of Marketing, Vol 56(4), 83-93.
VANGELDER J. (19 juni 2014). Lessen in loslaten. Trends. Pag. 54-58.
VANROOSE A. (2011). HRM in de West-Vlaamse KMO: een stand van zaken.
VBO (2012). Administratieve vereenvoudiging: Minder lasten, meer ondernemen.
VEREENOOGHE, C. & WAUTERS, M. (2012). Business Angel en Venture Capital financiering in de
financiële groeicyclus van Belgische ondernemingen. Universiteit Gent.
VIJFVINKEL, R. (2011). Kapitaalstructuur in de vpb. Tilburg University.
XVIII
VOKA (10 april 2014). Belgische arbeidskosten stegen met 13,1% in vier jaar tijd. URL:
<http://www.voka.be/west-vlaanderen/nieuws/2013/4/belgische-arbeidskosten-stegen-met-
13,1-in-vier-jaar-tijd/>
WAGENVOORT, R. (2009). SME finance in Europe: introduction and overview. EIB Papers. No 6.
WALTERUS B., VANDENDRIESSCHE F. (2013). Crowdfunding in Vlaanderen. Agentschap
Ondernemen & KPMG.
URL:<http://www.agentschapondernemen.be/sites/default/files/rapport_crowdfunding_door_
stibbe_en_kpmg.pdf>
WHITE D. & WHITE POLLY (9 maart 2012). Why Some Entrepreneurs Choose Not to Grow Their
Businesses. Business Review USA.
